4

CAPTULO 1: MOTIVAO- A ARTE DE ATENDER S NECESSIDADES

DOS FATORES ORGANIZACIONAIS.
A motivao, de acordo com Maximiano (2004, p.267), busca explicar o
comportamento do indivduo. Segundo Maximiano, a palavra motivao deriva do
latim motivus, movere que significa mover onde o comportamento humano
incentivado estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo.
A motivao tem trs propriedades:

Direo: indica o objetivo do comportamento motivado;

Intensidade: a magnitude ou fora dos motivos;

Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta.

A administrao cientfica baseia-se na concepo de que o comportamento

do homem motivado pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do

trabalho.
A Experincia de Hawthorne teve a oportunidade de mostrar como a
recompensa salarial no o nico fator motivacional e descobriram que o que mais
motiva o trabalhador so as recompensas sociais e simblicas.
1.1 Teoria de Kurt Lewin
Com sua teoria de campo definiu duas suposies, segundo Chiavenato
(2003) o comportamento humano derivado da totalidade dos fatos coexistentes;
esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte
do campo depende de uma inter-relao com mais outras partes.
Sobre a teoria de Kurt conclui-se que o comportamento do homem no
depende do tempo, mas sim do campo dinmico atual (seu espao de vida e seu
ambiente psicolgico).
O estudo feito sobre a motivao supe saber quais so as necessidades de
realizar objetivos para satisfazer as necessidades humanas.
1.2 Motivao para o trabalho

O resultado do desempenho positivo quando o resultado beneficia a prpria

pessoa, o grupo, o cliente e a organizao para a qual trabalha. Motivao para o
trabalho um estgio psicolgico de disposio interesse ou vontade de realizar
uma tarefa ou meta. (MAXIMIANO, 2004, p.269)
1.3 Motivos internos e externos
1.3.1 Motivos internos so necessidades, aptides, interesses e habilidades
das pessoas, so eles que fazem com que cada pessoa seja capaz de realizar
certas tarefas, sentir-se atrado por certas coisas valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. So impulsos interiores de natureza fisiolgica afetados por
fatores sociolgicos. (MAXIMIANO, 2004, p.269)
1.3.2 Motivo externo so estmulos que o ambiente oferece ou objetivos que
a pessoa percebe so eles que satisfazem as necessidades despertam sentimentos
de interesses. So todas as recompensas e punies oferecidas pelo ambiente,
como os padres estabelecidos pelos grupos valores do meio social, oportunidade
de carreira, etc. (MAXIMIANO, 2004, p.269)

CAPTULO 2: NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHAM H.

MASLOW
Fornecem explicao importante sobre o papel dos motivos internos e
externos na motivao. Segundo essa idia o comportamento humano motivado
por estmulos interiores chamados necessidades que so estados de carncia, onde
as pessoas agem para satisfazer essas carncias. (MAXIMIANO, 2004, p.270)
Segundo Manfred Max-Need, as necessidades bsicas, primrias de todo ser
humano so: subsistncia, proteo, afeio, compreenso, participao, diverso,
criao, identidade, liberdade.

Segundo Abraham H. Maslow, o homem motivado por necessidades

organizadas numa hierarquia de relativa prepotncia 1. Isto quer significar que uma
necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordem inferior foi
relativamente satisfeita. McGregor resumiu de maneira excelente a teoria de
Maslow, estruturada em cinco nveis, logo abaixo explicados.
1.1 Necessidades Fisiolgicas segundo Douglas McGregor
1

MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, 1970.

O homem um animal dotado de necessidades; assim que uma de suas

necessidades satisfeita, surge outra em seu lugar. Esse processo no tem fim:
contnuo, desde o nascimento at a morte.
As necessidades do homem esto organizadas numa srie de nveis, ou
numa hierarquia de valor. No nvel mais baixo, mas de grande importncia quando
no satisfeitas, esto s necessidades fisiolgicas.
quando no h po.

