Você está na página 1de 74

Mrcia Maria da Graa Costa

GESTO DE SERVIOS

Fevereiro/2014

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................3
1

SERVIOS E A ECONOMIA ...............................................................................4


1.1

Origem e evoluo dos servios ...........................................................................4

1.2

Gerao de emprego e riquezas...........................................................................6

CONCEITOS E DEFINIES............................................................................12
2.1

Caractersticas essenciais dos servios ............................................................12

2.2

Tipos de servios ...................................................................................................16

2.3

Conceito de servio ...............................................................................................19

PROCESSOS DE SERVIOS ...........................................................................22


3.1

Variedade de processos .......................................................................................24

3.2

reas de deciso-chave .......................................................................................25

3.3

Pacotes de servios ..............................................................................................29

QUALIDADE EM SERVIOS.............................................................................31
4.1

O que qualidade .................................................................................................31

4.2

Avaliao da qualidade de servios ...................................................................34

4.3

Benchmarking e qualidade em servios ............................................................38

SERVIOS E O CLIENTE .................................................................................42


5.1

Conhecendo os clientes .......................................................................................42

5.2

Reteno de clientes e lucratividade..................................................................46

5.3

Construindo relacionamentos ..............................................................................49

GESTO DE CUSTOS EM SERVIOS.............................................................52


6.1

Mass customization em servios.........................................................................52

6.2

Anlise de fluxo e melhoria de custos - Service Blueprint ..............................55

6.3

Reduo variabilidade dos servios Funo de Taniguchi .........................58

ADMINISTRAO DE FILAS ............................................................................61


7.1

Tipos de fila.............................................................................................................62

7.2

Princpios do funcionamento da fila....................................................................64

7.3

Psicologia da Fila ................................................................................................65

7.4

Gerenciamento de filas .........................................................................................67

REFERNCIAS.........................................................................................................73

INTRODUO

Ol caro(a) aluno(a)

Seja bem-vindo(a) disciplina de Gesto de Servios, ela guiar voc pela


construo do conhecimento num dos setores mais importantes da economia os
Servios, pois eles representam a maior parte tudo o que um pas produz.
Aqui, voc encontrar os principais conceitos e definies relacionados a
servios, alm de descobrir como os servios podem ser classificados. Falaremos
tambm sobre o papel das operaes e processos em servios, bem como a
qualidade pode ser mensurada nessas operaes para atingir as expectativas do
cliente.
Num mundo empresarial voltado busca incessante pelos resultados, no
poderamos deixar de abordar a gesto dos custos em servios, fator crtico de
sucesso em qualquer tema voltado s organizaes.
Tendo por base a intensa participao do cliente na produo dos servios, a
relao consumidor versus servios assunto fundamental, aliado administrao
de filas, j que so assuntos interligados.
Vamos l, mos obra e aos estudos!

Um abrao,

Prof Mrcia Maria da Graa Costa

1 SERVIOS E A ECONOMIA
Voc sabia que, em 2012, o setor de servios foi responsvel por quase 70%
das riquezas produzidas no Brasil?
Isso mesmo, de acordo com anlises do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica - IBGE (2013), os Servios responderam por 68,5% do Produto Interno
Bruto (PIB) do pas, enquanto a Indstria contribuiu com 26,3% e a Agropecuria
com 5,2%.
E nos pases chamados desenvolvidos, esse percentual e importncia pode
ser ainda maior. Vamos ver um pouco sobre isso?

1.1

Origem e evoluo dos servios


Antes de comearmos a explorar o papel e a relevncia dos servios para a

economia, importante que voc saiba como nasceu e evoluiu esse setor, para isso,
vamos usar um breve resumo baseado em Corra e Caon (2012). Vamos l?
As atividades de servios, como categoria econmica, tem uma histria em
ciclos que se iniciam na Grcia antiga com a importncia que a sociedade grega
destinava educao dos jovens, dessa forma, os professores exerciam uma
atividade de prestao de servios remunerada, ainda que os servios tivessem um
papel inexpressivo na economia como um todo. Mas j era um comeo, no ?
Na Idade Mdia, os servios estavam presentes por meio do transporte de
especiarias e tecidos, trazidos das ndias e da China para a Europa. Nessa poca,
os transportes martimos podiam ser considerados at mesmo como a principal fonte
de riqueza de uma nao, por exemplo Portugal e Holanda, pases cuja economia
toda era sustentada por essa atividade de servios.
A Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVIII, levou o foco das atividades
econmicas para o setor de manufatura, isso reduziu a evoluo e o crescimento
dos servios, que voltaram a crescer no sculo XX e reconquistaram sua importncia
na economia.

Saiba Mais
A Revoluo Industrial foi a transio para novos
processos de manufatura no perodo entre 1760 e
1840, passando de mtodos de produo artesanais
para a produo por mquinas com o uso crescente
da energia a vapor e o desenvolvimento das
mquinas-ferramentas, alm da substituio da
madeira e de outros combustveis pelo carvo.
A revoluo teve incio no Reino Unido e em poucas
dcadas se espalhou para a Europa Ocidental e os
Estados Unidos.
A Primeira etapa da Revoluo Industrial ocorreu de 1760 a 1860, na Inglaterra,
com o aparecimento de indstrias de tecidos de algodo, com o uso do tear
mecnico. Nessa poca o aprimoramento das mquinas a vapor contribuiu para
a continuao da Revoluo.
A segunda etapa ocorreu no perodo de 1860 a 1900, expandido-se para
Alemanha, Frana, Rssia e Itlia. O emprego do ao, a utilizao da energia
eltrica e dos combustveis derivados do petrleo, a inveno do motor a
exploso, da locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos qumicos
foram as principais inovaes desse perodo.
Alguns historiadores tm considerado os avanos tecnolgicos do sculo XX e
XXI como a terceira etapa da Revoluo Industrial. O computador, o fax, a
engenharia gentica, o celular seriam algumas das inovaes dessa poca.
Fonte: adaptado de Schwartz (2013).

Diversos so os fatores que impulsionaram o setor de servios, levando-o a


conquistar a posio de maior gerador de empregos, renda e riqueza, aqui vamos
ver os principais para poder entender como isso aconteceu (CORRA e CAON,
2012).
-

Urbanizao da sociedade: a migrao das pessoas do campo para as


cidades, que gerou a necessidade de servios, tais como transporte
coletivo e segurana.

Mudanas demogrficas: as alteraes no perfil das populaes refletiu


num aumento de crianas e idosos levando ao maior consumo de servios
como educao, sade e lazer.

Mudanas socioeconmicas: a mulher participando mais ativamente no


mercado de trabalho refletiu na criao de servios de apoio para gesto
da casa e dos filhos levando criao e crescimento de servios como
creches, transporte escolar, servios domsticos, dentre outros.

Consumidores mais sofisticados: implica a criao de servios tambm


mais sofisticados, por exemplo, personal trainers, terapias psicolgicas,
consultores de carreira e de estilo.

Evoluo tecnolgica, em especial, informtica e telecomunicaes: gerou


a criao de uma extensa lista de novos servios, dentre eles, informaes
e servios pela internet como reservas e check in para transporte areo,
download de msicas, jogos e livros; educao distncia.

Em paralelo, os servios assumiram um papel importante tambm no


desempenho de outros setores, Corra e Caon (2012) sintetizam esse papel em trs
categorias que nos ajudam a entender melhor a importncia dos servios, mesmo
em outros setores da economia.
Apoio criao de diferencial competitivo: nessa categoria, os servios
esto em torno do bem comercializado com o objetivo de ampliar o valor ofertado
ao cliente diferenciando-se da concorrncia. Temos exemplos como a assistncia
tcnica de produtos eletroeletrnicos, a montagem de mveis na residncia do
cliente, a entrega 24 horas de restaurantes e lanchonetes.
Suporte s atividade de manufatura: numa indstria, diversas funes na
verdade so operaes de servios, tais como as atividades da rea de recursos
humanos (que garante a mo de obra necessria para a produo). E o que dizer
da rea de manuteno? So os servios dessa rea garantem mquinas e
equipamentos disponveis para a produo, permitindo ganhos de escala e maior
produtividade.
Geradores de lucro: em muitas empresas, algumas reas de servios
atingem um nvel to elevado de qualidade nos seus processos que acabam se
tornando unidades de negcios, prestando servios a outras empresas e gerando
receitas e lucros. A rea de compras de uma indstria, por exemplo, pode se tornar
to eficiente no desenvolvimento de novos fornecedores e/ou na gesto dos
pedidos, que passa a oferecer esses servios a outras indstrias.
1.2

Gerao de emprego e riquezas


Nos pases desenvolvidos, o setor de servios destaca-se na economia,

especialmente pela sua participao na ocupao de mo-de-obra, alm de gerar


riquezas, o que pode ser comprovado pela sua participao no Produto Interno Bruto
- PIB (CORRA, 2012; JOHNSTON, 2011).
De maneira geral, alm da sua participao no PIB e na gerao de
empregos, os servios tambm se mostram como uma das partes mais dinmicas

das economias, pois o seu crescimento costuma ser maior do que os demais setores
econmicos.
Saiba mais
O Produto Interno Bruto (PIB) o indicador do crescimento econmico de uma
regio, seja ela uma cidade, um estado, um pas ou mesmo um grupo de naes.
Ele medida com a soma do valor de todos os servios e bens produzidos na
regio escolhida em um perodo determinado.
No Brasil, o clculo do PIB feito exclusivamente pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), instituio federal subordinada ao Ministrio do
Planejamento. Isso acontece porque muitos dados utilizados para a apurao do
PIB brasileiro so sigilosos, pois algumas empresas privadas no divulgam seus
resultados e mandam os dados para o IBGE sob a garantia de sigilo. Dessa forma,
outros analistas no teriam condies de determinar com preciso qual o valor
correto, mas apenas realizar estimativas sobre o desempenho da economia.
No clculo do PIB so medidas a produo na indstria, na agropecuria, no
setor de servios, o consumo das famlias, o gasto do governo, o investimento das
empresas e a balana comercial. Entram no clculo o desempenho de 56
atividades econmicas e a produo de 110 mercadorias e servios.
Fonte: adaptado de Revista Veja.com (2009).

Para que voc possa perceber essa importncia na prtica, confira no Quadro
1 a evoluo da participao dos empregos em pases industrializados, do incio da
dcada de 1980 ao final dos anos 1990.
Quadro 1 Percentual de empregos em servios
Pases

1980

1987

1993

1999

EUA
Canad

67,1
67,2

71,0
70,8

74,3
74,8

80,4
73,9

Japo

54,5

58,1

59,9

72,4

Frana

56,9

63,6

66,4

70,8

Israel
Itlia

63,3
48,7

66,0
57,7

68,0
60,2

70,7
61,1

China

13,1

17,8

21,2

26,4

Fonte: adaptado de Crrea, 2012, p. 24.

