O Mapeamento de Fluxo de Valor - Uma Importante Ferramenta Do Sistema de Produção Enxuta

1
FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

CENTRO UNIVERSITRIO EURPEDES DE MARLIA - UNIVEM
AV. HIGINO MUZZI FILHO, 529 MARLIA SP
EMERSON VIEIRA LINARD

MARCELO MARCELINO RIBEIRO
MARCELO VALLI
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA IMPORTANTE

FERRAMENTA DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA
MARLIA
2009
EMERSON VIEIRA LINARD

MARCELO MARCELINO RIBEIRO
MARCELO VALLI
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA IMPORTANTE

FERRAMENTA DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA
Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

Administrao da Fundao de Ensino
Eurpides Soares da Rocha, mantenedora do
Centro Universitrio Eurpedes de Marlia UNIVEM, como requisito parcial para
obteno do grau de Bacharel em
Administrao de Empresas.
Orientador:
Prof. LUIZ EDUARDO ZAMAI
MARLIA
2009
LINARD, Emerson Vieira; RIBEIRO, Marcelo Marcelino; VALLI,

Marcelo.
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA
IMPORTANTE
FERRAMENTA
DO
SISTEMA
DE
PRODUO ENXUTA / Emerson Vieira e Linard, Marcelo
Marcelino e Ribeiro, Marcelo e Valli; orientador: Luiz Eduardo
Zamai. Marlia, SP: [s.n.], 2009. 70 F.
Trabalho de Curso (Graduao em Administrao de
Empresas) Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2009.
1.Produo Enxuta 2. Mapeamento de Fluxo de Valor
CDD: 658.5
Dedicatria
Dedicamos este trabalho a todos que

fazem parte de nossas vidas, em especial
nossos familiares que esto sempre
presente e tambm queles que j se
foram e que ainda deixam saudades.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus por tudo que Ele

em nossa vida, pelas bnos concedidas
e pelas vitrias que tem nos dado. Aos
nossos familiares e amigos que tem
orado e acreditado em ns. A todos os
professores
que
com
pacincia
sabedoria tem nos ensinado e em especial

o professor Luiz Eduardo Zamai que
desde o incio tem nos acompanhado no
andamento de nosso trabalho. Aos
colegas de curso e especialmente a todos
aqueles que de certa forma contriburam
com esse trabalho.
LINARD, Emerson Vieira; RIBEIRO, Marcelo Marcelino; VALLI, Marcelo. O

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA IMPORTANTE FERRAMENTA DO
SISTEMA DE PRODUO ENXUTA. 2009. 70 F. Trabalho de Curso (Graduao em
Administrao de Empresas) Centro Universitrio Eurpides de Marlia, Fundao de
Ensino Eurpides Soares da Rocha, Marlia, 2009.
RESUMO
Aps o perodo da Segunda Guerra Mundial, os japoneses alm de reconstruir seu
pas, tiveram que criar inovaes e filosofias para alavancar seu processo de manufatura e
assim alcanar sucesso na rea empresarial, satisfazendo seus clientes e buscando
competitividade com pases como os Estados Unidos.
O Sistema Toyota de Produo, tambm conhecida como Produo Enxuta, se
tornou uma grande revoluo na Administrao de Empresas, pois a mesma visa criar
condies que permitem que as empresas eliminem os desperdcios, ou seja, tudo aquilo que
no agrega valor, encontrados na cadeia fluxo de valor e conseqentemente busca a reduo
de seus custos, permitindo assim que a empresa repasse o produto ao consumidor com maior
qualidade e preo diferenciado.
O presente trabalho, trs conceitos sobre o Sistema Toyota de Produo, e explica
passo a passo a utilizao da ferramenta do Sistema de Produo Enxuta denominada como
Mapeamento de Fluxo de Valor, ferramenta muito importante que segundo alguns autores
permite enxergar os desperdcios que esto no processo de manufatura da empresa e baseado
nisto, tomar decises de utilizao de outras ferramentas do Sistema de Produo Enxuta, para
que se eliminem esses desperdcios e assim buscando melhorias.
A fbrica da Nestl localizada no municpio de Marlia, desde 2006 est em processo
de implementao da filosofia e j demonstra vrios ganhos, inclusive na eliminao de
perdas em seu processo, e tudo isso se d com a utilizao desta ferramenta.
Palavras chave: Produo Enxuta. Mapeamento de Fluxo de Valor
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 - Ilustrao de um ambiente de Superproduo.........................................................22

Figura 2 - Ilustrao de um ambiente de Perda por espera.......................................................23
Figura 3 Ilustrao de um ambiente de Perda por Transporte...............................................24
Figura 4 Ilustrao de um ambiente de Perda Processamento...............................................25
Figura 5 - Ilustrao de um ambiente de Perda por Estoque....................................................26
Figura 6 Ilustrao de um ambiente de Perda por Movimentao.........................................27
Figura 7 Ilustrao de um ambiente de Perda por Defeito.....................................................28
Figura 8 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo...........................................................29
Figura 9 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo............................31
Figura 10 - Fluxo interrompido e Fluxo Contnuo....................................................................32
Figura 11 - Sistema Kanban de produo puxada.....................................................................35
Figura 12 Kanban de Produo..............................................................................................36
Figura 13 - Kanban de Retirada................................................................................................36
Figura 14 - Kanban de Sinalizao...........................................................................................37
Figura 15 - Quadro Kanban.....................................................................................................37
Figura 16 Kanban de Poduo...............................................................................................38
Figura 17 Kanban de Transporte............................................................................................39
Figura 18 - Mapa de Fluxo de Valor.........................................................................................41
Figura 19 5 S..........................................................................................................................42
Figura 20 Elementos de Setup...............................................................................................45
Figura 21 - Fluxo de Valor Total.............................................................................................49
Figura 22 Matriz da famlia de produtos...............................................................................53
Figura 23 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor...........................................................56
Figura 24 - cones para o Mapeamento do Fluxo de Valor......................................................57
Figura 25 - Foto area Nestl Marlia.......................................................................................61
Figura 26 - Incio Projeto Agrega.............................................................................................62
Figura 27 - Linha de Biscoitos..................................................................................................62
Figura 28 - Equipe especificando valor na Produo...............................................................62
Figura 29 - Processo de Elaborao do Mapeamento de Fluxo de Valor.................................65
Figura 30 - Mapa de Fluxo de Valor Estado Atual .................................................................67
Figura 31 - Mapa de Fluxo de Valor Estado Atual .................................................................69
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................................................11
CAPTULO 1 REVISO BIBLIOGRFICA DA PRODUO ENXUTA.......................12
1.1 Evoluo dos Sistemas de Produo...................................................................................12
1.2 Vantagem Competitiva no Mercado...................................................................................13
1.4 Estratgia de Manufatura....................................................................................................15
CAPTULO 2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO........................................................17
2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo..........................................................................17
2.2 Modelo Toyota como Arma Estratgica.............................................................................19
2.3 Toyota e a Eliminao de Perdas........................................................................................20
2.4 Princpios do Modelo Toyota..............................................................................................28
2.5 Just-in-Time (JIT).......30
2.6 Heijunka (Fluxo Contnuo).30
2.7 Takt-time.............................................................................................................................32
2.8 Produo Puxada.................................................................................................................33
2.9 O Sistema Kanban...............................................................................................................38
2.10 Ferramentas da Produo Enxuta......................................................................................39
2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor........................................................................................40
2.12 Limpeza e Organizao (5S).............................................................................................41
2.13 Layout Celular...................................................................................................................43
2.14 Controle de Qualidade Zero Defeitos...............................................................................43
2.15 Troca Rpida de Ferramentas (Setup Rpido)..................................................................45
2.16 Manuteno Produtiva Total (TPM).................................................................................46
CAPTULO 3 - METODOLOGIA...........................................................................................48
CAPTULO 4 - MAPEAMENTO DO FLUXO DA CADEIA DE VALOR.........................50

4.1 Passos para o Mapeamento do Fluxo de Valor...................................................................52
4.2 Mapeamento do Estado Atual.............................................................................................55
10
CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO.......................................................................................60

5.1 Nestl Marlia Fbrica de biscoitos..................................................................................60
5.2 Incio do Lean Thinking na Fbrica....................................................................................61
5.3 Processo de implementao do Lean Thinking...................................................................63
5.4 Anlise Mapa de Fluxo do Valor na Nestl........................................................................64
CONCLUSO..........................................................................................................................70
REFERNCIAS.......................................................................................................................71
11
INTRODUO
Com a necessidade de sempre oferecerem o que h de melhor aos consumidores
exigentes, com qualidade e confiabilidade, e alm de tudo tornarem competitivas no mercado,
faz com que as empresas busquem cada vez mais recursos que auxiliem e proporcionem
maior estabilidade e segurana durante o processo de produo. Recursos esses, que so
necessrios para prepararem as empresas para mudanas do ambiente empresarial, e assim,
permitir que essas continuem atuando e competindo no mercado.
Um recurso que surge para essas empresas o Sistema Toyota de Produo,
conhecido tambm como Produo Enxuta, que atravs da aplicao de ferramentas como o
Just-in-Time, Kanban, Jidoka e outras, do suporte ao processo produtivo, fazendo com que
se aumente a qualidade dos produtos manufaturados e minimizem os custos inerentes ao
produto, dessa forma, permitindo que as empresas satisfaam as reais necessidades dos
consumidores com um baixo custo e como conseqncia, se manterem competitivas no
mercado.
O objetivo deste trabalho a apresentao do Sistema Toyota de Produo ou
Produo Enxuta e suas ferramentas, mostrar as vantagens deste sistema de manufatura
criada pela Toyota ,alm disso, mostrar a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) e
os passos para sua utilizao.
O Mapeamento de Fluxo de Valor essencial para que as empresas possam enxergar
o seu fluxo de valor e tomarem decises coerentes para sustentar o processo de melhoria
contnua.
Alm da parte conceitual da ferramenta, o trabalho tambm apresenta um estudo de
caso da que mostra a utilizao Mapeamento do Fluxo de Valor dentro de uma empresa lder
na produo de alimentos que est implantando o Sistema de Produo Enxuta.
12
CAPTULO 1 REVISO BIBLIOGRFICA DA PRODUO ENXUTA

