Gerenciamento Estratgico de Custos

Autoria: Adilson Torres

Tema 06
Custeio Baseado em Atividades (ABC)

Tema 06
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Autoria: Adilson Torres

Como citar esse documento:

TORRES, Adilson. Gerenciamento Estratgico de Custos: Custeio Baseado em Atividades (ABC). Caderno de Atividades. Anhanguera Publicaes:
Valinhos, 2014.

ndice

CONVITELEITURA
Pg. 3

ACOMPANHENAWEB

PORDENTRODOTEMA
Pg. 3

Pg. 13

Pg. 15

Pg. 17

Pg. 17

Pg. 18

Pg. 19

2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.

CONVITELEITURA
Nesta etapa, convidamos voc a explorar o custeio baseado em atividades, tambm conhecido por custeio ABC
(activity-based costing). Vamos explorar a sua origem, os conceitos relacionados a essa temtica, identificar o que so
atividades, para o sistema ABC, e o seu respectivo custo, o que so os direcionadores de custos (cost drivers) e qual a
sua utilidade neste sistema. Sero analisados tambm os aspectos positivos e negativos do ABC e o seu relacionamento
com a gesto estratgica de custos. Iremos estudar como a gesto baseada em atividades (ABM Activity-Based
Management) se relaciona como o custeio ABC, a anlise das atividades que agregam valor e atividades que no
agregam valor. Vamos discorrer sobre as aplicaes do custeio ABC. Por fim, vamos analisar, por meio de um exemplo,
a implementao do ABC no clculo do custo de dois produtos e identificar o lucro lquido por produto.

PORDENTRODOTEMA
Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Conceitos, procedimentos e etapas de implantao do sistema ABC
Origem do Custeio ABC
O custeio ABC foi originalmente denominado de activity-based costing. Segundo alguns autores, essa viso j era
utilizada h muito tempo, mas apenas em 1988 foi lanada com essa nomenclatura por Robin Cooper e Robert Kaplan.
H tempos os especialistas criticam o custeio por absoro pelo rateio do custeio CIFs (custos indiretos de fabricao)
aos produtos por causa dos impactos subjetivos do rateio na gesto de custos. O sistema ABC surgiu da necessidade
de reduzir sensivelmente as distores do rateio arbitrrio dos CIFs aos produtos.

PORDENTRODOTEMA
Alguns autores citam que o ABC apenas mais um mtodo de custeio, por outro lado, outros defendem a ideia deste
sistema ser uma poderosa ferramenta estratgica.
Partindo, portanto, do ponto de vista de um mtodo de custeio, pode-se inferir que o grande diferencial a forma de
tratamento dado ao CIF. Com relao aos custos diretos (material e mo de obra), o mtodo exatamente igual aos
demais mtodos de custeio. A principal razo disso que, os custos diretos so alocados aos produtos por formas
mensurao no questionveis, tais como: requisies de materiais e apontamentos da mo de obra aos produtos.
De acordo com Martins (2006), a necessidade de modernizao dos sistemas de custeio se deve ao avano tecnolgico
e aumento da complexidade dos sistemas de produo. Com isso, os CIFs esto se tornando mais relevantes na
composio do custo do produto e, tambm, pela grande diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma
fbrica, que exige maior preciso e menos arbitrariedade nos custos dos produtos.
Todavia, o ABC apresenta uma grande diferena com relao ao custeio por absoro, porque so contempladas na
composio do custo dos produtos as despesas administrativas e comerciais.
De acordo com Bomfim e Passarelli (2011), o custeio ABC um complemento dos sistemas de custeio, e, portanto, no
deve ser utilizado para substituio dos mesmos.
As Atividades e o Custo ABC
Segundo Bomfim e Passarelli (2011), o custeio tradicional considera que os bens e servios produzidos consomem
recursos e, dessa forma, nascem os custos. No sistema ABC so as atividades que consomem os recursos, portanto,
so elas que geram custos, e os produtos consomem as atividades.
Portanto, a aplicao do sistema ABC implica na adoo dos conceitos da gesto por processos, com isso o controle
se altera de controle por departamento para controle por processo.
As operaes desenvolvidas pela empresa, de acordo com Bomfim e Passarelli (2011, p. 345), so as seguintes:
1. Tarefas: o menor seguimento de operaes empresariais.
2. Atividades: conjunto de tarefas.
3. Processo: grupo de atividades.
4. Funo: um grupo de atividades que objetivam um fim comum.

