UNIVERSIDADE ANHANGUERA

POLO DE VALPARAISO-GO

TECNOLIGIA DE GESTO

VALPARAISO-GO 2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA
POLO DE VALPARAISO-GO

TECNOLOGIA DE GESTO

ALUNOS:
Tarcisio Gaspar Santos RA. 7536614014
Rafael Barros Ferreira RA. xxxxxxx

Atps de Tecnologia de Gesto

Cincias Contbeis da faculdade Anhanguera
PROFESSOR: CLARICE
PERODO: 2

VALPARAISO, GO
2014
SUMRIO
INTRODUO.................................................................................................................1
ETAPA 1 passo 1
IDENTIFICAO DA GOIS VERDE ALIMENTOS LTDA QUE PASSOU POR
ALGUNS PROCESSOS DE MUDANAS.....................................................................2
ETAPA 1 passo 2
NOSSO CONCEITO DE MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE
PARADIGMAS.................................................................................................................3
ETAPA 1 passo 3
CONCEITO DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL....................................................4
ENTREVISTA COM GESTOR DO SETOR
ENTREVISTADO: Liliane Pansera..................................................................................6
ETAPA 2 1
DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL..................................................6
ETAPA 2 2
TERCEIRIZAO...........................................................................................................8
ETAPA 2 3
DESCREVENDO TECNOLOGIA DE GESTO
CONCEITUANDO BENCHMARKING..........................................................................9

ETAPA 3 1, 2 E 3 DEBATENDO AS QUESTES APRESENTADA NO TEXTO.....11

ETAPA 3-3 E 4 RELATRIO DAS QUESTES APRESENTADAS NO TEXTO .....12
CONSIDERAE FINAIS............................................................................................13
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................14

INTRODUO
Este trabalho direcionado a Tecnologia de gesto com nfase na realidade do
proficional do mercado de tecnologia da informao, focando em atitudes inovadoras,
ticas e responssabilidades gerenciais na elaborao do seu projeto final, trazendo o
conhecimento, aperfeioamento pessoal de cada membro desta equipe.
O assunto abordado nesta Atps sobre a tecnologia de gesto, veremos nas
etapas asseguir, a indentificao da empresa dos autores desta Atps, opinio do seu
gestor sobre o assunto abordado, tercarizao de rea de empresa citada, quebra de
paradigmas, conceito de mudana organizacional, etc.

ETAPA 1 passo 1
IDENTIFICAO DA EMPRESA
Empresa/Organizao: Gois Verde Ltda.
Endereo: Fazenda Ona Gleba B sem nmero Zona rural.
CEP: 72814-010
CNPJ: 24866741000118
Funcionrios: Tarcsio Gaspar Santos (Assistente Faturamento 61 2108-2062), Rafael
Barros Ferreira (Assistente Faturamento 61 2108-2063).
O projeto de sustentabilidade, com reaproveitamento dos co-produtos,
possibilita a produo de biodiesel, rao para o gado, adubo orgnico e biomassa para
gerao de energia nas caldeiras, alm da reutilizao da gua para irrigao. Os
investimentos na agricultura, pecuria, beneficiamento de gros e industrializao de
produtos alimentcios, permite que a Gois Verde Alimentos LTDA tenha o controle de
todo o processo produtivo por meio da verticalizao de suas atividades, garantindo o
abastecimento constante dos seus produtos ao longo do ano. A localizao dos parques
industriais prximo s reas de cultivo das matrias primas possibilita o processamento
das culturas de tomate e milho doce imediatamente aps a colheita, mantendo a
qualidade, o frescor e o sabor natural dos alimentos.
Alm das marcas Bonare, Gois Verde e Tomadoro Premium, em 2012, com a
aquisio das marcas Jurema, Jussara, Tomatino e Terra Bella e de mais uma planta
industrial, a Gois Verde Alimentos LTDA dobrou sua capacidade produtiva, oferecendo
um diversificado mix de produtos tanto para o mercado interno quanto para o externo.
Aps o falecimento do presidente da empresa, surgiu varias mudanas em
alguns setores, antes era o dono Paulo Boni como presidente e suas duas irms Norma
Boni e Luciane Maria Boni ambas as diretora da empresa, a irm Luciane Maria Boni
assumiu o cargo de Presidente da empresa e sua irm Norma boni tornou-se a vicepresidente.
Com mudanas na presidncia foi criada uma nova organizao com novos
cargos como diretores Edlcio Dos Santos, coordenadores da contabilidade como
2