1.1 Evoluo dos Sistemas de Produo
A Revoluo Industrial proporcionou grandes avanos na Tecnologia das atividades
de produo, que antes eram realizadas de forma artesanal por artesos e aprendizes em suas
oficinas. A principal caracterstica da Revoluo foi a mecanizao dos Sistemas de produo
que comeou a substituir a fora do homem e da gua pela fora mecnica. E tambm
possibilitou a formao de um conjunto de mudanas tecnolgicas com profundos impactos
nos nveis econmicos sociais.
A Revoluo Industrial foi o incio da produo industrial moderna, com a utilizao
de mquinas, criao de fbricas, transformaes rurais e urbanas e tambm com movimentos
dos trabalhadores que lutavam para terem melhores condies de trabalho, pois no incio
desse perodo, as fbricas no possuam ambientes adequados e a maioria dos empregados
chegava a trabalhar 18 horas por dia.
A Revoluo Industrial permitiu a maneira de planejar a produo e de controlar os
trabalhadores. O incio do sc XX foi marcado pela grande expanso da produo devido ao
aumento da fora de trabalho, ao surgimento de novos mercados e ao desenvolvimento dos
sistemas de transporte nos Estados Unidos no perodo Ps Guerra Civil. Isso fez com que as
formas de administrao de produo fossem analisadas e modificadas com o objetivo de
atender o novo mercado.
Alm disso, no sculo XX, o engenheiro Frederick Taylor, considerado o pai da
administrao Cientfica, desenvolveu um estudo sobre os problemas fabris da poca. Taylor
iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios, pois buscava um maior rendimento
na execuo de suas tarefas.
O Estudo dos Tempos e Mtodos, realizado por Taylor, buscava o trabalhador
ideal para realizar uma atividade especfica, da melhor maneira possvel e com a menor
durao de tempo de execuo (MENEZES, 2003, pag89).
Diante de estudos realizados por Taylor, Henry Ford, empresrio fundador da Ford
Motor Company, desenvolveu algumas tcnicas avanadas para a poca. Ele fez um
aperfeioamento nas linhas de montagem, mecanizou todas as linhas e desenvolveu um
modelo de produo em massa, que diminua o custo do produto final, proporcionava um
maior volume de produo, alm de predominar a especializao e diviso do trabalho.
13
O mtodo de produo Fordista exigia grandes investimentos e instalaes, os

veculos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operrio
ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo (linha de produo em
movimento contnuo). Sendo assim, o esforo necessrio para a produo, se reduziu em
90% (WOMACK & JONES, 2004 pag15). Mas entanto, os autores dizem que esse mtodo
era eficiente somente quando o volume de produo era suficientemente alto, justificando a
linha de montagem de alta velocidade.
A partir do ano de 1945, com o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japo deu inicio a
produo de carros de passeio, que at ento eram somente fabricados nos Estados Unidos e
na Europa. Mas, o mercado consumidor japons era restrito e demandava modelos diferentes
de veculos, que impedia a adoo do sistema de produo em massa desenvolvido por Taylor
e Ford, e que predominou at a dcada de 90.
No fim da Segunda Guerra Mundial, surgiu ento, o Sistema Toyota de Produo,
desenvolvido por Taiichi Ohno, engenheiro e ex-vice presidente da Toyota Motors, com o
objetivo de suprir o mercado japons e suas particularidades. Ento Ohno iniciou o processo
de examinar o que poderia ser mudado na linha de produo baseada no sistema de produo
em massa.
O Sistema Toyota de Produo referenciado atualmente como Sistema de Produo
Enxuta e, de acordo com Ghinato (2000), muito mais eficiente, flexvel, gil e inovador do
que a produo em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em
constante mudana.
1.2 Vantagem competitiva no mercado

Em uma economia de mercado, o cliente livre para escolher as fontes de
fornecimento que melhor atendam as suas necessidades e desejos. As empresas tm que
atender aos clientes, de forma a serem escolhidas por eles, dentre uma srie de outras
empresas que oferecem os mesmos produtos. Isso chamado de concorrncia. Em funo da
concorrncia, as empresas para sobreviverem e crescerem, precisam obter vantagens
competitiva em relao s outras. Essas vantagens devem ser percebidas por quem detm o
poder de compra, isto , pelos clientes, que desejam produtos cada vez mais novos, melhores
e baratos. Logo, os fatores de competitividade esto relacionados capacidade da empresa em
14
reduzir custos, aumentar a qualidade e reduzir os tempos de entrega e desenvolvimento de

novos produtos.
A competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de
formular e implementar estratgias de concorrncia que lhe permitam
conservar, de forma duradoura, uma composio sustentvel no mercado. O
sucesso competitivo passa, assim, a depender da criao e da renovao das
vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em cada
produtor se esfora por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente
dos demais... do estudo da Competitividade da Indstria Brasileira MICT,
(COUTINHO E FERRAZ, 1994, pag131).
1.3 A importncia de uma estratgia de manufatura

Para muitos pesquisadores, o conceito de estratgia de Manufatura est apenas
comeando a ser entendido, necessitando ainda de muitas informaes. Entre as definies
existentes tem-se:
Uma estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs
dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e
inclui planos para a produo e venda de produtos para um conjunto
particular de consumidores (SKINNER, 1969, pag.139).
Uma estratgia de manufatura consiste num padro de deciso nas
principais reas de operaes de manufatura (WHEEL WRIGHT, 1984,
pag.84).
Contudo, evidente o reconhecimento da funo estratgica que a manufatura possui

na competitividade na organizao como um todo, uma vez que a organizao consegue
introduzir na empresa uma estratgia de manufatura que reduza custos, que agregam
qualidade e valor ao produto, ela torna-se em uma empresa competitiva.
De acordo com SKINNER (1985, pag 98), as organizaes que esto conduzindo as
mudanas no gerenciamento da manufatura esto obtendo importante vantagem competitiva.
Ainda define que o papel da manufatura o de fornecer uma vantagem competitiva para toda
a organizao, devendo, portanto as organizaes, focar de forma muito mais intensa a
questo da manufatura.
15
1.4 Estratgia de Manufatura

possvel dizer que existiam algumas etapas distintas, em termos da evoluo das
organizaes. Sendo a primeira etapa a da produo artesanal, onde o cliente era atendido de
maneira personalizada, no existindo tanta complexidade em termos de gesto e a tecnologia
no era to avanada. O arteso fabricava sob encomenda e era responsvel por todas as
atividades bsicas da organizao, incluindo planejamento, produo, administrao dos
materiais e recursos financeiros, entre outras.
Aps esta fase, as organizaes cresceram e chegou-se a fase da diviso do trabalho,
onde a produo comeava a ser organizada em funo das habilidades e atividades
especficas. O objetivo era desenvolver e aproveitar ao mximo essas habilidades. Para tal, a
padronizao de certas tarefas se fez necessria. Os produtos tambm comearam a ser
padronizados e no mais sob encomenda. Esta poca pode ser considerada como sendo a
poca do surgimento da Administrao Cientfica, teoria administrativa caracterizada pelas
obras de Taylor e Fayol (ALMEIDA, 2001, pag43).
Na etapa seguinte, as organizaes cresceram ainda mais, o mercado consumia tudo
o que era produzido. Era a poca da produo em massa, poca em que os produtos fabricados
no possuam opes, por serem produzidos em grande escala. Esta etapa da histria foi
caracterizada pelos carros de Henry Ford, que eram fornecidos apenas em um nico modelo e
em uma nica cor, com o objetivo de aumentar ao mximo a eficincia dos processos
produtivos. Foi ento que surgiram as divises departamentais, para um melhor
gerenciamento do aumento de demanda existente no mercado, tendo estes departamentos
ineficincias geradas pelo sistema de trabalho sem convergncia de metas, ineficincias estas
que eram absorvidas pelo mercado consumidor, em conseqncia da falta de concorrncia,
no havendo, portanto a preocupao na correo destes desvios.
Diante de um novo mundo, um mercado super competitivo, surge a necessidade de
criar novas estratgias para manufatura, afim de, conquistar novos cliente e satisfazer suas
necessidades com maior qualidade e com menor custo.
16
CAPTULO 2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Sistema Toyota de Produo uma filosofia de gerenciamento que procura
otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do cliente no
menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores,
envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da
organizao.(GHINATO, 2000, pg 24)
A essncia do Sistema Toyota de Produo, consiste em conceber um
sistema de produo alternativo ao Fordismo, que seja capaz de produzir
competitivamente uma srie restrita de produtos diferenciados.(OHNO,
1997, pg 54)
A base do sistema Toyota a absoluta eliminao do disperdcio.(OHNO, 1997,

pg 35). O Sistema Toyota, nada mais do que uma filosofia criada para satisfazer os
clientes, de forma a oferecer aos mesmos, produtos diferenciados com alta qualidade e baixo
custo, atravs da organizao da empresa e principalmente eliminando se as perdas existentes
na cadeia de valor, de forma a diminuir os custos da Produo e permitindo que a empresa
seja mais competitiva no mercado.
E com isso podemos ver que a cada dia vrias empresas tentam adotar essa filosofia,
de modo a melhorar a qualidade de seus produtos, reduzir seus custos e aumentar sua
lucratividade.
2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo

De acordo com Ghinato (2000) o interesse famlia Toyoda pela indstria
automobilstica comeou ainda no incio do sculo, aps a primeira viagem de Sakichi
Toyoda aos Estados Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota Motor Co.
deve-
se ao Kiichiro Toyoda, que filho do fundador Sakichi, esteve em visita tcnica s fbricas da
Ford nos Estados Unidos no ano de 1929.
Naquela poca, a famlia Toyoda era dona de uma grandiosa fabricante de mquinas
e equipamentos txteis, denominada Toyoda Automatic Loom Works que depois de visitas
fbrica da Ford o filho do fundador da Toyoda, Kiichiro Toyoda, criou um departamento de
automveis na empresa, confiante de que a indstria automobilstica se tornaria em breve,
grandiosa na indstria mundial.
17
A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em

caminhes para as foras armadas, mas com o firme propsito de entrar na
produo em larga escala de carros de passeio e caminhes comerciais. No
entanto, o envolvimento do Japo na II Guerra Mundial adiou as pretenses
da Toyota.(GHINATO, 2000, pg 39)
A Toyota Motor Corporation lutou na dcada de 30, primeiramente
produzindo caminhes simples. Nos primeiros anos, a empresa produziu
veculos de baixa qualidade com tecnologia primitiva e no teve muito
sucesso.(LIKER, 2005, pg 28)
O que impediu e adiou as pretenses da Toyota em alcanar o seu objetivo foi a

