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1.4 Quais
2.2 Quais os
MISSO
existe);
quais as expectativas que o negcio
deve satisfazer;
quem so os clientes e o que esperam
obter do negcio;
as responsabilidades que o
empreendimento assumir perante as
pessoas e instituies com as quais
interagir.
DEFINIO DO
PROPSITO
IDENTIDADE
DO NEGCIO
absolutamente fiis; ou
uma combinao dessas estratgias.
PRODUTOS E
SERVIOS
REA
GEOGRFICA
Sntese do captulo
ANLISE DE
MERCADO
PROCESSO DE
ANLISE
COLETA DE
INFORMAES
a) Dados
primrios
b) Dados
secundrios
Segmentao do mercado
iluso imaginar que a sua tarefa como empreendedora consiste em "espalhar" os produtos
pelo mercado afora, sem preocupao com as diferenas que possam existir entre os
compradores em potencial, porque os consumidores podem ser agrupados de vrias
maneiras:
fatores
fatores
fatores
fatores
Sntese do captulo
PBLICO-ALVO
SEGMENTAO
DEMOGRFICA
SEGMENTAO
CULTURAL
POPULAO
AMOSTRA
Sntese do captulo
UM QUESTIONRIO COMPOSTO POR:
a) Dados
demogrficos
b) Dados
objetivos
c) Dados de
checagem
a) Escala
nominal
b) Escala
ordinal
c) Escalas de
intervalo ou de
razo
AVALIAO
DOS
RESULTADOS
Concorrentes
Uma das piores afirmaes que se pode fazer em um plano de negcio "no temos
concorrncia". Um investidor experiente descartar imediatamente um plano com uma
afirmao dessa natureza, porque ela pode indicar que:
1) ou voc no analisou completamente a realidade de seu negcio; ou
2) no h mercado para seu conceito de negcio.
Vantagem competitiva
Para determinar sua vantagem competitiva, procure observar o que os clientes consideram
mais importante. Para saber isso, consulte novamente sua pesquisa de mercado consumidor,
evidenciando o que importante para os clientes. Se voc agregar essas caractersticas
desejveis ao seu negcio, isso lhe proporcionar uma vantagem competitiva sobre todos os
concorrentes que no fazem essa considerao.
Sntese
do
captulo
TCNICAS PARA
ANLISE DO
MERCADO
CONCORRENTE
a) Anlise
qualitativa
b) Tcnica de
observao
VOLUME TOTAL
DE
CONCORRENTES
AVALIAO DOS
PONTOS FORTES
E FRACOS EM
RELAO AOS
CONCORRENTES
Mergulhe fundo
Fornecedores
Para que o seu negcio seja vivel, voc vai precisar de diversos fornecedores diferentes.
Podemos citar alguns:
mo-de-obra;
energia;
infra-estrutura;
tecnologia;
informao;
matria-prima.
Voc deve estar pensando que a lista pode ser mais extensa, mas o importante
perceber que cada um desses elementos pode influenciar no sucesso do seu negcio.
Fornecedores
O objetivo de se descrever a relao com os fornecedores dentro do plano de negcio reside
na possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para reduo de custos, via
contratos nicos de fornecimento de mercadorias, ou, ainda, no estabelecimento de
exclusividade na distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto. A qualidade, a
quantidade, o preo, a marca, a disponibilidade, a regularidade e a variedade dos seus
produtos ou insumos dependem do seu relacionamento e poder de barganha com os
fornecedores. Em muitos setores e ramos de negcios, essa uma viso vigente, ou seja,
vence e lucra quem tem mais poder.
Empresa 1:
Pontos fortes
Pontos Fracos
1.1
1.2
Empresa 2:
2.1
2.2
Empresa 3:
3.1
3.2
Empresa 4:
4.1
4.2
Empresa 5:
5.1
5.2
Fornecedores
Atualmente, recomenda-se cada vez mais a unio e a parceria entre fornecedores e clientes,
de maneira a estabelecer contratos de longa durao baseados em cooperao, confiana e
compromisso. voc quem vai decidir que tipo de relacionamento ser estabelecido com
seus fornecedores. De qualquer modo, importante fazer uma anlise prvia para saber at
que ponto se poder evoluir na relao comercial que ser estabelecida.