PORDENTRODOTEMA
Segundo Martins (2006, p. 93), uma atividade uma ao que se utiliza de recursos humanos, materiais, tecnolgicos
e financeiros para produzir bens ou servios. composta por um conjunto de tarefas necessrias ao seu desempenho
e para concretizar um processo.
Por essa razo, a empresa deve levantar as atividades relevantes a serem controladas. No necessrio mapear todas,
pois isso ir gerar maiores gastos e perda de tempo, nesse caso deve prevalecer o custo versus o benefcio de manter
algum controle sobre cada atividade desempenhada.
Por meio da anlise das atividades possvel decompor a estrutura do custo do produto e de que forma so consumidos
os recursos da empresa.
Custo das Atividades
A fonte de informaes para custear as atividades a estrutura contbil que a empresa j mantm. Em algumas
situaes pode ser necessrio detalhar com mais profundidade algum gasto especfico para melhor identificar o custo
de alguma atividade mais especfica.
De acordo com Martins (2006), a atribuio de custos s atividades deve seguir uma hierarquia: alocao direta,
rastreamento e rateio:
1. Alocao direta: identificao clara e objetiva de custos para as atividades. Exemplos: salrios e depreciao.
2. Rastreamento: quando no for possvel efetuar alocao direta, deve-se identificar a relao de causa e efeito entre a
atividade e o custo, nesse caso necessrio eleger direcionadores de custos. Exemplos: nmero de empregados, rea
ocupada.
3. Rateio: quando no existe qualquer possibilidade de alocao direta ou de rastreamento. Todavia, deve-se evitar
qualquer rateio arbitrrio.
Existem muitos crticos do sistema ABC, eles afirmam que, mesmo com a contribuio da alocao do CIF de forma
mais precisa, os rateios no foram eliminados e dessa forma ainda haver distores nos custos para fins de tomada
de deciso.

PORDENTRODOTEMA
Direcionadores de Custo (Cost Drivers)
Padoveze (2013, p. 255) define direcionador de custo de uma atividade como o principal trabalho ou tarefa
que executado pela atividade a fim de desempenhar sua principal funo, que possa ser claramente identificada e
quantitativamente mensurada e monitorada.
Assim, esse autor apresenta a equao fundamental de qualquer custo:
A. Equao fundamental do custo:
Custo = Preo x Quantidade
B. Custo da atividade:
Custo da atividade = Custo unitrio da atividade x Quantidade realizada da atividade.
Quadro 6.1: Exemplos de direcionadores de custos.

Direcionadores de Custos
Departamentos

Direcionadores

Compras

Ordens de compras

Cotaes

Manuteno

Horas de mquinas

Quantidade de atendimentos

Engenharias

Horas de anlises

Quantidade de processos
Adaptado de Padoveze (2009).

O Quadro 6.1 demonstra de que forma so estabelecidos os direcionadores de custos, ou seja, identifica os departamentos
e as atividades relevantes, que sero objeto de controle.

