Apostila Met Fer Elabracao Gestao Projetos

ELABORAO E GESTO DE
PROJETOS CULTURAIS
METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA ELABORAO

E GESTO DE PROJETOS
ETAPA 2
CURSO 2
FICHA TCNICA
Elaborao e Gesto de Projetos Culturais Etapa 2

Ministrio da Cultura - MinC
Ministra da Cultura
Marta Suplicy
Secretrio Executivo
Marcelo Pedroso
Realizao:
Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura
Henilton Parente Menezes
Equipe da SEFIC
Jorge Alan Pinheiro Guimares - Diretor de Gesto de Mecanismos de Fomento
Rmulo Menh Barbosa - Coordenador-Geral de Normatizao e Orientao
Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitao
Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Diviso de Anlise dos Mecanismos de Capacitao
Secretaria da Economia Criativa
Marcos Andr Rodrigues de Carvalho
Equipe da SEC
Georgia Haddad Nicolau Diretora de Empreendedorismo, Gesto e Inovao
Dalva Regina Pereira Santos Coordenadora-Geral de Aes Empreendedoras
Gustavo Pereira Vidigal Coordenador de Formao para Competncias Criativas
Apoio:
Diretoria de Direitos Intelectuais - SE
Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais
Francimria Bergamo Coordenadora-Geral de Difuso e de Negociao em Direitos
Autorais e de Acesso Cultura
FICHA TCNICA
Elaborao e Execuo do Projeto

Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC DF
Presidente do Conselho Regional
Adelmir Arajo Santana
Diretor Regional
Luiz Otvio da Justa Neves
Gerente do Centro de Educao Profissional Educao a Distncia
Mcio Fernandes
Gerenciamento e Superviso do Projeto
Elidiani Domingues Bassan de Lima
Coordenador Pedaggico do Projeto
Alexandra Cristina Moreira Caetano
Elaborao de Contedo
Alexandra Cristina Moreira Caetano
Design Instrucional
Andra Santiago Oliveira
Programao Visual
Glauber Cezar Pereira
Marlos Afonso Serpa de Lira
Ilustrao
Eder Muniz Lacerda
Reviso
Cintya Cardoso de Oliveira Brito Gomes
Sumrio
INTRODUO ...................................................................................................................................... 5
1) 5W2H .................................................................................................................................................. 5
2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................................................... 8
3) MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 14
Anlise SWOT Cruzada.................................................................................................................... 16
4) CICLO PDCA ................................................................................................................................... 17
PLAN ................................................................................................................................................ 18
DO..................................................................................................................................................... 19
CHECK ............................................................................................................................................. 19
ACT .................................................................................................................................................. 19
5) Ciclo de vida de um projeto PMBOK ............................................................................................ 20
1. Iniciao / Abertura ...................................................................................................................... 20
2. Organizao e Planejamento ......................................................................................................... 20
3. Execuo do trabalho .................................................................................................................... 22
4. Monitoramento e Controle ............................................................................................................ 22
5. Encerramento ................................................................................................................................ 23
6. Relao entre fases: ...................................................................................................................... 24
5) MARCO LGICO / MATRIZ LGICA / QUADRO LGICO ..................................................... 25
6) ZOPP ................................................................................................................................................. 29
7) ADDIE MODEL ............................................................................................................................... 33
Anlise .............................................................................................................................................. 35
Desenho ............................................................................................................................................ 36
Desenvolvimento .............................................................................................................................. 36
Implementao .................................................................................................................................. 36
Avaliao .......................................................................................................................................... 36
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................ 38
REFERNCIAS .................................................................................................................................... 39
Programa de Capacitao em Gesto de Projetos e Empreendimentos Criativos
Elaborao e Gesto de Projetos Culturais

Metodologias e ferramentas para a elaborao e gesto de projetos
INTRODUO
Para elaborao e gesto de projetos, foram criadas diferentes metodologias e
ferramentas com o intuito de facilitar a concepo, estruturao, desenvolvimento, execuo e
posterior avaliao de um projeto, independente de sua natureza.
Uma metodologia representa um processo a ser seguido que oferece maior controle
sobre os recursos que sero utilizados no projeto. Parte-se do princpio de que, ao se controlar
o processo, a equipe torna-se mais eficiente, pois entregar o projeto com maior grau de
acerto em termos de prazos e custos. Pode-se dizer que uma metodologia um conjunto de
regras de como conduzir um projeto com sucesso.
A escolha pela utilizao de uma ferramenta ou de uma determinada metodologia vai
ao encontro das especificadas de cada projeto, seja pelo seu dimensionamento, por sua
natureza ou mesmo por sua finalidade. As ferramentas, modelos e metodologias so
intercambiveis, ou seja, vrias tcnicas podem ser aplicadas simultaneamente ou de forma
conjugada. Os modelos apresentados no so excludentes, pode-se aproveitar o que melhor se
encaixa, de cada uma das ferramentas, no projeto que se pretende desenvolver.
importante lembrar que o material apresentado no deve ser tratado de forma
engessada, rgida e sem flexibilidade. Os instrumentos devem auxiliar na estruturao do
projeto, mas devem tambm possibilitar o bom senso e a criatividade. O essencial numa
proposta tcnica de projeto a clareza na apresentao do foco e das alternativas escolhidas
para alcan-lo, de forma a ficar explcito quais so os objetivos, os resultados e impactos
esperados.
Os instrumentos apresentados so formas e ferramentas de organizao dos fluxos, das
aes, dos processos necessrios para que o projeto concretize-se de forma clara e objetiva.
So esses mtodos que daro uma identidade ao trabalho do gestor e do produtor.
Independente da metodologia adotada, os elementos que compem o projeto devem
apresentar entre si uma concatenao lgica que aponte para o alcance dos objetivos. Da
mesma forma, a proposta tcnica deve ser objetiva. A seguir apresentaremos algumas
metodologias e ferramentas metodolgicas usadas no contexto da gesto de projetos.
1) 5W2H
O 5W2H um checklist de algumas atividades que devem ser desenvolvidas com a
maior clareza e objetividade possveis, reunindo as informaes mnimas necessrias para a
execuo de um determinado plano de ao. Funciona como um mapeamento de atividades,
onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual
rea e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento,
dever figurar nesta tabela como ser feita esta atividade e quanto custar.
Ministrio da Cultura (MinC)

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Esta ferramenta til, pois auxilia no esclarecimento de dvidas que possam surgir
sobre um processo ou atividade. Num projeto, a ausncia de dvidas agiliza a execuo das
atividades pelos diferentes membros da equipe.
Antes de utilizar o 5W2H preciso que se estabelea uma estratgia de ao para
identificar e propor as bases do projeto. Para isso, pode-se utilizar de brainstorm para se
chegar a um ponto comum.
O 5W2H , portanto, utilizado para a organizao das informaes e demonstrao de
resultados ou elaborao de planos de ao. Este mtodo usa uma srie de perguntas que
ajudar a organizao na tomada de decises, aes e na atribuio de responsabilidades.
A denominao 5W2H deriva de sete palavras em ingls:
Mtodo 5W2H
5W
2H
What?
O Que?
O que ser feito? (projeto / fases / etapas / atividades)
Who?
Quem?
Quem far? (papis / responsabilidades / reas)
Where?
Onde?
Onde ser feito? (logicamente / fisicamente)
When?
Quando?
Quando ser feito? (tempos e prazos / incio e fim)
Why?
Por qu?
Por que ser feito? (justificativas / necessidades)
How?
Como?
Como ser feito? (meios / procedimentos / tcnicas utilizadas)
How
much?
Quanto
custa?
Quanto custa o que ser feito? (custos / despesas)
Uma das grandes vantagens da ferramenta sua grande simplicidade de elaborao,

bastando, para isso, responder s sete perguntas anteriores.
A partir da nomenclatura original, so possveis duas outras variaes para esta
ferramenta: o 5W1H (em que se exclui o H referente ao How much? ou Quanto custa?)
e o 5W3H (em que se inclui outro H referente ao How measure? ou Como medir?, a
partir de metas e indicadores, ou pode-se usar o How many, representando as quantidades
presentes no projeto).
Optou-se por apresentar o 5W3H acrescentando questes que podem auxiliar na
construo objetiva da estrutura do projeto:
What? O que fazer? (O que ser feito? Quais as etapas?)
- Quais os resultados dessa atividade?

