Six Sigma: projeto piloto na rea do Servio de Atendimento ao

Cliente e Consumidor

Jean Martins de Souto

Luiz Carlos da Silva Flores
Solange Rodrigues de Souza
Faculdade Senac de Tecnologia - FATEC SENAC - G1

RESUMO
Fornecer produtos e servios de excepcional qualidade tem se tornado a chave do sucesso no
mercado internacional e condio necessria sobrevivncia a longo prazo no mercado interno.
Atualmente, a obteno da qualidade Six Sigma tem sido o caminho para alcanar o sucesso, que
estabelece uma infra-estrutura de equipe treinadas em uma metodologia focada na busca da
satisfao do cliente, onde possibilita o aumento da produtividade e lucratividade. Este trabalho teve
como objetivo geral aplicar a metodologia do Seis Sigma para uma anlise das no conformidades
classificadas pelo Servio de Atendimento ao Cliente e Consumidor (SAC) da empresa, a fim de
verificar se a aplicao da metodologia Seis Sigma facilita o processo de anlise de no
conformidades classificadas pelo SAC e como objetivos especficos, descrever o projeto piloto Seis
Sigma para uma no conformidade sugerida pelo SAC; definir a equipe do projeto piloto; aplicar a
metodologia Seis Sigma para o projeto piloto. Para o levantamento dos dados foram utilizadas,
entrevistas no estruturadas e observao das pessoas. Os resultados obtidos foram satisfatrios
tanto para estagiria que teve a oportunidade de por em prtica os conhecimentos adquiridos atravs
da pesquisa bibliogrfica, como para empresa que conseguiu analisar melhorias propostas no
indicador da qualidade em busca de obter a satisfao dos seus clientes internos. Concluindo este
trabalho, verificou-se que em qualquer processo de servio ou produo, a metodologia Seis Sigma
pode ser utilizada fazendo apenas algumas adaptaes para obteno de bons resultados.
Palavras-chave: Qualidade. Seis Sigma. DMAIC.

1. INTRODUO
Nesse incio de sculo XXI, com clientes mais conscientes e exigentes, vive-se mais
intensamente a era da qualidade. De tempos em tempos, surgem novas ferramentas e
metodologias aplicadas que contribuem para a excelncia e o aperfeioamento da estrutura,
processos e pessoas e alcance dos objetivos organizacionais.
Muitas prticas, tais como, Qualidade Total, Reengenharia, Programa Zero Defeito,
Filosofia 5S, entre outros, j foram utilizados pelas empresas na busca pela melhoria contnua.
A onda, nos ltimos anos, o Six Sigma, que uma dessas prticas da qualidade que conduz a
organizao na busca contnua por melhores resultados, eliminando ineficincias internas, ou
seja, reduzindo erros e falhas a zero defeito, tanto nos produtos quanto em servios.
Aplicado inicialmente na GE e tendo como seu maior defensor Jack Welch, ex-CEO
(Chief Executive Officer) da General Electric Company e considerado por muitos como o
Gerente do Sculo (Revista Fortune, 2000), o Six Sigma pode ser entendido inicialmente

