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Administrao p/ Analista da ANS

Teoria e exerccios comentados


Prof. Rodrigo Renn Aula 05

Aula 5: Controle e Comunicao

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Funes de administrao: controle. Controle. Caractersticas.
Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de medio de
desempenho organizacional. Comunicao.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!

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Sumrio
Comunicao ....................................................................................... 3
Canais de Comunicao......................................................................... 5
Comunicao Oral (ou Verbal) e Escrita ...................................................... 8
Comunicao Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicao......................................................................... 9
Barreiras Comunicao. .................................................................... 10
Controle .......................................................................................... 18
Momento do Controle ........................................................................ 20
Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade .................. 23
Mtodos Quantitativos e Qualitativos ....................................................... 24
Sistema de medio de desempenho organizacional ........................................ 28
Questes Extras .................................................................................. 30
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 34
Gabaritos. ........................................................................................ 42
Bibliografia ...................................................................................... 42

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Comunicao
A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
melhor com esses diversos pblicos.
A comunicao implica o compartilhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situao1.
De acordo com Schermerhorn2,
A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles.
Desta maneira, a comunicao envolve a transmisso de uma
mensagem de um indivduo para outro. Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
Ou seja, um processo de mo-dupla, pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, no adianta falar para a parede ou falar algo disconexo.
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
ouvidos ou lidos por outra pessoa do outro lado.
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja,
a informao deve se tornar comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em
alguma atividade de comunicao3, como a leitura de relatrios, o envio
de e-mails, a participao em reunies, dentre outras. O domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicao4:

(Hitt, Miller, & Collela, 2007)

(Schemerhorn Jr., 2008)

(Chiavenato, 2010)

(Robbins, 2004)

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Rudo

Fonte

Transmissor

Ex: Piloto de
avio

Ex: Rdio no
avio

Canal
Antenas
transmissoras

Receptor
Rdio na
torre

Destino
Controlador de
voo

Feedback
Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)

Os elementos deste processo so:

A fonte - inicia a
mensagem codificando
uma informao

O transmissor meio
que codifica a
mensagem, o produto da
codificao da fonte

O canal o meio que a


fonte escolhe para enviar
a mensagem

O receptor o modo
ou instrumento que
decodifica a mensagem

O destino pessoa que


deve receber a
mensagem

O rudo representa as
barreiras de
comunicao que
distorcem o sentido da
mensagem

A retroao ou feedback
o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou no do processo de
comunicao
Vamos ver algumas questes agora?
1 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A
comunicao constitui atividade que demanda grande parte da
ateno de quem ocupa cargo gerencial.

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Exato. A comunicao uma das principais preocupaes de um


bom gestor, pois necessria para que ele possa comunicar os objetivos
que devem ser alcanados, para motivar e liderar seus funcionrios,
dentre outras tarefas. O gabarito questo correta.
2 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem
foi ou no compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua
mensagem foi entendida se chama retroao ou feedback, seu termo em
ingls. O gabarito mesmo a letra D.

Canais de Comunicao.
Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informao5. Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele .
Mais a coisa no to simples assim. Um canal mais rico tambm
costuma tomar mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo,
transmite muita informao.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
Entretanto, uma conversa pessoal cara-a-cara, leva tempo. No
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espao curto de tempo.

(Daft, 2005)

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Um gestor deve compreender quais so as vantagens e


desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa
adequada para cada contexto.
Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia
abaixo:
Canal
Rico

Conversa
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas

Canal
Pobre

Relatrios formais, boletins

Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)

Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas


vantagens. Se uma mensagem rotineira, por exemplo, ou precisa
alcanar um nmero imenso de indivduos dispersos, devemos escolher
um canal de baixa riqueza.
J quando a mensagem muito importante ou quando precisamos
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos
escolher um canal de alta riqueza.
No seria prudente enviar uma mensagem com um segredo de
Estado por meio de um e-mail, no verdade? Desta forma, o objetivo
de um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situao.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:

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Vantagens do Canal Pobre

Vantagens do Canal Rico

Atinge um nmero grande de


pessoas
A comunicao fica registrada e
pode ser reenviada da mesma
forma;
Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
de fcil replicao e
distribuio.

muito mais pessoal;


um canal de mo dupla, pois
temos uma resposta muito mais
rpida do receptor;
O feedback instantneo.

Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)

Vamos ver agora uma questo?


3 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010)
Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo
de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;


facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente


s trs capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o
canal que nos possibilita lidar com mltiplos canais ao mesmo tempo?
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) que podemos analisar
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expresso
facial, etc.).
Este canal possibilita um feedback muito mais rpido, de mo dupla
e, naturalmente, um modo muito mais pessoal de transmitir a
mensagem, no mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra B.
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Comunicao Oral (ou Verbal) e Escrita


Uma classificao comum de comunicao divide esta em escrita e
oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por
exemplo, estamos utilizando o mtodo escrito de comunicao.
Este tipo muito utilizado para a confeco de documentos, de
manuais, de textos tcnicos, dentre outros. Atravs da escrita podemos
enviar mensagens, reclamaes, sugestes etc.
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita muito
valorizada, pois muitos canais de comunicao demandam esta
habilidade.
Sem o domnio da linguagem que devemos utilizar e de um poder
de coeso, o texto pode ser de difcil entendimento pelo receptor. Assim,
a comunicao escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada
para que seja eficaz.
J a comunicao verbal ou oral envolve a fala, a oratria. O
poder de se comunicar atravs da fala tambm muito importante para a
carreira de um gestor.
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as
pessoas ficar muito difcil.
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissionais que, apesar
de dominarem o tema, no conseguem por algum motivo se expressar,
falar com os outros demonstrando clareza e confiana.
J os gestores que dominam as habilidades da comunicao verbal
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de
que seus produtos so superiores, comunicar o que desejam aos seus
superiores etc.