- Quais atividades so dependentes dessa?
- Quais atividades so necessrias para o incio desta?
- Quais os insumos necessrios?
How? Como fazer? (Como dever ser realizada cada tarefa/etapa? Qual o mtodo?)
- Como essa atividade ser executada?
- Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
- Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
Why? Por que fazer? (Justificativa para executar a tarefa.)
- Por que essa atividade necessria?
- Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
- Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Who? Quem vai fazer? (Quem realizar a tarefa? Defina os responsveis.)
- Quem executar determinada atividade?
- Quem depende da execuo dessa atividade?
- Essa atividade depende de quem para ser iniciada?
When? Quando fazer? (Quando cada tarefa ser executada? Qual o tempo necessrio?)
- Quando ser o incio da atividade?
- Quando ser o trmino?
- Quando sero as reunies presenciais?
Where? Onde fazer? (Onde cada etapa ser executada?)
- Onde a atividade ser executada?
- Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
How Much? Quanto custar fazer (valores, custos necessrios, horas/homem)?
- Quanto custar essa atividade?
How Many? Quanto em quantidade
- Quanto tempo est previsto para a atividade?
- Quantas pessoas estaro envolvidas?
Para facilitar a aplicao do 5W2H ou de suas variaes, recomendado construir uma
tabela com cada uma das questes citadas acima e anotar as decises de cada questo.
importante saber que qualquer item que julgar desnecessrio pode ser descartado.


2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito ou
como espinha de peixe (devido forma que adquire quando concludo), uma ferramenta que
auxilia o entendimento das causas de um determinado problema, estruturando-as
hierarquicamente. Pode ser utilizado em qualquer situao problema, por permitir estruturar
qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma grfica e
sinttica. Sua utilizao foi proposta pela primeira vez, durante os anos 1940, pelo
engenheiro japons Kaoru Ishikawa.
A elaborao de um Diagrama de Ishikawa bastante simples. A parte mais difcil
est em comear, pois recomendvel reunir uma equipe multidisciplinar, que esteja de
alguma forma envolvida com o problema. A ideia obter diferentes pontos de vista a respeito
de um mesmo assunto, podendo verificar uma grande gama de possveis causas. As causas ou
fatores so representados por setas que concorrem para o efeito que est sendo estudado. As
causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com
isso perder a viso de conjunto.
Tendo a equipe reunida e o problema para o qual se busca uma soluo bem definido,
pode-se iniciar a estruturao do Diagrama de Ishikawa. O primeiro passo traar uma reta
horizontal e, em uma de suas extremidades, escrever o problema (efeito) em que se baseia o
estudo.
Efeito
Figura 1. Linha base do Diagrama de Ishikawa (grfico de causa e efeito)
Feito isso, deve-se criar linhas diagonais que interceptem a linha anterior (efeito), para
que essas representem categorias de possveis causas principais para o efeito. Basicamente,
tais linhas seriam as causas-me.
De acordo com ISHIKAWA (1976, apud CARD, 2005), as causas dos problemas
normalmente se enquadram em uma das quatro seguintes categorias: mtodos,
ferramentas/ambiente, pessoas, entradas/requisitos. Dependendo das caractersticas de cada
projeto, estas categorias de classificao podem ser diferentes. Desta forma, caso seja
necessrio, o gestor do projeto pode e deve criar suas prprias categorias. Cada categoria
uma espinha do peixe que se formar ao final da elaborao do diagrama.


3
Espinha
lateral
Espinha
central
Efeito
Figura 2. Diagrama Esquemtico distribuio das Causas (espinhas de peixe)
Uma categorizao de causas que recomendada quando o resultado um produto

a 6M, em que cada M indica a inicial de uma das categorias. No entanto, essa no uma
regra e cada caso deve ser tratado como nico a partir de suas causas especficas.
Para facilitar a didtica, iremos utilizar os 6M, os quais so:
mquina inclui todos os aspectos relativos a mquinas, a equipamentos e a instalaes, os
quais podem afetar o efeito do processo;
mtodo inclui todos os procedimentos, as rotinas e as tcnicas utilizadas que podem
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;
matria-prima ou material inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos,
matrias-primas, sobressalentes, peas etc., que podem interferir no processo e no seu
resultado;
mo de obra inclui todos os aspectos relativos ao pessoal os quais, no processo, podem
influenciar o efeito desejado;
medio ou medida inclui a adequao e a confiana nas medidas que afetam o processo
como aferio e calibrao dos instrumentos de medida e
meio ambiente inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo,
alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.
Se voc utilizar as causas-me acima, aps traar as diagonais, seu diagrama dever
estar parecido com esse:


Mquina
Mo-de-obra
Meio ambiente
Efeito
Mtodo
Matria-prima
Medio
Figura 3. Diagrama de Ishikawa usando os 6M
As causas-me podero ter subcausas, ou causas-filhas, que devero ser relacionadas

por meio de uma seta na horizontal, que direcione diagonal ligada sua causa-me. Essas
causas devero ser levantadas por meio de brainstorm (tempestade de ideias), que deve contar
com a participao de toda a equipe multidisciplinar, com o objetivo de alcanar os melhores
resultados possveis. Toda possvel causa levantada deve ser considerada. Caso no existam
subcausas para alguma categoria, no h problema.
Mquina
Mo-de-obra
Meio ambiente
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Efeito
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Mtodo
Matria-prima
Medio
Figura 4. Diagrama de Ishikawa esquema apresentando causas e subcausas

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Podem existir tambm subcausas de segundo nvel, devem ser relacionadas s suas
subcausas por meio de uma seta diagonal.
Mquina
Mo-de-obra
Meio ambiente
Causa da falha
Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa
Causa da falha
Causa da falha
Efeito
Causa da causa
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa
Causa da causa
Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa
Mtodo
Matria-prima
Medio
Figura 5. Diagrama de Ishikawa incluindo subcausas de segundo nvel
Por fim, quando todas as possveis causas estiverem esgotadas, devero ser
estabelecidos os focos do trabalho; isso porque podero ser encontradas inmeras causas e
nem todas podero ser solucionadas inicialmente. Por esse motivo, necessrio estabelecer
um mtodo para selecionar quais das causas encontradas devero ser atacadas com critrio de
urgncia.
Um mtodo bastante simples e eficiente atribuir uma pontuao, adotando uma
escala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. Esses valores
devem ser encontrados por meio da participao de todos os integrantes do grupo de trabalho.
Em seguida, deve-se encontrar o valor referente s subcausas de primeira ordem; tais valores
devem ser obtidos com o clculo da mdia de suas subcausas de segunda ordem. Para o caso
de essas no existirem, deve-se atribuir um peso diretamente subcausa de primeira ordem.
(Veja a aplicao no exemplo ao final desta ferramenta)
Por fim, deve-se encontrar os pesos das causas-me, que tambm devem ser
encontrados por meio do clculo da mdia aritmtica de suas subcausas de primeira ordem. O
esquema abaixo mostra como deve ser realizado o procedimento.
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(peso da causa)
Causa da falha
Causa da causa
Causa da causa
Causa da falha
(peso da causa)
Causa da causa
Mtodo
(peso da causa)
(Mdia dos pesos)

Figura 3. Diagrama de Ishikawa clculo do peso final de uma determinada causa
Terminada essa etapa, seu Diagrama de Ishikawa estar concludo, e o gestor do

projeto dever priorizar a soluo dos itens com maiores notas; recomenda-se que, para isso,
utilize alguma metodologia de delegao de tarefas, como o 5W2H, por exemplo.
O Diagrama de Ishikawa pode evoluir para um Diagrama de Relaes que j apresenta
uma estrutura mais complexa, no hierrquica.
Abaixo se encontra um exemplo da aplicao do diagrama:
Ensaios
Figurino
Maquiagem
Intens.
Iluminao
Trocas
Mdia
Pea
(%)
Disposio
Treinamento
Teatro
Trocas
Nmero
Elementos cena
Atores
Efeitos visuais
Cenrio
Figura 3. Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a montagem de uma pea teatral
Podemos observar que elementos de cena, trocas, efeitos visuais e disposio dos
elementos esto subordinados causa cenrio.