Thiago Gregrio Vieira, coordenador da rea fiscal, balana e faturamento foi

renomeada Liliane Pansera, setor manuteno foi renomeado com o encarregado
Givanildo e gerente Industrial foi renomeado o Alexandre Diniz.
Com todas essas mudanas criaram novas organizaes em cada setor como o
nosso da rea fiscal, faturamento e balana, antes respondamos ao Sr Mrcio de Cesro
que hoje coordenador do PCP e administrativo. Agora respondemos a Sr Liliane
Pansera que responde ao Thiago Gregrio Vieira que responde ao diretor da rea
contbil o Sr Erlon B. M. Leite.
Dessa forma foram separadas vrias atividades para cada colaborador assumir
sua funo de forma ordenada e organizada.
ETAPA 1
Passo2
QUEBRA

DE

PARADIGMAS

CONCEITO

DA

MUDANA

ORGANIZACIONAL
Anos aps anos a administrao, ou a forma de se administrar, sofre constantes
mudanas, podendo ser observadas diariamente dentro das organizaes ou em
ambientes onde se discutem novas formas de Administrar. Estas mudanas
organizacionais so respostas s necessidades humanas e tecnolgicas, que como num
passe de mgica surgem em tempo menor que de um piscar de olhos. importante
observar que, o que hoje considerado certo no ambiente organizacional, amanh
poder no ser. Quando ocorre este processo de mudana de pensamento, acontece o
que ns administradores chamamos de "quebra de paradigmas", esta "quebra" no deve
ser considerada negativa, pois esse processo o principal instrumento para se observar a
evoluo do pensamento da gesto empresarial.
O processo de quebra de paradigmas (de evoluo) ocorre pelos seguintes
passos:
Obs: paradigma , de forma geral, tudo o que praticado ou compreendido como certo e
absoluto.
1- Velho paradigma (Ou forma de penssamento)
3

2- Insatisfaes com os velhos paradigmas e nascimento das necessidades

3- Observaes das necessidades
4- Buscam da resoluo destas necessidades
5- Concepes de um novo paradigma
6- Buscam de adeptos ao novo paradigma
7- Aceitaes de um novo paradigma
8- Evolues do penssamento e da gesta empresarial
Antigamente poderamos crer que as solues dos problemas organizacionais
pudessem vir em pacotes de modelos de gesto fechados e perfeitos comprados a preos
elevadssimos, porm esse paradigma vem sendo quebrado h anos, pois hoje sabemos
que se seguirmos um nico modelo de gesto (no o adaptando a nossa realidade),
nossas empresas esto fadadas a falir. Isso mesmo, falir! Pois sabemos que cada
empresa tem uma realidade interna diferente da outra, independente de qualquer coisa,
assim como a realidade externa reflete de forma diferente para cada empresa, mesmo as
que pertencem ao mesmo setor (se no fosse isso, numa crise, nenhuma empresa sairia
mais forte que outra; porm ela s se saiu mais forte pois a repercusso da realidade
externa foi diferente - por que sua realidade interna - cultura organizacional e
pensamento estratgico- era diferente e consequentemente o impacto das mudanas
fora absorvido de forma diferenciada) .
ETAPA 1
Passo 3
CONCEITO DE UM GESTOR ORGANIZACIONAL
As mudanas ocorrem a todo o momento, e dentro das organizaes essas
mudanas ocorrem cada vez mais rapidamente. A dinmica que envolve desenvolver
novas tecnologias, novos produtos e servios, buscando atender s novas necessidades e
aos desejos dos consumidores, e at a prpria sobrevivncia da empresa frente
concorrncia, est inteiramente ligada ao papel do gestor, como esse profissional ir
administrar o andamento adequado dos processos e alcanar os objetivos desejados.
4