Comunicao Eficiente e Efetiva.


A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao
eficiente acontece quando gastamos o mnimo possvel de recursos para
nos comunicarmos6. Ou seja, escolhemos o canal mais barato em
termos de tempo, custo, esforo, etc.

(Schemerhorn Jr., 2008)

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Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos


sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando ns
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicao mais
eficiente.
Mas ns podemos ser eficientes e no termos um bom resultado
final. Isso acontece quando a comunicao no for efetiva. Esta
comunicao efetiva acontece quando a mensagem for completamente
compreendida pelo seu receptor.
Sem que a pessoa do outro lado tenha entendido a mensagem,
no temos uma comunicao efetiva. Assim, devemos analisar a
importncia da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um
canal de comunicao que nos traga eficincia e efetividade.

Fluxos da Comunicao.
Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou
rgo pblico. Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.

Direo
Gerncia
Setor Operacional
Figura 4 - Fluxos de comunicao

As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo


descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7.
O fluxo considerado descendente quando a informao sai da
cpula para o nvel operacional, ou seja, um fluxo de cima para baixo.
Normalmente, englobam as ordens, as definies de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc.

(Daft, 2005)

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J o fluxo de comunicao considerado ascendente quando o


contrrio ocorre: as informaes saem do nvel operacional (mais baixo) e
vo em direo cpula (nvel mais alto).
Este fluxo normalmente engloba os relatrios de desempenho, o
relato de problemas, sugestes etc. Este fluxo fundamental em toda
organizao que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na
linha de frente.
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes so
fluxos que ocorrem entre os rgos da empresa e entre os prprios
colegas de trabalho.
Assim, a comunicao flui entre nveis hierrquicos semelhantes ou
entre reas diferentes.
Este fluxo no era muito importante nas empresas tradicionais (com
forte hierarquizao), mas so muito valorizados nas empresas
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na
comunicao.
Como exemplo deste tipo de comunicao, teramos a troca de
informaes entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.
Vamos ver uma questo?
4 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Em uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico
a comunicao horizontal, considerada prejudicial ao bom
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser
pautadas pela competio entre departamentos.
A questo est errada. O problema que a comunicao lateral ou
horizontal no prejudicial, muito pelo contrrio. Ela fundamental para
que as diversas reas envolvidas nos processos de trabalho troquem
informaes e coordenem seus trabalhos.
Sem este tipo de comunicao, o fluxo de informao fica lento e
engessado, pois cada trabalhador ter de enviar uma solicitao para que
seu chefe encaminhe sua comunicao ao chefe de outro setor, que
enviar para seu subordinado etc. Desta forma, o gabarito da banca
mesmo questo errada.

Barreiras Comunicao.

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Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o


que est sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras. Estas barreiras causam distores que atrapalham o processo
de comunicao.
Uma barreira conhecida a linguagem. Se a pessoa que voc est
tentando se comunicar no fala sua lngua, a comunicao ser muito
difcil.
Quando vamos a um mdico ou um advogado e eles usam termos
tcnicos para nos explicar algum problema, podemos no entender a
mensagem que est sendo transmitida, no mesmo?
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da
mesma forma o nosso linguajar, mas isso no necessariamente
verdade.
Outra barreira conhecida a emoo. A tristeza ou a alegria que
sentimos pode alterar nossa percepo da mensagem que recebemos.
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como
positiva.
J se estamos depressivos, podemos fazer o contrrio: ver tudo
pelo seu pior sentido. As emoes alteram nossa capacidade de ler a
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras so8:

(Robbins, 2004)

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Filtragem

Manipulao da mensagem pela pessoa que envia,


para que seja vista favoravelmente pelo recebedor.

Percepo
seletiva

Desvio de interpretao, baseado em preconceitos,


experincias anteriores, etc.

Excesso de
informao

Recepo de mais informaes do que podemos


captar.

Emoes

As emoes influenciam o modo que ela interpretar a


mensagem.

Linguagem

A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa


influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no
significam a mesma coisa para todo mundo.

Apreenso ou
ansiosidade

Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,


etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao mximo a sua
interao com outras pessoas.

Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicao. Fonte: (Robbins, 2004)

Outra barreira a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa no


quer dar uma m notcia ao seu superior ou s quer dizer e ele o que ele
quer ouvir.
Muitas mensagens tambm so prejudicadas pela percepo
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experincias, motivaes
etc.
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relao a
homossexuais, por exemplo, tender a interpretar negativamente
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer.
Existe outra classificao que divide estas barreiras em quatro
tipos: as barreiras que esto presentes no emissor, as que esto
presentes no receptor, as que esto presentes tanto no emissor
quanto no receptor e as que esto presentes no ambiente.

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Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificao9:

Barreiras no emissor
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.

Barreiras no Receptor
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.

Barreiras nos dois


Pouca disponibilidade de tempo;
Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
Diferena na hierarquia e no nvel cultural.

Barreiras no Ambiente
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

Vamos analisar agora algumas questes?


5 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Uma das
grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos
aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes
sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que
pode causar desentendimentos decorrentes de interpretaes
equivocadas.
Perfeito. Uma das principais barreiras no processo de comunicao
a linguagem utilizada. Se a linguagem no de domnio dos dois lados
(emissor e receptor), a comunicao ser muito difcil e sujeita a erros de
entendimento. O gabarito questo correta.