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Uma alternativa frequentemente utilizada para problemas complexos, adaptada dos
Diagramas Hierrquicos de Blocos (SARRIS, 1989), o desdobramento das causas em
diagramas secundrios, com o propsito de no construir diagramas excessivamente
carregados. Dessa maneira, o diagrama apresentado na figura 3 poderia ser simplificado como
na figura 4, sendo gerados alguns diagramas secundrios como os das figuras 5 e 6, onde as
causas principais passam a ser efeito.
(2)
Maquiagem
Figurino
Ensaios
Iluminao
Pea
(%)
(1)
Teatro
Cenrio
Atores
Figura 4. Diagrama de Ishikawa simplificado
Elementos cena
Efeitos visuais
(1)
Cenrio
Disposio
Trocas
Figura 5. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4
Intensidade
(2)
Ensaios
Mdia
Figura 6. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4
Para determinar a urgncia, pode-se usar a atribuio de pontuao, adotando uma

escala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. O clculo das
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mdias aritmticas dos valores atribudos s subcausas fornece o grau de urgncia de cada
causa-me para a equipe.
Vejamos o caso da causa cenrio do nosso exemplo:
Elementos cena
5
Efeitos visuais
5
5
(1)
Cenrio
3
7
7
Disposio
Trocas
Figura 7. Anlise de pesos
Em relao s subcausas, as trocas de cenrio foram consideradas com maior grau de

urgncia. J a causa cenrio ficou com mdia:
(6+5+3+7) /4 = 5,25.
Fazendo o mesmo com cada uma das subcausas, poder saber qual o grau de urgncia
que a equipe atribui para cada uma das causas me ou mesmo para poder identificar qual das
subcausas mais urgente para serem solucionadas primeiramente no cronograma do projeto.
3) MATRIZ SWOT
A Anlise SWOT um instrumento, em Administrao de Empresas, utilizado para
planejamento estratgico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o
ambiente interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas) da
empresa/instituio.
A anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante o
desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as dcadas de
1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compe um ranking das
maiores empresas americanas.
A Matriz SWOT uma ferramenta utilizada durante o planejamento estratgico para
auxiliar na compreenso do cenrio, ou seja, na realizao da anlise contextual ou anlise de
viabilidade, em que necessrio analisar diversas variveis que, de modo direto ou indireto,
esto ligadas ao objetivo geral do projeto e podem contribuir para o sucesso ou no de sua
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realizao. Devido sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise
contextual, desde a criao de um blog gesto de uma grande empresa. Este sistema simples
pode, portanto, ser utilizado para posicionar ou verificar a posio estratgica de um
determinado projeto no contexto de sua implementao.
A palavra SWOT uma sigla em ingls originria das palavras Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), que dispostas
em uma matriz, facilitam a visualizao destas quatro caractersticas, que so inerentes aos
mais variados tipos de contextos.
Por meio desses dados, possvel ter uma maior noo dos pontos fracos e fortes
daquilo em que o projeto encontra-se inserido, alm de servir como auxlio para que a equipe
fique atenta s mudanas deste contexto inicial durante o processo.
Veja abaixo o passo a passo para a realizao da Anlise SWOT.
1 Divida o contexto em duas partes
Com o objetivo de entender melhor o contexto em que o projeto insere-se, necessrio
dividi-lo em ambiente externo (variveis que afetam o projeto de fora para dentro) e ambiente
interno (variveis que partem do contexto interno do projeto, de dentro para fora).
2 Defina o ambiente interno
No ambiente interno, necessrio determinar as foras e fraquezas do projeto em
comparao com outros da mesma natureza ou rea de atuao. Essas variveis so
determinadas por meio do prprio contexto do projeto, das aes a ser realizadas, e devem ser
sanadas pelo gestor/gerente do projeto e sua equipe. Por exemplo, as foras e fraquezas
podem ser medidas diante da quantidade e qualidade de recursos do projeto em comparao
aos concorrentes, como mo de obra qualificada e receita. Ou seja, so variveis sobre as
quais o gestor do projeto tem controle e pode adotar medidas de correo.
3 Determine o ambiente externo
As oportunidades e ameaas esto no ambiente externo. Elas variam de acordo com o
mercado em que o empreendimento est inserido. Por exemplo, uma oportunidade para um
projeto pode ser a crescimento/concentrao de pblico-alvo e/ou presena de editais
especficos. J as ameaas podem ser a presena de vrios grupos ou coletivos com projetos
concorrentes do mesmo segmento.
4 Coloque os dados em formato de diagrama
Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, colocam-se as
informaes numa tabela. Veja abaixo um exemplo da matriz Swot.
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Pontos fortes Pontos Fracos
Ambiente interno
S
Foras
W
Fraquezas
Ambiente externo
O
Oportunidades
T
Ameaas
Quadro 1: Modelo para desenvolvimento da matriz SWOT
Strengths (foras) Vantagens internas em relao aos concorrentes. Ex.: Qualidade do

produto/servio oferecido, sucesso em projetos anteriores, reserva de caixa/solidez financeira
etc.
Weaknesses (fraquezas) Desvantagens internas em relao aos concorrentes. Ex.: Altos
custos de produo, m imagem, instalaes inadequadas etc.
Opportunities (oportunidades) Aspectos externos positivos que podem potenciar a
vantagem competitiva. Ex.: Mudanas nos gostos, concorrentes no ativos etc.
Threats (ameaas) Aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem
competitiva. Ex.: Novos concorrentes, perda de membros da equipe etc.
5 Analise o cenrio encontrado

A anlise SWOT possibilita que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais
pontos a trabalhar no mbito de toda a gesto do projeto. Essa ferramenta auxiliar na
determinao da posio atual em relao concorrncia e antecipar o futuro, visando s
oportunidades e precavendo as ameaas.
Anlise SWOT Cruzada

A anlise SWOT cruzada consiste em cruzar as informaes dos quatro quadrantes,
de forma a permitir o delineamento de estratgias.
Para a anlise cruzada preciso primeiro fazer uma anlise objetiva do contexto, ou
seja, pesquisar profundamente as foras e as fraquezas e saber identificar as oportunidades e
as ameaas. Para cada cruzamento importante saber criar objetivos/estratgias:
Pontos fortes x Oportunidades = estratgia ofensiva / desenvolvimento das vantagens
competitivas.
Pontos fortes x Ameaas = estratgia de confronto para modificao do ambiente a favor da
empresa.
Pontos fracos x Oportunidades = estratgia de reforo para poder aproveitar melhor as
oportunidades.
16

Pontos fracos x ameaas = estratgia defensiva com possveis modificaes profundas para
proteger a empresa.
Abaixo se encontra a matriz representando a anlise cruzada.
Quadro 2: Anlise cruzada matriz SWOT

(Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/
s200/Matriz+SWOT.jpg)
4) CICLO PDCA
O Mtodo de Melhorias, hoje conhecido como Ciclo PDCA, foi criado na dcada de
1930 por Walter A. Shewart. Contudo, esse mtodo foi popularizado por William Edward
Deming na dcada de 1950, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplic-lo no Japo.
O Ciclo PDCA uma ferramenta gerencial de tomada de decises para garantir o
alcance das metas necessrias execuo eficaz do projeto. uma ferramenta de gesto que
pode ser utilizada em todas as atividades do dia-a-dia do projeto. A sigla PDCA significa:
Plan, Do, Check, Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar
(Checar, Acompanhar, Monitorar) e Agir (Atuar).