Hoje o papel do gestor tema importante dentro das universidades, e estar

frente de uma equipe leva o gestor a exercer aqueles princpios adquiridos dentro da sala
de aula, como planejamento, organizao, liderana e controle. Planejar definir o
futuro da empresa ou projeto, os recursos que sero utilizados, as pessoas que
participaro do desenvolvimento do projeto e os caminhos para alcanar os objetivos
com sucesso.
O gestor precisa conhecer tudo acerca do projeto para organizar o seu
andamento os recursos fsicos, humanos e financeiros. A organizao deve ser bem
desempenhada para evitar contratempos durante a execuo do projeto, como por
exemplo, gastos excessivos ou no previstos. Nunca um tema foi to abordado como
liderana. As pessoas mudaram a forma de pensar, trabalhar e viver em sociedade ou
grupo. Tornou-se cada vez mais desafiante para os lderes gerenciar uma equipe de
diferentes culturas, hbitos, personalidades e costumes, trabalhando dentro do mesmo
time. Alm de administrar conflitos, o gestor ainda desenvolve o papel motivacional
para sua equipe, e talvez essa seja a tarefa mais difcil dentre as atividades do lder, pois
pessoas diferentes sentem necessidades distintas, e suprir necessidades individuais no
nada fcil, pois a empresa tem polticas padronizadas, que buscam atender a maior
proporo de colaboradores. No processo controle, o papel do gestor averiguar se as
atividades esto ocorrendo dentro da programao, se os resultados prvios esto dentro
do esperado para o projeto, como prazos e custos. Exercendo o controle o gestor, junto
com sua equipe, pode identificar se as etapas do projeto esto sendo realizadas
conforme planejado.
O gestor precisa possuir todas essas habilidades? Sim, necessrio ter o
conhecimento para dominar a situao e desenvolver um bom projeto ou gerenciar uma
equipe. Porm, como ningum nasce preparado para desempenhar esse papel de
mltiplas atividades, o caminho a busca pelo constante de conhecimento e
aperfeioamento. Para se tornar um excelente gestor o caminho est em desenvolver
habilidades tcnicas, humanas e conceituais

ENTREVISTA COM GESTOR DO SETOR

ENTREVISTADO: Liliane Pansera
CARGO: Coordenadora
OPINIO A RESPEITO DO ASSUNTO:
Para estar frente de uma equipe, o gestor precisa estar apto a perceber,
refletir, criticar, ensinar, decidir e agir em condies totalmente adversas. desafiante
para os lderes gerenciar uma equipe de diferentes culturas, hbitos, personalidades e
costumes, trabalhando dentro do mesmo time. Alm de administrar conflitos, o gestor
ainda desenvolve o papel motivacional na sua equipe, e talvez essa seja a tarefa mais
difcil dentre as atividades do lder, pois pessoas diferentes sentem necessidades
diferentes, e suprir necessidades individuais no nada fcil, pois a empresa tem
polticas padronizadas, que buscam atender a maior proporo de seus colaboradores. O
grande desafio do gestor conseguir exatamente um equilbrio entre as condies e os
recursos existentes, e, os objetivos a serem alcanados.

ETAPA 2 1
DEFINIO DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL
Podemos dizer que a qualidade existe desde que o mundo comeou, pois ao
longo dos tempos o homem sempre procurou o que mais se ajustasse as suas
necessidades. Quando a economia ainda era manufaturada, o processo produtivo e de
controle de qualidade cabiam unicamente ao arteso, o qual rejeitava as peas que no
obedecessem a seus critrios de qualidade, especialmente porque o pagamento era
baseado na qualidade do produto.
Com o advento da industrializao e a massificao da produo, o arteso d
origem ao operador, que coadjuvava com a mquina de produo. Estamos na primeira
etapa da evoluo (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
onde a qualidade assegurada pela percia do operrio ou por um pequeno grupo,
responsvel pela integralidade da fabricao do produto, de modo que cada um tivesse
6

controle sobre a qualidade do servio. Ao findar a Primeira Guerra Mundial tivemos a

