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rea temtica: Administrao Financeira

Planejamento financeiro como estratgia para a obteno de resultados nas pequenas empresas um
estudo de caso.
AUTORES
RENATA GAMA E GUIMARO MOURA
Universidade Federal de MatoGrosso do Sul
rmoura@ceul.ufms.br
OSMAR FRANCISCO DE OLIVEIRA
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul
shikos@terra.com.br
Resumo
Este artigo se dedica a demonstrar a importncia de se elaborar um planejamento financeiro que d
suporte ao gestor das pequenas empresas, as quais caracteristicamente, no tem o hbito de faze-lo, pelo
menos formalmente.
O desenvolvimento do planejamento financeiro envolve o conhecimento de variveis ambientais que
possam de alguma forma afetar os resultados do negcio e projeo de resultados esperados,
possibilitando ao gestor a preveno quanto s necessidades ou excessos de caixa, oportunizando uma
gesto eficiente. Atravs da elaborao de um planejamento financeiro informal, sem reconhecimento
cientfico, a pequena empresa, objeto do estudo, demonstra com clareza a eficincia do programa
elaborado, utilizado como insumo gesto financeira.
Atravs do planejamento financeiro, a pequena empresa poder aferir os resultados esperados com os
obtidos e traar estratgias de participao no mercado, de modo que seja possvel alcana-las,
considerando-se a capacidade de produo e comercializao da empresa.
A administrao financeira emprica, poder colocar em risco a sobrevivncia da empresa, uma vez que
no h como se detectar o que especificamente no est de acordo com o projetado, dificultando assim a
tomada de aes corretivas, para que o resultado projetado seja alcanado de forma e no perodo
planejado.
PALAVRAS-CHAVES: Pequena empresa, planejamento financeiro, gesto eficiente
Abstract
This article intends to show how important is for a small company manager to have a financial planning at
hands, what usually such companies are not formally provided with.
The financial planning development must include the study of some environmental events which can affect the
expected budget as much as the real or actual results of these companies, and so give their managers conditions
to get an efficient administration, deciding on needs or excess of funding.
With an informal financial planning, even without scientific recognition, the company we are studying shows
clearly the efficiency of this kind of control has been used to a safe administration .
Keywords : Small company , Projected budget and results, Efficient management 2

Introduo
Atualmente existe uma grande preocupao com a gesto das pequenas empresas, uma vez que as mesmas so
consideradas de grande importncia no crescimento e maturao de uma economia saudvel e responsveis
pela gerao de oportunidades que absorve uma parte considervel da populao ativamente econmica
disponvel no mercado de trabalho e pelo incentivo ao desenvolvimento empresarial.
As pequenas empresas tem atuado em vrios setores e alcanado xito em muitos deles, principalmente quando
concentra seus esforos em mercados pequenos, isolados, despercebidos ou imperfeitos, atendendo uma
demanda marginal e flutuante, mas tambm encontra vrias adversidades como problemas de ordem
econmica, financeira, tcnica, mercadolgica, administrativa ou comportamental, e pela dificuldade de superlos, muitas delas encerram as atividades de forma involuntria.
Mesmo considerando a existncia de vrios tipos de problemas, este artigo se concentrar no problema de
aspecto financeiro, o qual acredita-se ser gerado a princpio, pela falta de planejamento financeiro, o qual
deveria ser utilizado para estimativas de necessidades financeiras, orientando para a melhor forma de manter a
disponibilidade exigida e financiamento para o atendimento das necessidades operacionais, minimizando custos
de oportunidade (com investimentos a curto prazo) e evitando custos onerosos (programando linhas de crdito).
Neste artigo demonstra-se, atravs de um estudo de caso em uma pequena empresa do setor de construo civil,
a eficincia da elaborao de um planejamento financeiro que poder ser utilizado como instrumento de gesto,
no qual poder ser previsto o lucro lquido a ser obtido atravs de previso de vendas e despesas a ser realizado
pela matriz e representao, no perodo mensal.
Atravs das projees, o gestor poder ter acesso s informaes sobre necessidades ou excessos de caixa,
tendo a oportunidade de planejar formas de financiamento ou investimentos adequados s atividades da
empresas.
1 Classificao e caractersticas da pequena empresa
Segundo o SEBRAE (2006), a classificao do porte das empresas, permite com que as mesmas possam
usufruir de benefcios e incentivos previstos nas legislaes, que dispem sobre o tratamento diferenciado ao
segmento.
Conforme o Estatuto da Micro e Pequena Empresa, aprovado em 1999 pela Lei n 9.841/99, embasada nos
artigos n 170 e 179 da Constituio Federal, regulamentada pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de
2004, a classificao poder se dar de duas (02) formas: 1). Atravs da receita bruta e/ou 2). Pessoas ocupadas
nas empresas (nmero de funcionrios).
A primeira determina que:
. Microempresa a empresa que gera uma receita bruta anual igual ou inferior a R$ 4333.755,14 (quatrocentos
e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos).
. Empresa de Pequeno Porte: a empresa que gera uma receita bruta anual superior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos).
Tais critrios vem sendo atualmente utilizados para diversos programas de crdito do governo federal como
incentivo s MPE (Micro e Pequenas Empresas). 3