No Brasil, a participao da mo-de-obra ocupada em servios acompanha as


tendncias mundiais, ou seja, aqui tambm a maior parte dos trabalhadores est em
atividades de servios. As pesquisas realizadas pelo IBGE (2013), com base no
Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), revelaram que o

percentual de pessoas empregadas em servios foi de 65,3% em 2011, 65,7% em


2012 e 65,9% em agosto de 2013.

Ateno
Quando falamos do Setor de Servios, para efeito de composio do Produto
Interno Bruto (PIB), considerada a soma dos valores e/ou quantidade referentes s
atividades de Comrcio e de Servios.

E no apenas no volume de empregos que o setor se destaca, o salrio


mdios dos trabalhadores tambm maior, como voc poder confirmar no Quadro
2 a seguir.

Quadro 2 Rendimento mdio por grupamento de atividade agosto/2013


Atividades

salrio mdio

Mdia da populao ocupada

1.883,00

Indstria

1.925,00

Construo Civil

1.643,00

Comrcio

1.481,00

Servios

2.490,00

Fonte: adaptado de Pesquisa Mensal de Empregos, 2013, p. 24

Para demonstrar as atividades ou grupos de atividades que integram o setor


de servios no Brasil, adotaremos a classificao utilizada na Pesquisa Anual de
Servios (PAS) realizada pelo IBGE.
As atividades pesquisadas pela PAS so decompostas em divises e classes,
conforme a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE 2.0) e
consolidadas de acordo com sua finalidade de uso, da seguinte maneira:
a)

Servios prestados principalmente s famlias:

Servios de alojamento; servios de alimentao; atividades culturais,


recreativas e esportivas; servios pessoais; e atividades de ensino continuado.
b)

Servios de informao e comunicao:

Telecomunicaes; tecnologia da informao; servios audiovisuais; edio e


edio integrada impresso; e agncias de notcias e outros servios de
informao.
c)

Servios profissionais, administrativos e complementares:

Servios tcnico-profissionais; aluguis no imobilirios e gesto de ativos


intangveis no financeiros; seleo, agenciamento e locao de mo de obra;
agncias de viagens, operadores tursticos e outros servios de turismo; servios de
investigao, vigilncia, segurana e transporte de valores; servios para edifcios e
atividades paisagsticas; servios de escritrio e apoio administrativo; e outros
servios prestados principalmente s empresas.
d)

Transportes, servios auxiliares aos transportes e correio:

Transportes ferrovirio e metrovirio; transporte rodovirio de passageiros;


transporte rodovirio de cargas; transporte dutovirio; transporte aquavirio;
transporte areo; armazenamento e atividades auxiliares aos transportes; correio e
outras atividades de entrega.
e)

Atividades imobilirias:

Compra, venda e aluguel de imveis prprios; intermediao na compra,


venda e aluguel de imveis.
f)

Servios de manuteno e reparao:

Manuteno e reparao de veculos automotores; manuteno e reparao


de equipamentos de informtica e comunicao; e manuteno e reparao de
objetos pessoais e domsticos.
g)

Outras atividades de servios:

Servios auxiliares da agricultura, pecuria e produo florestal; servios


auxiliares financeiros, dos seguros e da previdncia complementar; e esgoto, coleta,
tratamento e disposio de resduos e recuperao de materiais.

Saiba Mais
Os servios de alimentao incluem restaurantes, bares,
lanchonetes, ambulantes e os fornecedores de comidas pronta.
Nos servios de transportes, esto includas as diversas
modalidades de transporte de passageiros ou mercadorias,
prestadores de servios de armazenamento, carga e descarga
e outras atividades auxiliares, tais como: servios de correio,
entrega e malote.

A PAS que consolidou as informaes referentes ao ano de 2010 contribui


para que tenhamos um retrato de como se comportam esses segmentos,
considerando diversos indicadores, como por exemplo, a receita obtida. O Quadro 3
mostra essas receitas em cada segmento.

10

Quadro 3 Receitas de servios por segmento Brasil/2010


Segmentos de Servios

R$ milhes

Servios prestados s famlias


Servios de informao e comunicao

86,2
233,5

Servios profissionais, administrativos e complementares

220,8

Transportes, servios auxiliares aos transportes e correio

251,1

Atividades imobilirias
Servios de manuteno e reparao

19,8
15,3

Outras atividades de servios


Total

42,5
869,3

Fonte: IBGE, Brasil em Sntese, Pesquisa Anual de Servios, 2010.

Para o indicador emprego, a PAS mostra a distribuio percentual das


pessoas ocupadas em cada segmento, como voc pode observar no Grfico 1,
perceba que os Servios Profissionais, os Prestados s Famlias e Transportes
correspondem maior parte da mo-de-obra, totalizando mais de 80% dos
empregos.
Grfico 1 Distribuio percentual de pessoas ocupadas em servios Brasil/2010
3,8%

1,4%

4,4%

7,5%
40,7%

21,0%

21,3%

Servios profissionais, administrativos e complementares


Transportes, servios auxiliares aos transportes e correio
Servios de manuteno e reparao
Outras atividades de servios

Servios prestados s famlias


Servios de informao e comunicao
Atividades imobilirias

Fonte: IBGE, Brasil em Sntese, Pesquisa Anual de Servios, 2010.

Para finalizar a demonstrao da relevncia econmica dos servios no


Brasil, vale abordar o nmero de empresas por segmento de atividades.

11

Quadro 4 Nmero de empresa por segmento de atividades Brasil/2010


Segmentos de Servios

N de empresas

Servios prestados s famlias

310.958

Servios profissionais, administrativos e complementares

296.944

Transportes, servios auxiliares aos transportes e correio

147.022

Servios de manuteno e reparao

97.618

Servios de informao e comunicao

81.767

Outras atividades de servios

30.434

Atividades imobilirias
Total

28.065
992.808

Fonte: IBGE, Brasil em Sntese, Pesquisa Anual de Servios, 2010.

Ao analisar o Quadro 4, possvel perceber que, assim como na anlise dos


empregos, tambm em relao ao nmero de empresas os Servios Profissionais,
os Prestados s Famlias e Transportes apresentam a maior concentrao.

12

2 CONCEITOS E DEFINIES
O que so Servios afinal? Vamos ver algumas definies:
Para Razzolini Filho (2010), servio uma atividade ou conjunto de atividades
atravs da qual se pretende que um produto ou conjunto de produtos satisfaa as
necessidades, desejos ou expectativas dos clientes.
J um outro autor, Cobra (2003), define servios com um conjunto de tarefas
intangveis que satisfaz as necessidades do consumidor.
Por outro lado, Kotler (1998) afirma que o servio um ato ou desempenho
que uma parte oferece para outra com sem gerar propriedade.
Veja que essas definies nos levam a questionar a diferenciao que
costuma ser feita entre produto e servio.
O que um produto? algo que pode ser oferecido a um mercado para sua
apreciao, aquisio, uso ou consumo, de modo a satisfazer a um desejo ou
necessidade. Ou seja, tudo aquilo que tem interesse para um mercado; se h
algum disposto a pagar para obter alguma coisa, essa alguma coisa um produto
(Cobra, 2003).
Ento, podemos concluir que:

Servios atendem as necessidades dos clientes.


Produtos atendem as necessidades dos clientes.
Ento, Servios so Produtos!

Ateno
Quando quisermos fazer alguma diferenciao, devemos dizer: Bens e
Servios, sendo que:
- Bens so produtos TANGVEIS.
- Servios so produtos INTANGVEIS.

Em resumo, podemos dizer que os servios so produtos prestados por meio de


aes, pois no h um objeto concreto a ser entregue ao cliente.
2.1

Caractersticas essenciais dos servios


Existem quatro diferenas fundamentais entre bens e servios, que costumam

ser denominadas caractersticas essenciais dos servios, so elas: intangibilidade,

13

perecibilidade,

inseparabilidade

variabilidade

(tambm

chamada

de

heterogeneidade).
Vamos conhecer melhor cada uma delas?

Intangibilidade
A intangibilidade pode ser considerada o fator que
tem maior influncia sobre os servios. Tratar os
servios como produto intangvel significa dizer que eles

Dicionrio
tudo o que se pode tocar,
ver ou sentir.
Fonte: iDicionrio Aulete

no existem de maneira palpvel como acontece com os


bens.
Servios, ao contrrio de bens, no podem ser tocados, cheirados, estocados,
embalados antes da deciso de compra. O cliente no pode testar um servio antes
de compr-lo (RITOSSA, 2011).
Pense bem, quando voc vai ao cinema, aps assistir o filme, o que voc leva
para casa? A lembrana do filme! O ingresso uma prova tangvel de que voc
esteve no cinema, mas o que resta mesmo a experincia.
importante destacar, no entanto, que o conceito de tangibilidade no um
conceito preciso, pois so poucos servios totalmente intangveis, como tambm
no existem bens totalmente tangveis. Para entender melhor o conceito, observe a
figura 1 a seguir.

Figura 1 Graus de tangibilidade

Fonte: adaptado de Ritossa, 2011, p. 123.

14

Na primeira categoria, esto os produtos chamados de tangveis puros, tais


como o sal e os minrios, pois no h servio atrelado a eles. Um guarda-roupas
um produto tangvel, mas requer algum tipo de servio como a montagem, por isso
est na segunda categoria produto tangvel acompanhado de servios. Um
restaurante est na categoria de hbridos, pois os produtos tangveis refeies e
bebidas, so to importantes como os intangveis atendimento de garons,
pessoal de cozinha, caixa etc. Na terceira categoria esto os produtos com maior
grau de intangibilidade, porm acompanhados de pequenos bens, tais como a troca
de leo de um veculo, na qual o produto principal o servio do mecnico, mas
depende do leo para que seja concretizado. Na categoria mxima de intangvel
esto os servios como consultoria e assessoria, nos quais no h qualquer bem
associado, por exemplo, a contratao de um seguro ou a administrao de uma
carteira de investimento.

Inseparabilidade
Essa caracterstica toma por base o fato de que no se pode separar o
prestador do servio do servio propriamente dito, assim como no se pode separar
a produo do servio do seu consumo pelo cliente. O consumidor v o servio
enquanto ele produzido, o que no corre com os bens, que so produzidos,
estocados, transportados e depois vendidos (ARANTES, 2011).
Imagine uma consulta mdica, voc consegue separ-la do mdico?
possvel separar o paciente da consulta mdica?
Por esse motivo, o servio influenciado pelos sentimentos e pelas emoes
das pessoas que o prestam.
Outro ponto importante, que a participao do cliente na prestao do
servio tambm pode afetar a qualidade do prprio servio.
Um servio de corte de cabelo, por exemplo, pelo fato de no poder ser
separado nem do cabeleireiro nem do cliente, pode ser afetado pelo estado de
esprito de ambos.