participao do Japo na 2 Guerra Mundial.(GHINATO, 2000, pg 29)
O autor afirma que aps a 2 Guerra Mundial, a Toyota comeou agir para se tornar
em uma grande montadora, mas se comparada com as indstrias americanas, a produo era
pelo menos dez vezes inferior.
Este fato fez com que o presidente Kiichiro Toyoda declarasse que era altamente
necessrio alcanar os Estados Unidos em trs anos, ou seno, a indstria japonesa
automobilstica no sobreviveria, este fato acordou e motivou os japoneses a alcanarem os
Estados Unidos. (KLIPPEL, 2008)
Eji Toyoda, descendente da famlia fundadora da Toyota Motor Company, tendo
visitado a fbrica da Ford em Detroit no incio da dcada de 50, compreendeu que aquele
sistema de produo em massa utilizado nos Estados Unidos no funcionaria no Japo, devido
outra realidade do oriente onde os recursos eram escassos, o que no permitiria desperdcios
no processo, visualizando nesta visita a possibilidade de melhoria no sistema (WOMACK,
1990).
Atravs de estudos, os Toyodas descobriram que o grandioso sistema de produo
em massa americano permitia a produo industrial em grandes quantidades e a reduo de
custos de produo. A Toyota tentou por vrias vezes a adotar o sistema de produo em
massa, com o intuito de reproduzir a organizao e os resultados obtidos na Ford.
A adoo do sistema de produo em massa no foi possvel na Toyota por causa das
particularidades do mercado consumidor japons, que era limitado e demandava diversos
modelos diferentes de automveis. Essa caracterstica no justificava e na verdade impedia
os gastos com a implantao do sistema de produo em massa (MATAR & AQUINO,
1997, apud MENEZES, 2003 pag 87).
No ano de 1956, Taiichi Ohno , o engenheiro-chefe da Toyota, em visitas s fbricas
da Ford, percebeu que a produo em massa precisava de melhorias para que pudesse ser
utilizada em um exigente mercado de demanda variada de produtos, que era a realidade do
18
exigente mercado japons. Da ento ele comeou a examinar o que poderia ser alterado
dentro da linha de produo. Em seu estudo, ele demonstrou que as tarefas deste sistema de
produo eram repetitivas e na maioria delas, no agregavam valor ao produto final. Alm
disso, existia uma forte diviso do trabalho (projeto e execuo), a qualidade era
negligenciada no decorrer do processo de fabricao e havia grandes estoques intermedirios
de inmeros componentes (GHINATO, 2000, pag 37).
Esses estudos incentivaram a criao de um novo modelo de produo, conhecido
como o Sistema Toyota de Produo (STP), que tinha como objetivo principal atender as
necessidades e requisitos do mercado japons; utilizando-se de algumas caractersticas da
produo especializada (alta qualidade e customizao de produtos) e da produo em massa
(produo em larga escala para atender demanda com preos reduzidos) (MENEZES, 2003).
Para Ohno (1997 apud Klippel, 2008), o motivo que justificava a superioridade da
produtividade americana com relao japonesa era somente um: existiam perdas no sistema
de produo japons. Este fato serviu para a estruturao de um processo sistemtico de
identificao e eliminao de perdas (GHINATO, 2000, pag 39).
Um dos pontos verificados e no aceitos pelos japoneses nos sistemas de produo
em massa, era a definio que determinados moldes deveriam ser dedicados a sua respectiva
prensa para a produo de peas especficas, utilizando tais prensas para a produo de peas
especficas, utilizando tais prensas por meses ou anos, sem a troca, devido ao motivo de levar
todo um dia para efetuar a troca por um outro molde. Isto ocasionava a necessidade de
centenas de prensas para a fabricao das peas, o que no concatenava com as possibilidades
de Ohno em que ter que fabricar praticamente todo o carro em poucas linhas de prensas.
Desenvolveu assim tcnicas para a troca rpida dos moldes que reduziram o tempo de um dia
para surpreendentes trs minutos, aps vrias tentativas em prensas adquiridas de segunda
mo dos norte-americanos, conseguindo com isto a eliminao da necessidade de um
especialista para a troca dos moldes, capacitando os prprios operadores nesta funo que
ficavam ociosos no momento da troca enquanto realizada pelo especialista, o que lhe permitiu
a realizao de trocas constantes dos dispositivos da prensa. Neste processo teve uma
descoberta inesperada ao perceber que o custo por pea prensada era menor na produo de
pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos (WOMACK, 1990).
Este custo menor era devido eliminao dos custos financeiros dos imensos
estoques de peas acabadas e em processo, gerado pelo sistema de produo em massa em
contrapartida produo em lotes de menores volumes no novo sistema, permitindo ainda que
19
ao produzir poucas peas, os erros de processo apareciam quase que instantaneamente

evitando com isso, altos refugos (WOMACK, 1990).
Na dcada de 70, mais precisamente no ano de 1973, a crise do petrleo acabou
trazendo grandes problemas e prejuzos a milhares de empresas com o aumento do preo do
barril e com as mudanas na relao entre oferta e demanda, que afetou toda a economia
mundial. Ghinato (2000, pag 68), afirma que, em meio a esta crise, a Toyota se destacou
como umas das poucas empresas que escaparam praticamente ilesas dos efeitos que foram
causados.
Este acontecimento intrigou especuladores do mundo todo: Qual o segredo da
Toyota?. De acordo com uma pesquisa realizada por Womack (2004, apud Klippel, 2008), a
participao japonesa na produo mundial de veculos saltou de 4% em 1961 para 29% em
1988.
2.2 Modelo Toyota como Arma Estratgica

Pela busca incessante Zero desperdcio, o Sistema Toyota de Produo tambm
ficou conhecido como Lean Manufacturing ou Produo Enxuta.
A produo enxuta ou Lean Manufacturing trata-se de um revolucionrio sistema
de produo que suplantou a revoluo em massa, que no apenas maximiza a eficincia, mas,
e principalmente maximiza a flexibilidade, sendo mais geis, inovador e capaz de enfrentar
melhor as mudanas.
A produo enxuta engloba uma srie de prticas e tcnicas de manufatura, sendo o
objetivo principal, a eliminao dos desperdcios ao longo do sistema produtivo.
Entre as principais tcnicas podemos citar: o Just-in-time, as clulas de manufatura, o
fluxo contnuo de peas, a utilizao de mecanismos de preveno de defeitos, a qualidade
total, os sistemas de traa rpidas de ferramentas e muito outras.
De acordo com WOMACK(1990), a produo enxuta, comparada com produo em
massa: ...usa menos de tudo...metade do esforo humano na fbrica, metade do espao para
produo, metade do investimento em ferramentas, metade do tempo para a engenharia
desenvolver um produto... Tambm requer a manuteno de menos da metade do estoque no
local. O resultado um nmero muito menor de defeitos e uma produo muito maior e mais
variada de produtos.
20
2.3 Toyota e a Eliminao de Perdas

A Produo Enxuta parte do princpio que existem vrios tipos de desperdcios
dentro da empresa os quais devem ser atacados e eliminados. Segundo OHNO (1997),
desperdcio o movimento repetido e desnecessrio que deve ser imediatamente eliminado.
Produo enxuta se resume em eliminao de perdas, perdas essas que foram
percebidas nos estudos das fbricas Americanas, nos processos de produo. Perdas essas que
no agregam nenhum tipo de valor ao produto.
O Sistema Toyota de Produo um mtodo para eliminar integralmente o
desperdcio e aumentar a produtividade. Na produo, desperdcio se refere a
todos os elementos de produo que s aumentam os custos sem agregar
valor por exemplo, excesso de pessoas, de estoques e de
equipamento.(OHNO, 1997, pag 71).
Segundo (LIKER, 2005, pg 47) a Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem
agregao de valor em processos administrativos ou de produo:
1) Perdas por superproduo;
2) Perdas por espera;
3) Perdas por transporte desnecessrios;
4) Perdas no prprio superprocessamento ou processamento incorreto;
5) Perdas por excesso estoque;
6) Perdas por movimento desnecessrio;
7) Perdas por defeitos.
Perda por Superproduo
de todas as sete perdas, a perda por super-produo a mais danosa. Ela
tem a propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser
eliminada.(GHINATO, 2000)
o maior de todos os desperdcios o estoque em excesso. Se na fbrica tiver
muitos produtos para estocar, deveremos construir um depsito, contratar
trabalhadores para carregar as mercadorias para este depsito....(OHNO,
1997, pg 71)
Ghinato afirma que h dois tipos de perda por superproduo: Perda por produzir demais
(superproduo por quantidade); Perda por produzir antecipadamente (superproduo por
antecipao).
De acordo com Liker, produo de itens para os quais no h demanda, gera perda
com o excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque
excessivo.(LIKE, 2005, pg 47)
21
O desperdcio de superproduo provm, em geral, de problemas e restries do

processo produtivo, tais como os altos tempos de preparao de equipamentos, induzindo
produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de problemas de qualidade e
confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que necessrio; falta de
coordenao entre as necessidades e a produo, em termos de quantidades e momentos;
grandes distancias a percorrer com o material, em funo de um arranjo fsico inadequado,
levando formao de lotes para movimentao, entre outros. Desse modo, a filosofia enxuta
sugere que se produza somente o que necessrio no momento e para isso, que se reduzam os
tempos de set up, que se sincronize a produo com a demanda, que se compacte o layout da
fbrica, e assim por diante.
A superproduo por quantidade aquela que produz alm do volume programado
ou solicitado com o objetivo de compensar a produo de produtos defeituosos ou para
fazer estoque.
a perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram
peas/produtos). Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a
superproduo no Sistema Toyota de Produo. um tipo de perda
inadmissvel sob qualquer hiptese e est completamente superada na
Toyota.(GHINATO, 2000)
Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo

realizada antes do momento necessrio, ou seja, as peas/produtos fabricadas ficaro
estocadas aguardando a ocasio de serem consumidas ou processadas por etapas posteriores.
Esta a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produo.
22
Figura 1 - Ilustrao de um ambiente de Superproduo
Fonte: Arquivo da Consultoria Lean Institute
Perda por Espera

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual
nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado
espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo.
Podemos destacar basicamente trs tipos de perda por espera:
Perda por Espera no Processo.
Perda por Espera do Lote.
Perda por Espera do Operador.

Perda por Espera no Processo: o lote inteiro aguarda o trmino da operao que est
sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam
disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte);
Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote
submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o
prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas
est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999
peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda
imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de
23
processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar

pelo lote todo por 2 horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente.
Figura 2 - Ilustrao de um ambiente de Perda por espera
Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute
Perda por Transporte

De acordo com Ghinato (2000) o desperdcio de transporte encarado como
desperdcio de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser
eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, que
minimize as distancias a serem percorridas. Alm disso, custos de transporte podem ser
reduzidos se o material for entregue no local de uso.
O transporte uma atividade que no agrega valor, como tal, pode ser encarado
como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa
eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das
prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo
total de fabricao de um item.
24
Figura 3 Ilustrao de um ambiente de Perda por Transporte
Perda no Prprio Processamento

So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as
caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como
perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo encontra-se
aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de
problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma
chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de
aproveitamento de material.
comum que os gerentes se preocupem em como fazer algo mais rpido, sem antes
questionar se aquilo deve realmente ser feito. Nesse sentido, torna-se mais importante a
aplicao das metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem na simplificao
ou reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir determinado
produto. Qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto candidato
investigao e eliminao.
25
Figura 4 Ilustrao de um ambiente de Perda Processamento
Perda por Estoque

a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e
produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que
os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema
Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios
como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos
estoques.
A reduo dos desperdcios de estoque deve ser feita atravs da eliminao das
causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros
desperdcios, reduz-se, por conseqncia, os desperdcios de estoques. Isto pode ser feito
reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas e os lead times de produo,
sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuaes de demanda, tornando as
mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos.
26
Figura 5 - Ilustrao de um ambiente de Perda por Estoque
Perda por Movimentao

De acordo com, (Liker, 2005, pag 47), perda por movimentao movimento de
estoque em processo por longas distancias, criao de transporte ineficiente ou movimentao
de materiais peas ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
As perdas por movimentao nada mais so do que os movimentos desnecessrios realizados
pelos operadores na realizao de uma operao. Esta perda pode ser eliminada atravs da
realizao de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a
introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de
operao em 10 a 20%.
A racionalizao dos movimentos durante as operaes conseguida tambm
atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais
realizadas pelo operador. Ento, vale a pena alertar que a implementao de melhorias nas
operaes via mecanizao recomendada somente quando so esgotadas todas as
possibilidades de melhorias na movimentao do operador e eventuais mudanas nas rotinas
das operaes.
27
Figura 6 Ilustrao de um ambiente de Perda por Movimentao
Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

De acordo com, (Liker, 2005, pag 48), Consertar ou retrabalhar, descartar ou
substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo.
A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos
que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou
padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso, isso quer dizer
desperdcio de materiais, disponibilidade de mo de obra, disponibilidade de equipamentos,
movimentao
de
materiais
defeituosos,
armazenagem
de
materiais
defeituosos,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, dentre outros. Na Produo