como uma metodologia que procura um nvel otimizado de desempenho que se aproxime do
zero defeito na concepo de um produto, na prestao de um servio ou na realizao de
uma transao qualquer.
Neste artigo, buscou-se resposta para a seguinte questo: A aplicao da metodologia
Six Sigma facilita o processo de anlise de no conformidades classificadas pelo Servio de
Atendimento ao Cliente e Consumidor (SAC)? A empresa selecionada, para aplicao desta
prtica, atua no ramo de atividade de alimentos industrializados de carnes, de aves e sunas,
com sede na regio do litoral norte do estado de Santa Catarina.
O objetivo da pesquisa foi aplicar a metodologia Six Sigma para uma anlise das noconformidades classificadas pelo Servio de Atendimento ao Cliente e Consumidor - SAC.
Para atender a esse propsito, definiu-se os seguintes objetivos especficos: descrever o
projeto piloto Six Sigma; aplicar a metodologia Six Sigma para um projeto especfico; levantar
as causas da no-conformidade do projeto Six Sigma; e avaliar a aplicao da metodologia Six
Sigma.
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Visando atender o propsito desta pesquisa, definiu-se como tipologia de pesquisa a
avaliao formativa (ROESCH, 1999), pois avaliar um processo utilizando a metodologia do
Seis Sigma para o melhoramento no processo. Em funo do objeto, definiu-se o estudo com
caractersticas de pesquisa qualitativa, necessria para aplicao da metodologia do Seis
Sigma. E, como estratgia de pesquisa, classificou-se como um estudo de caso, pois promovese um aprofundamento da metodologia Seis Sigma na rea pesquisada. O estudo de caso
definido por Alves (2003) como estudo em profundidade, exaustivo, radical, de uns poucos
objetos, visando obter o mximo de informaes que permitam o maior conhecimento sobre o
objeto pesquisado, neste caso especfico a metodologia Seis Sigma.
Para realizao do estudo foi necessrio a participao de informantes-chave,
envolvendo funcionrios que ocupam funes de coordenao, analistas e atendentes da rea
do SAC e que possuam conhecimento especfico sobre o objeto do projeto do Seis Sigma. Os
dados foram obtidos de fontes primrias e secundrias, permitindo uma anlise profunda dos
processos e da metodologia do Seis Sigma. Os dados secundrios foram obtidos atravs dos
relatrios, sistemas internos e outros documentos fornecidos pelo SAC e outras reas
envolvidas no projeto do Seis Sigma. E, os dados primrios foram obtidos utilizando-se da
entrevista no-estruturada e da tcnica da observao participante, identificando maiores
informaes para o aprofundamento do foco no estudo. Para o tratamento e anlise dos dados
adotou-se o modelo referencial da metodologia do Seis Sigma descrito por Campos (2003).
3. CONCEITO SEIS SIGMA
O Sigma a 18 letra do alfabeto grego, usada em estatstica como uma medida de
variao de uma populao Campos (2003, p. 21). Este autor descreve, ainda que, o Sigma
usado em estatstica para medir variaes do processo, conhecidas como desvio padro
sendo considerada uma das maiores inimigas da qualidade.
De acordo com Pyzdek (2003) destaca que o conceito do Seis Sigma foi desenvolvido
pela empresa Motorola faz menos de duas dcadas, em meados da dcada de 80. A empresa
estava seriamente ameaada pelos concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram

reduzir a variao de processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milho
de oportunidades.
Segundo Campos (2003, p. 4) Seis Sigma uma estratgia gerencial de mudana que
envolve toda a organizao, pois estabelece um alvo desafiador para acelerar o
aprimoramento de processos, produtos e servios, que deve ser compartilhado e perseguido
por todos. Para Lefcovick (2005) o Seis Sigma uma forma mais inteligente de dirigir um
negcio, utilizando as manifestaes dos clientes atravs de informaes e dados para
impulsionar melhor o resultado. Wilson (2000, p. 148) cita que o Seis Sigma so muitas
coisas: um benckmark, uma meta, uma medida, uma filosofia, uma estatstica, uma estratgia,
um valor e uma viso.
A aplicao do Seis Sigma, conforme Campos (2003), possibilita ganhos financeiros,
demonstrando dados sobre o desempenho da indstria americana, que na mdia opera no nvel
de 3 a 4 sigma, o que custa em torno de 15% a 30% de seu faturamento em desperdcios como
inspees, testes, retrabalhos, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em
Seis Sigma esses custos so eliminados.
Segundo Lefcovick (2005) a medida sigma utilizada para observar que to bem ou
mal operam os processos e dar a todos uma maneira comum de expressar tal medida. J
Pyzdek (2003) afirma que a maioria das empresas opera no nvel 3,3-Sigma, o que equivale
a 35 mil defeitos por milho de oportunidades. Do ponto de vista dos autores pode-se dizer
que o primeiro passo para calcular o nvel sigma entender o que esperam os clientes, pois se
uma empresa que viola as exigncias importantes dos clientes, gera defeitos, reclamaes e
custos.
Wilson (2000, p. 238), o Seis Sigma medido coletando dados e convertendo-os em
vrias formas: na mdia e desvio padro de determinada caracterstica, defeitos, erros ou
falhas, ppm (partes por milho), dpm (defeito por milho) entres outras medidas. Neste
projeto, utilizou-se no processo investigado a medida em ppm, atravs da coleta de dados
extrados nos relatrios do SAC.
Conforme Campos (2003, p. 46), a medida ppm estima o nmero de unidades
defeituosas em um milho e aplicada para produtos defeituosos, partes, defeitos e erros.
claro que no necessrio produzir ou executar 1 milho de partes, esta simplesmente uma
base para fins de clculos.
Os benefcios adquiridos com o alcance do Seis Sigma buscam atender e superar as
expectativas dos clientes. Seis Sigma representa mudana na cultura; estabelecimento de uma
linguagem e mtodos comuns para melhorias; simplificao de processos; reduo de
defeitos; reduo de reparos no produto; reduo de erros; melhorias no tempo de ciclo;
melhorias de base; melhorias de mercado (WILSON, 2000, p. 240).
Segundo Campos (2003, p. 4) a grande vantagem do Seis Sigma o estabelecimento
do um alvo extremamente desafiador e a integrao das pessoas no esforo de aprimoramento.
Complementa Wilson (2000) que para alcance do objetivo do Seis Sigma utiliza-se estratgia
baseada na inter-relao existente entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua
qualidade final e sua confiabilidade e defeitos, assim como falhas em tudo o que feito no
processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam ter
sobre a satisfao do mesmo.