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Diagrama 1: Ciclo PDCA
Essa ferramenta serve tanto para implantao de novas ideias como para soluo de
problemas.
As etapas do ciclo PDCA esto descritas a seguir:
PLAN
O ciclo tem incio com a definio de um planejamento. A fase PLAN do ciclo PDCA
subdividida em cinco etapas, segundo Campos (2004).
1) Identificao do problema/Identificao da atividade Apresentao clara e objetiva da
atividade a ser realizada (pode ser considerado o projeto como um todo ou as aes que o
compem de forma individualizada).
2) Estabelecer meta Definir as metas a ser alcanadas. Toda meta a ser definida dever
sempre ser constituda de trs partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
3) Anlise do fenmeno Anlise detalhada do problema detectado ou da atividade a ser
executada e suas caractersticas, por meio de fatos e dados coletados.
4) Anlise de processo Compreende a anlise das caractersticas importantes da atividade
ou do problema levantado.
18

5) Plano de ao o produto de todo processo referente etapa PLAN em que esto
contidas, em detalhes, todas as aes que devero ser tomadas para se atingir a meta proposta
inicialmente. Para sua elaborao, a metodologia mais indicada 5W2H.
DO
Execuo do plano que consiste o treinamento dos envolvidos no mtodo a ser
empregado; a execuo propriamente dita e a coleta de dados para posterior anlise.
Essa etapa subdivide-se em duas partes (CAMPOS, 2004; ISHIKAWA, 1985):
1) Treinamento Nele, ocorre a apresentao do projeto para a equipe envolvida a fim de
que fique ciente. Assim, o plano de ao poder ser colocado em prtica.
2) Execuo da ao Procurar executar as tarefas como previsto na etapa de planejamento.
Coletar dados que sero utilizados na etapa de verificao do processo. Durante esta etapa,
devem-se efetuar verificaes peridicas no local em que as aes esto sendo efetuadas, a
fim de manter o controle e eliminar possveis dvidas que possam ocorrer ao longo da
execuo.
CHECK
Representa a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados coletados. Ela
pode ocorrer simultaneamente execuo do projeto, quando se verifica se o trabalho est
sendo feito da forma devida, ou aps a execuo, quando so feitas anlises estatsticas dos
dados, verificao dos itens de controle e prestao de contas. Nesta fase, devem ser
identificados os desvios na meta ou no mtodo.
ACT
ltimo mdulo do ciclo PDCA caracterizado pela realizao das aes corretivas, ou
seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronizao das
aes executadas, cuja eficcia foi verificada anteriormente. nessa fase que se inicia
novamente o ciclo, levando ao processo de Melhoria Contnua.
Ishikawa (1985) ampliou os quatro passos do ciclo PDCA para seis. So eles:
1) definir as metas e os objetivos;
2) definir os mtodos para atingir as metas;
3) educar e treinar;
4) executar a tarefa;
5) verificar os resultados da implementao e
19

6) atuar corretivamente (realizar a ao de forma apropriada).
5) CICLO DE VIDA DE UM PROJETO PMBOK

O ciclo de vida do projeto deve seguir a estruturao bsica, a qual consiste na diviso
do projeto em fases. Ele oferece uma estrutura bsica para o bom gerenciamento do projeto,
garantindo a consistncia dele.
O Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, formaliza diversos
conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de
vida.
O ciclo de vida de um projeto, segundo os padres do Project Management Institute
PMI, dividido em cinco etapas:
1. Iniciao / Abertura
a fase de identificao das necessidades, da viabilidade, dos oramentos e
cronogramas, da equipe que ir trabalhar e da proposta. Ou seja, nesta fase so feitos os
levantamentos de informaes, cujo objetivo o fornecimento de dados para se efetuar o
estudo preliminar. Aqui se inicia a documentao do projeto no sentido de se justificar e
orientar os procedimentos bsicos. So os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente por meio de obteno de autorizao para iniciar o
projeto ou fase. a fase onde se inicia oficialmente o projeto por meio do Termo de Abertura.
Processos envolvidos:
1. Desenvolver o termo de abertura.
2. Identificar as partes interessadas.
2. Organizao e Planejamento
Estudos e anlises, recursos e o detalhamento do plano. So realizados para definir o
escopo do projeto, refinar objetivos, desenvolver o curso de ao necessria para alcanar os
objetivos do projeto.
Processos envolvidos, segundo o PMBOK:
1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto a documentao das aes
necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
2. Coletar os requisitos Documentar as necessidades das partes interessadas.
3. Definir o escopo Descrio detalhada do projeto e do produto.
4. Criar Estrutura Analtica do Projeto (EAP) o processo de subdiviso das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores para tornar o gerenciamento mais fcil.
20

5. Definir as atividades o processo de identificao das aes especificas a ser realizadas
para produzir as entregas do projeto.
6. Sequenciar as atividades o processo de identificao e a documentao dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
7. Estimar os recursos das atividades o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos que sero necessrios para realizar as
atividades.
8. Estimar a durao das atividades o processo de estimativa do numero de perodos de
trabalho que sero necessrios para executar atividades especificas com os recursos estimados.
9. Desenvolver o cronograma o processo de anlise das sequncias de atividades, suas
duraes, recursos necessrios, restries, visando criar o cronograma do projeto.
10. Estimar os custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos
monetrios necessrios para executar as atividades do projeto.
11. Determinar o oramento o processo de agregao dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada.
12. Planejar a qualidade o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de
qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir
conformidade.
13. Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificao e documentao
de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto alm
da criao de um plano de gerenciamento de pessoal.
14. Planejar as comunicaes o processo de determinao das necessidades de informao
das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao.
15. Planejar e gerenciar os riscos o processo de definio de como conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.
16. Identificar os riscos o processo de identificao dos riscos que podem afetar o projeto e
de documentao de suas caractersticas.
17. Realizar a anlise qualitativa dos riscos o processo de priorizao de riscos para anlise
ou ao adicional por meio da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
impacto.
18. Realizar anlise quantitativa dos riscos O processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
19. Planejar resposta aos riscos o processo de desenvolvimento de opes e aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
20. Planejar aquisies o processo de documentao das decises de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
Verifique se seu projeto se enquadra entre aqueles que podem prever aquisies.
Afinal no qualquer projeto que pode prever a aquisio de bens. Estas aquisies somente
podem ser prevista em projetos apresentados por instituies sem fins lucrativos, desde que
seja essencial para a sua execuo.

21

3. Execuo do trabalho
a execuo dos planos do projeto, coordenao de pessoas e outros recursos,
integrao e execuo das atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento dele. A execuo encontra-se definida no plano de gerenciamento do projeto.
Processos definidos no PMBOK:
1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto o processo de realizao do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto.
2. Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e
dos resultados das medies de controle de qualidade para garantir que sejam usados os
padres de qualidade e definies operacionais apropriados.
3. Mobilizar a equipe do projeto o processo de confirmao da disponibilidade dos
recursos humanos e obteno da equipe necessria para terminar as designaes do projeto.
4. Desenvolver a equipe do projeto processo de melhora de competncias, da interao da
equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
5. Gerenciar a equipe de projeto o processo de acompanhar o desempenho dos membros
da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o
desempenho do projeto.
6. Distribuir as informaes o processo de colocar as informaes relevantes disposio
das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
7. Gerenciar as expectativas das partes interessadas o processo de comunicao e
interao com as partes interessadas para atender s suas necessidades e resolver as questes
medida que ocorrerem.
8. Realizar aquisies o processo de obteno de respostas e seleo dos fornecedores e
adjudicao de um contrato.
4. Monitoramento e Controle
Inclui os processos realizados para acompanhar; revisar; regular o progresso e o
desempenho do projeto; identificar todas as reas em que sero necessrias mudanas no
plano e iniciar alteraes correspondentes. Visa garantir o controle integrado de mudanas
para que somente as mudanas aprovadas sejam implementadas.
Processos especificados no PMBOK:
1) Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de acompanhamento, avaliao
e regulao do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto; inclui relatrios de status, medies do progresso e previses.
Fornecem informaes sobre o desempenho do projeto em relao ao escopo, ao cronograma,
qualidade e ao risco.
2) Realizar o controle integrado de mudanas o processo de avaliao de todas as
solicitaes; aprovaes e gerenciamento de mudanas em entregas; ativos organizacionais;
documentos e planos de gerenciamento do projeto.
3) Verificar o escopo o processo de formalizao da aceitao das entregas terminadas do
projeto.
22