Enxuta, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao
sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito.
As metas colocadas pela produo Enxuta em relao aos vrios problemas de
produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao (set up); estoque zero; movimentao
zero; quebra zero; lead time zero; lote unitrio (uma pea).
A eliminao do desperdcio est especificamente direcionada para reduzir
custos pela reduo da fora de trabalho e dos estoques tornando clara a
disponibilidade extra de instalaes e de equipamentos, possibilitando
diminuir gradualmente o desperdcio secundrio. Independentemente do
quanto seja dito, a adoo do Sistema Toyota de Produo no ter sentido
se no houver uma compreenso total da eliminao de desperdcios.
(OHNO, 1997, pag 72)
28
Para eliminao, destes desperdcios e alcance das metas estabelecidas a Produo

Enxuta lana mo de um conjunto de tcnicas e ferramentas. Algumas dessa so: Value
Stream Mapping O Mapa de Fluxo de Valor; Mapeamento das atividades do Processo e
Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos; Layout Enxuto; Tcnicas de Formao de
clulas; Sistema Kanban de controle da produo.
Figura 7 Ilustrao de um ambiente de Perda por Defeito
2.4 Princpios do Modelo Toyota

Uma das respostas encontradas para explicar o sucesso da Toyota aps a crise do
petrleo em 1929, a de que a concorrncia acirrada daquela poca colocava restries
produo em larga escala. As empresas procuravam reduzir os custos nos processos de
produo para se manterem no mercado. J a Toyota, estava atenta na identificao e
eliminao de perdas do processo produtivo antes mesmo da crise, o que proporcionou
empresa vantagens frente sobre as demais empresas. O Sistema Toyota de Produo, que
tambm conhecida Produo Enxuta, estruturado com base nos dois pilares principais de
29
sua sustentao Just-in-Time e autonomao, alm de outros componentes essenciais do

sistema, ao qual explicaremos doravante.
Segundo OHNO Os dois pilares do Sistema Toyota de Produo so a autonomao e o Justin-Time
Figura 8 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo
Fonte: Ghinato (2000)
De acordo com a estrutura do desenho acima, possvel ver que o objetivo do

Sistema Toyota de Produo atender da melhor maneira possvel s necessidades do cliente,
oferecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor leadtime possvel(GHINATO, 2000,pag 32).
Deve-se levar em considerao que alm dos itens citados, o Sistema Toyota de
Produo proporciona um ambiente de trabalho seguro, no qual a moral e a satisfao dos
trabalhadores so de extrema importncia.
30
2.5 Just-in-Time (JIT)

O JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores ndices de
qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e
maior flexibilidade de resposta, principalmente atravs da reduo dos
tempos de preparao de mquinas, reduo de estoques, assim permitindo a
produo de lotes menores e mais adequados demanda do mercado.
(CORRA e GIANESI, 1993, pg 56)
O Just in Time uma tcnica de gesto incorporada estrutura do Sistema Toyota de

Produo, que mais abrangente e que possui outras tcnicas incorporadas a ele.
Ohno (1997 apud Ghinato, 2000, pag65) conceitua o JIT como uma idia de Kiichiro
Toyoda, que parte do princpio de que numa indstria, como a automobilstica, o ideal seria
ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao. Esse
conceito para o Just-in-Time explica a afirmao de Shingo (1996), na qual o autor descreve o
JIT da seguinte forma: produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida
apenas quando so necessrios, e no antes disso; j que alm do JIT, o STP realiza tambm
a produo com estoque zero.
Just-in-time significa que, em processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcaam a linha de montagem no momento em que
so necessrios e somente na quantidade necessria. Uma empresa que
estabelea esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. (OHNO,
1997, pg 26)
Segundo Corra e Gianesi (1993, p.57), o objetivo da filosofia JIT fazer com que
os estoques reduzam, de maneira que fiquem visveis os problemas e que assim possam ser
eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.
O objetivo do Just-in-Time, segundo Ghinato (2000) identificar, localizar e
eliminar as perdas, garantindo o fluxo contnuo de produo. O autor afirma ainda que, a
viabilizao do JIT depende de trs fatores: I) Heijunka (fluxo contnuo), II) takt-time e III)
produo puxada.
2.6 Heijunka (Fluxo Contnuo)

De acordo com Ghinato (2000) o fluxo contnuo a resposta necessidade de
reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de
agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril,
convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas
31
e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de
retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos
processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos.
A criao de um fluxo contnuo no processo de produo de um produto implica
inteiramente na organizao do layout da fbrica, modificando-os de layouts funcionais para
layouts celulares. Ou seja, montar as mquinas de acordo com os processos necessrios para a
fabricao de determinada famlia de produtos.
Ghinato (2000) afirma que o que realmente conduz ao fluxo contnuo de produo
a capacidade de implementao de um fluxo unitrio de produo para que os estoques entre
processos sejam eliminados completamente. Assim sendo, possvel eliminar as perdas por
estoque, perdas por espera e reduzir o lead-time de produo.
Figura 9 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo
Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados
A
matria-prima
B
inventrio
inventrio
C
inventrio
inventrio
produto acabado
Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produo 11
Material
Produto
Acabado
A transformao das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de

manufatura somente um pequeno passo rumo implementao da produo enxuta. O que
realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio de
32
produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados.

Desta forma podemos garantir a eliminao das perdas por espera, perdas por estoque e
obtemos a diminuio do lead time de produo.
A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere diametralmente
da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura, o balanceamento tradicional procura
nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores
recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que
um trabalhador execute todas as suas operaes.
Figura 10 - Fluxo interrompido e Fluxo Contnuo
Fonte: Bouzon (2008)
2.7 Takt-Time
A implementao do Just in Time exige tambm um perfeito balanceamento das
operaes no decorrer do processo de fabricao, que est ligado ao conceito de takt-time
(GHINATO, 2000, pag54).
Takt-time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo de vendas, que na
lgica da produo puxada, o fornecedor produz de acordo com a demanda do cliente.
possvel analisar o takt-time pela seguinte frmula:
Takt time = Tempo total disponvel
Demanda do cliente
33
Ghinato (2000) demonstra, que possvel calcular o takt-time conforme o seguinte exemplo:
Demanda = 576 peas/ dia
Tempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos)/dia
Takt-time = 28.800 segundos 576 peas = 50 segundos/ pea
De acordo com Liker (2005), Takt uma palavra alem para ritmo ou compasso.
Takt a razo da demanda do cliente a razo na qual o cliente est comprando o produto.
(LIKER, 2005, pg 106). No exemplo acima, o processo ter que se adaptar a um ritmo de 50
seg/pea.
Diz tambm, O takt pode ser usado para estabelecer o ritmo de produo e para
alertar os funcionrios toda vez que estiverem adiantados ou atrasados.(Liker,2005, pag 106)
Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado
ao conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um
componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em
outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao
ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor
produzir somente quando houver demanda de seu cliente. (Ghinato, 2000)
2.8 Produo Puxada

A produo puxada evita a superproduo, uma vez que se produz somente aquilo
que vendido, ou seja, no h formao de grandes estoques que geram altos custos, uma vez
que produto, podendo desta forma ser considerado um grande desperdcio na cadeia de valor.
No Sistema Toyota de Produo, o ritmo da demanda do cliente final repercutido ao longo
de toda a cadeia de valor; isto ocorre porque a informao de produo flui de processo em
processo, em sentido contrrio ao fluxo de materiais (GHINATO, 2000).
A produo puxada proporciona aos clientes a possibilidade de comprarem o que
precisarem quando eles necessitarem, ou seja, acordo com a necessidade dos mesmos.
Ohno(1997, pag45) compara esse tipo de produo como um supermercado. Para ele
os clientes podem ir s prateleiras e apanharem o que quiserem, pois elas sero reabastecidas
medida que os produtos forem retirados.
Um supermercado onde um cliente pode obter (1) o que necessrio, (2) no
momento em que necessrio, (3) na quantidade necessria.(Ohno,1997, pag 45)
34
Womack & Jones (2004, pag94) afirmam que preciso produzir o que os clientes
querem, na hora que eles querem, pois assim uma empresa enxuta pode se utilizar de
mecanismos que deixem o cliente puxar o produto quando necessrio.
Segundo Ghinato (2000), a produo puxada na Toyota viabilizada atravs do
kanban, um sistema de sinalizao entre cliente e fornecedor que informa ao processofornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema kanban tem como objetivo
controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de estoques baseado na
demanda e constituir-se num mtodo simples de controlar visualmente os processos.
Um Kanban (etiqueta) um instrumento para o manuseio e garantia da produo
Just-in-time, o primeiro pilar do Sistema Toyota de Produo. Basicamente um kanban uma
forma simples e direta de comunicao localizada sempre no ponto que se faz necessria. Na
maioria dos casos, um kanban um pequeno pedao de papel inserido em um envelope
retangular de vinil. Neste pedao de papel est escrito quanto de cada parte tem de ser retirada
ou quantas peas tm de ser montadas.(Ohno, 1997, pag 131).
O Kanban se constitui num mtodo simples de controlar visualmente os processos,
alm de balancear a produo, eliminar as perdas e permitir reposio de estoques baseados
na demanda (KLIPPEL, 2008).
O Kanban controla o fluxo de mercadoria, pois o processo subseqente retira do
processo precedente as peas e materiais necessrios para sua utilizao, bem como impede a
produo e transportes excessivos e a fabricao de produtos defeituosos.
35
Figura 11 - Sistema Kanban de produo puxada
Fonte: GUINATO (2000)
Mesmo Kanban tendo significado de carto, ele no precisa necessariamente ser

representado atravs de carto. Ele pode ser representado por marcadores plsticos coloridos
ou at por bola de ping-pong de diversas cores. O objetivo maior disparar a necessidade do
cliente.
Para Johnston et. all (2002), h trs tipos de Kanban:
- Kanban de movimentao ou transporte
- Kanban de produo
- Kanban de fornecedor.
A utilizao do kanban pode ser realizada de duas maneiras: carto nico e dois
cartes. O sistema de carto nico utiliza somente cartes de transporte enquanto o sistema de
dois cartes utiliza cartes de produo e de transporte.
O Kanban mais usado nos processos produtivos o de produo e o de
movimentao.
36
Figura 12 Kanban de Produo
Fonte: Material de Treinamento Lean Institute
Figura 13 - Kanban de Retirada
37
Figura 14 - Kanban de Sinalizao
Figura 15 - Quadro Kanban
Fonte: Arquivo de Treinamento Nestl
38
2.9 O sistema Kanban:

Segundo Corra e Gianesi (1993, p.91), kanban um termo japons que pode
significar carto. Este carto atua como disparador da produo de centros positivos em
estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de
acordo com a demanda de produtos finais.
Normalmente so utilizados o sistema de dois cartes, sendo um chamado kanban de
produo e o outro, kanban de transporte. O kanban de produo dispara a produo de um
pequeno lote de peas de determinado tipo em um determinado local de produo da fbrica o nmero da pea, descrio da pea, tamanho do lote a ser produzido e colocado em
container padronizado, centro de produo responsvel e local de armazenagem so descritos
no carto. A operao s ser executada se houver um kanban de produo autorizando o
processo, assim como o kanban de transporte, que autoriza a movimentao do material pela
fbrica para o centro de produo.
Sero apresentados exemplos de cartes kanban de produo e transporte:
Figura 16 Kanban de Poduo
39
Figura 17 Kanban de Transporte
O planejamento da produo no sistema Toyota deve estabelecer uma carga de

trabalho diria estvel, que permita o estabelecimento de um fluxo contnuo de material. O
sistema de programao e controle da produo est baseado no uso de cartes para
transmisso de informao entre locais produtivos. Esse sistema denominado de sistema
kanban, que nada mais puxar a produo, ou seja, produzindo somente a quantidade
necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos consumidores.
O nmero de cartes kanban entre dois centros de produo determina o
estoque de material entre estes dois centros, pois a cada kanban corresponde
um container padronizado de peas. Em geral, o nmero de cartes kanban
de transporte e o de cartes kanban de produo so iguais, distribuindo o
estoque entre os postos de armazenagem dos dois centros. O processo de
reduo gradual do estoque j comentado pode ser feito retirando-se cartes
do sistema. Sem kanban de produo, o centro de trabalho no acionado,
sem kanban de transporte, o material no movimentado. (CORRA e
GIANESI, 1993, pg. 95).
O sistema Kanban favorece a eficincia, pois a reduo dos estoques torna visveis
problemas como o desbalanceamento da produo, fazendo com que o fluxo no possa
continuar at que os problemas sejam corrigidos.
2.10 Ferramentas da Produo Enxuta

Alm de ter os pilares e a base de sustentao do Sistema Toyota de Produo, que se
constituem pelo Just-in-Time, Jidoka, heijunka, operaes padronizadas, kaizen e
estabilidade; a Produo Enxuta possui algumas outras ferramentas que complementam as
40
ferramentas citadas anteriormente e auxiliam na realizao das atividades enxutas do processo

de produo. As ferramentas da Produo Enxuta so as seguintes:
2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor

Segundo relato do Sr. Ricardo Guimares diretor de custos da Xerox do Brasil
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) uma tcnica na gesto de empresas lderes ela
traduz respeito aos clientes e acionistas que no aceitam pagar os custos do desperdcio
Ricardo Guimares/ Xerox do Brasil (NUMA, 2008).
Essa a ferramenta mais importante para a Produo Enxuta porque percorre o
caminho de todo o processo de transformao material e informao do produto (LUZ
&BUIAR, 2004, pag145).
De acordo com Crabill et al (2000 apud Menezes, 2003) o principal objetivo do MFV
identificar quando e onde o valor comea a ser acionado e onde existem desperdcios na
cadeia de valor, pois os integrantes do grupo se tornam mais objetivos na eliminao das
perdas com a utilizao desta ferramenta.
Para Prado (2006) o MFV tem como benefcios a completa viso do processo, que
ajuda na identificao dos desperdcios, alm de fornecer uma percepo comum das
atividades. De acordo com (LUZ & BUIAR, 2004), ela uma importante ferramenta de
comunicao, planejamento e gerenciamento de mudanas, pois unifica o fluxo de informao
e fluxo de material.
41
Figura 18 - Mapa de Fluxo de Valor
Fonte: Rother e Shook, 1999
Nos captulos 4 e 5, abordaremos os passos para desenh-lo.
2.12 Limpeza e Organizao (5S)

A utilizao dos 5 S simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos
desnecessrios e atividades que no agregam valor, proporcionando melhor
qualidade, eficincia e segurana. (BERTAGLIA, 2006, p.414).
De acordo com (ARAUJO, 2004), a limpeza e organizao do trabalho contribuem

para um ambiente de trabalho apto para o gerenciamento visual de todo o processo,
principalmente do controle de qualidade, e para a produo lean.
O autor descreve os 5S abaixo:
1) Seiri: separao dos itens necessrios dos desnecessrios. Os itens no utilizados
com freqncia devem ser retirados, pois atrapalham o trabalho rotineiro;
2) Seiton: organizao dos itens restantes. Cada item deve o ter o seu lugar, pois cada
um deve estar em sua respectiva rea de trabalho;
3) Seiso: limpeza de toda a rea de trabalho. Nada deve estar fora do seu devido
lugar ao final de cada turno;
42
4) Seiketsu: padronizao resultante dos trs primeiros Ss relacionado disciplina

gerencial para institucionalizar as aes anteriores;
5) Shitsuke: disciplina para que os demais Ss sejam mantidos. necessrio frisar a
importncia da manuteno do sistema.
O sistema dos 5S vem sendo implantado em muitas empresas porque aborda a
questo sobre a melhoria da qualidade de maneira simples. Feld (2000 apud Arajo, 2004)
afirma que cerca de 25% a 30% dos defeitos de qualidade ocorrem pelo fato pois de grande
parte das pessoas no enfatizarem a importncia da ordem, segurana, e limpeza do local de
trabalho.
Segundo Andrade (2002 apud Arajo, 2004), o sistema 5S tem por finalidade manter
a segurana e a eficincia do processo, reduzindo os custos da produo. Estabelecendo
padres adequados de organizao, o nmero de acidentes reduzido (segurana); o uso
correto de mquinas e ferramentas e sua manuteno, aumentam a eficincia do trabalho; j a
reduo dos retrabalhos, tempo e material desperdiado, reduz os custos do produto final.
Figura 19 5 S
Fonte: Arajo (2004)
43
2.13 Layout Celular

Segundo Slack et al (2002), para se evitar a gerao de estoques entre postos de
trabalho, o layout da fbrica deve permitir que estes fiquem prximos uns dos outros, e assim,
garantir que os estgios de produo fiquem fceis de serem visualizadas para tornar o fluxo
transparente a todas as partes da linha de produo e com isso proporcionar a fcil
movimentao dos funcionrios e materiais.
De acordo com Rother & Harris (2002 apud Menezes, 2003), a melhor fomar de
projetar o espao fsico de uma clula organizar as mquinas, equipamentos e material
necessrios como se somente um operador fabricasse o produto do incio ao fim.
Menezes (2003) afirma que isso permite projetar um processo que evita as ilhas
isoladas de atividades, minimiza a acumulao de estoques intermedirios, elimina
caminhadas excessivas, remove obstculos e aproxima as etapas de criao de valor uma s
outras.
Barbosa (1999, pag75) indica algumas vantagens do layout celular:
- Facilita o retrabalho (itens defeituosos);
- A ausncia de corredores implica na eliminao de veculos e pessoas que no esto
sendo aproveitadas nas atividades produtivas;
- Facilita a movimentao de materiais e ferramentas, pois encurta a distancia entre
os postos de trabalho;
- Fluxo contnuo no setor de montagem;
- Elimina os problemas com o reposicionamento de algumas mquinas;
- Diminui os custos unitrios para altos volumes.
De acordo com Barbosa (1999, pag76), as clulas de manufatura, em comparao
aos layouts tradicionais, provocam o aumento de 10 a 20 % na produtividade da mo-de-obra
direta, por isso a importncia de se ter um Layout Celular.
2.14 Controle de Qualidade Zero Defeitos

A gerncia da Qualidade deve estar comprometida com o controle dos
processos, que uma tarefa exercida por todos e na qual todos devem
participar, independentemente do nvel hierrquico. Todos devem ser
treinados nos fundamentos da gesto disciplinada. (CARAVANTES, 1997,
pg. 81).
44
Lopes (1998) conceitua o Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD) como um

programa racional e cientfico que busca a eliminao da ocorrncia de defeitos atravs da
identificao e controle das causas de anomalias.
Segundo o autor, esta identificao realizada por meio da utilizao de ferramentas
como o 5W1H dentre outras. Com a identificao das causas dos problemas, so instalados
dispositivos poka-yoke para detectar a ocorrncia das anomalias no processo e forar uma
ao corretiva imediata.
De acordo com (ROSSATO) 1996, a ferramenta 5W1H um documento de forma
organizada que identifica as aes e as responsabilidades de quem ir executar, atravs de um
questionamento, capaz de orientar as diversas aes que devero ser implementadas.
De acordo com (Oliveira 1995, aput por ROSSATO,1996,pag35) 5W1H deve ser
estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios resoluo do
problema. Os elementos pode ser descritos como:
What O que? Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e
segurana? Qual a unidade de medida?
Who Quem? Quem participar das aes necessrias ao controle?
When Quando? Qual a freqncia com que devem ser medidos? (dirio, semanal,
mensal, anual) Quando atuar?
Why Porque? Em que circunstncia o controle ser exercido?
Where Onde? Onde so conduzidas as aes de controle?
How Como? Como exerce o controle? Indique o grau de prioridade para ao de
cada item.
Segundo Ghinato (1996, pag 96), existem quatro pontos fundamentais para a
sustentao do CQZD:
1 - Utilizao de inspeo na fonte;
2 - Utilizao de inspeo 100% ao invs de inspeo por amostragem;
3 - Reduo do intervalo de tempo entre a deteco de uma anomalia e a aplicao de
uma ao corretiva;
4 - Reconhecimento de que os operadores no so infalveis.
45
2.15 Troca Rpida de Ferramentas (Setup Rpido)

De acordo com Francischini (2008) Tempo de Setup o tempo de tempo entre a
ltima boa produo de um produto e a primeira boa produo de um prximo produto.
Tempo Total de Setup = Setup + Processamento de Amostra + Ajustagem.
J Chambers (2008, pg. 491), o tempo de set-up definido como o tempo decorrido
na troca do processo do final da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do
prximo lote.
Figura 20 Elementos de Setup
Fonte: Liker (2005)
Para a produo, o set-up fundamental para a empresa, pois nem sempre uma linha
de produo, devido a diversos razes, produz apenas um tipo de produto, justificando assim a
necessidade da ocorrncia do Setup.
Fazendo uma anlise da situao, o set-up uma atividade que no agrega valor ao
produto, pois este tempo que feito a troca de ferramentas e peas necessrias produo de
outro produto, necessita muitas vezes da mo de obra de funcionrios para que a troca seja
realizada.
No tempo em que se faz o set-up, a mo de obra, no sendo produtiva, ir gerar da
mesma forma custos de fabricao, acarretando um maior preo final do produto acabado para
46
o consumidor. Frente a isso, surge a necessidade de obter um tempo de set-up cada vez mais
reduzido, pois assim tornam-se mais competitivas no mercado em que atuam.
Para Shingo (1996) a TRF ou SMED (Single Minute Exchang of Die) uma
abordagem analtica para a melhoria do tempo de setup (mudana de ferramenta) de uma
mquina ou processo, na qual a mecanizao um componente. Para ele, a Troca Rpida de
Ferramenta leva melhoria do setup de forma progressiva.
De acordo com Fogliato & Fagundes (2003, pag76) a Troca Rpida de Ferramentas
uma metodologia para reduo de tempos de preparao de mquina, que proporciona a
produo econmica em pequenos lotes e auxilia na reduo dos tempos de atravessamento
(lead-times), possibilitando empresa resposta rpida diante das mudanas do mercado.
A Troca Rpida de Ferramenta fundamentada em atividades que enfatizam o
trabalho de cooperao em equipe de formas criativas de melhoria de processos e tambm
proporciona a reduo dos erros na regulagem de mquinas e equipamentos.
TRF um recurso muito importante para as indstrias que precisam do
compartilhamento de um mesmo equipamento para a fabricao de diversas linhas de
produtos, pois essa troca envolve interaes e mudanas para que o ferramental seja
intercambivel, minimizando sempre que possvel o tempo de setup.
Esse mtodo foi desenvolvido por Shingo em seu livro Sistema de Troca Rpida de
Ferramenta, 2000. Shingo (2000) conceitua esse sistema como uma ferramenta simples, que
possibilita que as intervenes de setup sejam racionalizadas. As aplicaes destes mesmos
conceitos nas intervenes de manutenes programadas possibilitam que as elas sejam muito
mais rpidas e de melhor qualidade, aumentando a disponibilidade de equipamentos e
facilitando a manuteno do fluxo produtivo.
Para Shingo (2000) A maneira mais rpida de trocar uma ferramenta no ter de
troc-la.
2.16 Manuteno Produtiva Total (TPM)