3.1 AGENTES DE MUDANAS

Para implementao do Seis Sigma necessrio a formao de uma equipes com
funes especficas e treinadas na gesto de projetos. A nomenclatura da equipe Seis Sigma,
descrita por Rotondoro (2002, p.28) est baseada na graduao utilizada nas artes marciais:
faixas-brancas, faixas-amarelas, faixas-verdes e faixas-pretas. Assim como no Jud, so
usadas as faixas, na metodologia Seis Sigma so utilizadas as cores para indicar os graus de
desenvolvimento e funes na elaborao e aplicao do projeto.
Werkema (2000) utiliza o seguinte padro de cores: White Belts (faixa-brancas), so
profissionais treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black
Belts e Green Belts na implementao dos projetos. Os Yellow Belts (faixas-amarelas) so
profissionais com treinamento mais avanado em estatstica e gerenciamento de projetos e
podem desenvolver projetos em equipe, usando a metodologia. Green Belts (faixas-verdes),
so profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na conduo dos
projetos Seis Sigmas. Black Belts (faixa-pretas), aqueles que lideram equipes na conduo dos
projetos Seis Sigma e que alcanam maior visibilidade na estrutura do programa. Os Black
Belts devem possuir o seguinte perfil: iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento
interpessoal e comunicao, motivao para alcanar os resultados e efetuar mudanas,
influncia no setor onde atuam, habilidade para trabalhar em equipe e excelentes
conhecimentos tcnicos de sua rea de trabalho. A figura abaixo ilustra essa estrutura.
H ie r a r q u ia

fu n c io n a l S e is S ig m a

C h a m p io n

A lta
U n id a d e
n e g c io

M a s te r B la c k B e lt

B B

B B : B la c k B e lt
G B : G re e n

d e

a d m in is tr a o

U n id a d e
n e g c io

d e

U n id a d e
n e g c io

B B

d e

B B

U n id a d e
n e g c io

d e

B B

G B

G B

G B

G B

G B

G B

G B

G B

B e lt

Figura 1. Hierarquia funcional do Six Sigma

3.2 O PROJETO SEIS SIGMA

Segundo Wilson (2000, p.215), uma metodologia mais do que simplesmente um
mtodo, ou seja, uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de realizar alguma coisa. Com
relao metodologia Seis Sigmas, Campos (2003, p.51), descreve-a como sendo o caminho
adequado e est sustentado em cinco dimenses Define, Measure, Analyze, Improve e
Control DMAIC. Segundo o autor DMAIC significa: Define (Definir) determinar o
problema, o alcance e limite do projeto, as metas de melhoria e determinar o que um
desempenho inaceitvel ou defeito, alm de definir as equipes e seus lideres e estimar os
impactos financeiros. Measure (Medir) inclui desde folhas de coletas de dados at mtodos
de braistorming. Analyze (Analisar) - compreender porque os defeitos so gerados,
identificando as causas razes dos problemas (as variveis independentes) e seus impactos.
Improve (Aprimorar) - descreve que o propsito de aprimorar realizar mudanas em um
processo que eliminaro os defeitos, os desperdcio que esto ligados necessidade do cliente

identificado na fase definir do projeto. Control (Controlar) - o objetivo manter a