(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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6 - (CESPE TJ-AC / TCNICO 2012) Existem duas formas de


comunicao organizacional: a oral e a escrita, que podem ser
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para
baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Questo correta. A comunicao organizacional pode ocorrer
atravs da utilizao de textos escritos ou atravs da utilizao da fala.
Um relatrio de diretoria, por exemplo, seria uma comunicao escrita.
J uma entrevista do profissional de relaes pblicas seria uma
comunicao oral ou verbal. O gabarito mesmo questo correta.
7 - (CESPE TRT-16 / TCNICO 2005) Karen, tcnica judiciria,
trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies
a atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de
processos no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se
excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias
vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a
sua resposta. Nessa situao, a conduta de Karen, na sua
comunicao com o pblico, bastante eficiente.
A comunicao eficiente a que feita com a melhor utilizao
possvel de recursos. Assim, Karen no eficiente, pois leva tempo
demais no processo de comunicao.
Ela pode ter sido efetiva, ou seja, todas as pessoas entenderam
perfeitamente o que ela quis comunicar, mas no foi eficiente. O gabarito
questo errada.
8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico
est sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como
distoro, quando, por exemplo, as chefias no transmitem a
orientao necessria realizao das tarefas atribudas ao
servidor, ou, ento, como omisso, quando a quantidade de
informaes transmitidas excede a capacidade do destinatrio de
process-las adequadamente.
O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma
omisso na comunicao, as informaes ou orientaes no so
transmitidas. J o excesso de comunicaes uma distoro, e no uma
omisso. O gabarito questo errada.

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9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em


tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a
comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em
organizaes que passam por processos de flexibilizao
organizacional
A utilizao predominante da comunicao formal no uma
caracterstica das organizaes flexveis. Este um aspecto das
organizaes burocrticas e mecanicistas. O gabarito questo errada.
10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz
de
influenciar
os
indivduos
na
busca
dos
objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a
organizao
Perfeito. No processo de motivao e liderana de uma organizao,
uma comunicao eficaz fundamental. Sem que os lderes consigam
vender os objetivos e metas organizacionais (ou seja, informar e
convencer dos benefcios e desafios), ser muito difcil a colaborao dos
funcionrios.
Assim sendo, a comunicao pode sim influenciar os empregados na
busca dos objetivos de uma organizao. O gabarito questo correta.
11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo
de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do
receptor, do significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma
mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O
gabarito letra C.
12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
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A tendncia do receptor de pr-julgar a mensagem que o emissor


est buscando comunicar uma das barreiras mais comuns que
dificultam a eficcia de uma comunicao.
Em uma situao assim, a pessoa que recebe a mensagem no
costuma se preocupar muito em ouvir corretamente o que est sendo
passado, mas em como responder. Desta forma, pode no compreender
perfeitamente o sentido da mensagem. O gabarito questo correta.
13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa
servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de
uma palestra sobre o tema qualidade de vida no trabalho.
Suponha, ainda, que nenhum integrante da organizao a tenha
contatado para coletar maiores informaes ou para dar cincia
de que havia sido informado sobre a palestra. Nessa condio, o
processo de comunicao est formalmente completo.
Negativo! Se no temos nenhum retorno de nossa mensagem, no
temos um processo de comunicao completo. Pode ser que ningum
tenha compreendido nossa mensagem ou que simplesmente nossa
mensagem no tenha chegado ao seu destino. O gabarito questo
errada.
14 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A ordem
um exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organizacional.
Uma ordem um exemplo de comunicao descendente, pois se
origina em algum nvel hierrquico mais alto para um mais baixo (voc
no ver um soldado dando uma ordem em um general, no verdade?).
Portanto, esta afirmativa est incorreta. O gabarito questo
errada.
15 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de
mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem
rebuscada por parte do emissor tendem a provocar rudos no
processo de comunicao organizacional.
Perfeito. O excesso de informaes (pense bem: quantos comerciais
de televiso voc consegue se lembrar depois de passada uma hora?) e a
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linguagem so rudos que criam barreiras comunicao. O gabarito


questo correta.
16 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) A utilizao
da Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal
de comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a
qualquer tipo de informao que a organizao necessita
disseminar.
Como vimos, cada canal tem um propsito especfico. A internet
sim um canal que deve ser incentivado, mas no se presta a todo tipo de
informao que uma organizao necessite disseminar.
Existem diversos casos em que a comunicao deve ser pessoal, por
exemplo. Imagine receber a informao que voc foi demitido no site da
empresa. Voc gostaria disso? Assim, o gabarito questo errada.
17 - (CESPE PREVIC / ANALISTA 2011) A comunicao, base
de qualquer processo administrativo em uma organizao,
influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve
compor o planejamento estratgico da organizao.
Positivo. A comunicao deve estar presente em um planejamento
estratgico. O plano de comunicao envolve todos os momentos em que
a organizao deve se comunicar com o ambiente interno e externo, alm
de determinar os pblicos envolvidos em cada mensagem, bem como os
instrumentos que devem ser utilizados.
O gabarito , portanto, questo correta.
18 - (CESPE CORREIOS / ANALISTA 2011) Consolidar e
ampliar a imagem da organizao perante os pblicos de interesse
consiste no principal objetivo da comunicao interna.
A comunicao interna voltada para os membros da organizao.
Esta tem o objetivo de informar os funcionrios sobre as operaes da
empresa, seus produtos, seus planos e estratgias, dentre outros.
Este objetivo citado na questo, Consolidar e ampliar a imagem da
organizao perante os pblicos de interesse, se trata de um objetivo da
comunicao externa. Assim, o gabarito questo incorreta.

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19 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Para que


haja adequado posicionamento da marca de uma empresa,
necessrio que, ao se adotar uma estratgia de comunicao,
sejam considerados tanto o pblico interno, formado pelos
funcionrios e administradores, quanto o externo, composto de
clientes,
parceiros
comerciais,
acionistas,
entre
outros
participantes.
Exato. Em um plano de comunicao, devemos nos preocupar em
atingir tanto os pblicos internos quanto os agentes externos. Cada
pblico deve ser atingido de acordo com uma estratgia adequada, que
envolve diferentes linguagens, canais etc.
Deste modo, o gabarito mesmo questo correta.

