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Rio de Janeiro
Fevereiro de 2009
FEDERAL
DO
RIO
DE
JANEIRO
COMO
PARTE
DOS
Aprovada por:
_____________________________________________
iii
AGRADECIMENTOS
Acima de tudo e em primeiro lugar agradeo a Deus por tudo e por todos.
Em seguida agradeo meu orientador, professor Dr. Elton Fernandes, que viabilizou
este trabalho de maneira generosa, onde concedeu tempo, informaes, conhecimento,
ateno, dedicao, esforo pessoal, artigos e tudo o mais que um aluno pode esperar para a
elaborao de uma tese de doutorado. Agradeo ainda ao professor Dr. Waltair Vieira
Machado, pela dedicao ao programa, co-orientao, ponderaes e indicativos
fundamentais para a obteno dos dados necessrios para a realizao deste.
Agradeo tambm a todos os colegas e demais professores das disciplinas do
doutorado, cujo convvio e exemplo permitiram o aprendizado durante as aulas e fora delas.
Agradeo aos contribuintes que com seus recursos permitiram o Governo Federal
do Brasil, atravs das Universidades Federais do Rio de Janeiro (UFRJ) e Amazonas
(UFAM) e a Superintendncia da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA), em conjunto,
financiar este programa de Doutorado.
Agradeo ao Instituto de Ensino Superior FUCAPI (CESF), por ter me acolhido e
permitido, quando necessrio, mudanas em meus horrios de disciplina, em especial s
professoras Iamara Cavalcante e Emlia Melo, por todo suporte direto e indireto. Tambm
agradeo o professor Dr. Niomar Lins Pimenta pelo apoio inicial ainda antes da matrcula
no programa de doutorado.
Agradeo s empresas Bicho da Seda e Fio de gua, por terem financiado este
trabalho, com a disponibilizao de meu tempo para o estudo e por ter permitido e apoiado
a minha ausncia fsica, ausncia mental, ausncia em viagens, ausncia em reunies e
tomadas de decises, para este desenvolvimento.
Agradeo ao Centro das Indstrias do Estado do Amazonas (CIEAM) e Federao
da Indstria do Estado do Amazonas (FIEAM) por me convidarem para coordenar as aes
da Comisso de Logstica e ter acesso a informaes, contatos, raciocnios e compreenso
da lgica do transporte na indstria do Amazonas. Em especial registro meu agradecimento
aos Senhores Ronaldo Mota, Maurcio Loureiro, Flvio Dutra e Antnio Silva.
iv
Os Enigmas (1950)
O que uma lagosta tece l embaixo com seus ps dourados?
Respondo que o oceano sabe.
Por quem a medusa espera em sua veste transparente?
Est esperando pelo tempo, como tu.
Quem alcana o abrao das algas?
(...)
Perguntas sobre as plumas do rei-pescador que vibram nas
puras primaveras dos mares do sul.
Quero te contar que o oceano sabe isto: que a vida, em seus
estojos de jias, infinita como a areia incontvel, pura; e o
tempo, entre uvas cor de sangue tornou a pedra lisa encheu a
gua-viva de luz, desfez o seu n, soltou seus fios musicais de
uma cornucpia feita de infinita madreprola.
Sou s uma rede vazia
diante dos olhos humanos na escurido
e de dedos habituados longitude
do tmido globo de uma laranja.
Caminho como tu,
investigando as estrelas sem fim
e em minha rede, durante a noite, acordo nu.
A nica coisa capturada um peixe dentro do vento.
Pablo Neruda
vi
Resumo da Tese apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a
obteno do grau de Doutor em Cincias (D.Sc.)
vii
viii
SUMRIO
REFERNCIAS ................................................................................................................. 99
ANEXOS ........................................................................................................................... 106
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os fluxos de materiais e a empresa como um sistema ............................................ 8
Figura 2: Fluxos de Entradas e Sadas .................................................................................. 10
Figura 3: Avaliao do desempenho estratgico .................................................................. 11
Figura 4: Estrutura da cadeia de suprimento ........................................................................ 14
Figura 5: Atividades de uma cadeia de suprimento.............................................................. 17
Figura 6: Implementao da empresa estendida: documentao da jornada ........................ 28
Figura 7: Servio percebido e servio desejado ................................................................... 32
Figura 8: Aplicao da agilidade estratgica ........................................................................ 41
Figura 9: Modelo SCOR ....................................................................................................... 42
Figura 10: Formulao do modelo logstico em programao linear ................................... 49
Figura 11: Questionrio aplicado ......................................................................................... 64
Figura 12: Perfil da amostra por setor .................................................................................. 70
Figura 13: Perfil da amostra por faturamento ....................................................................... 70
Figura 14: Perfil da amostra por faturamento / setor ............................................................ 70
Figura 15: Fatores de competitividade ................................................................................. 71
Figura 16: Fatores de competitividade por Setor do PIM .................................................... 72
Figura 17: Fatores de competitividade por faturamento anual ............................................. 72
Figura 18: Indicadores utilizados ......................................................................................... 73
Figura 19: Indicadores de anlise da competitividade por fator de competitividade ........... 74
Figura 20: Indicadores de anlise da competitividade por setor .......................................... 75
Figura 21: Indicadores de anlise da competitividade por faturamento ............................... 75
Figura 22: Indicadores utilizados por setores do PIM .......................................................... 76
xi
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Alguns atributos dos fluxos de materiais .............................................................. 9
Quadro 2: Modelo de Referncia da Cadeia de Suprimento Nvel 1 Mtricas .............. 20
Quadro 3: Estratgia de operaes em uma cadeia de suprimento....................................... 35
Quadro 4: Relao de subsetores .......................................................................................... 61
Quadro 5: Empresas selecionadas para aplicao da pesquisa ............................................. 65
Quadro 6: Empresas com faturamento acima de US$ 10 milhes por ano ........................ 107
Quadro 7: Empresas com participao de investimentos estrangeiros acima de 50% ....... 112
xiii
CAPTULO I - INTRODUO
O comeo a parte mais difcil do trabalho.
Plato
1.1. Objetivo
O objetivo geral da tese ora proposta configurar um modelo de avaliao da
competitividade logstica industrial. Este objetivo geral se divide em trs objetivos
especficos:
a) reviso das tcnicas de avaliao de desempenho utilizadas para a gesto de
processos logsticos e anlise das prticas em um plo industrial brasileiro;
b) anlise das tcnicas de avaliao da competitividade logstica empregadas pelas
empresas, verificando pontos de semelhana e diferena;
c) proposio de um modelo de avaliao da competitividade logstica industrial.
distribuio de funes. Pesquisas como a realizada por Filippini et al. (2004) indicam a
necessidade de um rpido desenvolvimento de produtos em funo da competitividade para
atender s necessidades do consumidor. Esta necessidade faz com que as empresas
busquem alternativas globais para atendimento dos requisitos que os consumidores esperem
ou que elas pretendam ofertar para o mercado de maneira competitiva.
Assim, as empresas, com o contexto do mundo contemporneo, buscam sua
localizao industrial onde forem mais competitivas sob a tica de sua teia de relaes e
estruturas de custos. Estudos como Park (2004) indicam, externamente ao sistema empresa,
onde poderiam ser localizados centros de distribuio de seus produtos. Muitas solues
alternativas de processos vm sendo desenvolvidas com a percepo de explorar ao
mximo a localizao e a vocao de cada unidade industrial, de tal forma a maximizar os
lucros da operao fabril, no s atravs da minimizao de custos, mas tambm da
maximizao dos resultados atravs da aplicao de ferramentas de inovao tecnolgica
ou marketing.
Com a competio cada vez mais acirrada entre as empresas, ou mesmo em funo
da estruturao de Clusters (McGahan e Porter, 1997), as companhias optam por buscar um
posicionamento ou operao onde forem mais competitivas sob diferentes aspectos,
oportunizando uma maximizao do resultado financeiro. Se por um lado a localizao
importe cada vez menos, em funo da percepo de encurtamento das distncias entre as
cidades, em razo da malha global de transporte, por outro lado tornam-se mais relevantes
as questes logsticas nas anlises e composies de custo e tempo para levar os produtos
aos mercados. Isso se d em funo dos impactos na competitividade da empresa pela
existncia de um mercado global com uma quase sincronizao das expectativas dos
empresa. A combinao destes fatores , portanto, praticamente infinita, uma vez que as
empresas podem combinar diferentes localidades, com arranjos fabris e logsticos, sem
mencionarmos o processo produtivo. Tal abordagem tende a permitir combinaes como a
realizada pela fabricante finlandesa de telefones celulares, Nokia, que possui fbricas em
diferentes pases e, mesmo possuindo planta fabril no Mxico, pode optar por produzir
aparelhos para o mercado dos EUA a partir de uma unidade no Brasil.
As atividades de logstica, em um contexto amplo, so de fundamental importncia,
pois em uma atividade industrial o sistema empresa ir processar insumos locais ou globais
para produzir produtos para mercados tambm locais ou globais. A movimentao de
produtos entrando e saindo do sistema empresa , portanto, uma necessidade constante em
uma atividade industrial, sem mencionar as movimentaes internas a cada um dos
subsistemas da empresa, como na fabricao de subconjuntos.
O aumento da produo de bens intangveis advindos de capital intelectual, tais
como programas de computadores ou textos, apresentam propriedades peculiares aqui no
abordadas. A transmisso dos resultados pode ser realizada a partir da criao de uma infraestrutura para a logstica de telecomunicaes dimensionada de acordo com massa de dados
a ser transmitida, alocando-se as necessrias bandas passantes para transmisso destes.
Com a crescente competitividade entre pases e regies para a criao de postos de
trabalho, desenvolvimento de novos produtos e mercados, tem sido comum a adoo de
plos industriais que congregam diferentes empresas, reduzindo o custo da estrutura de
logstica, atravs de fcil acesso a portos, rodovias, ferrovias e aeroportos. Distritos
Industriais (ou Plos Industriais), conforme Staber (1997) no esto claros como uma teoria
geral, no existindo uma definio precisa do que so. Para este trabalho o entendimento de
Plo Industrial ou Distrito Industrial se d com a indicao de uma rea especfica com um
5
Fornecedor 1
Cliente 1
Fornecedor 2
Cliente 2
EMPRESA
.
.
.
.
.
.
Fornecedor n
Cliente n
Fluxo de
insumos
Fluxo de
produtos
de retorno para a empresa ou outro local, mas estes no esto apresentados fluxos de
devolues de produtos, em caso de defeitos ou ajustes posteriores.
Quadro 1: Alguns atributos dos fluxos de materiais
Fonte: Elaborao do autor
Atributo
Exemplo de dado
Origem
Local de origem
Tipo de fornecedor
Fabricante
Distribuidor
Revenda
Empresa de consolidao
Operador logstico
Rota
Via Honk-Kong
Via Los Angeles
Via Miami
Modal
Areo
Aquavirio
Rodovirio
Ferrovirio
Dutovirio
Tempo de trnsito
Minutos
Horas
Dias
Custo associado
Moeda / Unidade de transporte
Unidade de transporte
Pea
Lote (x peas)
Metros cbicos
Continer 20
Continer 40
Litros
TU
Responsabilidade
Prpria
Fornecedor
Utiliza Operador Logstico Sim
No
A partir da viso do fluxo de materiais apresentada no Quadro 1, como um grafo, as
origens de dados podem assumir diferentes estruturas, tais como a Figura 2 representa. Isso
demonstra o grande conjunto de variveis associadas a uma anlise deste tipo. A
interferncia e avaliao de um sistema com tantas variveis como este pode ser complexa
surge com o objetivo de resolver os problemas que existem em se ter uma nica viso, ou
perspectiva como preferem os autores, na conduo das tomadas de deciso em uma
organizao, contrapondo a contabilidade tradicional, que usa uma linha exclusivamente
financeira. Esta viso amparada como uma evoluo do conceito do Tableaux de Bord,
que anteviu a necessidade de observar empresa no s atravs da perspectiva financeira.
Para Kaplan e Norton (2000), existem cinco princpios que devem ser usados por
organizaes que estejam verdadeiramente orientadas para a estratgia. Espera-se como
resultado do uso da ferramenta um ajuste entre o trabalho das pessoas e o objetivo
estratgico definido. Os princpios so: traduzir a estratgia em termos operacionais; aliar a
organizao estratgia; transformar a estratgia em tarefa de todos; converter a estratgia
em processo contnuo; e mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.
O BSC estruturado a partir de um balanceamento entre diferentes pontos de vista
da observao da implementao da estratgia. Esta abordagem usa o princpio de analisar
os problemas com uma viso multidimensional, a partir de diferentes ngulos ou
perspectivas. As perspectivas do BSC so divididas em perspectiva financeira, perspectiva
do cliente, perspectiva dos processos internos e a perspectiva de aprendizado e crescimento.