A segunda forma de classificao considera a diferena de segmentos e determina que devero ser
consideradas:
. Microempresa: . na indstria e construo: at 10 pessoas ocupadas
. no comrcio e servios: at 09 pessoas ocupadas
. Pequena Empresa: . na indstria e construo: de 20 a 99 pessoas ocupadas
. no comrcio e servios: de 10 a 49 pessoas ocupadas
De acordo com Matias e Lopes (2002), podem ser adotadas outras formas de classificao como investimento
em ativo permanente, capital registrado e quantidade produzida.
Outros aspectos tambm caracterizam as empresas de pequeno porte como:
. a representatividade das micro e pequenas empresas no contexto da economia brasileira, tendo como destaque
os setores de comrcio e servios. Essa importncia da empresa de pequeno porte encontrada na grande
maioria dos pases do mundo e ainda contribui para a evoluo da sociedade por meio de fatores econmicos,
sociais e at polticos.
. a informalidade em que operam e trabalham, no pagando impostos, no registrando os funcionrios e no
emitindo notas fiscais, assim no existindo para a legislao.
Segundo Rattner apud Viapiana (2001), a definio e classificao das micro e pequenas empresas um
problema para o desenvolvimento de estudos e os critrios convencionais como o nmero de empregados ou
valor do faturamento, e mesmo ndices baseados em capital social, patrimnio lquido e investimentos em
ativos fixos, no so suficientes para estabelecer a classificao em categorias adequadas.
Morelli (1994), cita que para a classificao do porte da empresa, torna-se necessrio a adoo de variveis ou
critrios quantitativos e/ou qualitativos, que podem ser descritos como:
. quantitativos: considera-se como os principais problemas enfrentados a falta de um sistema contbil
organizado nas micro e pequenas empresas e a pouca confiabilidade de alguns dados obtidos nos
levantamentos, principalmente nos censos econmicos.
. qualitativos: so considerados os critrios que se referem forma de administrao e ao tipo de insero no
mercado como:acesso ao mercado de capitais e inovaes tecnolgicas; existncia de diviso do trabalho
especializado; nvel de especializao da mo-de-obra, etc...
2 Aspectos que afetam a gesto da pequena empresa
Conforme Matias e Lopes (2002), existem alguns aspectos que afetam incondicionalmente a gesto da pequena
empresa, e esses podem ser considerados como pontos fortes e fracos que se refletem nos resultados finais.
So eles:
. Pontos fortes: podem ser considerados pontos fortes da pequena empresa, a maior flexibilidade devido a
menor burocracia; maior agilidade na tomada de deciso por depender de um nmero reduzido de pessoas;
maior comunicao entre os membros da empresa, tornando o processo mais eficaz do que em empresas
maiores; uma relao mais integrada com o pblico da empresa que so os empregados, clientes, fornecedores
e a comunidade, e ainda a capacidade de oferecer um atendimento diferenciado e personalizado a seus clientes.
A logstica tambm considerada um ponto forte, pois por poder estar prximo ao cliente final, o que
proporciona um contato mais direto, a empresa poder ter conhecimento mais rpido de suas necessidades,
gerando a possibilidade de rpida adaptao, por causa de sua flexibilizao.
. Pontos fracos: como pontos fracos, so considerados: a m gesto, tida como responsvel por 90%
dos fracassos, ocasionada pela falta de conhecimento que envolve os 4