PORDENTRODOTEMA
Restries do ABC
O sistema ABC encontra resistncias, conforme j mencionado, com relao ao rateio ou rastreamento dos custos,
apesar das contribuies j demonstradas.
Existem outros fatores que impactam a aplicao do custeio ABC:
1. Resistncia mudana, seja pela alta direo, gerentes e contadores.
2. Complexidade de controles e a sua respectiva manuteno e cruzamento de informaes, o que inevitavelmente
implica em aumento de atividades de controle e de relatrios.
3. Sistema demanda altos investimentos fsicos e tempo dispensado ao sistema pelas pessoas envolvidas no processo
de controle e de conferncia de informaes dos gastos.
ABC Ferramenta de Gesto de Custos
O sistema ABC se divide em duas geraes. A primeira gerao do ABC se limita funo de custear o produto,
por meio de uma viso departamental; a segunda gerao do ABC tem um enfoque de gesto estratgica de custos,
portanto no se limita apenas ao custeio do produto, mas a toda funo de produo que a empresa realiza.
Segundo Martins (2006), o ABC uma ferramenta de gesto de custos que permite, alm do custeamento do produto,
uma viso de aperfeioamento de processos, portanto utiliza-se da gesto por processo e permite o custeamento dos
processos, ou seja, viso de processos.
A viso de processos favorece aes de aperfeioamento de melhoria dos processos. O ABC deveria ser implantando
aps o mapeamento e a anlise dos processos da empresa. A empresa poderia ento, com essa ferramenta, rever e
reavaliar os seus processos. Por meio da anlise de valor, a empresa pode mapear as atividades que agregam e no
agregam valor para o cliente, inclusive eliminando aquelas que so atividades desnecessrias ao processo.
Atividades que Agregam Valor ou No
De acordo com Padoveze (2013, p. 262), o sistema ABC aplicvel tambm para fins gerenciais e para tomada de
deciso, por meio da classificao das atividades que agregam e no agregam valor ao produto.

PORDENTRODOTEMA
As atividades que agregam valor so aquelas necessrias para produzir e comercializar o produto ou servio, ou seja,
atender as necessidades dos clientes e, assim, gerar valor percebido ao cliente.
Por outro lado, as atividades que no agregam valor so aquelas que poderiam ser eliminadas sem afetar os atributos
do produto (de qualquer forma, um julgamento subjetivo), mas elas so necessrias e normalmente existem por razes
ligadas ineficincia de processos, como por exemplo: armazenar, movimentar materiais, inspecionar, conferir etc.
O ABC permite identificar essas atividades desnecessrias, ou seja, atividades que no agregam valor e que podem ser
eliminadas por meio da busca da eficincia e do combate ao desperdcio.
Custeio ABC e o ABM
O modelo ABM (Activity-Based Management) uma forma gesto de custos baseada em atividades, que visa
maximizar o valor (do produto) percebido pelo cliente e, com isso, aumentar o resultado econmico.
A principal fonte de informao para o modelo ABM o custeio ABC. O ABM busca a reduo dos custos dos processos,
por meio da melhoria da qualidade e eliminao dos desperdcios.
Segundo Bornia (2009, p. 120), o ABM o gerenciamento das atividades: anlise de capacidade, medidas de desempenho,
aes corretivas e o custeio por atividades (ABC).
O ABM procura implementar melhorias internas por meio de aes especficas nas atividades que no agregam valor
ao produto e ao cliente.
Implementao Prtica do Custeio ABC
O sistema ABC no se limita a processos industriais, inclusive h bastante aderncia a este sistema em empresas
de servios, por exemplo, bancos, instituies de sade e de ensino, inclusive nos servios pblicos e no agronegcio,
conforme cita Martins (2006).
As etapas para implementao do ABC so as seguintes:
1. Mapear as atividades.
2. Identificar os custos das atividades.

PORDENTRODOTEMA
3. Atribuir os custos das atividades indiretas para as atividades diretas.
4. Custear o produto.
Exemplo prtico de aplicao do sistema:
1 Passo: custear as atividades.
Nesta etapa, aps o mapeamento das atividades, devemos custear cada uma dela de acordo com a quantidade de
direcionadores identificados.
Quadro 6.2: Custo das Atividades.

