CPFR Uma Tcnica Colaborativa Aplicada ao Contexto Corporativo Brasileiro

Autoria: Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendona

Resumo
A competitividade da cadeia de suprimentos definida em funo da sua capacidade de
adaptao e evoluo frente s novas demandas de mercado. A ferramenta colaborativa CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) comprovadamente contribui para a
manuteno de uma estrutura de otimizao operacional exigida pelo elevado grau de
competio na dimenso corporativa. No presente trabalho, busca-se analisar a utilizao
dessa tcnica no contexto brasileiro, com foco principalmente nos aspectos relativos ao
ambiente estratgico de atuao das empresas, ao estgio de implementao da colaborao e
realizao de investimentos relacionados com o CPFR. As concluses do estudo apontam
direes de manuteno das tendncias de utilizao dessa prtica colaborativa no Brasil.
Introduo
A integrao da cadeia de suprimentos facilitada pelo uso das ferramentas colaborativas de
relacionamento, como o CPFR (Collaborative Plannning Forecasting and Replenishment).
Os princpios inerentes a essa tcnica cria ambientes de parceria e de colaborao nas reas de
estoques, planejamento e controle de processos. A partir da, geralmente, obtm-se ganhos
significativos na mitigao do efeito chicote (i.e. acmulo excessivo de estoques no sentido
inverso da cadeia logstica), na reduo de custos operacionais, no aumento do nvel de
servio oferecido ao cliente final, entre outras vantagens.
A motivao desse estudo originou-se justamente da necessidade de caracterizao e anlise
do uso dessa prtica na realidade corporativa brasileira. Inicialmente, partiu-se de uma
caracterizao geral do ambiente de negcios e relaes empresariais no Brasil para, em
seguida, analisar o uso do CPFR. Basicamente, seguiu-se esta linha de construo do cenrio
geral de pesquisa:

Caracterizao da competitividade de mercado brasileira e cenrio geral de

comportamento da demanda. Itens de elevada influncia como motivadores da
instalao do CPFR.
Avaliao da adoo da colaborao inter-empresarial com base nesse cenrio. Um
cenrio mais competitivo e de maior instabilidade de demanda favorece a adoo da
colaborao como arma competitiva. O ambiente colaborativo a base para a
implementao de ferramentas como o CPFR.
Anlise da adoo da colaborao por regio nacional, comentando-se possveis
limitaes de crescimento dessa prtica no Brasil. Inicialmente, sups-se que h
diferenas entre as regies brasileiras com relao ao desenvolvimento e
implementao de tcnicas colaborativas influenciando diretamente a aplicao dos
conceitos CPFR no pas.
Anlise da atual utilizao das prticas colaborativas CPFR como forma de se lidar
com o cenrio de competio e instabilidade de demanda.
Anlise dos investimentos realizados na cadeia de suprimentos, verificando se esto
alinhados ao desenvolvimento e manuteno dos programas de CPFR no Brasil.

Em outras palavras, o objetivo principal do trabalho avaliar a realidade brasileira a partir de

um contexto macro em direo ao contexto micro discutindo-se se as empresas esto se
modernizando e adotando modelos colaborativos bem estruturados gerencialmente, como o
CPFR. Primeiramente, faz-se uma breve reviso bibliogrfica do assunto.
Reviso Bibliogrfica
As estratgias de gesto das cadeias de suprimento modernas tm como objetivo principal a
obteno de ganhos competitivos em relao s demais cadeias concorrentes. Em outras
palavras, h a necessidade de que toda a rede de fornecimento esteja alinhada no sentido de
garantir o mximo de valor ao cliente final ao menor custo de operao. Segundo Harrison et
al. (2003), existem cinco maneiras de competir por meio da logstica. So elas: qualidade,
velocidade, tempestividade, flexibilidade e objetivos de custo. Em resumo, a qualidade
envolve realizar as atividades bem, a velocidade envolve ser rpido, a tempestividade envolve
agir na hora certa, a flexibilidade envolve ser capaz de mudar o que feito eficientemente e o
custo envolve incorrer em menos gastos.
Assim, o gerenciamento moderno das cadeias de suprimentos visa tornar as redes mais
eficientes na satisfao das exigncias do usurio final e requer um alto nvel de cooperao
entre as organizaes participantes, alm do reconhecimento da necessidade de tornar os
relacionamentos entre as empresas mutuamente benficos (CHRISTOPHER, 2000). Chegar
verdadeira integrao da cadeia de suprimentos (a montante e a jusante) requer, em termos
ideais, que haja sintonia entre processos e projetos de fornecedores e clientes (PORTER In:
CHRISTOPHER, 2000).
Para tal, necessrio que haja um fluxo informativo mais eficiente, alm de uma base de
fornecimento restrita que esteja sempre em busca da melhoria contnua em eficincia e
qualidade. Alm disso, para que as cadeias de abastecimento funcionem como processos
altamente interligados, so necessrias abertura, confiana e disposio para compartilhar
informaes. O processo de adio de valor cadeia de suprimentos, eventualmente, dever
incluir os seguintes tpicos de atuao, segundo Poirier (1999):

Deve-se determinar como se comprimir a organizao e estrutura da cadeia de

suprimentos, identificando-se processos que agreguem valor, os quais podem no ser
notados pelos atores individualmente, mas que poderiam ser realizados por vrias
empresas. O objetivo eliminar falhas e redundncias, escolhendo-se o parceiro mais
adequado para realizar os processos considerados como crticos e documentar
oportunidades correntes de melhoria, particularmente na distribuio e na gesto de
estoques.

