Engenharia e Tecnologia

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Sumrio

O que Projeto?...........................................................................................................................................03
Uma primeira definio................................................................................................................................03
Saiba Mais.....................................................................................................................................................03
Outras caractersticas de Projetos.................................................................................................................04
Projeto X Operao.......................................................................................................................................06
Abordagem Diamante...................................................................................................................................07
Para pensar....................................................................................................................................................09
Projeto, Programa e Portflio.......................................................................................................................10
Projetos e Planejamento Estratgico...........................................................................................................13
Autores..........................................................................................................................................................13
Referncias Bibliogrficas.............................................................................................................................14

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O QUE PROJETO?
Para chegarmos ao conceito do que um projeto, vlido refletir o que voc j imagina que
possa constitu-lo. Projeto diferente de uma atividade do dia a dia? Faz sentido falar em projeto pessoal, ou os projetos s acontecem em grandes organizaes?

Uma primeira definio

Segundo o PMI (2008), que rene diversos conceitos e boas prticas no
campo da gesto de projetos, no Guia PMBOK, podemos definir projeto da seguinte forma:
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo. (PMI, 2008, p. 5).
Temporrio significa que um projeto precisa ter incio e fim definidos. Um esclarecimento
importante que isso no significa que o produto final gerado pelo projeto tenha um prazo para acabar. Como vimos pelos exemplos de grandes projetos da humanidade, no incio da nossa discusso, as
pirmides do Egito permanecem at os dias atuais (alis, a nica das 7 maravilhas do mundo antigo,
que ainda pode ser contemplada).
Outro esclarecimento vlido que temporrio no significa que tenha que ter um prazo curto
de realizao. Alguns projetos levam muito tempo para serem concludos, como o caso de remdios
que demandam anos de investimento em pesquisa, para serem desenvolvidos.
Dizer que um projeto exclusivo tem o sentido de ser nico, singular. importante explicitar
que apesar da singularidade de cada projeto, natural que alguns projetos guardem semelhana entre
si. Se uma construtora for fazer seu centsimo edifcio residencial, muitas etapas sero parecidas e at
a mesma equipe e materiais podem ser empregados, mas a regio, o solo e a planta do imvel possivelmente iro variar. Em resumo: os elementos de repetio no eliminam a singularidade do projeto.

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Saiba mais!
A origem da palavra projeto vem do latim proicio (projectus), que significa
lanar para adiante (MAXIMIANO, 2009, p. 4). No contexto atual, podemos
fazer a analogia com o fato de os projetos lanarem as organizaes para
frente, ajudando-as a conquistar um diferencial competitivo.

Podemos citar diversos projetos dentro das organizaes:

Desenvolver um novo produto ou servio;
Implantar um sistema de gesto;
Redesenhar os processos organizacionais;
Realizar uma fuso entre duas organizaes;
Implementar um escritrio de gerenciamento de projeto (PMO Project Management Office).

Outras caractersticas de Projetos

Ao realizar essas iniciativas, h outras caractersticas, que

no somente a temporalidade e a singularidade, que esto comumente presentes e ajudam a conceituar os projetos.

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Webster Jr. (2000) define os projetos de uma forma

mais ampla, dizendo que representam os esforos de mudana da sociedade. Alm disso, acrescenta que os projetos
so compostos de atividades, envolvem mltiplos recursos
que precisam ser coordenados de perto e que h uma nfase
gerencial no trmino pontual (o prazo um aspecto-chave).
Esclarece ainda, que os projetos tm diferentes tamanhos,
ou seja, no so apenas os projetos de grande dimenso
que so considerados projetos.

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Projeto x Operao
Apesar de j termos adiantado que projetos so diferentes de operaes (apesar de alguns pontos comuns), importante aprofundarmos essa questo, por ser um aspecto essencial quando se discute
projetos.

Quadro 1 Projeto x Operao Fonte: PMI (2008)

Uma imagem bastante caracterstica de operao a linha de

montagem de automveis: um produto atrs do outro, repetidamente sendo fabricados, sem um trmino definido. Um projeto, no outro
extremo, seria o de enviar o homem lua, o que tem um trmino
definido, singular e encerrado quando atinge o objetivo.
Esses dois exemplos, a operao da linha de montagem e o projeto de enviar o homem lua,
so mais facilmente diferenciveis. No entanto, nem sempre fcil fazer a distino entre projeto e
operao. Neste ponto, Maximiano (2009) nos ajuda com uma definio apaziguadora:
Em essncia, projeto a atividade que se decide administrar como projeto. (MAXIMIANO,
2009, p. 10).
Sendo assim, se voc conseguir definir um objetivo a ser alcanado com suas atividades, um prazo para atingir esse objetivo e fazer o planejamento, execuo, controle e encerramento, pode dizer
que tem um projeto em mos!