repetitividade do processo, garantindo que variveis influentes na resposta fiquem dentro de
uma determinada amplitude, aqui tambm, desenvolvem-se os planos de controle e
atualizao da documentao.
A metodologia DMAIC no prev retroalimentao, ou seja, um projeto bem aplicado
no deve em nenhum momento retornar s fases anteriores. Se o resultado financeiro do
projeto no for o esperado ou se o nmero de feitos voltar a subir, porque no houve uma
correta priorizao das variveis de entrada. A melhoria contnua no feita revisando
projetos j concludos, mais aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao
mesmo processo, ou seja, eventualmente so demandados sucessivos projetos que todas as
variveis de impacto sejam contempladas.
4. RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
A aplicao da metodologia Seis Sigma compreende as 5 fases - DEMAIC: Definir,
Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar. A primeira fase definir consistiu em descrever
claramente os aspectos-chave do projeto Seis Sigma apresentando no Chater do Projeto os
objetivos propostos e o comprometimento da equipe.
O Charter do Projeto inicia-se indicando o lder do projeto, neste caso a pesquisadora;
a famlia de servios, neste caso os atendimentos do SAC; a data de inicio do projeto foi
lanada oficialmente em fevereiro de 2006 e aps a data alvo para completar o projeto,
escolhida como a melhor estimativa de tempo para ter o projeto concludo, definida para maio
de 2006.
Na segunda parte, definiu-se o problema especifico a ser estudado performance das
reclamaes dos clientes; o propsito do projeto definido foi comparar o indicador atual da
qualidade transformando da Data de abertura da ocorrncia para Data de fabricao do
produto reclamado; o projeto justificou-se pelo alinhamento com a estratgia de negcio da
empresa - foco no cliente; os participantes do projeto selecionados foram os clientes internos
do SAC, sendo as reas de Produo, Qualidade e Diretores do Negcio Aves e Sunos; as
caractersticas crticas para a qualidade (CTQs) so as manifestaes dos clientes registrados
pela rea do Servio de Atendimento ao Cliente e Consumidor (SAC).
Na terceira parte do Charter do Projeto informou-se a medida da qualidade que a
empresa atualmente utiliza para identificar as insatisfaes dos clientes. No caso deste estudo,
foi utilizada a mtrica denominada como o ndice de insatisfao - II.
Na quarta parte, definiu-se o escopo do projeto visando delimitar a abrangncia do
problema; as etapas da metodologia DMAIC, o cronograma de aplicao e os membros da
equipe. A equipe selecionada para participar do projeto Seis Sigma foram pessoas da rea
pesquisada, sendo que, as funes foram definidas com base no referencial de Campos (2003)
visando a fidelidade ao modelo referencial.
Cada membro da equipe teve sua funo a definida no projeto, na qual no mediram
esforos em busca de um bom resultado. A pesquisadora, classificada como Black Belt (Faixa
Preta), atua no SAC tem sua atividade voltada para elaborao de relatrios gerencias,
anlises de mercado e usuria principal do Sistema SAC. A Analista da Qualidade,
classificada como Green Belt (Faixa Verde), atua no SAC, mais especificamente ao Mercado

Externo e, tambm, a pessoa de referncia pelas pesquisas de satisfao da empresa. As