princpios da administrao e instrumentos bsicos de gesto, alm da falta de recursos financeiros e


dificuldade na obteno de crdito; falta de capacidade para enfrentar momentos de instabilidade e dificuldade
da empresa; falta de profissionais qualificados; burocracias gerais; acato a imposies de preos de grandes
fornecedores e clientes; concorrncia das grandes empresas; disponibilidade de desentendimentos entre os
proprietrios e ocorrncia de eventos pessoais; viso curto prazo; desinformao sobre os principais
acontecimentos econmicos, polticos e sociais no Brasil e no mundo, e a falta de disciplina e organizao.
Alm dos pontos fortes e fracos identificados, as pequenas empresas devero estar atentas a alguns fatores
especficos de sucesso e fracasso como segundo Schell (1995), a solido empresarial que ocorre atravs de
um aprendizado emprico, sem a utilizao de fontes de consulta (outros empresrios), ms contrataes, nodemisso em momento oportuno, qualidade baixa, fora de vendas sem treinamento adequado, falta de
responsabilidade cultura da empresa.
Conforme Degen citado por Viapiana (2001), outros fatores tambm colaboram para o insucesso como: a falta
de objetividade nas idias, desconhecimento do mercado em que se pretende atuar, erro na estimativa das
necessidades financeiras, subavaliao dos problemas tcnicos do negcio, falta de diferenciao dos produtos
em reao aos concorrentes, falta de obstculos entrada de concorrentes, desconhecimento dos aspectos
legais, escolha equivocada dos scios, localizao inadequada.
So diversos os pontos fortes, fracos e fatores que afetam a gesto e consequentemente os resultados obtidos
pelas pequenas empresas, apontados por vrios autores, mas para o mesmo autor, as principais razes que
levam as pequenas empresas ao fracasso a falta de habilidades administrativa, financeira, mercadolgica ou
tecnolgica dos empreendedores e enfatiza que muitos negcios no teriam fracassado se seus gestores
tivessem tomado o cuidado necessrio no planejamento e controle do fluxo de caixa.
3 A importncia do Planejamento na empresa de pequeno porte
Golde (1986), cita que o procedimento natural de uma pequena empresa esquivar-se do planejamento, por
este significar que o gestor dever manipular incertezas sobre as quais ela parece ter pouco controle. Mas sem o
planejamento as empresas correm o perigo de atribuir importncia inadequada a ateno exigida pelas crises
imediatas, o que precipitar ela prpria uma srie interminvel de pequenas crises que poderiam ter sido
evitadas.
Quando os planejamentos so desenvolvidos na pequena empresa, os mesmos so caracterizados pela
informalidade, atribuda a falta de tcnicas matemticas no planejamento, dando-se nfase subjetividade.
Outra tendncia do planejamento em pequenas empresas a concentrao de objetivos e procedimentos no
futuro prximo, anual ou mensal. Para as pequenas empresas, como as mudanas ocorrem muito rapidamente e
em tamanha extenso que efetivamente pode no proporcionar bons resultados o planejamento para mais de
dois ou trs anos. Pode ser mais recomendvel a elaborao de planejamentos com a reviso semestral ou
trimestral do que anual, mas na situao atual, o planejamento normalmente usado para livrar a pequena
empresa de uma dificuldade do momento e no para evitar futuros problemas, o que torna ainda mais curtos os
prazos naturais de planejamento das pequenas empresas .
3 O que planejamento financeiro 5