Cada uma destas perspectivas busca um referencial relevante para uma forma de
implementar o desenvolvimento da estratgia na organizao em questo. Este caminho
escolhido para implementar o BSC amparado pela viso sistmica, a qual indica que tudo
est interligado em uma teia de relaes, conectando a empresa ao meio-ambiente no qual
est inserida. O BSC pode ser aplicado em diferentes contextos ou unidades de uma
organizao, entretanto, no foi desenvolvido como uma proposta restritiva para o
desempenho de uma cadeia de suprimento.
13
Distribuidores
1
2
Estoque
Processamento do
estoque
Estoque
Processamento
1
2
Estoque
Pronto
3
1
n
Armazm
Conjunto de
operaes
14
permitam uma reduo de custos no fluxo dos processos de aquisio, atravs da lgica da
gerncia da cadeia de suprimentos. Ademais, indicam a existncia de uma competitividade
crescente em todos os setores da indstria, provocando um aumento constante dos
processos organizacionais e das transaes requisitadas pelos consumidores.
O aprendizado das estruturas de suprimento, ou o que vem antes na cadeia de
suprimento o que apresenta Thomas (2001), indicando que a que esto as maiores
oportunidades de ganho. A viso foi compartilhada anteriormente tambm por Towill
(1997), adicionando ainda a existncia de uma ao predadora na busca de competitividade
no fluxo logstico, tal qual preconiza a idia de competitividade crescente. O domnio e a
compreenso das relaes na estrutura vertical da cadeia, entre fornecedores e clientes,
conduz a um maior domnio na estrutura de custos do sistema.
A reduo de custos na cadeia logstica a partir de um bom projeto global o que
aponta o trabalho de Goetschalckx et al. (2002), que indica diferentes arranjos entre os
possveis fornecedores de produtos, usando centros de distribuio. Neste caso a anlise da
melhor alternativa realizada atravs de uma heurstica de otimizao destas variveis,
permitindo uma busca de um modelo timo de variveis, o que se torna invivel em um
complexo e amplo modelo de plo industrial.
A questo da relao entre os consumidores dentro de uma cadeia de suprimento
analisada por Hsu (2005), onde existe a indicao que a interao entre compradores e
fornecedores que vai determinar o quo competitiva a cadeia. Entretanto, foi verificado
que existem diferentes influncias, tanto de fatores internos, quanto externos na
composio da estrutura de competitividade da cadeia de suprimentos. Isso refora o
indicativo que a complexidade de uma cadeia de suprimentos muito grande, possuindo
muitas variveis e dificultando sobremaneira uma seleo das melhores variveis para
15
mensurar o desempenho da mesma, uma vez que as relaes podem no aparentar clareza,
dada a complexidade de modelos to amplos.
Beamon (1999) aponta que existe uma cadeia virtual de suprimento, integrada pelos
fornecedores, fabricantes, distribuidores e revendas, que trabalham juntos para o
atendimento da necessidade do consumidor. Tal viso indica que a atuao efetiva na
cadeia como um todo poder contribuir para uma maior competitividade da organizao e
da cadeia. Entretanto, intervir em modelos assim provoca uma resistncia dos seus
elementos, que normalmente no querem abrir mo de suas margens de lucro. Por exemplo,
em modelos de negcio como o da indstria de msica, a estrutura da cadeia de distribuio
msico gravadora fbrica de discos distribuidor varejo consumidor vem sendo
atacada de maneira intensa pelo modelo de msicas em MP3, que em uma configurao
formal pode at mesmo passar a ser msico consumidor, eliminando os intermedirios da
cadeia. Com isso se configura de outra forma toda a estrutura da cadeia de suprimentos e
estabelecido um novo modelo de negcios. Por isso tantos debates e embates tm
acontecido neste setor ao longo dos ltimos anos.
Assim, para uma anlise dos fluxos, a competitividade de cada segmento de negcio
poder provocar diferentes resultados. Uma indstria inovadora com produtos pequenos e
de alto valor agregado, tais como telefones celulares, tero critrios de anlise distintos de
uma empresa que fabrique e distribua caixas de papelo, que tenham que chegar ao cliente
dentro do processo produtivo, por exemplo. Bens finais podero ter critrios de anlise
distintos de bens intermedirios. Neiro e Pinto (2004), por exemplo, analisam este aspecto
da cadeia do petrleo e l destacam que as empresas necessitam possuir uma viso
ampliada da sua cadeia de suprimento, pois a complexidade da indstria petrolfera e as
relaes dela com outras cadeias apontam para um conjunto muito grande de inter-relaes
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critrio de seleo foi a maior conexo com o estudo realizado e com os objetivos deste
texto e a classificao temporal foi percebida a partir da vinculao dos temas ao longo do
tempo, aps a realizao da compilao, j que no existia inicialmente tal inteno.
Desta
forma,
seqncia
desta
reviso
bibliogrfica
est
construda
predominantemente a partir destes textos, publicados entre 1997 e 2008. Com este
arcabouo bsico de conceitos para o presente estudo, a reviso bibliogrfica ser dividida a
seguir a partir de uma viso cronolgica, demonstrando a evoluo do pensamento
cientfico neste campo. As sees 2.1 a 2.4 fazem esta reviso temporal. Em seguida as
sees posteriores fazem um recorte distinto, destacando algumas teorias relevantes ao
entorno do tema ora estudado.
18
prope que o desempenho seja medido por trs variveis especficas: (1) nvel de uso
eficiente dos recursos; (2) nvel de servio para o consumidor; e (3) habilidade para
responder s mudanas do ambiente.
Ying e De Souza (1998) tambm observaram a partir de ferramentas de simulao,
algoritmos de redes neurais e aes nas restries do processo produtivo, atravs da atuao
nos gargalos e outros mecanismos, internos ao processo podem oportunizar a estabilidade
do mesmo. A abordagem, desta forma, est voltada para o processo de fabricao do
produto, onde tambm existem oportunidades de ganhos. O olhar da pesquisa estava,
portanto, para dentro do sistema.
Smichi-Levi et al. (2000) propuseram que o desempenho de uma cadeia de
suprimento afeta a habilidade de oferecer valor ao cliente. O modelo de referncia para o
processo est vinculado com mtricas especficas para cada empresa, estabelecendo-se o
objetivo de melhoria daquela cadeia onde a empresa esteja inserida, conforme demonstrado
no Quadro 2.
Quadro 2: Modelo de Referncia da Cadeia de Suprimento Nvel 1 Mtricas
Fonte: Smichi-Levi et al. (2000)
Perspectiva
Mtricas
Medida
Consistncia da Cadeia de Entrega no tempo certo
Percentual
Suprimentos
Tempo para faturamento
Dias
Taxa de acerto
Percentual
Acuracidade da ordem
Percentual
Flexibilidade e grau de
Tempo de resposta da cadeia de
Dias
resposta
suprimento
Flexibilidade da produo
Dias
Despesas
Custo de gerncia da cadeia de
Percentual
suprimento
Custo de garantia como percentual da Percentual
venda
Valor adicionado por empregado
Dlares
Ativos / utilizao
Inventrio total por dia de suprimento Dias
Tempo de ciclo de caixa
Dias
Giro de estoques
Vezes de giro
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literatura sobre ela era ainda inconclusiva. O trabalho investigou dois tipos de fatores: no
gerenciais (diversidade de produtos, personalizao de produtos, instabilidade de produtos e
tamanho organizacional) e gerenciais (just-in-time e gerncia da qualidade). Os autores
verificaram que a extenso do uso de EDI no proporciona impacto direto no resultado, a
menos que se faa um controle efetivo dos fatores mencionados: fatores gerenciais e no
gerenciais.
Com uma viso longitudinal Dresner, Yao et al. (2001) verificaram a indstria
alimentcia e o uso da Internet ao longo da cadeia de suprimento para atividades de EDI. As
pesquisas indicaram que no existiam diferenas significativas entre os elementos da cadeia
(fabricantes, distribuidores, varejistas). Foi verificado, entretanto, que o tamanho da
empresa proporcionava diferentes nveis de uso e controle da cadeia de suprimento atravs
da Internet. Apesar de existir uma natural diferena no tamanho das companhias fabricantes
das distribuidoras ou revendas, verificou-se que os fabricantes fazem mais uso da Internet,
pelo menos na perspectiva da amostra coletada pelos autores. A extenso da cadeia de
suprimento percebida como relevante e a Internet um importante elo de relao entre as
partes do sistema da cadeia de suprimento.
O modelo da indstria caladista, de moda e confeco vem sendo debatido, uma
vez que so setores econmicos intensos em mo-de-obra, possuindo por isso importncia
para os nveis de emprego em um pas. A indstria nestes setores tem sido protegida atravs
de mecanismos para minimizar o desequilbrio decorrente dos nveis salariais desiguais
entre os pases. Por exemplo, internacionalmente a indstria txtil foi cercada por quotas de
importao na tentativa de balancear os fluxos de mercadorias entre os pases. Entretanto,
este tipo de abordagem de soluo vem sendo evitado ou no mais usado, em funo de
uma tentativa de abertura ampla dos mercados ao redor do mundo, proporcionada pela
22
globalizao crescente e pela queda dos marcos regulatrios restritivos, como o fim das
quotas txteis realizado h poucos anos.
Empresas como a rede de lojas espanhola Zara, tm sido reconhecidas pela sua
agilidade em movimentar e girar o estoque nos pontos de venda (loja de varejo),
controlando tambm o processo de transporte e produo de maneira decisiva,
posicionando-se como uma empresa integrada. A Austrlia, atravs de uma iniciativa
governamental para a indstria txtil, caladista e de vestimentas tem buscado aumentar a
sua competitividade internacional. Um estudo de Perry e Sohal (2001) dividiu a cadeia de
suprimento em seis atividades principais: acessando o comprometimento e prontido da
empresa; formulao de cadeias de suprimentos com clusters; encontros em mesasredondas; workshops e seminrios; implementao de tecnologias e tcnicas de respostas
rpidas; e auditoria de avaliao de melhorias.
Seguindo a tica da viso sistmica e estendida, Romano e Vinelli (2001)
verificaram que o desempenho de uma cadeia de suprimentos no est associado to
somente aos processos logsticos em si, mas tambm vinculado com as extenses de
outros processos, como, por exemplo, a gerncia da qualidade. O estudo verificou que uma
ao integrada e ampla com gerenciamento mais moderno dos processos atravs de
abordagens como a gesto da qualidade, atravs de prticas que ultrapassem solues
tradicionais cliente-fornecedor, atravs de aes e procedimentos voltados para a gesto da
qualidade pode oportunizar ganhos de desempenho.
Com resultado semelhante David et al. (2002) verificaram 194 empresas, de 20
setores industriais distintos, entre 1989 e 1994. A pesquisa realizada a partir de dados do
Centro para Estudos Avanados sobre Compras (Center for Advanced Purchasing Studies,
CAPS) e vincula com dados financeiros do COMPUSTAT (Standard & Poors). Como
23
parte das concluses sugere que o processo de aquisio, elemento em uma anlise mais
ampla da cadeia de suprimento, deve estar integrado ao processo de estratgia competitiva
da organizao, para que ela consiga estabelecer melhores resultados frente ao seu mercado.
Esta concluso suscita para este estudo uma valiosa questo que a forma como a poltica
de aquisio deve ser considerada em estudos de competitividade.
Shah e Ward (2002) fizeram um estudo exploratrio da cadeia de suprimento e a sua
relao com sistemas de informao entre organizaes. O estudo conclui que a troca de
informaes atravs de sistemas entre empresas muito importante para alinhar os esforos
estratgicos para a gerncia da cadeia de suprimento. As concluses sugerem que sistemas
de informaes de organizaes interconectados contribuem para um melhor desempenho
da gerncia da cadeia de suprimento. A logstica entre as empresas pode ser sensivelmente
beneficiada a partir das trocas de dados e informaes entre as mesmas, tal qual como se a
organizao estendida, para aquele aspecto, fosse considerada como uma nica organizao.
Tan et al. (2002) constatam que muitas empresas nos Estados Unidos adotaram a
poltica de integrar a rea de aquisio com a rea de logstica. Ademais, verificam que,
com o incio do sculo XXI, a gesto da cadeia de suprimentos est ficando cada vez mais
estratgica e as empresas esto se esforando mais e mais para melhorar a qualidade, o
servio ao seu consumidor e seu posicionamento competitivo. Tambm existe a constatao
da organizao estendida, a partir da viso da aquisio integrada com a logstica e a cadeia
de suprimentos. O texto estuda as prticas de gerenciamento da cadeia de suprimento, as
prticas de avaliao de fornecedor e as prticas de medio de desempenho.
Para a medio de desempenho, Tan et al. (2002) preconizam seis variveis: fatia de
mercado, retorno sobre o ativo, preo mdio de venda, qualidade total do produto, posio
competitiva total e nvel total de servio ao consumidor. Entretanto, para a avaliao das
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prticas do fornecedor, so considerados mais aspectos: (a) nvel de qualidade; (b) nvel de
servio; (c) quantidade correta; (d) entrega no prazo; (e) preo/custo do produto; (f) uso de
EDI; (g) disposio para compartilhar informaes sensveis; (h) presena de certificao
ou outra documentao; (i) flexibilidade para responder a demandas inesperadas; (j)
habilidades/sistemas de comunicao (telefone, fax, e-mail, Internet); (k) responde em
tempo rpido em caso de emergncia, problema ou requisito especial; (l) disposio para
mudar o produto ou servio para atingir novas necessidades; e (m) disposio para
participar na anlise e desenvolvimento de novos produtos.
