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Sistema de Apoio Deciso

Prof. Adm. Marcos Ferasso, M.Sc.1

Professor Pesquisador Conteudista Link para currculo lattes: http://lattes.cnpq.br/3057042537350226

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Classificando os gerentes........................................................

Figura 2 Elementos intervenientes na tomada de deciso..................... 14

Figura 3 As cinco fases do processo de tomada de deciso.................

16

Figura 4 O diagrama de Ishikawa...........................................................

17

Figura 5 O diagrama de Ishikawa........................................................... 18

Figura 6 Exemplo de brainwriting...........................................................

19

Figura 7 Modelo de MDPO.....................................................................

20

Figura 8 Modelo de rvore de decises.................................................

21

Figura 9 Modelo de ponderao por critrios.........................................

22

Figura 10 Modelo de anlise de ponto de equilbrio............................... 23

Figura 11 O modelo de racionalidade limitada.......................................
Figura

12

Uma

forma

abstrata

do

processo

de

24

deciso 26

organizacional..........................................................................................
Figura 13 Estgios da SSM....................................................................

28

Figura 14 - Exemplo de mapa cognitivo....................................................

30

Quadro 1 Comparao entre SIG e SAD...............................................

34

Figura 15 Vista geral de um SAD...........................................................

37

Figura 16 Componentes de um sistema de apoio deciso na rea

38

de marketing..............................................................................................
Figura 17 Viso abrangente do cliente proporcionada pelo CRM..........

40

Figura 18 Matrizes multidimensionais armazenam dados que podem 41

ser analisados e correlacionados de diferentes maneiras........................
Figura 19 Exemplo de um modelo de rede neural.................................

43

Quadro 2 Tipos de agentes inteligentes.................................................

45

Figura 20 O sistema especialista...........................................................

46

Figura 21 Funcionamento do raciocnio baseado em casos..................

48

SUMRIO
Apresentao............................................................................................. 4
Introduo..................................................................................................

Unidade 01 As Escolas do Pensamento Administrativo......................... 7

1.1 As escolas do pensamento administrativo e o papel gerencial...........

EXERCCIO...............................................................................................

12

Unidade 2 As Decises..........................................................................

13

2.1 Os conceitos, nveis e tipo de deciso nas organizaes...................

13

2.2 Os estgios do processo decisrio......................................................

15

2.3 Os modelos individuais de tomada de deciso...................................

23

2.4 Os modelos organizacionais de tomada de deciso...........................

25

2.5 Teorias, metodologias, tcnicas e ferramentas aplicveis anlise

26

de decises...............................................................................................
EXERCCIO...............................................................................................

33

Unidade 3 Os Sistemas de Apoio Deciso.......................................... 34

3.1 Os conceitos de sistemas de apoio deciso....................................

34

3.2 Os tipos de sistemas de apoio deciso............................................

35

3.3 Componentes dos sistemas de apoio deciso.................................

37

3.4 Metodologias, tcnicas e ferramentas de desenvolvimento de

39

sistemas de apoio deciso.....................................................................

EXERCCIO...............................................................................................

49

REFERNCIAS.........................................................................................

50

Apresentao
Caro(a) aluno(a) do Curso de Sistemas de Informao!
Este mdulo de Sistemas de Apoio Deciso faz parte do Curso
de Bacharelado em Sistemas de Informao ofertado pela UAPI.
Neste mdulo, os alunos tero contato com os contedos relativos
aos Sistemas de Apoio Deciso que contribuiro para a formao do perfil do
egresso, de acordo com o Projeto Poltico Pedaggico do referido curso.
Para facilitar o processo ensino aprendizagem, este material didtico
rene os principais contedos e foram estruturados de forma lgica e sucinta
no sentido de oferecer uma boa qualificao aos alunos, com exemplos,
exerccios e modelos de fcil compreenso.
Bons estudos!

Prof. Adm. Marcos Ferasso, M.Sc.

Introduo
Com a contribuio de diferentes escolas de
pensamento, as organizaes atuais sofreram diferentes
formas de mudanas em suas estruturas, quer seja em
termos de estrutura produtiva ou administrativa, por

Organizao:

exemplo. Cada escola de pensamento contribuiu para a

Uma organizao um

estruturao das organizaes que, atualmente, so

arranjo sistemtico de duas

classificadas em trs nveis:

ou mais pessoas que

1)

Operacional:

nvel

responsvel

pela

execuo de tarefas. conhecido como cho de fbrica

onde so desenvolvidos, por exemplo, produtos (no caso
de uma indstria).

cumprem papis formais e

compartilham um propsito
comum.
As organizaes possuem

2) Ttico: nvel de gerncia, responsvel pela

superviso

da

execuo

das

tarefas

pelo

nvel

operacional. No nvel ttico, os gerentes se comunicam

caractersticas comuns:
1) Tm um objetivo,

com o nvel mais elevado da organizao, que o nvel

normalmente escrito, em

estratgico. Os gerentes cumprem as ordens do nvel

termos de metas a serem

estratgico e gerenciam o nvel operacional para a

alcanadas.

execuo das tarefas.