Controle
O controle o processo administrativo que busca avaliar se os
objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiniano, pode ser
definido assim10:
o processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. Como decidir se no temos dados sobre o
que est ocorrendo?
Imagine se voc tivesse que dirigir um carro com uma venda nos
olhos. O resultado provavelmente no seria muito positivo para voc, no
verdade?
De nada valeria um excelente planejamento estratgico, por
exemplo, se o controle no existir ou funcionar de modo frgil. Alm
disso, o controle permite que a instituio aprenda com seus erros e
acertos.

10

(Maximiniano, 1995)

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O sistema de controle lhe fornece, assim, um modo de monitorar os


efeitos das decises e aes tomadas e comparar com o que fora
planejado anteriormente11.
Quase todas as atividades, naturalmente, tero algum tipo de
desvio (sejam desvios positivos ou negativos). Entretanto, uma avaliao
dos motivos que levaram ao desvio tambm importante para que a
organizao esteja sempre melhorando seus processos de trabalho.
O processo de controle formado por quatro etapas: o
estabelecimento dos padres (qual o resultado esperado), o
monitoramento do desempenho (coleta dos dados), a comparao com o
planejado, e tomar aes corretivas (quando necessrio).
Abaixo, podemos ver cada etapa deste processo12:

Estabelecimento dos padres


Definio dos resultados esperados da tarefa ou atividade.

Monitoramento do desempenho
Basicamente um trabalho de coleta de informaes.
Determinamos o qu vai ser medido, como iremos medir
(fontes de informao) e quando iremos medir e com que
frequncia.

Comparao do resultado com o padro


anlise dos resultados reais em comparao com o objetivo
previamente estabelecido.

Medidas corretivas
Aprender com os erros e corrig-los ou entender o que deu
certo e padronizar.

Figura 7 Etapas do Processo de Controle

11

(Renn, 2013)

12

(Sobral & Peci, 2008)

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Momento do Controle
Uma das classificaes que mais so cobradas em provas de
concurso est relacionada com o tempo em que o controle ocorre. O
processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo
simultneo e aps a atividade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam trs os tipos de controle de acordo com o seu
momento: o controle preventivo (prvio ou ex-ante), o controle
simultneo e o controle posterior ou ex-post.
O primeiro tipo o controle prvio. Este controle preventivo tem
como objetivo a identificao e a preveno dos problemas antes que eles
efetivamente ocorreram13. Funciona, portanto, como um tipo de controle
proativo, pois busca evitar que os problemas aconteam.
Como a atividade ainda nem comeou, este tipo de controle visa
verificar se os recursos e mquinas de uma empresa, por exemplo, esto
em bom estado para que a atividade possa iniciar.
Quando um avio est sendo vistoriado antes de levantar voo em
um aeroporto, este tipo de controle est sendo efetuado. Se algo
aparentar estar errado, o avio no poder decolar.
J o controle simultneo ocorre ao mesmo tempo em que a
atividade est acontecendo. Como exemplo, teramos o trabalho de
superviso de uma equipe.
Com a evoluo das tecnologias de informao, hoje possvel o
controle em tempo real de diversas atividades. O trabalho de
rastreamento de uma carga, como ocorre com os trens e navios
modernos, no deixa de ser um processo de controle deste transporte.
Este tipo de controle j seria um tipo controle reativo14. Outro
controle que no consegue mais evitar o resultado negativo seria o
controle ex-post ou posterior. Alguns autores ainda o chamam de
controle por feedback.
Esse controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de
uma atividade aps esta ter acontecido. Com estes dados, podemos
propor correes no processo ou atividade, de modo que os erros sejam
sanados.

13

(Daft, 2005)

14

(Sobral & Peci, 2008)

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Controle "exante" ou
preventivo

Controle "ex-post"
ou posterior

Controle
simultneo

Figura 8 - Tipos de Controle de acordo com o momento

Vamos ver como isto j caiu em provas?


20 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Os tipos de controle so
o preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o
simultneo, que ocorre enquanto os planos esto sendo
implementados; e o de feedback, que enfoca o uso da informao
sobre os resultados, no intuito de corrigir desvios em relao aos
parmetros aceitveis.
Exato. Existem alguns autores que chamam o controle posterior de
controle por feedback. No gosto muito desta definio, pois feedback
quer dizer retroalimentao, que ocorre em todos os processos de
controle. Entretanto, a definio est correta e o gabarito questo certa.
21 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) O xito de uma
organizao depende, em grande parte, do poder de controle
exercido sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles
interioriza suas obrigaes e cumpre voluntariamente seus
compromissos, o controle facilmente mantido nas organizaes
em geral.
Questo bem fcil, no mesmo? Claro que o processo de controle
no to fcil assim, pois muitos empregados no so to voluntrios
assim e resistem ao controle de suas tarefas. O gabarito , portanto,
questo errada.
22 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Uma das
finalidades do processo de controle gerar elementos para dar
retorno aos integrantes da equipe. Esse retorno pode ser

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considerado o processo
desempenho humano.

de

avaliar,

informar

ou

corrigir

Perfeito. Sem sabermos como est nosso desempenho, no temos


como corrigir nossos erros e entraremos em uma zona de conforto
perigosa. Atravs do processo de controle, teremos dados sobre o nosso
desempenho e poderemos comparar estes dados com nosso desempenho
passado ou o de outro colega. O gabarito questo certa.
23 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O
administrador que monitora o desempenho exerce a funo
administrativa de planejamento.
Quando um administrador est monitorando o desempenho ele est
controlando, e no planejando! Portanto est exercendo a funo de
Controle! Este controle pode ser prvio, simultneo (o caso do
monitoramento) e posterior. O gabarito questo errada.
24 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no
governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente
no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de
atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos
fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional.
A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com
relao ao processo organizacional.
Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade
est divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha
alertando a populao para a importncia do aleitamento
materno. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar
a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e
aps a divulgao da campanha. Nessa situao, a anlise
comparativa ao inerente ao processo de planejamento da
organizao.