Zirpoli e Caputo (2002) ao analisarem a indstria automobilstica italiana
verificaram que a vinculao entre o fornecedor e o cliente mudou significativamente,
fazendo-os ficar mais ntimos, com uma estrutura de tomadas de deciso aproximadas.
Assim, a cadeia de suprimento torna-se mais integrada, suscitando mais pesquisas sobre o
tema. Essa preocupao relatada tambm vinculada com a percepo da empresa
estendida para alm de seus domnios, integrando-se cada dia mais com os fornecedores
com o propsito de aumentar a competitividade, pois uma rede de empresas tende a ser
mais poderosa e gerar mais resultado que uma empresa isolada. Esta viso permanece at o
presente, em funo da percepo sistmica. Contudo, a partir de 2003 a predominncia dos
temas publicados mudou para um vis mais tecnolgico e da busca de melhor desempenho.
passam a ser pressionados ainda mais pelos pases asiticos, em especial a China,
fornecendo produtos para o mundo todo com um posicionamento de preos menor que o
praticado por empresas locais, quer seja na Europa ou nas Amricas. As barreiras
comerciais seguem reduzindo e a China, admitida na Organizao Mundial do Comrcio
(OMC), o que facilita ainda mais o seu acesso aos mercados globais.
Cagliano, Caniato et al. (2003) analisam como a estratgia de negcios eletrnicos
(e-business) est seno usada para integrar ainda mais as cadeias de suprimentos,
posicionando as empresas, j percebidas como redes de empresas, de uma maneira mais
integrada atravs da Internet e das novas tecnologias da informao e comunicao. A
pesquisa foi realizada em empresas europias (Dinamarca, Alemanha, Hungria, Irlanda,
Itlia, Noruega, Espanha e Reino Unido). O estudo verificou que as estratgias para uso da
Internet so distintas entre as empresas pesquisadas, identificando que a Internet utilizada
de maneira muito intensa nas atividades da cadeia de suprimento do universo pesquisado.
Outra concluso do artigo que o uso extensivo da Internet ao longo da cadeia de
suprimento esperado em um futuro breve. Ademais, tambm se percebe este uso para
uma aproximao maior dos relacionamentos de colaborao, enquanto sua adoo limitada
freqentemente vinculada ao compartilhamento de informaes.
Voltando para o tema da avaliao de desempenho e da sua mensurao ao longo da
cadeia de suprimento, Chan (2003) indica que os mtodos tradicionais de avaliao de
desempenho estavam associados ao custo e qualidade. Com isso, aponta cinco outras
vises para a avaliao do desempenho: flexibilidade, visibilidade, confiana e capacidade
de inovar. O artigo demonstra a aplicao da tcnica a partir de dados da indstria
eletrnica. Uma abordagem para avaliao de desempenho mais ampla, como o caso da
viso do autor, preconiza uma anlise atravs de dados qualitativos e quantitativos. O
26
problema que surge a forma de serem utilizados valores quantitativos, porque eles podem
possuir diferentes interpretaes, conforme o avaliador e os critrios empregados.
Dois anos depois, Chan e Chan (2005) escreveram:
(...) Cadeia de Suprimento uma rede integrada e o problema da cadeia de
suprimento deveria ser considerado como um todo, ao invs de ser um problema
localizado de tomada de deciso. A maior parte dos relatrios de pesquisa estava
trabalhando em problemas localizados ao invs da integrao de problemas. Em
outras palavras, somente um pequeno conjunto de pesquisadores esto orientados a
resolver problemas do sistema. (...)
27
Empresa
estendida
Gerncia da cadeia
de suprimento
Fornecimento
estratgico
Gerncia de
materiais
Compras
tradicionais
e estoques. Realiza-se isso com tcnicas de Tecnologia da Informao (TI), conectadas com
a Internet. Os modelos de otimizao so lineares e no-lineares, atravs de ferramentas de
software com caractersticas analticas. A complexidade deste modelo faz com que ele
tenha o seu uso restrito. Contudo, ressalta-se aqui a forma de conectar a percepo do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, com uso de recursos tecnolgicos computacionais,
bem como a Internet.
A diversidade de publicaes e abordagens para o tema desempenho da cadeia de
suprimento sugere que a cincia est longe de encontrar uma abordagem que vislumbre
algum tipo de unanimidade sobre o tema. As empresas seguem buscando competitividade
em um mercado global, mas a forma de enxergar a estrutura de desenvolvimento de custos
e desempenho pode implicar em diferentes processos de tomada de deciso, dificultando a
seleo, por exemplo, da melhor localidade para se realizar uma determinada produo, em
funo da diferenciao dos custos ou do desempenho de uma determinada a cadeia de
suprimento.
O compartilhamento de informaes para o melhor desempenho uma prtica entre
companhias multinacionais. Voltando-se no tempo, em uma viso clssica, para Isard (1956)
a empresa faz a seleo da localidade para operar considerando reas de mercado, regras de
uso do solo, comrcio e estrutura urbana. A busca do equilbrio entre estas variveis ajudam
as organizaes a posicionarem suas operaes. Entretanto, depois de instalada uma planta
industrial em uma determinada localidade a avaliao de seu desempenho de maneira
ampla estar conectada determinantemente ao local, ao ambiente de entorno do
empreendimento e sua teia de relaes.
Em um contexto contemporneo existem tambm preocupaes vinculadas aos
impactos associados com o meio ambiente nas plantas fabris. Brent e Visser (2005)
29
30
31
oportunizam um controle mais amplo das operaes logsticas, permitindo uma anlise em
tempo real de todas as operaes singulares realizadas.
O controle possibilita uma administrao muito prxima do comportamento do
desempenho das operaes logsticas. Contudo, em operaes industriais os controles esto
mais voltados para a eficincia de processos produtivos. Conforme a maior ou menor
competitividade de cada empresa e negcio a ateno gerencial direcionado para um
aspecto ou outro.
Cohen e Roussel (2005) apontam cinco componentes para a gesto da cadeia de
suprimentos apresente posicionamento estratgico para as organizaes: estratgia de
operaes, de fornecedores, de canal, de servio ao consumidor e rede de ativos. As
estratgias so configuradas conforme a organizao.
A estratgia de operaes est apresentada no Quadro 3.
Quadro 3: Estratgia de operaes em uma cadeia de suprimento
Fonte: adaptado a partir de informaes em Cohen e Roussel (2005)
Estratgia
Aplicao
Fazer para estoque (make to stock)
Produtos padronizados com alto volume
Fazer para pedido (make to order)
Produtos personalizados ou produtos com
demanda no freqente
Configurado para pedido (configure to order) Abordagem hbrida quando um produto
parcialmente alterado antes da entrega
Projeto para pedido (engineer to order)
usado em indstrias onde produtos e
servios complexos so criados para
requisitos nicos de clientes
A estratgia de canal define como a empresa vai se dirigir ao mercado. Cadeias de
Suprimento estruturadas e geis constroem negcios competitivos com mais giros de
estoque. Canais que colocam produtos no mercado so desafios a serem superados por
qualquer organizao empresarial. Cada empresa faz uma configurao que pode ser feita
atravs de meios como Internet, rede de distribuidores, revendas, representantes comerciais,
35
grandes lojas etc. Por exemplo, indstrias que atuam com a fabricao de produtos para
outras empresas como sub-componentes no caso de fabricantes de partes de motocicletas
para empresas como a Moto Honda vo ter a cadeia de distribuio ajustada aos requisitos
de just-in-time necessrios a este perfil de cliente, enquanto a Moto Honda vai ter a sua
rede de concessionrias como uma sada de sua produo. As concessionrias, por sua vez,
tero os consumidores pessoas fsicas ou jurdicas como seus canais. Assim, cada empresa
sempre em sua percepo sistmica da realidade vai ajustar suas entradas e sadas para a
maneira mais competitiva configurvel por seu grupo de gesto.
Os requisitos de cada elo da cadeia de suprimento sero particulares. Cada modelo
de negcios ir demandar um perfil de desempenho especfico. Quando se fala de partes de
peas chegando ao longo do processo produtivo em uma linha de produo de motocicletas,
minutos podem fazer grande diferena, enquanto a entrega de motocicletas em uma
concessionria, um dia pode representar esta diferena, mas ser pouco provvel que
minutos sejam to importantes e relevantes como so na etapa anterior da cadeia. Os
requisitos de indstrias, em funo do tempo e dos volumes envolvidos geralmente so
muito mais restritivos que etapas posteriores da cadeia de suprimentos.
A estratgia de fornecedores profundamente dependente do escopo e da escala. O
custo industrial pode ser impactado de maneira significativa e o uso de fornecedores de
sub-conjuntos vem sendo feito entre empresas com o propsito de ser realizada uma
reduo dos custos, especialmente em razo de uma especializao cada vez maior ser
necessria na elaborao de qualquer parte de produto, em funo da dinmica da mudana
tecnolgica.
A estratgia de servio ao cliente ser configurada conforme a regra necessria ao
negcio. A idia desta estratgia baseada no volume e na rentabilidade da transao de
36
cada cliente. Mercados mais sofisticados possuem altos requisitos por parte do cliente. A
configurao do modelo ser muito dependente dos volumes envolvidos, perfil do produto,
competitividade do mercado em questo e outros fatores. Como nas demais estratgias este
aspecto muito prprio de cada negcio e regio. Contudo, as variveis de controle esto
normalmente associadas ao custo financeiro da operao e o tempo para a realizao da
atividade.
A Rede de Ativos pode possuir, segundo Coehen e Roussel (2005), um Modelo
Global, Regional ou de Pas. No Modelo Global a fabricao de uma linha de produtos
feita em uma locao para o mercado global. A escolha deste modelo direcionada por
fatores como a necessidade de colocar a fabricao com Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D), o controle de custos para operaes muito intensivas em custo ou necessidade de
conhecimento
elevado.
Indstrias
de
componentes,
como
parte
da
indstria
37
cadeia de suprimento ser dependente da estratgia pretendida para ela. Isso ser particular
a um modelo de negcio, regio e produto. A configurao da estratgia poder apontar
requisitos distintos. Como cada estratgia busca um posicionamento singular, a medio da
execuo da estratgia tambm possuir caractersticas singulares, respeitadas as
configuraes de cada modelo.
A abordagem de produo enxuta (lean manufacturing) vem sendo adotada para
processos produtivos. Martin (2007) estabeleceu um processo de dez passos para a
elaborao de projetos de cadeias de suprimento utilizando a abordagem enxuta. As dez
etapas propostas so:
(1) alinhar o projeto com os objetivos do negcio;
(2) assegurar a compra pelo processo;
(3) comunicar resultados do projeto;
(4) provar relao causa-efeito Y=f(x);
(5) melhorar o sistema de medio;
(6) desenvolver plano detalhado de melhoria;
(7) integrar contramedidas para a anlise de causa raiz;
(8) padronizar processos;
(9) realizar treinamentos e auditorias; e
(10) aplicar estratgia de controle.
As mtricas usadas para a gesto da cadeia de suprimentos so doze:
(1) investimento em estoque;
(2) lucro/perdas;
(3) giros do estoque;
(4) entrega no tempo previsto;
39
realizada na Nokia, onde um dos autores foi responsvel pela estratgia da companhia, a
agilidade estratgica e, conseqentemente na gesto da cadeia de suprimentos, destacada
como uma necessidade para o modelo de competitividade do futuro. A empresa passou a
mensurar e disponibilizar os ndices de gesto da cadeia de suprimentos para os diferentes
nveis, de tal forma que as pessoas possam comparar os mesmos dados em diferentes
pontos de vista. A agilidade de negcios um fator de suma importncia para empresas
com atividades que possuam negcios instalados em ambientes competitivos onde as
mudanas acontecem rapidamente. A imagem da Figura 8 resume esta viso.
telefones celulares, que precisa possuir agilidade para adaptar-se ao perfil do mercado em
que atua.
Rafele (2004) apresenta uma hierarquia de na medio do desempenho da logstica.
Um modelo de avaliao do desempenho tambm proposto. A hierarquizao uma
leitura do autor com respeito ao tema do desempenho da logstica. Entretanto, com a
pesquisa realizada a ser demonstrada, foi verificado que o contexto competitivo de cada
empresa tende a configurar diferentes modelos de gesto de indicadores e de desempenho,
conforme os propsitos de cada organizao e o macro-ambiente que esteja inserida.
anlise disponveis para cada empreendedor. Vrios fatores levam a uma de tomada de
deciso favorvel por um lugar em detrimento de outro. Muitas vezes a deciso est
associada a fatores pessoais do tomador de deciso (como experincia anterior ou mesmo
esteretipos falsos com respeito a um pas ou regio).