2) So compostas por

3) Estratgico: nvel mximo de gesto da

organizao, os diretores so responsveis por tudo o que
ocorre na organizao. Este nvel responsvel pelas

pessoas.
3) Desenvolvem uma
estrutura sistemtica, que

decises maiores da organizao.

define papis formais e

Muito embora nos trs nveis relatados acima

ocorram decises todos os dias e em diversos tipos de

limita o comportamento de
seus membros.

atividades, no nvel ttico (gerencial) e estratgico

(direo) onde as decises normalmente so mais

Uma organizao uma

complicadas. E so nestes dois nveis, o ttico e o

entidade que tem um

estratgico em que podem ser utilizados Sistemas de

propsito distinto, inclui

Apoio Deciso para diminuir os riscos de se tomar

pessoas ou membros e tem

uma estrutura sistemtica.

(ROBBINS, 2001, p. 31).

decises erradas que podero comprometer o futuro da organizao.

Este mdulo foi elaborado no sentido de abordar os seguintes
contedos:

As escolas do pensamento administrativo e o papel gerencial.

Os conceitos, nveis e tipo de deciso nas organizaes.

Os estgios do processo decisrio.

Os modelos individuais de tomada de deciso.

Os modelos organizacionais de tomada de deciso.

Teorias, metodologias, tcnicas e ferramentas aplicveis anlise de

decises.

Os conceitos de sistemas de apoio deciso.

Os tipos de sistemas de apoio deciso.

Componentes dos sistemas de apoio deciso.

Metodologias, tcnicas e ferramentas de desenvolvimento de sistemas

de apoio deciso.

Estes contedos permitiro a voc compreender melhor todo o

processo que envolve um Sistema de Apoio Deciso.
Vamos comear?

Unidade 01 As Escolas do Pensamento

Administrativo

1.1 As escolas do pensamento administrativo e o papel

gerencial.

No

campo

de

estudo

da

Administrao,

diversas so as escolas do pensamento administrativo.

Eficincia e
Eficcia
Eficincia significa fazer as
coisas direito (diz respeito

Porm, vamos nos deter aos trs principais expoentes que

aos meios).

trouxeram grandes contribuies no incio do sculo XX.

Eficcia significa fazer a

Notadamente,

Taylor

Fayol

so

os

precursores da Administrao Cientfica, ao passo que

Weber

contribuiu

de

sobremaneira

abordagem

estruturalista das organizaes. So sobre estas duas

abordagens que selecionamos as principais contribuies
destes trs expoentes que se detiveram ao papel
gerencial.

Feredirck W. Taylor: engenheiro americano

que no incio do sculo XX se deteve
eficincia dos processos de fabricao.
Taylor reuniu uma srie de princpios e
tcnicas por meio da racionalizao e
diviso do trabalho para evitar o desperdcio e padronizar
processos (MAXIMIANO, 2009).

Henri Fayol: gerente francs cuja principal

contribuio foi a estruturao das cinco
funes
foram
quatro:

administrativas.
posteriormente

Estas

funes

condensadas

planejamento,

em

organizao,

coisa certa (diz respeito aos

fins).

liderana e controle. Fayol deu grande contribuio evoluo da

administrao por se voltar mais ao nvel gerencial e administrativo das
organizaes (ROBBINS, 2001).

Max Weber: foi um cientista social alemo que idealizou a

burocracia, uma forma de organizao baseada na racionalidade
das leis. As caractersticas da burocracia ainda fundamentam as
organizaes da sociedade moderna, uma vez que estas tm
como base a autoridade legal-racional de suas estruturas. Cada
pessoa em uma organizao possui um cargo e suas atribuies decorrentes
deste cargo. A burocracia tambm pressupe uma hierarquia onde existam
superiores e subordinados (ROBBINS, 2001).

Neste contexto, surge o papel do gerente. Afinal, quem o gerente?