TPM visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual
causada pelo efeito de quebras no planejadas. Isso alcanado por meio do
envolvimento de todos os funcionrios na busca de aprimoramentos de
manuteno. Os donos de processos so incentivados a assumir a
responsabilidade por suas mquinas e a executar as atividades rotineiras de
manuteno e reparos simples. Fazendo isso, os especialistas em manuteno
podem, ento, ser liberados para desenvolver qualificaes de ordem
superior, para melhores sistemas de manuteno. (CHAMBERS, 2008, pg.
491).
47
Slack et al (2002) define a Manuteno Produtiva Total (TPM) como sendo a

manuteno produtiva realizada por todos os empregados atravs de atividades de pequenos
grupos, na qual entende-se por manuteno produtiva a gesto de manuteno que
reconhece a importncia de confiabilidade, manuteno e eficincia econmicas nos projetos
de fbrica.
De acordo com Menezes (2003) o TPM consiste num programa de manuteno que
persiste em todo o ciclo de vida do equipamento e que envolve a participao de todos os
empregados relacionados ao processo.
Para Slack et al (2002) a TPM visa estabelecer a boa prtica de manuteno na
produo por meio da perseguio das cinco metas do TPM:
1) Melhorar a eficcia dos equipamentos;
2) Realizar a manuteno autnoma;
3) Planejar a manuteno;
4) Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes da manuteno;
5) Conseguir gerir os equipamentos logo o incio.
Segundo Martins (2005, pg.469), para a implantao da filosofia TPM so
necessrios trs pilares fundamentais:
Melhoria das pessoas: treinar e desenvolver a conscincia do sentimento de
propriedade do equipamento;
Melhoria dos equipamentos: dar condies necessrias aos equipamentos para que
eles no venham a parar;
Qualidade total: deve ser implantada junto a um programa de qualidade total.
A manuteno produtiva total (TPM) vai bem alm de uma forma de se
fazer manuteno. muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma
organizacional, no comportamento das pessoas, na forma com que tratam
problemas, no s os de manuteno, mas todos os diretamente ligados ao
processo produtivo. (MARTINS, 2005, pg.469).
Menezes (2003, pag105) afirma ainda que no programa de TPM, algumas tarefas de
manuteno, como limpeza e lubrificao das mquinas e procedimentos bsicos de
hidrulica, pneumtica, eltrica e eletrnica, passam a ser assumidas pelos operadores.
Antunes (2001 apud Menezes,2003,pag90) garante que a TPM um dos pilares
fundamentais do Sistema Toyota de Produo porque visa a quebra-zero dos equipamentos.
48
CAPTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Os estudos feitos para a realizao deste trabalho foram separados em duas fases,
sendo a primeira o levantamento bibliogrfico e a segunda fase, a anlise da aplicao prtica
do Mapeamento de Fluxo de Valor.
O contedo do levantamento bibliogrfico, que inicia com o contexto do surgimento
do Sistema Toyota de Produo at o Pensamento Enxuto foi realizado atravs de leituras
sistemticas em livros e revistas que demonstram as principais ferramentas utilizadas neste
sistema de produo, artigos e pginas da internet.
Aps o levantamento bibliogrfico, fizemos uma anlise do Mapeamento de Fluxo
de Valor realizada em uma das linhas de produo da Nestl S.A. de Marlia, a fim de
identificarmos a utilizao desta ferramenta e tcnicas utilizadas dentro da indstria.
49
CAPTULO 4 MAPEAMENTO DO FLUXO DA CADEIA DE VALOR

O mapeamento do fluxo de valor uma atividade importante na implementao do
Sistema Toyota. Um mapa do fluxo de valor uma representao visual dos fluxos de
materiais e informaes para uma famlia de produtos. Serve para analisar o funcionamento
sistmico de um fluxo de valor e esboar estados futuros melhores.
o ponto de partida para a empresa que deseja elaborar um plano estruturado para
melhoria de lucratitividade, produtividade, qualidade, reduo de desperdcios e reduo de
lead time. O maior objetivo do mapeamento do fluxo de valor a separao daquilo que
agrega valor aos olhos do cliente e aquilo que no agrega valor, propondo melhorias a fim de
obter um processo estvel e um fluxo estendido, produzindo somente aquilo que o cliente
espera, no tempo que ele desejar e pelo valor que ele est disposto a pagar.
De acordo com (Rother e Shook, 1999, pag 3), um Fluxo de Valor toda ao
(agregando ou no valor), necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a
cada produto: (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor, e
(2) o fluxo do projeto do projeto do produto, da concepo at o lanamento.
Figura 21 - Fluxo de Valor Total
Fonte: Arquivo de Treinamento Nestl Ltda
50
O mapa de fluxo de valor uma ferramenta que ajuda a identificar o fluxo de

material e informao dentro de uma organizao. Para elabor-lo, deve-se seguir a trilha da
produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e desenha-se uma
representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Algumas vezes,
detalha-se mais um determinado processo para um objetivo especfico na eliminao de
desperdcios, normalmente o mapa de fluxo de valor feito em uma nica pgina e mostra
desde o recebimento da ordem de servio at a entrega do produto final.
O mapeamento de Fluxo de Valor permite uma viso global de todas as etapas que o
produto passa dentro da empresa at chegar s mos do consumidor, em termos de fluxos
fsicos e de informao. Assim, possvel ento, com o mapa em mos, identificar mais
facilmente os pontos ondem existem desperdcios.
De acordo com (Rother e Shook, 1999, pag4), o Mapeamento de Fluxo de Valor
uma ferramenta que utiliza papel e lpis que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e
de informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor, e nada mais do que
seguir a trilha de produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor e desenhar
uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao.
Segundo Womack et all (1992), a identificao apresenta trs tipos de anlise:
aquelas etapas que criam valor ao produto, as que no agregam valor ao produto mas so
necessrios e as atividades que no agregam valor ao produto e devem ser eliminadas.
Quando as etapas que geram desperdcios so eliminadas, se faz necessrio estabelecer o
fluxo contnuo do processo.
O Mapeamento de Fluxo de Valor a ferramenta importantssima da Produo
Enxuta, pois possibilita a viso de todo o fluxo de valor dos processos produtivos da
organizao. Rother & Shook (1998, pag15) afirmam que esta ferramenta entendida como o
conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno de matria-prima at a entrega
ao consumidor do produto final.
O Mapeamento de Fluxo de Valor um mtodo simples de modelagem de empresas
com um procedimento para a construo de cenrios de manufatura, que leva em
considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes. Por este motivo
considerada uma ferramenta imprescindvel para o processo de visualizao da situao atual
da organizao e construo da situao futura.
As vantagens da utilizao do Mapeamento de Fluxo de Valor so descritas por
Rother & Shook (1999, pag 4):
- Permite a visualizao de todo o fluxo e no somente dos processos individuais;
51
- Ajuda na identificao das fontes dos desperdcios;

- Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;
- Torna as decises sobre o fluxo visveis, facilitando sua discusso;
- Integra conceitos e tcnicas enxutas;
- Forma a base para um plano de implementao, identificando a relao entre o
fluxo de material e o fluxo de informao.
Rentes (2000 apud Arajo, 2004) afirma que o mapeamento pode servir como um
catalisador na anlise do processo, possibilitando o compartilhamento do conhecimento sobre
o processo com todos os seus componentes, alm de permitir a identificao de pontos que
necessitam ser melhorados, auxiliando na obteno de resultados.
Segundo Crabill et al (2000 apud Menezes, 2003), a principal utilidade do
Mapeamento do Fluxo de Valor a identificao de quando e onde o valor comea a ser
acionado e onde existem desperdcios, pois ao mapear o fluxo de valor os integrantes do time
se tornam mais objetivos na eliminao das perdas.
Podemos dizer que o Mapeamento de Fluxo de Valor promove a visualizao do
fluxo de matria-prima, do fluxo de componente e do fluxo de informao, bem como a
verificao da quantidade e freqncia de abastecimento das matrias-primas e da rea de
armazenagem necessria.
A proposta da utilizao desta ferramenta tem como objetivo garantir a utilizao de
tcnicas enxutas no processo de manufatura e reduzir o desperdcio contido nos fluxos de
processo, material e informao, contribuindo para a reduo do lead-time, do inventrio em
processo e para o aumento da competitividade (PIZZOL & MAESTRELLI, 2005, pag104).
Ferro (1999 e 2003 apud Menezes, 2003) sugere que o estado futuro seja definido
com base na implementao de um perodo de seis meses a um ano, com poucos
investimentos. O autor alm de tudo ressalta a importncia do envolvimento e
comprometimento da alta administrao na criao do fluxo enxuto, j que esta ferramenta
capaz de olhar para os processos de agregao de valor de forma horizontal.
O Mapeamento de Fluxo de Valor no um mtodo para mostrar como as pessoas
devem realizar seu trabalho eficientemente, e sim uma sistemtica de aproximao, que
capacita as pessoas de como planejar e quando elas devero implementar as melhorias para
atingir mais facilmente a satisfao do cliente.
O MFV deve ser realizado em oito etapas :
1) Comprometer-se com o conceito lean;
2) Escolha do Fluxo de Valor;
52
3) Aprender com o conceito lean;

4) Mapear o estado atual;
5) Identificar sistemas de medio;
6) Mapear o estado futuro;
7) Criar planos KAIZEN;
8) Implementar planos KAIZEN.
Ferro (2008) sugere focalizar os esforos nos fluxos de valor que tenham como
ncleo o objetivo do negcio; entender claramente a situao atual; definir as metas de
melhoria para as famlias de produtos; definir um consenso sobre o estado futuro e
implementar um plano de ao com as responsabilidades, tarefas e metas a serem atingidas.
4.1 Passos para o Mapeamento do Fluxo de Valor