Por exemplo, a cidade de Manaus possui o pior, e um dos cinco piores
desempenhos dentre os 65 municpios pesquisados para o relatrio Municpal Scorecard
(IFC, 2007), editado pelo Banco Mundial comparando-se a legislao local de municpios
brasileiros. Entretanto, a mesma cidade possui um dos maiores ndices de industrializao
dentre as capitais do Brasil. Ou seja, a compreenso da construo da competitividade
depende de muitos fatores alm de um ambiente favorvel realizao de negcios.
No momento que este texto escrito existe uma reconhecida crise internacional,
onde h um questionamento muito significativo sobre como o mundo deve se reposicionar
frente uma falta de recursos financeiros no sistema comercial mundial. A desacelerao
da economia uma fase que est sendo vivenciada no momento. Historicamente existem
etapas de desenvolvimento e de crises e teorias como dos Ciclos Econmicos explicam tal
comportamento.
Adam Smith em 1776 (Smith, 2007) apontou a necessidade do desenvolvimento ser
construdo a partir de riquezas obtidas. Seu estudo importante para compreender como a
economia se desenvolve. Mais de dois sculos depois Porter (1989) fez um estudo sobre a
competitividade das naes. Tal estudo indicou a necessidade que os pases tm de se
posicionar de maneira competitiva frente aos demais, de uma forma que possa construir
riquezas para seus habitantes. No Captulo V o tema ser retomado, contudo, vale ressaltar
que a economia baseada em indstrias que fabricam produtos tem sido uma forma bastante
importante para gerar riquezas.
47
49
Este o caso da anlise proposta por Uster, Easwaran et. al. (2007), onde a abordagem de
soluo utiliza modelos computacionais para o projeto da rede com diferentes unidades.
A obteno da competitividade passa por tantas variveis que a anlise matemtica
serve como subsdio para o processo decisrio. Outros fatores como a confiabilidade nas
instituies de um pas ou regio, complexidade do ambiente ofertada pelo governo e
outros fatores ambientais podem ser determinantes para um melhor posicionamento de uma
unidade fabril. Entretanto, aps algum tempo constituda uma determinada unidade o custo
para transferir processos produtivos podem ser to significativamente altos que levam
empresas a manterem quelas unidades instaladas no local selecionado. Por exemplo,
fbricas de cimento tendem a ficar prximas ao seu mercado consumidor, pois necessitam
de pesados investimentos para sua construo e o custo de transporte pode ser to alto que
existe a possibilidade de inviabilizar o acesso a mercados globais, o que completamente
diferente de uma commoditie como o minrio de ferro, que pode ser extrado da natureza e
normalmente vendido globalmente, mesmo possuindo caractersticas semelhantes em
alguns aspectos.
Assim, a competitividade pode possuir um conjunto de variveis quantitativas
otimizveis atravs de programao linear, tal como visto, como tambm um conjunto de
variveis qualitativas que at podem receber pesos (mas seguir sendo uma anlise
subjetiva), atravs de fatores como a facilidade de se fazer negcio por questes
governamentais ou de um pas especfico. O processo de deciso construdo com
diferentes fatores que muitas vezes podem no ser os mais adequados, como demonstrou
Kuwahara (2008), ao fazer uma anlise para o planejamento da hierarquizao de
investimentos em infra-estrutura atravs do Mtodo de Anlise Hierrquica onde identifica
falhas de planejamento do governo brasileiro. Algumas das origens das falhas talvez at
50
tenham sido explicadas por Prado (1997), mas isso passa por questes que suscitam outros
tipos de desafios. Mesmo assim a busca por competitividade necessria para a construo
de uma sociedade melhor.
O Captulo seguinte apresenta a metodologia adotada por esta tese e o Captulo V
voltar questo da competitividade.
51
Assim, atravs deste mtodo ser construda uma abstrao da realidade, atravs de
um modelo. Como ser um modelo, natural que este modelo apresente caractersticas,
reducionistas, selecionando as principais variveis de estudo escolhidas para a compreenso
da realidade estudada. O que se espera que sejam apresentadas relaes de causa e efeito
em relao s variveis estudadas, de tal forma que se possa proporcionar uma melhor
compreenso frente ao contexto.
O mtodo a ser empregado para a construo do modelo se baseia nas regras do
mtodo de Descartes, sem desconsiderar parmetros da viso sistmica e da relao de
interdependncia existente entre os elementos do estudo e o mundo que o cerca. Assim,
ser usada a seguinte ordem para a construo dos modelos a serem apresentados:
a) Evidncia: sero investigadas evidncias a partir da pesquisa de dados
primrios (seo 3.1);
b) Anlise: os dados pesquisados sero analisados, para um melhor
conhecimento deles (seo 3.2);
c) Sntese: os elementos reunidos sero organizados em um todo coerente,
agrupando os dados semelhantes entre si (seo 3.3);
d) Enumerao: para buscar a garantia que no foram omitidos elementos
importantes ao longo das fases anteriores, construindo-se as concluses
(seo 3.4).
Para a manuteno da viso sistmica, que vem sendo mais esperada no mundo
contemporneo, em funo da percepo que as relaes so mais importantes que as partes
que compem um sistema, sero adotadas prticas de busca de relaes diferentes entre as
variveis de pesquisa ao longo de todo o trabalho. Ademais, por se tratar de uma
abordagem hipottico-dedutiva, deve ser levado em conta que as concluses da pesquisa
no sero absolutas, mas pertinentes para o contexto estudado e provado, mantendo-se a
tradio de transitoriedade e evoluo constante do conhecimento cientfico.
53
54
3.3. A sntese
Neste estudo, para a construo da teoria faz-se necessrio a observao da
realidade. Est demonstrada no Captulo V. As variveis que existem nos questionrios
aplicados identificaram os mecanismos para a avaliao do desempenho dos fluxos de
entrada e sada de produtos nas empresas. A partir da compilao das variveis, foi
importante a busca de relaes entre as mesmas, de tal forma que sejam encontradas
relaes sistmicas de interdependncia e a busca de relaes causa-efeito, ao longo do
estudo.
Assim, ser preciso verificar quais so as variveis independentes, que so as que
no so influenciadas em funo de outras e as variveis dependentes, nas quais os dados
sofrem modificaes em funo de outra. Desta forma, podem ser encontradas, segundo
Marconi e Lakatos (2004): (a) relao causal determinista (se X ocorre, sempre ocorrer Y);
(b) relao causal suficiente (X causa Y); (c) relao causal coextensiva (se ocorre X, ento
55
ocorrer Y); (d) relao causal reversvel (se X ocorre, ento Y ocorrer e se Y ocorre,
ento X ocorrer); (e) relao causal necessria (se ocorre X e somente X, ento ocorrer
Y); (f) relao causal substituvel (se X ocorre, ento Y ocorre, mas H ocorre, ento
tambm Y ocorre); (g) relao causal irreversvel (se X ocorre, ento Y ocorrer, mas, se Y
ocorre, ento nenhuma ocorrncia se produzir); (h) relao causal seqencial (se X ocorre,
ento ocorrer mais tarde Y); (i) relao causal contingente (se X ocorre, ento ocorrer Y
somente se M est presente); (j) relao causal probabilista ou estocstica (dada a
ocorrncia de X, ento provavelmente ocorrer Y).
Para Viegas (2007) uma tese uma demonstrao da relao de causa e efeito
entre dois conjuntos de variveis. Assim, neste estudo o que ser demonstrado ser a
relao de causa e efeito em relao verificao da realidade das empresas no que diz
respeito ao estudo de sua competitividade logstica, a partir da escolha de tcnicas de
avaliao de desempenho, baseando-se em diferentes ferramentas para este controle.
56
58
acessibilidade pode induzir ao desenvolvimento de uma regio, o PIM tambm foi uma
estratgia de ocupao de uma regio isolada do pas, por isso muitas de suas restries so
tpicas de regies isoladas e com baixa acessibilidade.
Por outro lado, a regio goza de benefcios fiscais com o propsito de compensar as
deficincias regionais e tem se mostrado uma iniciativa de grande sucesso no Brasil, uma
vez que vem sendo defendida sua manuteno no ambiente legislativo que est tratando da
reforma tributria nacional, onde se pretende manter os benefcios fiscais existentes.
Este trabalho faz um estudo a partir de dados da indstria nacional, conforme
caracterizado no Captulo I. A seo seguinte contextualiza como feita a administrao da
logstica do PIM.
59
SUBSETOR
4.1. Plo de Componentes dos Produtos Eletroeletrnicos e de Comunicao
4.2. Plo de Produtos Eletroeletrnicos e de Comunicao
4.3. Plo de Mquinas Copiadores e Similares
5. Subsetor da Madeira
6. Subsetor Mecnico:
6.1. Plo Relojoeiro
6.2. Outras Empresas do Subsetor Mecnico
7. Subsetor Metalrgico
8. Subsetor Minerais No Metlicos
9. Subsetor Mobilirio
10. Subsetor Papel, Papelo e Celulose
11. Subsetor Produtos Derivados da Borracha
12. Subsetor Produtos Alimentcios
13. Subsetor Qumico e Farmacutico
14. Subsetor Produtos de Matrias Plsticas
15. Subsetor Txtil
16. Subsetor Vesturio, Artigos de Tecidos e de Viagem
17. Subsetor Material de Transporte:
17.1 Plo Duas Rodas
17.2 Plo Naval
17.3 Outras Empresas do Subsetor Material de Transportes
18. Subsetor da Construo
19. Subsetor Diversos:
19.1 Plo tico
19.2 Plo Brinquedos
19.3 Plo de Aparelhos, Equipamentos e Acessrios Fotogrficos
19.4 Plo de Isqueiros, Canetas e Barbeadores Descartveis
19.5 Outras Empresas do Subsetor Diversos
A partir destes setores industriais foram verificadas as empresas com maior
relevncia pelo total de faturamento. A busca destas informaes foi realizada com apoio
da SUFRAMA/COISE/CGPRO/SAP. Foi verificado que 180 empresas possuem
faturamento acima de US$ 10 milhes por ano, conforme o Quadro 6, apresentado no
Anexo 1. A opo do valor de US$ 10 milhes foi feita pela indicao da SUFRAMA,
como a faixa de faturamento com maior relevncia para a gesto do Plo em estudo.
Em seguida, a partir do quadro que apresenta Empresas com participao com
investimentos lquidos estrangeiros, do Sistema de Indicadores Industriais (SUFRAMA,
62
2008c) foram verificadas quais as empresas que possuem 51% ou mais do capital investido
com origem o exterior (vide Anexo 2).
A partir deste universo de empresas, foram verificadas quais empresas das 180
maiores (Anexo 1) no esto na lista de empresas com 51% ou mais do capital investido
com o origem o exterior (Anexo 2).
Adicionalmente ao mtodo apresentado, foram verificados casos excepcionais,
mencionados no Perfil das Empresas Industriais (SUFRAMA, 2008b). Com isso, foram
excludas empresas da lista por sucesso ou por ser do mesmo grupo, como Procter &
Gamble do Brasil (sucessora da Gillette do Brasil) ou empresas do mesmo grupo (como as
diferentes razes sociais da Yamaha, que tambm foi excluda da lista por ser estrangeira).
Assim, surgiu a lista de empresas a ser pesquisada individualmente, que est
apresentada no Quadro 5 e contm 110 empresas. Entende-se que estas empresas possuem
as seguintes caractersticas:
1. Implantadas no PIM;
2. Faturamento anual superior a US$ 10 milhes;
3. No receberam 51% ou mais de investimentos de origem no brasileira.
Neste universo existiam ainda algumas empresas com origem do capital estrangeiro
(como se supe ser o caso da Masa da Amaznia Ltda., Xerox Comrcio e Indstria,
Rexam Amaznia Ltda., dentre outras). Entretanto, foi usada esta base de empresas para a
aplicao da pesquisa, onde durante o processo foi verificado que o universo foi reduzido
para 92 empresas, atravs da verificao de predominncia de capital estrangeiro, conforme
roteiro de pesquisa apresentado no Anexo 3, que perguntava se a predominncia do capital
da empresa era nacional ou estrangeiro (em caso de ser estrangeiro a pesquisa no era
realizada).
63
Desta forma foi aplicado o questionrio apresentado na Figura 11, atravs do roteiro
constante no Anexo 3. A seleo dos indicadores de desempenho foi feita com base no
modelo apresentado pelo SCOR e seus itens de avaliao, conforme abordagem
apresentada por Bolstorff e Rosenbaum (2003).
Busca de informaes com respeito Competitividade Logstica Industrial
Tipo de organizao:
Indstria
[___] Empresa nacional
[___] Empresa estrangeira
Transportador
[___] Transportador nacional
[___] Transportador estrangeiro
[___] Outros
Setor: [__________________]
64
SETOR
DESCARTVEIS
METALRGICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
VESTURIO
NAVAL
DUAS RODAS
BEBIDAS
MECNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
EDITORIAL GRFICO
MECNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
NAVAL
TICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO/BEBIDAS
65
ORDEM
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
EMPRESA
G. K. & B. INDUSTRIA DE COMPONENTES DA AMAZONIA
LTDA.