Atendentes do SAC, classificadas como White Belts (Faixa Branca), suas as atividades so
registrar as manifestaes dos clientes.
Na segunda fase, Medir, buscou-se mapear as informaes elaboradas pela rea, para
identificao das no-conformidades registradas pelas as atendentes do SAC. Na qual, a
primeira tarefa coletar os dados, ou seja, todas as manifestaes so registradas dentro do
Sistema de Atendimento ao Cliente e Consumidor; em seguida os dados so compilados
mensalmente e verificado a consistncia das informaes. Caso os dados estiverem corretos,
converte-se os resultados em ndice de insatisfao - II. Se a situao contnua incorreta,
identifica-se onde esto os erros e providencia-se o tratamento das informaes, e aps,
compila-se os dados e converte-se o resultado em II, aplicando-se a frmula seguir:
II = Quantidade de reclamaes/ms * 1000
Volume Produzido ms
O clculo realizado pela rea a quantidade de reclamaes registradas no ms por
data de abertura da reclamao, dividida pelo volume de produo do ms e multiplicada por
1.000. Este indicador da qualidade est diretamente ligado ao bnus de seus colaboradores, ou
seja, a empresa possui um prmio pela a participao dos resultados e metas alcanadas
atravs de indicadores de desempenho.
Na terceira fase, Analisar, buscou-se detalhar os dados do indicador da qualidade
atual. Os dados coletados foram referente as insatisfaes dos clientes referente a m
qualidade do produto 01. Observou-se que o ndice de insatisfao acumulado no perodo de
(junho/05 a abril/06) foi de 11,84%.
Diante do propsito do projeto, buscou-se comparar o indicador atual da qualidade
transformando a data de abertura da ocorrncia para data de fabricao do produto reclamado,
a seguir:
II = Quantidade de reclamaes por data de fab. do item /ms * 1000
Volume Produzido ms
O clculo realizado, quantidade de reclamaes selecionadas pela data de fabricao
do produto 01 reclamado por ms, dividido pelo volume de produo do mesmo ms e
multiplicado por 1.000. O Resultado obtido do indicador II no perodo de (junho/05 a
abril/06) foi de 10,69%.
Outra situao, identificada foi referente a freqncia do indicador mensal, observouse que nos meses de junho e julho/05 do indicador elaborado pela data de fabricao do item
reclamado, sem informao, ou seja, podendo ser interpretado como 0% de insatisfao. O
que no representaria a realidade, pois ao observar os dados do indicador pela data de abertura
da ocorrncia, identificaram-se reclamaes nos meses mencionados. Esta situao pode ser
constatada ao analisar o indicador pela quantidade de reclamaes por data de fabricao do
item reclamado, verificou-se que aps a sada do produto da fbrica, este pode levar,
aproximadamente, 30 a 45 dias at a chegada na mesa do consumidor, considerando-se as
varveis intervenientes na cadeia de distribuio.

Mediante est situao, a equipe Seis Sigma realizou uma nova anlise referente
freqncia do indicador por trimestre. O primeiro clculo realizado, quantidade de
reclamaes registrada por data de abertura da reclamao no trimestre, dividido pelo volume
de produo do trimestre e multiplicado por 1.000. Na qual apresentou os seguintes
resultados: 1 trimestre: 8,20; 2 trimestre: 0,95; 3 trimestre: 14,95; 4 trimestre: 17,41. J o
segundo clculo realizado atravs da quantidade de reclamaes selecionadas pela data de
fabricao do produto reclamado somado por trimestre, dividido pelo volume de produo do
trimestre e multiplicado por 1.000, apresentou, 1 trimestre: 5,13; 2 trimestre: 8,36; 3
trimestre: 14,95; 4 trimestre: 16,35.
Na quarta fase, Aprimorar, diagnosticou-se as caractersticas dos dois resultados do
ndice acumulado por trimestre. Neste contexto a equipe Seis Sigma estimou a meta para o
produto 01 de 10% de ndice de insatisfao, para uma comparao dos resultados obtidos.
Observou-se que na fase 3, no 1 e 2 trimestre as metas foram alcanadas, porm nos 3o e 4o
trimestre no obteve um bom resultado e o acumulado, acima da meta. Verificou-se, tambm
que no 1 e 2 trimestre as metas foram alcanadas e no 3 e 4 trimestre os resultados ficaro
acima da meta, porm, o acumulado ficou mais prximo a meta. Mediante esta resposta obtida
nas anlises realizadas no indicador, a equipe do Seis Sigma ainda continuava sem uma
resposta para o problema definido no Charter do Projeto descrito na fase1. Ento, buscou-se
atravs do referencial de Campos (2003) uma comparao dos ndices de insatisfaes
acumulados com a tabela do nvel Sigma para uma viso de produtos defeituosos. Desta
forma utilizou-se o ppm (partes por milho), sendo considerado um clculo simples para uma
comparao com o nvel sigma. Conforme verificado na tabela, o nvel sigma para os dois
ndices foram os mesmos, ou seja, aproximadamente, 5,8 sigma em distribuio deslocada.
Assim, a resposta para o problema definido na fase 1, pode ser confirmada. A mtrica
do indicador da qualidade realizada pela empresa fornece dados positivos para continuar
atuando na melhoria contnua dos seus processos e produtos. Porm, aps uma discusso dos
dados analisados junto ao Coordenador da Qualidade do SAC, caracterizou-se a seguinte
situao: o indicador da qualidade est diretamente relacionado ao desvio de produo, na
qual os produtos que apresentarem desvios de qualidade e registrados pelo SAC, so
utilizados para acompanhamento de desempenho. Sendo assim, identificou-se que h uma
situao que se encontra no indicador, que de certa forma pode prejudicar o desempenho de
clientes internos.
Quando h uma reclamao de um cliente referente ao desvio de um determinado
produto com produo no ms de fevereiro/2006, e essa manifestao for registrada no ms de
abril/2006, tem-se uma informao que pode j ter sido corrigida, mas por conseqncia do
passado ter o reflexo no futuro. Por outro lado, segundo o propsito definido na fase 4,
identificou-se que houve diferena de resultados por trimestre, sendo que, o mesmo foi
analisado e discutido com a Direo da empresa. Para a rea de produo, este fator do
indicador por data de fabricao mais relevante, pois assim, ter-se- uma viso mais
prxima de desvio de produo. Mediante esta informao, a equipe Seis Sigma elaborou um
novo fluxograma proposto.
Nesta fase, foi proposto um novo fluxograma para modificao do clculo do
indicador da qualidade. O novo fluxograma segue conforme descrito na segunda fase medir,
porm a diferena est na converso do resultado em ndice de insatisfao (II) por data de
abertura da reclamao para data de fabricao do produto. Outra modificao est na
freqncia do medidor de ms para trimestre, pois conforme analisado em aprimorar,

