Apostila - PCP I

PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
PRODUO I
Coronel Fabriciano
Julho de 2015.
Elaborada pela Professora: Kvia Gomes
Verso: 3.0
ndice
CAPTULO 1 VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO ................................................ 5
1.1 Introduo ............................................................................................................................. 5
1.2 Funes dos Sistemas de Produo ..................................................................................... 6
1.2.1 Funo Produo ........................................................................................................... 7
1.2.2 Funo Marketing ........................................................................................................... 8
1.2.3 Funo Finanas ............................................................................................................ 8
1.2.4 Outras funes de Suporte ............................................................................................. 8
1.2.4.1 Engenharia .............................................................................................................. 8
1.2.4.2 Compras/Sumprimentos .......................................................................................... 9
1.2.4.3 Manuteno ............................................................................................................. 9
1.2.4.4 Recursos Humanos ................................................................................................. 9
1.3 Planejamento e Controle da Produo .................................................................................. 9
1.3.1. Planejamento Estratgico da Produo ....................................................................... 12
1.3.2. Planejamento-Mestre da Produo ............................................................................. 12
1.3.3. Programao da Produo .......................................................................................... 12
1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produo ................................................................. 12
1.4 Classificao dos Sistemas de Produo ............................................................................ 13
1.4.1. Por grau de padronizao dos produtos ...................................................................... 13
1.4.1.1. Produtos Padronizados ........................................................................................ 13
1.4.1.2. Produtos sob Encomenda..................................................................................... 13
1.4.2. Por tipo de operaes ................................................................................................. 13
1.4.2.1. Processos Contnuos............................................................................................ 13
1.4.2.2. Processos Discretos ............................................................................................. 14
1.4.3. Por natureza do produto .............................................................................................. 15
1.4.3.1. Produtos Tangveis ............................................................................................... 15
1.4.3.2. Produtos Intangveis ............................................................................................. 15
CAPTULO 2 PREVISO DE DEMANDA .................................................................................. 16
2.1. Introduo .......................................................................................................................... 16
2.2. Etapas de um Modelo de Previso ..................................................................................... 16
2.2.1. 1 Etapa Objetivo do modelo .................................................................................... 17
2.2.2. 2 Etapa Coleta e anlise dos dados ........................................................................ 17
2.2.3. 3 etapa Seleo da tcnica de previso .................................................................. 18
2.2.4. 4 etapa Obteno das previses ............................................................................. 18
2.2.5. 5 etapa Monitorao do modelo .............................................................................. 18
2.3. Tcnicas de Previso ......................................................................................................... 18
2.3.1. Tcnicas Qualitativas .................................................................................................. 19
2.3.2. Tcnicas Quantitativas ................................................................................................ 19
2.4. Previses baseadas em Sries Temporais ........................................................................ 19
2.4.1. Tcnicas para Previso da Mdia................................................................................ 20
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2.4.1.1. Mdia Mvel ......................................................................................................... 20

2.4.1.2. Mdia Exponencial Mvel ..................................................................................... 21
2.5. Previses baseadas em Correlaes ................................................................................. 23
2.6. Manuteno e Monitorao do Modelo .............................................................................. 25
CAPTULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO ........................................... 27
3.1 Introduo ........................................................................................................................... 27
3.2 Misso Corporativa ............................................................................................................. 27
3.3 Estratgia Corporativa......................................................................................................... 28
3.4 Estratgia Competitiva ........................................................................................................ 28
3.5 Estratgia de Produo ....................................................................................................... 29
3.5.1. Critrios estratgicos da produo .............................................................................. 30
3.5.2. reas de deciso na produo .................................................................................... 30
3.6 Plano de Produo.............................................................................................................. 31
3.6.1. Entradas para o Plano de Produo ............................................................................ 32
3.6.2. Preparao do Plano de Produo .............................................................................. 33
3.6.2.1 Plano de Produo Exemplo 3.1......................................................................... 34
3.7 Anlise da Capacidade de Produo .................................................................................. 36
CAPTULO 4 PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO ..................................................... 38
4.1 Introduo ........................................................................................................................... 38
4.2 Elaborao do Plano-Mestre de Produo .......................................................................... 39
4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produo ........................................................................ 39
4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produo.......................................................... 41
4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produo ........................................................................... 41
4.3 Anlise da Capacidade de Produo PMP .......................................................................... 42
CAPTULO 5 ADMINISTRAO DE ESTOQUES ..................................................................... 43
5.1 Programao da Produo ................................................................................................. 43
5.2 Administrao de Estoques ................................................................................................. 44
5.3 Classificao ABC dos Estoques ........................................................................................ 45
5.4 Tamanho do Lote de Reposio Lote Econmico ............................................................ 47
5.5 Modelos de Controle de Estoques....................................................................................... 47
5.5.1 Controle de Estoques por Ponto de Pedido .................................................................. 48
5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP .................................................................................. 48
5.6 Estoques de Segurana ...................................................................................................... 49
CAPTULO 6 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS ................................................. 50
6.1 Introduo ........................................................................................................................... 50
6.2 Sequenciamento nos Processos Contnuos ........................................................................ 50
6.3 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa ..................................................... 51
6.4 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote ......................................................... 52
6.4.1 Regras de Sequenciamento ......................................................................................... 53
6.4.2 Teoria das Restries................................................................................................... 55
6.5 Emisso e Liberao das Ordens........................................................................................ 55
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CAPTULO 7 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...................................... 57

7.1 Introduo ........................................................................................................................... 57
7.2 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo ..................................................... 59
7.3 Controle sob a tica do TQC .............................................................................................. 59
7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos ......................................................................... 60
7.5 Medidas de Desempenho do Processo ............................................................................... 61
CAPTULO 8 SISTEMA KANBAN .............................................................................................. 63
8.1 Introduo ........................................................................................................................... 63
8.2 Tipos de Cartes Kanban .................................................................................................... 64
8.2.1 Carto Kanban de Produo ........................................................................................ 64
8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna .......................................................................... 65
8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor ..................................................................................... 65
8.2.4 Painel Porta-Kanban .................................................................................................... 66
8.3 Funcionamento do Sistema Kanban.................................................................................... 66
8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartes .............................................................................. 67
8.3.2 Sistema Kanban com Um Carto ................................................................................. 67
8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores............................................................................. 68
8.3.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban ....................................................................... 68
8.3.5 Funes Executadas pelo Sistema Kanban ................................................................. 69
8.3.5.1 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban ................................... 69
REFENCIAS BIBLOGRFICAS ................................................................................................. 70
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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I
CAPTULO 1 VISO GERAL DOS SISTEMAS DE

PRODUO
1.1 Introduo
Capitalismo definindo novos paradigmas produtivos.
Empresas de bens ou servios que no adaptarem seus sistemas produtivos para melhoria
contnua da produtividade no tero espao nesse processo de globalizao.
Hoje as empresas devem possuir um sistema:
Flexvel de produo;
Com rapidez no projeto e implantao de novos produtos;
Com baixos lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes.
A conceituao de sistemas produtivos abrange tanto a produo de bens, como a de servios.
Dentro de uma cadeia produtiva podem existir os dois tipos de produo.
Exemplo - Cadeia Automobilstica:
Etapas do sistema produtivo que fabricam bens: o motor, os pneus, a montagem do
carro, etc.;
E outras etapas que fabricam servios: a venda do carro pela concessionria, a
manuteno e revises peridicas do produto, etc.
Exemplo de um sistema produtivo voltado para Servios: Restaurante Fast food.
Objetivo principal: atender de forma rpida e padronizada s necessidades alimentares dos
clientes.
Alm de produzir alimentos, uma srie de atividades bsicas deve ser executada:
Prever a demanda por alimentao;
Elaborar uma sequncia vivel de fabricao;
Planejar e acompanhar os estoques de alimentos e materiais complementares;
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Dimensionar a necessidade de mquinas e mo de obra;

Motivar, padronizar e treinar a mo de obra.
No podendo esquecer:
Da manuteno dos equipamentos e instalaes;
Do planejamento e inspeo da qualidade;
Da organizao e limpeza do ambiente;
Da segurana fsica dos bens e instalaes, etc.
Exemplo de um sistema produtivo tpico de bens: Fbrica de Eletrodomsticos.
Objetivo Principal: montar equipamentos eletrodomsticos com base na compra ou
fabricao de peas componentes e coloc-los disposio dos clientes.
Alm da fabricao e montagem dos eletrodomsticos, deve-se:
Prever a demanda;
Elaborar a sequncia produtiva;
Planejar e acompanhar os estoques de peas, componentes e sub-montagens;
Planejar e administrar os recursos produtivos de acordo com a demanda;
Motivar e treinar a mo de obra;
Montar um esquema de manuteno dos equipamentos e instalaes, de
preveno;
E garantia da qualidade.
Em ambos os casos, os problemas enfrentados pela administrao so semelhantes:
Planejar a produo;
Sequenciar as atividades;
Motivar e treinar a mo de obra;
Administrar os estoques;
Manter os padres de qualidade, etc.
A eficincia de qualquer sistema produtivo depende da forma como esses problemas so
resolvidos, quer dizer do planejamento, programao e controle do sistema.
1.2 Funes dos Sistemas de Produo

Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes
operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle
dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros,
distribuio dos produtos, etc.
Essas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas:
Finanas;
Produo;
Marketing.
O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam.
Exemplo:
Marketing no pode promover a venda de bens ou servios que a Produo no consiga
executar;
A Produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanas para
comprar equipamentos.
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Figura 1.1: Funes bsicas de um sistema de produo.