Sendo verificado a importncia do planejamento para a conduo das atividades de uma pequena empresa,
consideramos a importncia do planejamento financeiro mais especificamente, o que para Ross, Westerfield e
Jaffe (1995) a formalizao do mtodo pelo qual as metas financeiras devem ser alcanadas. O plano
financeiro uma declarao formal do que dever ser feito no futuro.
Para Gitman (1997), o planejamento financeiro um instrumento utilizado pelas empresas para direcionar suas
aes, de modo que os objetivos a curto e longo prazo sejam alcanados .
Segundo Pereira apud Cruz (1998), por ser o oramento um planejamento e controle a curto prazo, o mesmo
possibilita a determinao de objetivos e aes a serem alcanados e executadas num perodo prximo,
proporcionando assim um meio de coordenao de todas as funes tpicas que uma pequena empresa precisa
realizar como: compras, produo, vendas, financiamentos, recursos humanos, etc.
Enfim, o oramento formaliza, em termos quantitativos, os planos e os objetivos a serem alcanados curto
prazo pela empresa, os quais sero posteriormente comparados com os resultados efetivamente alcanados,
permitindo a identificao de desvios e a tomada de medidas corretivas para que os resultados esperados sejam
alcanados.
Os planejamentos financeiros podem ser estratgicos ( longo prazo) ou operacionais ( curto prazo). Os
planejamentos estratgicos direcionam a formulao de planos e oramento operacionais curto prazo e fazem
parte de um planejamento integrado que, em conjunto com os planos de produo, marketing e outros, utilizamse de uma srie de premissas e objetivos para orientar a empresa a alcanar seus objetivos estratgicos.
Os planejamentos operacionais so aes planejadas para um perodo curto, acompanhadas da previso de seus
reflexos financeiros, tendo como insumos a previso de vendas de vrias formas de dados operacionais e
financeiros. Os resultados obtidos so os oramentos operacionais, o oramento de caixa e as demonstraes
financeiras projetadas, conforme demonstrado a seguir:
Figura n 1 O processo do Planejamento Financeiro Curto Prazo
Fonte: Gitman (1997)
Planos de
produo
Previso
de
vendas
Orament
o
de caixa
Balano
Patrimoni
al do
perodo
corrente
Balano
Patrimoni
al
Demonstr
ao de
Resultado
s
projetada
Orament
o de
capital
Plano de
financiam
ento de
Longo
Prazo 6

Segundo Hoji (2001), para o desenvolvimento do planejamento financeiro que consiste em