GRADIENTE ELETRONICA S.A.
H-BUSTER DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
HDL DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
IFER DA AMAZONIA LTDA.
IIMAK DA AMAZONIA FITAS PARA IMPRESSAO LTDA.
IMPRESSORA AMAZONENSE LTDA
INDUSTRIA DE PAPEL SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
ITAUTINGA AGRO INDUSTRIAL S/A
J. CRUZ INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
J. TOLEDO DA AMAZONIA IND. E COM. DE VEICULOS
LTDA.
KASINSKI FABRICADORA DE VEICULOS LTDA.
LABELPRESS INDUSTRIA E COMERCIO DA AMAZONIA
LTDA.
MAGNUM INDUSTRIA DA AMAZONIA S. A.
MASA DA AMAZONIA LTDA.
METALMA DA AMAZONIA S/A
METALURGICA MAGALHAES COM. E IND. LTDA.
METALURGICA SATO DA AMAZONIA LTDA
MG GOLD INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
MICROSERVICE TECNOLOGIA DIGITAL DA AMAZONIA
LTDA.
NEW PLASTIC INDUSTRIA DE PLASTICOS DA AMAZONIA
LTDA
NITRIFLEX DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S.A.
OCRIM S.A. PRODUTOS ALIMENTICIOS
ORBISAT DA AMAZONIA INDUSTRIAE
AEROLEVANTAMENTO S/A.
ORIENT RELOGIOS DA AMAZONIA LTDA.
ORSA EMBALAGENS DA AMAZONIA S. A.
TIMO INDUSTRIA DE CONCENTRADOS DA AMAZONIA
LTDA
P S T ELETRONICA S/A
PASTORE DA AMAZONIA S.A.
PCE PAPEL CAIXAS E EMBALAGENS S/A.
PELMEX DA AMAZONIA LTDA.
PHITRONICS INDUSTRIA E COMERCIO DE ELET. E
INFORMATICA LTDA
PLACIBRAS DA AMAZONIA LTDA
PLASTAPE INDUSTRIA DE FITAS E PLASTICOS LTDA.
PLASTIPAK PACKAGING DA AMAZONIA LTDA.
PRESTIGE DA AMAZONIA LTDA.
PRINCE BIKE NORTE LTDA.
R. C. A. DA AMAZ. IND. E COM.DE COMP. ELET.
ELETRONICOS LTDA
REAL BEBIDAS DA AMAZONIA LTDA
REXAM AMAZONIA LTDA.
SALDANHA RODRIGUES LTDA.
SAT BRAS IND. ELETRONICA DA AMAZ. LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MINERAL
BEBIDAS
DUAS RODAS
DUAS RODAS
PAPEL E PAPELO
RELOJOEIRO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO
ALIMENTCIOS
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
PAPEL E PAPELO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MOBILIRIO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
66
ORDEM
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
EMPRESA
SCORPIOS DA AMAZONIA LTDA.
SECULUS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S/A
SEMP TOSHIBA AMAZONAS S.A.
SOLTECO TECNOLOGIA DE CORTE LTDA
SONDAI ELETRONICA LTDA.
SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
SPRINGER PLASTICOS DA AMAZONIA S.A.
STECK DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRICA LTDA
SULAMERICA - IMPORTACAO EXP. CONCENTRADOS DE
BEBIDAS LTDA
SUNSIX INDSTRIA ELETRNICA LTDA
SVA DA AMAZONIA LTDA
TECHNOS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
TECTOY S.A.
TELLERINA COMERCIO DE PRESENTES E ARTIGOS
PARA DECORACAO S.A.
TERMOTECNICA DA AMAZONIA LTDA.
TERRA INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
TROPICO SISTEMAS E TELECOMUNICACOES DA
AMAZONIA LTDA.
TUTIPLAST INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
VIDEOLAR S.A.
VISIONTEC DA AMAZONIA LTDA.
VULCAPLAST INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA
WEG AMAZONIA S/A.
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS DO NORTE S/A.
XEROX COMERCIO E INDUSTRIA LTDA.
YOMASA DA AMAZONIA LTDA.
SETOR
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
LIMPEZA
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
MECNICO
QUIMICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
1
2
3
70
68
69
32,9%
TERMOPLSTICO
18,6%
METALRGICO e MECNICO
17,1%
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
12,9%
DUAS RODAS
4,3%
PAPEL E PAPELO
4,3%
RELOJOEIRO
4,3%
OUTROS
5,7%
15,7%
12,9%
De US$ 20 a 50 milhes
28,6%
42,9%
De US$ 10 a 20 milhes
De US$ 20 a 50 milhes
De US$ 10 a 20 milhes
TOTAL
SETOR PIM_SIMPLIFICADO
ELETROELETRNICO
21,7% ( 5)
TERMOPLSTICO
7,7% ( 1)
METALRGICO e MECNICO
16,7% ( 2)
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
22,2% ( 2)
DUAS RODAS
33,3% ( 1)
30,4% ( 7)
34,8% ( 8)
100% (23)
7,7% ( 1)
30,8% ( 4)
53,8% ( 7)
100% (13)
8,3% ( 1)
25,0% ( 3)
50,0% ( 6)
100% (12)
33,3% ( 3)
33,3% ( 3)
100% ( 9)
66,7% ( 2)
100% ( 3)
66,7% ( 2)
100% ( 3)
13,0% ( 3)
11,1% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
PAPEL E PAPELO
0,0% ( 0)
RELOJOEIRO
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
OUTROS
0,0% ( 0)
25,0% ( 1)
25,0% ( 1)
50,0% ( 2)
100% ( 4)
12,9% ( 9)
28,6% (20)
42,9% (30)
100% (70)
TOTAL
15,7% (11)
0,0% ( 0)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
100% ( 3)
70
Estar sediado em
Manaus
Distncia do
mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do
governo
Complexidade legal
nacional ou
estrangeira
(legislaes,
normas etc.)
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
TOTAL
ELETROELETRNICO
30,4% ( 7)
47,8% (11)
43,5% (10)
47,8% (11)
4,3% ( 1)
43,5% (10)
100% (50)
TERMOPLSTICO
23,1% ( 3)
46,2% ( 6)
53,8% ( 7)
30,8% ( 4)
30,8% ( 4)
46,2% ( 6)
100% (30)
METALRGICO e MECNICO
33,3% ( 4)
58,3% ( 7)
41,7% ( 5)
58,3% ( 7)
16,7% ( 2)
33,3% ( 4)
100% (29)
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
33,3% ( 3)
66,7% ( 6)
44,4% ( 4)
44,4% ( 4)
11,1% ( 1)
66,7% ( 6)
100% (24)
DUAS RODAS
66,7% ( 2)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
66,7% ( 2)
100% ( 9)
PAPEL E PAPELO
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
66,7% ( 2)
66,7% ( 2)
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
RELOJOEIRO
100% ( 8)
0,0% ( 0)
66,7% ( 2)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
33,3% ( 1)
100% ( 4)
OUTROS
50,0% ( 2)
50,0% ( 2)
75,0% ( 3)
75,0% ( 3)
25,0% ( 1)
75,0% ( 3)
100% (14)
TOTAL
31,4% (22)
52,9% (37)
47,1% (33)
45,7% (32)
14,3% (10)
48,6% (34)
100% (168)
71
OUTROS-FATORES DE COMPETITIVIDADE
SETOR PIM 2.0_SIMPLIFICADO_REC
INFRAESTRUTURA
HIDROVIRIA
INFRAESTRUTURA
RODOVIRIA
QUESTES
SISTMICAS
INFRAESTRUTURA
DA CIDADE
INFRAESTRUTURA
AREA
TOTAL
ELETROELETRNICO
10,0% ( 1)
20,0% ( 2)
40,0% ( 4)
10,0% ( 1)
20,0% ( 2)
100% (10)
TERMOPLSTICO
33,3% ( 2)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
33,3% ( 2)
0,0% ( 0)
100% ( 6)
0,0% ( 0)
75,0% ( 3)
25,0% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 4)
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
50,0% ( 3)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
16,7% ( 1)
0,0% ( 0)
100% ( 6)
DUAS RODAS
100% ( 2)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 2)
PAPEL E PAPELO
50,0% ( 1)
50,0% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 2)
METALRGICO e MECNICO
RELOJOEIRO
100% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
OUTROS
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
33,3% ( 1)
0,0% ( 0)
0,0% ( 0)
100% ( 3)
TOTAL
32,4% (11)
26,5% ( 9)
23,5% ( 8)
11,8% ( 4)
5,9% ( 2)
100% (34)
100% ( 1)
De US$ 50 a 100
milhes
De US$ 20 a 50
milhes
De US$ 10 a 20
milhes
TOTAL
13,5% ( 5)
24,3% ( 9)
21,6% ( 8)
40,5% (15)
100% (37)
17,6% ( 6)
14,7% ( 5)
38,2% (13)
29,4% (10)
100% (34)
15,2% ( 5)
21,2% ( 7)
30,3% (10)
33,3% (11)
100% (33)
12,5% ( 4)
15,6% ( 5)
28,1% ( 9)
43,8% (14)
100% (32)
22,7% ( 5)
9,1% ( 2)
18,2% ( 4)
50,0% (11)
100% (22)
20,0% ( 2)
30,0% ( 3)
0,0% ( 0)
50,0% ( 5)
100% (10)
No resposta
25,0% ( 1)
0,0% ( 0)
25,0% ( 1)
50,0% ( 2)
100% ( 4)
TOTAL
15,7% (28)
12,9% (31)
28,6% (45)
42,9% (68)
100% (172)
40,5%
43,8%
38,2%
33,3%
29,4%
50,0%
30,3%
24,3%
28,1%
21,6%
21,2%
17,6%
13,5%
14,7%
15,2%
15,6%
22,7%
50,0%
12,5%
18,2%
30,0%
9,1%
20,0%
50,0%
25,0%
Distncia do mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Complexidade legal
nacional ou
estrangeira
(legislaes, normas
De US$ 20 a 50 milhes
Estar sediado em
Manaus
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
25,0%
No resposta
De US$ 10 a 20 milhes
72
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
60
85,7%
Tempo de trnsito
59
84,3%
58
82,9%
57
81,4%
56
80,0%
53
75,7%
Custos de armazenagem
51
72,9%
48
68,6%
44
62,9%
43
61,4%
39
55,7%
Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
25
35,7%
TOTAL OBS.
70
INDICADORES UTILIZADOS
MODAIS ANALISADOS
Qt. cit.
Freq.
Porto/Hidrovirio
32
45,7%
Aeroporto/Areo
47
67,1%
Rodovirio/Rodofluvial
65
92,9%
TOTAL OBS.
70
92,9%
67,1%
45,7%
Porto/Hidrovirio
Aeroporto/Areo
Rodovirio/Rodofluvial
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
INDICADORES UTILIZADOS
73
Tempo de entrega
entre o produto
final e sua
chegada ao
cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte,
seguros etc.)
TOTAL
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Estar sediado em Manaus
14,0%
13,1%
14,3%
12,6%
13,5%
23,1%
22,2%
22,4%
23,1%
22,7%
18,9%
20,3%
19,0%
20,3%
19,6%
18,9%
19,0%
19,0%
18,2%
18,8%
5,6%
5,2%
6,1%
5,6%
5,6%
19,6%
20,3%
19,0%
20,3%
19,8%
100%
100%
100%
100%
100%
Valor do frete
Tempo de trnsito
Qt. cit.
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
INDICADORES UTILIZADOS
Valor do frete
Tempo de trnsito
TOTAL
32,8%
32,8%
37,3%
29,8%
33,2%
TERMOPLSTICO
19,7%
18,0%
15,3%
17,5%
17,6%
METALRGICO e MECNICO
18,0%
16,4%
15,3%
15,8%
16,4%
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
11,5%
14,8%
13,6%
15,8%
13,9%
DUAS RODAS
4,9%
3,3%
5,1%
3,5%
4,2%
PAPEL E PAPELO
3,3%
3,3%
3,4%
5,3%
3,8%
RELOJOEIRO
4,9%
4,9%
5,1%
5,3%
5,0%
OUTROS
4,9%
6,6%
5,1%
7,0%
5,9%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
74
79 ELETROELETRNICO
42 TERMOPLSTICO
39 METALRGICO e MECNICO
33 BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
10 DUAS RODAS
9 PAPEL E PAPELO
12 RELOJOEIRO
14 OUTROS
Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
Freq.
61
87,1%
Valor do frete
61
87,1%
Tempo de trnsito
59
84,3%
57
81,4%
TOTAL OBS.