O homem s busca o po

A menos que as circunstncias sejam especiais, suas

necessidades de amor, status e reconhecimento so inoperantes quando seu

estmago est vazio h certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de
maneira adequada, a fome cessa de ser motivao importante. O mesmo ocorre em
relao s outras necessidades fisiolgicas do homem: de descanso, exerccio,
abrigo, proteo contra intempries, etc.
A necessidade satisfeita no motiva comportamento.
profunda

significao

administrao.

comumente

ignorado

pelo

Consideremos a necessidade de ar.

Esse um fato de

conceito

tradicional

de

O ar no causa efeitos

importantes de motivao sobre nosso comportamento a no ser quando ficamos

privados dele.
1.2 Necessidades de Segurana segundo Douglas McGregor
Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas no nvel imediatamente superior comeam a dominar o
comportamento do homem; comeam a motiv-lo.

Essas so as chamadas

necessidades de segurana. necessidade de proteo contra o perigo, a ameaa,

a privao. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade
de proteo.

Entretanto, a menos que a pessoa esteja numa relao de

dependncia em que h uma privao arbitrria, ela no procura proteo.

necessidade de ter oportunidade mais justa possvel.

Quando a pessoa confia

nessa oportunidade, est mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se
sente ameaada ou dependente, sua necessidade de garantia de proteo.
No preciso frisar que as necessidades de segurana podem ter grande
importncia na empresa, pois claro que todo empregado industrial est em relao

de dependncia. Aes administrativas arbitrrias, comportamentos que provoquem

incerteza no empregado com respeito sua permanncia no emprego, ou que
reflitam favoritismo ou discriminao, bem como poltica administrativa imprevisvel,
podem ser poderosos motivadores de necessidade de segurana nas relaes de
emprego em todos os nveis, do operrio ao vice-presidente.
1.3 Necessidades sociais segundo Douglas McGregor
Quando as necessidades fisiolgicas do homem esto satisfeitas e ele no
est mais temeroso a respeito do seu bem-estar fsico, suas necessidades sociais
tornam-se importante fator de motivao de seu comportamento; necessidades de
participao, de associao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de
amizade e afeto vm tona.
Na verdade, a administrao sabe da existncia dessas necessidades, mas,
erroneamente, acha que elas representam certa ameaa organizao. Muitos
estudos demonstram que o grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande
coeso muito mais eficiente para a realizao dos objetivos da organizao do que
indivduos isolados.
Entretanto, a administrao, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos,
muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforos humanos em
sentidos incompatveis com a sociabilidade e a tendncia grupal dos seres
humanos. Quando as necessidades sociais do homem so assim contrariadas - e,
talvez, tambm suas necessidades de segurana -, ele comporta-se de maneira a
impedir que sejam atingidos os objetivos da organizao.

Torna-se resistente,

antagnico hostil. Mas esse comportamento conseqncia e no causa.

1.4 Necessidades do ego segundo Douglas McGregor
Acima das necessidades sociais - aquelas que no motivam at que
necessidades de nvel mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - esto outras
da maior importncia para a administrao e para o prprio homem.
necessidades do ego, as quais pertencem s duas classes:

So as

Necessidades relacionadas

com

amor-prprio:

autoconfiana,

realizao,

competncia, conhecimento, independncia.

Necessidades relacionadas com a prpria reputao: status, reconhecimento,
aprovao, respeito.
Diversamente do que ocorrem com as de nvel mais baixo, essas
necessidades so raramente satisfeitas: o homem procura indefinidamente mais
satisfao dessas necessidades, assim que se tornam importantes para ele. Mas
elas no surgem de maneira significativa at que as necessidades fisiolgicas,
sociais e de segurana estejam razoavelmente satisfeitas.
A organizao industrial tpica oferece poucas oportunidades de satisfao
dessas necessidades egostas para as pessoas colocadas nos nveis mais baixos da
hierarquia. Os mtodos convencionais de organizar o trabalho, particularmente nas
indstrias de produo em massa, do pouca considerao a esses aspectos da
motivao. Se as prticas da administrao cientfica fossem preparadas com o fito
especfico de oposio a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse
propsito melhor do que o fazem.
1.5 Necessidades de auto-realizao segundo Douglas McGregor
Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - h o que podemos
chamar de necessidades de auto-realizao. Essas so as necessidades de cada
um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento, de
ser criador no sentido mais alto do termo.
Est claro que as condies da vida moderna do apenas oportunidades
limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expresso.
A privao que a maioria das pessoas experimente com respeito a necessidades de
nvel inferior desvia suas energias para a luta pela satisfao daquelas
necessidades. Assim, as necessidades de auto-realizao permanecem inativas.