planejar as receitas e despesas financeiras, existe a necessidade de conhecimento aprofundado do
mercado financeiro e economia brasileira e internacional.
Atravs do planejamento, a empresa poder ter conhecimento do nvel de financiamento
necessrio para se dar continuidade s operaes de uma companhia, oportunizando ao gestor
decidir quando e como a necessidade de fundos ser financiada. Sem um planejamento para
estimar as necessidades de financiamento, a empresa poder ter recursos insuficientes para arcar
com seus compromissos, como juros sobre emprstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel
e despesas de servios pblicos, ou ainda um custo de oportunidade elevado, gerado pela no
aplicao de excessos de recursos temporrios. Portanto, a falta de planejamento pode causar
uma situao de falta de liquidez e consequentemente a falncia (GROPELLI & NIKBAKHT,
2005).
4 A administrao do capital de giro para a elaborao de um planejamento financeiro
Longenecker et al (1998) citam que a administrao eficaz do ativo circulante ( curto prazo) e
dos passivos circulantes (fontes de financiamento curto prazo) de grande importncia para os
pequenos empresrios, uma vez que oportunidades de negcios podem ser descartadas pela m
gesto dos ativos e passivos circulantes. O gerenciamento dos ativos circulantes e fontes de
financiamento curto prazo, so os aspectos mais importantes na administrao da pequena
empresa.
Segundo Matias e Lopes (2002), nas pequenas empresas, normalmente o responsvel pela
administrao financeira da empresas o proprietrio ou uma pessoa de extrema confiana, que
por sua vez dever ter um pouco de conhecimento de todas as outras reas e que devem
desempenhar tarefas como: elaborao de oramentos, previses financeiras, administrao do
caixa, do crdito e do estoque. Fazer ainda a anlise das oportunidades de investimento e formas
de captao de recursos, tanto a curto como longo prazo.
Dessa forma, nos preocupamos em estudar como se d a administrao do capital de giro (caixa,
duplicatas a receber e estoques) nas empresas de pequeno porte.
De acordo com Hoji (2001), o capital de giro so os recursos investidos em ativos circulantes que
do sustentao as atividades operacionais e que se transformam durante o perodo do ciclo
operacional (perodo que vai desde a compra da matria-prima, at o recebimento das vendas a
prazo).
A cada vez que um ativo circulante sobre transformao no seu estado patrimonial, produz
reflexo na contabilidade. Quando completar o ciclo operacional, esses ativos devero voltar ao
estado de dinheiro [grifo do autor] e dever estar maior do que o valor inicial.
Conforme Gitman (1997), as contas que compem o capital de giro so:
. Caixa (disponibilidades): entendido como um ativo que no gera lucro, mas necessrio para
pagar salrios e matria-prima, comprar ativos imobilizados, pagar impostos, para o servio de
dvida, pagar dividendos, etc... So recursos disponveis dessas necessidades operacionais do diaa-dia de uma empresa. O objetivo do administrador manter um caixa suficiente para arcar com
seus compromissos, de forma que mantenha sua posio creditcia e atendimento de necessidades
de caixa inesperadas.
Existem modelos matemticos que auxiliam na determinao do caixa a ser mantido, de modo
que o custo de oportunidade, inerente manuteno do caixa, seja minimizado.
As empresas de pequeno porte, como citado por Matias e Lopes (2002), enfrentam grande
problema com a insuficincia de dinheiro e capital, e a administrao do caixa uma 7

condio decisiva para a sobrevivncia e sucesso das mesmas. Um desequilbrio de caixa pode
ser indcio de um problema mais grave.
Nessas empresas, geralmente os recursos so limitados e as formas de captao mais restritas, por
isso recomenda-se para uma administrao eficiente do caixa, o controle do seu fluxo.
. Duplicatas a Receber: so instrumentos gerados pela concesso de crdito das empresas, em
funo das vendas a prazo. A administrao eficiente das Duplicatas a Receber, depende da
poltica de crdito adotada pela empresa que determina seleo de crdito, padres, condies
de crdito e polticas de cobrana.
A administrao das duplicatas a receber um dos maiores problemas enfrentados pelas
pequenas empresas, uma vez que no dispe pessoal e nem meios de obter informaes seguras
para um processo de concesso de crdito. Alm dessas empresas terem sempre a inteno de
aumentar seu volume de vendas, mesmo as custas de devedores duvidosos, frequentemente a
carteira de clientes formada por empresas locais, administradas por amigos pessoais, o que
torna difcil a no liberao do crdito.
Para Matias e Lopes (2002), a concesso de crdito uma deciso de marketing e afeta
diretamente a conta caixa da empresa, uma vez que prorrogada a entrada dos recursos gerados
pelas vendas a prazo e registrado no balano patrimonial como contas a receber. Polticas, prtica
e procedimentos adotados na administrao do crdito afetam o ciclo de contas a receber e seu
fluxo de caixa decorrente.
O controle das contas a receber de suma importncia quando se tem um controle centralizado, o
que contribui com informaes para alguma tomada de deciso.
Tal controle poder ser feito atravs de sistema de informatizao, o que agilizar o processo e
disponibilizar informaes de forma mais precisa, para que o pequeno empresrio tome decises
acertadas quanto poltica de crdito e duplicatas a receber.
. Estoques: so ativos circulantes necessrios ao processo produtivo e de vendas com um
mnimo de distrbio e representam um investimento significativo por parte das empresas. Podem
ser de trs tipos: matria-prima, produto em elaborao e produto acabado. So considerados
investimentos por haver empate de capital. Um investimento em estoques acima do necessrio
torna-se bastante oneroso, uma vez que aumenta o custo de oportunidade.
Existem modelos para determinao dos nveis de estoques a serem mantidos, de forma que o
custo de pedir e manter sejam minimizados.
Matias e Lopes (2002) citam que os estoques tem grande importncia no contexto da empresa,
uma vez que representam um dos investimentos mais elevados nas contas que compem a
estrutura de capital de giro nas micro e pequenas empresas.
O empresrio deve procurar sempre manter na sua estrutura operacional, nveis de estoques que
se enquadrem em padres mnimos e mximos ditados pela segurana e pelo bom senso, tendo
como objetivo ter os bens certos nas quantidades certas e na hora e local certos, o que requer
submetas mais especficas do controle de estoques.
. Ttulos Negociveis: So instrumentos financeiros pblicos ou privados de curto prazo, de alta
liquidez e que rendem juros. So considerados quase-caixa e utilizados para aplicao de
recursos temporariamente ociosos.
A diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante o capital de giro lquido, o qual
poder ser positivo (reserva financeira) ou negativo.
Hoji (2001) cita que os passivos circulantes representam as fontes de financiamento curto prazo
da empresa e que algumas so geradas pelas prprias operaes, tais como 8