70
INDICADORES UTILIZADOS
Tempo de entrega
entre o produto final e
sua chegada ao
cliente
Valor do frete
Tempo de trnsito
FATURAMENTO_rec
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte, seguros
TOTAL
16,4%
14,8%
15,3%
15,8%
15,5%
13,1%
14,8%
15,3%
14,0%
14,3%
De US$ 20 a 50 milhes
29,5%
29,5%
25,4%
28,1%
28,2%
De US$ 10 a 20 milhes
41,0%
41,0%
44,1%
42,1%
42,0%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
Valor do frete
Tempo de trnsito
75
DUAS
RODAS
TOTAL
INDICADORES UTILIZADOS
Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente
87,0%
92,3%
91,7%
77,8%
100%
66,7%
100%
75,0%
87,1%
Valor do frete
87,0%
84,6%
83,3%
100%
66,7%
66,7%
100%
100%
87,1%
87,0%
84,6%
91,7%
66,7%
100%
66,7%
100%
100%
85,7%
Tempo de trnsito
95,7%
69,2%
75,0%
88,9%
100%
66,7%
100%
75,0%
84,3%
87,0%
84,6%
75,0%
77,8%
66,7%
66,7%
100%
100%
82,9%
73,9%
76,9%
75,0%
100%
66,7%
100%
100%
100%
81,4%
78,3%
84,6%
66,7%
88,9%
100%
66,7%
100%
75,0%
80,0%
78,3%
61,5%
91,7%
66,7%
66,7%
66,7%
100%
75,0%
75,7%
Custos de armazenagem
60,9%
92,3%
58,3%
100%
100%
66,7%
66,7%
50,0%
72,9%
60,9%
84,6%
66,7%
77,8%
33,3%
66,7%
66,7%
75,0%
68,6%
56,5%
76,9%
66,7%
77,8%
33,3%
33,3%
66,7%
50,0%
62,9%
56,5%
61,5%
58,3%
77,8%
100%
33,3%
66,7%
50,0%
61,4%
43,5%
61,5%
58,3%
77,8%
66,7%
66,7%
33,3%
50,0%
55,7%
Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
8,7%
46,2%
33,3%
66,7%
33,3%
33,3%
100%
50,0%
35,7%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TERMOPLSTICO
METALRGICO e MECNICO
PAPEL E PAPELO
RELOJOEIRO
OUTROS
BEBIDAS e QUIMICO/BEBIDAS
DUAS RODAS
De US$ 50 a 100
milhes
De US$ 20 a 50
milhes
De US$ 10 a 20
milhes
TOTAL
16,4%
13,1%
29,5%
41,0%
100%
Valor do frete
14,8%
14,8%
29,5%
41,0%
100%
15,0%
15,0%
26,7%
43,3%
100%
Tempo de trnsito
15,3%
15,3%
25,4%
44,1%
100%
19,0%
13,8%
27,6%
39,7%
100%
15,8%
14,0%
28,1%
42,1%
100%
14,3%
14,3%
30,4%
41,1%
100%
18,9%
13,2%
30,2%
37,7%
100%
Custos de armazenagem
15,7%
11,8%
33,3%
39,2%
100%
18,8%
16,7%
27,1%
37,5%
100%
13,6%
11,4%
27,3%
47,7%
100%
18,6%
11,6%
30,2%
39,5%
100%
17,9%
12,8%
28,2%
41,0%
Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
20,0%
16,0%
28,0%
36,0%
100%
TOTAL
16,5%
13,8%
28,7%
41,0%
100%
100%
76
De US$ 20 a 50 milhes
De US$ 10 a 20 milhes
Porto/Hidrovirio
Aeroporto/Areo
Rodovirio/
Rodofluvial
FATORES DE COMPETITIVIDADE
TOTAL
20,5% (18)
21,3% (27)
21,5% (35)
21,2% (80)
22,7% (20)
18,9% (24)
19,6% (32)
20,1% (76)
20,5% (18)
20,5% (26)
19,0% (31)
19,8% (75)
13,6% (12)
14,2% (18)
12,9% (21)
13,5% (51)
3,4% ( 3)
4,7% ( 6)
6,1% (10)
5,0% (19)
18,2% (16)
18,1% (23)
19,0% (31)
18,5% (70)
1,1% ( 1)
2,4% ( 3)
1,8% ( 3)
1,9% ( 7)
100% (88)
100% (127)
100% (163)
100% (378)
80
43,8%
42,1%
41,3%
44,3%
41,2%
33,8%
31,6%
34,7%
32,9%
35,3%
52,6%
22,5%
26,3%
24,0%
23,5%
0
Distncia do mercado
consumidor
Porto/Hidrovirio
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Aeroporto/Areo
Complexidade legal
Estar sediado em
nacional ou estrangeira
Manaus
(legislaes, normas
etc.)
Rodovirio/Rodofluvial
22,9%
31,6%
15,8%
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
42,9%
42,9%
14,3%
No resposta
77
Fiscalizao
dos Agentes
do governo
21,2%
18,6%
19,2%
18,6%
13,5%
6,4%
2,6%
100%
Tempo de trnsito
21,9%
18,5%
18,5%
18,5%
13,9%
6,0%
2,6%
100%
22,4%
18,4%
19,0%
18,4%
13,6%
5,4%
2,7%
100%
20,1%
20,9%
18,7%
18,7%
12,2%
6,5%
2,9%
100%
21,5%
19,2%
19,2%
18,5%
12,3%
6,2%
3,1%
100%
20,2%
21,0%
19,3%
18,5%
10,9%
6,7%
3,4%
100%
18,8%
20,5%
21,4%
19,6%
13,4%
4,5%
1,8%
0,0%
0,0%
100%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
100%
20,9%
19,5%
19,4%
18,6%
12,9%
6,0%
2,7%
100%
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Outras empre
sas (concorre
ntes, fornece
dores, cliente
s)
No resposta
TOTAL
INDICADORES TEMPORAIS
No resposta
TOTAL
2,6%
6,4%
156
2,6%
6,0%
13,5%
2,7%
5,4%
13,9%
2,9%
6,5%
13,6%
12,2%
3,1%
6,2%
3,4%
6,7%
12,3%
18,6%
18,5%
18,4%
1,8%
4,5%
10,9%
18,7%
100%
13,4%
18,5%
18,5%
19,2%
18,5%
18,6%
19,0%
18,5%
21,2%
18,4%
21,9%
22,4%
18,7%
20,9%
20,1%
19,2%
19,6%
19,3%
19,2%
21,4%
21,0%
21,5%
20,5%
20,2%
18,8%
0
Tempo entre o pedido e o
embarque (Lead time
Tempo de trnsito
Tempo em estoque da
matria-prima at o uso
pela produo
100,0%
No resposta
Tempo de estoque de
produto final ou
matria-prima
No resposta
Valor do frete
Giros de
estoque (ou
ativo)
Custos totais da
cadeia de
suprimento
(produto,
transporte,
seguros etc.)
Custos de
armazenagem
Ciclo de caixa
(cash-to-cash
cycle time)
No resposta
TOTAL
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Distncia do mercado consumidor
23,1%
20,4%
22,4%
18,4%
15,0%
0,7%
100%
22,3%
21,6%
20,9%
18,7%
16,5%
0,0%
100%
22,8%
21,3%
21,3%
20,6%
14,0%
0,0%
100%
23,0%
22,2%
20,6%
18,3%
15,1%
0,8%
100%
23,5%
20,0%
21,2%
17,6%
17,6%
0,0%
100%
20,0%
22,5%
20,0%
17,5%
20,0%
0,0%
100%
No resposta
21,4%
28,6%
21,4%
14,3%
14,3%
0,0%
100%
TOTAL
22,7%
21,4%
21,3%
18,6%
15,7%
0,3%
100%
78
147
0,7%
15,0%
16,5%
14,0%
0,8%
15,1%
18,4%
18,7%
20,6%
18,3%
22,4%
20,9%
21,3%
17,6%
20,6%
17,6%
20,4%
21,6%
23,1%
22,3%
21,3%
22,8%
21,2%
22,2%
23,0%
20,0%
20,0%
17,5%
20,0%
23,5%
22,5%
20,0%
Distncia do mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Valor do frete
Complexidade legal
Estar sediado em
nacional ou estrangeira
Manaus
(legislaes, normas
etc.)
Giros de estoque (ou ativo)
Custos de armazenagem
No resposta
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
14,3%
14,3%
21,4%
28,6%
21,4%
No resposta
79
No resposta
TOTAL
FATORES DE COMPETITIVIDADE
Distncia do mercado consumidor
45,8%
29,2%
25,0%
100%
47,9%
31,3%
20,8%
100%
51,1%
26,7%
22,2%
100%
58,5%
22,0%
19,5%
100%
59,3%
18,5%
22,2%
100%
50,0%
25,0%
25,0%
100%
No resposta
75,0%
0,0%
25,0%
100%
TOTAL
52,0%
25,8%
22,2%
100%
48
20,8%
25,0%
22,2%
19,5%
31,3%
29,2%
26,7%
22,0%
22,2%
18,5%
47,9%
45,8%
58,5%
51,1%
25,0%
59,3%
25,0%
25,0%
75,0%
50,0%
0
Distncia do mercado
consumidor
Fiscalizao dos
Agentes do governo
Complexidade legal
nacional ou estrangeira
(legislaes, normas
etc.)
No resposta
Outras empresas
(concorrentes,
fornecedores,
clientes)
Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
Estar sediado em
Manaus
Igual
Superior
No sei
TOTAL
14,3%
67,1%
17,1%
1,4%
37,1%
47,1%
8,6%
7,1%
100%
32,9%
45,7%
7,1%
14,3%
100%
57,1%
21,4%
2,9%
18,6%
100%
Conjunto
35,4%
45,4%
8,9%
10,4%
100%
100%
80
1,4%
70
7,1%
8,6%
17,1%
14,3%
18,6%
7,1%
2,9%
21,4%
47,1%
45,7%
67,1%
57,1%
37,1%
32,9%
14,3%
Inferior
Igual
Superior
No sei
81
CAPTULO V - DISCUSSO
Ouvimos apenas as questes para as quais
somos capazes de encontrar resposta.
Nietzsche
13,6%, o dutovirio 4,2% e o areo 0,4%. A distribuio claramente maior para o modal
rodovirio. Contudo, como as empresas podem se posicionar frente a esta caracterstica
nacional um fator relevante e especfico de cada modelo de negcios e necessidade
individual de transportes.
A falta de competitividade pode ser ressaltada a partir do antecedente estabelecido
por Porter (1989), que, de acordo com a Figura 29, indica um conjunto de condies para o
estabelecimento de uma estrutura de vantagem competitiva para naes. Este quadro que
contempla determinantes das vantagens de um pas apresenta um cenrio desafiador para o
contexto de estudo e do desenvolvimento nacional.
Estratgia, estrutura e
rivalidade das empresas
Condies de fatores
Condies de demanda
Indstrias correlatas e de
apoio
ausncia das tais condies de fatores para a competitividade. Como a lgica do Plo
Industrial a lgica da rede, faz-se necessrio indicar que, tambm como em outros
sistemas, esta rede possui entradas e sadas de cargas, tal qual demonstrado na Figura 30.
em si, pois eles vo estabelecer as metas que vo servir de referencial para a compreenso
do modelo de abstrao configurado para a leitura da realidade. Criar um modelo de
estratgia genrico parece algo sem sentido para o propsito da construo de processos
deste tipo.
Entretanto, faz-se necessrio ressaltar que as variveis de controle esto por toda a
parte. Cada aglomerado de indstrias espera receber alternativas de modais, com prazos
especficos, sob determinadas condies que os possibilite transportar suas cargas de
entrada e de sada. Assim, parece razovel a possibilidade de serem configuradas variveis
que permitam a compreenso da situao logstica de um Plo Industrial ou de uma
indstria singular. A configurao das metas para as variveis depender do modelo
estratgico de cada gestor.
No contexto da compreenso do funcionamento de um Plo Industrial, parece ser
relevante a construo de uma tabela de origem e destino, como primeiro passo para o
entendimento da movimentao de cargas em seu ambiente, mas no necessariamente para
a compreenso de como est o desempenho das indstrias comparadas entre si.
Outra questo, contudo, se abre: a avaliao da competitividade somente poder ser
considerada quando forem feitas comparaes de um Plo em relao a outro, apresentando
variveis quantitativas suficientes para evidenciar o seu funcionamento. Entretanto, a
aderncia ao modelo de estratgia de cada um deles, bem como seus objetivos e
caractersticas pode fazer com que Plos com condies distintas apresentem
competitividade e posicionamento adequado sob a tica de seus gestores e usurios, apesar
de isto no necessariamente espelhar a realidade deste em relao a outros ambientes. Isso
significa que mesmo uma empresa sendo pobre ou subdesenvolvida em relao a outras
87
empresas, o gestor pode estar satisfeito com aquela realidade, em funo das metas traadas
e de sua perspectiva estratgica, ideolgica e de mundo.