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O processo relacionado com o monitoramento dos resultados em


comparao com o objetivo planejado o de controle. Assim, o gabarito
da banca questo incorreta.

Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade


Existem dois tipos de anlises: a anlise custo-benefcio e a anlise
custo-efetividade. A primeira bastante simples de se compreender e, de
certa forma, todos a fazemos em nossas vidas particulares.
A anlise custo-benefcio (ACB) busca comparar, como o prprio
nome diz, os benefcios que recebemos contra os custos que tivemos.
Assim, todo projeto ou poltica que possa ser analisado de forma
econmica monetria (dinheiro), podemos utilizar este tipo de anlise.
Assim sendo, se um projeto tem um benefcio maior do que
estimamos ser seu custo, consideramos este projeto como vivel15. Se o
projeto A tem um custo-benefcio mais baixo do que o estimado para o
projeto B, este ser o escolhido.
Entretanto, a maior parte dos projetos no setor pblico no podem
ser medidos por meio de indicadores monetrios. Quando o governo est
lanando um novo plano de segurana pblica, por exemplo, no ter
como avaliar as alternativas de ao baseado apenas em retornos
econmicos.
Para isso, existe a anlise custo-efetividade. De acordo com
Cohen:
sua particularidade radica em comparar os custos
com a potencialidade de alcanar mais eficaz e
eficientemente os objetivos no expressveis em
moeda.
Na anlise custo-efetividade (ACE), os custos continuam sendo
medidos em moeda, mas os objetivos so: menor criminalidade, maior
expectativa de vida, melhor acesso ao Judicirio etc.
De certo modo, a anlise faz o caminho contrrio da ACB. Em vez
de analisar qual o projeto que me d o maior benefcio com o custo
estimado, a ACE analisa qual, das alternativas, me d o benefcio
esperado (menor criminalidade, por exemplo) com o menor custo. De
acordo com Quade16:

15

(Cohen & Franco, 1993)

16

(Quade, 1982) apud (Cohen & Franco, 1993)

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A anlise pode fornecer no s a informao dos


menores custos para alcanar certo objetivo dado,
mas tambm pode proporcionar dados sobre os
custos ou preos de alcanar diferentes
objetivos, ou conjunto de objetivos, mediante
diferentes sistemas alternativos, para que
aquele que toma as decises esteja melhor
preparado para escolher entre as distintas
possibilidades sobre a base de seu sistema de
preferncias.
Desta maneira, ambas as anlises so utilizadas para que um gestor
possa escolher entre projetos e polticas pblicas alternativas.

Mtodos Quantitativos e Qualitativos


Para analisar uma poltica pblica podemos utilizar dois mtodos: A
anlise quantitativa e a anlise qualitativa. A anlise quantitativa mede
resultados objetivos, que podem ser mais facilmente mensurados.
Assim, podemos fazer uma avaliao da mortalidade infantil, por
exemplo, somando o nmero de crianas que no sobrevivem at certa
idade. Este ser sempre um nmero x de crianas, um percentual.
Entretanto, esse tipo de avaliao no to fcil quando devemos
avaliar a mudana em aspectos mais subjetivos (como a confiana, o
medo etc.). Ou seja, no temos como fazer uma medio objetiva da
percepo da populao quanto a criminalidade em sua cidade, por
exemplo.
Para isso, necessitamos de avaliaes qualitativas. Essas buscam
exatamente medir e acompanhar as mudanas em fatores subjetivos.
Antigamente, essas anlises eram desacreditadas e evitadas.
Apesar disso, atualmente desejvel que equilibremos os mtodos
quantitativos e qualitativos para que tenhamos uma viso mais
balanceada e mais ampla da poltica pblica (muitas vezes, mais
importante do que o fato concreto a percepo da populao sobre
esse fato).
Vamos ver agora algumas questes?
25 - (CESPE IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao
ex-ante no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no
distingue projetos concludos de projetos em andamento.

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A anlise custo-benefcio pode sim ser feita antes do incio do


projeto ou programa. Assim, pode ser feita na avaliao ex-ante
(preliminar).
Alm disso, A avaliao ex-post (posterior) consegue distinguir
entre os projetos concludos e os em andamento. Portanto, o gabarito
questo errada.
26 - (CESPE MS / GESTO - 2008) A anlise de custo-benefcio
difere da anlise de custo-efetividade em sua aplicao, uma vez
que a primeira utilizada quando os resultados so dificilmente
monetizveis e a segunda destina-se a valorizar tanto os custos
como os resultados em termos monetrios.
A questo est incorreta, pois inverteu os conceitos. a anlise
custo-benefcio (ACB) que utilizada quando os custos e resultados
podem ser mensurados e acompanhados monetariamente.
J a anlise custo efetividade (ACE) mais adequada a situaes
em que essa mensurao monetria no possvel ou no adequada.
Portanto, o gabarito questo errada.
27 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O controle tem carter
de acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos
no processo administrativo.
Um sistema de controle busca garantir que os objetivos esto sendo
alcanados. Ele tambm importante porque at os melhores planos
podem dar errado, no mesmo? Desta forma, precisamos saber os
motivos dos acertos e dos erros decorrentes dos nossos planos. Assim,
aprendemos com nossos erros e aumentamos a chance de sucesso.
A questo est errada, pois o objetivo do controle no s de
acompanhamento (monitoramento), mas tambm de correo de desvios.
Alm disso, no deve ter uma viso punitiva, mas de aprendizado. O
gabarito questo incorreta.
28 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) O
controle preliminar ou prvio o controle que tem como foco o
desempenho durante a execuo dos processos.