Fonte: Tubino, 2000.
A estrutura funcional deve ceder espao a uma estrutura operacional multilateral e aberta, como
mostra a Figura 1.2, onde a responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o efeito dessa
ao se fizer sentir.
Figura 1.2: Estrutura operacional.

1.2.1 Funo Produo

Consiste em todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou
servios.
Alm das operaes de fabricao e montagem de bens, a funo de Produo tambm
compreende as atividades de:
armazenagem;
movimentao;
entretenimento;
aluguel, etc., quando esto voltadas para a rea de servios.
A Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivos
elas ocorrem.
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Tabela 1.1 Exemplos de Operaes produtivas
A essncia da funo Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o
processo de transformao.
Todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser
consideradas como perdas e eliminadas.
1.2.2 Funo Marketing
Est encarregada de vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa,
tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para os mesmos.
Marketing est encarregado de contactar os clientes e sentir o mercado, visando:
por um lado (mdio e curto prazo), abastecer a Produo com informaes sobre a
demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento e programao da
produo;
e, por outro lado (longo prazo), buscar informaes sobre potenciais necessidades
dos clientes, visando ao projeto de novos bens ou servios a serem desenvolvidos.
1.2.3 Funo Finanas
Est encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los onde forem
necessrios.
Com relao a seu envolvimento com o sistema de produo e o planejamento e controle do
mesmo, Finanas deve providenciar:
a oramentao e o acompanhamento de receitas e despesas;
a proviso de fundos para atender a esse oramento;
e a anlise econmica dos investimentos produtivos.
1.2.4 Outras funes de Suporte
1.2.4.1 Engenharia
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Assume todas as funes tcnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricao e
montagem dos bens ou servios.
Pode subdividir-se em Engenharia do Produto, envolvendo o projeto do produto
com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, etc., e Engenharia
do Processo ou Industrial, envolvendo a definio do roteiro de fabricao e
montagem dos produtos projetados.
O PCP usa as informaes da Engenharia para identificar o que e como produzir os
produtos solicitados pelos clientes.
1.2.4.2 Compras/Sumprimentos
Tm por responsabilidade suprir o sistema produtivo com as matrias-primas, componentes,
materiais indiretos e equipamentos necessrios produo dos bens ou servios.
O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-lhe informaes sobre o
planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o
atendimento de um programa de produo, solicitando-lhe a reposio dos
materiais, e acompanhando o desempenho dos fornecedores no atendimento
desse programa.
1.2.4.3 Manuteno
Encarrega-se em manter os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeito
estado de uso.
Pode ser responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de
pequenas mquinas, e pelas condies ambientais de salubridade e segurana.
O PCP tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manuteno. A
programao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos
equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de
informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.
1.2.4.4 Recursos Humanos
de sua responsabilidade recrutar e treinar os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, a
negociao de contratos, a poltica salarial e fazer com que os mesmos se sintam prestigiados e
envolvidos com a eficincia do sistema produtivo.
O PCP relaciona-se com Recursos Humanos a longo prazo, definindo o patamar de
produo necessrio para atender previso de demanda, base para uma poltica
de recrutamento e treinamento, e curto prazo programando os recursos produtivos
onde os funcionrios sero alocados.
1.3 Planejamento e Controle da Produo

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, faz-se necessrio:
formular planos para atingi-las;
administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos;
direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos, e acompanhar esta ao,
permitindo a correo de provveis desvios.
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Como departamento de apoio, ver Figura 1.3, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao
dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos
em nveis estratgico, ttico e operacional.
Figura 1.3: Fluxo de informaes do PCP.

As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das
atividades produtivas de um sistema de produo. Uma viso geral do inter-relacionamento das
atividades do PCP apresentada na Figura 1.4.
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Figura 1.4: Viso geral das atividades do PCP.

Uma questo importante na definio das atividades de PCP diz respeito aos horizontes de
planejamento e programao da produo.
Qual o perodo de abrangncia do longo, mdio e curto prazo?
No existe um padro, porm pode-se afirmar que os horizontes dependero da
flexibilidade do sistema produtivo.
Longo Prazo: medido em meses ou trimestres com alcance de anos;
Mdio Prazo: em semanas com a abrangncia de meses frente;
Curto Prazo: medido em dias, para a semana em curso.
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Figura 1.5: Prazos, atividades e objetivos para a tomada de deciso nas empresas.
1.3.1. Planejamento Estratgico da Produo

Consiste em estabelecer um Plano de Produo para determinado perodo (longo prazo) segundo
as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
O Plano de Produo trabalha com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a
adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos.
1.3.2. Planejamento-Mestre da Produo
Consiste em estabelecer um Plano-Mestre de Produo (PMP) de produtos finais, detalhado a
mdio prazo, perodo a perodo, a partir do Plano de Produo, com base nas previses de vendas
de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados.
O PMP especifica itens finais que fazem parte das famlias de produtos do Plano de Produo.
1.3.3. Programao da Produo
Estabelece a curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio
composio dos produtos finais, baseado no PMP e nos registros de controle de estoques.
responsvel pela emisso e liberao das ordens de compra, fabricao e montagem dos itens.
encarregada de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos
recursos.
1.3.4. Acompanhamento e Controle da Produo
Por meio da coleta e anlise dos dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja
executado conforme planejado.
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Alm das informaes teis ao PCP, o Acompanhamento e Controle da Produo est encarregado
de coletar dados (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de
materiais, ndices de quebras de mquinas, etc.) para outros setores do sistema produtivo.
1.4 Classificao dos Sistemas de Produo

Existem trs formas de classificar os sistemas de produo.
1.4.1. Por grau de padronizao dos produtos
Produtos Padronizados X Produtos sob Encomenda

1.4.1.1. Produtos Padronizados
So bens ou servios que apresentam:
alto grau de uniformidade;
so produzidos em grande escala;
esto disposio no mercado para os clientes;
seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os
recursos produtivos e os mtodos de trabalho e controle.
Exemplos de fabricao de bens: eletrodomsticos, combustveis, automveis, roupas, alimentos
industrializados, etc.
Exemplos de prestao de servios: linhas areas, servios bancrios, fast foods, etc.
1.4.1.2. Produtos sob Encomenda
So bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico. Normalmente possuem grande
capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos.
Exemplos de fabricao de bens: fabricao de mquinas-ferramentas, construo civil, alta
costura, estaleiros, etc.
Exemplos de prestao de servios: txis, projetos arquitetnicos, clnicas mdicas, etc.
1.4.2. Por tipo de operaes
Processos Contnuos X Processos Discretos