Com isso a avaliao do desempenho da logstica de cargas em um plo industrial,
pode ser realizada a partir de alguns passos:
a) Planejamento estratgico;
b) Anlise dos determinantes da regio;
c) Configurao do fluxo de cargas;
d) Estabelecimento de variveis de controles, a partir dos modais, com uma
perspectiva meso;
e) No contar com um modelo de dados do gestor para a compreenso da realidade,
permitindo com isso configurar um modelo aderente s necessidades e
disponibilidade de dados;
f) Configurao do modelo levando em conta fatores de gesto e modelos vigentes;
g) Estabelecimento de metas, para cada indicador, conforme configurao
individualizada.
O entendimento do que competitividade de uma forma sistmica foi analisado por
Esser et al. (1997), que apontam uma forma sistmica de compreend-la, conforme a Figura
31. A verificao realizada na pesquisa aponta para a forma como a percepo da empresa
observa o ambiente. Cada empresa pode atuar em todos os nveis de competitividade,
entretanto, sua atuao com maior possibilidade de gerncia a de nvel Micro, que est
vinculada de maneira direta sua prpria organizao. Este estudo teve como patrocinador
o Instituto de Desenvolvimento Alemo.
88
91
5.3 Limitadores
O PIM um plo deslocado dos grandes centros. Autores como Ariffin e
Figueiredo (2003) realizaram um estudo onde identificam similaridades entre o PIM e rea
industrial da Malsia. Um destaque negativo que foi verificado pelos autores que nove
entre dez empresas reclamam com respeito infra-estrutura no PIM. Existe a possibilidade
92
de esta caracterstica isolada ser um limitador para o modelo, contudo, atenuada pelo estudo
citado. Na seo sobre Recomendaes do Captulo VI este tema retomado.
O modelo proposto provavelmente herde os limitadores caractersticos da rea
estudada, que no possui ferrovias, sendo priorizados os demais modais de transporte. Sua
aplicao apropriada para o ambiente em questo, uma vez que ele foi feito a partir da
base estabelecida pela pesquisa. Este limitador pode ser validado atravs de pesquisas
futuras, que podem ser realizadas em outros ambientes.
Como um mecanismo de avaliao interna de uma determinada rea industrial, o
desempenho positivo ou negativo depender da estratgia dos gestores de uma regio em
estudo. Desta forma, a utilizao deste modelo para comparar uma rea com outra no ser
aplicvel, uma vez que far mais sentido comparar o desempenho de um determinado grupo
de empresas com os objetivos estratgicos estabelecidos e assim que ser realizada a
avaliao.
O perfil do PIM possui caractersticas prprias. O perfil da amostra de empresas
demonstrado na seo 4.4 apresenta 32,9% das empresas do setor Eletroeletrnico. Caso
este perfil de empresas seja retirado, o novo universo de empresas passa a conter 41
respondentes. Ao serem verificados os indicadores utilizados pelas empresas, chega-se ao
que demonstra a Figura 34.
INDICADORES UTILIZADOS
Qt. cit.
Freq.
Valor do frete
41
89,13%
40
86,96%
40
86,96%
39
84,78%
TOTAL OBS.
46
93
Qt. cit.
Freq.
36
90,00%
Valor do frete
36
90,00%
35
87,50%
34
85,00%
TOTAL OBS.
40
94
6.1 Concluses
O objetivo geral da tese aqui demonstrada foi configurar um modelo de avaliao da
competitividade logstica industrial. Tal modelo foi demonstrado no Captulo V. Este
objetivo geral foi dividido em trs objetivos especficos:
a) reviso das tcnicas de avaliao de desempenho utilizadas para a gesto de
processos logsticos e anlise das prticas em um plo industrial brasileiro: foi apresentado
respectivamente no Captulo II e Captulo IV.
b) anlise das tcnicas de avaliao da competitividade logstica empregadas pelas
empresas, verificando pontos de semelhana e diferena: foi demonstrada no Captulo IV e
discutida no Captulo V;
c) proposio de um modelo de avaliao da competitividade logstica industrial: foi
apresentado no Captulo V.
Compreender o que torna um Plo Industrial mais competitivo algo importante
para o estabelecimento de aes de gesto. Aes que visem a melhoria significativa da
eficincia operacional podem ser realizadas, desde que tragam impacto significativo no
panorama macro. A ausncia de uma anlise que possua a percepo sistmica algo muito
relevante no contexto do plo industrial estudado. Nenhum dos gestores mencionados na
Seo 4.2 possui a efetiva responsabilidade pela gesto da logstica da rea estudada. Tal
fato preocupante, quando se observa a complexidade do mercado em questo, que est
simultaneamente distante dos produtores de insumo e dos consumidores.
O aumento da competitividade em um aglomerado de indstrias est associado
capacidade que este aglomerado possua para ampliar de forma duradoura sua posio no
mercado de maneira sustentvel. Este o desafio.
O modelo desenvolvido pode servir para a avaliao do desempenho e demonstrar a
competitividade logstica de um plo industrial. Com seu uso reiterado a partir de certo
tempo poder ser percebida se uma indstria, um aglomerado de indstrias ou um plo
industrial inteiro evolui em seus aspectos logsticos.
Uma proposta metodolgica sobre como usar o modelo apresentado a seguinte:
(1) Selecionar as indstrias a serem avaliadas;
(2) Para cada uma das indstrias ao longo de 60 dias medir os itens de controle:
(a) tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente;
(b) valor do frete;
(c) tempo de trnsito; e
(d) custos totais da cadeia de suprimento.
(3) Compilar e obter a moda dos itens medidos, chegando a um nmero para cada
indstria.
As aes gerenciais com as informaes fornecidas pelo modelo devem ter o
propsito de reduzir os resultados medidos, chegando sistematicamente a nmeros menores,
96
6.2 Recomendaes
O desenvolvimento de uma pesquisa de tese cria ao longo de sua execuo uma
srie de questionamentos e curiosidades que abrem a viso para problemas no imaginados
ao incio do trabalho, bem como desperta para curiosidades que podem ser aproveitadas por
outros pesquisadores. Com este sentido, so apresentadas algumas idias que podem vir a
ser desenvolvidas em novas pesquisas:
A pesquisa de dados de fonte primria, qualificada e confivel, foi realizada. Novas
anlises poderiam ser elaboradas a partir da base de dados construda. Compreender um
97
pouco mais do pensamento dos gestores da logstica da regio poder contribuir mais para
uma melhoria do sistema logstico implantado.
De forma significativa o governo e as legislaes foram apontados como inibidores
do fluxo logstico. O desenvolvimento de mtodos e sistemas de fiscalizao mais geis
poder melhorar significativamente a fluidez das cargas que ingressam e saiam do PIM.
Estudos neste caminho podem oportunizar ganhos de competitividade substanciais.
Outra pesquisa que pode ser feita a aplicao do questionrio e o mtodo de
pesquisa em outro Plo Industrial brasileiro ou no, de tal forma que possam ser feitas
comparaes entre os dados obtidos em Manaus, com outra localidade, validando se o
modelo se aplica unicamente para o caso de uma rea industrial isolada ou possui uma
aplicao mais ampla.
Tambm poderiam ser desenvolvidos mecanismos para capacitar os gestores em
ferramentas especficas, como o SCOR, de tal forma que seja possvel permitir que as
empresas operem seus modelos de logstica uniformemente, adotando prticas de medio
internacionalmente aceitas, tal qual j se faz em reas como a contabilidade.
98
REFERNCIAS
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104
105
ANEXOS
33
34
35
36
EMPRESA
A. W. FABER-CASTELL AMAZONIA S.A.
ACOS DA AMAZONIA LTDA.
AMAPOLY INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
AMAZON PC INDUSTRIA E COMERCIO DE
MICROCOMPUTADORES LTDA.
AMAZON REFRIGERANTES LTDA.
AMCOR EMBALAGENS DA AMAZONIA S.A.
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA
AROSUCO AROMAS E SUCOS LTDA.
ATHLETIC DA AMAZONIA LTDA.
ATOBA DA AMAZONIA LTDA
B.D.S. CONFECCOES LTDA.
BERTOLINI CONSTRUCAO NAVAL DA AMAZONIA LTDA
BIC AMAZONIA S/A.
BRAMONT MONTADORA INDUSTRIAL E COMERCIAL
DE VEICULOS LTDA.
BRASALPLA AMAZONIA INDUSTRIA DE EMBALAGENS
LTDA.
BRASIL & MOVIMENTO S/A.
BRASIL NORTE BEBIDAS LTDA
BRASTEMP DA AMAZONIA S.A.
BRUDDEN DA AMAZONIA LTDA.
CALOI NORTE S.A.
CEDER ELETRONICA DA AMAZONIA LTDA.
CEMAZ INDSTRIA ELETRNICA DA AMAZNIA S.A.
CISPER DA AMAZONIA S.A.
CLIMAZON INDUSTRIAL LTDA.
COIMPA INDUSTRIAL LTDA.
COLORTECH DA AMAZONIA LTDA.
COMPANHIA DE BEBIDAS DAS AMERICAS - AMBEV
COMPAZ COMPONENTES DA AMAZONIA S.A.
CONCENTRE INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
COOKSON ELECTRONICS AMAZONIA LTDA.
COPAG DA AMAZONIA S.A.
COPLAST INDUSTRIA E COMERCIO DE RESIDUOS
PLASTICOS LTDA.
COSMOSPLAST IND. E COM. DE PLASTICOS LTDA.
CROWN EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
CROWN TAMPAS DA AMAZONIA S.A
DENSO INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
37
38
39
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
SETOR
DESCARTVEIS
METALRGICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
TERMOPLSTICO
QUIMICO/BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
VESTURIO
NAVAL
DESCARTVEIS
DUAS RODAS
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
MECNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
MECNICO
MINERAL
TERMOPLSTICO
BEBIDAS
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
107
ORDEM
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
EMPRESA
DUMONT SAAB DO BRASIL S.A.
EDITORA NOVO TEMPO LTDA.
ELCOTEQ DA AMAZONIA LTDA
ELECTROLUX DA AMAZONIA LTDA.
ELGIN INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
ELSYS EQUIPAMENTOS ELETRONICOS LTDA.
ENGEPACK EMBALAGENS DA AMAZONIA LTDA.
ENVISION INDUSTRIA DE PRODUTOS ELETRONICOS
LTDA
ERIN ESTALEIROS RIO NEGRO LTDA.
ESSILOR DA AMAZONIA INDUSTRIAE COMERCIO LTDA.
EVADIN INDUSTRIAS AMAZONIA S.A.
FCC DO BRASIL LTDA.
FERMAZON FERRO E ACO DO AMAZONAS LTDA
FLEX IMP., EXP., IND E COM. DE MAQ. E MOTORES
LTDA.
FOXCONN DO BRASIL INDUSTRIA ECOMERCIO DE
ELETRONICOS LTDA
FUJIFILM DA AMAZONIA LTDA.
G E F CONCENTRADOS DA AMAZONIA LTDA.
G. K. & B. INDUSTRIA DE COMPONENTES DA
AMAZONIA LTDA.
GATSBY DO BRASIL LTDA.
GILLETTE DO BRASIL LTDA.
GRADIENTE ELETRONICA S.A.
GREE ELECTRIC APPLIANCES DO BRASIL LTDA.
HARLEY-DAVIDSON DO BRASIL LTDA.
H-BUSTER DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
LTDA.
HDL DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
HISAMITSU FARMACEUTICA DO BRASIL LTDA.
HONDA COMPONENTES DA AMAZONIA LTDA.
HONDA LOCK DO BRASIL LTDA
HTA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
IBT INDUSTRIA BRASILEIRA DE TELEVISORES S/A
IFER DA AMAZONIA LTDA.
IIMAK DA AMAZONIA FITAS PARA IMPRESSAO LTDA.
IMPRESSORA AMAZONENSE LTDA
INDUSTRIA DE PAPEL SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
ITAUTINGA AGRO INDUSTRIAL S/A
J. CRUZ INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
J. TOLEDO DA AMAZONIA IND. E COM. DE VEICULOS
LTDA.
JABIL DO BRASIL IND. ELETROELETRONICA LTDA.
JUTAI 661 EQUIPAMENTOS ELETRNICOS LTDA
KASINSKI FABRICADORA DE VEICULOS LTDA.
KEIHIN TECNOLOGIA DO BRASIL LTDA.
KODAK DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
LABELPRESS INDUSTRIA E COMERCIO DA AMAZONIA
SETOR
RELOJOEIRO
EDITORIAL GRFICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
NAVAL
TICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
QUIMICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
MECNICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
MECNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MINERAL
BEBIDAS
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
DUAS RODAS
MECNICO
QUIMICO
PAPEL E PAPELO
108
ORDEM EMPRESA
LTDA.
83
LG ELECTRONICS DA AMAZONIA LTDA.
84
LP DISPLAYS BRASIL LTDA.
85
MAGNUM INDUSTRIA DA AMAZONIA S. A.
86
MASA DA AMAZONIA LTDA.
87
METALFINO DA AMAZONIA LTDA.