duplicatas a pagar aos fornecedores, impostos a recolher, salrios, encargos sociais a pagar e
provises para frias e 13 salrio (fontes espontneas sem cobrana de juros) ou ainda atravs de
financiamentos e emprstimos bancrios, sobre os quais so pagos encargos (juros).
O objetivo do gestor financeiro fazer com que o capital de giro seja gerido de forma que o custo
de manuteno deste seja minimizado mas sem a haja escassez do mesmo, prejudicando a
operacionalizao da empresa. Se esse processo for bem executado, contribuir para a
produtividade e lucratividade, qualquer que seja o tamanho da empresa.
5 Ferramentas geradas pelo planejamento financeiro para o pequeno empresrio
De acordo com Matias e Lopes (2002), os dirigentes das pequenas empresas, no se dedicam ao
planejamento, e quando o fazem, este costuma ser informal e sigiloso, pois fica na mente do
gestor que considera ser dispensvel discuti-lo ou coloca-lo no papel.
A falta de conhecimento de tcnicas matemticas e confiana no seu feeling, levam os pequenos
empresrios, normalmente gestores do seu negcio, a opo pela no formalizao do
planejamento financeiro.
Na opo da formalizao do planejamento financeiro, os resultados do processo sero: o
desenvolvimento do fluxo de caixa e oramento de caixa.
Conforme Resnik (1990, p.180), o termo fluxo de caixa significa simplesmente o equilbrio ou
diferena entre dinheiro que entra (recibos) e dinheiro que sai (desembolsos ou gastos) no final
de um determinado perodo de tempo.
A anlise e o planejamento do fluxo de caixa so ferramentas bsicas e indispensveis para a
administrao de uma pequena empresa. A no considerao das mesmas, poder colocar em
risco a sobrevivncia e sucesso da empresa.
A anlise do fluxo de caixa deve acompanhar o planejamento da empresa, considerando-se
aumentos de capital, crescimento de vendas, remunerao, distribuio, etc...
Para Longenecker et al (1998), o monitoramento do fluxo de caixa est centrado no corao da
administrao do capital de giro da empresa, onde o dinheiro ser constantemente bombardeado
atravs das entradas (recebimentos) e pelas sadas de dinheiro (pagamentos).
O fluxo caixa lquido pode ser determinado de forma simples como: os depsitos de dinheiro
durante um ms, menos os cheque emitidos durante o mesmo perodo, so iguais ao fluxo de
caixa lquido da empresa. O fluxo de caixa lquido diferente do lucro lquido, o qual poder ser
definido como a diferena entre as receitas e despesas.
A natureza tipicamente varivel dos fluxos de entrada e sada de caixa torna imperativo que os
mesmos sejam adequadamente compreendidos e controlados, sendo recomendado para tal funo
a elaborao dos oramentos de caixa.
Os oramentos de caixa so ferramentas especficas para a administrao do fluxo caixa,
demonstrando como e quando iro ocorrer, oportunizando a tomada de medidas para atender as
necessidades ou excessos de caixa previstos.
Utilizando o oramento do fluxo de caixa, o empresrio pode prever e planejar o fluxo de caixa
da sua empresa, tornando esse instrumento o mais importante do que o fluxo de caixa na vida de
uma pequena empresa, quer para evitar problemas, quer para aproveitar oportunidades de
investimentos.
A elaborao do oramento de caixa dever ter o formato conforme a seguir para qualquer
perodo (mensal, bimestral, trimestral, anual) : 9