1.4.2.1. Processos Contnuos
Envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente.
So empregados quando existe alta uniformidade na produo e demanda de bens ou
servios e no h flexibilidade no sistema.
Exemplos de fabricao de bens: produo de bens de base, como energia eltrica, petrleo e
derivados, produtos qumicos de forma geral, etc.
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Exemplos de prestao de servios: servios de aquecimento e ar condicionado, sistemas de

monitoramento por radar, etc.
1.4.2.2. Processos Discretos
Envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lote ou unidades, cada lote
ou produto podendo ser identificado individualmente em relao aos demais.
A) Processos Repetitivos em Massa: so empregados na produo em grande escala de
produtos altamente padronizados.
Exemplos de fabricao de bens: automveis, eletrodomsticos, produtos txteis,
produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos, gado, etc.
Exemplos de prestao de servios: transporte areo, editorao de jornais e
revistas, etc.
B) Processos Repetitivos em Lote: caracterizam-se pela produo de um volume mdio de
bens ou servios padronizados em lotes; cada lote segue uma srie de operaes que
necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas.
Exemplos de fabricao de bens: produtos txteis em pequena escala (sapatos),
alimentos industrializados, ferragens, etc.
Exemplos de prestao de servios: oficinas de reparo para automveis e aparelhos
eletrnicos, laboratrios de anlise qumica, etc.
C) Processos por Projeto: tem como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica
dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.
Exemplos de fabricao de bens: navios, avies, usinas hidroeltricas, etc.
Exemplos de prestao de servios: agncias de propaganda, escritrios de
advocacia, arquitetura, etc.
Tabela 1.2 Caractersticas dos sistemas de produo
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1.4.3. Por natureza do produto
Produtos Tangveis X Produtos Intangveis

1.4.3.1. Produtos Tangveis
Quando o produto fabricado algo tangvel, como um carro, uma geladeira, podendo ser tocado e
visto, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens.
1.4.3.2. Produtos Intangveis
Quando o produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma consulta mdica,
um filme, diz-se que o sistema de produo um prestador de servios.
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CAPTULO 2 PREVISO DE DEMANDA

2.1. Introduo
A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas
de qualquer empresa. As empresas podem desenvolver os planos de:
capacidade;
fluxo de caixa;
vendas;
produo e estoques;
mo de obra;
compras, etc.
As previses permitem que os administradores dos sistemas produtivos antevejam o futuro e
planejem adequadamente suas aes.
As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos:
Planejar o sistema produtivo: previses de longo prazo usadas para elaborar
estrategicamente o plano de produo definindo:
que produtos e servios oferecer ao mercado;
de que instalaes e equipamentos dispor;
em que nvel de atividade trabalhar;
que qualificao de mo de obra buscar, etc.
Planejar o uso do sistema produtivo: previses de mdio e curto prazo so empregadas
para o planejamento-mestre e programao da produo no sentido de utilizar os recursos
disponveis, envolvendo a definio de:
planos de produo e armazenagem;
planos de compras e reposio dos estoques;
planos de cargas de mo de obra;
e sequenciamento da produo.
O setor de Marketing ou Vendas , normalmente, o responsvel pela preparao da previso da
demanda.
A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas
atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de planejamento e
controle do sistema produtivo.
A previso da demanda dos produtos no uma cincia exata; envolve uma boa dose de
experincia e julgamento pessoal do planejador. O valor previsto ser sempre uma aproximao
do valor real.
2.2. Etapas de um Modelo de Previso

Um modelo de previso da demanda pode ser dividido em cinco etapas (Figura 2.1):
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Objetivo do modelo
Coleta e anlise dos dados
Seleo da tcnica de previso
Obteno das previses
Monitorao do modelo
Figura 2.1: Etapas do modelo de previso da demanda.
2.2.1. 1 Etapa Objetivo do modelo

Consiste em definir a razo pela qual necessitamos de previses.
Que produto (ou famlias de produtos) ser previsto, com que grau de acuracidade e
detalhe a previso trabalhar, e que recursos estaro disponveis para esta previso?
A sofisticao e o detalhamento do modelo dependem da importncia relativa do produto
(ou famlia de produto) a ser previsto e do horizonte ao qual a previso se destina.
2.2.2. 2 Etapa Coleta e anlise dos dados
Consiste em coletar e analisar os dados histricos do produto, no sentido de identificar e
desenvolver a tcnica de previso que melhor se adapte.
Alguns cuidados bsicos que devem ser tomados na coleta e anlise dos dados:
quanto mais dados histricos forem coletados e analisados, mais confivel a tcnica
de previso ser;
os dados devem buscar a caracterizao da demanda pelos produtos da empresa;
Variaes extraordinrias da demanda, como promoes especiais, devem ser
analisadas e substitudas por valores mdios, compatveis com o comportamento
normal da demanda;
o tamanho do perodo de consolidao dos dados (semanal, mensal, trimestral,
anual etc.) tem influncia direta na escolha da tcnica de previso mais adequada.
Periodicidades diferentes para dados idnticos:
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Figura 2.2: Exemplos de periodicidades diferentes.

2.2.3. 3 etapa Seleo da tcnica de previso

Consiste em escolher a tcnica de previso mais apropriada. No existe uma tcnica que seja
adequada a todas as situaes.
Alguns fatores a serem avaliados para escolha da tcnica de previso so:
custo do erro decorrente de uma previso inadequada;
acuracidade dos dados;
disponibilidade de dados histricos;
disponibilidade de recursos computacionais;
experincia passada com a aplicao de determinada tcnica;
disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso;
perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso.
2.2.4. 4 etapa Obteno das previses
Com a definio da tcnica de previso e a aplicao dos dados passados para obteno dos
parmetros necessrios, podemos obter as projees futuras da demanda.
2.2.5. 5 etapa Monitorao do modelo
Consiste em monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a
tcnica e os parmetros empregados so vlidos.
2.3. Tcnicas de Previso

As caractersticas gerais que esto presentes em todas as tcnicas de previso so:
supe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuaro a agir no
futuro;
as previses no so perfeitas, pois no somos capazes de prever todas as variaes
aleatrias que ocorrero;
a acuracidade das previses diminui com o aumento do perodo de tempo analisado;
a previso para grupos de produtos mais precisa do que para os produtos
individualmente, visto que, no grupo os erros individuais de previso se minimizam.
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As tcnicas de previses podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas qualitativas e
as quantitativas.
2.3.1. Tcnicas Qualitativas
Privilegiam dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas
na opinio e no julgamento de pessoas-chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde
atuam estes produtos. So mais rpidas de se preparar e so empregadas:
quando no se dispe de tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada;
na introduo de um produto novo, para o qual no existam dados passados em que se
possa apoiar;
quando o panorama econmico e poltico for muito instvel, tornando os dados passados
rapidamente obsoletos.
2.3.2. Tcnicas Quantitativas
Envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites.
Consistem em analisar os dados passados objetivamente, empregando-se modelos matemticos
para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
as tcnicas baseadas em sries temporais: procuram modelar matematicamente a
demanda futura relacionando os dados histricos do prprio produto com o tempo;
as tcnicas baseadas em correlaes: procuram associar os dados histricos do produto
com uma ou mais variveis que tenham alguma relao com a demanda do produto.
2.4. Previses baseadas em Sries Temporais

As previses baseadas em sries temporais partem do princpio de que a demanda futura ser
uma projeo de seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo
mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para montar
o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por
trs das caractersticas da curva obtida.
Figura 2.3: Fatores que influenciam sries histricas.

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Fatores que influenciam sries histricas:

Tendncia: consiste num movimento gradual de longo prazo, direcionando os dados.
Sazonalidade: refere-se a variaes cclicas de curto prazo, relacionadas ao fator tempo,
como a influncia de alteraes climticas ou frias escolares.
Variaes irregulares: so alteraes na demanda passada resultantes de fatores
excepcionais, como greves ou catstrofes climticas, que no podem ser previstos e,
portanto, includos no modelo.
Excluindo-se os fatores de tendncia, sazonalidade e excepcionalidade, restam as
variaes aleatrias, ou normais, que sero tratadas pela mdia.
2.4.1. Tcnicas para Previso da Mdia
Procuram privilegiar os dados mais recentes da srie histrica, que normalmente representam
melhor a situao atual. As tcnicas mais empregadas so: a mdia mvel e a mdia exponencial
mvel.
2.4.1.1. Mdia Mvel
Utiliza dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais recentes, para
gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais
recente.
A mdia mvel pode ser obtida a partir da seguinte equao:
em que:
- Mmn = Mdia mvel de n perodos;
- Di = Demanda ocorrida no perodo i;
- n = Nmero de perodos;
(
)
- i = ndice do perodo
Exemplo 2.1: Considerando que a demanda nos ltimos seis meses de determinado produto foi
igual apresentada na tabela seguinte, calcule a demanda para o ms de julho por meio da mdia
mvel de trs perodos.
Perodo
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Demanda
60
50
45
50
45
70
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Exemplo 2.2: Admitindo que em Julho a demanda real foi de 60 unidades, a nova previso para
Agosto seria?
Outra alternativa de ponderar a importncia relativa dos perodos empregados na previso

consiste em atribuir-lhes pesos diferentes, conforme se queira dar mais ou menos nfase ao
perodo.
Normalmente, pondera-se com pesos maiores os dados mais recentes.
A soma das ponderaes tem que ser igual a 1.
Exemplo 2.3: Acompanhando o exemplo 2.1, vamos admitir que para uma mdia mvel de trs
perodos, o perodo mais recente tenha ponderao de 50%, o do meio 30% e o mais antigo 20%.
Calcule a previso para o ms de julho.
2.4.1.2. Mdia Exponencial Mvel