15

Saiba mais
O aumento dos servios prestados de forma remota (por telefone ou pela internet),
reduziu a interao fsica do cliente com a empresa no processo do servio.
No entanto, o cliente pode no estar fisicamente presente na empresa durante a
operao do servio, mas participa dele ativamente.
Numa compra pela internet, por exemplo, todo o processo feito sem a presena
fsica do cliente na empresa e/ou sem o contato direto com os funcionrios, no
entanto, ele que interage com o site da empresa, sem a sua participao, o servio
de compra online no existe.
Fonte: Arantes (2011).

Variabilidade ou heterogeneidade
Em funo da Inseparabilidade, a qualidade dos servios depende das
pessoas que o executam e da participao do cliente, por isso, o servio varia de
acordo com a pessoa que o presta, pois muito mais difcil obter uma padronizao
do comportamento humano.
Quando falamos de bens, possvel utilizar maquinrio, tecnologia,
automatizao, rgidos controles de qualidade, dentre outros, para atingir um padro
desejado, possvel que os bens produzidos sejam praticamente iguais. No caso
dos servios, as pessoas so os responsveis pela produo e entrega, por isso, o
servio sujeito a variaes de humor, disposio, treinamento e motivao
(RITOSSA, 2011).
Quando voc vai a uma lanchonete do McDonalds num de terminado
endereo, o atendimento do funcionrio por ser diferente de uma outra loja da
prpria franquia. Indo mais alm, um mesmo funcionrio pode atender voc de
maneiras diversas, de acordo com o seu humor e estado de esprito.

Perecibilidade
Como j vimos, os servios no podem ser
estocados, portanto, se no forem prestados, eles
perecem, deterioram. Podemos afirmar, ento,
que os servios so transitrios, perecveis.

Dicionrio
Conforme o Dicionrio Aulete,
tudo o que perecvel deteriora,
acaba, tem fim.
Portanto, perecibilidade o
carter de ser perecvel, de no
ser durvel.

Como isso acontece na prtica? Um mdico tem um paciente agendado para


determinado horrio, se o cliente no comparecer para a consulta, o mdico perde a
oportunidade de receber pelo horrio reservado ao cliente.
E como podemos demonstrar que servios no podem ser estocados?

16

Basta pensar num hotel, se no conseguir ocupar todos os seus quartos, no


h como estoc-los para oferecer em outra oportunidade. No h como recuperar
uma diria perdida de um quarto.

Ateno
Embora a maioria dos servios no
possa ser armazenada, isso no se
aplica necessariamente a todos os
servios ou a cada parte de um
servio.
Programas de softwares certamente tem vida til e podem
ser armazenados e reutilizados, assim como uma aula ou
palestra pode ser gravada para utilizao posterior.

2.2

Tipos de servios
Em nossas definies at o momento, afirmamos que em servios o cliente

participa da produo, isso no significa que o cliente tenha contato com todos os
aspectos do processo. O grau de interao e a extenso do contato com o cliente
ajudam a classificar as atividades relacionadas ao servio em duas categorias
(CORREA; CAON, 2012):
-

front office ou linha de frente: so aquelas com maior grau de interao com
os clientes, portanto, as que apresentam maior complexidade.

back office ou retaguarda: so atividades sem contato com o cliente.


Vejamos um exemplo: quando voc vai a um restaurante, tem contato com as

duas categorias, pois o garom que o atende na mesa e o caixa que recebe o seu
pagamento no final representam a linha de frente, enquanto o pessoal da cozinha
representa a retaguarda.
Embora esta classificao aparente ser esttica ter ou no contato com o
cliente, h vrios graus de interao entre quem presta o servio e o cliente, alm de
no podermos deixar de considerar os volumes envolvidos em cada tipo de servio.
Pense um pouco: um dentista presta servios, no ? Mas uma empresa de
nibus ou trem tambm! E so bastante diferentes em termos de volume e
intensidade de contato.
So esses aspectos que nos ajudam a definir uma tipologia de servios: o
volume de clientes a ser atendido e o grau de interao (ou personalizao) desse

17

contato. Na figura 2 possvel perceber essas diferenas quando relacionamos


volume e intensidade. Confira a seguir.
Figura 2 Volume e interao dos servios
Alto
Grau de customizao

nfase

Intensidade de contato

nfase

Front
office Pessoas

Alto

Servios
Profissionais

Unidades
Baixo

Back Equipaoffice pamentos

Servios
Profissionais
de massa
Loja de
Servios

Dezenas

Servios
de massa
Customizados
Servios
de massa

Centenas

Milhares

Baixo

Fonte: adaptado de Corra e Caon, 2012, p. 75.

Com base em Corra e Caon (2012), vamos explorar os tipos de servios


demonstrados na figura 2.

Servios de massa
So servios no extremo de volume, com grande volume de clientes
atendidos por dia, de forma padronizada, ou seja, com baixo ou nenhum grau de
personalizao. A padronizao permite atender grande volume e gera ganhos de
escala, como por exemplo, os caixas eletrnicos, no qual o contato do cliente ocorre
apenas com a tecnologia. A grande nfase est nas atividades de retaguarda ou
back office.
Saiba mais
Ganhos ou economia de escala o resultado da organizao no processo de
prestao de servios que permite reduzir o custo unitrio do servio com o
aumento da quantidade produzida.
Numa academia, por exemplo, quanto maior for a quantidade de clientes
atendidos, menor ser o custo unitrio, pois toda a estrutura tem um custo total que
ser diludo numa quantidade maior de clientes.

Outros exemplos so o fornecimento de energia eltrica, gua e esgoto,


telefonia, assim como jogos de futebol e grandes shows.

18

Servios profissionais
No outro extremo esto os servios com baixo volume de clientes e elevado
grau de interaes, normalmente personalizando (customizando) os servios s
necessidades e desejos de cada cliente em particular.
Temos os exemplos dos servios de consultoria financeira especializada, as
cirurgias estticas, hotis luxuosos, os ternos de alfaiataria, jias e mveis feitos sob
encomenda, personal trainers.

Entre os servios de massa e os servios profissionais, que so extremos


opostos, h uma grande variedade de nveis relacionando volumes e interao,
vamos ver trs dessas opes.

Servios de massa customizados


Esse tipo de servio, apesar de estar prximo ao
extremo de volume, oferecido com algum grau de
customizao principalmente pelo uso da tecnologia, em
especial a tecnologia da informao, que expande as

Dicionrio
Customizar significa
adaptar bens e servios
ao gosto do cliente ou a
especificaes por ele
determinadas. o
mesmo que personalizar.
Fonte: iDicionrio Aulete

possibilidades de customizar os servios com custos


relativamente baixos.
Quer um exemplo?
Muitos sites de vendas online, ao registrar a compra de um determinado
produto, apresentam opes de produtos complementares, tais como: na compra de
um guarda roupas, so apresentadas opes de outros mveis para quarto, na
compra de um rack, painis para TVs podem ser oferecidos. So listas de sugestes
coerentes, baseadas em compras semelhantes passadas, e que demonstram
alguma customizao.

Servios profissionais de massa


Esses servios esto prximos ao nvel mais elevado de personalizao,
porm, procuram ampliar o volume de clientes atendidos para obter ganhos de
escala. De maneira geral, a soluo para atender um maior nmero de clientes com
personalizao encontrada com a especializao, ou seja, oferta de um nico tipo
de servio a um perfil relativamente padronizado de clientes, possvel obter
elevados nveis de produtividade.

19

Exemplos desse tipo de servio so hospitais especializados num s tipo de


tratamento, como os destinados aos pacientes com problemas renais. Os
procedimentos mdicos tem pouca variao o que permite atender muitos pacientes
de maneira personalizada.

Loja de servios
Representa os servios entre os extremos da figura e ilustram a maior parte
das operaes de servios atuais. Atendem um nmero mdio de clientes
diariamente e equilibram a relao de intensidade do contato com o cliente, ou seja,
as atividades de front office e back office.
Nesse tipo esto a maioria dos hotis, as lojas de varejo, restaurantes,
hospitais, dentre outros exemplos.
preciso ter cuidado com essa classificao, pois como a maior parte dos
servios pode ser enquadrada aqui, ainda h muitas variaes entre os perfis das
operaes.
Ateno
Uma grande rede de varejo, por exemplo, Casas Pernambucanas ou Lojas
Americanas, so lojas de servios, porm diferem bastante de outras lojas
menores localizadas em shoppings centers em termos de volume de clientes e
intensidade de contato.

2.3

Conceito de servio
O conceito de servio deve ser entendido por duas perspectivas como mostra

a figura 3: a perspectiva da organizao (empresa) e a do cliente.

Figura 3 Conceito de servio duas perspectivas


ORGANIZAO
Proposio do negcio

CONCEITO DE SERVIO

Percepo do servio
CLIENTE
Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 55.

20

Do ponto de vista da organizao, o conceito de servio a prpria


proposio do negcio, em outras palavras, a forma como a organizao gostaria
que seus servios fossem percebidos pelos clientes, funcionrios, acionistas e todos
os demais que com ela se relacionam. Pela tica do cliente, a forma como ele
percebe os servios da organizao (JOHNSTON e CLARK, 2011).
Muitas vezes os gestores das empresas acreditam que essas duas
perspectivas so iguais, porm, nem sempre os clientes percebem efetivamente o
que uma organizao oferece, ou percebem a sua prpria maneira. E as
organizaes muitas vezes tambm no entendem como os clientes querem os
servios.
A forma de reunir essas perspectivas entender que o conceito de servio
depende do que a empresa est preparada para oferecer e do que os clientes
precisam ou querem receber.
Para que as organizaes assumam o controle do seu conceito de servio
devem assumir a responsabilidade de tornar explcita a natureza de seu servio,
assegurando uma mensagem clara e apropriada, tanto para o pessoal interno,
quanto para os clientes.

Ateno
Apesar de representar a proposio do negcio, e da necessidade de ser uma
mensagem clara externa e internamente, o conceito de servio no o mesmo que
Misso ou Viso da empresa.
A viso da empresa diz respeito a onde ela quer estar no futuro, enquanto o conceito
de servio diz respeito ao presente.
A misso da empresa, de maneira geral, representa sua filosofia e est associada
aos valores organizacionais, no aos detalhes do servio que entregue.
Fonte: Johnston e Clark, 2011

Uma declarao do conceito de servio deve abranger quatro elementos,


presentes na figura 4.

21

Figura 4 Elementos-chave de um conceito de servio

Operao
OPERAO DO SERVIO

Processo de servio

bens
pessoas
instalaes

Resultados

VALOR

Experincia
do cliente

PRODUTO DO SERVIO

Cliente
Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 60.

Explorando a figura, os elementos mencionados podem ser explicados da


seguinte maneira:
-

Experincia do servio a forma como o fornecedor do servio lida com o


cliente.

Resultado do servio o que o cliente recebe.

Operao do servio o modo como servio entregue.