Custo das Atividades

Cost Driver
rea Fabril

Quantidade

Valor em R$

Custo da atividade

Processos executados

600

R$ 170.000,00

R$ 283,33

Setups

5200

R$ 85.000,00

R$ 16,35

Ordem de compras

900

R$ 45.700,00

R$ 50,78

Ordem PCP

1500

R$ 27.000,00

R$ 18,00

Horas mquinas

18400

R$ 198.000,00

R$ 10,76

Soma

R$ 525.700,00

rea Adm. / Coml.

Faturamento (docs.)

1730

R$ 36.000,00

R$ 20,81

80

R$ 25.000,00

R$ 312,50

Pedidos de clientes

9000

R$ 15.800,00

R$ 1,76

Expedies

370

R$ 32.500,00

R$ 87,84

R$ 109.300,00

Relatrios

Soma

Adaptado de Padoveze (2009).

PORDENTRODOTEMA
2 Passo: separar os Cost Drivers.
Agora devemos separar os direcionadores de custos conforme a demanda de cada produto da empresa, segundo
a utilizao identificada no mapeamento citado.
Quadro 6.3: Quantidade de Cost Drivers.

Quantidade de Cost Drivers

Total

rea Fabril
Processos executados

Produto X

Produto Y

600

200

400

5.200

3.400

1.800

900

500

400

Ordem PCP

1.500

500

1.000

Horas mquinas

18.400

9.350

9.050

rea Adm. / Coml.

Faturamento (docs.)

1.730

790

940

80

30

50

9.000

4.600

4.400

370

120

250

Setups
Ordem de compras

Relatrios
Pedidos de clientes
Expedies

Adaptado de Padoveze (2009).

10

PORDENTRODOTEMA
3 Passo: identificar o custo das atividades por produto.
O prximo passo relacionar as tabelas anteriores, ou seja, custos de cada atividade identificada, com a quantidade
de atividade utilizada por cada produto.
Quadro 6.4: Custo das Atividades por Produto.

Custo das atividades por produto

Atividades
rea Fabril

Custo Unit.

Produto X

Produto Y

Processos executados

R$ 283,33

R$ 56.666,67

R$ 113.333,33

Setups

R$ 16,35

R$ 55.576,92

R$ 29.423,08

Ordem de compras

R$ 50,78

R$ 25.388,89

R$ 20.311,11

Ordem PCP

R$ 18,00

R$ 9.000,00

R$ 18.000,00

Horas mquinas

R$ 10,76

R$ 100.614,13

R$ 97.385,87

Somas

R$ 247.246,61

R$ 278.453,39

rea Adm. / Coml.

Faturamento (docs.)

R$ 20,81

R$ 16.439,31

R$ 19.560,69

Relatrios

R$ 312,50

R$ 9.375,00

R$ 15.625,00

Pedidos de clientes

R$ 1,76

R$ 8.075,56

R$ 7.724,44

Expedies

R$ 87,84

R$ 10.540,54

R$ 21.959,46

R$ 44.430,40

R$ 64.869,60

Somas

Adaptado de Padoveze (2009).

11

PORDENTRODOTEMA
4 Passo: identificar os custos totais unitrios por produto.
Por fim, agora vamos identificar os produtos e os respectivos volumes, preo de venda, custos diretos (matriaprima e mo de obra direta). Em seguida, vamos atribuir o custo ABC (CIF e as despesas administrativas e comerciais)
de acordo com os volumes de cada produto, ento podemos identificar o lucro lquido por produto, segundo o ABC.
Quadro 6.5: Identificao dos Valores.

Detalhamento

Produtos

Volumes

Preo de Venda

Custos Diretos

Produto X

730

R$ 2.425,00

R$ 739,00

Produto Y

320

R$ 3.124,00

R$ 1.328,00

Distribuio do Custo ABC (industrial e administrativo) por produto

Produtos

Custo ABC

Produto X

R$ 399,56

Produto Y

R$ 1.072,88

Identificao do custo e do lucro por produto

Produtos

PV unitrio

Custo Total un.