No mercado consumidor, dever ter definido o perfil do seu cliente, seja ele pessoa
fsica ou jurdica, e dever ter quantificado o volume total aproximado de clientes na sua
cidade ou regio de atuao. Alm disso, dever ser capaz de identificar o que realmente
importante para o cliente da sua empresa na deciso de comprar ou no os seus produtos e
servios.
No mercado concorrente, dever ter identificado quais e quantos so seus principais
concorrentes, na cidade ou regio em que atuar. Dever saber orden-los em funo do
volume de vendas de cada um, alm de saber quais so os seus pontos fortes e fracos.
No mercado fornecedor, dever ter identificado os principais fornecedores para cada um
dos insumos necessrios ao seu processo produtivo e comercial. Dever, tambm, saber
compar-los entre si, para escolher os que ofeream as melhores condies para o seu
negcio, de acordo com o que preciso.
E o mais importante: neste mdulo, voc dever ter descoberto a possibilidade de existir
alguma restrio de mercado (concorrente, consumidor ou fornecedor) implantao da
sua nova empresa.
ANLISE DO
MERCADO
FORNECEDOR
porte?
So flexveis quanto aos prazos de
pagamento?
Concedem descontos para pagamentos
vista?
Costumam cumprir seus prazos de
entrega?
Qual a qualidade dos produtos oferecidos?
IMPORTNCIA
DA ANLISE
DOS
FORNECEDORE
S
PROJETO DOS
PRODUTOS E
PROCESSOS
b) Estratgia de
excelncia
operacional
c) Estratgia de
adaptao ao
cliente
PASSOS A SEREM
SEGUIDOS PARA
DEFINIR OS
PRODUTOS E
SERVIOS DA
EMPRESA:
b) Produto
esperado
c) Produto
aumentado
d) Produto
potencial
ESTRATGIA DE
DIFERENCIAO
PROCESSO
b)
Produo/operao
c) Logstica de sada
d) Marketing e
vendas
e) Servios
PROCESSOS DE APOIO
Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo:
a) Infra-estrutura
b) Recursos
humanos
Compreende as atividades de
recrutamento, seleo, remunerao,
treinamento e desenvolvimento das
pessoas que apiam o empreendedor.
c) Suprimentos
FLUXOGRAMA
O que ?
As diferentes
etapas
Atividades
correspondente
s
Capital
necessrio
ESTRATGIAS
PARA
DIFERENCIA
O DO SEU
NEGCIO
a) Diferenciao
no atendimento
b) Diferenciao
na distribuio
c) Diferenciao
na comunicao
dizer?
Como atingir o meu pblico-alvo?
d) Estratgia de
preo
e) Estratgia de
personalizao
1. INVESTIMENTO FSICO
1.2 Mquinas e
equipamentos
1.3 Imveis
1.4 Veculos
1.5 Outros
Subtotal 1
2. CAPITAL DE GIRO
2.2 Mo-de-obra
Subtotal 2
3. OUTROS GASTOS
Subtotal 3
7. TOTAL DE
INVESTIMENTOS
(Subtotal 1 + Subtotal 2
+ Subtotal 3)
Reflexo:
O Leo e a Gazela
"Toda manh, na frica, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leo mais veloz
ou ser morta. Toda manh na frica, um leo desperta. Ele sabe que deve correr mais
rpido que a gazela mais lenta, ou morrer de fome. No importa se voc um leo ou uma
gazela. Quando o sol nascer melhor que voc esteja correndo."
INVESTIMENT
O INICIAL
a)
Investimentos
fsicos
b)
Investimentos
financeiros
(capital de
giro)
FIXAO DO
PREO DE UM
PRODUTO
CUSTOS FIXOS
b) Manuteno
c) Seguros
d) Mo-deobra indireta
CUSTOS
VARIVEIS
mo-de-obra direta;
matria-prima (indstria);
custo da mercadoria vendida
(comrcio);
embalagens;
tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS);
demais gastos que ocorrem
mensalmente, cuja variao se d em
funo do volume de vendas.