Quanto mais autnomos forem os membros da cadeia de suprimentos, mais a

transferncia de informaes refletir incompatibilidades culturais individuais das
empresas.

O estabelecimento do Planejamento Colaborativo (CPFR) permite aos parceiros da

cadeia de suprimentos cooperar na estruturao e execuo dos processos, desde a
extrao das matrias-primas at a distribuio final dos produtos aos clientes, visando
otimizao plena. Esse planejamento inicia-se a partir do estabelecimento dos
critrios de avaliao de desempenho, que so crticos aos olhos dos clientes, para
depois agir coletivamente no atingimento dos mesmos.
2

Os produtos devem ser desenvolvidos conjuntamente para maximizar a aceitao do

mercado.

Os parceiros devem desenvolver e implementar sistemas de tecnologia que suportem a

colaborao total entre os parceiros. Entre eles, destacam-se o ERP (Enterprise
Resource Planning)

Para que tais objetivos de integrao da cadeia de suprimentos sejam atingidos, Harrison et al
(2003) identificam dois nveis de colaborao, a interna e a externa. A interna consistiria na
colaborao de funes dentro da prpria empresa, entre as diferentes reas administrativas
(ex. logstica e marketing). J colaborao externa (com fornecedores, clientes, etc.)
atribudo um potencial de vantagens ainda maior do que a colaborao interna. Entretanto,
pesquisas logsticas anteriores (Stank, Keller e Daugherty 2001 In: Kefeng e Yan 2004) j
observaram que a colaborao externa pode nem sempre aumentar a performance da empresa
a no ser que esteja bem estruturada.
A primeira iniciativa criada para possibilitar esta integrao externa da cadeia de suprimentos
foi em 1992, quando 14 associaes de comrcio dos Estados Unidos, entre elas a Grocery
Manufacturers of America e o Food Marketing Institute, criaram um grupo chamado
Efficient Consumer Response Movement ou ECR, com o propsito de liderar uma
transformao nas prticas de negcio existentes na poca (Barrat e Oliveira 2001). O
movimento ECR publicou um manifesto em que defendia, pela primeira vez, a crescente
necessidade de desenvolver uma relao de confiana entre fabricantes e varejistas
(incluindo fornecedores e consumidores em geral), com o compartilhamento de informaes
estratgicas a fim de se otimizar os resultados globais de toda a cadeia de suprimentos (Kurt
Salmon Associates 1993 In: Barrat e Oliveira 2001).
A partir da, a cadeia de suprimentos seria gerenciada pela demanda final de consumo
agregando-se um maior valor ao servio ou produto oferecidos evitando-se o efeito chicote de
distoro dos dados da demanda real (Barrat e Oliveira 2001). Ou seja, o ECR foi projetado
para integrar e racionalizar a variedade de produtos, a promoo, o desenvolvimento de novos
produtos e o reabastecimento em toda a cadeia de suprimento, objetivando com isso aumentar
a eficcia dos esforos de promoes, fluxo de estoque e administrao da cadeia de
suprimentos (HARRISON et al, 2003).
Basicamente, o foco do ECR integrar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com o
gerenciamento da demanda. Moura et al (2003) acrescentam ainda que o elemento mais
importante do ECR levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente
realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor.
Alm disso, o ECR contribui para um maior foco na demanda e em esforos colaborativos
que aumentam a nfase nas reas de EDI (Eletronic Data Interchange), Cross-Docking [1] e
reabastecimento contnuo.
Atualmente, h especulaes de que o ECR s um pretexto de manuteno das polticas de
transferncia de custos dos grandes varejistas para os pequenos fornecedores, no havendo
uma real colaborao. Entretanto o estudo de Corsten e Kumar (2005) demonstrou que com o
ECR, os fornecedores tendem a ter grandes performances econmicas, desde que os
investimentos em tecnologia sejam bem feitos e os parceiros bem escolhidos segundo critrios
criados pelos mesmos autores.