Lucro lquido un.

Produto X

R$ 2.425,00

R$ 1.138,56

R$ 1.286,44

Produto Y

R$ 3.124,00

R$ 2.400,88

R$ 723,12

Autor.

Dessa forma, podemos projetar a Demonstrao de Resultados com base nas informaes do Quadro 6.5, e ainda, com
essas informaes, podemos implementar o processo oramentrio. Do ponto de vista da gesto estratgica de custo,
podemos analisar os custos dos processos e identificar os custos nos produtos com maior preciso para fins de tomadas
de decises estratgicas.

12

ACOMPANHENAWEB
O custeio ABC em empresas de servios: caractersticas observadas na implantao em uma empresa do setor de servios
Este artigo mostra os principais sistemas de custeio e enfoca o sistema de custeio ABC
na rea de servios. Define e apresenta as principais caractersticas dessas reas e, em um
caso prtico, identifica e compara, com a rea de manufatura, as principais caractersticas
observadas no processo de implantao do ABC em uma empresa de servio. MAUAD, Luiz
Guilherme Azevedo; PAMPLONA, Edson de Oliveira. O custeio ABC em empresas de servios:
caractersticas observadas na implantao em uma empresa do setor de servios.
Disponvel em: <http://www.custosgerenciais.com.br/arquivos/21.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2014.

A Contabilidade de Custos como Instrumento de Informao Gerencial: um

enfoque no Sistema ABC
No artigo a seguir os autores procuram ressaltar a importncia da contabilidade de custos
como instrumento de informao gerencial. PEREIRA FILHO, Antonio Dias; AMARAL, Hudson
Fernandes. A Contabilidade de Custos como Instrumento de Informao Gerencial: um enfoque
no Sistema ABC.
Disponvel em: <http://web.face.ufmg.br/face/revista/index.php/contabilidadevistaerevista/article/view/108/103>.
Acesso em: 10 abr. 2014.

13

ACOMPANHENAWEB
Gesto de Custos Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Este filme trata da gesto de custo segundo o sistema ABC. Exame Abril. Filme: Gesto de
Custos Custeio Baseado em Atividades (ABC).
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=9T9z5LZsnUY>. Acesso em: 10 abr. 2014.
Tempo: 01:00

BPM (Business Process Management) com foco em gesto do ambiente tecnolgico

Neste vdeo, veremos como implementar BPM (Business Process Management) com foco
em gesto do ambiente tecnolgico, ou seja, como fazer com que a tecnologia suporte melhor
o negcio, baseado em processos de negcio. BPM pode ser usado para inmeras iniciativas,
tais como Custeio de Atividades (Activity Based Cost). CELEBRONI, Marcelo. BPM alinhado a
TI buscando a excelncia operacional.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=7jZZ2F0pXnI>. Acesso em: 10 abr. 2014.
Tempo: 38:17

14

AGORAASUAVEZ
Instrues:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, voc encontrar algumas questes de mltipla
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que est sendo pedido.

Questo 1
O rateio dos CIFs pode impactar a gesto custos? Como o sistema ABC contribui para minimizar esse impacto?

Questo 2
Julgue as assertivas a seguir:
I. O sistema ABC no se limita a processos industriais, inclusive h bastante aderncia deste sistema em empresas de servios.
II. O direcionador de custo de uma atividade o principal trabalho ou tarefa que executado pela atividade como forma de desempenhar sua principal funo, mas no pode ser claramente identificado e quantitativamente mensurado e monitorado.
III. Alguns autores citam que o ABC apenas mais um mtodo de custeio, por outro lado, outros defendem a ideia deste sistema
ser uma poderosa ferramenta estratgica.
Assinale a alternativa correta:
a) Todas as afirmativas esto erradas.
b) Esto corretas as afirmativas I e II.
c) Est correta apenas a afirmativa III.
d) Esto corretas apenas as afirmativas I e III.
e) Todas as afirmativas esto corretas.