demonstrao prtica do trabalho mal executado, devido s falhas do material militar
produzido em desacordo com as especificaes. Passamos ento segunda fase (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR um supervisor torna-se
responsvel pela qualidade do trabalho da equipe, interferindo na produo sempre que
necessrio.
Apenas incumbir um responsvel pelo controle da qualidade tornou-se
insuficiente. Faz-se necessrio detectar se os materiais, peas, componentes e
ferramentas condizem com as normas preconizadas. Inaugura-se a terceira etapa dessa
evoluo, qual seja CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO (1937) cujo
objetivo verificar problemas nas organizaes, quer dizer, tem-se uma atitude de
natureza mais preventiva. Durante o perodo da Segunda Guerra (1940-1945), com o
aumento da produo blica (...) "os contratos eram muitas vezes ganhos pelos
fabricantes com o menor preo, mas a qualidade e viabilidade do armamento eram
crucial, o que levava a que as foras armadas verificassem todo o material, surge ento a
famosa MIL- STD- 105, que uma norma de amostragem aplicada aos contratos
militares" (REIS, 2009).
Passado o perodo de guerra, ps-guerra e conseqente reconstruo das
naes, adentramos na quarta etapa desse processo evolutivo- CONTROLE
ESTATSTICO DA QUALIDADE (1960) onde os esforos se canalizam na melhoria
dos processos organizacionais, no sentido de prevenir e atacar os problemas. "Surgiram
tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: fluxograma,
folha de verificao, diagrama de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma,
diagrama de disperso e carta de controle. Esta etapa (...) aplicada nas organizaes
at os dias de hoje". Por fim, a quinta e ltima etapa, que se inicia no final dos anos 70 e
comeo dos 80 CONTROLE DA QUALIDADE surge como uma resposta do
Ocidente invaso dos produtos japoneses de alta qualidade. (...) "Envolve a aplicao
progressiva da Qualidade em todos os aspectos do negcio. Neste sentido aplicada em
tudo o que se faz na empresa e em todos os seus nveis e reas, incluindo vendas,
finanas, compras e outras atividades no ligadas produo propriamente dita" ("A
7

evoluo da qualidade" captulo 1). Iniciava-se aqui a ERA DA GESTO PELA

QUALIDADE TOTAL. Continua em curso at hoje.
Atualmente muitas organizaes e universidades dedicam-se a estudar e
divulgar a melhoria da qualidade, como por exemplo, a JUSE (Unio Japonesa de
Cientistas e Engenheiros), a ASQC (Sociedade Americana para o Controle de
Qualidade), a EOQC (Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ
(Academia Internacional para a Qualidade), Universidade de Miami, de Wisconsin, de
Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de Engenharia Avanada do MIT
(Ministery of Industry and Trade).
ETAPA 2 2
TERCEIRIZAO
A Empresa Gois Verde Alimentos, indstria de alimentos, estava com
problemas de produo no ano de 2010, os seus gestores decidiram tercerizar duas de
sual principais linhas de produo, cereais e atomatados, no comeo foi um sucesso.
Dobramos nossa linha de produo, vendemos mais e mais realmente foi um grande
sucesso para todos.
Ao decorrer do prximo ano tudo comeou a mudar, atraso nas entregas, o
nvel de qualidade de produtos foro bem baixas e com isso nossa empresa comeou a
ter vrios prejuizo, em fim como o gestor principal da empresa e sua competcia
extraordinria mais uma vez conseguiu driblar essa crise.
O encerramento da linha tercerizada ocorreu no final de 2011 e ento houve
uma grande notcia de que os gestores havia de comprado mais uma indstria de
alimentos e mais uma vez dobrou sua produo.
Para o professor da escola de negcios BSP (Business School So Paulo),
Edison Kalaf, o corte de gastos desejvel em um contrato de outsourcing, mas a
principal vantagem o empresrio poder focar-se na sua verdadeira atividade.
As atividades que do suporte empresa tomam tempo e energia. Ao
terceiriz-las, o empresrio consegue colocar foco no que realmente interessa, afirma.
Segundo ele, a empresa s deve terceirizar tarefas secundrias. Se a atividade
8

estratgica, muito especializada, tem alto custo e baixo volume, faa dentro de casa,
diz.

ETAPA 2 3
DESCREVENDO TECNOLOGIA DE GESTO
CONCEITUANDO BENCHMARKING
Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administradores
realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia"para identificar
o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
Ao contrrio de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja
as companhias a procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, por fatoreschaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada
a qualquer funo, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado
na companhia como um todo.
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e
prticas empresariam entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como
lderes.
Benchmarking. Surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas,
obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e
servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de
liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Inicialmente
empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons dos
anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser "o melhor
dos melhores"1.