O peso de cada observao decresce no tempo em progresso geomtrica, ou de forma
exponencial. Cada nova previso obtida com base na previso anterior, acrescida do erro
cometido na previso anterior, corrigido por um coeficiente de ponderao. Sua equao :
(
em que:
- Mt = Previso para o perodo t;
- Mt-1 = Previso para o perodo t-1;
- = Coeficiente de ponderao;
- Dt-1 = Demanda do perodo t-1.
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O coeficiente de ponderao () fixado pelo analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1.
Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o modelo de previso reagir a uma variao real da
demanda.
Exemplo 2.4: Qual seria a prxima previso da demanda de um produto, sabendo que a previso
anterior foi de 100 unidades e que o valor real atingiu 110 unidades, para um valor de = 0,1?
Exemplo 2.5: Admitindo que as demandas nos ltimos 10 perodos tiveram o comportamento
mostrado na tabela seguinte. Empregar a mdia exponencial mvel para prever a demanda do
perodo 11, utilizando = 0,10 e = 0,50.
Perodo
Demanda
1
90
Perodo
Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
90
95
98
90
92
95
90
100
92
95
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2
95
3
98
4
90
5
92
6
95
= 0,10
Previso
Erro
7
90
8
100
9
92
10
95
= 0,50
Previso
Erro
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2.5. Previses baseadas em Correlaes

As previses baseadas em correlaes buscam prever a demanda de determinado produto com
base na previso de outra varivel que esteja relacionada com o produto. O objetivo das previses
baseadas em correlaes consiste em estabelecer uma equao que identifique o efeito da
varivel de previso sobre a demanda do produto em anlise.
Dois tipos de dados precisam ser levantados:
o histrico da demanda do produto em questo (varivel dependente Y);
o histrico da varivel de previso (varivel independente X).
em que:
- Y = Previso da demanda para o item dependente;
- a = Ordenada origem, ou interceptao no eixo dos Y;
- b = Coeficiente angular;
- X = Valor da varivel independente.
- n = Nmero de pares XY observados
( ) ( )( )
( ) ( )
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( )
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Exemplo 2.6: Uma cadeia de fast food verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas
esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2km em
torno da casa. Os dados referentes s vendas mensais e ao nmero de alunos matriculados num
de 2km das 13 casas da cadeia esto apresentados na Tabela seguinte. A empresa pretende
instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13.750. Qual a previso da
demanda para essa nova casa?
Vendas por Casa
Y (mil)
Nmero de Alunos
X (mil)
31,56
10,00
38,00
12,00
25,25
8,00
47,20
15,00
22,00
6,50
34,20
11,00
45,10
14,50
32,30
10,10
29,00
9,20
40,90
13,40
40,00
12,70
24,20
7,60
41,00
13,10
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2.6. Manuteno e Monitorao do Modelo

Uma vez decidida a tcnica de previso e implantado o modelo, h necessidade de acompanhar o
desempenho das previses e confirmar sua validade perante a dinmica atual dos dados. A
monitorao realizada por meio de clculo e acompanhamento do erro da previso, que a
diferena entre o valor da demanda e o valor previsto pelo modelo para dado perodo.
A manuteno e monitorizao de um modelo de previso confivel busca:
verificar a acuracidade dos valores previstos;
Identificar, isolar e corrigir variaes anormais;
permitir a escolha de tcnicas, ou parmetros, mais eficientes.
Uma forma de acompanhar o desempenho do modelo consiste em verificar o comportamento do
erro acumulado, que deve tender a zero, pois espera-se que o modelo de previso gere,
aleatoriamente, valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular.
O erro acumulado deve ser comparado com um mltiplo do desvio mdio absoluto, MAD (Mean
Absolute Deviation). Em geral, compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4MAD.
Quando erro > 4MAD, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.
em que:
- Datual = Demanda ocorrida no perodo;
- Dprevista = Demanda prevista no perodo;
- n = Nmero de perodos
Uma srie de fatores pode afetar o desempenho de um modelo de previso, sendo que os mais
comuns so:
a tcnica de previso pode estar sendo usada incorretamente ou sendo mal interpretada;
a tcnica de previso perdeu a validade devido mudana em uma varivel importante ou
devido ao aparecimento de uma nova varivel;
variaes irregulares na demanda podem ter acontecido em funo de greves, formao
de estoques temporrios, catstrofes naturais, etc.;
aes estratgicas da concorrncia, afetando a demanda;
variaes aleatrias aos dados da demanda.
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Exemplo 2.7: Aproveitando os dados do exemplo 2.5, podemos calcular o valor dos erros
acumulados para as duas alternativas de previses empregando a mdia exponencial mvel ( =
0,10 e = 0,50) e compar-las ao valor padro de 4MAD.
Perodo
Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
90
95
98
90
92
95
90
100
92
95
= 0,10
Previso
Erro
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= 0,50
Previso
Erro
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CAPTULO 3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA

PRODUO
3.1 Introduo
O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos
nas tomadas de decises das empresas.
O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das
empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso.
Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas
foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar
vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes
que lhe trouxerem ganhos.
Figura 3.1: Viso geral do Planejamento Estratgico.

3.2 Misso Corporativa

a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Definio clara de qual o negcio atual da
empresa e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrlo. Representa os interesses dos diversos pblicos que compem o negcio:
acionistas;
funcionrios;
clientes;
fornecedores, etc.
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3.3 Estratgia Corporativa

Define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela dever adquirir e
priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios.
a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham um sentido
comum e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais. A estratgia
corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios contribuir para o
crescimento sustentvel de toda a corporao.
Figura 3.2: Direcionamento da estratgia corporativa.

3.4 Estratgia Competitiva

Estratgia Competitiva, ou estratgia da unidade de negcios, propem a base na qual os
diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho e as
estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a
competio e buscar tais metas. Uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de
determinada posio competitiva.
Figura 3.3: Dinmica da estratgia competitiva.

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Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser empregadas na
competio pelo mercado:
Liderana de custos: a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel,
podendo com isto praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de
vendas;
Diferenciao: busca-se a exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja mais
valorizada pelos clientes.
Focalizao: a empresa dever focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e
atend-los melhor do que os demais competidores do mercado.
Aps a definio da estratgia competitiva a ser adotada pela empresa, pode-se ento passar ao
detalhamento das estratgias funcionais adequadas ao atendimento dessa questo.
Figura 3.4: Estratgias Funcionais.

3.5 Estratgia de Produo

Consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de produo, que d
sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia produtiva deve
especificar como a produo ir suportar uma vantagem competitiva e como ir complementar e
apoiar as demais estratgias funcionais.
Figura 3.5: Definio da estratgia produtiva.

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3.5.1. Critrios estratgicos da produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas
produtivas que deem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo.
Ponto de partida: estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a eles.
Tabela 3.1 Descrio dos critrios de desempenho
3.5.2. reas de deciso na produo

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo
desse sistema.
Tabela 3.2 Descrio das reas de deciso

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31
As decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, que sofre alteraes
conforme o mercado e a concorrncia forem posicionando-se.
Figura 3.6: Dinmica da estratgia de produo.