O Surgimento do CPFR
O grande limite de atuao do ECR que este se baseia somente na demanda real de consumo
final. Ou seja, no h uma integrao de mtodos de previso de demanda, por exemplo.
Enquanto os varejistas podem basear suas estratgias de estoque nos dados das prateleiras de
seus PDVs (Pontos-de-Venda), os fabricantes se planejam segundo algoritmos de previso de
demanda em seus armazns diferenciando-se em critrios de reposio (Ireland e Bruce
2000). Tornou-se necessrio, assim, a criao de uma ferramenta estratgica que promovesse
a criao de um plano nico e compartilhado de previso e gesto da demanda ao longo de
toda a cadeia de suprimentos, um plano de manufatura geral estvel, um modelo de produo
puxada baseado no cliente final, uma gesto pr-ativa de controle de excees e, acima de
tudo, um alinhamento estratgico de objetivos e processos de toda a cadeia (Ireland e Bruce
2000).
A partir da, surgiu o movimento CPFR em 1995, por iniciativa de cinco empresas: Wal-Mart,
Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP e Manugistcs. A meta era desenvolver
negcios para prever e reabastecer estoques de maneira colaborativa (HARRISON et al,
2003). Em 1998, a Voluntary Inter-industry Commerce Standards Comitee (VICS) [2]
envolveu-se no movimento, levando-o a progredir [3]. A VICS aponta o seguinte modelo
para o CPFR na Fig. 1 abaixo:
Figura 1 Modelo CPFR (VICS)

Extrado de www.cpfr.org. Acessado em: 16/08/2004.

A implementao do CPFR requer grandes esforos. A seguir so apresentados nove passos
para implementao do programa (HARRISON et al, 2003:271).
1. Desenvolver acordos na linha de frente.
2. Criar planos de negcios conjuntos.
3. Criar previses de vendas individuais.
4

4. Identificar excees na previso de vendas.

5. Solucionar/colaborar na soluo de itens de exceo.
6. Criar previso de pedidos.
7. Identificar excees na lista de pedidos.
8. Solucionar/colaborar na soluo de itens de exceo.
9. Gerar pedidos.
Segundo Mccrea (2003), quanto maior a dinmica da demanda, maior a agregao de valor
a partir da colaborao. Com o advento do CPFR, inmeras questes de gesto da cadeia de
suprimentos puderam ser resolvidas ou aprimoradas, tais como (Barrat e Oliveira 2001):

A influncia de promoes na criao da previso de vendas e nas polticas de

gesto de estoque.

A influncia de mudanas nos padres de demanda na previso de vendas e nas

polticas de estoque utilizadas

A diminuio dos nveis de estoque devido menor incerteza operacional e

estratgica da cadeia de suprimentos

O aumento do nvel de servio e diminuio dos tempos de entrega.

Em estudo realizado na Nestl nos Estados Unidos, as seguintes vantagens foram levantadas
com a implementao do CPFR: melhor atendimento ao consumidor, maior disponibilidade
de produtos para o consumidor, processos que englobam duas ou mais empresas, que se
tornam-se muito mais integrados, entre outras vantagens (HARRISON et al, 2003). Em
outras palavras, aumenta-se a competitividade da cadeia de suprimentos da empresa em
relao s demais.
Em resumo, o CPFR focaliza-se no processo de prever o suprimento e a demanda por
intermdio da sincronizao de vrios planos de negcios e projees, tanto do fornecedor
quanto do cliente. Jim MaLaughlin In Mccrea (2003), ento presidente do Comit VICS
CPFR, defende que possvel praticar os conceitos do CPFR sem o uso de tecnologia
avanada j que a mudana principal na cultura de trabalho da empresa com seus clientes ou
fornecedores. Entretanto, para operaes em larga escala necessrio o uso da tecnologia da
informao voltado para o CPFR.
McCarthy e Golicic (2002), por outro lado, identificam que as principais barreiras para
implementao bem sucedida do CPFR so a ausncia de tecnologia eficiente, dificuldades de
troca de informao em tempo real, considervel investimento em pessoal e ativos para
preparao estrutural do programa, a necessidade intensa de manuteno do programa ao
longo de toda a cada de suprimentos e a falta de sincronia nas mudanas culturais requeridas
entre as empresas envolvidas no projeto.
Apesar dessas dificuldades, acredita-se que o CPFR representa a mais larga oportunidade para
o gerenciamento de inventrio nos prximos anos, constituindo-se em um novo meio de
5

gesto de relaes colaborativas entre fornecedores e clientes, prometendo ser o carro-chefe