88
METALMA DA AMAZONIA S/A
89
METALURGICA MAGALHAES COM. E IND. LTDA.
90
METALURGICA SATO DA AMAZONIA LTDA
91
MG GOLD INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
MICROSERVICE TECNOLOGIA DIGITAL DA AMAZONIA
92
LTDA.
93
MIL MADEIREIRA ITACOATIARA LTDA
94
MITSUBA DO BRASIL LTDA
95
MOTO HONDA DA AMAZONIA LTDA.
96
MUSASHI DA AMAZONIA LTDA.
NEW PLASTIC INDUSTRIA DE PLASTICOS DA
97
AMAZONIA LTDA
98
NIPPON SEIKI DO BRASIL LTDA.
99
NISSIN BRAKE DO BRASIL LTDA.
NITRIFLEX DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
100
S.A.
101
NOKIA DO BRASIL TECNOLOGIA LTDA.
102
NORITSU DO BRASIL LTDA
103
NOVODISC MIDIA DIGITAL DA AMAZONIA LTDA.
104
OCRIM S.A. PRODUTOS ALIMENTICIOS
ORBISAT DA AMAZONIA INDUSTRIAE
105
AEROLEVANTAMENTO S/A.
106
ORIENT RELOGIOS DA AMAZONIA LTDA.
107
ORSA EMBALAGENS DA AMAZONIA S. A.
TIMO INDUSTRIA DE CONCENTRADOS DA AMAZONIA
108
LTDA
109
P S T ELETRONICA S/A
110
PANASONIC DO BRASIL LIMITADA
111
PASTORE DA AMAZONIA S.A.
112
PCE PAPEL CAIXAS E EMBALAGENS S/A.
113
PELMEX DA AMAZONIA LTDA.
114
PEPSI-COLA INDUSTRIAL DA AMAZONIA LTDA.
115
PERLOS LTDA.
116
PHILIPS DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
PHITRONICS INDUSTRIA E COMERCIO DE ELET. E
117
INFORMATICA LTDA
118
PIONEER DO BRASIL LTDA.
119
PLACIBRAS DA AMAZONIA LTDA
120
PLASTAPE INDUSTRIA DE FITAS E PLASTICOS LTDA.
121
PLASTIPAK PACKAGING DA AMAZONIA LTDA.
122
PRESTIGE DA AMAZONIA LTDA.
123
PRINCE BIKE NORTE LTDA.
124
PROCOMP AMAZONIA INDUSTRIA ELETRONICA LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
METALRGICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
MADEIREIRO
MECNICO
DUAS RODAS
MECNICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
QUIMICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ALIMENTCIOS
ELETROELETRNICO
RELOJOEIRO
PAPEL E PAPELO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
MOBILIRIO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
TERMOPLSTICO
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
109
ORDEM EMPRESA
125
PROCTER & GAMBLE DO BRASIL S.A
126
PROVIEW ELETRONICA DO BRASIL LTDA.
R. C. A. DA AMAZ. IND. E COM.DE COMP. ELET.
127
ELETRONICOS LTDA
128
REAL BEBIDAS DA AMAZONIA LTDA
129
RECOFARMA INDUSTRIA DO AMAZONAS LTDA.
130
REXAM AMAZONIA LTDA.
131
RIGESA DA AMAZONIA S.A.
SALCOMP INDUSTRIAL ELETRONICA DA AMAZONIA
132
LTDA
133
SALDANHA RODRIGUES LTDA.
134
SAMSUNG ELETRONICA DA AMAZONIA LTDA.
135
SAMSUNG SDI BRASIL LTDA.
136
SANYO DA AMAZONIA S.A.
137
SAT BRAS IND. ELETRONICA DA AMAZ. LTDA.
138
SCORPIOS DA AMAZONIA LTDA.
139
SECULUS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO S/A
140
SEMP TOSHIBA AMAZONAS S.A.
141
SHOWA DO BRASIL LTDA.
142
SIEMENS ELETROELETRONICA S.A.
SIEMENS VDO AUTOMOTIVE INDUSTRIA E COMERCIO
143
LTDA
144
SODECIA DA AMAZONIA LTDA.
145
SOLTECO TECNOLOGIA DE CORTE LTDA
146
SONDAI ELETRONICA LTDA.
SONOPRESS RIMO DA AMAZONIA IND. E COM. FONOG.
147
LTDA.
SONSUN INDUSTRIAL E COMERC. TECNOL. DA
148
AMAZONIA LTDA.
149
SONY BRASIL LTDA.
SONY DADC BRASIL IND COM E DISTRIB VIDEO150
FONOGRAFICA LTDA
151
SONY PLASTICOS DA AMAZONIA LTDA.
152
SOVEL DA AMAZONIA LTDA.
153
SPRINGER PLASTICOS DA AMAZONIA S.A.
154
STECK DA AMAZONIA INDUSTRIA ELETRICA LTDA
SULAMERICA - IMPORTACAO EXP. CONCENTRADOS
155
DE BEBIDAS LTDA
156
SUNSIX INDSTRIA ELETRNICA LTDA
157
SVA DA AMAZONIA LTDA
158
SWEDISH MATCH DA AMAZONIA S.A.
159
TECAL ALUMINIO DA AMAZONIA LTDA.
TECHNOS DA AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO
160
LTDA.
161
TECTOY S.A.
TELLERINA COMERCIO DE PRESENTES E ARTIGOS
162
PARA DECORACAO S.A.
163
TERMOTECNICA DA AMAZONIA LTDA.
164
TERRA INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA.
165
THOMSON MULTIMIDIA LTDA.
SETOR
DESCARTVEIS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
BEBIDAS
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
PAPEL E PAPELO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
MECNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
METALRGICO
ELETROELETRNICO
EDITORIAL GRFICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
PAPEL E PAPELO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
QUIMICO/BEBIDAS
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
DESCARTVEIS
METALRGICO
RELOJOEIRO
ELETROELETRNICO
METALRGICO
TERMOPLSTICO
LIMPEZA
ELETROELETRNICO
110
ORDEM EMPRESA
TROPICO SISTEMAS E TELECOMUNICACOES DA
166
AMAZONIA LTDA.
167
TUTIPLAST INDUSTRIA E COMERCIO LTDA
168
TYCO ELECTRONICS DA AMAZONIA LTDA
169
VALFILM AMAZONIA INDUSTRIA E COMERCIO LTDA.
170
VIDEOLAR S.A.
171
VISIONTEC DA AMAZONIA LTDA.
172
VISTEON AMAZONAS LTDA.
173
VULCAPLAST INDUSTRIA DA AMAZONIA LTDA
174
WEG AMAZONIA S/A.
175
WHITE MARTINS GASES INDUSTRIAIS DO NORTE S/A.
176
WMTM EQUIPAMENTOS DE GASES LTDA.
177
XEROX COMERCIO E INDUSTRIA LTDA.
178
YAMAHA MOTOR COMPONENTES DA AMAZONIA LTDA
179
YAMAHA MOTOR DA AMAZONIA LTDA.
180
YOMASA DA AMAZONIA LTDA.
SETOR
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
TERMOPLSTICO
MECNICO
QUIMICO
QUIMICO
ELETROELETRNICO
DUAS RODAS
DUAS RODAS
ELETROELETRNICO
111
EMPRESA
SUBSETOR
QUMICO
QUMICO
TERMOPLSTICO
QUMICO
TERMOPLSTICO
ELETROELETRNICO
ELETROELETRNICO
DESCARTVEIS
MECNICO
10
11
TERMOPLSTICO
12
TERMOPLSTICO
13
METALRGICO
14
RELOJOEIRO
15
ELETROELETRNICO
16
ELETROELETRNICO
17
ELETROELETRNICO
18
QUMICO
19
RELOJOEIRO
20
MECNICO
21
METALRGICO
22
QUMICO
23
MECNICO
24
MECNICO
25
ELETROELETRONICO
26
ELETROELETRNICO
27
TERMOPLSTICO
28
ELETROELETRONICO
29
TRANSPORTE
30
QUMICO
31
DUAS RODAS
32
MECNICO
33
MECNICO
34
MADEIREIRO
35
TERMOPLSTICO
36
TERMOPLSTICO
37
ELETROELETRNICO
38
ELETROELETRNICO
112
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
QUMICO
40
ELETROELETRNICO
41
MECNICO
42
DUAS RODAS
43
DUAS RODAS
44
QUMICO
45
DUAS RODAS
46
DUAS RODAS
39
47
DUAS RODAS
48
ELETROELETRNICO
49
ELETROELETRNICO
50
MECNICO
51
QUMICO
52
ELETROELETRNICO
53
ELETROELETRNICO
54
ELETROELETRNICO
55
MECNICO
56
QUMICO
57
ELETROELETRNICO
58
MECNICO
59
ELETROELETRNICO
60
ELETROELETRNICO
(75%)
61
METALRGICO
62
MADEIREIRO
63
MADEIREIRO
64
MECNICO
65
ELETROELETRNICO
66
ELETROELETRONICO
67
ELETROELETRNICO
68
DUAS RODAS
69
ELETROELETRNICO
70
MECNICO
71
TERMOPLSTICO
72
NAVAL
73
BEBIDAS
74
ELETROELETRNICO
75
DUAS RODAS
76
ELETROELETRNICO
77
ELETROELETRNICO
78
ELETROELETRNICO
79
TERMOPLSTICO
80
METALRGICO
113
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
81
ELETROELETRNICO
82
BEBIDAS
83
PERLOS LTDA
ELETROELETRNICO
84
ELETROELETRNICA
85
ELETROELETRNICO
86
ELETROELETRNICO
87
ELETROELETRNICO
88
DESCARTVEIS
89
ELETROELETRNICO
90
TERMOPLSTICO
91
ELETROELETRNICO
92
BEBIDAS
93
PAPEL E PAPELO
94
MECNICO
95
ELETROELETRNICO
96
S E T DO BRASIL LTDA
ELETROELETRNICO
97
ELETROELETRNICO
98
TERMOPLSTICO
99
ELETROELETRNICO
100
ELETROELETRNICO
101
ELETROELETRNICO
102
DUAS RODAS
103
ELETROELETRNICO
104
ELETROELETRNICO
105
ELETROELETRNICO
106
METALRGICO
107
PAPEL E PAPELO
108
ELETROELETRNICO
109
ELETROELETRNICO
110
ELETROELETRNICO
111
ELETROELETRNICO
112
ELETROELETRNICO
113
TERMOPLSTICO
114
TERMOPLSTICO
115
ELETROELETRNICO
116
DESCARTVEIS
117
TERMOPLSTICO
118
METALRGICO
119
ELETROELETRNICO
120
TERMOPLSTICO
121
ELETROELETRNICO
122
TERMOPLSTICO
114
ORDEM
EMPRESA
SUBSETOR
123
ELETROELETRNICO
124
ELETROELETRNICO
125
TERMOPLSTICO
126
ELETROELETRNICO
127
ELETROELETRNICO
128
EDITORIAL E GRFICO
129
METALRGICO
130
ELETROELETRNICO
131
DUAS RODAS
132
BORRACHA
115
(SIM ou No # marcar SIM, em branco No) Em sua opinio quais dos fatores que vou citar
prejudicam a logstica de sua empresa?
[___] Estar sediado em Manaus
[___] Distncia do mercado consumidor
[___] Fiscalizao dos Agentes do governo
[___] Complexidade legal nacional ou estrangeira (legislaes, normas etc.)
[___] Outras empresas (concorrentes, fornecedores, clientes)
[___] (Existe algum outro fator que desejes mencionar? Qual/quais? _________________________________]
Quais dos 14 indicadores de desempenho que vou citar so utilizados sistematicamente por sua empresa?
[___] Tempo entre o pedido e o embarque (Lead time)
[___] Tempo de trnsito
[___] Tempo da chegada da carga em Manaus at a liberao pelos agentes do governo
[___] Tempo entre a liberao da carga e a entrada na empresa
[___] Tempo em estoque da matria-prima at o uso pela produo
[___] Tempo de entrega entre o produto final e sua chegada ao cliente
[___] Tempo de estoque de produto final ou matria-prima
[___] Custos totais da cadeia de suprimento (produto, transporte, seguros etc.)
[___] Valor do frete
[___] Custos de armazenagem
[___] Ciclo de caixa (cash-to-cash cycle time)
[___] Giros de estoque (ou ativo)
[___] Retorno por defeito
[___] Retorno por outra razo que no o defeito (como retorno de baterias, produtos qumicos etc.)
Em quais modais so aplicadas estas anlises?
[___] Porto/Hidrovirio
[___] Aeroporto/Areo
[___] Rodovirio/Rodofluvial
Analisando o desempenho atual da logstica de sua empresa, o sr(a) considera-o inferior, igual ou
superior com relao...
... Ao seu setor PIM?
... Ao seu setor Brasil?
... A outros setores Brasil?
... A outros setores mundo?
Nome/cargo: ______________________________________________________
Empresa: _________________________________________________________
116