Valor do servio significa que os benefcios que os clientes percebem


devem ser coerentes com a relao custo x benefcio do servio.

justamente esse valor que os gestores devem buscar quando administram


as operaes de servios, que pode ser representado no apenas pelo resultado ou
pela experincia, mas tambm por fatores psicolgicos, como a sensao de bem
estar ou de ser reconhecido.
Em resumo:
O Conceito do Servio deve gerar VALOR que significa a
avaliao que o cliente faz sobre os benefcios do servio em
comparao com todos os custos envolvidos.

22

3 PROCESSOS DE SERVIOS
Na ltima parte do captulo 2, falamos sobre o Conceito de Servios e sua
importncia na gerao de valor para o cliente. Uma parte essencial desse conceito
a Operao do Servio, pois nela que o servio propriamente acontece por meio
do Processo de Servio.
Ao observar a figura 4, no captulo 2, voc poder perceber que da
Operao do Servio que resulta a experincia do cliente, os resultados ou Produto
do Servio, e por fim o Valor.
Para falarmos de Operaes de Servios, preciso definir o que operao
em servios, que pode ser traduzida da seguinte forma:
Operao a configurao dos processos e recursos que executam e
entregam o servio ao cliente, ou seja, os bens, materiais, pessoas,
instalaes, equipamentos, prdios e tudo mais que for necessrio para que
o servio seja entregue (JOHNSTON e CLARK,2011) .
Com essa definio, voc pode perceber que a gesto das operaes de
servios tem que se preocupar essencialmente com a forma como o servio pode
ser produzido, dessa forma, o Processo de Servio o elemento central de uma
operao de servio. A figura 5 ilustra essa definio.

Figura 5 Operaes e Processos

Fonte: adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000, p. 75.

23

Na figura 5, o quadrado que demonstra Processos e Operaes ajuda a


definir um processo de servio como um conjunto de tarefas ou atividades
(ilustradas pelos nmeros dentro dos crculos) que combinam recursos, em uma
sequncia adequada para entregar o servio. Assim, as operaes so compostas
de diversos processos inter-relacionados que, juntos criam a experincia do servio
e geram os resultados do servio (JOHNSTON e CLARK,2011). Expandido a figura
4 Conceito de Servios, voc tem uma viso simplificada dos processos dentro da
Operao de Servio.

Figura 6 Processos simplificados de um servio

Processos de Servios

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 60.

O servio que consegue atender s expectativas do cliente ao mesmo tempo


em que se alinha estratgia da organizao resultado do desenho e da execuo
cuidadosos dos processos. Embora o processo de servio seja apenas um elemento
da operao, a parte que envolve todas as demais atividades de um servio.
Saiba mais
Os processos de servios normalmente acontecem em duas partes: linha de frente e
retaguarda, como mencionamos no Captulo 2. A parte da linha de frente processa os clientes
e a parte que eles experimentam diretamente os servios. Na retaguarda, so executados os
processos internos resultantes da interface com o cliente.
De acordo com o tipo de empresa e de servio, a maior
parte do processo acontece na linha de frente com a
presena do cliente, por exemplo, os restaurantes. No
outro extremo, h empresas com pouco processamento
direto do cliente e maior nfase nos processos de
retaguarda, por exemplo, os caixas eletrnicos dos
bancos.

24

Pense bem: se o processo de servio responsvel pela satisfao do cliente


e por atender aos objetivos da organizao, ento, esse processo torna-se a
essncia do prprio servio, no ?
Por esse motivo, o processo de servio, desde as atividades assumidas por
fornecedores ou funcionrios de retaguarda at o trabalho de interface com o cliente,
deve envolver as atividades mais importantes para avaliao da qualidade, de
maneira a resultar efetivamente em valor para o cliente (CRREA e CAON, 2012).
3.1

Variedade de processos
Para que voc possa entender a variedade de processos preciso

compreender a variedade das atividades relacionadas e se os servios oferecidos


so padronizados ou no padronizados. Essa compreenso fundamental para a
melhor gesto das operaes e processos, pois essa variedade tem grande impacto
sobre o custo, a complexidade e a flexibilidade das operaes (JOHNSTON e
CLARK, 2011).
Uma classificao simples dos processos trat-los como rotineiros,
repetidos e estranhos para entender o grau de variedade exigido pelo processo.

Quadro 5 Classificao de processos


Classificao
Rotineiros

Definies
Envolvem atividades padronizadas,
encontradas normalmente em operaes
de alto volume.
Exemplo: servio de atendimento por
telefone de um banco.

Repetidos

Tambm envolvem atividades


padronizadas, porm mais complexas
que os rotineiros e que ocorrem com
menor freqncia.
Ocorrem quando uma organizao amplia
a variedade de servios que oferece.
Exemplo: bancos que passam a oferecer
pacotes financeiros personalizados em
substituio a dois ou trs tipos de conta
corrente padronizados.
Envolvem atividades no padronizadas,
muitas vezes associadas a um projeto ou
atividade exclusiva.
Exemplo: o lanamento de novos
produtos d origem a atividades
estranhas que migraro para repetidas ou
rotineiras conforme o volume do servio
aumenta.

Estranhos

Ponto de vista das operaes


- So relativamente previsveis
permitindo ao gestor fornecer os
recursos com base numa previso de
demanda razoavelmente precisa.
- Proporcionam operaes eficientes
mediante rigoroso controle do processo
ou automao.
- Absorvem mais recursos do que um
rotineiro porque os volumes menores
podem no justificar a automatizao
do processo.
- Pode haver algum grau de
reaprendizagem ou reajustamento de
um processo se ele ocorreu h algum
tempo.

- A previso da demanda costuma ser


difcil.
- Os recursos exigidos para atender
demanda tendem a ser incertos.

Fonte: adaptado de Johnston e Clark, 2011, p. 202 e 203.

25

Ateno
Os trs tipos de processos existem na maior parte das organizaes, pois essa
classificao aplicada ao processo de servio e no ao resultado. Processos
rotineiros, por exemplo, podem oferecer uma grande variedade de resultados aos
clientes. Por esse motivo, no se pode relacionar diretamente o tipo de processo
ao tipo de servio. Um processo rotineiro no necessariamente tem como resultado
um servio de massa.

Como voc deve ter percebido no quadro 5, conhecer a variedade dos


processos e atividades essencial para que os recursos necessrios sejam
alocados

de

maneira

atender

demanda

de

maneira

adequada

e,

consequentemente, prestar bons servios, atender as expectativas dos clientes e


gerar valor.
Reconhecer onde est o valor agregado em que atividade ou processo
algo que muda de acordo com o tipo de empresa, por isso, fundamental visualizar
as operaes de servios em sua totalidade, percebendo os processos relacionados
na linha de frente e na retaguarda, reconhecendo onde mais se concentram as
atividades (JOHNSTON e CLARK,2011).
Vamos ver um exemplo.
Em um banco, os clientes podem entender que a interao pessoal com a
empresa importante, porm, da perspectiva das operaes, o banco
essencialmente uma grande fbrica que processa milhes de transaes financeiras
dirias, a maioria delas nem mesmo percebida pelos clientes.
A interao com os clientes importante, porm, o principal valor que o banco
fornece o cuidado e o gerenciamento das contas e movimentaes financeiras de
seus clientes.
3.2

reas de deciso-chave
A classificao da variedade de processos permite elaborar um matriz que

nos ajuda a entender onde o principal valor est agregado e, com base nesse
entendimento, definir onde deve ser concentrada a ateno para a gesto das
operaes. Essa matriz identifica quatro reas de deciso para os processos
rotineiros, repetidos e estranhos, considerando as perspectivas de linha de frente,
retaguarda e envolvimento com o cliente.

26

Saiba mais
O envolvimento do cliente significa a extenso em que o cliente parte essencial
do processo de entrega do servio, podendo at mesmo ser considerado um
recurso para a organizao.
H uma diferena entre envolvimento e contato do cliente, que podem ser
demonstrada num exemplo:
Na hospedagem em um hotel de alto padro, a operao do servio pode ser
definida como de alto contato com o cliente, pois ele experimenta diretamente
as instalaes do hotel e h grande nmero de funcionrios para atender a cada
uma de suas necessidades.
Mas no h alto envolvimento do cliente nos processos e atividades do hotel,
pois isso apenas aconteceria se ele tivesse que arrumar sua cama ou preparar a
sua comida.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000).

A figura 7 identifica quatro tipos de reas de deciso, formadas pelas linhas


pontilhadas, no relacionamento entre Cliente (C), Linha de Frente (F) e Retaguarda
(B) para processos rotineiros / repetidos e estranhos /repetidos, dependendo do
nvel de envolvimento do cliente.
Figura 7 Matriz das reas de deciso-chave
PROJETOS DE
SERVIOS

PARCERIA DE
SERVIOS

C-F-B

C-F-B

FBRICA DE
SERVIOS

SERVIO FAA
VOC MESMO

C-F-B

C-F-B

Estranhos /
repetidos

Rotineiros /
repetidos

Alto
Baixo
Envolvimento do cliente

Fonte: adaptado de Johnston e Clark, 2011, p. 202 e 203.

As reas de deciso resultantes da combinao de recursos, processos e


envolvimento

do cliente so: Fbrica de Servios, Servios Faa Voc Mesmo,

Projetos de Servios e Parceria de Servio.


Vamos conhecer um pouco mais essas reas de deciso? Para entend-las
vamos utilizar como base as informaes de Johnston e Clark (2011).

27

Fbrica de servios
um tipo de operao que envolve alto volume e baixa variedade, lida com
processos rotineiros e, em algumas ocasies repetidos. Tem baixo envolvimento do
cliente no processo. A rea de deciso-chave est na retaguarda, com tarefas
eficientes e consistentes.
A rea de deciso-chave no est na linha de frente, porm, isso no significa
que no h papel a ser exercido pelo front office, que tem o importante papel de
interagir com o cliente de maneira a dar a impresso que cada cliente valioso e
especial.
O papel dos clientes nessa rea integrar o sistema de entrega do servio
atuando de maneira organizada, como por exemplo, mantendo-se em fila e fazendo
apenas solicitaes padronizadas.
A fbrica de servios essencialmente eficiente e consistente, mas tende a
parecer impessoal para os clientes, alm disso, pode apresentar problemas com a
motivao do pessoal da linha de frente, tendo em vista que esse pessoal lida com
as possibilidades de no atender as expectativas do cliente na entrega do servio,
pois no tem autonomia para oferecer servios diferentes aos clientes individuais.
Exemplos desse tipo de processo so os bancos que desejam oferecer
compensao mais rpida de cheques e outras movimentaes, para isso, precisam
avaliar primeiro sua capacidade de operaes de retaguarda.