da nova era nas relaes comprador-vendedor.
A utilizao das tcnicas do CPFR no contexto brasileiro de competitividade o foco de
discusso deste trabalho. A escolha desta tcnica deveu-se ao fato de ela ter a sua importncia
e utilidade amplamente discutida pelas empresas nacionais. Ainda que no tenha havido um
movimento slido de adoo das mesmas, identificou-se a necessidade de se obter uma
avaliao mais aprofundada da realidade de ao empresarial com relao a essas prticas
colaborativas atravs de uma pesquisa de campo. O detalhamento dos procedimentos de
pesquisa adotados e da amostra obtida encontram-se dispostos na prxima seo.
Metodologia
A pesquisa descritiva quantitativa do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrio
de facetas quantificveis do universo em estudo; 2. o emprego de tcnicas padronizadas de
coleta de dados primrios originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o exame
de relaes entre as variveis; 4. a generalizao de resultados da amostra para o conjunto
tpico; 5. a recomendao de cursos de ao (GIL, 1996, MALHOTRA, 2001). O instrumento
de sondagem empregado foi o questionrio padronizado, formulado com questes fechadas
acompanhadas de escala semntica de notas de desempenho ou graus de percepo.
A estruturao do questionrio de pesquisa visou incluir os principais elementos da gesto
colaborativa moderna. O envio dos questionrios baseou-se em estudos classificatrios
relativos ao ranking das maiores empresas brasileiras quanto ao faturamento obtido no ano de
2003. Foram somente consideradas empresas com faturamento acima de 10 milhes de
dlares. Quanto representatividade da amostra, foram enviados ao todo 1700 questionrios
havendo 149 respondentes. Para uma pesquisa do tipo survey considera-se uma amostra
bastante significativa. O percentual vlido foi representado por 48,8% de empresas com
faturamento superior a 500 milhes de dlares anuais. Dessas empresas, mais da metade
correspondia a organizaes que faturavam acima de 1 bilho de dlares ao ano. Alm disso,
das empresas com faturamento inferior a 500 milhes de dlares, mais de 60,0% apresentaram
faturamento entre 100 e 500 milhes de dlares anuais. Ou seja, com base nos padres
brasileiros de faturamento, teve-se uma significativa amostra do grupo das 1000 maiores
empresas instaladas no Brasil.
Os setores de atuao das empresas na pesquisa foram definidos objetivando-se incluir as
principais atividades de produo da indstria brasileira. Todos os 19 setores pesquisados
obtiveram a participao de respondentes, fazendo com que se enriquecessem as
possibilidades de anlises das cadeias de suprimento sobre grande parte da atividade
produtiva nacional. Entre eles, destacam-se: Qumica e Petroqumica (11%), Siderurgia e
Metalurgia (11%), Alimentos, Bebidas e Fumo (9%), Automotivo(9%), Papel e Celulose
(5%), Eletroeletrnico(4%), Farmacutica e Cosmticos(3%); Plsticos e Borrachas (3%),
Mecnica(3%) e Confeces e Txteis(1%), assim como Servios Diversos (7,3%),
Telecomunicaes (6,7%), Servios de Transporte (4,7%), Comrcio Varejista (2,6%),
Tecnologia e Computao (2,6%), Atacado e Comrcio Exterior (2%) e Servios Pblicos
(2%).
Os dados foram tratados estatisticamente pelos softwares SPSS e Excel. Utilizou-se a
estatstica do Chi-quadrado (2) para testar a significncia estatstica da associao observada
entre pares de variveis, ajudando a determinar a existncia ou no de associao entre elas.
6

Em outras palavras, a associao seria a prova estatstica de que h relao de comportamento

entre dois elementos distintos, quais sejam, como exemplo: nvel de implementao do CPFR
com outro elemento de anlise.
Considerou-se o nvel de significncia de 1%, o qual oferece uma pequena margem de erro do
teste de Chi-Quadrado realizado. A significncia estatstica de um resultado uma medida
estimada do grau em que esse resultado "verdadeiro" (no sentido de que seja realmente o
que ocorre na populao, ou seja, no sentido de "representatividade da amostra"). Mais
tecnicamente, o valor do nvel-p representa um ndice decrescente da confiabilidade de um
resultado. Quanto mais alto o nvel-p, menos se pode acreditar que a relao observada entre
as variveis na amostra um indicador confivel da relao entre as respectivas variveis na
populao. Especificamente, o nvel-p representa a probabilidade de erro envolvida em aceitar
o resultado observado como vlido, isto , como "representativo da populao". O nvel de
significncia de 1% considerado, no meio cientfico, como sendo de elevado rigor devido
baixa margem de erro permitida com relao aos resultados obtidos pelo Chi-Quadrado.
Como regra geral, no se deve fazer anlise do Chi-Quadrado quando as freqncias tericas,
ou esperadas, em quaisquer clulas das tabelas forem inferiores a cinco. Alm disso, no mais
do que 20% das clulas (ou caselas) devem ter freqncia esperada abaixo desse valor
mnimo. Nota-se que, no clculo da estatstica Chi-Quadrado, as variveis so tratadas como
se fossem medidas em uma escala nominal (no numrica). Entretanto, nesse estudo, no
ocorreu nenhuma vez de mais de 20% das clulas cruzadas terem menos de cinco
respondentes.
Por fim, utilizou-se tambm a representao grfica do Box-plot, a qual foi bastante rica no
sentido de informar, entre outros elementos, a variabilidade e a simetria dos dados. Grficos
de Box-Plot tambm foram teis para detectar, descritivamente, diferenas nos
comportamentos de grupos de variveis. Os grficos foram definidos em funo dos quartis,
os quais so a quarta parte de uma populao qualquer. O segundo quartil ou mediana, por
exemplo, representa a informao de que metade dos respondentes encontravam-se dispostos
abaixo daquele ponto de corte.
Tendo-se clareados os procedimentos estatsticos utilizados, a prxima seo inicia a
discusso do contexto de atuao competitiva das empresas. A anlise de utilizao das
tcnicas de CPFR necessita de uma ambientao quanto ao comportamento da demanda e ao
nvel de competio enfrentado pelas indstrias pesquisadas. Historicamente, a adoo de
ambas as prticas colaborativas tem sido influenciada diretamente por esses dois elementos,
os quais so discutidos na seqncia.
Um Breve Contexto Brasileiro de Competitividade
Numa viso dinmica, a competitividade entendida como a capacidade das cadeias de
suprimento de formularem e implementarem estratgias concorrenciais que lhes permitam
conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O objetivo inicial das
anlises descritivas o de caracterizar o contexto de atuao das empresas brasileiras quanto
aos temas de competio e comportamento da demanda, os quais so bsicos para a deciso
de implementao do CPFR. Nessa dimenso, o estudo questionou, inicialmente, os seguintes
aspectos:
i)

H um alto grau de competio no mercado?

