Giovanna Carranza Administrao Geral

Curso de Administrao Geral para PF - Mdulo III

1. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) A administrao pblica gerencial, a administrao pblica

burocrtica e a administrao pblica histrica constituem os principais modelos para a gesto do
Estado.
2. (CESPE/MPE-TO/2006) A liderana carismtica funda-se no carisma, caracterstica que herdada ou
aprendida pelo lder.
3. (CESPE/MPE-TO/2006) A liderana carismtica, quando se rotiniza, pode transformar-se em
tradicional ou em racional-legal.
4. (CESPE/STM/2004) Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX
como uma forma superior de dominao, legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder
tradicional (divino) e arbitrrio.
5. (CESPE/DPU/2010) A gesto patrimonial fundamenta-se na prpria formao scio-histrica, na
privatizao das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados.
6. (CESPE/DPU/2010) A gesto patrimonial fundamenta-se na prpria formao scio-histrica, na
privatizao das esferas do Estado e de acordo com interesses particularizados.
7. (CESPE/STM/2004) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da
burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos
por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente.
8. (CESPE/TRE-MA/2005) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relao de
autoridade decorrncia de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal
relao de autoridade-obedincia deve acontecer e definem a distribuio de atividades em prol do
atingimento dos objetivos.
9. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A administrao pblica impessoalidade e formalismo,
que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na
eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.

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10. O estado de bem-estar, que considera como foco da gesto pblica o atendimento ao cidadocliente, deve evitar intervir nos mecanismos de mercado, mesmo se o objetivo da interveno for
proteger determinados grupos.
11. O paradigma burocrtico da administrao pblica pressupe que o aparelho do Estado funcione
como uma extenso do poder do dirigente.
12. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) O paradigma ps-burocrtico, apesar de se contrapor
ideologia e ao rigor tcnico da burocracia tradicional, possui diversas caractersticas do modelo
burocrtico.
13. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2008) Na administrao pblica gerencial, o cidado visto tanto
como contribuinte de impostos quanto como cliente de seus servios.
14. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida
a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do
pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico,
organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado.
15. (CESPE/STJ/Analista Administrativo/2004) A centralizao do processo de tomada de deciso, o
rgido controle sobre o desempenho e o foco em resultados so algumas das caractersticas do
paradigma ps-burocrtico.
16. (CESPE/DPU/2010) A gesto gerencial uma estratgia de gesto de polticas pblicas que refora a
eficincia e eficcia das aes do Estado no enfrentamento da questo social.
17. A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista, no
qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.
18. O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em
relao a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.
19. O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo adotado na administrao
privada, confundido com ele.
20. (CESPE/STM) A dcada de 30 do sculo passado caracterizou-se por uma significativa centralizao
no nvel poltico e econmico. Nesse perodo, assistiu-se ao fortalecimento do Estado intervencionista,
cuja expanso se deu mediante trs linhas de ao: criao de rgos e departamentos formuladores de
polticas pblicas; expanso dos rgos da administrao direta; e expanso empresarial do Estado.

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21. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) O perodo de 1937 a 1945, que ficou conhecido como
Estado Novo, caracterizou-se pelas aes do poder absoluto de Getlio Vargas, que suspendeu os
direitos individuais do povo e extinguiu partidos polticos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu
reivindicaes trabalhistas como a limitao da jornada de trabalho, a instituio do salrio mnimo e o
reconhecimento do direito de frias remuneradas.
22. (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada
ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo
de administrao burocrtica.

(CESPE/TRE-ES/Analista Judicirio/2011) Em relao s reformas administrativas empreendidas no

Brasil nos anos de 1930 a 1967, julgue os itens a seguir.

23. Nesse perodo, a preocupao governamental direcionava-se mais ao carter impositivo das
medidas que aos processos de internalizao das aes administrativas.
24. Entre os anos 1950 e 1960, o modelo de gesto administrativa proposto estava voltado para o
desenvolvimento, especialmente para a expanso do poder de interveno do Estado na vida
econmica e social do pas.
25. A instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico (DASP) teve como
objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.
26. As tentativas de reformas ocorridas na dcada de 50 do sculo passado guiavam-se
estrategicamente pelos princpios autoritrios e centralizados, tpicos de uma nao em
desenvolvimento.
27. (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da
Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de
reformar o Estado na direo da administrao gerencial.
28. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da
transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos
pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios.

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29. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica,

concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.
30. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratgias modernizadoras da gesto pblica no governo
Collor consistiu no incentivo implementao de programas de gesto da qualidade em organizaes
pblicas.
31. (CESPE/STJ/2004) A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado est
relacionada com a focalizao da ao do Estado no cidado e com a flexibilidade administrativa, sem
que haja a preocupao com os mecanismos de controle.
32. (CESPE/TCE-PE4) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento
estratgico das organizaes pblicas em vez da reestruturao organizacional.
33. (CESPE/STJ/) Apesar de a administrao pblica burocrtica no Brasil ter conseguido, no decorrer
das ltimas dcadas, evitar o patrimonialismo, muito difcil e complexo fazer que essa administrao
pblica burocrtica, to arraigada nos diversos setores pblicos, ceda espao para a administrao
pblica gerencial.
34. (CESPE/TRE-ES/Analista Administrativo/2011) Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de
transformar as estruturas burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
35. (CESPE/TRE-ES/Analista Administrativo/2011) Aps a reforma ocorrida na dcada de 90 do sculo XX,
o Estado brasileiro superou o paradigma burocrtico, adotando, com xito, o modelo gerencial.
36. (CESPE/INMETRO/Analista Executivo/2011) Assinale a opo correta acerca dos modelos de gesto
pblica adotados pelo Estado brasileiro.
(A) Na administrao pblica burocrtica, o combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista, por
meio do controle administrativo, sempre a priori, visto que consiste em um princpio norteador desse
tipo de administrao.
(B) No patrimonialismo, a res publica diferencia-se completamente errada das res principis.
(C) Apesar de a administrao pblica burocrtica ser, de uma forma geral, ineficiente, os servios que
oferece aos cidados/clientes so referenciais de qualidade de prestao de servio.
(D) Por meio do modelo de administrao pblica gerencial, rompeu-se com o modelo burocrtico e,
como consequncia, aboliram-se os princpios vigentes na administrao burocrtica.

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(E) No modelo gerencial, o foco das atividades consiste nos procedimentos e processos prprios desse
modelo, de modo que a participao dos agentes privados e da sociedade civil preterida
37. (CESPE/TRE-MT/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional, assinale a
opo correta.
A) Na realidade das organizaes modernas, no h motivo administrativo para se manter uma
estrutura organizacional predominantemente centralizada.
B) A abordagem divisional da departamentalizao ocorre quando as atividades so agrupadas de
acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direo tendem a dirigir e
controlar os subordinados de maneira rgida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
D) No exerccio do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que s
excees.
E) Os controles tticos devem estar localizados no mais alto nvel da organizao.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue os seguintes
itens.
38. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.
39. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional.
40. A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo
gerencial.
41. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de
servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de
concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.
42. O processo de planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e avaliao dos
resultados.
43. A distribuio do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende

desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em
informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da
instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo
organizacional.
44. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo
comunicativo circular.
45. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede
formal de comunicao.
46. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais caractersticas de um
sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
47. A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional.
48. A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.

(CESPE/TJRR/Administrador/2006) Acerca do planejamento no processo organizacional, julgue os itens

a seguir:

49. Previso, resoluo de problemas e plano so sinnimos de planejamento.

50. Aps a elaborao do planejamento estratgico, as organizaes devem elaborar a anlise dos
ambientes externo e interno, quando identificaro seus pontos fortes e fracos, as ameaas e as
oportunidades.
51. Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizao, deve-se
restringir ao mximo a participao de unidades organizacionais de nveis hierrquicos inferiores.

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52. Contribuio para o alcance dos objetivos, precedncia sobre as outras funes administrativas,
maximizao dos resultados positivos e minimizao das deficincias so princpios gerais do
planejamento.
53. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Em uma organizao informal, no possvel
identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja
legalmente constituda.
54. (CESPE/TRE-PA/Analista Administrativo/2006) As organizaes mais centralizadas respondem de
forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com
situaes menos estveis.
55. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) A departamentalizao geogrfica especialmente
indicada para empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas sejam
descentralizadas.
56. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so atribudas s unidades
administrativas baseia-se nos critrios de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de
trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos
delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
57. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) Uma estrutura caracteristicamente funcional,
diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando.
58. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) As principais vantagens da estruturapor projetos em
relao funcional incluem o melhor atendimento ao cliente, melhor atendimento ao prazo, alvio alta
administrao no que concerne integrao e a maior satisfao dos tcnicos em razo de uma viso
de conjunto do projeto.
59. (CESPE/TRE-AP/Analista Administrativo/2007) Estruturas organizacionais do tipo burocracia
divisional caracterizam-se por definir unidades e posies organizacionais a partir de atividades
especializadas executadas por grupos de trabalhadores.
60. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) Na estrutura matricial que combina as duas formas
de departamentalizao: a funcional e a de produto , as pessoas participam de grupos organizados
por funo, por produtos, por projetos ou por divises.

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61. (CESPE/TJRR/Analista Administrativo/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo

linha e assessoria.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo diretor de determinado rgo pblico pretende
reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a reestruturao, pretende,
ainda, tornar os diversos setores do rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
62. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo grau
de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.
63. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.
64. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.
65. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel
hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.
66. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher a estrutura
funcional.
67. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Na viso de Mintzberg, a organizao empresarial o tipo
mais simples de organizao, muito centralizada em torno de seu fundador ou controlador. Muitas
organizaes passam por esse estgio e, sem um grande crescimento, permanecem nele. So mais
apreciadas por quem aspira a um acesso direto com o chefe e proximidade com a misso.
68. (CESPE/STF/Analista Administrativo/2008) Uma das principais funes da cultura organizacional
regular as relaes entre os membros da organizao. A cultura define a tendncia solidariedade e ao
associativismo, em contraposio ao individualismo e ao alheamento em relao aos interesses
coletivos, diferenciando as organizaes e as sociedades.

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