Servio faa voc mesmo


So servios de alto volume e baixa variedade, composto por atividades
rotineiras e repetidas, porm apresentam alto envolvimento do cliente.
Essa rea de deciso conta com o envolvimento da linha de frente, da
retaguarda e dos clientes, por isso, necessrio balancear as decises em todas as
reas.
Como voc j deve ter percebido, muitos servios de varejo baseados na
internet podem ser encontrados nesse quadrante, pois envolve o desenvolvimento
das atividades de distribuio (retaguarda) para atender os pedidos do cliente e as
decises da linha de frente em relao ao desenho do site para facilitar o uso pelos
clientes. Esses servios baseados na internet tambm precisam confiar na
capacidade do cliente em termos de equipamentos e experincia para navegar no
site.

28

Projetos de servio
Esses processos envolvem atividades estranhas e limitado envolvimento do
cliente. As organizaes que atuam com base em projetos de servios devem ter
vnculos mais fortes entre a linha de frente e o da retaguarda do que a fbrica de
servios porque estaro lidando com atividades estranhas, algumas repetidas, em
vez de rotineiras.
O pessoal da linha de frente deve ter habilidade e flexibilidade, pois estaro
em contato com o cliente em situaes que exigem tanto habilidades tcnicas
quanto interpessoais.
Essas organizaes devem ter muita competncia para combinar de forma
equilibrada a capacidade da linha de frente e a retaguarda.
Pequenas empresas de pesquisa de mercado so bons exemplos de projeto
de servios, pois h uma fase inicial de diagnstico que envolve o cliente e o
pessoal da linha de frente, na segunda fase entra a retaguarda com o trabalho de
pesquisa propriamente dito, no estgio final os resultados so apresentados e
discutidos com o cliente.

Parceria de servios
As parcerias de servios envolvem processos altamente customizados com
elevado nvel de envolvimento dos clientes, lida com atividades estranhas ou
repetidas. Nessa situao, a rea de deciso-chave est em torno do cliente em um
parceria com a linha de frente, um processo de desenvolvimento conjunto entre o
fornecedor do servio e o cliente.
Em resumo, o cliente uma parte muito importante do processo do servio,
por isso, a vinculao direta entre prestador de servio e cliente tem impacto direto
na eficcia do servio.
Nesse ponto, voc j pode entender que o desafio dessas organizaes
gerenciar o vnculo de comunicao entre a sua linha de frente e o da retaguarda,
pois o pessoal da retaguarda, por fornecer o suporte administrativo, pode se sentir
ou ser percebido com um status inferior aos da linha de frente.
Os melhores exemplos aqui so as consultorias empresariais que atuam com
as equipe gerenciais da empresa cliente e os resultados do diagnstico e da

29

proposta desenvolvida dependem muito dessa interao da linha de frente com o


cliente.
Ateno
A existncia dos quadrantes de deciso-chave no significa que as empresa esto
classificadas e inseridas em apenas um desses quadrantes. Organizaes maiores
e mais complexas precisam gerenciar o desafio de ter seus processo nos quatro
quadrantes. Se considerarmos o exemplo de um grande banco mltiplo, podemos
observar como isso funciona:
- Fbrica de servios: banco de varejo para clientes alto volume, contas
padronizadas.
- Projetos de servios: emprstimos empresariais para empreendedores.
- Parceria de servios: gesto de portflios de investimentos para grandes
clientes corporativos.
- Servio faa voc mesmo: operaes pela internet, caixas eletrnicos e
telefone.
Fonte: Johnston e Clark (2011).

Com base na matriz das reas de deciso-chave, os gestores de operaes e


processos de servios devem tomar decises sobre recursos e tarefas que devem
ser alocados e conduzidos na linha de frente, retaguarda e envolvimento do cliente.
medida que o conceito de servio se amplia ou se altera, provvel que o
posicionamento do servio se desloque entre os quadrantes da matriz, em
conseqncia, resultando na realocao de tarefas e recursos (JOHNSTON e
CLARK, 2011).
3.3

Pacotes de servios
Quando uma operao de servios entrega um pacote de servios para o

cliente est entregando um conjunto de elementos do processo de servios, alguns


mais estocveis e outros menos estocveis, que so recursos utilizados no processo
(CORRA e CAON, 2012).
Voc deve estar se perguntado: se os servios no podem ser estocados,
como pode haver elementos estocveis no processo de servios? Para responder
essa pergunta, voltamos aos nveis de tangibilidade dos produtos abordados no
Captulo 2, pois dependendo do nvel de tangibilidade, pode haver um participao
maior ou menor de bens nos servios. Vamos ver como isso funciona?
Elementos estocveis
Dentre esses tipos de elementos esto os chamados bens facilitadores,
pequeno produtos tangveis que integram o processo do servio e auxiliam na

30

criao de valor para o cliente, como por exemplo a refeio servida numa viagem
area, o veculo ou a fita de vdeo numa locadora.
Perceba que em alguns casos h transferncia de propriedade dos bens
facilitadores (refeies na viagem area), em outros casos no h essa transferncia
(veculo ou fita de vdeo).
H outros elementos estocveis que no apresentam transferncia de
propriedade chamados de instalaes de apoio, ou seja, as instalaes onde a
experincia de servio ser percebida. Nessa categoria, esto os apartamentos e
demais ambientes dos hotis, as cabines dos avies, as salas de cinemas e teatros,
dentre outros.
Em sntese, h dois tipos de elemento estocvel: aqueles em que h
transferncia de propriedade durante a prestao do servio e os que no envolvem
transferncia de propriedade.

Elementos no estocveis
Os elementos no estocveis incluem, dentre outros, aspectos essenciais do
servio, tais como: pontualidade, freqncia de partidas e segurana numa linha
area ou no metr, a qualidade do diagnstico e qualidade do relacionamento
mdico-paciente num atendimento mdico, qualidade de ensino em uma escola.
H outros elementos no estocveis que no so essenciais, eles so
considerados acessrios, pois no integram a misso principal do servio, mas
completam o pacote de valor.
Como exemplos, podemos citar os pacotes de entretenimento, como filmes ou
vdeo games bordo, que no fazem parte da misso principal do servio de
transporte areo, mas ajudam a ampliar o pacote de servios e o valor para o
cliente. Apesar de acessrios, so igualmente importantes, pois um cliente pode no
querer viajar por uma empresa que no seja pontual e seguro, mas dentre todas que
oferecem esses itens, o que far a diferena sero o elementos acessrios, como
entretenimento a bordo.
importante compreender, na gesto das operaes e processos de
servios, que os elementos no estocveis acessrios so to importantes quanto
os demais e tem papel importante na construo de uma vantagem competitiva
sustentvel num ambiente de competio acirrada.

31

4 QUALIDADE EM SERVIOS
A qualidade um indicador significativo para a competitividade das empresas,
por isso, os servios devem ser prestados com qualidade elevada para que os
clientes fiquem satisfeitos e os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Os gestores podem medir a qualidade dos servios com base nas diferentes
dimenses percebidas pelos clientes. E quais so essas dimenses?
Confiabilidade: capacidade de prestar o servio com confiana e exatido. O
cliente recebe o servio conforme foi prometido.
Responsabilidade: a disposio da organizao para prestar o servio de
acordo com o que foi prometido, prontamente e com genuna disposio para
auxiliar os clientes.
Segurana: a cortesia com a qual a empresa trata os clientes aliada ao
conhecimento que os colaboradores tem sobre os servios e sobre a organizao,
resultando na transmisso de confiana e segurana para os clientes.
Empatia: habilidade dos empregados
em demonstrar interesse genuno pelos
clientes, dedicando ateno personalizada.

Dicionrio
A empatia pode ser entendida como a capacidade
do ser humano de se colocar no lugar do outro,
sendo hoje considerada uma habilidade essencial
no relacionamento entre as pessoas.

Tangibilidade: capacidade da organizao de oferecer uma estrutura que


permita aos clientes sentir uma atmosfera que se incorpora aos servios, tais como a
aparncia das instalaes fsicas, os equipamentos utilizados, o material de
comunicao e o pessoal que atende e presta o servio.
Fique atento, porque voc vai perceber que essas dimenses vo integrar as
prximas sees desse captulo, direta ou indiretamente, relacionando a qualidade
aos processos de servios e satisfao do cliente.
4.1

O que qualidade
J entendemos a importncia da qualidade como elemento essencial na

competitividade da organizao, ento, vamos entender o que , afinal, a qualidade.


A definio mais simples e direta vem de Razzolini Filho (2010, p.106) ao citar
um dos maiores especialistas em qualidade (Joseph Juran), para esses autores
qualidade adequao ao uso.

32

Veja como uma frase curta, simples e direta consegue expressar to bem um
conceito difcil de traduzir. E com base nela, voc j deve ter concludo que, se
qualidade adequao ao uso e quem usa o servio o cliente, a aferio da
qualidade do servio passa obrigatoriamente por ele.
Ao desenhar um padro de qualidade, a organizao deve tomar por base um
desenho de processo de servio que seja eficiente para o cliente e apresenta uma
relao custo-benefcio favorvel organizao. Na definio dos padres de
qualidade - e dos processos que sustentaro e levaro a esses padres
fundamental entender a perspectiva do cliente, suas expectativas em relao ao
servio (DENTON, 1990).
Para garantir que esses padres sejam atendidos

com o crescimento da

empresa, aumento da base de clientes e do portflio de produtos, a empresa deve


adotar processos de melhoria contnua.
O foco nas necessidades dos clientes na busca pela qualidade dos servios
significa compreender corretamente as necessidades das pessoas (por exemplo:
sede), identificar os desejos decorrentes dessas necessidades (por exemplo: gua
mineral com gs), e buscar a superao das suas expectativas, oferecendo o que
eles desejam sem que precisem se manifestar (RAZZOLINI FILHO, 2010).
Para atingir nveis de excelncia em qualidade preciso que o prprio
Conceito de Servio aborde a qualidade como poltica e norma de funcionamento da
empresa.
Ateno
Muitas empresas adotam o conceito de propor solues, em vez de servios, tendo
em mente que o cliente sempre sabe o que quer, mas na maioria das vezes, ele
tambm quer o que no sabe (PALADINI, 1997 apud RAZZOLINI FILHO, 2010, p.
103).

Quando falamos da qualidade do servio partindo da perspectiva das


operaes, geralmente estamos tratando da qualidade do servio que est sendo
entregue, o que pode ser diferente de como o cliente v o servio e percebe sua
qualidade, podendo haver um desencontro entre suas expectativas e sua percepo
na entrega.
Esse desencontro chamado de Hiato - pode ser resultado da discrepncia
entre expectativa e entrega e/ou entre entrega e percepo, como observamos
na figura 8 a seguir.

33

Figura 8 Modelo simplificado de hiato de servio

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 126.