Questo bem fcil, no mesmo? Naturalmente, o controle que tem


foco no desempenho durante as atividades e processos o

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concomitante (tambm conhecido por avaliao formativa). Assim, o


gabarito questo errada.
29 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliao de uma
poltica pblica no se pode utilizar mtodos qualitativos, uma vez
que eles no permitem a mensurao de impactos.
Essa questo est incorreta, pois atualmente o ideal o equilbrio
entre os mtodos quantitativos e qualitativos na anlise de uma poltica
ou projeto pblico. Assim, o gabarito mesmo questo errada.
30 - (CESPE TJPA / ANALISTA - 2006) A avaliao de resultados,
de natureza ex-ante, visa aferir a efetividade do programa ou
projeto avaliado.
Naturalmente, no podemos saber se um programa foi efetivo (se
produziu os impactos desejados) antes dele ter sido executado, no
mesmo? A avaliao ex-ante ocorre antes do programa ou projeto ser
executado e busca verificar sua viabilidade. Assim, o gabarito questo
errada.
31 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na
avaliao de polticas e programas sociais, a partir da dcada
passada, procurou-se superar o uso de mtodos economtricos,
originrios de estudos econmicos.
Perfeito. Atualmente, a avaliao de polticas pblicas e programas
sociais no deve se ater somente aos dados objetivos, mas associar
tambm dados subjetivos mtodo qualitativo.
Antigamente, as pesquisas se baseavam somente em dados
objetivos, como os trabalhados em mtodos economtricos. Desse modo,
o gabarito questo certa.
32 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) A
avaliao de polticas e programas sociais preocupa-se com
modelos alternativos que superem o uso de enfoques puramente
quantitativos, baseados na mensurao de objetivos previamente
definidos. Essa avaliao no considera a complexidade da
questo social.

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Essa questo tem uma redao um pouco confusa, mas est


correta. A avaliao das polticas pblicas, atualmente, deve superar
(deixar de fazer) o costume de somente se basear em avaliaes
objetivas (mtodos quantitativos), pois nem sempre captam a
complexidade da realidade social. Assim, o gabarito mesmo questo
certa.
33 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a
realidade social um sistema complexo, que exige o controle de
todas as variveis possveis, cada efeito (impacto) decorre
exatamente da implementao de um determinado programa.
Nem pensar! Um dos problemas de se medir a efetividade de
alguma poltica e/ou programa exatamente isolar os efeitos dessa
poltica na realidade econmica e social.
Vamos imaginar que exista um programa de irrigao em uma
regio rural. Esse programa financiou a construo de pivs de irrigao
para diversos agricultores na regio. Aps alguns anos, verificamos que a
renda mdia desses produtores aumentou.
Entretanto, quanto desse aumento foi causado pelo programa?
Difcil saber, pois existem diversos outros fatores que causam uma
variao na renda, no mesmo? Podemos citar alguns, como: o
crescimento da economia, o preo dos produtos agrcolas, a taxa de juros
dos emprstimos etc.
Portanto, o gabarito questo errada.
34 - (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliao ex-ante
busca aferir os eventos j ocorridos e tomar decises baseadas
nestas informaes, enquanto a avaliao ex-post visa orientar o
planejamento do programa ou projeto objeto da avaliao, de
forma a antecipar restries e respectivas providncias a serem
tomadas.
A questo j comea errada, pois a avaliao feita antes do
projeto, e no aps sua execuo. Na verdade, a banca apenas inverteu
os conceitos de avaliao ex-ante e ex-post.
Na descrio da avaliao ex-post, a banca inseriu a definio da
avaliao ex-ante. Assim, o gabarito questo errada.

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35 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliao ex ante um


tipo de avaliao de implementao, utilizado para aferir o grau
de satisfao dos usurios da poltica pblica.
Essa questo est equivocada, pois a avaliao ex-ante no ocorre
no momento da implementao, e sim antes de sua implementao.
Portanto, o gabarito questo errada.

Sistema de medio de desempenho organizacional


A existncia de um sistema de medio do desempenho
organizacional fundamental para que a mesma possa ser gerenciada.
Estamos falando de um sistema porque esses so um conjunto de
prticas e indicadores que possibilitam uma viso mais global dos
resultados da empresa.
Antigamente, os sistemas de controle s englobavam ndices
financeiros e contbeis. De certa maneira, estavam voltados somente
para o passado, ou seja, os dados da performance anterior da
organizao.
Atualmente, os sistemas de medio de desempenho devem ser
mais abrangentes, abrangendo desde os dados financeiros at as
informaes relativas a: participao de mercado, satisfao dos usurios,
investimento em novos produtos e servios, etc.
Assim, os sistemas de medio de desempenho devem mostrar
como a organizao est se saindo. As medidas do desempenho seriam,
de acordo com Hronec17, uma medida dos sinais vitais da organizao,
pois informam s pessoas o que esto fazendo, como esto se saindo e o
se esto agindo como parte do todo.
Portanto, dentro de uma viso estratgica, o controle deve ser feito
de modo a incluir indicadores de todos os aspectos importantes para que
a organizao atinja seus objetivos estratgicos, sua misso e sua viso.
De acordo com Anthony e Govindarajan18,
Os sistemas de avaliao de desempenho so
criados a partir da seleo de parmetros
adequados a estratgias e devem permitir um

17

(Hronec, 1994) apud (Porto & Estrada, 2004)

18

(Anthony e Govindarajan, 2002) apud (Porto & Estrada, 2004)

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adequado equilbrio dos parmetros de avaliao


em todos os nveis da empresa
Deste modo, para que possamos executar de modo eficiente o
planejamento estratgico, devemos utilizar sistemas de indicadores de
desempenho. Assim, poderemos acompanhar, corrigir e melhorar o
desempenho da organizao.
De acordo com Miranda et al19, alguns dos modelos de sistemas de
medio do desempenho foram os a seguir resumidos:

Balanced Scorecard:
objetivo traduzir a viso e
a estratgia da empresa.
Seu foco so as
perspectivas: financeira,
cliente, processos internos
do negcio e aprendizado e
crecimento;

SMART: baseado na
estratgia empresa e
orientado para o cliente.
Seus focos: financeiro,
mercado, satisfao do
consumidor, flexibilidade,
produtividade, qualidade,
entrega, tempo de processo
e custo.