Inicialmente vale dizer que muitas empresas no produzem somente um tipo de
produto. A maioria delas fabricam diversos tipos de produtos em quantidades e demandas
diferentes. Por isso, o primeiro passo para o Mapeamento do Fluxo de Valor definir a
famlia de produtos que ser mapeada e analisada para se aplicar as tcnicas e ferramentas
Lean. A determinao da famlia de produtos importante, pois os consumidores se
preocupam com produtos especficos e no com todos os itens produzidos pela empresa (LUZ
& BUIAR, 2004, pag 112).
Para simplificar o agrupamento de vrios produtos em famlias, Womack (2001 apud
Pizzol & Maestrelli, 2005) sugere a criao da matriz da famlia de produtos de acordo com a
figura abaixo. A figura uma tabela que descreve a lista de produtos e os processos e/ou
equipamentos utilizados em um processamento.
53
Figura 22 Matriz da famlia de produtos
FONTE: Rother & Shook (1999)
Rother & Shook (1999) definem quatro nveis de Mapeamento de Fluxo de Valor
para uma famlia de produtos:
- Nvel por processo: cada etapa individual em um tipo de processo;
- Nvel da planta (porta-a-porta): todos os processos que ocorrem dentro da fbrica
compreende desde a expedio do produto final ao cliente at o recebimento de matriaprima;
- Mltiplas plantas: troca de materiais e informaes entre diferentes plantas da
mesma empresa;
- Vrias empresas: processos de negcios entre empresas diferentes.
De acordo com Menezes (2003) a primeira etapa do MFV de uma famlia de
produtos deve ser no nvel da planta para focalizar a anlise dos fluxos de materiais e
informaes dentro da fbrica.
Para a definio da famlia de produtos necessrio levar em considerao alguns
critrios:
54
1) Similaridade de processos: verificar o grupo de produtos que passam por etapas

semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns em seus processos de
transformao;
2) Freqncia e volume da demanda: importante para a definio da poltica de
atendimento demanda: I) Assembly-to-order (ATO), II) Make-to-stock (MTS) e III) Maketo-order MTO).
3) Tempo de ciclo do produto: referente ao tempo que o produto leva para ser
processado.
Rother & Shook (1999) consideram ainda que nesta etapa necessrio fazer o
levantamento de dados do processo:
- Dados do cliente: demanda, necessidades etc;
- Definio dos processos mapeados: cada caixa de processo indica uma rea do
fluxo de material;
- Nmero de operadores para cada processo;
- Tempo de ciclo para cada processo (T/C): equivale ao tempo necessrio entre um
componente e o prximo a sarem do mesmo processo;
- Tempo de troca (T/R): o tempo para mudar a produo para o produto analisado;
- Tempo til (T til): a confiabilidade da mquina/ operao;
- Turnos: quantidade de turnos em que o processo operado;
- Disponibilidade: tempo de trabalho disponvel por turno;
- Tempo de ciclo total (T/C total): equivale ao tempo que uma pea leva para ser
processada mais o tempo de carga e descarga;
- ndice de rejeio: determina a quantidade de produtos defeituosos gerados pelo
processo;
- Estoque: antes e depois de cada processo;
- Dados dos fornecedores: dados relacionados aos seus fornecimentos:
1) Quantidade mdia de estoques;
2) Freqncia de pedidos e a quantidade mdia por pedidos;
3) Lote mnimo de requisio;
4) Fluxo de informaes do departamento de compras com os fornecedores;
- Fluxo de materiais: identificao de processos puxados e empurrados;
- Estoque de produto acabado;
- Fluxo de informaes: identificao de como e por quem so transmitidas as
informaes da produo pela planta;
55
- Linha do tempo: com a coleta das informaes anteriores, possvel calcular o

lead-time de produo de determinado produto ou famlia de produtos. Pode-se calcular
tambm o tempo de agregao de valor.
O segundo passo para realizao do MFV determinar o gerente do fluxo que ter a
responsabilidade de entender o fluxo e as melhorias necessrias do processo. O gerente de
fluxo deve ter autonomia para fazer as mudanas necessrias no processo produtivo, por isso
interessante que esta pessoa esteja ligada autoridade mxima da unidade produtiva
(SHOOK, 1999 apud LUZ &BUIAR, 2004).
Ferro (2008) afirma que necessrio que o gerente de fluxo esteja diretamente
envolvido com o mapeamento, caminhe no cho de fbrica pelos fluxos de valor e que d todo
o apoio necessrio e com isso garantir a relevncia do estado futuro alta administrao,
que dever estar familiarizada com a nova linguagem e conhecer bem o estado atual para
cobrar os resultados da implementao do estado futuro.
4.2 Mapeamento do Estado Atual

O Mapeamento do Fluxo de Valor feito a partir da coleta dos dados encontrados no
cho de fbrica. Aps a coleta desses dados, devem ser mapeados os processos produtivos que
fazem parte da famlia de produtos selecionada ou do fluxo de valor em anlise.
Para Rentes et al (2003) necessrio identificar onde se localizam os estoques e a
quantidade mdia em nmero de peas e em dias, tendo como base a mdia de consumo. Os
autores indicam que o fluxo de informaes tambm deve ser mapeado, incluindo a
programao dos processos, suas freqncias, previses e solicitaes de material.
Ferro (2008) diz
que algumas
empresas
acabam
inserindo
informaes
desnecessrias aos mapas, tais como as distncias entre as estaes de trabalho, o custo dos
estoques e isso acabam poluindo o mapa, impossibilitando a viso do que realmente
essencial. De acordo com o autor o objetivo do MFV no construir mapas perfeitos, mas
sim produzir um mapa capaz de tornar possvel a viso clara da mudana.
durante o mapeamento do estado atual que surgem idias de como ser o estado
futuro. Na figura 23 podemos observar a relao existente entre o mapa atual e o mapa
futuro, indicando o desenvolvimento do estado atual e o futuro que se sobrepe.
Para Rentes e tal (2004) esta etapa composta pela construo do mapa atual e
tambm o do mapa futuro, pois o desenvolvimento dos dois mapas so esforos superpostos,
56
j que as melhorias do estado futuro aparecem no mapeamento do mapa atual. Mas

importante citar que o desenho do mapa futuro mostra informaes importantes sobre o estado
atual que passaram despercebidas anteriormente.
Figura 23 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor
Fonte: Rother & Shook (1999)
Para o Mapeamento de Fluxo de Valor so utilizados alguns cones sugeridos por

Rother & Shook (1999) conforme descritos na figura:
57
Figura 24 - cones para o Mapeamento do Fluxo de Valor
FONTE: Rother & Shook (1999)
58
Uma outra parte do mapa a linha do tempo que mostra o tempo que uma pea leva
para percorrer todo o caminho da fbrica. Essa linha posicionada abaixo das caixas de
processos e dos tringulos de estoque para registrar o lead-time de produo (ARAUJO, 2004
pag156).
A ltima etapa do Mapeamento do Fluxo de Valor a elaborao de um plano de
ao que descreva o planejamento e as aes necessrias para se alcanar o estado futuro e
coloc-lo em dia. Quando o estado futuro se tornar realidade, ou seja, estado atual, um novo
mapa deve ser desenhado. Com isto, podemos dizer que a cadeia de valor estar sempre em
melhoria e que sempre deve haver um mapa do estado futuro em implementao (RENTES et
al, 2004). O autor considera o tempo e esforo para desenhar o mapa atual como desperdcio,
a menos que se utilize esse mapa para criar e implementar um estado futuro que elimine as
fontes de desperdcios e agregue valor ao cliente.
De acordo com Arajo (2004) e Menezes (2003), Rother & Shook (1999) algumas
diretrizes devem ser seguidas na elaborao do mapa futuro:
1) Produzir de acordo com o takt-time: o ritmo de produo estar lado a lado com o
ritmo das vendas;
2) Desenvolver um fluxo contnuo onde possvel: cada item processado deve ser
transferido diretamente ao processo posterior;
3) Utilizar supermercados para controle da produo onde o fluxo contnuo no
possvel;
4) Enviar a programao do cliente para somente um processo de produo: como
todos os processos devem estar interligados, no necessrio enviar a programao de
produo para todos eles, e sim, somente para o processo puxador que determina o ritmo de
produo;
5) Nivelar o mix de produo: distribuio de diferentes produtos uniformemente ao
longo do tempo. Esse nivelamento ser importante para minimizar as diferenas entre os picos
e os vales de produo alm de reduzir o estoque de produtos acabados.
6) Nivelar o volume de produo: ajuda a tornar o fluxo de produo previsvel e cria
uma puxada inicial com a liberao e retirada de somente um pequeno e uniforme volume de
trabalho no processo puxador. Por isso, importante emitir ordens de produo em pequenos
intervalos de tempo para que a produo no se desvie dos pedidos reais.
59
Mapear todos os fluxos de valor de uma organizao pode ser um exerccio

relevante; mas a nica coisa que importa a ao concreta na implementao dos estados
futuros definidos (FERRO, 2003 apud ARAJO, 2004).
60
CAPTULO 5 ESTUDO DE CASO

Integrando o trabalho at aqui apresentado, tomaremos como estudo de caso o
processo de implementao da Produo Enxuta e a utilizao do Mapeamento de Fluxo de
Valor na fbrica da Nestl localizada na cidade de Marlia. Primeiramente ser apresentado
um breve histrico desta empresa, desde o surgimento dela em Marlia, at os dias atuais.
Tambm sero apresentados dados referentes organizao com o objetivo
comprovarem a eficcia das ferramentas da Produo Enxuta utilizadas, e principalmente a
utilizao do Mapeamento de Fluxo de Valor.
5.1 Nestl Marlia (fbrica de biscoito)

A histria da Nestl Marlia objeto do nosso estudo, tem incio no ano de 1945,
quando o Sr. Santo Barion juntamente com sua esposa comeam a fabricar doces caseiros.
Obtendo grande sucesso, o casal decide ampliar os negcios, e fundam a fbrica de doces
Cristal Ltda.
Durante a dcada de sessenta, a razo social da empresa muda para Ailiram S/A
Produtos Alimentcios, possuindo escritrio de vendas em todo o territrio nacional. A
Ailiram produzia basicamente balas, doces, confeitos e biscoitos e seus produtos de maiores
sucessos eram as balas 7 Belo, Toffe, Campeo e Xax.
No incio da dcada de 80, a Ailiram incorporada a Beatrice Foods Corporation.
Durante todo esse perodo a fbrica no recebeu nenhum grande investimento. Quando
finalmente em 1988 a empresa adquirida pela Nestl.
61
Figura 25 - Foto area Nestl Marlia
Fonte: Arquivo de Treinamento Nestl Marlia
Marcos mais importantes da Nestl Marlia

1945 - Ailiram - Empresa Familiar, incia suas atividades produzindo Acares e Biscoitos
1966 - Mudana para o Endereo atual: Av. Castros Alves, n 1260;
1981 - Beatrice Foods Corporantion compra a Empresa;
1988 - A Empresa adquirida pela Nestl:
1990 - Compra do Terreno Vizinho
1996 - Os acares so transferidos para So Paulo - Pari;
2000 - Comeam a ser produzidos os Biscoitos cobertos;
2001 - instalada a Linha de Tortinhas;
2004 - Capacidade chega a 68.800 Ton. de Biscoitos no ano;
2006 - Montagem de mais uma linha de produo de biscoito recheado e incio das atividades
Lean Thinking na fbrica;
2008 - Atual capacidade instalada de 140.000 ton de biscoito por ano.
5.2 Incio do Lean Thinking na Fbrica

