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de desenvolvimento de produtos:
a aplicao da engenharia simultnea
em duas montadoras de veculos
Eduardo de Senzi Zancul
Departamento de Engenharia de Produo,
Escola de Engenharia de So Carlos, USP,
Av. Trabalhador So-Carlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos, SP,
e-mail: ezancul@yahoo.com
Roberto Marx
Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, USP,
Av. Prof. Almeida Prado, 128, CEP 05508-900, So Paulo, SP,
e-mail: robemarx@usp.br
Andr Metzker
v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
Tyco Electronics, Rua Ampere, 304, CEP 12929-570, Bragana Paulista, SP,
e-mail: andre.metzker@tycoelectronics.com
Recebido em 20/12/2004
Aceito em 13/12/2005
Resumo
Para reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas adotam uma nova abordagem de desenvolvimento de produtos baseada, principalmente, na engenharia simultnea e em times multifuncionais.
Teoricamente, essa nova abordagem resulta em alteraes importantes na organizao do trabalho, que passa a ser
executado em times envolvendo pessoas de vrias reas funcionais, atuando em conjunto do incio ao fim dos projetos. No entanto, poucos estudos analisam a abrangncia das mudanas que ocorrem na prtica nas empresas. Nesse
contexto, o objetivo deste artigo analisar a forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos organizado
nas empresas e discutir as diferenas entre a prtica e os pressupostos tericos. Para isso so realizados dois estudos
de caso em montadoras de veculos comerciais. A pesquisa demonstra que a adoo de times e de um processo com
atividades em paralelo no garantem a integrao efetiva entre as reas funcionais. Alm disso, a pesquisa indica que
parte relevante das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada individualmente, apesar das vantagens
potenciais de se optar por uma organizao mais flexvel, autnoma e baseada em trabalho em grupos.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos, organizao do trabalho, engenharia simultnea.
1. Introduo
O desenvolvimento de novos produtos nas grandes
empresas por essncia um processo multidisciplinar
que envolve competncias e responsabilidades que esto
geralmente distribudas em vrias reas funcionais das
organizaes.
Apesar do carter multidisciplinar, a atuao das reas
funcionais no desenvolvimento de produtos se d, tradicionalmente, de forma seqencial e isolada. As atividades de uma rea s so iniciadas quando as atividades
anteriores forem concludas (Clausing, 1994). Essa abor-
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2. Organizao do trabalho
A organizao do trabalho uma rea de pesquisa bastante ampla, estudada sob a perspectiva de diferentes disciplinas, como as Cincias da Engenharia, a Administrao, a Sociologia e a Psicologia. De acordo com Fleury e
Vargas (1983), as trs principais escolas de organizao
do trabalho so a Administrao Cientfica (Taylorismo e
Fordismo), o enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos. A essas escolas principais, deve-se ainda incluir o sistema Toyota de produo, que se consolidou
mais recentemente como uma alternativa de estruturao
da produo.
A obra de Taylor prope que a definio do mtodo de
trabalho passe a ser uma atribuio da gerncia e no mais
uma escolha do operrio. Assim, cabe gerncia analisar
a forma como o trabalho executado, eliminar movimentos inteis e fixar a melhor forma de executar cada tarefa. Para prescrever os mtodos de trabalho e controlar a
produo, Taylor prope a criao de uma nova estrutura
administrativa na fbrica (Fleury e Vargas,1983).
De acordo com os princpios lanados por Taylor, Ford
levou todos os trabalhos mais extrema simplificao.
A linha de montagem de Ford, aplicada plenamente pela
primeira vez em 1913, era composta por uma esteira rolante com funcionamento ininterrupto, combinando operaes extremamente parceladas dos operadores.
A viso de Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no posto de trabalho e na
alocao fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem considera a produtividade global como o resultado da somatria das produtividades individuais e requer
um grande nmero de atividades de suporte e controle,
exercidas por tcnicos especializados, com poder hierrquico sobre os trabalhadores diretos (Marx, 1998).
A partir da dcada de 40, uma srie de pesquisas empricas em organizaes formulou hipteses mais consistentes sobre a motivao no trabalho, questionando as
hipteses anteriores de Taylor sobre motivao e produtividade. A soluo proposta para as questes levantadas
apresentada num conjunto de idias que se convencionou chamar de enriquecimento de cargos. Tal abordagem
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incluindo manufatura e suporte. Tal abordagem procura fazer com que os envolvidos considerem, desde o
incio do desenvolvimento, todos os elementos do ciclo
de vida do produto, do conceito ao descarte, incluindo a qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos
clientes. (Winner et al., 1988).