7

ii)

O mercado em que a empresa atua instvel e h muita variao de demanda?

A Tabela 1, a seguir, apresenta a anlise dos dados referentes s questes propostas. As

respostas foram dadas em uma escala de 1 a 10, em que o nmero um representa baixa
concordncia e o nmero dez representa elevada concordncia com a afirmao proposta. A
maior mdia geral (8,44) obtida foi para o item H um alto grau de competio no mercado,
o qual comprovou a percepo de competio elevada pelos respondentes nos mercados em
que atuam.
Tabela 1 : Nvel de Concordncia para as Trs Afirmaes

N
Vlidos
Mdia
Desvio Padro
Mnimo
Mximo
Quartis
25
50 (Mediana)
75

H um alto grau de O mercado que a empresa atua

competio no
instvel e h muita variao de
mercado
demanda
149
149
8,44
6,34
1,98
2,83
2,00
1,00
10,00
10,00
7,00
4,00
9,00
7,00
10,00
9,00

Na representao de Box-plot abaixo (Fig. 2) apresenta-se em destaque a variabilidade e a

simetria da amostra. Os blocos distribuem os dados entre o extremo superior do terceiro
quartil e o primeiro quartil. A mediana representada pela linha horizontal dentro dos blocos.
J os segmentos de reta que se estendem em seus extremos definem os valores mximos e
mnimos verificados.
Figura 2 Box Plot
10
9
8
7

Nvel de Concordncia

6
5
4
3
2
1
N=

149

i) Grau de Competio

149

ii) Instabilidade do Mercado e

Comportamento da Demanda

Reafirmando o consenso existente quanto ao grau de competio presente no mercado

brasileiro, o bloco que representa esse critrio o mais deslocado superiormente. Alm disso,
sua linha mediana indica que 50% da amostra superior nota 9 de concordncia. Entre os
dois aspectos analisados nessa fase, este apresentou a maior mdia e o menor desvio padro
(1,98), reafirmando, assim, a percepo da alta competitividade existente no mercado. Em
outras palavras, um desvio padro menor indica que h maior consenso entre os respondentes,
os quais se concentram principalmente nos nveis superiores da escala.
Com relao ao outro item de anlise, ainda que a mediana seja 7 (Fig. 2), a amostra
apresentou alta disperso dos dados ao longo da escala de nveis de concordncia (desvio
padro igual a 2,83), no garantindo assim um consenso dos respondentes quanto
instabilidade e variao de demanda no mercado de atuao (Fig. 3). Atribui-se
heterogeneidade dos resultados o amplo universo desta pesquisa, que incluiu os mais diversos
setores e mercados das maiores empresas instaladas no Brasil. Ou seja, cada mercado tem
suas caractersticas peculiares quanto ao comportamento da demanda, por exemplo.
Figura 3 Histograma para instabilidade do mercado e comportamento da demanda
O mercado que a empresa atua instvel e
h muita variao de demanda

Nmero de respondentes

30

25

24

20

16
14
10

10

10

16

15

11

0
1

10

Nvel de concordncia

A ttulo de recapitulao dos resultados encontrados at este ponto do artigo, observou-se a

percepo das empresas quanto existncia de uma concorrncia alta, uma tendncia de
instabilidade de mercado e de uma variao de demanda elevada. A contextualizao do
ambiente de atuao das mesmas fundamental para a compreenso da adoo de modelos
colaborativos como o CPFR.
A base para a implementao desses modelos a adoo prvia de um programa de
relacionamento colaborativo, o qual pode ser definido como sendo o conjunto de iniciativas
que tm como objetivo maior iniciar a transio entre um modelo simplesmente transacional
para o de parceria total entre fornecedores e clientes. Partiu-se do pressuposto de que o
cenrio anteriormente detectado de competio e comportamento da demanda prevalece no
sentido de impulsionar a adoo de tal postura estratgica, o que foi confirmado.
As prticas colaborativas de relacionamento constituem a atual tendncia de posicionamento
estratgico com 34% dos respondentes j as tendo estabelecido. Somente a minoria no est
planejando trabalhar nos moldes colaborativos (25%) (Fig. 4).