3.6 Plano de Produo

Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, elaborado um plano de longo
prazo, chamado de plano de produo, que tem por meta direcionar os recursos produtivos para
as estratgias escolhidas.
Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos
humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender demanda prevista de bens e
servios.
O plano de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente
com o agrupamento de produtos em famlias afins.
Os produtos so medidos em valores financeiros.
Os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um ou mais anos
frente.
A nvel ttico, o plano de produo servir de base para desenvolver o planejamentomestre da produo, em que as informaes sero desmembradas.
H necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada
sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente.
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32
3.6.1. Entradas para o Plano de Produo

H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano que atenda s polticas
definidas para a rea de produo.
Tabela 3.3 Informaes necessrias a um plano de produo
Ao se projetar um plano de produo, busca-se atender as necessidades dos clientes com um

sistema produtivo eficiente, que satisfaa os critrios estratgicos da produo.
Ao traar os rumos estratgicos da produo, decidindo com base nas variveis que influenciam as
taxas de demanda e de produo, tm-se trs grupos de alternativas bsicas que podero ser
seguidas:
1) Manter uma taxa de produo constante
Figura 3.7: Taxa de produo constante.

2) Manter uma taxa de produo casada com a demanda
Figura 3.8: Produo casada com vendas.

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33
3) Variar a taxa de produo em patamares
Figura 3.9: Produo em patamares.

3.6.2. Preparao do Plano de Produo

Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo.
Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom
senso dos planejadores.
Tcnicas matemticas: empregam modelos matemticos (programao linear,
programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.), para buscar a melhor
alternativa.
Tcnicas informais de tentativa e erro: empregam tabelas e grficos para visualizar as
situaes planejadas e decidir pela mais vivel.
Os passos bsicos para gerar um plano de produo so os seguintes:
1. agrupar os produtos em famlias afins;
2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano;
3. determinar a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte
de planejamento;
4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada
alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.);
5. definir as polticas de produo e estoques que delimitaro o plano (por exemplo:
manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou
buscar estabilidade para a mo de obra para pelo menos seis meses, etc.);
6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel;
7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes;
8. analisar as restries de capacidade produtiva;
9. eleger o plano mais vivel estrategicamente.
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34
3.6.2.1 Plano de Produo Exemplo 3.1

Exemplo 3.1: Desenvolver um plano de produo de uma famlia de produtos, para os prximos
dois anos com perodos trimestrais. Os dados de estoques, previso de demanda e custos so
apresentados na Tabela 3.4.
Tabela 3.4: Dados do exemplo 3.1
Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a estratgia adotada seja de manter a
capacidade produtiva constante de 250 unidades (2.000/8 = 250) por trimestre e utilizar os
estoques para absorver as variaes da demanda. Nesta primeira alternativa de plano, vamos
admitir atrasos e transferncias de entregas para os perodos seguintes.
Tabela 3.5: Alternativa 1 do exemplo 3.1
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35
Na segunda alternativa, vamos admitir a introduo de turnos extras de at 40 unidades por

trimestre, um ritmo de produo normal de 230 unidades e a possibilidade de atrasar e entregar
pedidos nos perodos seguintes.
Para uma terceira alternativa, vamos supor que o ritmo de produo normal seja de 200 unidades
por trimestre, e que at 40 unidades por trimestre possam ser obtidas com turnos extras e o
restante subcontratado de terceiros em lotes de 25 unidades. No se aceitam atrasos na entrega.

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3.7 Anlise da Capacidade de Produo

Um bom planejamento estratgico da produo deve preocupar-se em balancear os recursos
produtivos de forma a atender demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa.
Se os recursos disponveis e previstos no forem suficientes, mais recursos devero ser
planejados ou o plano reduzido.
Se os recursos foram excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poder ser
aumentada ou os recursos excessivos podero ser dispensados e transformados em
capital.
Uma rotina que pode ser seguida para anlise da capacidade produtiva apresentada a seguir:
1. identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise;
2. obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia de produtos no plano para
cada grupo de recursos;
3. multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela
quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia;
4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.
Exemplo 3.2: Vamos admitir que uma unidade de negcios (ou uma fbrica focalizada) trabalhe
com quatro famlias de produtos e possua uma linha de montagem e cinco clulas de fabricao
em sua estrutura produtiva. Os dados padres de consumo, em horas por unidade, para cada
famlia em cada grupo de recursos, so apresentados na Tabela 3.8, e o plano de produo das
quatro famlias apresentado na Tabela 3.9.
Tabela 3.8: Padres de consumo de exemplo 3.2

Tabela 3.9: Padres de consumo de exemplo 3.2
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37
Com o cruzamento dos dados das Tabelas 3.8 e 3.9 podemos obter o consumo em horas de cada
famlia para cada trimestre e totalizar as cargas de trabalho por grupo de recursos. A Tabela 3.10
apresenta estes clculos. Para o primeiro trimestre os valores foram obtidos da seguinte forma:
Tabela 3.10: Total das cargas de trabalho em horas do exemplo 3.2
O plano de produo est prevendo um carregamento de 549 horas para o 1 trimestre na linha
de montagem, de 549 horas para o segundo, de 555 horas para o terceiro etc., enquanto
dispomos de 480 horas no turno normal (40 horas/semana x 12 semanas). A Figura 3.10 ilustra
esta situao.
Figura 3.10: Capacidade de produo prevista e atual da montagem

no exemplo 3.2.
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CAPTULO 4 PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO

4.1 Introduo
Plano-Mestre de Produo (PMP) o resultado do Planejamento-Mestre de Produo

formalizar as decises tomadas quanto necessidade de produtos acabados (produtos finais)
para cada perodo analisado.
Figura 4.1: Hierarquizao dos planos.

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O PMP obtido por um processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se
verificar a disponibilidade de recursos para sua execuo:
O PMP diferencia-se do Plano de Produo sob dois aspectos:

1. nvel de agregao dos produtos;
2. unidade de tempo analisada.
Na elaborao do PMP, esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais direto com a
manufatura, tanto no sentido de fornecer subsdios para a tomada de decises, como no sentido
de usar as informaes do PMP.
Finanas: coordenar os gastos com estoques, horas extras, novos equipamentos, etc.;
Marketing: passar seu plano de vendas e a previso da demanda para os perodos
analisados;
Engenharia: fornecer os padres atuais de tempos e consumos de materiais para
execuo das tarefas;
Produo: colocar suas limitaes de capacidade e instalaes;
Compras: informar suas necessidades referentes logstica de fornecimento externo;
Recursos Humanos: apresentar seu plano de contratao e treinamento pessoal, etc.
4.2 Elaborao do Plano-Mestre de Produo

4.2.1. Arquivo do Plano-Mestre de Produo
Para facilitar o tratamento das informaes (em alguns casos, informatizar o sistema de clculo
referente elaborao do PMP), emprega-se um arquivo com as informaes detalhadas por item
que ser planejado:
a) Demanda Prevista: previso da demanda do item para o horizonte de
planejamento analisado;
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40
b) Demanda Confirmada: demanda j confirmada pelos clientes no perodo analisado;

c) Recebimentos Programados: quantidades dos itens que j foram programadas
anteriormente e que esto previstas para darem entrada dentro do horizonte de
planejamento do PMP;
d) Estoques Projetados: informaes de estoques disponveis e projetados;
e) PMP: quantidades planejadas para a produo do item.
A Tabela 4.1 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os prximos dois meses,
divididos em perodos semanais. Admite-se que este item produzido em lotes de 100 unidades.
Tabela 4.1: Arquivo do PMP
Os estoques projetados influenciam na forma como o PMP se desenrolar. As empresas ao

fazerem seu Planejamento-Mestre da Produo, aplicam polticas de estoques que visam
amortecer os erros de previses e nivelar o ritmo de produo.
A Tabela 4.2 mostra o arquivo de um item produzido para estoque para os prximos dois meses,
divididos em perodos semanais. Admite-se que este item produzido em lotes de 100 unidades e
mantm um estoque mnimo de 50 unidades.
Tabela 4.2: Arquivo do PMP com estoque mnimo
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4.2.2. Itens que entram no Plano-Mestre de Produo
Figura 4.2: Estrutura de um produto acabado.

4.2.3Tempo no Plano-Mestre de Produo

O Planejamento-Mestre da Produo trabalha com a varivel tempo em duas dimenses:
1) Determinao da unidade de tempo para cada intervalo do plano:
A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender da
velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade prtica de
alterar o plano.
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas.
2) A amplitude (ou horizonte) que o plano deve abranger em sua anlise:
O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
a) Nvel firme de horizonte curto: o PMP serve de base para a programao da
produo e a ocupao dos recursos produtivos, direcionando as
prioridades;
b) No nvel sujeito a alteraes com horizonte longo: o PMP serve para o
planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos
setores envolvidos na elaborao do plano.
Mudanas no nvel firme so caras e indesejveis, medida que se avana no tempo elas so
permitidas.
Figura 4.3: Dinmica do PMP.