CUSTO TOTAL
DE PRODUO
Snia: Pois , gente. Uma vez que j vimos como calcular o custo unitrio de produo
(CUP), podemos, finalmente, calcular o preo de venda dos produtos e servios da nossa
empresa. E quem define o preo de venda do produto ou servio produzido pela empresa?
Mrio: O dono do negcio, claro, seno para que serviriam tantos clculos?
Snia: A que est o perigo. Os clculos servem para saber se voc consegue produzir a
preos competitivos, ou seja, iguais ou menores aos praticados pelo mercado. De que
adianta voc chegar concluso deque o produto custar um monto e que precisar cobrar
um preo altssimo por ele, se no houver ningum disposto a compr-lo?
Mrio: mesmo, nem tinha pensado nisso.
Nestor: Sabe, Mrio, existe uma frmula que poder ser aplicada para calcular o preo de
venda de um produto, principalmente quando no houver um produto similar no mercado,
que possa servir como parmetro.
PVU
CUP
100
100% - (CC% +
ML%)
permite uma anlise mais acurada do preo de venda dos produtos, uma
FORMAO DO PREO DE
VENDA DO PRODUTO
RATEIO DE CUSTOS
FIXOS (RCF)
CUSTOS VARIVEIS
CUSTO UNITRIO
VARIVEL DE MATRIAPRIMA
CUSTO UNITRIO DE
PRODUO (CUP)
= CUSTO VARIVEL DE
MATRIA-PRIMA/PRODUO
TOTAL
CUSTOS FIXOS
UNITRIO DE MATRIA-PRIMA
UNITRIO DE MO-DE-OBRA
UNITRIO DE PRODUO
PREO DE VENDA
Tendo calculado o custo
unitrio de produo
(CUP), voc poder,
finalmente, calcular o
preo de venda dos
produtos/servios da sua
empresa.
So os investimentos
em marketing que sero efetuados
para tornar o produto mais
conhecido junto ao pblico-alvo no
ponto de venda.
b) Comisses de venda
c) Impostos sobre a
venda
e) Fretes
VALORES EM R$
1. RECEITA
OPERACIONAL MENSAL
2.1 MATRIA-PRIMA
2.2 CUSTO DE
COMERCIALIZAO
que tinha um capital de R$ 800 mil, pegou uma consultoria, montou a casa e
quebrou em 4 meses. s vezes, d certo: h 70 mil bares e restaurantes em So
Paulo. Mas segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), de
cada 100 que abrem, 35 fecham em 1 ano, 50 em 2, 75 em 5 e de 95 a 97 em 10
anos.
H na cidade dois restaurantes com mais de 80 anos - o Capuano, na Bela Vista, e
o Casteles, no Brs. Alguns com mais de 50, como a Cantina Roperto, o Gigetto e
o Pandoro. Cantina Speranza, Sujinho e Acrpoles, com mais de 40. Outros na faixa
de 30, como o Famlia Mancini, Llis, Galetos, C. Que Sabe. E centenas num tal de
abre e fecha, muda de nome,de ponto e de cara - trocam de cantina para rodzio ou
pizzaria.
Por que isso acontece? Segundo o presidente da Abrasel, Joaquim Saraiva de
Almeida, porque o mercado verstil, exige mudanas constantes para adaptaes
s novidades, e as ofertas no mercado so maiores que a demanda. Por isso,
preciso analisar a concorrncia e tentar diferenciar-se.
Por ano, abrem-se 600 e fecham-se 400 bares e restaurantes na cidade. No faz
muito tempo, cerraram as portas o Caf Antique, de 6 anos, e o Esplanada Grill, de
20, ambos na Rua Haddock Lobo, nos Jardins. O Antique no resistiu aos bistrs. O
Esplanada, ao alto custo do aluguel no endereo estrelado.
O presidente da Federao de Hotis, Restaurantes, Bares e Similares do Estado de
So Paulo, Nelson de Abreu Pinto, identifica trs problemas bsicos para o
insucesso. Primeiro: falta de profissionalismo - esse no um negcio para
amadores. Segundo: capital insuficiente para montar e gerir o restaurante.
Terceiro: no ter reserva para o capital de giro.