Figura 4 Implementao de um programa colaborativo

Implemetao de um
programa colaborativo

Porcentagem de respondentes

50
40

38
30

34
26

20
10
0

m
te

s
ro
ut

N
a
pl

ja
ne

do

d
an

id
ec
el

er

b
ta
es

id
ns
co

m
te

t
Es

As empresas que esto considerando implementar (38%) formam o maior grupo amostral e
representam a tendncia futura de crescimento colaborativo das configuraes das grandes
cadeias de suprimento pesquisadas. A formao desse grupo de transio pode estar
evidenciando a recente constatao de que se ineficaz, estrategicamente, manter relaes
somente de carter transacional com a cadeia de fornecimento no ambiente atual de elevada
competitividade empresarial.
Vale ressaltar que a percepo desse elevado nvel de competio refere-se principalmente
realidade brasileira, j que a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal
mercado o Nacional, com 86,2% de porcentagem vlida de resposta. Empresas que tm como
atividade principal a exportao de seus produtos respondem por somente 13,8% da amostra.
Pode-se dizer, assim, que a competitividade elevada definitivamente a realidade de atuao
das empresas brasileiras, inclusive para o mercado domstico, justificando amplamente a
adoo de modelos colaborativos. Obteve-se, ento, um cenrio inicial de anlise: alta
competitividade, tendncia a uma instabilidade de mercado com variao de demanda, alm
de uma forte perspectiva de adoo de modelos colaborativos na gesto das cadeias de
suprimento. Ou seja, as bases para adoo do CPFR j estariam presentes.
A colaborao empresarial nos estados brasileiros
Em seguida, pretendeu-se tambm avaliar a predisposio de adoo de um modelo
colaborativo para cada regio em que as empresas esto localizadas. Atravs de um teste de
Chi Quadrado, provou-se que h associao significativa entre as variveis (p=0,006) para
um nvel de significncia de 1% (desconsiderando a categoria outros). Em outras palavras,
houve uma incongruncia de comportamento entre os dois principais extratos pesquisados
(MG/RJ e SP), que influenciaram na significncia do resultado acima.
Essa prova estatstica sustentada pela anlise da Fig. 5 abaixo. Nota-se uma evidente
inverso de distribuio entre as empresas de MG/RJ e SP. Por serem os maiores grupos
10

(maior concentrao de respondentes), essa diferena prevalece, apesar da categoria Sul

haver tido um comportamento semelhante ao de SP.
Figura 5 Posicionamento de cada regio na adoo de um sistema colaborativo
30

20

A empresa est

10

considerando
A empresa j tem

Nmero de
Respondentes

estabelecido

A empresa no tem

planejamento

Sul

MG \ RJ

SP

Outros

Regio

Obviamente, a tradio de produo industrial est intrinsecamente relacionada ao resultado,

tendo como maior exemplo o Estado de So Paulo, com a maior proporo de considerao
colaborativa. Entretanto, os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais, apesar de serem fortes
plos industriais da Regio Sudeste, apresentam, proporcionalmente, um elevado nmero de
empresas que no possuem qualquer tipo de planejamento estratgico dessa natureza (Fig. 5).
Duas questes devem ser especialmente ressaltadas diante do resultado obtido:

Qual o potencial de crescimento da capacidade competitiva dos Estados de MG e RJ,

j que h relativamente um baixo nmero de empresas que esto considerando
implementar a colaborao (Ainda mais diante tambm do alto nmero de empresas
que no possuem qualquer tipo de planejamento estratgico nesse sentido)?

Apesar de MG/RJ terem obtido um nmero praticamente igual ao de SP no quesito de

colaborao j implementada, o ltimo foi, ao lado do Sul, o nico a apresentar um
forte movimento de adoo futura da colaborao (Ver na Fig. 5 o item A empresa
est considerando para o Estado de SP). O futuro de adoo de prticas colaborativas
no Brasil estaria restrito em grande parte ao Estado mais desenvolvido da nao?

Os dados indicam claramente uma resposta positiva para a questo anterior. Ou seja, a cultura
colaborativa estaria exageradamente concentrada em SP em relao ao restante do Pas. Um
no desenvolvimento significativo de relacionamentos colaborativos nos demais estados
poderia, inclusive, prejudicar o crescimento da competitividade do Estado Paulista. Dessa
forma, o Pas seria o maior prejudicado. Polticas pblicas de promoo de encadeamentos
colaborativos nas principais cadeias de suprimentos brasileiras poderiam ser uma boa soluo
para o impasse acima identificado.
Por fim, conclui-se que a colaborao encontra-se em diferentes estgios de implementao e
desenvolvimento nas regies pesquisadas. Ainda assim, as empresas brasileiras esto se
11

modernizando nesse sentido estratgico de forma gradual. Entretanto, cabe outra questo: at
que ponto tem-se conhecimento das tcnicas do CPFR na soluo dos problemas relacionados
gesto da demanda e ao aumento da competitividade da cadeia de suprimentos anteriormente
identificados? Um primeiro passo, obviamente, foi obter um panorama geral da utilizao CPFR.
O atual estgio de utilizao do CPFR pode ser visualizados na Tab. 2:
Tabela 2- Situao CPFR
CPFR

N RESPONDENTES

No utilizado
Em processo de implementao
Utiliza alguns princpios
Utilizao plena
Total
Sem Informao
Total

42
21
65
18
146
3
149

28,19
14,09
43,62
12,08
97,99
2,01
100,00

% VLIDO

28,77
14,38
44,52
12,33
100,00

Percebe-se que a ocorrncia de utilizao plena baixa para o CPFR (12,08%). Apesar de a
representatividade do grupo anterior ser pequena, constata-se que as empresas (em torno de 65%
dos respondentes) esto em processo de implementao ou j utilizam alguns princpios. Por fim,
o CPFR possui uma taxa de no utilizao de 3%.