Lean Thinking da Nestl Brasil foi iniciado em outubro de 2006 na fbrica de
Marlia, sendo assim fbrica piloto, com a inaugurao do Projeto AGREGA.
62
Figura 26 - Incio Projeto Agrega
Fonte: Arquivo Nestl Marlia
Inicialmente foi escolhida uma linha de produo piloto para incio da

implementao das ferramentas do Lean (Produo Enxuta). A linha escolhida foi uma linha
de produo de biscoitos recheados (Passatempo Recheado, Negresco e Bono) denominada
internamente como linha de produo de nmero 9. Linha esta com dois tipos de
acondicionamentos, ou seja, processo de embalagem, sendo um Portiflio e o outro Portion
Pack (embalagem dupla de 6 unidades).
Figura 27 - Linha de Biscoitos
Fonte: Revista Atualidades (Maro 2008)
63
A escolha desta linha foi feita devido ao fato da mesma apresentar altos ndices de
varredura1, retrabalho, perda de embalagem e tempo alto de set-up. Aps a implementao na
linha 9, o lean tambm foi implementado em outra linha de recheados denominada, linha 3.
Hoje em dia, as ferramentas do Lean Thinking j se encontram em todos os setores
da fbrica, e no somente na rea de fabricao, j avanando para vrias reas
administrativas, podendo-se ento dizer que a produo enxuta faz parte da organizao como
um todo.
A filosofia Lean Thinking para o futuro na Nestl vista no mbito corporativo
como um conceito de gesto que ser um dos principais pilares estratgicos do grupo nos
prximos anos.
Nosso trabalho visa pesquisar o Mapeamento de Fluxo de Valor da linha de produo
denominada como nmero 4, que voltada para a produo de biscoitos salgados.
5.3 Processo de implementao do Lean Thinking

Como o objetivo do Lean eliminar tudo aquilo que no agrega valor ao cliente,
criou-se um grupo com representantes dos setores de Vendas, Marketing, Supply Chain e
Tecnhical and Production, a fim de especificar todos os componentes que esto presentes na
cadeia de valor do produto, ou seja, todos os benefcios que o produto traz e que so
percebidos pelos clientes. O resultado dessa pesquisa realizada pela Nestl, demonstrou que
os maiores fatores que o cliente valoriza no produto so: disponibilidade, frescor e preo
competitivo.
Para a realizao da filosofia Lean, foram definidos cinco passos que demonstram o
caminho que dever ser seguido para alcanar pensamento enxuto. So eles:
1. Especificar o que valor para o cliente;
2. Fazer o alinhamento, na melhor seqncia, as atividades que agregam valor ;
Varredura: perda de produto, o qual tem contato com o cho, e posteriormente vendido
para ser transformado em rao animal.
64
3. Realizar as atividades em fluxo contnuo, sem interrupo (padronizando e

eliminando tempos de espera e etapas que no agregam valor);
4. Produzir somente quando o consumidor necessitar...
5. E de forma cada vez melhor.
Figura 28 - Equipe especificando valor na Produo
Para o suporte e coordenao do sistema Lean, foi criado um novo setor na

organizao para gerenciar todas as atividades relacionadas s ferramentas que o Lean utiliza.
Esse departamento conta com um coordenador especfico e auxiliar de produo que
se destacaram no setor de produo. Esses so os responsveis por transmitirem treinamento
aos funcionrios, criar formas de trabalho padronizado no setor de produo e elaborar uma
forma racional para a reduo dos tempos de set-up das linhas de produo.
5.4 Anlise do Mapa de Fluxo de Valor na Nestl

A anlise do estudo de caso foi feita com base no Mapeamento do Fluxo de Valor da
Linha de Produo denominada internamente como nmero 4 da fbrica de biscoito da Nestl
65
Marlia, linha essa que voltada exclusivamente para a produo de biscoitos salgados. Esse
mapeamento contou com a colaborao de chefes de vrios setores da fbrica, membros do
corporativo da Nestl e colaboradores indicados que fazem parte do processo.
Figura 29 - Processo de Elaborao do Mapeamento de Fluxo de Valor
Todo este mapeamento se refere desde o pedido e recepo da matria prima, at a

entrega do produto terminado ao Centro de Distribuio da Nestl.
Os estudos sobre o mapa atual e futuro demonstram que os procedimentos e tcnicas enxutas
adotadas resultaram na:
- Reduo dos estoques
- Reduo de pessoas (recursos humanos)
A anlise deste estudo de caso consistiu na observao e identificao de quais
tcnicas, ferramentas e procedimentos foram adotados para se obter os resultados alcanados.
66
5.5 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Atual

Inicialmente, os participantes do MFV caminharam por todo o processo do sistema
produtivo com o objetivo de ter um real entendimento do fluxo de materiais e informaes, e
da seqncia dos processos, depois voltaram ao incio do processo e comearam a coletar
dados como tempo que a matria prima fica parada na produo, distncia que ela percorre na
produo durante o processo e atividades que no agregam valor ao produto.
Os dados para o Mapeamento foram coletados na linha de produo com o auxlio de
cronmetros pelos colaboradores e lanados em um formulrio e depois desenharam o mapa
inserindo as informaes encontradas, resultando no desenho do Mapa de Fluxo de Valor
Atual (Figura 30).
Aps anlise do Mapa Atual, iniciou se assim, o Mapeamento do Estado Futuro e
foram colocadas no papel denominado A3 a aes necessrias para se alcanar o estado futuro
proposto.
67
Figura 29 - Mapa de Fluxo de Valor Estado Atual
68
5.6 Mapeamento do Fluxo de Valor do Estado Futuro

O estado futuro deste Mapeamento de Fluxo de Valor, foi alcanado dentro do
perodo de seis meses com a participao e envolvimento de todas as reas.
Como citado anteriormente, os autores Rother & Shook (1999) afirmam que quando
o mapa do estado futuro alcanado, ele se torna atual. A partir desse ponto surge a
necessidade de se elaborar outro mapa futuro, tornando-se assim, um ciclo contnuo de
melhorias.
De acordo com o mapa do estado futuro (figura 30) possvel verificar quais foram
as ferramentas, solues, tcnicas e procedimentos adotados para aumentar a produtividade
com a diminuio dos custos e para eliminar os desperdcios encontrados na cadeia de valor.
As solues encontradas foram:
- Utilizao do mtodo Kanban para a produo e transporte, auxiliando na
comunicao entre estoque e processo e tambm na reduo de estoque;
- Criao de produo puxada, ou seja, produzir somente o necessrio;
- Realizar estudo para reduo de mo-de-obra, atravs de estudo de Trabalho
Padronizado;
- Fazer estudo para implementao de Troca Rpida afim de, para reduzir o tempo de
troca de produto de 4 horas para 1,5 hora.
O Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro mostra as possibilidades de ganho com
a produo enxuta na linha de produo:
a) Reduo Lead Time em 48 %
b) Reduo de estoque de matria prima em 42,85%
c) Reduo dos tempos de setup em 62,5%
d) Reduo dos estoques intermedirios em 80%
e) Reduo de mo de obra em 10%
69
Figura 30 - Mapa de Fluxo de Valor Estado Futuro
70
Concluso
Em meio nossa realidade em que vivemos onde as organizaes se deparam com
um cenrio industrial cada vez mais competitivo e acirrado, as indstrias precisam de
sistemas, ferramentas e tcnicas que auxiliem no processo de manufatura com o objetivo de
reduzir seus custos e produzindo com qualidade para se manterem no mercado.
Diante do que foi apresentado no presente trabalho, pode se dizer que a Produo
Enxuta um sistema que tem como objetivo principal, identificar e eliminar as fontes dos
desperdcios nos processos de produo, ou seja, tudo aquilo que no agrega valor para o
cliente. Dentre as tcnicas e ferramentas da Produo Enxuta apresentadas, o Mapeamento de
Fluxo de Valor (MFV) a mais importante e essencial, pois uma excelente ferramenta,
capaz de identificar todos os desperdcios dentro da cadeia de produo a serem eliminados e
por meio dela pode se estruturar projetos de desenvolvimento e planos de implementao de
outras tcnicas e ferramentas lean. Atravs dela, podemos tambm verificar as oportunidades
de melhoria em todo o processo de manufatura.
O estudo de caso analisado demonstrou o quanto eficaz o Mapeamento do Fluxo de
Valor, pois permitiu a eliminao de estoques e consequentemente o Lead time, tempo de
troca e reduo de mo de obra empregada na linha de produo.
Ao final da anlise do estudo de caso da Nestl foi possvel verificar e comprovar as
vantagens citadas anteriormente pela utilizao desta ferramenta descritas por Rother &
Shook (1999).
Durante a elaborao do trabalho, foi verificado que a implantao de Sistemas
Enxutos ainda novo, principalmente em empresas de alimentos, e a Nestl est
comprovando que este sistema no est somente limitado empresas montadoras de
automveis e se bem gerenciada, pode tambm ser utilizada em outros segmentos do
mercado.
71
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FUNDAO DE ENSINO EURPIDES SOARES DA ROCHA

EMERSON VIEIRA LINARD

O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA IMPORTANTE

EMERSON VIEIRA LINARD

O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: UMA IMPORTANTE

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de

LINARD, Emerson Vieira; RIBEIRO, Marcelo Marcelino; VALLI,

Dedicamos este trabalho a todos que

Agradecemos a Deus por tudo que Ele

sabedoria tem nos ensinado e em especial

LINARD, Emerson Vieira; RIBEIRO, Marcelo Marcelino; VALLI, Marcelo. O

Palavras chave: Produo Enxuta. Mapeamento de Fluxo de Valor

Figura 1 - Ilustrao de um ambiente de Superproduo.........................................................22

CAPTULO 4 - MAPEAMENTO DO FLUXO DA CADEIA DE VALOR.........................50

CAPTULO 5 - ESTUDO DE CASO.......................................................................................60

CAPTULO 1 REVISO BIBLIOGRFICA DA PRODUO ENXUTA

O mtodo de produo Fordista exigia grandes investimentos e instalaes, os

1.2 Vantagem competitiva no mercado

reduzir custos, aumentar a qualidade e reduzir os tempos de entrega e desenvolvimento de

1.3 A importncia de uma estratgia de manufatura

Contudo, evidente o reconhecimento da funo estratgica que a manufatura possui

1.4 Estratgia de Manufatura

CAPTULO 2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

A base do sistema Toyota a absoluta eliminao do disperdcio.(OHNO, 1997,

2.1 Histrico do Sistema Toyota de Produo

A Toyota entrou na indstria automobilstica, especializando-se em

O que impediu e adiou as pretenses da Toyota em alcanar o seu objetivo foi a

ao produzir poucas peas, os erros de processo apareciam quase que instantaneamente

2.2 Modelo Toyota como Arma Estratgica

2.3 Toyota e a Eliminao de Perdas

O desperdcio de superproduo provm, em geral, de problemas e restries do

Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente de uma produo

Figura 1 - Ilustrao de um ambiente de Superproduo

Fonte: Arquivo da Consultoria Lean Institute

Perda por Espera

Perda por Espera no Processo.

Perda por Espera do Lote.

Perda por Espera do Operador.

processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar

Figura 2 - Ilustrao de um ambiente de Perda por espera

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

Perda por Transporte

Figura 3 Ilustrao de um ambiente de Perda por Transporte

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

Perda no Prprio Processamento

Figura 4 Ilustrao de um ambiente de Perda Processamento

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

Perda por Estoque

Figura 5 - Ilustrao de um ambiente de Perda por Estoque

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

Perda por Movimentao

Figura 6 Ilustrao de um ambiente de Perda por Movimentao

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos

armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, dentre outros. Na Produo

Para eliminao, destes desperdcios e alcance das metas estabelecidas a Produo

Fonte: Arquivo da Empresa Lean Institute

2.4 Princpios do Modelo Toyota

sua sustentao Just-in-Time e autonomao, alm de outros componentes essenciais do

Fonte: Ghinato (2000)

De acordo com a estrutura do desenho acima, possvel ver que o objetivo do

2.5 Just-in-Time (JIT)