FEUP | MIEIG & MIEM | Ano letivo 2014/15

Disciplina: Gesto da Qualidade Total

Parte 2: Anlise e Modelao de Processos

1. Introduo ao Process Thinking

(v1 em 2 de outubro de 2014)

Jos A. Faria, jfaria@fe.up.pt

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Departamento de Engenharia e Gesto Industrial

Para comear bem

Objetivos de aprendizagem para

Anlise e Modelao de Processos de Negcio

Objetivos para Anlise e modelao de processos

No final das aulas dedicadas Anlise e modelao de processos dever:
Ser capaz de explicar a relao entre a garantia e a melhoria da qualidade
e a anlise e modelao dos processos
Conhecer as vrias notaes de modelao e saber explicar as vantagens e
desvantagens de cada uma.
Se capaz de elaborar o modelo de processo a partir da sua descrio em
texto e de acordo com as orientaes dada na disciplina.
Saber elaborar as fichas dos processos segundo as orientaes dadas na
disciplina.

Bibliografia
Workflow Modeling - Tools for Process Improvement and
Application Development
A. Sharp e P. McDermott | 2001 - Artech House

Process redesign: the implementation guide for managers

I. DeToro, A. Tenner | 1997 - Addison-Wesley

BPMN - Business Process Modeling Notation modeling

and reference guide
S. White e D. Miers | 2009 - Future Strategies

Contedo

1. Introduo
2. Process thinking

1. Introduo

Introduo
Tal como vimos nas aulas anteriores, qualquer produto ou servio
fornecido a um cliente sempre o resultado de um processo.
Por exemplo

Exemplo: processo industrial

Injeo

Corte jito

Maquinao

Acabamento

Plano de controlo

Corte Jito

Instrues de trabalho | Operao de mquina

Instrues de trabalho | Deteco de defeitos

Instrues de trabalho | Controlo qualidade

Exemplo 2: processo administrativo

Estudante

Pedido certido

Processo
Interno

S
e
c
r
e
t
a
r
i
a

Certido de curso
___________________
___________________
___________________
___________________

Introduo

Tambm se viu que a forma mais eficaz de melhorar a qualidade

de um produto ou servio consiste na anlise e na melhoria do
processo que est na sua origem.

Relatrio Toyota 2003

Obtemos resultados brilhantes com pessoas normais,

porque temos processos brilhantes.
Enquanto muitas empresas obtm resultados medocres
com pessoas brilhantes, porque os seus processos so
inadequados.

Norma ISO 9001

Os resultados que a empresa pretende atingir sero

alcanados de forma mais eficaz se essas atividades
forem geridas como um conjunto de processos
interligados.

Alec Sharp
Workflow Modeling - Tools for Process
Improvement and Application Development

Business process thinking is becoming

mainstream thinking

2. Process Thinking

Introduo

Atravs da anlise de exemplos prticos, vamos comear por

compreender em que consiste o process thinking e porque recebe
atualmente tanta ateno.

Introduo
Process thinking significa pensar e gerir as organizaes a partir
dos processos end-to-end que criam valor para o cliente,

O process thinking est em oposio gesto tradicional que

baseada no functional thinking.

Antes de compararmos estes dois modelos de gesto, vamos

comear por introduzir o conceito de processo.

Conceito de processo
Um processo consiste em:
conjunto de atividades ligadas por um fluxo,
com incio e fim bem determinados e
executadas com o objetivo de alcanar um resultado
com valor para o cliente.
por exemplo

Compras

Produo

Financeiro

Comercial

Processo Satisfazer encomenda de cliente

Registar
encomenda

Verificar
crdito

Aprovar
encomenda

Emitir
Fatura

Planear
Produo e
Materiais

Produzir

Adquirir
Materiais

Expedir

Introduo
Para compreender em que que o process thinking se distingue do
pensamento de gesto tradicional, vamos comear por considerar
o modelo de gesto tradional ou modelo funcional.

A organizao funcional
No modelo funcional as empresas so organizadas em unidades
(departamentos, servios, divises) cada uma das quais rene uma
pool de pessoas especializadas numa dada funo (compras,
vendas, produo, recursos humanos, etc.).