Dessa forma, o panorama geral identificado para o CPFR no Brasil ainda o de utilizao
plena baixa. De forma inequvoca, no est havendo um crescimento da utilizao dessa
tcnica em conjunto com o aumento da adoo da colaborao anteriormente identificado. A
grande maioria das empresas adota somente alguns princpios. Quanto aos ganhos
competitivos desejados, visualiza-se um grande potencial de crescimento da competitividade
da indstria brasileira, caso aumente a taxa de utilizao dessas tcnicas colaborativas. Para
que tal movimento geral ocorra, seriam necessrios investimentos para sustentao
tecnolgica e organizacional da integrao proposta pelo CPFR. Analisou-se, em seguida,
essa ltima perspectiva de estudo.
Investimentos na Transformao ou Modernizao da Cadeia de Suprimentos CPFR
Os investimentos em mdia e grande escala so realizados pela maioria das empresas (50%).
Os pequenos investimentos somam 25% da amostragem vlida (Tab. 3).
Tabela 3 Investimentos na Transformao e Modernizao da Cadeia de Suprimentos
A empresa est investindo na transformao/
modernizao da cadeia de suprimentos
Sim, est realizando investimento de mdia escala.
Sim, est realizando investimento de pequena escala.
Sim, est realizando investimento de grande escala.
No, mas est considerando a realizao de investimentos.
No.
Total
Sem informao

n
respondentes
48
36
23
18
16
141
8

%
32,21
24,16
15,44
12,08
10,74
94,63
5,37

%
Vlido
34,04
25,53
16,31
12,77
11,35
100,00

12

Total

100,0
0
Aqueles que no realizam esse tipo de estratgia da cadeia de suprimentos totalizam, por fim,
aproximadamente 24%. Vale ressaltar que esse valor foi idntico ao dos investimentos em
pequena escala. Somados, totalizaram 50% da amostra. Percebe-se uma polarizao da
tendncia de investimento entre os respondentes: 50% a partir de investimentos em mdia
escala e 50% para investimentos abaixo do montante considerado como de pequena escala.
149

Especificamente, os investimentos realizados na transformao ou modernizao da cadeia de

suprimentos no apresentam relao significativa com a utilizao da ferramenta CPFR. A
Tab. 4 para a situao CPFR apresenta o coeficiente do Chi-Quadrado de 0,294, para um
nvel de significncia de 1%.
Tabela 4 Situao CPFR

A empresa est investindo na

transformao ou modernizao da
sua cadeia de suprimentos

SITUAO CPFR
Em processo de No Utiliza alguns
implementao utilizado princpios

Total

No, mas est

considerando a
realizao de
investimentos
No.
Sim, est realizando
investimento de
grande escala.
Sim, est realizando
investimento de
mdia escala.
Sim, est realizando
investimento de
pequena escala.

Utilizao
plena

TOTAL

18

15

23

12

25

48

15

35

20

42

59

18

139

No existe associao entre as variveis, pois o Valor P do teste Chi-Quadrado igual a

0,294.
Os investimentos mencionados no necessariamente referem-se ao CPFR. Entretanto, a
aplicao deles poderia estar gerando uma padronizao entre o nvel de investimento
aplicado na melhoria da cadeia de suprimentos e o estgio de implementao dos mesmos, o
que no ocorreu na comprovao estatstica. Coube, dessa forma, uma anlise mais
aprofundada, no intuito de esclarecer qual a real direo dos investimentos que esto sendo
realizados. A partir da, ter-se-iam as bases de identificao de um potencial movimento de
fortalecimento das prticas colaborativas de CPFR.
Identificou-se, em um primeiro momento, uma tendncia em se investir mais na troca de
informaes, da qual pode-se inferir o uso da tecnologia da informao (Tab. 5). Os efeitos
positivos da utilizao intensa de um fluxo informativo mais amplo so, principalmente,
notados na gesto de inventrio das empresas envolvidas. Os estoques tendem a diminuir, j
que se podem ter disponveis dados relativos demanda real de consumo dos clientes finais.
No haveria, a partir da, distores (efeito chicote) relativas a compras visando a economias
13

de escala, como exemplo, que influem no baixo desempenho e na alta especulao da gesto
de materiais interempresariais. A base tecnolgica do CPFR estaria, assim, sendo consolidada.
Tabela 5 reas em que Esto Sendo Realizados Investimentos

reas em que esto sendo realizados

investimentos
Em maior troca de informaes
Na seleo de fornecedores com mais
capacidade tecnolgica
Formalizao de um processo de seleo
Seleo de fornecedores dando preferncias
aos locais
Na capacitao dos fornecedores
Criao de linhas de crdito para fornecedores
Outros
Total