Johnston e Clark (2011) nos ajudam a entender as causas desses hiatos.

a)

Causas para o Hiato 1

Especificao ou desenho inadequado do servio: pode ser resultado do mau


entendimento das expectativas do cliente pelos gestores em virtude de no terem
dedicado tempo e esforo suficiente para especificar como o servio deveria ser
entregue ou para obter feedback do cliente sobre o que julgam ser um nvel de
servio adequado. Os recursos podem ter sido insuficientes, j que no houve
entendimento das exigncias dos clientes.
Expectativas inadequadas dos clientes: costuma ter origem em aes
inadequadas de marketing, promessas feitas pela organizao que no podem ser
cumpridas, m imagem da organizao como resultado de servios ruins prestados
no passado. No podemos esquecer que os clientes tambm podem ter
expectativas irreais em relao aos servios.

b)

Causas para o Hiato 2

Entrega incorreta do servio: ocorre quando as operaes dos servios so


complexas, com atividades baseadas em pessoas, o que pode causar problemas
nos processos e na entrega do servio.
Percepo incorreta do cliente em relao ao servio: a percepo de
qualidade do servio pelos clientes pode no ser a mesma qualidade percebida pela
organizao. Esse fato resulta dos filtros que ns seres humanos costuma utilizar,
so eles:

34

- Filtragem seletiva
- Distoro seletiva

- Reteno seletiva

O cliente percebe apenas o que relevante para


as suas necessidades atuais.
O cliente modifica e/ou busca informaes que
apiam suas crenas e preconceitos atuais.
O cliente lembra apenas o que relevante para
suas necessidades e crenas pessoais.

No Quadro 6 voc tem uma sntese dos hiatos e de suas razes.

Quadro 6 Hiatos e Causas

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 128.

Com base na anlise dos hiatos e de suas razes, a organizao dever


trabalhar no planejamento de aes que possam eliminar, reduzir ou minimizar
essas hiatos, ampliando a qualidade dos servios por meio do atendimento das
expectativas de seus clientes.
4.2

Avaliao da qualidade de servios


A qualidade dos servios deve ser constantemente avaliada uma vez que no

se obtm melhorias sem avaliao. Como a qualidade um conceito dinmico e


mutvel, no basta produzir qualidade preciso desenvolver mecanismos
concretos para avali-la. A avaliao permite que a organizao saiba se est
evoluindo, ou no, na prestao dos servios (DENTON, 1990).
Considerando que a qualidade um conceito relativo, medir a qualidade
pressupe a comparao com padres de referncia, por exemplo as mdias do
mercado ou da concorrncia. Com isso possvel avaliar se a empresa est prxima
ou distante desses padres de referncia (RAZZOLINI FILHO, 2010).
O processo de avaliao deve ser contnuo e permanente conduzindo a
empresa no conceito de melhoria contnua, e essa avaliao feita ao longo do

35

processo da prestao dos servios e cada contato com o cliente um Momento da


Verdade, uma oportunidade de satisfazer, ou no, as suas expectativas.
Saiba mais
A Hora da Verdade
Essa expresso o nome de um livro escrito por Jan Carlzon e expressa
o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente:
nessas ocasies que ele forma sua imagem da empresa e essa experincia
que o faz voltar ou no a procurar os seus servios.
O livro foi lanado nos anos 1980 e considerado um clssico da
administrao e um dos mais importantes livros de negcios de todos os
tempos. Ele apresenta o relato da experincia de Carlzon, que era o presidente
da companhia area SAS e criou um modelo indito de administrao, mudando
os rumos da gesto empresarial e revolucionando o conceito de liderana.
Carlzon inverteu a tradicional pirmide hierrquica e delegou poder a
todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar
uma das maiores crises da histria da SAS, conquistando o prmio "Empresa
Area do Ano" em 1983.
Fonte: adaptado de Wikipdia.

Para

constante

aperfeioamento

da

qualidade, a avaliao no pode ser um esforo


pontual, deve ser sempre um esforo sistmico
com um modelo geral compreendendo:

Dicionrio
Sistmico significa estar disposto de
forma ordenada; estar organizado
segundo algum mtodo e/ou critrio.
Fonte: iDicionrio Aulete.

O estabelecimento de padres para o servio e os custos.

A avaliao da conformidade do servio em relao aos padres


estabelecidos.

O estabelecimento de planos de ao para corrigir eventuais desvios do


padro com base me suas causas.

Planejar o melhoramento contnuo elevando os padres de referncia


quando forem atingidos com consistncia.

O estabelecimento dos padres para aferio da qualidade devem tomar por


base os fatores de qualidade de servio, que so os atributos do servio sobre os
quais os clientes tem expectativas e que precisam ser atendidas com algum nvel de
especificao. Embora esses fatores possam variar de acordo com o tipo de
organizao ou perfil do cliente, eles podem ser divididos em 4 grupos e
organizados numa matriz conforme a figura 9 (JOHNSTON e CLARK, 2011).

36

Figura 9 Matriz de encantamento e insatisfao


Alto

Fatores
Higinicos

Fatores
Crticos

Fatores
Neutros

Fatores de
Enriquecimento

POTENCIAL
DE
INSATISFAO

Baixo
Alto

Baixo

POTENCIAL DE
ENCANTAMENTO

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 138.

a)

Fatores higinicos: so fatores esperados pelo cliente, no so fontes

de encantamento, mas se no integrarem a prestao do servio causaro


insatisfao do cliente.
Os clientes de um banco esperam que haja segurana, integridade e
funcionalidade, se no houver, ficaro insatisfeitos. No entanto, por mais que esse
fatores sejam sofisticados, no geraro encantamento do cliente.
b)

Fatores de enriquecimento: so os que oferecem maior potencial de

encantamento, porm, no costuma ser esperados pelos clientes, por isso, se no


estiverem presentes no servio, no haver insatisfao.
Voltando ao exemplo do banco, os clientes podem ficar encantados com o
atendimento atencioso de um funcionrio ou com sua flexibilidade para resolver um
problema, mas no so aspectos necessariamente esperados.
c)

Fatores crticos: esse fatores podem tanto gerar encantamento como

insatisfao.
No exemplo do banco, a responsividade,
a

comunicao

competncia

dos

funcionrios e os seus sistemas devem ser ao


menos aceitveis para que no haja insatisfao
do cliente, mas se forem oferecidos com
qualidade

excepcional,

tem

potencial

para

Dicionrio
Responsividade est relacionada
capacidade de resposta, ao ato de
responder, no caso do nosso
exemplo, significa que os
funcionrios do banco responde
prontamente s questes trazidos
pelos clientes.
Fonte: Dicionrio Nossa Lngua
Portuguesa.

encantar.
d)

Fatores neutros: so aqueles que, em situaes especficas, tero

pouco efeito sobre a satisfao.

37

No banco novamente, podemos dizer que o conforto ou a esttica das


instalaes da agncia no tem grande influncia sobre a satisfao da maior parte
da base de clientes do banco.

As organizaes devem no apenas conhecer as expectativas de seus


clientes, mas tambm conhecer a importncia e o efeito potencial dos fatores sobre
a avaliao que o cliente far em relao ao servio.
H muitos mtodos diferentes para que a organizao faa uma avaliao da
qualidade dos seus servios, dentre esses mtodos, Jonhston e Clark (2011)
destacam alguns que voc vai conhecer a seguir.
-

Questionrios e levantamentos: podem ser escritos ou verbais e

representam uma boa forma de a organizao solicitar opinies sobre seus servios
e identificar os que os clientes consideram importante.
-

Grupo de foco: constitudo por grupos com cerca de 15 clientes e um

facilitador treinado para analisarem e discutirem algum ponto relevante de um


servio existente ou que est sendo desenvolvido.
-

Painis de clientes: so grupos semelhantes aos grupos de foco,

porm, as reunies acontecem periodicamente com base numa agenda.


-

Levantamentos de novos cliente ou de clientes perdidos: devem ser

feitos por meio de entrevistas e tm por objetivo entender os motivos pelos quais um
cliente escolhe uma organizao e tambm porque a abandonaram.
-

Anlise de reclamaes e de elogios: oferece a possibilidade de avaliar

os dois extremos: insatisfao e encantamento do cliente. Costumar oferecer melhor


resultado quando obtidos de forma espontnea.
-

Tcnica do incidente crtico: serve para identificar o que encanta ou

causa insatisfao aos clientes. uma tcnica que compreende duas questes, a
primeira solicitando ao cliente para lembrar e relatar um momento em que o servio
gerou muita satisfao, a segunda solicita a lembrana e o relato de um momento
em que o servio gerou insatisfao.
Ateno
Incidentes crticos so eventos que contribuem ou prejudicam o servio de
maneira significativa.
O funcionrio de um loja que trata o cliente com descaso ou grosseria, um
incidente crtico negativo. Por outro lado, o funcionrio da mesma loja que entrega
mais do que o cliente pediu, por exemplo, oferecendo-se para segurar o beb
enquanto a me experimenta roupas no provador, tambm pode ser um incidente
crtico, s que positivo.

38

Compradores misteriosos ou ocultos: algumas empresas contratam

profissionais para experimentar o servio da organizao, avaliar e relatar aos


gestores; em outras empresas, gerentes, diretores e at o mesmo presidente pode
se passar por cliente para avaliar os servios.

O desafio para os gestores das operaes de servios manter consistente o


processo de mensurao da satisfao dos clientes a efetiva avaliao da
qualidade do servio para rastrear a melhoria no decorrer do tempo, reconhecendo
que esse processo ter que mudar para refletir a natureza mutvel do cliente.
4.3

Benchmarking e qualidade em servios


Benchmarking a mensurao de um processo ou de uma operao de

servios em relao a alguma meta, que pode ser interna ou externa. Esse termo
tambm utilizado com o significado de busca das melhores prticas identificao
e seleo do melhor entre os concorrentes - que levaro organizao a um
desempenho superior, o que implica encontrar as melhores prticas possveis, seja
dentro ou fora da organizao (JOHNSTON e CLARK, 2011).
Saiba mais
Benchmarking como se conhece hoje foi desenvolvido e
popularizado pela Xerox, nos anos 70, quando um funcionrio de
logstica passou a utilizar uma tcnica conhecida como
benchmarking competitivo.
Tratava-se de usar tcnicas de engenharia reversa, na qual
produtos da concorrncia so comprados e desmontados
para descobrir como so feitos. O foco da Xerox eram os
novos concorrentes no mercado de copiadoras, em especial,
a japonesa Canon (CORRA e CAON, 2012).

Perceba que a vantagem do benchmarking em relao simples fixao de


metas que, comparar prticas com outras organizaes, pode levar a alguma
idia de como o nvel desejado de desempenho foi alcanado por outras
organizaes, ou seja, fornece pistas de como esse desempenho pode ser atingido
na prpria organizao. Essa prtica pode ajudar a organizao a:
-

avaliar seu prprio nvel de desempenho;

39

estabelecer metas de desempenho realistas;

detectar novas idias e prticas;

estimular a criatividade e a inovao do desempenho;

implantar a melhoria contnua da qualidade em toda a organizao.