verificou-se algumas variaes de processo quando se trata de informao por fabricao do

produto.
Para concluir verificou que o projeto Seis Sigma, segundo o coordenador do SAC, foi
no momento certo, pois a empresa estar no ms de junho/2006 analisando os atuais
indicadores de desempenho para possveis alteraes. Sendo assim, aps a avaliao da
aplicao da metodologia dar-se- a seguir as concluses.
5. CONCLUSO
Aps a realizao deste artigo, pode-se fazer algumas consideraes quanto ao
problema de pesquisa e objetivos, bem como quanto metodologia e aos resultados.
Primeiro, quanto a resposta ao problema do estudo, verificou-se que com a aplicao
da metodologia Seis Sigma possvel fazer anlises de no-conformidades de processos e a a
sua prtica pode ser facilitada, dependendo da participao e envolvimento das pessoas no
projeto. Outro ponto fundamental a definio pontual do problema, o que definir a direo
dos trabalhos.
Quanto aos objetivos propostos do estudo foram plenamente alcanas e comprovados
pelos resultados apresentados. Definiu-se um problema no SAC, montou-se o Charter do
Projeto, envolveu-se a equipe para anlise do processo e discutiram-se solues, que foram
submetidas a apreciao da diretoria da empresa.
Quanto a metodologia adotada nesta pesquisa, demonstrou-se adequada para o tipo de
estudo e a tcnica de observao participante proporcionando o envolvimento do pesquisador
no processo, interagindo com outras pessoas, discutindo os dados e formulando sugestes.
Com toda a interpretao de todas as informaes, foram sugeridas empresa
melhorias no indicador da qualidade, desenvolvendo esforos de conscientizao e
mobilizao para a qualidade e produtividade.
Considerando-se os aspectos acima, conclu-se que a metodologia Seis Sigma
aplicvel qualquer processo tanto de produtos e servios, porm deve ser destacado a
importncia da seleo da equipe e a preparao das pessoas que formam a equipe em
tcnicas estatstica, trabalho em grupo, ferramentas da qualidade, gerenciamento de projetos
entre outro. Isto poder ser o fator de sucesso da implantao do Seis Sigma.
6. REFERNCIAS
CAMPOS, Siqueira Campos. (Apostila). Seminrio Gerencial Seis Sigma, 2005. Joinville:
Siqueira Campos Associados, 2003.
LEFCOVICK, Mauricio Leon. Seis Sigma: Hacia um nuevo paradigma em geston. Tablerode-Comando. 2005. Disponvel em:<http://www.tablero-de-comando.com> Acesso em
fevereiro. 2005.
PYDEK, Thomaz. Uma ferramenta em busca de zero defeito. HSM Management, So Paulo,
n.38., mai-jun, 2003.

WERKEMA, Cristina. Seis Sigma: Estratgia para aumentar a lucratividades. Revista Banas
Qualidade. So Paulo, dezembro, 2000.
WILSON, P. Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implementaes e os
desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.