Quadro n 1 Planejamento dos recebimentos


Fonte: Longenecker et al (1997)
Quadro n 2 Planejamento dos Pagamentos
Fonte: Longenecker et al (1997)
Quadro n 3 Oramento de caixa
Fonte: Longenecker et al (1997)
A meta que a linha do saldo final de caixa seja sempre positiva, mas se no o for, se o
planejamento tiver sido realizado com antecedncia, o gestor ter tempo para tomar
Ms 1 Ms 2 Ms 3
Vendas mensais
Entradas de caixa
Vendas vista
Vendas a 30 dias
Vendas a 60 dias
Total Recebido
Ms 1 Ms 2 Ms 3
Compras (X% das vendas prevista para o
Prximo ms)
Desembolso de caixa
Pagamentos de compras
Aluguel
Remunerao e salrios
Pagamento antecipado de imposto
Utilidades (x% das vendas)
Juros sobre promissria longo prazo
Juros curto prazo
Total dos desembolsos
Ms 1 Ms 2 Ms 3
Variao Lquida de caixa
Saldo Inicial de caixa
Saldo de caixa antes do emprstimo
Emprstimo a curto prazo (pagamentos)
SALDO FINAL DE CAIXA
VALOR ACUMULADO DE EMPRSTIMOS
CURTO PRAZO 10