2. Frustrao

McGREGOR, Douglas. O Lado Humano da empresa. In: BALCO, Yolanda Ferreira e

CORDEIRO, Laerte L.. O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: Fundao Getlio
Vargas, p. 48-52.

10

Segundo Saul Rosenzwieg "algo que ocorre sempre que o organismo

encontra um obstculo, ou uma obstruo, mais ou menos insupervel, no caminho
que conduziria satisfao de uma necessidade vital qualquer". Isso ocorre quando
as necessidades no so atendidas, dividindo-se em trs tipos bsicos:

Fuga ou compensao: busca de atividade ou recompensa alternativa

Resignao: conformidade e apatia

Agresso: ira e hostilidade e ataque verbal ou fsico

2.1 Caractersticas individuais
So elas que definem as diferenas entre as pessoas, o conhecimento

dessas diferenas uma ferramenta bsica para entender os processos

motivacionais, onde as pessoas so singulares e ao mesmo tempo compartilham
caractersticas.
Competncias: influencia os interesses as escolhas de carreiras e
conseqentemente o desempenho, se modificam com educao e experincias, e
passam a modificar tambm os padres de motivao.
Atitudes e interesses: h uma forte correlao entre atitude cargo e
desempenho onde a pessoa pode ser extremamente competente em um campo,
mas quando falta o interesse, o desempenho ficar prejudicado.
Emoes: relaciona-se com o coeficiente emocional, a idia de que a
aptido pode ser desenvolvida, as pessoas podem ser emocionalmente
alfabetizadas e educadas para lidar com as emoes e seu comportamento.
Personalidade: procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema
psicolgico e individual, como um todo. Abrange todos os traos do comportamento
e caractersticas fundamentais das pessoas. Os traos da personalidade explicam
como e porque as pessoas funcionam de alguma forma.
3. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg
Os motivos internos interagem com os motivos externos presentes na
situao de trabalho, segundo Frederick Herzberg:

11

Fatores higinicos: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao,

relaes com o supervisor, competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana
no cargo, relaes com colegas. Afetam a "satisfao" da pessoa.
Fatores motivacionais: delegao de responsabilidade, liberdade de decidir
como executar o trabalho, promoo, uso pleno das habilidades pessoais,
estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivao" da pessoa, caracterizando uma
fora que intuda de dentro do ser.
A partir desses estudos de Frederick Herzberg e seus colaboradores criaram
essa teoria, onde os fatores intrnsecos produzem a satisfao com o trabalho e os
extrnsecos influenciam o estado de satisfao com as condies dentro das quais o
trabalho realizado so eles que reduzem a insatisfao. As condies ambientais
no so suficientes para induzir o estado de motivao para o trabalho para que aja
motivao preciso que a pessoa esteja satisfeita com o trabalho e que exera suas
habilidades e desenvolva suas aptides. Para que os fatores de motivao sejam
eficazes necessrio haver uma base de segurana psicolgica e material.
3.1 Fatores sociais
Cada sociedade incorpora os valores e as atitudes que podem ser uniformes
atravs de uma populao ou podem variar por agrupamentos regionais ou tnicos.
Os valores so o que os povos acreditam para serem objetivos apropriados para
membros da sociedade a se manter ou conseguir. As atitudes refletem que
indivduos pensam sobre as edies e os comportamentos que ocorrem dentro de
uma sociedade.
4. Prticas Motivacionais
As prticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e
recompensas que as organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de
conseguir o desempenho que possibilite a realizao de seus objetivos. Elas
abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes at a participao
dos funcionrios no processo decisrio, nos lucros ou na propriedade da empresa,