O benchmarking interno tambm produz efeitos positivos, pois significa


procurar as melhores prticas dentro da organizao, evitando que essas prticas
fiquem restritas a algumas reas, departamentos ou processos. Com o
benchmarking interno, essas prticas so difundidas dentro da organizao para que
outras unidades tambm possam receber os benefcios desse conhecimento interno.
E como que se faz benchmarking?
O benchmarking , na verdade, um processo estruturado e proativo, que
passa por cinco fase, que vamos conhecer juntos a seguir (JOHNSTON e CLARK,
2011).
I.

Planejamento das investigaes de benchmarking

Busca da resposta para trs perguntas:


-

O que deve ser usado como marco de referncia?

Com quem ou o que iremos comparar?

Como sero coletados os dados?

II.

Anlise

O processo de benchmarking uma anlise comparativa, dessa forma,


envolve a compreenso das prticas utilizadas nos processos da empresa, bem
como dos parceiros. Aquilo que se deseja uma compreenso do desempenho
interno, a partir da qual se possa avaliar as foras e fraquezas:
Os parceiros de benchmarking so melhores? Por qu? Quanto? Quais das
melhores prticas j esto em uso ou previstas? Como as prticas deles podem ser
incorporadas ou adaptadas para implementao?
III.

Integrao

Nesta fase feito o planejamento e o plano de ao para incorporao das


novas prticas operao e aos processos de servios da organizao. As
descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os nveis
organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade.
preciso demonstrar, de forma clara e convincente que elas so corretas e se
baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes.

40

IV.

Ao

O plano de ao desenhado na fase III implantado, com

aplicao de

medies e avaliaes peridicas. Os progressos obtidos devem ser reportados a


todos os funcionrios, assim como os objetivos no atingidos e respectivas causas
para o desenvolvimento de aes corretivas.
V.

Maturidade

Essa fase ser alcanada quando as melhores prticas estiverem


incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se tornar
um processo habitual e integrado s operaes e processos dos servios prestados
pela organizao.

Benchmarking de mtricas e prticas


Outro ponto importante que voc precisa conhecer sobre o benchmarking a
diferena entre benchmarking de mtricas e de prticas (JOHNSTON e CLARK,
2011).
Muitas atividades de benchmarking envolvem mtricas, ou o estabelecimento
de boas comparaes de desempenho entre os processos operacionais para que
uma organizao possa avaliar o nvel de desempenho de um processo.
uma tarefa difcil porque as organizaes fazem mensuraes de maneiras
diferentes, coletam dados diferentes, isso gera esforo para se obter uma base para
comparao de desempenho. Quando essa base atingida, possvel avaliar as
metas usadas e estabelecer metas realistas, possivelmente contnuas.

Figura 10 - Benchmarking de mtricas


Comparao
de mtricas

Processo de
benchmarking

Processo

Alvos revisados

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 397.

Embora o benchmarking de mtricas seja essencial para estabelecer se o


desempenho de determinado processo relativamente melhor ou pior, e conhecer
em que dimenso pode ser melhorado, o benchmarking de prticas importante

41

para entender essas melhorias, ou seja, comparar no apenas as medidas de


desempenho, mas tambm os processos utilizados para obter os melhores
resultados, uma tentativa de identificar novas idias e prticas que possam ser
adaptadas em benefcio da organizao.
Veja, na figura 11, que a combinao de mtricas e prticas tem como
resultado Criatividade e Inovao.

Figura 11 - Benchmarking de mtricas e prticas


Comparao
das prticas
Comparao
de mtricas

Processo de
benchmarking

Processo

Alvos revisados
Novas idias e prticas
Criatividade e inovao

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 397.

A adoo do benchmarking, por si s, no representa uma garantia de


sucesso, pode ser uma atividade cara, cujos resultados so obtidos em mdio e
longo prazo. No entanto, pelo fato de o benchmarking exigir uma cultura
organizacional que apia a aprendizagem e melhoria contnuas, tende a levar a
organizao a nveis cada vez maiores de qualidade nos servios prestados
(CORRA e CAON, 2012).

42

5 SERVIOS E O CLIENTE
As organizaes, em especial suas reas de marketing, ao longo dos anos foi
alterando seu foco em relao aos clientes e hoje o conceito que orienta toda a
estrutura de marketing o marketing de relacionamento.
Os

relacionamentos

com

clientes

podem

tomar

vrias

formas,

do

relacionamento temporrio criado para uma transao curta nas operaes de


baixa personalizao e alto volume; aos relacionamentos pessoais de longo prazo,
que podem ser construdos nos servios profissionais.
Conhecer a estratgia de relacionamento com clientes da organizao
essencial para administrar a abordagem das operaes e processos de servios.
5.1

Conhecendo os clientes
A palavra CLIENTE pode significar vrias coisas diferentes, podemos estar

falando dos consumidores, clientes ou mesmo clientes internos, para que possamos
atender suas expectativas e necessidades, precisamos entend-los. Vamos
comear com uma classificao dos clientes (JOHNSTON e CLARK, 2011):
-

clientes externos;

clientes internos;

intermedirios;

valiosos.

Clientes externos: ou consumidores - so as pessoas e ou grupos de


pessoas, externos organizao, que recebem e, frequentemente, pagam pelos
servios.
Clientes internos: nas organizaes tambm h clientes internos que
recebem servios, so aqueles que fazem parte da mesma organizao, mas
recebem servios de outras reas, departamentos ou unidades.
Intermedirios: so os indivduos ou empresas que vendem os servios da
organizao aos clientes finais. Um exemplo de intermedirio em servios o
corretor de seguros que vende os seguros da seguradora ao consumidor final
(segurado).
Clientes valiosos: qualquer organizao tem recursos limitados, por esse
motivo, priorizam a diferenciao dos servios aos clientes que criam maior valor,

43

seja em funo do volume de receita que trazem ao adquirir os servios, seja por
serem formadores de opinio e ajudarem na divulgao boca a boca da
organizao.
Saiba mais
Clientes valiosos dificuldades para identificar
As organizaes podem ter dificuldade com essa abordagem, pois nem
sempre fcil identificar quem so os clientes valiosos. As empresas que
prestam servios a outros empresas business to business costumam ter
parmetros mais razoveis para conhecer o valor dos seus clientes, no
entanto, as que atuam diretamente com clientes individuais podem ter mais
dificuldade com essa abordagem.
Por exemplo, empresas de servios financeiros tem condies de classificar
seus clientes com base na sua movimentao de recursos, entretanto, essa
classificao pode ocultar o fato de a organizao no avaliar
individualmente com a mesma importncia os filhos de um de seus mais
valiosos clientes. (JOHNSTON e CLARK, 2011)

Por essa classificao sinttica, voc certamente deve ter adivinhado que as
organizaes enfrentam conflitos na gesto desses diversos perfis de clientes, por
esse motivo, fundamental entender:
-

o valor de seus diferentes tipos de clientes;

entender a natureza diferente de cada grupo e dos servios exigidos;

reconhecer os conflitos entre os diferentes grupos de clientes.

Um outro ponto importante quando falamos em Clientes o entendimento da


natureza dos consumidores finais e o comportamento que resulta dessa natureza,
pois ela pode influenciar o tipo de servio fornecido e a forma como o cliente deve
ser tratado. Conhecer a natureza tambm ajuda a compreender seu impacto
potencial sobre outros clientes durante a operao do servio (JOHNSTON e CLARK,
2011).

Vamos conhecer um pouco dessas categorias?


-

Aliado: cliente normalmente bem humorado, disposto a ajudar e dar feedback


positivo que facilita o servio. muito til quando sua opinio respeitada pelos
outros. Por ser alegre, normalmente os demais clientes concluem que o servio
bom.

- Refm: so os que esto presos organizao por algum tipo de contrato ou outra
forma de compromisso organizao. Um exemplo o proprietrio de um veculo
que deve fazer a reviso apenas em concessionrias autorizadas para no perder a
garantia, mesmo que os servios delas seja mais caro. So clientes que nem

44

sempre esto de bom humor o que pode causar transtornos se o servio no tiver
qualidade elevada.
- Anarquista: um cliente que no gosta de regras e sistemas, suas sugestes sobre
os servios normalmente so desafios. Se a empresa tentar atender esse cliente de
maneira diferente da regras ou sistema, poder ter problemas com outros clientes,
que se sentiro injustiados.
- Paciente: semelhante ao refm, esse cliente est preso ao servio, como um aluno
a uma universidade ou um paciente a um hospital. De maneira geral, est disposto
a submeter-se s regras e regulamentos, mas restries desnecessrias podem
transform-lo em refm ou anarquista.
- Tolerante: podem ser passivos esperando que o prestador do servio reconhea sua
presena. Por ser to pacientes, podem ser tornar invisveis aos funcionrios da
empresa e ser ignorados. Pode ser perigoso confiar em sua aparente boa vontade.
- Intolerante: costumam ser impacientes e podem causar problemas e estresse ao
processo do servio, aos funcionrios e outros clientes. Podem ser amveis
inicialmente, mas sem tratamento cuidadoso pode se tornar terroristas.
- Vtima: so aqueles clientes que parecem atrair a m sorte e sempre esto presentes
quando algo d errado na prestao de servios. Podem reagir de vrias formas,
tanto levando incidentes de alta proporo, como resignando-se ao inevitvel.
- Terrorista: o que monta um ataque destruidor quando menos se espera, como
algum que reclama em voz alta no meio de um restaurante lotado, embora tenha
elogiado a comida para o garom.
- Incompetente: normalmente so novos clientes que precisam de orientao dos
funcionrios para os procedimentos relacionados aos servios. A linha de frente
deve estar atenta a esse cliente, pois a falta de habilidade dele pode levar a uma
experincia ruim do servio.
- Campeo: o que todas as organizaes desejam, apiam os funcionrios e servios
e so teis para participar do processo do servio. Costumam ser excelentes na
divulgao boca a boca dos servios e da organizao.
Adaptado de Johnston e Clark (2011).

Com a combinao da atitude positiva ou negativa e da atividade ativa


ou passiva dessa diversas categorias de natureza dos clientes, temos a figura 12.

45

Figura 12 Natureza de clientes


Campeo

Tolerante
Positiva

Aliado
Paciente
ATITUDE

Incompetente

Refm
Intolerante

Negativa

anarquista
Terrorista

Vtima

Ativa

Passiva

ATIVIDADE

Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 96.

A partir da figura 12, podem ser planejadas as movimentaes e aes que


as empresas precisam desenvolver para transformar a maior parte do clientes em
aliados.

Figura 13 Criando aliados

Comunicao
Positiva

o
Ac

h
el
ns

am

Envolvimento

Atitude

to
en

Negativa

Passiva

Eliminao

Ativa

Atividade
Fonte: Johnston e Clark, 2011, p. 97.