4) Controlar o escopo o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e
do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do escopo.
5) Controlar o cronograma o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do projeto.
6) Controlar os custos o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualizao de seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos
custos.
7) Realizar o controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados
da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanas
necessrias.
8) Reportar o desempenho o processo de coleta e distribuio de informaes sobre o
desempenho, inclusive relatrios de andamentos, medies do progresso e previses.
9) Monitorar e controlar os riscos o processo de implementao de planos de respostas aos
riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,
identificao de novos riscos e avaliao do processo de risco durante todo o projeto.
10) Administrar aquisies o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisies
e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanas e correes conforme
necessrio.
5. Encerramento
Finalizao formal do projeto (com verificao de escopo) ou fase para a sua
finalizao. Nesta etapa, so realizadas as finalizaes das atividades de todos os grupos de
processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase de
obter aceitao do cliente ou patrocinador;

fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase;
registrar os impactos da adequao de qualquer processo;
documentar lies aprendidas;
aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos;
arquivar todos os documentos e
encerrar aquisies.
Processos envolvidos:
1) Encerrar o projeto ou a fase: o processo de finalizao de todas as atividades de todos os
grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou fase.
2) Encerrar aquisies: o processo de finalizar cada aquisio do projeto. Durante o ciclo de
vida do projeto, algumas aquisies foram feitas; os equipamentos que foram comprados
agora pertencem ao proponente do projeto e devem ser devidamente destinados a algum lugar
ou repassados a outro projeto; os equipamentos que foram alugados devem ser devolvidos ao
proprietrio da forma como foi anteriormente acordado; alm de peas e equipamentos, os
contratos de recursos humanos que foram terceirizados devem ser finalizados. Esse processo
responsvel por realizar todos esses procedimentos.
importante lembrar que a aquisio de bens somente pode ser prevista em projetos
apresentados por instituies sem fins lucrativos, desde que seja essencial para a sua execuo
23

e que no configure como incremento patrimonial da instituio. Desta forma, fique atento,
pois no qualquer projeto que pode prever a aquisio de bens.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm correspondncia com o
conceito do Ciclo PDCA (Plan Do Check Act): Planejar Fazer Verificar Agir
(corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer;
e Monitoramento e Controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos
finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e finalizam
(Encerramento) um projeto.
Diagrama 2: Grupos de processos de gerenciamento de projetos
6. Relao entre fases:

A - Sequencial: Uma fase s se inicia quando a anterior terminar.
B - Sobreposta: Quando uma fase tem incio antes do trmino da anterior pode ser utilizada a
tcnica de compresso de cronograma denominada de PARALELISMO. A sobreposio de
fases pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes
que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
C Iterativa: Quando apenas uma fase est planejada e o planejamento da prxima feito
medida que o trabalho avana na fase atual. til em ambientes incertos com muitas mudanas
e necessrio maior disponibilidade de profissionais como projetistas e desenvolvedores. O
nvel de controle, a eficcia e o grau de incerteza determinam a relao a ser aplicada, pode
ocorrer as trs relaes no mesmo projeto.
Abaixo se encontram alguns exemplos da aplicao do ciclo de vida de projetos,
observando a remodelagem das fases em funo do tipo de projeto. (Fonte: O ciclo de vida de um

24

projeto. Disponvel em:
http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244#ixzz2lcU0zv3P.
(Acesso em 20 de novembro de 2013.)
1) Construo de espao cultural

Preparao: planejamento da construo, licenas, financiamento e subcontrataes.
Construo: construo do espao (fundao, paredes, telhado, eltrica e hidrulica e
acabamentos).
Paisagem: rampa de acesso e jardim.
2) Redao de um livro
Pesquisa.
Redao.
Publicao.
3) Organizao de uma conferncia
Concepo da conferncia (conferencistas, transporte, facilidades e programa).
Divulgao.
Realizao da conferncia (recepes, atividades para os cnjuges, apresentaes e
segurana).
Encerramento (lies aprendidas e relatrio do projeto).
A elaborao da estrutura analtica do projeto, conforme a metodologia apresentada pelo
PMI, baseia-se no ciclo de vida do projeto.
Saiba Mais:
Glossrio de Acrnimos e Definies do PMBOK Guide [PDF] 3 Edio, 2004, PMI, em
Portugus; disponvel em PM Tech.
(http://www.pmtech.com.br/downloads/GlossarioPMI.pdf)
5) MARCO LGICO / MATRIZ LGICA / QUADRO LGICO

O Marco Lgico um modelo analtico para orientar a formulao, a execuo, o
acompanhamento e a avaliao de programas ou de projetos, porm a equipe deve avaliar se o
emprego desta tcnica conveniente, pois, por ser complexa, requer considervel
disponibilidade de tempo, alm da necessidade de informaes mais detalhadas.
Apresenta-se como uma ferramenta para facilitar o processo de concepo, elaborao,
execuo e avaliao de projetos. Seu objetivo dar estrutura ao processo de planejamento e
informao essencial relativa ao projeto. Pode ser utilizado em todas as etapas de preparao
do projeto.
25

Originalmente, o Marco Lgico foi elaborado como resposta a trs problemas comuns
a projetos:
1. planejamento de projetos carentes de preciso, com objetivos mltiplos que no estejam
relacionados s atividades do projeto;
2. Projetos que no so executados com sucesso, e projetos cujo alcance da responsabilidade
do gestor no esteja claramente definido;
3. quando no h clareza de como o projeto apareceria se fosse bem-sucedido, e os
avaliadores no tm uma base objetiva para comparar o que se planejou com o que de fato
ocorreu.
Entretanto, hoje, a adoo desse modelo visa prevenir que esses problemas venham a
acontecer. O importante considerar as caractersticas do modelo, ou seja, ele apresenta a
estrutura lgica de um projeto; tem foco nos resultados e no nas atividades; facilita o
monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; facilita a elaborao
de relatrios e documentos baseados nos resultados alcanados e nas lies aprendidas.
O Marco Lgico apresenta-se como uma matriz de quatro por quatro. As colunas
fornecem a seguinte informao:
1) Um resumo narrativo dos objetivos e das atividades.
2) Indicadores Representam resultados especficos a alcanar. So expresses qualitativas
ou quantitativas indicadoras dos objetivos, produtos e atividades do projeto.
Na coluna dos indicadores, deve-se verificar que
os indicadores de Propsito no sejam um resumo dos Componentes, mas uma medida do

resultado de ter os Componentes em operao;
os indicadores de Propsito meam o que importante para o projeto;
todos os indicadores estejam especificados em termos de quantidade, qualidade e tempo;
os indicadores para cada nvel de objetivo sejam diferentes dos indicadores de outros nveis e
o oramento seja suficiente para o desenvolvimento das Atividades identificadas.
3) Meios de Verificao - Especificam como a informao desejada referente aos indicadores

poder ser obtida. Este marco obriga os gestores do projeto a identificar fontes existentes de
informaes ou a fazer previses para recolher informaes, talvez at como uma atividade
do projeto.
4) Hipteses - So fatores externos ao projeto, os quais implicam riscos, ou seja, fatores cuja
ocorrncia pode comprometer o alcance dos objetivos, produtos e a execuo das atividades
do projeto. Todo projeto compreende riscos: ambientais, financeiros, institucionais, sociais,
polticos, climatolgicos ou outros fatores que podem fazer com que este fracasse. O Marco
Lgico requer que a equipe de elaborao de projeto identifique os riscos em cada etapa:

26

Atividade, Componente, Propsito e Finalidade. O risco expresso como uma suposio que
tem que ser cumprida para avanar para o nvel seguinte na hierarquia de objetivos.
As linhas da matriz apresentam informao acerca dos objetivos, indicadores, meios
de verificao e hipteses em quatro momentos diferentes da vida do projeto:
1) Finalidade para a qual o projeto contribui de maneira significativa assim que o projeto
entrou em funcionamento. Define-se como um objetivo de nvel superior para o qual, com o
projeto, se quer contribuir. Exemplo: Realizar o Festival de Cinema de Bolso.
OBJETIVO SUPERIOR corresponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou
OBJETIVO GERAL. o objetivo maior ligado a programas de desenvolvimento a que o
projeto se prope a contribuir. Est associado ao impacto do projeto, em termos de
abrangncia dos resultados.
2) Propsito alcanado quando o projeto foi executado. o objetivo concreto do projeto. Ex.:
Realizar oficinas de cinema; realizar mostras competitivas; realizar mostra no competitiva e
realizar ciclo de palestras com produtores e diretores. Ao delinear o propsito a ser alcanado,
percebe-se que h vrios projetos dentro do mesmo projeto inicial e todos contribuem para a
mesma finalidade, objetivo superior.
OBJETIVO CONCRETO / OBJETIVO IMEDIATO o objetivo que o projeto se prope a
alcanar no seu horizonte. Deve ter formulao concisa e estar relacionado ao OBJETIVO
SUPERIOR. Em termos de abrangncia de resultados corresponde ao EFEITO do projeto.
Tambm denominado de OBJETIVO ESPECFICO.
3) Componentes/Resultados atingidos durante a execuo do projeto. Definem-se como os
estudos, planos, campanhas, macroatividades que devem ser alcanados para que se atinja o
propsito, uma vez concludos todos eles.
COMPONENTES/RESULTADOS representa a situao desejada que se busque alcanar no
final do horizonte do projeto. Os produtos devero levar ao alcance dos objetivos imediatos
do projeto. Tambm denominado de METAS. Sua redao deve obrigatoriamente conter:
quantidade, objeto e prazo. Se necessrio, incluir tambm pblico-alvo e local.
4) Atividades necessrias para produzir os Componentes/Resultados. So todas aquelas
atividades detalhadas que fazem parte de cada componente e, em seu conjunto, permitem a
consecuo dele. Devem ser especificadas, quantificadas, oradas e cronogramadas dentro do
horizonte do projeto.
A seguir, encontra-se o modelo do Marco Lgico desenvolvido pelo BID - Banco
Interamericano de Desenvolvimento.

27

Quadro1: Estrutura Bsica do Marco Lgico - BID

Fonte: http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/pnage/destaques/marco/
marco_logico_conceitos.pdf. (Acesso em 20 de novembro de 2013.)
Base para desenvolvimento do Marco Lgico:

Resumo Narrativo de
Objetivos
Indicadores
Meios de
Verificao
Hipteses
Fim
Propsito
Componentes
Atividades
Quadro2: Modelo para estruturao do Marco Lgico
28

6) ZOPP
O mtodo ZOPP Ziel Orientierte Projekt Planung, que significa planejamento de
projetos orientado por objetivos foi desenvolvido pela Agncia Alem de Cooperao
Tcnica GTZ Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit. A base do mtodo ZOPP o
Marco Lgico ou Matriz Lgica, desenvolvida por uma empresa de consultoria norteamericana.
A Matriz Lgica (Marco Lgico ou Quadro Lgico, como alguns autores colocam)
surgiu no contexto da cooperao internacional, em virtude de alguns problemas relacionados
a projetos, levantados no final dos anos 1970, pela Agncia Americana para o
Desenvolvimento Internacional / United States Agency for Internacional Developments
(USAID), tais como:
o planejamento era pouco preciso: objetivos, atividades dos projetos e o xito esperado no
estavam claramente relacionados e
os Indicadores e a responsabilidade para gerenciamento no eram claros/definidos etc.
ZOPP uma sigla alem, que significa:

Z ZIEL = OBJETIVOS
P PLANUNG = PLANEJAMENTO
O ORIENTIERTE = ORIENTADO
P PROJEKT = PROJETO
Ou seja, planejamento de projeto orientado por objetivos.
Objetivos do ZOPP:
Definir objetivos claros e realistas.
Melhorar a comunicao e a cooperao entre os envolvidos por meio do
planejamento conjunto e de claras definies e documentao do projeto
Permitir que as partes envolvidas participem ativamente das decises
Determinar a rea de responsabilidade da equipe do projeto
Criar um sistema de Indicadores (mtricas) para o acompanhamento, avaliao e
controle (monitoramento) do projeto e de sua implementao.

29

A GTZ concebeu procedimentos de anlise que antecedem e orientam a elaborao da
Matriz Lgica. E, valendo-se das tcnicas de visualizao e moderao do Metaplan,
desenvolveu, assim, um instrumental tcnico para o planejamento participativo de projetos.
Quatro procedimentos de anlise antecedem a construo da Matriz Lgica:
a) A anlise de envolvimento consiste em realizar um levantamento detalhado dos atores
sociais ligados, de alguma forma, situao-problema alvo do planejamento, destacando seus
interesses, expectativas e receios, bem como suas potencialidades ou fragilidades no
enfrentamento da adversidade em questo. Vale lembrar que importante analisar o
envolvimento no apenas dos que so afetados diretamente pela situao, mas tambm
daqueles que no a consideram como problemtica.
Para realizar a anlise de envolvimento preciso:
fazer um levantamento dos atores sociais envolvidos: pessoas, organizaes da sociedade

civil, empresas privadas, instituies pblicas etc. e
caracteriz-los segundo alguns critrios, como: a) categoria ou natureza (indivduo,
associao, ONG, empresa privada, rgo pblico etc.); b) papel no contexto analisado
(potencial beneficirio, colaborador, opositor etc.); c) interesses e expectativas; d) dvidas e
receios; e) contribuio para o enfrentamento do problema e f) outros aspectos considerados
relevantes.
b) Para a anlise de problemas, o mtodo ZOPP utiliza a tcnica de construo de uma

rvore de Problemas em que a ideia refletir coletivamente sobre a situao atual que se
pretende modificar, avaliando as reais possibilidades de interveno. No implica, portanto,
de simples descrio dos problemas e suas causas.
rvore de Problemas
Diagrama 3: Modelo para desenvolvimento da rvore de Problemas

Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf
30

c) A anlise de solues baseia-se na construo de uma rvore de Solues. Vale dizer
que esta no o oposto exato da rvore de Problemas. Nem sempre a anttese da causa de um
problema representa uma condio para a soluo do mesmo, por exemplo, demora no
atendimento no pode ser simplesmente transposto como atendimento gil na rvore de
Solues.
Diagrama 4: Modelo para desenvolvimento da rvore de Solues

Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf
d) Na fase de anlise de alternativas, acontece a priorizao das possveis solues

encontradas na etapa anterior, com vistas escolha das que sero desenvolvidas e
implementadas pelo projeto. Para isso, importante que se identifique os esforos que vm
sendo realizados para a reverso ou melhoria da situao-problema, pois essas iniciativas
podem oferecer indicativos sobre os possveis cursos alternativos de ao. Alm disso,
necessrio que se faa uma anlise de viabilidade das alternativas apontadas pelo grupo.
Os procedimentos de anlise oferecem como resultados um panorama sobre os atores
envolvidos, a identificao clara do problema alvo da interveno e a definio de alternativas
que sero adotadas para o enfrentamento do problema.
Na sequncia, realiza-se planejamento ZOPP, que o detalhamento das atividades
que sero necessrias concretizao dos produtos que sero desenvolvidos pelo projeto,
com vistas ao alcance dos objetivos. Esta etapa representa, portanto, a elaborao de um
planejamento estratgico.