12

passando por benefcios, prmios, programas de enriquecimento do trabalho e

planos de carreiras.
Atualmente as prticas motivacionais usadas por organizaes da so: redesenho
de cargos, programas de incentivos e participao nos lucros e resultados.
O Redesenho de cargos foram atividades criadas para resolver problemas de
desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas
muito simples e repetitivas. As principais tcnicas utilizadas so: alargamento de
tarefas, rodzio e empowerment.
O Alargamento de tarefas significa aumentar a quantidade de tarefas que uma
pessoa desempenha, diminuindo sua especializao. a forma mais simples de
reduzir as desvantagens da especializao excessiva. O alargamento refere-se
apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de deciso do funcionrio. Ou
seja, dar a oportunidade deste de realizar tarefas novas e diferentes, que lhe traga
conhecimento e este esteja sempre se reciclando.
O Rodzio de cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posio
dentro de uma unidade de trabalho. Todos os funcionrios desempenham todas as
atividades, o que possibilita reduzir o cansao e o tdio, bem como aumentar as
qualificaes. A empresa pode optar em determinados perodos faze com que os
colaboradores do setor A conheam a rotina e o trabalho do setor B e vice-versa, os
envolvidos nesse esquema acabam por se tornarem polivalentes, e por conhecerem
a rotina dos outros, podem trazer idias e melhorias.
O Empowerment significa atribuir poderes a algum e uma palavra que
traduz a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a
equipes. O empoderamento no envolve apenas a redefinio das atividades do
funcionrio, como tambm de suas competncias e do papel do gestor, ele vai alm
do simples alargamento e enriquecimento de cargos.
Primeiro ele envolve a transferncia de atividades de planejamento, organizao e
controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o funcionrio e a
equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte importante das atribuies do
chefe. Segundo compreende o incremento das competncias do funcionrio, por
meio de programas de capacitao continua de modo a assegurar a eficcia no
desempenho de suas atribuies ampliadas. E por fim, envolve a redefinio do
papel do chefe, que assume funes semelhantes s de tcnico de equipe esportiva.

13

O tcnico fornece o treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores possam

fazer seus trabalhos sozinhos.
Existem tambm Programas de incentivos que tm o objetivo de estimular ou
premiar o desempenho. Estes representam o reconhecimento da administrao e
dos colegas pelo desempenho do trabalhador. estimulante para muitos perseguir
um incentivo em competio com outros ou consigo mesmo, em busca de
reconhecimento

ou

auto-realizao.

Reconhecimento

auto-estima

so

necessidades importantes para qualquer pessoa.

Os programas de incentivos esto normalmente associados a algum tipo de
campanha, competio interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das
pessoas e da empresas. Existem quatro categorias principais de incentivos:
programas de reconhecimento (elogiando e destacando o funcionrio perante os
demais), incentivos monetrios (dando prmios, aumentos ou nus salarial),
mercadorias (como eletroeletrnicos, mveis, eletro portteis e outros) e viagens,
sendo estas destinadas a equipe, setor ou grupo que se destacou no seu servio.
Segundo Maximiano a participao dos trabalhadores nos lucros ou
resultados da empresa assegurada pela Lei n 10.101, de 19 de dezembro de
2000. A legislao em vigor determina que a Participao nos lucros e resultados PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados e um representante do
sindicato ou com a representao direta do sindicato. Ao final de determinado
perodo a empresa pode ceder uma quantia calculada em porcentagem sobre os
lucros. (p.285)
Mas as prticas motivacionais no param nesses itens. Grandes empresas
optam em estimular os colaboradores trazendo mais incentivos. O auxilio casamento
se constitui como certa quantia destinada ao trabalhador que aps ter se destacado
em suas atividades receber e o empregar em seu matrimnio. H ainda, o
programa de workshops e pequenos seminrios realizados pelos empregados.
Todos os meses so escolhidos pessoas para apresentarem palestras, o contedo
cedido pelos organizadores e os encarregados estudam e criam seus trabalhos.
Podemos ainda citar a criao de Creches destinadas aos filhos dos funcionrios,
isso visando manter os mesmos prximos aos seus filhos.
CAPTULO 3: LIDERANA