Modelo proposto por


Schiemann e Lingle: Seus
focos: mercado, financeiro,
pessoas, operaes,
ambiente e parceiros e
fornecedores;

Sistema de Mensurao
baseado no Modelo de
Input-ProcessamentoOutput: objetivo
identificar os mais
importantes fluxos de
trabalho da organizao.
Seus focos so: inputs,
processos, outputs e
satisfao do consumidor.

Sistema de Mensurao
Baseado em Benchmarks: O
seu foco no definido. Seu
objetivo ter um painel
amplo de medidas que
inclua medidas financeiras e
no-financeiras

Modelo de Relacionamento
Qualidade-Lucro: Seus focos
so: Qualidade interna,
satisfao do consumidor,
lealdade do consumidor e
lucro

Figura 9 - Modelos de Sistemas de Medio. Adaptado de: (Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)

19

(Miranda et AL, 2002) apud (Oliveira, 2006)

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Questes Extras
36 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo,
selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos
direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo
da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes
elementos constituem o processo de comunicao. Sem dvida, eles
fazem parte do processo, mas no so s estes os elementos. Muitas
vezes, as bancas consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF
aqui deu a frase como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo
ascendente no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.
37 - (FCC BACEN ANALISTA 2005) Na Teoria da
Comunicao, um dos pontos de maior importncia a
preocupao com a pessoa que est na outra ponta da cadeia de
comunicao: o receptor. Trata-se de:

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(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
A preocupao com o receptor fundamental, pois a comunicao
se relaciona com o compartilhamento da informao. Esta preocupao se
chama empatia. Desta maneira, o gabarito a letra A.
38 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um
exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de
toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que
metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que
expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o
tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por
parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e
situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem
ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a
opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa.
Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao
formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser

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mais comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode


ser ascendente ou descendente.
O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura
hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo.
Nosso gabarito, desta forma, a letra B.
39 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
comunicao organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio
comunicao seja bem-sucedida.

suficiente

para

que

c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao


considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.
A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram
como fonte o emissor. J outros consideram tanto o emissor quanto o
receptor como fontes, pois a comunicao uma "via de mo dupla. A
ESAF considerou a letra A como correta.
A letra B est incorreta porque redigir com clareza condio
necessria, mas no suficiente para uma comunicao efetiva. A letra C
tambm est errada, pois no porque a comunicao descendente pode
ser tambm informal.
A letra D tambm est equivocada. A comunicao informal sim
importante para que a comunicao seja mais rpida em uma
organizao.
Finalmente, a letra E est igualmente errada. O rudo nunca ser
eliminado totalmente em uma comunicao. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra A.
40 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a
interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por
isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
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b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao


mercadolgica
deve
ser
priorizada
em
detrimento
das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.
A primeira opo est equivocada porque a comunicao
organizacional no deve se prestar defesa incondicional da empresa,
sem levar em considerao os interesses dos demais atores. Isto pode
gerar at uma reao contrria da sociedade em relao organizao.
A letra B est errada tambm. No deve ocorrer esta prioridade
para a comunicao mercadolgica, em detrimento das demais.
J a letra C est perfeita e gabarito da banca. A letra D est
errada, pois a comunicao pode e deve ser feita por diversas reas da
empresa, e no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico.
Por fim, a letra E est errada porque as entidades do setor pblico
no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo. O
gabarito da banca mesmo a letra C.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A comunicao


constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa
cargo gerencial.
2 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao,
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no
compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
3 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010) Uma
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade
quanto a
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;
facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs
capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
4 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Em uma empresa,
estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao
horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades

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organizacionais,
departamentos.

que

devem

ser

pautadas

pela

competio

entre

5 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Uma das grandes


barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos
semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas
associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos
decorrentes de interpretaes equivocadas.
6 - (CESPE TJ-AC / TCNICO 2012) Existem duas formas de
comunicao organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas
por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para
cima e lateralmente.
7 - (CESPE TRT-16 / TCNICO 2005) Karen, tcnica judiciria,
trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a
atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos
no tribunal. Karen muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os
esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o mesmo assunto
para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a
conduta de Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante
eficiente.
8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico est
sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distoro,
quando, por exemplo, as chefias no transmitem a orientao necessria
realizao das tarefas atribudas ao servidor, ou, ento, como omisso,
quando a quantidade de informaes transmitidas excede a capacidade do
destinatrio de process-las adequadamente.
9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em tarefas
complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal
tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por
processos de flexibilizao organizacional
10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz de
influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer
com que eles se comprometam com a organizao

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11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de


comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos obstculos
comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.
13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa servidora
tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma palestra sobre o
tema qualidade de vida no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum
integrante da organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido informado sobre a
palestra. Nessa condio, o processo de comunicao est formalmente
completo.
14 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A ordem um
exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional.
15 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de mensagens
enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem rebuscada por parte do
emissor tendem a provocar rudos no processo de comunicao
organizacional.
16 - (CESPE TCU/ ACE - EDUCAO CORP. 2007) A utilizao da
Internet deve ser incentivada na organizao, por ser um canal de
comunicao de grande e fcil alcance e que se aplica a qualquer tipo de
informao que a organizao necessita disseminar.
17 - (CESPE PREVIC / ANALISTA 2011) A comunicao, base de
qualquer processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento
estratgico da organizao.