A engenharia simultnea praticada atualmente nas
empresas baseia-se no paralelismo na execuo das atividades e visa antecipao de problemas, geralmente
por meio de reunies entre as pessoas das reas funcionais envolvidas (Sobek II et al., 1999). No entanto, essas
medidas no so suficientes para garantir que o plano de
marketing, o projeto de engenharia e a definio dos processos sejam efetivamente integrados.
De acordo com Clark e Wheelwright (1993), a integrao interfuncional que realmente importa ocorre quando
engenheiros de projeto trabalham com pessoas de marketing e com engenheiros de processo para resolver problemas conjuntos de desenvolvimento. Os autores enfatizam
que para ser realmente efetiva, a integrao interfuncional precisa ser mais do que um esquema para relacionar
as atividades das reas no tempo. A verdadeira integrao
interfuncional ocorre no nvel de execuo do trabalho,
com base em fortes ligaes tanto no tempo como na comunicao entre as pessoas que esto atuando em problemas relacionados.
Assim, um elemento crtico na interao entre grupos
no desenvolvimento de produtos o padro de comunicao. Quatro dimenses do padro de comunicao
riqueza, freqncia, direo e momento determinam
a qualidade e a efetividade das interaes. Essas quatro
dimenses variam entre dois extremos, desde um padro
de comunicao esparso, pouco freqente, unidirecional
e tardio, at um padro de comunicao rico, freqente, recproco e que ocorre desde os momentos iniciais do
projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Dessa forma, a natureza da integrao interfuncional
definida pelas escolhas que a empresa faz sobre a organizao do trabalho dos grupos, seu nvel de autonomia,
grau de paralelismo das atividades, formas de comunicao, entre outras. Em outras palavras, a implementao
da engenharia simultnea no necessariamente significa
o abandono das formas clssicas de organizao do trabalho. Por outro lado, os resultados almejados pela engenharia simultnea parecem se coadunar bem com formas
de organizao do trabalho nas quais flexibilidade e autonomia decisria so princpios de projeto organizacional
relevantes.
trutura funcional, estrutura em time peso leve, estrutura em time peso pesado e time autnomo.
Na estrutura funcional tradicional, o desenvolvimento
organizado por departamentos. Os gerentes funcionais
so responsveis pela alocao de recursos e pela realizao das atividades atribudas aos seus departamentos. Ou
seja, no existe uma pessoa responsvel pelo desenvolvimento como um todo. Na estrutura em time peso leve,
existe um gerente de projeto que coordena as atividades
de desenvolvimento por meio de representantes nos departamentos. Tais representantes formam o elo de ligao
entre o gerente de projeto e os especialistas nos departamentos, uma vez que o gerente de projeto no tem autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no trabalho.
Na estrutura em time peso pesado, o gerente de projeto
possui mais responsabilidade e poder de influncia. O
trabalho realizado nos departamentos, mas o gerente de
projeto possui autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no desenvolvimento e grande poder de influncia
sobre as atividades do projeto. Por fim, nos projetos de
desenvolvimento estruturados por times autnomos, as
pessoas envolvidas no desenvolvimento so deslocadas
de suas reas funcionais originais e dedicadas integralmente ao projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Esta classificao leva em conta fundamentalmente
o tipo de diviso de responsabilidades entre gerentes de
projeto, gerentes funcionais e projetistas em geral. Interfere na forma pela qual o trabalho poder ser organizado,
mas por si s no a define: as decises citadas anteriormente (padres de comunicao, nvel de autonomia,
etc.) so fatores relevantes para avaliar o projeto organizacional vigente.
4. Metodologia de pesquisa
4.1 Questes de pesquisa
A organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos ainda um tema pouco explorado em pesquisas
acadmicas. Considerando o atual estgio de pesquisa na
rea, o objetivo deste trabalho descrever e analisar a
forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos
organizado na prtica em empresas e discutir as diferenas existentes entre a prtica observada nas empresas e os
pressupostos tericos.