31

O detalhamento do projeto feito por meio de um quadro, conforme o esquema
apresentado a seguir, em que todas as informaes importantes do projeto esto presentes para
que seja de fcil identificao todas as etapas e aes propostas.
A finalidade de um esquema de planejamento de projetos tornar o plano
transparente. As interligaes lgicas entre os diferentes campos do esquema ajudam a
verificar a compreenso e a anlise de viabilidade do plano. No entanto, importante que a
discusso sobre a interligao lgica entre, por exemplo, resultados e objetivos esteja
diretamente relacionada realidade prtica. Sendo assim, o esquema deve corresponder
realidade prtica.
Estratgia
Indicadores
Suposies
Indicadores das
suposies
Objetivo global:
Objetivo superior
estratgico do projeto
Objetivo do
desenvolvimento:
Situao alterada
ambicionada pelos
grupos-alvo.
Objetivo do projeto:
Alterao no modo de
agir dos grupos-alvo.
Como reconhecer que o

objetivo do
desenvolvimento foi
alcanado.
Como reconhecer que o

objetivo do projeto foi
alcanado.
Coisas que tm de
acontecer fora da rea
de influncia dos gruposalvo para que eles
possam alcanar o
objetivo do
desenvolvimento.
Como reconhecer que a

suposio se realizou.
Coisas que tm de
acontecer fora do
projeto para que o
objetivo do projeto possa
ser alcanado.
Como reconhecer que a

suposio se realizou.
Resultados:
Produtos e servios
colocados disposio
pela gerncia do projeto.
Principais caractersticas
dos resultados.
Atividades:
Destinadas a alcanar os
resultados
Quantidades e custos.
Quadro 3: Esquema do Planejamento do Projeto

Fonte: www.territoriosdacidadania.gov.br/o/890784
A seguir, algumas consideraes relativas ao trabalho com esquemas de planejamento

de projetos:

32

necessrio cuidado ao inserir dados no esquema de planejamento de projetos, para
no causar a impresso falsa de que se trata de uma verdade de ordem superior.
Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impresso de ser completo.
Porm, ao ser integrado num esquema de planejamento de projetos, tornam-se visveis
as lacunas, evidenciando o que est faltando. Isso pode ser bom, pois mostra que a
orientao no est completa, mas tambm pode ter um efeito de paralisao se, de
tanto aperfeioar o plano, no se chegar a comear a ao.
O esquema deve ter flexibilidade e ser alterado conforme a necessidade e avano do
projeto. As alteraes podem ser feitas em qualquer ponto do desenvolvimento do
projeto. Quanto mais profundo o nvel de planejamento, mais frequentes sero as
alteraes.
O esquema de planejamento no mtodo ZOPP equivale-se Matriz Lgica. Trata-se
de um instrumento que auxilia no somente na concatenao lgica dos elementos do projeto,
mas que tambm oferece subsdios para o acompanhamento de sua execuo, j que prev o
estabelecimento de indicadores de desempenho e o apontamento dos condicionantes externos
do projeto. Da Matriz Lgica ou Marco Lgico, derivam outras ferramentas que auxiliam no
acompanhamento do projeto, como o Plano de Ao e o Cronograma Fsico-Financeiro.
7) ADDIE MODEL
uma metodologia aplicada ao desenvolvimento de projetos na rea educacional
(cursos, oficinas, workshops) norteado pelo Design Instrucional.
O modelo ADDIE desenvolveu-se com o ISD Instrucional Systems Design como
pano de fundo. O ISD, assim como o ISDD (Instrucional Systems Design and Development),
ou o SAT (Systems Approach to training) ou ainda o ID (Instrucional Design), constituem-se
em uma metodologia que prope um processo desenvolvido em basicamente em trs etapas
inter-relacionadas: conhecimento do pblico-alvo (identificao das necessidades), proposta
de soluo para estas necessidades (desenho da soluo) e avaliao dos resultados.
O ISD teve origem na Segunda Guerra, a partir da necessidade de os Estados Unidos
melhorarem seus treinamentos. A partir da, o ISD tornou-se a metodologia mais popular para
o desenvolvimento de programas de treinamento. Criado na Universidade Estadual da Flrida
por Walter Dick e Lou Carey, esse trabalho, posteriormente, resultou em um livro The
Systematic Design of Instruction. Por meio deste modelo, desenvolveu-se a ideia de sistemas
aplicada ao treinamento com bons resultados, visto que um sistema define-se por um conjunto
de componentes que funcionam de forma interdependente para alcanar um objetivo.
O Design Instrucional uma ferramenta que abrange todas as etapas de um projeto
educacional:
33

Define aspectos envolvidos na escolha do sistema de gerenciamento de aprendizagem, das

tecnologias e infraestrutura necessrias.
Analisa fatores crticos de sucesso relacionados gesto e manuteno (custo, atualizao,
evaso e equipe multidisciplinar).
Identifica e analisa mtodos e critrios de avaliao.
Para quem est habituado a planejar aulas o modelo ADDIE, parecer semelhante ao
planejamento de ensino, considerando as devidas propores de tempo, espao, recursos etc.
Pode-se pensar em um curso, uma ao de aprendizagem ou, mais especificamente, um objeto
de aprendizagem, mas em qualquer uma delas necessrio planejar.
Muitos so os modelos de ISD, mas a maioria baseada no ADDIE Model, ou melhor:
Analysis Anlise
Design Desenho
Development Desenvolvimento
Implementation Implementao
Evaluation Avaliao
Diagrama 5 Interdependncia entre as etapas do Modelo ADDIE

34

No modelo ADDIE as etapas so interdependentes, pois as etapas posteriores dependem dos
dados gerados na etapa imediatamente anterior.
Diagrama 6: Modelo ADDIE - Etapas
Anlise
Parte 1 - Esta a etapa mais importante, pois consiste em identificar e compreender
claramente todas as necessidades do aluno. Para isso, preciso adentrar em seu cenrio e
entender seu dia-a-dia, suas ocupaes, sua histria e, assim, descobrir qual a sua necessidade
real. nessa etapa que se levanta o problema que ser solucionado a partir do material
elaborado quais as necessidades deste grupo? Do que eles precisam? Por que importante
desenvolver isso? O que precisam saber para o problema ser resolvido?
Essas perguntas, se bem formuladas, transformam-se em objetivos. fundamental a
realizao da anlise contextual do pblico alvo, procurando compreender sua rotina, suas
tarefas, seu trabalho e sua histria. interessante colher informaes de pequenos grupos semelhantes ou no - no que diz respeito s expectativas, aos anseios e aos objetivos
profissionais, para aproximar ainda mais o "onde estou?" com o "aonde quero chegar?".