No entender de Robbins (2001), o gerente a pessoa que ocupa um
determinado cargo em uma organizao e tem como atribuio supervisionar
as atividades de outras pessoas. Este conceito nos remete aos trs nveis que
exploramos na introduo deste mdulo (operacional, ttico e estratgico). Os
gerentes so responsveis pelo bom andamento das atividades que so
desempenhadas pelos trabalhadores, que so as pessoas que trabalham
diretamente em determinado cargo. Este trabalhador possui responsabilidades
pelas tarefas a serem desempenhadas e devem se reportar ao seu superior
imediato, neste caso, um gerente.
Uma das funes dos gerentes a de direcionar um grupo de
pessoas de acordo com um objetivo predeterminado. Este gerente tem uma
liderana formal legitimada por um cargo, que foi atribudo por nveis ainda
mais elevados. Os gerentes so elos de comunicao entre o nvel operacional
e o nvel estratgico da organizao e, desta forma, o nvel estratgico pode
obter informaes de como esto se encaminhando determinadas atividades
no nvel operacional, bem como podem determinar novas atribuies, de
acordo com o que foi determinado pelo nvel supremo da organizao
(ROBBINS, 2001).

Robbins (2001) apresenta uma interessante classificao dos

gerentes, que est representada na figura a seguir. Nesta classificao,
existem quatro nveis de gesto.

Figura 1 Classificando os gerentes.

Fonte: Robbins, 2001, p. 30.

Como possvel se observar na figura acima, os gerentes podem

estar configurados como gerentes operacionais (supervisores), que so os
encarregados de supervisionar os funcionrios operacionais que executam as
tarefas. O nvel mdio de administrao (gerentes mdios) responsvel pela
gerncia de divises, o que equivaleria a chefias de departamentos. J no nvel
da alta administrao (diretores), o nvel mais elevado, as responsabilidades
so por toda a estrutura que est abaixo desta diviso.

Com a contribuio do francs Henri Fayol nos anos de 1920, foi

possvel determinar, de forma preliminar, as funes da administrao. Fayol
props as funes do administrador e que ainda so atualmente referenciadas.
Uma vez que em todas as organizaes existem gerentes que
desempenham funes administrativas, conveniente conhecer um pouco
mais sobre as funes administrativas: planejamento, organizao, liderana e
controle. Estas definies podem ser relacionadas a seguir, conforme Robbins
(2001):

10

1) Planejamento: diz respeito a definio de

metas de uma organizao, a definio e implementao
de estratgias organizacionais para que as metas sejam
atingidas. Esta funo de planejamento tambm permite
estruturar uma hierarquia completa de planos para
coordenar diversas atividades.

Hierarquia:

2) Organizao: diz respeito a determinao

a forma com que os

das tarefas que sero realizadas, quem ir executa-las,

recursos e pessoas so

como sero executadas, quem ser responsvel por tais

organizados conforme as

atividades e quem e como estas atividades sero

regras da organizao e as

informadas

aos

nveis

superiores

da

hierarquia

relaes de autoridade. A

organizacional. Esta funo tambm permite definir quem

hierarquia pressupe uma

tomar as decises por um determinado departamento

organizacional.
3) Liderana: diz respeito motivao dos

estrutura de poder, onde a

diviso organizacional

funcionrios, por parte dos gerentes. Tambm congrega a

inferior se reporta

direo das atividades dos outros, seleo do melhor

superior.

canal de comunicao e a soluo de conflitos que

(ROBBINS, 2001).

possam ocorrer entre os membros da organizao.

4) Controle: diz respeito verificao se as
metas fixadas, os planos formulados, pessoas contratadas
e treinadas, dentre outros, foram executadas da maneira
correta. Se houver diferenas entre o que foi inicialmente
planejado e o que foi executado, o gerente pode propor as
alteraes depois de monitorar, comparar e corrigir a
deficincia encontrada.

Como uma organizao complexa e possui

uma determinada hierarquia, os gerentes possuem
determinado grau de poder que inerente ao cargo e suas
atribuies.
Estudiosos como o prmio Nobel, Herbert
Simon, afirmam que o ato de tomar decises um

11

sinnimo de gerenciar. Assim, Robbins (2001) coloca algumas questes a

serem respondidas:
De que forma os gerentes identificam problemas?
So eles tomadores de decises racionais?
Como fazem apreciaes em condies de incerteza?
Que desvios gerais se manifestam no processo de tomada de
decises?
Quando os grupos so melhores do que os indivduos para tomar
decises?
At que ponto os gerentes devem autorizar os subordinados a
tomarem decises operacionais?

Estas questes nos fazem refletir sobre a importncia que as

decises tm no trabalho dos gerentes.
Neste sentido, os Sistemas de Apoio Deciso se tornam
importantes aliados dos gerentes na reduo das possibilidades de errar
quando forem decidir.
Vamos explorar um pouco mais sobre as decises?
Antes disso, vamos reforar os contedos aprendidos nesta
unidade. Responda s questes seguintes.