A tcnica de benchmarking visa, portanto, o desenvolvimento de estudos que

comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia,
objetivando o atingimento de uma posio de liderana em Qualidade. Estes estudos,
organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de
Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais
resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos
e servios. Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas,
de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da
organizao, em qualquer rea funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a
concluso com sucesso de investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa
ser flexvel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as
quais normalmente so difceis de serem obtidas. O Benchmarking comeou como uma
necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema
empresarial.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas,
obrigando as empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e
servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de
liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido,
sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.
Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de
Benchmarking como um processo contnuo de medio e de implementao de
melhorias. Normalmente no basta empreg-la uma nica vez para alcanar a primeira
posio, pois uma vez aplicado o Benchmarking, s necessidades iro exigir a contnua
aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa.
O sucesso do processo de mudana medido atravs da criao de valor a vista
do investidor. O benchmarking orientado externamente e deve coletar reformulaes
sobre os meios mais criativos de reestruturao dos processos e recursos da empresa,
com o intuito de atender as necessidades dos investidores.
10

Para que sejam obtidos tais resultados, o benchmarking precisa atender um

conjunto definido de critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e
continuidade. No caso de no ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas
estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de
desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode pretender chegar a resultados
utilizveis. Os critrios desse processo de correspondncia mudam com as diferentes
abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking
precisa escolher para depois tornar vlidas as organizaes ou funes includas na
amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise
possa ir em frente.
A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz
so objetivos. Ainda que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder
Benchmarking emana de sua incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar
um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto
com a anlise e o relato dos resultados, no pode ser tendencioso. A objetividade resulta
da execuo judiciosa do processo de benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto
prejudicando a organizao ou gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor
questionvel. Enquanto todos os processos podem se aperfeioados, a preocupao
predominante continua sendo obter o mximo de benefcio de cada centavo gasto com a
melhoria de processos. Como Realizar o Benchmarking?
Exemplos de fatores desencadeadores incluem:
1. Programas de qualidade;
2. Processo de reduo de custos/oramento;
3. Tentativas de melhorar as operaes;
4. Mudanas de gerncia;
5. Novas operaes/novos empreendimentos;
6. Reviso das estratgias existentes e;
7. Ataques competitivos/crises.
11

ETAPA 3 1, 2 E 3
DEBATENDO AS QUESTES APRESENTADA NO TEXTO A SEGUIR
Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros
recursos tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas
de comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que
seja competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais
confiveis e que sejam atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto
rapidamente (sistemas e mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de
informaes gerenciais para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados?
possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio a deciso gerencial?
Quais os riscos que o gestor corre neste caso?

ETAPA 3-3 E 4
RELATRIO DAS QUESTES APRESENTADAS NO TEXTO
O debate do texto da segunda etapa faz uma avaliao da do (SIG) Sistema de
informao gerencial para vrias tomadas de decises.
Em funo do processo de mudanas que est bem acelerada e principalmente
no que diz respeito aos avanos da nossa tecnologia, quanto melhor o nosso sistema de
imformao ser fator preponderante na tomada de deciso.
Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupe, em qualquer
organizao, a existncia de infra-estrutura informacional para a tomada de deciso, de
forma gil e segura. O sistema de informao gerencial fortalece o plano de atuao das
empresas, a gerao de informaes rpidas, precisas e principalmente teis, garantindo
uma estruturao de gesto diferenciada.

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CONSIDERAE FINAIS
Em 1981, com coragem e empreendedorismo, a famlia Boni iniciou as
atividades no agronegcio nas cidades de Luzinia e Cristalina no Estado de Gois, com
as culturas de soja, arroz, feijo e milho comercial. Com mais de 30 anos no mercado, o
Grupo Gois Verde destaque na Amrica Latina por ser uma das maiores produtoras
individuais de tomate e milho doce em rea irrigada, contando atualmente com mais de
60 pivots centrais, essa familha de empreendedores se tornou uma das maiores emprsas
de enlatados do Brasil, lgico como funcionrio e amigo da familia no podia deixar de
prestigiala.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-ecaracteristicas/13089/).
http://sobolhardeumrp.blogspot.com/
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/quebra-de-paradigmas-as-chavespara-o-sucesso-empresarial/32381/
http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/07/12/tercei. jhtm
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAANIcAI/benchmarking
http://www.directionrh.com.br
Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1992. FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna
de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. (Org.)
6 Edio - Belo Horizonte- MG: Fundao Christiano Ottoni, Escala de Engenharia da
UFMG, 1992. CROSBY, Philip B
www.goiasverde.com.br

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