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4.3 Anlise da Capacidade de Produo PMP
A funo da anlise de capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos

produtivos da parte varivel do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte
fixa e posterior programao da produo.
Rotina de anlise da capacidade produtiva do PMP:
1. Identificar os recursos a serem includos na anlise (pode-se considerar apenas os recursos
crticos, ou gargalos);
2. Obter o plano de consumo da varivel que se pretende analisar (horas-mquinas/unidades,
horas-homem/unidade, m/unidade, etc.) de cada produto acabado (final) includo no PMP
para cada recurso;
3. Multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de
produo em cada perodo prevista no PMP;
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso;
5. Comparar as disponibilidades dos recursos com as necessidades de capacidade calculadas
em cada perodo para a tomada de deciso quanto viabilidade do PMP.
Os padres de consumo dos recursos devem levar em conta em que perodo este recurso ser
acionado quando da programao do produto acabado. Estes padres de consumo so conhecidos
como perfis de carga unitria do produto.
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CAPTULO 5 ADMINISTRAO DE ESTOQUES

5.1 Programao da Produo
Figura 5.1: Hierarquia das funes do PCP

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Atividades da programao da produo no sistema de Empurrar a Produo:

Administrao de Estoques;
Sequenciamento;
Emisso e liberao de ordens;
Sistema Puxar a produo as atividades so operacionalizadas pelo sistema Kanban.
5.2 Administrao de Estoques

Tipos principais de estoques:
Matrias-primas;
Itens componentes comprados ou produzidos internamente;
Produtos acabados;
Produtos em processo;
Ferramentas e dispositivos para as mquinas;
Peas de manuteno;
Materiais indiretos, etc.
As principais funes para as quais os estoques so criados:
Garantir a independncia entre etapas produtivas
A colocao de estoques amortecedores entre etapas de produo ou distribuio
da cadeia produtiva permite que estas etapas possam ser encaradas como
independentes das demais.
Permitir uma produo constante
Sistemas produtivos que possuem variaes sazonais em sua demanda ou em suas
matrias-primas estocam produtos acabados ou matrias-primas para evitar que o
ritmo de produo sofra grandes saltos nestes perodos.
Possibilitar o uso de lotes econmicos
Algumas etapas do sistema produtivo s permitem a produo ou a movimentao
econmica de lotes maiores do que a necessidade de consumo imediata, gerando
um excedente que precisa ser administrado.
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Reduzir os lead times produtivos

A manuteno de estoques intermedirios dentro dos sistemas produtivos permite
que o prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos.
Como fator de segurana
Variaes aleatrias na demanda so administradas pela colocao de estoques de
segurana baseados no erro do modelo de previso.
Para obter vantagens de preo
Algumas empresas incrementam seus nveis de estoques para se prevenir de
possveis aumentos de preos, normalmente dos materiais comprados, ou ainda,
compram em quantidades superiores s necessrias visando obter desconto no
preo unitrio.
Como os estoques no agregam valor aos produtos, quanto menor o nvel de estoques com que
um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema ser.
responsvel pela definio do planejamento e controle dos nveis de estoque. No planejamento
e controle dos estoques, h necessidade de:
equacionar os tamanhos dos lotes;
definir a forma de reposio;
definir os estoques de segurana do sistema.
5.3 Classificao ABC dos Estoques

um mtodo de diferenciao dos estoques segundo sua maior ou menor abrangncia em relao
a determinado fator, consistindo em separar os itens por classe de acordo com sua importncia
relativa.
Figura 5.2: Classificao ABC

Pode-se elaborar a classificao ABC por demanda valorizada empregando a seguinte rotina:
1. Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o valor da demanda pelo
custo unitrio do item;
2. Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda valorizada;
3. Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
4. Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em relao a demanda
valorizada total, podendo-se calcular tambm as percentagens acumuladas;
5. Em funo dos critrios de decises, estabelecem-se as classes A, B e C.
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46
Exemplo 5.1: A Tabela 5.1 apresenta uma amostra de 10 itens com as demandas anuais e custos
unitrios. Faa a classificao ABC dos itens da Tabela 5.1.
Tabela 5.1: Valores da demanda anual e custo unitrio de 10 itens

Tabela 5.2: Clculo das Classes dos itens
Figura 5.3: Grfico ABC dos itens

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5.4 Tamanho do Lote de Reposio Lote Econmico

O custo unitrio do item fixo e a entrega do lote de reposio realizada de uma nica vez.
Tamanho do lote de reposio:
Nmero de reposies durante o perodo:
Exemplo 5.2: Calcule o tamanho do lote de reposio e o nmero de reposies de um

determinado item, conforme os dados abaixo:
5.5 Modelos de Controle de Estoques

Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos:
A. Modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emisso das
ordens de reposio:
Controle por Ponto de Pedido.
B. Modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposio:
Modelos baseados na lgica MRP (Material Requirement Planning Planejamento
de Necessidade de Materiais).
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48
5.5.1 Controle de Estoques por Ponto de Pedido

Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, chamada de Ponto de Pedido ou
de reposio que, quando atingida, d partida ao processo de reposio do item em uma
quantidade preestabelecida.
Exemplo 5.3: Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1.200 unidades, um custo
de preparao do pedido de $200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 50%
ao ano e um custo unitrio de $10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de
segurana de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um ano com 300
dias teis e a reposio se dando atravs de lotes econmicos, podemos montar o modelo de
controle por ponto de pedido da seguinte forma:
5.5.2 Controle de Estoques pelo MRP

Tabela 5.3: Exemplo de MRP
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5.6 Estoques de Segurana

So projetados para absorver as variaes na demanda durante o tempo de ressuprimento ou
variaes no prprio tempo de ressuprimento, dado que apenas durante este perodo que os
estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
Quanto maiores forem essas variaes, maiores devero ser os estoques de segurana do
sistema.
A determinao dos estoques de segurana leva em considerao dois fatores que devem ser
equilibrados:
1) Os custos decorrentes do esgotamento do item;
2) Os custos de manuteno dos estoques de segurana custo de falta na prtica difcil
de ser determinado decises gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado
risco.
A determinao do risco que se deseja correr ou do nvel de servio do item, funo de quantas
faltas admite-se durante o perodo de planejamento como suportvel para deste item.
Conforme o nvel de servio desejado para o item, tem-se um nmero de desvios padres a
considerar:
Exemplo 5.4: Para um item com demanda mdia de 200 unidades por ms e desvio padro de 15
unidades, se pretende dar um nvel de servio de 85%. Qual seria o estoque de segurana?
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CAPTULO 6 SEQUENCIAMENTO E EMISSO DE ORDENS

6.1 Introduo
Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou
indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP.
Figura 6.1: Hierarquia das funes da programao da produo.

A princpio, o sequenciamento e a emisso de um programa de produo deveriam ser uma tarefa

simples para o PCP. Porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como
cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos clientes, alteraes nas
especificaes dos itens ou deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com a
eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de
sequenciamento e emisso do programa de produo. Muitas destas instabilidades esto
relacionadas s caractersticas do prprio sistema produtivo com o qual se est trabalhando.
6.2 Sequenciamento nos Processos Contnuos
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51
Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser

identificados individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos
e processos produtivos so totalmente dependentes.
Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um por
instalao, no existem problemas de sequenciamento quanto ordem de execuo das
atividades.
Os problemas de programao resumem-se definio da velocidade que ser dada ao sistema
produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP. Em processos contnuos, a
preocupao maior no atendimento de uma programao da produo concentra-se:
no fluxo de chegada de matrias-primas e;
na manuteno das instalaes produtivas.
6.3 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Massa
Os processos repetitivos em massa so empregados na produo em grande escala de produtos

altamente padronizados, porm identificveis individualmente. Exemplo: processos produtivos de
automveis, eletrodomsticos, etc.
O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em buscar
um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem,
conhecido como balanceamento de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de
demanda, expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho.
O balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por
homens e mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente
igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho.
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52
6.4 Sequenciamento nos Processos Repetitivos em Lote
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume mdio de itens

padronizados em lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser
programada medida que as operaes anteriores sejam concludas.
A questo do sequenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois
aspectos, conforme Figura 6.2:
Figura 6.2: Decises no sequenciamento de processos repetitivos em lotes.