algumas atitudes, incluindo reduo de custos, levantamento de fundos para cobrir o dficit ou
extrao de dinheiro do ativo corrente no lquido. O planejamento antecipado d a empresa
tempo para administrar a situao.
6 Metodologia
A pesquisa exploratria, conforme Mattar (1996), visa coletar dados na inteno de
proporcionar ao pesquisador maior conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa
objeto, e tambm quando no se tem conhecimento suficiente para estabelecer melhor o
problema de pesquisa. Mesmo quando j se tem conhecimento do assunto, o pesquisador
poder utiliz-la para conhecer as causas de uma determinada situao, permitindo ao
pesquisador tomar conhecimento de todas ou pelo menos da grande maioria delas.
Este trabalho ser embasado em uma pesquisa exploratria, primeiramente por meio da
obteno de dados secundrios, utilizando-se levantamentos bibliogrficos e pesquisas
referentes as caractersticas das pequenas empresas, mediante a necessidade de seus
proprietrios elaborarem o planejamento financeiro para a obteno de resultados que
venham contribuir para a maximizao de lucratividade e conseqentemente sua
permanncia no mercado onde atua. E em um segundo momento a pesquisa exploratria
tambm contar com dados primrios de uma pequena empresa escolhida para demonstrar
na prtica a eficincia da gesto financeira atravs da elaborao de um planejamento
financeiro.
7 Estudo de Caso
O Estudo de caso foi realizado em uma pequena empresa que atua no setor de construo civil,
fornecendo cimento e cal ao mercado andradinense/SP
A sua classificao foi feita considerando-se o nmero de funcionrios, o qual perfaz um total de
10 funcionrios, sendo 5 administrativos e 5 operativos.
Por encontrar grande dificuldade em administrar e controlar eficientemente os recursos
financeiros envolvidos no processo de comercializao dos seus produtos e na previso de
receitas e despesas, as quais so afetadas por variveis especficas ao mercado de construo civil
pelas polticas adotadas pelos governantes e pela economia como um todo, a empresa Racam
desenvolveu um programa no excel que possibilita a projeo de resultados a serem alcanados,
considerando-se alterao em variveis que compem o processo.
Atravs desse programa, a empresa poder visualizar resultados esperados, considerando-se
expectativas de vendas de acordo com variveis como: impostos a serem pagos de acordo com a
logstica adotada, forma de entrega, alterao na previso de vendas de acordo com cenrios
econmicos esperados, de forma mensal, bimestral, semestral, ou seja, de acordo com o que for
necessrio em funo da constncia do fluxo de caixa .
Esse programa auxilia na tomada de decises quanto: a forma de financiamento, se necessrio,
prazos de pagamento, aplicaes de curto prazo e quantidade de produto a ser adquirida em
determinado momento da economia.
Pode-se observar, que com o auxilio de um programa de planejamento financeiro, a empresa ter
como antecipar suas necessidades de caixa ou planejar suas aplicaes curto 11

prazo, proporcionando assim, uma lucratividade adicional com a minimizao do custo de


oportunidade.
O planejamento financeiro denominado informalmente pelo administrador da empresa como
Demonstrativo de Resultado, no se referindo a DRE contabilmente reconhecida . Nesse
planejamento considerado: receita da venda bruta, custo do produto, imposto contbil, que
resultar no clculo da Margem de Contribuio esperada, por produto comercializado. O ponto
de equilbrio tambm um resultado obtido, o que auxilia o gestor na determinao das metas a
serem alcanadas.
A seguir so demonstrados o planejamento financeiro elaborado atravs de um programa
de excel, com o intudo de direcionar a gesto financeira da empresa Racam.
O programa constitudo por 5 tabelas que so inter-relacionadas, onde a alterao em
qualquer uma das variveis que compe o programa, ter alterado o resultado final esperado.
Quadro n 1 Demonstrativo de
Resultado DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
TTULOS
1
2

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

21
22
23
24
25

CUSTO FIXO
VALORES $
SALR/OR
DENADOS
3.000,66
PRMIOS/
BONIFIC/H.
E
248,00
ENCAR.
3
SOCIAIS
ALUGUEL
DE IMV.
950,00
SEG.
PESSOAL/
RESIDL.
COMBUS/L
UBRIF.
950,00
MANUT. DE
VECULOS
100,00
SEG.DE
VECULOS
LICENC.DE
VECULOS
DIVER.DES
P.C.PESSO
AL
5.000,00
MAT.CONS
UMO/LIMP.
65,22
IMPRES./M
AT.ESCRIT.
352,35
INVEST./FI
NANC.
5.873,00
ENERG/TE
L/GUA/IN
TERN
900,00
SERV DE
TERCEIRO
S
810,00
HONOR.DA
DIRETORIA
2.500,00
HONOR.
PROFISSIO
NAIS
1.100,00
DESP.COM
VIAGENS
200,00
MANUT./RE
PARAO
PARCEL.DE
20
IMPOSTOS
PROVISE
S ENC.
SOCIAS +
13
1.000,00
PUBLIC.AS
SOC.E
BRINDES
IMPOSTOS
E TAXAS
125,55
OUTRAS
DESP./JUR
OS
353,15
CUSTO
FLECHA
-

%
1,49
0,12

0,47
0,47
0,05
2,49
0,03
0,18
2,93
0,45
0,40
1,25
0,55
0,10
-

0,50
0,06
0,18
-