Modelo de organizao funcional

DIREO GERAL

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA

COMPRAS

PRODUO

A organizao funcional
Por exemplo, a FEUP est organizada em:
Departamentos, cada um dos quais especializado numa dada
rea da engenharia,
Servios, cada um dos quais especializado numa dada rea
tcnica (Informtica, Secretariado, Recursos humanos,
Manuteno, Biblioteca, ...)

Organizao da FEUP

FEUP
Direo

Departamentos

Civil

Mecnica

Fsica

Servios

Matemtica

Gesto
Industrial

Recursos
Humanos

EconmicoFinanceiros

Secretaria
Cursos

Cooperao

Biblioteca

Informtica

Manuteno

A organizao funcional
Cada um dos Servios est, por seu lado, organizado em Divises
ou Unidades, cada uma quais ainda mais especializada numa
sub-rea tcnica.
o que acontece no Servio de Documentao e Informao que
est organizado internamente em 5 Divises: Biblioteca, Arquivo,
Museu, Editorial e Servios eletrnicos

Organizao da FEUP
FEUP

Departamentos

Civil

Mecnica

Fsica

Servios

Matemtica

Gesto
Industrial

Recursos
Humanos

EconmicoFinanceiros

Arquivo

Secretaria
Cursos

Cooperao

Museu

Servio
indexao

Informtica

Documentao

Biblioteca

Servio
catalogao

Manuteno

Editorial

Servio
referncia

A organizao funcional
O modelo tradicional para representar este tipo de organizao o
organigrama.
DIREO GERAL

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA

COMPRAS

PRODUO

A organizao funcional

Atualmente o modelo funcional questionado porque no conduz

melhoria dos processos chave que criam valor para o cliente

Processos de trabalho

DIREO GERAL

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA

COMPRAS

PRODUO

A organizao funcional
Os processos chave so normalmente transversais s unidades
funcionais,

tal como acontece no exemplo seguinte

Registar
encomenda

Verificar
crdito

Aprovar
encomenda

Compras

Produo

Financeiro

Comercial

Processo Satisfazer encomenda de cliente

Organizao (departamentos)

Emitir
Fatura

Planear
Produo e
Materiais

Produzir

Adquirir
Materiais

Expedir

Processos de trabalho
Nestes processos, o cliente est no incio

VENDAS

FINANCEIRO

bem como no final.

ENGENHARIA

COMPRAS

PRODUO

 Cada Departamento tem um

conjunto de recursos humanos
e materiais que lhe esto
afetos

 e a quem compete
responder s solicitaes
que lhe chegam dos
clientes e dos outros
departamentos da
organizao

Solicitaes essas sempre

muito urgentes !

A organizao funcional
Cada Departamento tem o seu
Gestor a quem compete coordenar
as atividades do departamento.

Sob a presso do dia a dia, a

tendncia natural desse gestor ser
para se concentrar na gesto das operaes internas da sua
unidade.

A organizao funcional
Acontece que, muitas vezes, essa otimizao local feita custa do
desempenho global da organizao, muito em particular do servio
prestado ao cliente, pois normalmente

os timos locais no conduzem ao timo global !

A organizao funcional
Para a ilustrar esta ideia fundamental (timos locais no conduzem
ao timo global), suponha que, no processo que temos vindo a
considerar:

A organizao funcional
1. O departamento de compras est focado na reduo de custos.
Nesse caso procurar efetuar encomendas de maior dimenso de
produtos standard, sacrificando o tempo de resposta e a flexibilidade
na resposta
aos pedidos
dos clientes.

Adquirir
materiais

A organizao funcional
2. O departamento comercial apenas se preocupa com o volume de
vendas.
Nesse caso, tender a comprometer-se perante o cliente quanto a
prazos de entrega que o departamento de produo poder no
estar em
condies
de satisfazer.

Registar
encomenda

A organizao funcional
3. O departamento de produo apenas se preocupa com os custos de
produo,
Nesse caso, ir aumentar o tamanho dos lotes para reduzir os
tempos de set-up e dar prioridade a produtos standard, em
detrimento de
produtos com
caratersticas especiais
eventualmente
muito importantes
para os clientes.