Segundo ele, naufragam os que se aventuram numa atividade econmica que no
dominam. "No conhecem o negcio. E, se no conhecem, se atrapalham", diz.
"Para entrar no ramo de alimentao e lazer preciso conhecer os meandros da
parte tcnica e operacional, conhecer a fundo cozinha, salo, recepo e
administrao."
O dinheiro tambm essencial. "s vezes, a pessoa recebe uma indenizao de R$
30 mil e diz: Ah, vou montar um restaurante. Monta e custa R$ 100 mil. Como s
tinha R$ 30 mil, fica devendo a outra parte, pagando juros altssimos. A precisa de
verba para aluguel, gua, luz, telefone, mo-de-obra e encargos sociais. E tambm
de uma reserva para comprar alimentos e bebidas."
A margem de contribuio unitria (MCU) obtida da seguinte forma:
PVU - CVU
Onde:
MCU = margem de contribuio unitria;
PVU = preo de venda unitrio;
CVU = custo varivel unitrio;
A MCU representa quanto cada produto contribui para cobrir os custos fixos da empresa.
Dessa forma, a frmula do ponto de equilbrio tambm pode ser expressa da seguinte forma:
Custos fixos
PVU - CVU
R$ 30,00
R$ 60,00
R$ 17.100,00
Vamos ver se conseguimos calcular o ponto de equilbrio dessa empresa. O que faremos
primeiro?
Rosa: Primeiro, calcularemos a MCU, que :
Digite na
MCU =
caixa o resultado do seu clculo
[Clique aqui] para verificar se a sua resposta est correta!
Agora sim, possvel calcularmos o ponto de equilbrio. Vamos ver quem acaba primeiro.
Digite na
PE=
caixa o resultado do seu clculo
[Clique aqui] para verificar se a sua resposta est correta!
Snia: Eu acabei.
Nestor: O que representa o valor encontrado para o ponto de equilbrio ento?
Snia: Representa que, para a empresa Bahia Norte no ter lucro ou prejuzo, ou seja, para
o seu resultado ser igual a zero, necessrio que vender 570 unidades do seu produto. Para
ter lucro, essa empresa precisa ter um volume de vendas superior a 570 unidades.
O faturamento (receita) que a empresa obtm com esse volume de vendas de:
R=
570 unidades x R$
60,00
R=
R$ 34.200,00
PE = R$ 1.722,00 : R$ 1,40
DISCRIMINAO
VALORES EM R$
12.000,00
2. Custos variveis
3.000,00
600,00
3.600,00
4. Margem de contribuio (1 - 3)
8.400,00
5. Gastos fixos
1.722,00
6. Lucro lquido (4 - 5)
6.678,00
Nestor e Snia perceberam que tinham conseguido responder a algumas de suas perguntas,
pois j sabiam:
quantas espigas de milho deveriam vender para no perderem dinheiro; e
qual o lucro por espiga.
Mas ainda faltava responder a outra pergunta muito importante: caso aparecesse algum
concorrente, poderiam baixar o preo?
Para responder a essa questo, Nestor e Snia fizeram uma nova projeo de resultados,
s que considerando que, devido concorrncia, precisariam vender o milho com 25% de
desconto (PV = R$ 1,50).
DISCRIMINAO
VALORES EM R$
9.000,00
2. Custos variveis
3.000,00
600,00
3.600,00
5.400,00
5. Gastos fixos
1.722,00
3.678,00
Com isso, ficou claro que, se necessrio, poderiam oferecer um desconto de at 25% no
preo de venda do milho, pois ainda estariam lucrando R$ 3.678,00/ms. Como nas suas
contas no haviam considerado as receitas obtidas com a venda dos refrigerantes e cervejas,
perceberam que o negcio daria mais lucro do que imaginavam.
De posse de todos esses dados, eles abriram o quiosque, conseguiram economizar boa parte
do lucro e j comeam a planejar um novo negcio: a padaria com que Nestor sempre
sonhou.
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
A
LUCRATIVIDADE
Lucratividade =
A
RENTABILIDADE
O PRAZO DE
RETORNO DO
INVESTIMENTO
(PRI)
PRI =
PONTO DE
EQUILBRIO