15

AGORAASUAVEZ
Questo 3
Julgue as afirmativas a seguir, informando (V) se verdadeiras e (F) se falsas:
a) ( ) O modelo ABM (Activity-Based Management) uma forma gesto de custos baseada em atividades, que visa maximizar
o valor (do produto) percebido pelo cliente e, com isso, aumentar o resultado econmico, mas no tem qualquer relao com o
sistema ABC.
b) ( ) As atividades que agregam valor so aquelas necessrias para produzir e comercializar o produto ou servio, ou seja,
atender as necessidades dos clientes, e dessa forma geram valor percebido pelo cliente.
c) ( ) Existem muitos crticos em relao ao sistema ABC. Eles afirmam que, mesmo com a contribuio da alocao do CIF
de forma mais precisa, ainda assim, os rateios no foram eliminados e por isso ainda haver distores nos custos para fins de
tomada de deciso.
d) ( ) o ABC uma ferramenta de gesto de custos que permite, alm do custeamento do produto, uma viso de aperfeioamento
de processos, portanto, utiliza-se da gesto por processo e permite o custeamento dos processos, ou seja, viso vertical.
e) (

) A fonte de informaes para custear as atividades a estrutura contbil que a empresa j mantm.

Questo 4
O que atividade que no agrega valor na tica do ABC?

Questo 5
Quais so as geraes do sistema ABC? Faa uma descrio de cada uma.

16

FINALIZANDO
Nesta oportunidade, analisamos a aplicao do custeio ABC na gesto estratgica de custos, como podemos melhorar
o resultado econmico por meio da gesto e mapeamento de processos e como custear os processos e identificar as
atividades que no agregam valor para o produto e para o cliente. Compreendemos a contribuio do ABC para custeamento
do produto, por meio da eliminao do rateio arbitrrio dos CIFs. Confrontamos as estruturas organizacionais, a forma
tradicional por departamento e por processos. Por fim, identificamos as vantagens e desvantagens do custeio ABC, o seu
relacionamento com a gesto estratgica de custos e o estudo de um modelo prtico de implementao do ABC.

REFERNCIAS
BOMFIM, Eunir de Amorim; PASSARELLI, Joo. Custos e Formao de Preos. 7 ed. So Paulo: IOB, 2011. Livro-Texto 681.
BORNIA, Antonio Cezar. Anlise Gerencial de Custos: aplicao em empresas modernas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
Exame Abril. Gesto de Custos Custeio Baseado em Atividades (ABC). <http://www.youtube.com/watch?v=9T9z5LZsnUY>.
Acesso em: 10 abr. 2014.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9 Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
MAUAD, Luiz Guilherme Azevedo; PAMPLONA, Edson de Oliveira. O custeio ABC em empresas de servios: caractersticas
observadas na implantao em uma empresa do setor de servios. Disponvel em: <http://www.custosgerenciais.com.br/
arquivos/21.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2014.
PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Custos: teoria, prtica integrao com sistemas de informaes (ERP). So Paulo:
Cengage Learning, 2013.
PADOVEZE, Clvis Lus; TARANTO, Fernando Cesar. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas. So Paulo: Pearson, 2009.

17

REFERNCIAS
PEREIRA FILHO, Antonio Dias; AMARAL, Hudson Fernandes. A Contabilidade de Custos como Instrumento de Informao
Gerencial: um enfoque no sistema ABC. Disponvel em: <http://web.face.ufmg.br/face/revista/index.php/contabilidadevistaerevista/
article/view/108/103>. Acesso em 10 abr. 2014.