Planear
produo e
materiais

A organizao funcional
aqui que reside um dos grandes problemas das organizaes
funcionais:

a tendncia para cada unidade se focar nos seus

objetivos internos, muitas vezes em prejuzo
dos objetivos globais, nomeadamente da
qualidade de servio
ao cliente.

Limitaes da organizao funcional

Devido a este efeito, em vez de objetivos globais do processo
numa lgica end-to-end orientada ao cliente

VENDAS

FINANCEIRO

PROJETO

Processo

COMPRAS

PRODUO

Limitaes da organizao funcional

prevalecem os objetivos locais das unidades.

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA

Processo

COMPRAS

PRODUO

Exemplo prtico

Fazendo uma breve comparao com o Instituto que

frequentei anteriormente, revejo certas falhas que tambm
encontro na FEUP.
Por exemplo, nunca entendi porque que servios to
complementares como a secretaria e a tesouraria no esto
agregados e, para tratar o mesmo assunto, temos de tirar duas
senhas de estar atentos a duas filas simultaneamente.
Extrato de trabalho prtico da disciplina Gesto da Qualidade

Exemplo prtico

Em seu entender, o que justifica esta situao?

Ser apenas por falta de cuidado da parte da gesto, ou
haver alguma racionalidade na separao dos servios da
secretaria e da tesouraria?

Limitaes da organizao funcional

Devido sua prpria natureza, as unidades das organizaes
funcionais tm a tendncia para se fecharem sobre si prprias.

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA
PROJETO

Processo

COMPRAS

PRODUO

Limitaes da organizao funcional

Nestas condies, no surpreende que a maior parte das
dificuldades e dos problemas das organizaes se situem nas
interfaces entre as unidades

Limitaes da organizao funcional

VENDAS

FINANCEIRO

ENGENHARIA
PROJETO

COMPRAS

PRODUO

Processo

porque essa , muitas vezes, uma terra de ningum em termos

de responsabilidades.

Limitaes da organizao funcional

Se dentro dos departamentos, os problemas so facilmente
resolvidos com o colega do lado ou com a chefia,
quando um problema tem origem noutro departamento, a sua
resoluo muito mais difcil porque:
as pessoas no interatuam diretamente
os departamentos muitas vezes tm interesses divergentes
o que torna necessria a interveno da hierarquia, que ser
sempre muito mais lenta.

O que isto significa que as oportunidades de melhoria das

organizaes se situam mais ao nvel da articulao entre os vrios
departamentos,

do que no interior de cada

departamento onde, normalmente, as
operaes j esto racionalizadas pela
ao do respetivo gestor.

A organizao funcional
Acontece que as melhorias interdepartamentais so muito mais
difceis de concretizar porque requerem um conhecimento global
dos processos e

nas organizaes funcionais, muitas vezes, no h ningum com

esse conhecimento transversal uma vez que

A organizao funcional

a presso do dia-a-dia leva todos, gestores e

colaboradores, a fecharem-se dentro das suas unidades
dando origem aquilo que normalmente
designado por silos funcionais.

Nestas condies, claro que difcil introduzir verdadeiras

melhorias nos processos chave dado o seu carater transversal e
interdepartamental.

Em sntese, pode afirmar-se que

O modelo funcional permite melhorar a eficincia

interna e os custos de operao, mas no to
eficaz quando se trata de melhorar a
qualidade de servio ao cliente.

O grande desafio!
O grande desafio que se coloca s empresas e s organizaes em
geral o de serem capazes de combinar:
eficincia ao nvel das operaes internas, para terem custos
competitivos
agilidade para responder com qualidade e em tempo til s novas
solicitaes dos clientes.

O desafio!
Dito de outra forma,

trata-se de combinar os mritos

da gesto funcional
com os mritos da gesto orientada aos processos.

Functional thinking + Process thinking

VENDAS

FINANCEIRO

PROJETO

COMPRAS

Processo
Processo
Processo
Processo

PRODUO