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Abordagem Diamante
Uma vez que voc sabe que tem um projeto para gerenciar, vlido analisarmos um pouco mais
em detalhes as caractersticas desse projeto. Shenhar e Dvir (2007) desenvolveram um modelo chamado
de Abordagem Diamante (Diamond Approach), que nos ajuda nessa tarefa.

Figura 3 - Abordagem Diamante para a anlise do projeto

Tecnologia
Super Alta Tecnologia

Alta Tecnologia

Mdia Tecnologia

Baixa Tecnologia
Matriz

Sistema

Montagem

Complexidade

Derivativo

Plataforma

Inovao

Novidade

Regular

Rpido / Competitivo
Tempo Crtico

Blitz

Ritmo

Fonte: Shenhar e Dvir (2007)

De acordo com esse modelo, podemos avaliar os projetos de acordo com 4 bases: tecnologia,
novidade, ritmo e complexidade. Dependendo das caractersticas de seu projeto, em cada base do diamante, ter que utilizar uma forma diferente de gerenciamento. O Quadro 2 resume esses conceitos.

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Quadro 2 Bases da Abordagem Diamante

Fonte: adaptado de Shenhar e Dvir (2007)

A novidade tem a ver com o quanto o produto do projeto novo para o mercado, de forma que
muitas vezes no se tem clareza dos requisitos iniciais do produto. Se o projeto tem nvel derivativo significa que seu produto uma extenso ou inclui melhorias no produto que existe. No nvel plataforma,
j seria uma nova gerao de linhas existentes (por exemplo, um novo modelo de carro). No nvel de
inovao, transforma um novo conceito em um produto que os consumidores nunca viram antes. o
caso do walkman da Sony ou dos post-its da 3M.
A tecnologia nos ajuda a avaliar o grau de incerteza tecnolgica inerente ao projeto. Um projeto com nvel baixo depende de tecnologias existentes e bem estabelecidas (exemplo: projeto de construo). Um de nvel mdio tem a maior parte da tecnologia j existente, mas incorpora novas funcionalidades (exemplos: aplicativos, automveis). Em um projeto de nvel alto, a maior parte da tecnologia
nova para a empresa, mas j existe no momento em que o projeto iniciado. No nvel superalto de
tecnologia, a soluo no clara e precisa ser desenvolvida ao longo do projeto (a tecnologia no existe no momento de iniciao). O programa de explorao espacial um exemplo deste ltimo nvel de
tecnologia.

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A complexidade traz o conceito da fsica de nmero de partes inter-relacionadas. Quanto maior

o nmero de partes e maior a interao entre elas, mais complexo o projeto. Um nvel de montagem
envolve combinar uma coleo de elementos, componentes e mdulos, em uma nica unidade ou entidade que realiza uma nica funo. Exemplos: um produto nico como uma cafeteira, ou uma parte
de um sistema maior (como sistema de transmisso no carro).
No nvel de sistema, feita uma reunio complexa de elementos e subsistemas, realizando mltiplas funes em conjunto. Pode ser o caso de produtos como carros, computadores e prdios. J no
nvel de matriz, h grandes e dispersas colees de sistemas que funcionam juntas, para atingir um
propsito (sistemas de sistemas ou supersistemas). Exemplos: redes de comunicao nacionais, infraestrutura de transportes de uma cidade.
Finalmente, o ritmo est relacionado urgncia do projeto. Em um projeto de nvel regular, o
tempo no crtico para o sucesso organizacional. Um projeto de nvel rpido/competitivo o mais comum nas organizaes industriais e de fins lucrativos concebido para conquistar uma oportunidade
de mercado, criar um posicionamento estratgico, ou formar novas linhas de negcios. Um projeto de
nvel tempo crtico precisa ser completado at uma data especfica, que restringida por um evento especfico ou uma janela de oportunidade (exemplo: construir um estdio para a Copa do Mundo; se no
ficar pronto at a data do jogo, perde o sentido). Um projeto nvel blitz o mais urgente, pois envolve
uma crise. Logo, o menor tempo possvel um fator de sucesso. Um exemplo de projeto neste nvel de
ritmo foi o resgate dos 33 mineiros no Chile, que ficaram soterrados em 2010.

Para pensar...
Retome o ltimo projeto em que voc esteve
envolvido (pode ser um projeto pessoal ou profissional). Qual era o nvel de novidade, tecnologia,
complexidade e ritmo? Como isso influenciou o
planejamento e a realizao do projeto?