35

Parte 2 - Detectada a necessidade real, procura-se saber o que o aluno j sabe. Essa parte
corresponde ao gap de performance, ou seja, de toda a proposta e contedos, o que j sabem?
Ou precisam evidenciar? A partir da, preciso ter certeza de tudo o que precisa ser visto para
alcanar o objetivo traado.
ATENO: O resultado dessa etapa deve ser claro e preciso, pois as etapas seguintes sero
alimentadas por essas informaes para que o objetivo do treinamento seja alcanado.
Desenho
Nesta etapa, fundamental definir os objetivos de aprendizagem, pois deles dependem
os procedimentos de ensino e as formas de avaliao, que tambm devem ser pensados neste
momento. Nesta fase, deve ocorrer: elaborao do contedo ou a distribuio dele sem
perder de vista a hierarquia de conceitos, suas relaes e sua granularidade, desenho
instrucional do contedo, elaborao de exerccios e construo da avaliao (elaborao dos
instrumentos de avaliao), traduzidos em um mapa, roteiro ou SB - storyboard. Os recursos
de apoio tambm so definidos no desenho, assim como a previso de custos. Esse material,
gerado na fase de Desenho o que inicia a prxima fase.
OBS.: H necessidade de ateno constante aos objetivos traados na fase de Anlise.
Desenvolvimento
A fase de DESENVOLVIMENTO deve ter o material validado a partir dos objetivos
traados na anlise. Portanto, recomendvel, retornar a essa etapa e checar os objetivos. A
criao do material feita na fase de desenho. No desenvolvimento, operacionalizado o SB,
ou seja, posto em prtica o que foi planejado na fase de anlise e na fase do desenho: flash,
pdf, vdeo-aula, CD-ROM (jogo) ou a melhor maneira de desenvolver o que foi feito. o que
se chama de validao (Objetivos definidos na fase de Anlise + conformidade com tudo o
que foi planejado e criado na fase de Desenho). Para validar o material, preciso reportar-se
fase de ANLISE (por isso a importncia dela) e fase do DESENHO.
Implementao
Corresponde ao momento de colocar o plano em prtica. O programa
implementado, de acordo com a estratgia definida, na fase de Desenho.
Avaliao
(no do aluno, mas da eficincia do programa)
Esta etapa pode ser estruturada de diversas maneiras. A avaliao pode ser feita a
partir de um teste com um grupo pequeno, com pessoas de perfis variados ou ainda com um
36

grupo especfico de alguma organizao. A estratgia de se trabalhar uma turma piloto uma
das mais eficazes. A avaliao de reao, ao fim do treinamento, fundamental para se
compararem os resultados com os objetivos traados na fase de Anlise.
Com o resultado dessa avaliao em mos, possvel comparar com os objetivos
traados na fase de anlise e, a partir da, traar novos caminhos, repensar objetivos e
procedimentos, ou manter exatamente como est. possvel notar que, apesar do ADDIE ser
chamado de modelo, ele nada mais do que um planejamento, traduzido em um processo de
tomada de decises ao longo do processo de elaborao de uma ao de aprendizagem,
voltada para um pblico especfico.

37

CONSIDERAES FINAIS
Este texto trouxe algumas ferramentas e metodologias para elaborao e gesto de
projetos. Apresentou-se como um material introdutrio para auxili-los na escolha do melhor
modelo ou conjugao de modelos para a construo de projetos culturais. Neste sentido,
lembramos tambm que no constaram nesse material todas as metodologias existentes nem
seus desdobramentos, apenas resgatamos algumas entre aquelas mais utilizadas para que
possam compreender que o desenvolvimento de projetos no deve ser engessado em um nico
modelo.
As ferramentas de gesto podero dar-lhes um norte do caminho a seguir, escolhendo
a modelagem que seja mais adequada natureza e dimenso do projeto proposto.
Como gestor, deve lembrar ainda de que a estrutura base do seu projeto deve ser
flexvel o suficiente para que possa adequ-lo ao edital a ser apresentado ou forma de
patrocnio e/ou de financiamento almejada.
Sugere-se que aprofunde seus conhecimentos fazendo uma leitura das indicaes que
constam na bibliografia. Assim poder melhor escolher a modelagem ou a combinao de
modelos que seja mais adequada ao seu caso.

38

REFERNCIAS
AVELAR, Romulo. O avesso da cena: notas sobre a produo e gesto cultural. Belo
Horizonte: DUO Editorial, 2008.
BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMENTO: Evaluacin: uma herramiente
de gestin para mejorar El desempeo de los proyetos, 1997.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 2004.
CAMPOS, Arminda Eugenia Marques; ABEGO, Lus Henrique; DELAMARO, Maurcio
Csar. O Planejamento de Projetos Sociais: dicas, tcnicas e metodologias. Adaptao do
contedo programtico da disciplina Tcnicas em Projetos Sociais do Curso de
Especializao em Gesto de Iniciativas Sociais do Laboratrio de Tecnologia e
Desenvolvimento Social (LTDS) da COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro, 2002. Disponvel em:
xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf.Acesso em
10/11/2013
CARD, D., 2005, Defect Analysis: Basic Techniques for Management and Learning,
Advances in Computers, vol. 65, pp. 259-295.
CRUZ, Fabio. Os Ciclos de Vida de Projetos geis do PMBOK 5. Publicado digitalmente
em 21/10/2013. Disponvel em: http://www.fabiocruz.com/ciclosvidaprojetospmbok5/
DE JAEGER, Jean Michel. A descrio do conhecimento da gerncia de projeto por
Project Management Institute (PMI). Explanao do PMBOK (1987,1996, 2000, 2004).
Disponvel em: http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_pt.html. (Acesso em 11 de
novembro de 2013.)
FILATRO, Andrea. Design instrucional contextualizado: educao e tecnologia. 2 ed. So
Paulo: Editora Senac So Paulo, 2007.
________________. Design instrucional na prtica. So Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2008.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Fundamentos: Guia para exame oficial do PMI. 3
ed. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
LOPES, Karla. Instructional Design e o ADDIE Model. So Paulo: 2005. Disponvel em:
http://www.idearios.com.br/. (Acesso em 5 de outubro de 2007.)

39

PETERS, Otto. Didtica do ensino a distncia. So Leopoldo, RS: Editora Unisinos, 2001.
PMBOK. 3rd. Portugus. Disponvel em:
http://www.pm.am.gov.br/opms/members/tmp/pm6/pmbok/PMBOK3rdPortuguese.pdf.
PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (PMBOK). 4 ed. Newton Square Pennsylvania, 2008.
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Projetos culturais: tcnicas de modelagem. 3. Ed.
Rio de Janeiro: FGV, 2008. 278 p.
ZOPP - Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos - Um Guia de Orientao para
o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento. Unidade 04: Questes Fundamentais do
Desenvolvimento Empresarial. Publicado por: Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH. Disponvel em: www.territoriosdacidadania.gov.br/o/890784,
acesso em 11/11/2013.

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ELABORAO E GESTO DE

METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA ELABORAO

Elaborao e Gesto de Projetos Culturais Etapa 2

Elaborao e Execuo do Projeto

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Elaborao e Gesto de Projetos Culturais

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O que ser feito? (projeto / fases / etapas / atividades)

Quem far? (papis / responsabilidades / reas)

Onde ser feito? (logicamente / fisicamente)

Quando ser feito? (tempos e prazos / incio e fim)

Por que ser feito? (justificativas / necessidades)

Como ser feito? (meios / procedimentos / tcnicas utilizadas)

Quanto custa o que ser feito? (custos / despesas)

Uma das grandes vantagens da ferramenta sua grande simplicidade de elaborao,

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Figura 2. Diagrama Esquemtico distribuio das Causas (espinhas de peixe)

Uma categorizao de causas que recomendada quando o resultado um produto

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Figura 3. Diagrama de Ishikawa usando os 6M

As causas-me podero ter subcausas, ou causas-filhas, que devero ser relacionadas

Figura 4. Diagrama de Ishikawa esquema apresentando causas e subcausas

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Figura 5. Diagrama de Ishikawa incluindo subcausas de segundo nvel

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(Mdia dos pesos)

Terminada essa etapa, seu Diagrama de Ishikawa estar concludo, e o gestor do

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Figura 4. Diagrama de Ishikawa simplificado

Figura 5. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4

Para determinar a urgncia, pode-se usar a atribuio de pontuao, adotando uma

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Em relao s subcausas, as trocas de cenrio foram consideradas com maior grau de

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Pontos fortes Pontos Fracos

Quadro 1: Modelo para desenvolvimento da matriz SWOT

Strengths (foras) Vantagens internas em relao aos concorrentes. Ex.: Qualidade do

5 Analise o cenrio encontrado

Anlise SWOT Cruzada

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Abaixo se encontra a matriz representando a anlise cruzada.

Quadro 2: Anlise cruzada matriz SWOT

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