14

Liderana o exerccio adequado da funo de lder. "Em resumo, o

indivduo que exercita o que na literatura da administrao chamado de: liderana,
mesmo no estando presente, ele percebida como se estivesse." ... inovao e
liderana. seu trabalho gerar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar
talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para
ele, a prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.
1. Liderana como processo social
Segundo Douglas McGregor esse processo interage em quatro variveis:
Motivao dos liderados segundo Petrarcca o lder e liderados encontramse numa relao de influencia recproca, os liderados so colaboradores de quem
exercem a liderana.
Existem dois tipos de liderados os fiis que seguem o lder por razo de
carter moral e os mercenrios que atuam por motivos de interesses, onde o lder
influencia ou dirige as aes de seus liderados, apenas se oferecer vantagens, se os
mercenrios exigem recompensas materiais com pagamentos os fiis impem
obrigaes. Pelo menos o lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o
modelo de seus ideais.
Tarefa ou misso- o que liga os lderes e seguidores sem esses
componentes no h liderana apenas influncia ou popularidade a primeira regra
no processo de tornar-se um lder segundo Safire focalizar misso, onde h dois
tipos: moral, fiel e calculista.
O lder o termmetro do grupo, isto , indica o estado atual, das condies
fsicas, morais e espirituais, dos seus comandados. Reflete a situao do momento
do grupo. Tal lder, tal grupo. O lder preciso e deve ser um entusiasta, estimulo e
exemplo

para

os

seus

comandados.

So os exemplos que arrastam como j afirmava Santo Agostinho no sc. III: "As
palavras

comovem,

1.1 Traos de personalidade

os

exemplos

arrastam".

15

So eles: determinao, iniciativa nas relaes pessoais, vontade de liderar e

autoconfiana. O lder apresenta essas caractersticas marcantes em sua
personalidade. David McClelland foi quem identificou a necessidade de poder. A
pessoa que busca a satisfao dessa necessidade realiza aes especficas para
alcanar posies nas quais possam influenciar o comportamento alheio, podendo
ainda simplesmente por egocentrismo, que satisfaz sua ansiedade pelo poder a
custa do domnio sobre os liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)
1.2 Conjuntura
representado pelo meio organizacional e social, o meio influencia o
comportamento do lder e dos liderados e definem o modelo de liderana a ser
seguido. Apenas quando se muda de um contexto para outro que se observa que
os hbitos e valores so diferentes. necessrio a todo lder ter um entendimento
sobre a cultura dos seus liderados. (MAXIMIANO, 2004, p.292)
2. Os principais estilos de liderana com base no artigo de Vangevaldo
Batista Sant'Anna
2.1 Autoritrio
O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-histria,
quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os
primeiros chefes.
o lder que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso
implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal
nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam
esta postura, e acha invlido este tipo de comportamento. o ditador e soberano, o
que comanda o grupo s pensando em si, no aceita as idias do grupo, uma
pessoa dspota, subestima e diminui o grupo provocando hostilidade, medo e
distncia.
2.2 Democrtico

16

o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com

participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo,
pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes,
permitindo ao grupo esboarem as tcnicas para alcanar os objetivos desejados.
impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das
decises.
Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o
progresso da organizao. Inspirado, principalmente, em idias desenvolvidas na
Grcia Antiga. Nesse estilo de liderana, no apenas a pessoa do lder, mas todo o
grupo considerado o centro das decises.
Isso no significa que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua
importncia, pois exatamente a que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se
das funes de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
Como um sacerdote, posso dar o exemplo de Moiss do Egito, (quando esta
com o povo defendem Deus, quando est com Deus defende o povo). O grupo
reage interagindo, participando, trabalhando e colaborando com entusiasmo.
2.3 Liberal
aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total
liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativa ao grupo, que
fica com a responsabilidade de decidir. Com suas aes liberais o grupo acaba
ficando perdido, sem coeso para agir.
2.4 Situacional
aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao
do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes
que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. O
conceito de liderana situacional baseia-se no princpio de que o estilo de liderana
a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder.
Refere-se escolha do estilo de atuao a ser empregado pelo lder em face das
diferentes situaes por ele detectadas.