1) a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (deciso 1):
estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes
por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos.
2) a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis (deciso 2):
na prtica, fica restrita situaes onde existem variaes significativas no
desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup.
O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando
na anlise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa.
Consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.
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53
Figura 6.3: Grfico de Gantt para os pedidos.

6.4.1 Regras de Sequenciamento

As regras de sequenciamento so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre
os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo
de recursos ter prioridade de processamento, bem como, conforme visto na Figura 6.2, qual
recurso deste grupo ser carregado com esta ordem.
Geralmente, as informaes mais importantes esto relacionadas com o tempo de
processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo
por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente.
Solues otimizadas empregam a Pesquisa Operacional.
As regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo vrias ticas:
Regras estticas e dinmicas;
Regras locais versus regras globais;
Regras de prioridades simples, combinao de regras de prioridades simples, regras com
ndices ponderados e regras heursticas sofisticadas.
No existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a
eficincia de um sequenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time mdio, o
atraso mdio e o estoque em processo mdio. Porm, nada substitui um bom PMP e a utilizao
equilibrada dos recursos produtivos.
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54
Tabela 6.1: Regras de Sequenciamento
Exemplo 6.1: Cinco ordens de fabricao precisam ser estampadas na mquina A e, em seguida,
usinadas na mquina B. Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de entrega
(em nmero de horas a partir da programao) e as prioridades atribudas a cada ordem so
apresentados na Tabela 6.2. Elabore a sequncia das ordens de acordo com as regras de
sequenciamento (PEPS, MTP, MDE e IPI). OBS.: Para aplicao da regra PEPS, admite-se que as
ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1 para a OF5.
Tabela 6.2: Dados do exemplo 6.2
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55
Algumas caractersticas importantes em relao s regras empregadas para a definio do

sequenciamento de um programa de produo:
Simplicidade: as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar;
Transparncia: a lgica por trs das regras deve estar clara, caso contrrio, o usurio no
ver sentido em aplic-la;
Interatividade: devem facilitar a comunicao entre os agentes do processo produtivo;
Gerar prioridades palpveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fcil
interpretao;
Facilitar o processo de avaliao: as regras de sequenciamento devem promover,
simultaneamente programao, a avaliao de desempenho de utilizao dos recursos
produtivos.
6.4.2 Teoria das Restries
Tm por base o princpio de gargalo. Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina,
transporte, espao, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Pode-se
identificar quatro tipos bsicos de relacionamento entre recursos gargalos e no gargalos,
conforme Figuras abaixo.
Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no gargalo no determinada por sua

capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema.
Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos.
Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema
produtivo.
Regra 4: Uma hora ganha num recurso no gargalo no representa nada.
Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos.
Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais.
Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas
simultaneamente, e no sequencialmente.
Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade.
Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.
6.5 Emisso e Liberao das Ordens

A ltima atividade do PCP antes do incio da produo, propriamente dita, consiste na emisso e
liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores
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operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender

determinado PMP projetado para o perodo em questo.
Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias
para que os setores responsveis pela fabricao, montagem ou compras possam executar
suas atividades.
At serem emitidas e liberadas, as ordens so apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez
formalizada a documentao e encaminhada aos seus executores, estar ordens entram na esfera
operacional do processo produtivo.
Aes so tomadas e recursos alocados para a sua efetivao, fazendo com que seja difcil
e antieconmico mudanas nesta programao.
conveniente que o PCP, antes de formalizar uma programao da produo, verifique se
todos os recursos necessrios para o atendimento destas ordens estejam disponveis,
evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, no sejam atendidas.
As ordens de compra so encaminhadas para o Departamento de Compras. As ordens de
fabricao e montagem, antes de liberadas, necessitam serem verificadas quanto a disponibilidade
de recursos humanos quanto a disponibilidade de recursos humanos, mquinas e materiais.
A administrao e verificao da disponibilidade de recursos humanos e mquinas fica a
cargo dos encarregados dos setores.
A verificao da disponibilidade de matrias-primas, peas componentes e ferramentas
funo que cabe ao PCP realizar, antes da liberao das ordens de fabricao e montagem.
A verificao destes itens feita com auxlio dos registros de controle de estoques e
ferramentas.
Emitidas e liberadas as ordens, o sistema produtivo passar a etapa de execuo do
programa, e o PCP iniciar suas atividades de acompanhamento e controle da produo.
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CAPTULO 7 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA

PRODUO
7.1 Introduo
Figura 7.1: Viso geral do PCP.

O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre o

planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e
fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir.
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58
A questo da velocidade com que se deve obter o feedback das informaes est associada ao tipo
de processo produtivo.
Os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo PCP, pois
sempre vale a pena exercer esforos para fazer validar os programas preestabelecidos.
Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo produtivo, com reflexo por
toda a empresa.
Um programa de produo deve ser realstico, as ordens emitidas devem ter grandes
possibilidades de serem executadas, pois caso contrrio, os programas de produo ficaro
desacreditados e o acompanhamento e controle da produo ter como funo ficar apagando
incndios, o que desestimulante e improdutivo.
Uma questo importante quanto a validade do programa de produo diz respeito exatido e a
amplitude dos dados empregados para compor os planos produtivos.
Atribuio de responsabilidade pelo cumprimento do programa de produo e pelo seu

acompanhamento:
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7.2 Funes do Acompanhamento e Controle da Produo

O programa de produo emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes
funes:
Coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas;
Comparao entre o programado e o executado;
Identificao dos desvios;
Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas;
Fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (Finanas,
Engenharia, Marketing, Recursos Humanos, etc.);
Preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
7.3 Controle sob a tica do TQC

O TQC (Controle da Qualidade Total) define um processo como a reunio de seis fatores ou
causas, conhecidos como os 6M (matrias-primas, mquinas, mo de obra, mtodos, medida,
meio ambiente), no sentido de gerar uma sada ou um efeito (produto).
Figura 7.2: Diagrama de Ishikawa.

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60
O desempenho de um processo pode ser avaliado atravs de seus itens de controle, os quais
podem ser definidos como ndices numricos relacionados com as quatro dimenses da qualidade
(custo, qualidade, entrega e servios) analisadas em cima do efeito do processo ou produto.
Exemplo: o lead time de um lote, seu custo produtivo, o atendimento do prazo de entrega,
etc.
Olhando para dentro do processo, ou seja, para suas causas, pode-se relacionar os itens de
controle com os chamados itens de verificao das causas, que so tambm ndices numricos
estabelecidos sobre as causas que influem em determinado item de controle.
Exemplo: para o ndice de controle do custo produtivo de um lote, tem-se os ndices de
verificao sobre:
o custo da mo de obra;
o custo de materiais;
o custo de depreciao dos equipamentos;
o custo de programao da produo, etc.
Pode-se dizer que um problema ocorre em um processo quando um ndice de controle deste
processo est fora do padro esperado.
Estas causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas futuros desta natureza
tornem a ocorrer.
O PCP deve manter itens de controle relacionados ao desempenho do processo produtivo quanto
qualidade, custo, entrega e servios do programa de produo emitido.
Sempre que ocorrer um problema, ou seja, um item de controle fora do padro, como, por
exemplo, atraso no prazo de entrega de um lote, este poder ser identificado e solucionado
atravs dos seus itens de verificao sobre o processo, como, por exemplo, prazo de entrega da
matria-prima ou tempo de setup da mquina, isolando assim suas causas fundamentais.
7.4 O Ciclo PDCA para Controle de Processos

O ciclo PDCA para controle de processos o mtodo de gerenciamento da qualidade proposto
pelo TQC.
A proposta do TQC de que cada pessoa na empresa, dentro da sua atribuio funcional,
empregue o ciclo PDCA para gerenciar suas funes, garantindo o atendimento dos padres.
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61
O PCP, como co-responsvel pela eficincia no atendimento do programa de produo, deve atuar
e apoiar os participantes da cadeia produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.
Figura 7.3: Ciclo PDCA do TQC.

Cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um
patamar superior de qualidade.
Os problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo.
O ciclo PDCA pode tambm ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes
de controle.
Neste caso, na etapa inicial do ciclo planeja-se uma meta a ser alcanada e um plano de
ao para se atingir esta meta.
Executa-se a ao segundo a nova diretriz e verifica-se se foi efetiva no atendimento da
meta.
Em caso afirmativo, padroniza-se esta nova sistemtica de ao.
Em caso de no-atendimento da meta, volta-se etapa inicial e planeja-se novo
mtodo.
7.5 Medidas de Desempenho do Processo

O desempenho de um processo deve ser avaliado atravs de seus itens de controle que, por sua
vez, devem estar relacionados com as quatro dimenses que a qualidade assume sobre o efeito
deste processo.
No acompanhamento e controle da produo, o PCP incorpora a funo de verificar como est o
desempenho ou a qualidade do atendimento do programa de produo projetado para o perodo,
sendo este ento o processo a ser acompanhado e avaliado.
Os itens de controle ou as medidas de desempenho devem estar relacionados com o custo,
qualidade, entrega e servios do programa de produo em andamento.
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Uma forma de organizar seus itens de controle sobre o programa de produo consiste em
elaborar uma tabela de verificao a partir de seis questes a serem respondidas, conhecidas com
os 5W1H (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo TQC.
Tabela 7.1: Itens de Controle
Algumas consideraes importantes quanto definio de medidas de desempenho devem ser

colocadas, entre elas pode-se citar:
Dados visuais e fsicos so mais fceis de interpretar do que dados financeiros,
principalmente quanto ao desempenho do programa de produo;
Medidas de desempenho agregadas so mais fceis de se obter e usar do que dados
individualizados, como por exemplo, indicadores sobre famlias de produtos ao invs de
itens isolados;
mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos podem
demorar muito para serem obtidos enquanto aes corretivas podem ser tomadas com
informaes aproximadas.
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CAPTULO 8 SISTEMA KANBAN

8.1 Introduo
Figura 8.1: Empurrar e puxar a produo.

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Figura 8.2: Viso geral das atividades do PCP com o sistema Kanban.
8.2 Tipos de Cartes Kanban

O sistema Kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e
movimentao dos itens pela fbrica.
Estas sinalizaes so convencionalmente feitas com base nos cartes Kanban e nos
painis Porta-Kanbans.
Os cartes Kanban convencionais so confeccionados de material durvel para suportar o
manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do
item.
Cada empresa, ao implantar seu sistema Kanban, confecciona seus prprios cartes de
acordo com suas necessidades de informaes.
8.2.1 Carto Kanban de Produo
Tambm chamado de Kanban de processo, empregado para autorizar a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens, tendo sua rea de atuao restrita ao centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens.
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65
Figura 8.3: Carto Kanban de Produo.

8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna

Tambm chamado de carto Kanban de transporte, retirada ou movimentao, ou simplesmente
carto Kanban de requisio, funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor de itens.
Figura 8.4: Carto Kanban de Requisio.

8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor

Executa as funes de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo
da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no carto, diretamente a seu
usurio interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao carto.
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Figura 8.5: Carto Kanban de Fornecedor.

8.2.4 Painel Porta-Kanban

O sistema Kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao, chamados de painis
Porta-Kanban, junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo, com a finalidade de
sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens com base na fixao dos cartes Kanban
nestes quadros.
Figura 8.6: Painel Porta-Kanban.

8.3 Funcionamento do Sistema Kanban

Regra 1: O processo subsequente (cliente) deve retirar no processo precedente
(fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas
quantidades requisitadas pelo processo subsequente (cliente).
Regra 3: Produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
Regra 4: O nmero de Kanbans no sistema deve ser minimizado.
Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.
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8.3.1 Sistema Kanban com Dois Cartes
8.3.2 Sistema Kanban com Um Carto
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8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores
8.3.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban

A determinao do nmero de cartes Kanban para os itens que circularo entre os
supermercados distribudos pelo sistema produtivo pode ser encarada sob dois aspectos:
1) o tamanho do lote do item para cada contendor e carto;
2) o nmero total de contenedores e cartes por item, definindo o nvel total de estoques do
item no sistema.
Na prtica, apesar de a busca pelo lote unitrio ser contnua, normalmente define-se o tamanho
do lote em funo de dois fatores:
1) o nmero de setup que dispe a fazer por dia:
quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para diluir seus custos
e menor sua frequncia de produo diria;
2) o tamanho do contenedor onde sero colocados os itens:
Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor, pode-se projetar o nmero total
de lotes no sistema. A determinao do nmero de cartes Kanban funo do tempo gasto para
a produo e movimentao dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurana projetada.
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8.3.5 Funes Executadas pelo Sistema Kanban

O sistema Kanban um sistema de controle do fluxo de informaes e produo de processos
repetitivos em lotes, garantindo uma produo puxada em um ambiente JIT.
O sistema Kanban atua dentro do PCP no nvel operacional de curto prazo, ou seja, executa as
atividades de programao, acompanhamento e controle da produo, de forma simples e direta:
As funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de
funcionamento do Kanban.
O sequenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas
nos painis porta-Kanban.
A emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos
cartes Kanban.
A liberao das ordens dos postos de trabalho se d a nvel de cho de fbrica, sem
interferncia do pessoal do PCP.
O sistema Kanban permite o acompanhamento e controle visual e automtico do
programa de produo.
Por ser operacionalizado pelos prprios operrios, o sistema Kanban estimula a iniciativa e
o sentido de propriedade nos mesmos.
Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificao e eliminao de problemas.
Permite a identificao imediata de problemas que inibam o incremento da produtividade,
pela reduo planejada do nmero de cartes Kanban em circulao no sistema.
Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de equipamentos de
movimentao e acusa imediatamente problemas de qualidade nos itens.
Implementa efetivamente os conceitos de organizao, simplicidade, padronizao e
limpeza nos estoques do sistema produtivo.
Dispensa a necessidade de inventrios peridicos nos estoques.
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente.
Por meio dos cartes Sistema Kanban, fornece informaes precisas e simples aos
operadores para execuo de suas atividades, facilitando o cumprimento dos padres de
trabalho.
8.3.5.1 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban
So as prprias ferramentas que compem a filosofia JIT/TQC e que determinam quo eficiente o
sistema produtivo , quais sejam:
estabilidade de projeto de produtos;
estabilidade no PMP;
ndices de qualidade altos;
fluxos produtivos bem definidos;
lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido;
operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo;
equipamentos em perfeito estado de conservao.
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70
REFENCIAS BIBLOGRFICAS
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2000. 220 p.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas,
2007. 190 p.
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PLANEJAMENTO E

Elaborada pela Professora: Kvia Gomes

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2.4.1.1. Mdia Mvel ......................................................................................................... 20

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CAPTULO 7 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...................................... 57

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

CAPTULO 1 VISO GERAL DOS SISTEMAS DE

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Dimensionar a necessidade de mquinas e mo de obra;

1.2 Funes dos Sistemas de Produo

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Figura 1.1: Funes bsicas de um sistema de produo.

Figura 1.2: Estrutura operacional.

1.2.1 Funo Produo

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Tabela 1.1 Exemplos de Operaes produtivas

Fonte: Tubino, 2000.

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

1.3 Planejamento e Controle da Produo

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Figura 1.3: Fluxo de informaes do PCP.

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Figura 1.4: Viso geral das atividades do PCP.

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

1.3.1. Planejamento Estratgico da Produo

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

1.4 Classificao dos Sistemas de Produo

Produtos Padronizados X Produtos sob Encomenda

Processos Contnuos X Processos Discretos

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

Exemplos de prestao de servios: servios de aquecimento e ar condicionado, sistemas de

Tabela 1.2 Caractersticas dos sistemas de produo

Fonte: Tubino, 2000.

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Notas de Aula de Planejamento e Controle da Produo I

1.4.3. Por natureza do produto

Produtos Tangveis X Produtos Intangveis

Prof.: Kvia Gomes

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CAPTULO 2 PREVISO DE DEMANDA

2.2. Etapas de um Modelo de Previso

Prof.: Kvia Gomes

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Coleta e anlise dos dados

Seleo da tcnica de previso

Obteno das previses

2.2.1. 1 Etapa Objetivo do modelo

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Figura 2.2: Exemplos de periodicidades diferentes.

2.2.3. 3 etapa Seleo da tcnica de previso

2.3. Tcnicas de Previso