GLOSSRIO
Cost drivers: (gerador de custos) o fator que causa mudana no desenvolvimento de uma atividade, mensurando os
respectivos recursos exigidos por essa atividade, ou seja, a causa do volume de recursos consumidos pela atividade.
Gesto Estratgica de Custos: uma estrutura que envolve de forma conjunta diversos princpios que se dividem
em trs grupos: princpios e custos, princpios de mensurao e desempenho e princpios de gesto de investimentos.
Com isso, a viso de custos no se limita a acompanhar e controlar os custos, mas envolve toda a cadeia de valor da
empresa, a partir dos planos estratgicos, os seus objetivos, recursos at o cliente final. A reduo de custos e a busca
pela competitividade envolve toda a cadeia de valor da empresa.
Gesto por Processo: a interao entre as vrias atividades que so realizadas nas empresas pelos diversos
departamentos. Isso contraria o estilo gerencial por departamentos, sees, setores, que encontrado nas organizaes.
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usurio/cliente que
recebe um produto ou servio, integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e auferir recursos
e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
Viso Departamental: estrutura organizacional vertical; o modelo tradicional de departamentos.
Viso de Processos: nessa estrutura organizacional, os processos so gerenciados de forma interdepartamental, cuja
viso horizontal, ou seja, os processos so desempenhados por vrios departamentos, e no vinculados apenas a
uma estrutura verticalizada.

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GABARITO
Questo 1
Resposta: O rateio dos CIFs na composio dos custos dos produtos pode impactar a gesto de custos e isso ocorre
pela subjetividade do sistema de rateio e, ainda, pelos rateios mal planejados. O ABC contribui para minimizar esse
impacto mencionado porque ele se utiliza de critrios objetivos para custear as atividades, atribuindo os custos das
atividades aos produtos conforme a intensidade de consumo dessas atividades por cada produto.
Questo 2
Resposta: Assinale a alternativa correta:
d) Esto corretas apenas as afirmativas I e III.
Respostas corretas:
I. O sistema ABC no se limita a processos industriais, inclusive h bastante aderncia deste sistema em empresas de
servios.
II. O direcionador de custo de uma atividade o principal trabalho ou tarefa que executado pela atividade como
forma de desempenhar sua principal funo, que possa ser claramente identificada e quantitativamente mensurada e
monitorada.
III. Alguns autores citam que o ABC apenas mais um mtodo de custeio, por outro lado, outros defendem a ideia deste
sistema ser uma poderosa ferramenta estratgica.

19

Questo 3
Resposta:
a) (F) O modelo ABM (Activity-Based Management) uma forma gesto de custos baseada em atividades, que visa
maximizar o valor (do produto) percebido pelo cliente e, com isso, aumentar o resultado econmico, mas no tem
qualquer relao com o sistema ABC.
b) (V) As atividades que agregam valor so aquelas necessrias para produzir e comercializar o produto ou servio, ou
seja, atender as necessidades dos clientes e, dessa forma, geram valor percebido ao cliente.
c) (V) Existem muitos crticos em relao ao sistema ABC. Eles afirmam que, mesmo com a contribuio da alocao do
CIF de forma mais precisa, ainda assim, os rateios no foram eliminados e, por isso, ainda haver distores nos custos
para fins de tomada de deciso.
d) (F) o ABC uma ferramenta de gesto de custos, que permite alm do custeamento do produto, uma viso de
aperfeioamento de processos, portanto, utiliza-se da gesto por processo e permite o custeamento dos processos, ou
seja, viso vertical.
e) (V) A fonte de informaes para custear as atividades a estrutura contbil que a empresa j mantm.
Questo 4
Resposta: Atividades que no agregam valor so aquelas atividades que poderiam ser eliminadas sem afetar os
atributos do produto (de qualquer forma, um julgamento subjetivo), mas so necessrias, e normalmente existem por
razes ligadas a ineficincia de processos, como por exemplo: armazenar, movimentar materiais, inspecionar, conferir
etc.
Questo 5
Resposta: O sistema ABC se divide em duas geraes. A primeira gerao do ABC se limita funo de custear o
produto, por meio de uma viso departamental; a segunda gerao do ABC tem um enfoque de gesto estratgica de
custos, portanto, no se limita apenas ao custeio do produto.

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