17

Para os pressupostos da liderana situacional, no h um estilo de liderana

melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e tambm
um estilo mais adequado a cada situao.
3. Liderana orientada para a tarefa
Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para a tarefa so os nomes
indicados para os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no
lder. Nesse tipo de liderana, o lder se preocupa estritamente com a tarefa,
deixando a equipe de lado e tm por caractersticas:

Tomar deciso sem consultar sua equipe;

Estar muito preocupado com a tarefa do que com o grupo que a

executa;

Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou grupo

enfatizando o cumprimento de prazo dos padres de qualidade e economia

de custos;

Insiste na necessidade de cumprir as metas,

Define com preciso as recompensas individuais e designa tarefas

especficas para as pessoas;

D nfase a cobrana e a avaliao do desempenho dos seus

funcionrios;

Mantm distncia dos seus funcionrios ou equipe.

(MAXIMIANO, 2004, p.294)

4. Liderana orientada para as pessoas

Democracia liderana participativa so os nomes que indicam algum grau de
participao dos funcionrios no poder dos chefes em suas decises. O lder
acredita na equipe, trabalha com democracia procurando criar um clima agradvel
entre as pessoas e tm as seguintes caractersticas:

Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se

confortveis;

Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatiza

relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em

equipe;

18

Pede opinies ou sugestes de deciso, ouve presta ateno e usa

as idias do grupo;

Dedicam parte significativa do seu tempo, a orientao dos

integrantes e sua equipe;

amigvel;

Apia e defende os funcionrios;

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem

responsabilidades e tomem iniciativas de resolver problemas.

(MAXIMIANO, 2004, p.295)

5. Bases motivacionais da liderana

So modelos que dependem da idia de que a autoridade formal ou informal
do lder pode ser mais orientada para equipe de colaboradores e seguidores
(democracia) ou mais orientada para o prprio lder e para a execuo da tarefa
(autocracia). No entanto h dois modelos de liderana que focalizam no a forma
como as decises so tomadas mais o tipo de recompensa que o lder oferece.
5.1 Liderana carismtica ou transformadora
aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as diversas
situaes, ou seja, aquele que consegue perceber cada contexto e adaptar o melhor
mtodo de liderana segundo as circunstncias.
A liderana uma caracterstica a ser desenvolvida; o lder no nasce pronto.
A liderana pode ser desenvolvida desde que o lder tenha como premissas
bsicas o "foco nos objetivos" e a "vontade de ajudar o outro", resgatando o
potencial

de

cada

Lder inspirador,

Transformador,

Revolucionrio,

Agente de mudanas,

Renovador

indivduo

estimulando

favoravelmente.

19

Os lderes carismticos percebem as imperfeies de uma situao e busca

incansavelmente mudar estas imperfeies, esse sentimento de total insatisfao
com a realidade vigente provm de uma energia que domina o lder carismtico em
busca de novas oportunidades. Outra caracterstica de lder carismtico, que est
diretamente vinculada ao seu senso de oportunismo, a capacidade de sanar falhas
e motivar mudanas por meio de sua viso estratgica. Esta viso vem clarear os
caminhos obscuros que vivemos em certas ocasies. O lder no introduz apenas
uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e
de tratar os problemas. Isto traz tona outra caracterstica do lder carismtico que
a quebra constante do convencionalismo. Tradies, valores e normas so
desafiados para que mudanas possam ser implantadas a todo instante.
5.2 Liderana transacional
Lideres transacional guiam ou motivam seus seguidores rumo a objetivos
estabelecidos, tornando mais claros os papis e exigncias das tarefas. Mas existe
outro tipo de lder que inspira os seguidores a transcender seus prprios interesses
para o bem da organizao e capaz de ter um profundo e extraordinrio efeito em
seus liderados. Nesse tipo de liderana o lider pode ser:

Lder negociador,

Com liderana baseada na promessa de recompensas

Com liderana manipulativa

Promete recompensas que os subordinados trabalhem para realizar metas,

podendo ser materiais ou psicolgicas.
Algumas recompensas que o lder pode oferecer, segundo Maximiano (p.304):
promoes, aumento salariais, autonomia e liberdade no uso de tempo, prmios por
desempenho como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou participao nos
resultados, patrocnio nos programas de treinamento, etc. baseia-se no princpio de
que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo
determinado critrio.
CONCLUSO

20

Aps rigorosas pesquisas por meio de embasamentos cientficos, conclumos

que motivao (deriva do latim-motivus, movere), acima de tudo a arte de atender
as necessidades dos fatores organizacionais e demonstrou mtodos eficazes
utilizados no comportamento do indivduo dentro da organizao onde o colaborador
energizado por algum motivo ou razo.
O estudo feito sobre a motivao supe saber quais as necessidades de
realizar objetivos juntamente com a realizao em quanto ser social. Segundo
Manfred Max-Need, as necessidades bsicas, primrias de todo ser humano so:
subsistncia, proteo, afeio, compreenso, participao, diverso, criao,
identidade, liberdade. A organizao procura obter resultados juntamente com estes
aspectos apresentados anteriormente, ou seja suprindo os estados de carncia
dando meio aos indivduos para essa concretizao e participando do processo de
socializao do individuo trabalhando o seu eu interior.
Os estudos demonstram que o homem motivado por interesse sejam eles
materiais

ou

simblicos,

visando

sua

ascenso

profissional.

Dentro

das

organizaes existem lderes, que so exemplos para os demais colaboradores,

estes tm espritos inovadores, criativos, pois inovar consiste em ter uma viso nova
do arcaico e criativos criar meio para viabilizar essas idias. Eles impedem que o
trabalho se torne rotineiros, agregando novidades todos os dias. Para ele a prtica
de hoje jamais ser suficientemente boa para o amanh. O verdadeiro lder utiliza
sua autoridade ao invs de poder, dessa forma consegue obter confiana dos
colaboradores, respeito, essa tcnica consiste em conseguir obter resultados
positivos dentro da organizao. Um lder atual tambm no se preocupa somente
com os resultados da organizao, mas tambm das pessoas, parte importante da
organizao, ele tem a viso de que as pessoas so recursos essenciais dentro da
organizao, e que sendo induzidos ao trabalho de forma atrativa e motivadora,
passam a doar a organizao toda sua capacidade produtiva que ilimitada.
Assim para o crescimento eficaz, eficiente, produtivo da organizao
necessrio um lder vencer grandes batalhas, como dissera Gandhi: as grandes
vitrias so conseguidas pelo esforo da mente.

21

REFERNCIAS
AKTOUF, Omar. A Administrao entre a Tradio e a Renovao. So Paulo:
Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: edio
compacta. 2. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 7. Ed. Rio
de Janeiro, Elsevier, 2003.
FLEURY, Maria

Tereza.

&

FLEURY, Afonso.

Aprendizagem

Inovao

Organizacional. So Paulo, Atlas, 1995.

HAHN, Martin. A influncia de fatores sociais em organizaes. Europa, 05 de
dezembro

de

2007.

Disponvel

em:

http://www.en.articlesgratuits.com/pt/the-

influence-of-social-factors-on-organizations-id1630.php. Acesso em 22/10/08.

HAMEL, Gary. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. So Paulo: Campus,
1995.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1. Ed.
So Paulo: Saraiva 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao, 6 ed. SP, Atlas,
2004.
STARKEY, Ken. Como as Organizaes Aprendem. So Paulo: Editora Futura,
1997.
SANT'ANNA, Vangevaldo Batista. Artigo: Liderana, e seus tipos, So Paulo, 13
de

janeiro

de

2008

22h26min.

Disponvel

http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_seus_tipos/20854.
em 22/10/08.

em
Acesso