A partir do objetivo, foram definidas as seguintes
perguntas de pesquisa: Quais so as caractersticas da
estrutura organizacional que as empresas adotam no desenvolvimento de produtos? Como as tarefas e responsabilidades de desenvolvimento de produtos esto divididas
entre as pessoas e as reas das empresas? Quais so os
mecanismos de integrao interfuncional adotados no
processo de desenvolvimento de produtos e qual o nvel de integrao alcanado na prtica nas empresas? At
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5. Organizao do trabalho no
desenvolvimento de produtos de duas
empresas montadoras de veculos
comerciais
Este item apresenta os principais resultados observados nos estudos de caso sobre a organizao do trabalho
no desenvolvimento de produtos. Cada caso analisado separadamente. O item 5.1 trata da Empresa A e o
item5.2 da Empresa B. A anlise de cada caso iniciada
com uma descrio sucinta do processo de desenvolvimento de produtos. Em seguida, a estrutura organizacional de desenvolvimento apresentada de forma detalhada. So descritos, ento, os papis (diviso de tarefas) e
as responsabilidades no dia-a-dia dos projetos. Por fim,
so discutidos os problemas de integrao entre as reas
no desenvolvimento de produtos.
unidades da empresa no mundo. Esse processo est estruturado em seis fases: conceito; encargos; especificao;
planejamento e desenvolvimento do produto e produo;
industrializao; e comercializao, e contempla o paralelismo de atividades (engenharia simultnea). O controle dos projetos de desenvolvimento de chassis de nibus
ocorre em sete stage gates, distribudos ao longo das seis
fases do processo.
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Nvel
Presidente
Presidncia
Dir. Adjunto
Gerncia
Caminhes
nibus
Dir. Pleno
Industrial
Gerncia de
desenvolvimento
Desenvolvimento
nibus
Gerncia de
prottipos e
testes
Desenvolvimento
caminhes
Gerncia de
simulaes
numricas
...
Produo
Gerente de
projeto
Direo
Suspenso
...
Gerncia
de Projetos
Escritrio
de projetos
Gerente de
projeto "peso leve"
Membro do time de
desenvolvimento
Representante da
rea funcional
Especialistas
Execuo das
Gerente funcional
atividades;
Gesto da alocao
Alocao definida
dos recursos; e
pela rea funcional; e Gesto de projetos
No dedicado a
pequenos.
um s projeto.
Time multifuncional
de desenvolvimento
Gerente de
projeto "peso pesado"
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A Empresa B tambm utiliza um processo de desenvolvimento de produtos padronizado para todas as uni-
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Nvel
Presidente
Presidncia
Gerncia
Superviso
reas
funcionais
P&D
Diretoria
Engenharia
Gerncia de
avanada e
programas
prottipos
Conceito
Veculos especiais
Desenhos
Clculos estruturais
Oficina de prottipos
Supervisor
programa n
Supervisor
programa 2
Lder
Certificao
e testes
Engenharia
clientes
Chassis
Powertrain
Eletro-Eletrnica
Durabilidade
Supervisor
programa 1
Planejamento
produto
Coord. Programa
Gerente
Planejador
Programa
controle
patrocinador
custos e prazos
Logstica
Qualidade
Manufatura
...
Time de projeto
Time de
Engenharia Simultnea
Especialistas
das reas
funcionais
Engenheiros
Fornecedores
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desenvolvimento de produtos, tais como logstica, manufatura, qualidade, compras, entre outras. Fazem parte do
time cerca de dez a quinze pessoas.
Por fim, o time de engenharia simultnea formado
por um lder e por engenheiros. Tambm fazem parte
desse time alguns especialistas de outras reas funcionais
que tm maior interao com o desenvolvimento de produtos, como manufatura e qualidade. Esses profissionais
continuam subordinados s suas reas funcionais, mas se
mudam do local de trabalho original para o local de trabalho do time de engenharia simultnea. Eventualmente
engenheiros de fornecedores tambm participam do time
o que configura algo prximo do conceito de times virtuais citados no incio deste artigo.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos da Empresa B no corresponde a nenhuma das
estruturas tpicas descritas na literatura. Trata-se de uma
estrutura mista, que combina caractersticas de times
peso pesado e de times autnomos.
O time de projeto pode ser considerado como um
time peso pesado adaptado, uma vez que o gerente do
programa tem grande poder de influncia na organizao,
mas no atua na gesto do dia-a-dia do projeto, como
definido teoricamente.