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18 - (CESPE CORREIOS / ANALISTA 2011) Consolidar e ampliar a


imagem da organizao perante os pblicos de interesse consiste no
principal objetivo da comunicao interna.
19 - (CESPE FUB / SECRETRIO EXECUTIVO 2011) Para que haja
adequado posicionamento da marca de uma empresa, necessrio que,
ao se adotar uma estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
pblico interno, formado pelos funcionrios e administradores, quanto o
externo, composto de clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre
outros participantes.
20 - (CESPE TJ-AC ANALISTA 2012) Os tipos de controle so o
preliminar, que ocorre antes das operaes iniciarem; o simultneo, que
ocorre enquanto os planos esto sendo implementados; e o
de feedback, que enfoca o uso da informao sobre os resultados, no
intuito de corrigir desvios em relao aos parmetros aceitveis.
21 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) O xito de uma
organizao depende, em grande parte, do poder de controle exercido
sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas
obrigaes e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle
facilmente mantido nas organizaes em geral.
22 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Uma das finalidades do
processo de controle gerar elementos para dar retorno aos integrantes
da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar,
informar ou corrigir o desempenho humano.
23 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que
monitora o desempenho exerce a funo administrativa de planejamento.
24 - (CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no
governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo
prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros.
A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70%
nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional.
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A partir da situao hipottica acima, julgue o item a seguir com relao


ao processo organizacional.
Considere a seguinte situao hipottica. A ONG Viver com Sade est
divulgando na mdia do DF e de Gois uma nova campanha alertando a
populao para a importncia do aleitamento materno. Para gerir os
resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de doaes
para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha. Nessa
situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de
planejamento da organizao.
25 - (CESPE IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliao ex-ante
no permite a anlise custo-benefcio, e a ex-post no distingue projetos
concludos de projetos em andamento.
26 - (CESPE MS / GESTO - 2008) A anlise de custo-benefcio difere
da anlise de custo-efetividade em sua aplicao, uma vez que a primeira
utilizada quando os resultados so dificilmente monetizveis e a
segunda destina-se a valorizar tanto os custos como os resultados em
termos monetrios.
27 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) O controle tem carter de
acompanhamento e uma viso punitiva para erros cometidos no processo
administrativo.
28 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) O controle
preliminar ou prvio o controle que tem como foco o desempenho
durante a execuo dos processos.
29 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliao de uma poltica
pblica no se pode utilizar mtodos qualitativos, uma vez que eles no
permitem a mensurao de impactos.
30 - (CESPE TJPA / ANALISTA - 2006) A avaliao de resultados, de
natureza ex-ante, visa aferir a efetividade do programa ou projeto
avaliado.
31 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliao de
polticas e programas sociais, a partir da dcada passada, procurou-se

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superar o uso de mtodos economtricos, originrios de estudos


econmicos.
32 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) A avaliao de
polticas e programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que
superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na
mensurao de objetivos previamente definidos. Essa avaliao no
considera a complexidade da questo social.
33 - (CESPE POLCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a realidade
social um sistema complexo, que exige o controle de todas as variveis
possveis, cada efeito (impacto) decorre exatamente da implementao
de um determinado programa.
34 - (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliao ex-ante busca
aferir os eventos j ocorridos e tomar decises baseadas nestas
informaes, enquanto a avaliao ex-post visa orientar o planejamento
do programa ou projeto objeto da avaliao, de forma a antecipar
restries e respectivas providncias a serem tomadas.
35 - (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliao ex ante um tipo
de avaliao de implementao, utilizado para aferir o grau de satisfao
dos usurios da poltica pblica.
36 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback
constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

deve

proporcionar

a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
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37 - (FCC BACEN ANALISTA 2005) Na Teoria da Comunicao, um


dos pontos de maior importncia a preocupao com a pessoa que est
na outra ponta da cadeia de comunicao: o receptor. Trata-se de:
(A) empatia.
(B) efetividade.
(C) atitude.
(D) feedback.
(E) diretividade.
38 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um
exerccio de mtua inuncia presente nas relaes humanas de toda
ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e
objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente
conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas
organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de
voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm
de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
c) A decodicao de uma informao est sujeita a ltros por parte do
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da
mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
39 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
comunicao organizacional, correto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja
bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
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40 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao


social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas
em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar
que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica
deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma
assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes
pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.

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Gabaritos.
1. C
2. D
3. B
4. E
5. C
6. C
7. E
8. E
9. E
10. C
11. C
12. C
13. E
14. E

15. C
16. E
17. C
18. E
19. C
20. C
21. E
22. C
23. E
24. E
25. E
26. E
27. E
28. E

29. E
30. E
31. C
32. C
33. E
34. E
35. E
36. D
37. A
38. B
39. A
40. C

Bibliografia
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Cohen, E., & Franco, R. (1993). Avaliao de projetos sociais. Petrpolis:
Vozes.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Hitt, M., Miller, C., & Collela, A. (2007). Comportamento Organizacional:
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Macdo, I. I., Rodrigues, D. F., Johann, M. P., & Cunha, N. M. (2007).
Aspectos Comportamentais da Gesto de Pessoas (7 Ed. ed.). Rio
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Maximiniano, A. C. (1995). Introduo Administrao (4 ed.). So
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Oliveira, C. R. (2006). Um estudo sobre a medio de desempenho
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(mestrado) Universidade de Braslia. Recife: UNB.
Porto, A., & Estrada, R. J. (2004). O uso de indicadores de desempenho
como suporte gesto estratgica de uma indstria moveleira Um
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estudo de caso. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo.


Florianpolis.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer


dvida.
Bons estudos e sucesso!
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