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Projeto, Programa e Portflio

Neste ponto, j temos clareza dos dois aspectos fundamentais de um projeto - temporalidade e
singularidade - e dos diversos elementos que complementam suas caractersticas, tais como, restries,
incertezas, contexto especfico, mudanas e multidisciplinaridade. Tambm passamos a conhecer um
modelo, para analisar alguns aspectos do projeto que vai gerenciar (novidade, tecnologia, complexidade e ritmo).
Avancemos agora para a diferenciao entre projeto, programa e portflio. Pare um minuto
para refletir sobre essa diferena. Projeto, voc j conhece a definio. Deve ter ouvido falar em programa de qualidade de vida no trabalho, ou programa de explorao espacial. Passa uma ideia de algo
mais amplo do que um nico projeto, no? Mas e portflio? Tambm no um conjunto de projetos?
Vamos ento s definies:

Fonte: PMI (2008, p. 7-10)

Percebe-se que um programa agrupa trabalhos que trazem um resultado comum, ou criam
sinergia ao serem gerenciados conjuntamente. Pode incluir tambm atividades operacionais (novamente: se o resultado for comum e se trouxer benefcios na gesto conjunta com
os projetos). Caso o nico ponto em comum entre os projetos seja somente uma pessoa da
equipe, um fornecedor ou um cliente, talvez no faa sentido agrup-los em um programa.
J os projetos de um portflio tm em comum o fato de atenderem aos objetivos estratgicos do negcio. Podem no ter uma natureza parecida, mas devem contribuir para a estratgia. Pode haver a figura

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do Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office) para fornecer uma metodologia padro
de gesto dos projetos estratgicos e facilitar a comunicao e tomada de deciso, junto alta gesto
da empresa. O PMO ser estudado mais profundamente em outra disciplina.
Para ajudar a diferenciar os conceitos, vamos a um exemplo.

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Ateno!!
1. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre
ter projetos (apesar de poder incluir tambm atividades de operao).
2. Os projetos de um programa tm em comum o seu resultado e se beneficiam ao
serem geridos em conjunto. Os projetos do portflio tm em comum o fato de contriburem para a estratgia da organizao.

Podemos analisar as diferenas, de acordo com alguns aspectos, como escopo, forma de ver a
mudana, planejamento, gesto, sucesso e monitoramento, conforme pode ser visto no Quadro 3.

Quadro 3 Diferenas entre projetos, programas e portflios

Fonte: adaptado de PMI (2008, p. 9)

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Projetos e Planejamento Estratgico

importante entender a estreita relao dos projetos, com o processo de
planejamento estratgico da organizao.
Os projetos so um meio de atingir o planejamento estratgico da organizao. A partir da definio do que a empresa deseja alcanar, geram-se ideias
e identificam-se oportunidades e necessidades que estejam alinhadas aos objetivos estratgicos. Como
os recursos da empresa (tempo, oramento, pessoas, entre outros) so finitos, necessrio priorizar
as iniciativas. So definidos critrios para essa priorizao, de acordo com os fatores relevantes para a
empresa (grau de alinhamento estratgico, volume de investimento necessrio, tempo de implementao, grau de risco, entre outros). A partir disso, so definidos os projetos a serem executados pela
organizao.
importante ressaltar que nem sempre os projetos realizados na organizao seguem esse fluxo
estratgico. Muitas vezes uma nova legislao, um avano tecnolgico ou mesmo uma demanda dos
clientes leva necessidade de realizar um projeto.
Agora que voc j sabe o que um projeto, consegue diferenci-lo de operaes e entende os
conceitos de programa e portflio, vamos seguir para o nosso tema 2: os processos de gesto de projetos.

Conhea um pouco mais sobre os autores citados:

Francis Marion Webster
Possui mais de 30 anos de experincia atuando em gesto de projetos. Gerenciou a unidade de pesquisa da Chrysler, com projetos
de desenvolvimento, desde novos carros at projetos espaciais.
Foi editor chefe do PMI e recebeu deste o prmio de contribuio
notvel (distinguished contribution).

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

FOSTER WYATT. Eurotunnel delay and cost overruns. Disponvel em: http://pt.scribd.com/
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MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. So

Paulo: Atlas, 2009.

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Code-of-Ethics.aspx. Acesso em: 17/07/2012.

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PMSUVEY.ORG. 2011. Relatrio PMSURVEY.ORG. Disponvel em: http://www.pmsurvey.org/

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TUCKMAN, B. W. (1965). Development sequence in small groups. Psychological Bulletin, 1965. Vol. 63,
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WEBSTER, F. M. PM 101: according to the olde curmudgeon: an introduction to the basic concepts of
modern project management. PMI, 2000.

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