J o time de engenharia simultnea uma adaptao
do conceito de times autnomos. Esse time composto
por pessoas deslocadas de suas reas funcionais originais, conforme prev a teoria, mas est subordinado a
uma rea permanente da estrutura organizacional (gerncia de programas). Alm disso, o time de engenharia
simultnea no possui necessariamente representantes
de todas as reas envolvidas no desenvolvimento de produtos e por isso depende de decises tomadas no time
de projeto.
dor do programa, responsvel por discutir as necessidades do programa com as pessoas nos nveis hierrquicos
mais altos da empresa. Alm disso, o gerente do programa o responsvel por tratar das questes tcnicas mais
complexas. O planejador realiza o controle dos prazos e
dos custos de desenvolvimento. Dessa forma, as atividades do gerente do programa e do planejador se complementam na gesto do desenvolvimento.
A opo de desmembrar a gesto do desenvolvimento
em duas pessoas de duas reas funcionais distintas justificada para ampliar o controle sobre os resultados dos
projetos. O gerente do programa tem grande interesse no
sucesso tcnico dos projetos, mas para isso deve respeitar
prazos e custos definidos pelo planejador que subordinado a outra diretoria.
O time de projeto, composto por pessoas de vrias
reas funcionais, responsvel por discutir as questes
de desenvolvimento a partir de uma perspectiva interdisciplinar. Esse time rene-se semanalmente, por cerca
de uma a duas horas. As reunies so conduzidas pelo
planejador, que controla o andamento das atividades. Os
membros do time de projeto representam as suas reas
funcionais nas reunies, mas no atuam necessariamente
na execuo das tarefas, que so atribudas aos especialistas nas reas.
Os membros do time de engenharia simultnea, por sua
vez, trabalham diretamente nas atividades de desenvolvimento no dia-a-dia. A participao de pessoas de outras
reas funcionais em tempo integral visa garantir que os
problemas sejam tratados de forma interdisciplinar e que
a especificao do produto e de seus processos ocorra em
paralelo. Na organizao do trabalho desse time, observa-se maior influncia de abordagens de trabalho em grupo, como maior autonomia e flexibilidade.
Por fim, os especialistas nas reas funcionais realizam
tarefas especficas, conforme a solicitao de seu gerente
ou conforme a orientao do representante de sua rea
no time de projeto. Essa situao ocorre principalmente
quando a rea no possui um representante no time de
engenharia simultnea.
Alm desses seis papis distintos no desenvolvimento
de produtos, as reas de desenhos e de clculos estruturais atuam como prestadoras de servios para os diversos
programas em andamento na empresa. Os profissionais
dessas reas trabalham conforme a solicitao de cada
um dos projetos, ou seja, no so alocados para um projeto especfico.
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Pressupostos tericos
Empresa A
Estrutura
organizacional
Dimenso
Estrutura em 3 nveis:
- coordenao do programa;
- time de projeto;
- time de engenharia simultnea; e
- A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos no corresponde diretamente a nenhuma
das estruturas definidas teoricamente.
O time de projeto semelhante a um time peso
pesado.
O time de engenharia simultnea tem caractersticas
de times autnomos.
Empresa B
Tabela 1. Comparao entre os pressupostos tericos sobre a organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos e a prtica observada em duas
empresas.
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Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
7. Concluses
Este trabalho analisa o desenvolvimento de produtos em
duas empresas montadoras de veculos comerciais empregando o referencial terico da organizao do trabalho. A
anlise realizada resulta em trs concluses, relativas
estrutura organizacional, diviso de tarefas e integrao interfuncional no desenvolvimento de produtos.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos adotada pelas empresas distinta das opes
apresentadas na literatura. Existem duas hipteses para
justificar essa diferena. Por um lado, a literatura descreve modelos tpicos e simplificados enquanto as empresas
naturalmente fazem adaptaes para adequar os modelos
s suas necessidades.
Em relao diviso de tarefas, observa-se que, apesar
da nfase atual em times multifuncionais, parte das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada a
partir de uma forte base de alocao individual s tarefas.
Uma das empresas apresenta uma forma de organizao
equivalente diviso taylorista do trabalho operrio (especializao funcional, baixa autonomia para negociar
alocao, baixa interao interfuncional), enquanto que
na outra existe maior influncia das abordagens de trabalho em grupo, porm sem nfase na questo da alocao
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