% de
respondentes
26,90
67,46

% citaes

20,25

50,79

18,67

46,83

14,56

36,51

12,66
1,27
5,70
100,00

31,75
3,17
14,29
Base: 126

Para que tal estratgia seja bem-sucedida, seria necessrio que o fornecedor dispusesse de
tecnologia compatvel (representou, em segundo lugar, 20,25% dos investimentos realizados
na Tab. 5). Corroborou-se, assim, a crescente importncia dada gesto da informao na
formao e estruturao das cadeias de suprimentos das grandes empresas nacionais. Outros
elementos analisados indicaram, tambm, a tendncia de se investir na formalizao do
processo de insero de fornecedores locais (18,67%) e na seleo e capacitao dos
fornecedores (27%). Entre 30% a 40% dos respondentes citaram esses dois elementos como
objetos de investimento de suas empresas, o que representou uma parcela significativa da
amostragem.
Basicamente, a instalao da estrutura para o CPFR exige uma compatibilizao de softwares.
Contudo, o grande investimento em relacionamento, o que difcil de ser quantificado pela
empresa que os utiliza. Como exemplo, para o caso especfico do CPFR, a capacitao e a
formalizao de um processo de seleo mais eficiente do banco de fornecimento representam
um importante passo inicial para o sucesso do programa, apesar de ser difcil de quantific-lo
em termos financeiros.
Em suma, apesar de o teste estatstico no haver apontado alguma tendncia de aplicao
financeira na cadeia de suprimentos em funo do CPFR, identificou-se uma modernizao
logstica voltada para o aprimoramento do ambiente de relacionamento nesses moldes
colaborativos. Comprova-se, assim, a hiptese cogitada no final da seo anterior: os
investimentos esto alinhados estrategicamente ao potencial aumento da utilizao do CPFR.
7. Discusso dos Resultados e Concluso
O movimento brasileiro de adoo de prticas colaborativas alinha-se estrategicamente aos
conceitos do CPFR. Os diversos investimentos realizados contribuem para a formao de uma
base slida que eventualmente ir permitir o total funcionamento dessas ferramentas
colaborativas na gesto da demanda e no aumento da competitividade das empresas.

14

Entretanto, deve-se evoluir mais. Em estudo realizado por Vieira et al. (2003) na rede
varejista brasileira, concluiu-se de que os resultados prticos de aplicao do CPFR no Brasil
ainda so incipientes e que as iniciativas de colaborao esto focadas no plano ttico e
operacional dos sistemas logsticos. Ou seja, as mudanas estratgicas da corporao so
induzidas por esses sistemas de inovao tecnolgica nas operaes cotidianas, e no o
contrrio.
A presente pesquisa no detalhou se as empresas realmente adotam um procedimento padro
de utilizao ou estruturao dessas ferramentas. A operacionalizao fundamental para que
os ganhos obtidos sejam internalizados na cultura de ao e aprendizado da organizao. O
CPFR, por si s, somente ter valia caso se crie um ambiente sustentvel para as prticas
colaborativas. Relacionamentos puramente transacionais so opostos aos conceitos propostos
pelas parcerias e somente contribuem para a desestabilizao da confiana. Assim, paradoxos
como o investimento em troca de informaes e a manuteno de relacionamentos
oportunistas de comercializao dos produtos devem ser eliminados. A partir da, tem-se
grande chance de que o potencial crescimento da colaborao identificado ao longo do
trabalho realmente torne-se uma realidade, na medida em que h uma clara mudana
estratgica das empresas de uma forma geral.
Por fim, deve-se tambm evoluir colaborativamente no desenvolvimento de novos produtos,
no projeto inicial das cadeias de suprimentos e na criao de ambientes de relacionamento de
confiana no Brasil. Somente assim, as empresas podero competir de forma eficiente no
mercado internacional, compensando as limitaes macrologsticas impostas pela precria
infra-estrutura logstica brasileira.
Como possvel tema de futuras pesquisas, pode-se avaliar a implementao operacional do
CPFR no Brasil, identificando-se possveis falhas estratgicas que prejudiquem o sucesso de
tal programa. Alm disso, investigaes no sentido de avaliar quantitativa ou qualitativamente
as atuais redes de colaborao na cadeia de suprimentos com base nos ideais estratgicos do
ECR ou CPFR podem render resultados interessantes.
Referncias Bibliogrficas
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15

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15. VIEIRA, J., JUNIOR, S, YOSHISAKI, H. Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment: State of Art in Brazil. Departamento de Engenharia de
Produo, Universidade Federal de So Paulo, 2003.
Notas
[1] De acordo com Simchi-Levi et al.(2003) um sistema no qual os depsitos
funcionam como pontos de coordenao de estoques, em vez de pontos de
armazenamento de estoques.
[2] Instituio responsvel pela padronizao de processos no setor de comrcio e
indstria.
[3] Essa organizao elaborou um manual de implementao do CPFR disponvel em
www.cpfr.org

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