Pelo que voc v na figura 13, a seta Comunicao demonstra que para
transformar os tipos Tolerante e Paciente em Aliados necessrio boa
comunicao, informao e envolvimento com solicitao de feedback.
Vtimas e Incompetentes exigem Aconselhamento, ou seja, orientao e apoio
para ser transformar-se em Aliados. O risco em relao s Vtimas a possibilidade
de, mesmo com muito esforo, se converterem em Refns ou Anarquistas.

46

Anarquistas e Terroristas so os mais difceis e exigem maior Envolvimento


da linha de frente da organizao no processo do servio. Em muitos casos, a
eliminao desse tipo de cliente tende a ser a melhor opo para a empresa.
5.2

Reteno de clientes e lucratividade


Como vimos no Captulo 4, a adequada gesto da qualidade dos servios

ser responsvel por gerar valor para o cliente e um grau de satisfao que garante
a sua fidelizao, ou seja, a reteno do cliente. Um cliente fiel se torna um
excelente divulgador da organizao e de seus servios, fazendo propaganda da
empresa ao seu crculo de amigos e contribuindo para a conquista de novos clientes
(DENTON, 1990).
Dessa forma, a empresa consegue obter mais novos clientes e reduzir as
perdas e, ainda, cobrar mais caro pelos servios. O resultado de tudo isso? O
aumento da lucratividade.
A reteno do cliente contribui para o aumento da lucratividade tambm do
ponto de vista dos custos, pois medida que os servios so prestados
continuamente, consolida-se a forma correta de trabalho, o que reduz o retrabalho e
a perda dos materiais envolvidos na prestao dos servios (CORRA e CAON,
2012).

Saiba mais
Uma conseqncia menos direta e no quantitativa da
lealdade do cliente o chamado efeito cascata da
lealdade. Esse efeito reconhece o valor da comunicao
positiva do boca a boca a outros clientes potenciais para
usarem os servios da organizao, acompanhado de
outras aes que criam valor para a organizao.
Exemplos desse efeito cascata so clientes que arrumam a mesa do
restaurante aps terem usado ou que relatam aos funcionrios quando as
instalaes esto desarrumadas ou quando faltam produtos.
Isso demonstra que alm de gerar lucros de forma direta, os clientes fiis
oferecem benefcios adicionais organizao, pois esto preocupados com a
organizao e seus processos e ajudam a manter e melhorar seus servios
(JOHNSTON e CLARK (2011).

Pesquisas realizadas por diversos autores demonstram que reduzir a perda


de clientes ou seja, aumentar a reteno - tem papel fundamental no aumento da
lucratividade. Johnston e Clark (2011) demonstram o aumento do lucro decorrente

47

de uma reduo de 5% na perda de clientes em vrios tipos de empresas, conforme


no grfico 2 a seguir.

Grfico 2 Reduo de 5% nas perdas de clientes versus aumento do lucro


75%
45%

Lavanderia
industrial

Distribuio
industrial

Corretora
de seguros

Carto de
crdito

Cadeia de
oficinas
mecnicas

40%

35%

Software

45%

30%

Gesto de
prdio
comercial

50%

Fonte: Corra e Caon, 2012, p. 88.

A reteno do cliente tambm amplia o potencial de lucratividade por cliente


ao longo do tempo, pois quando a empresa perde um cliente tambm perde um fluxo
de negcios que poderia ser realizado com esse cliente em transaes futuras.
Quanto

maior

for

tempo

de Dicionrio

permanncia do cliente na organizao, maior


a possibilidade de adquirir mais produtos,
inclusive, aqueles com preos Premium.

A estratgia de preos Premium envolve a


fixao do preo de um produto maior do
que produtos similares. Ele usado, dentre
outras ocasies, para maximizar o lucro em
reas onde os clientes esto dispostos a
pagar mais.

Outra contribuio importante vem do processo de indicao (referncia) de


clientes, fator que auxilia para ampliao da base de clientes da empresa.
Tambm devem ser considerados

os ganhos relacionados reduo de

custos operacionais pelo fato de o cliente j conhecer os processos da empresa e


requerer menor envolvimento dos funcionrios da empresa para esclarecimento e
treinamento do cliente.
Por ltimo, clientes fiis tendem a comprar mais e, muitas vezes, realizar
compras maiores. O grfico 3 demonstra um estudo sobre a lucratividade do cliente
do cliente que permanece na empresa ao longo dos anos.

48

Grfico 3 Lucratividade de clientes fiis

Lucro da empresa

lucro de preos
"premium"
lucro das referncias
lucro por reduo de
custos operacionais
lucro por maiores
compras
lucro base

Anos

Fonte: Corra e Caon, 2012, p. 89.

Para obter a lealdade e reter os clientes, e conquistar os benefcios da


lucratividade, precise que o pacote de valor oferecido ao cliente o torne mais do
que apenas satisfeito, pois nesse nvel de satisfao o grau de fidelidade pode no
torn-lo, por exemplo, um divulgador dos servios da empresa.
Para apurar as diferenas entre cliente satisfeito e muito satisfeito e sua
relao com a fidelidade e a reteno, uma empresa americana chamada Nortel
realizou uma pesquisa com seus clientes e relacionou o nvel de satisfao ao
potencial de lealdade. Observe no grfico 4 como isso funciona.

Grfico 4 Relao entre satisfao e lealdade.

Lealdade (reteno)

100%
80%
60%
40%
20%

Muito
insatisfeito

Insatisfeito

3
Nem satisfeito
nem insatisfeito

4
Satisfeito

5
Muito
satisfeito

Medida de satisfao

Fonte: Corra e Caon, 2012, p. 89.

A pesquisa da Nortel demonstrou que os clientes que deram respostas at 4


(quatro) estavam vulnerveis ao assdio da concorrncia, apenas os clientes que

49

atriburam notas a partir de 4,5 (quatro e meio) poderiam ser considerados


razoavelmente fiis.
O grau de satisfao do cliente, portanto, reflete diretamente no nvel de
fidelidade e na reteno do cliente, portanto, na lucratividade da organizao,
levando a um papel fundamental na gesto de servios.
5.3

Construindo relacionamentos
A lealdade e conseqente reteno do cliente depende do nvel de satisfao

do cliente, porm o potencial pode ser aumentado pelo desenvolvimento de


relacionamentos mais prximos.
Construir relacionamento com clientes, conforme Johnston e Clark (2011),
estabelecer, manter e enriquecer esse relacionamento em benefcio do cliente e da
empresa, o que exige desenvolver relaes com clientes individuais e com grupos
de clientes que tenham afinidade, em vez de visualizar qualquer servio como uma
transao nica.
A construo do relacionamento, no entanto, no obedece os mesmos
parmetros para todos os tipos de servios, nos servios de alto volume, por
exemplo, muitos clientes podem ser mais influenciados pelo preo em vez de um
conceito intangvel como relacionamento.
Isso no quer dizer que a idia de relacionamento deve ser abandonada
quando a operao do servio do tipo Servio de Massa, porque muitos clientes
tomam decises baseadas em fatores emocionais, ainda que imaginem estar
orientados por motivos lgicos.
H duas formas de construo de relacionamento para atender a essas
situaes, como sugerem Johnston e Clark (2011):
(I) relacionamento baseado em produtos utilizada em operaes de alto
volume;
(II) relacionamento pessoal adequada para as organizaes profissionais de
baixo volume.
I.

Relacionamento de produtos

Esse tipo de relacionamento procura conquistar e reter clientes com a


utilizao de uma variedade de produtos. Os bancos, por exemplo, atuam no sentido
de criar um relacionamento com seus clientes por meio da venda de mltiplos
produtos (conta corrente, financiamentos, emprstimos, seguros, previdncia etc.),

50

proporcionando aos clientes benefcios como a facilidade de administrar toda sua


movimentao financeira numa s empresa, alm de descontos na compra de novos
produtos e bnus de lealdade, dentre outros.
Para a organizao,os benefcios dos relacionamentos de produtos so
clientes de maior valor, um fluxo de receita de prazos mais longos e oportunidade de
vendas cruzadas de outros servios, alm de obter e acumular informaes valiosas
da sua base de clientes, a cada novo produto adquirido.
Ateno
Muitas organizaes promovem ativamente relacionamentos de produtos e lealdade
sobre bens e servios existentes com um sistema de benefcios, tais como os
programas de milhagem para viajantes freqentes ou cartes de clube para
clientes de supermercado.
A essncia desses sistemas consiste no acmulo de pontos que devem ser
utilizados com fornecedores especficos, ou seja, essas organizaes esto
compramdo lealdade em vez de construir relacionamentos (JOHNSTON e
CLARK, 2011).

O relacionamento de produtos deve ser construdo com base nas


necessidades dos clientes, como alguns hotis que utilizam as informaes sobre os
clientes portadores de cartes do tipo fidelidade para oferecer apartamentos e
outros privilgios. Outro exemplo so as companhias areas que oferece a seus
clientes fiis as chamadas salas VIP dos aeroportos, participao em eventos
especiais e elevao do tipo de assento (primeira classe mesmo se o cliente
comprou uma passagem para classe econmica).
Essas atividades so classificadas na categoria de reteno de clientes
mediante uma abordagem transacional enriquecida.
II.

Relacionamentos pessoais

Os relacionamentos pessoais podem ser construdos e enriquecidos de


quatro principais maneiras.
-

Oferecendo algo mais: fornecendo nveis de servios melhores do que

os esperados, que podem ir de uma massagem no couro cabeludo na lavagem dos


cabelos at documentos e anlises mais detalhados do que os previstos no projeto
contratado pelo cliente.
-

Aumentando o grau de contato com os clientes: isso obtido por meio

de visitas ou contatos telefnicos freqentes, oportunidades de contato nos


diferentes nveis da organizao, participao em reunies e em sesses de

51

feedback sobre os servios e processos da organizao, participao em grupos


focais e painis de clientes.
-

Construindo o relacionamento da empresa: por exemplo, criando

seminrios especiais para clientes, ajudando-os a fazer outros contatos, prestandolhes assistncia com benchmarking, enviando-lhes artigos teis e at mesmo dando
referncias de outras empresas.
-

Construindo um relacionamento social: promovendo atividades sociais,

fornecendo entradas para eventos de tipos diversos (teatro, cinema, shows, jogos
etc.), lembrando de datas especiais como Natal e aniversrio.

Atributos dos relacionamentos pessoais


Os elementos-chave de um relacionamento pessoal so os seguintes:

Comunicao: a extenso em que h comunicao nos dois sentidos


(empresa para o cliente e vice-versa), habilidade de transmitir
mensagens claras e de ouvir atentamente.

Confiana: representa o grau em que um parceiro (cliente e empresa)


confia no outro sem necessidade de reciprocidade ou justificativa.

Intimidade: condio em que cada parceiro compartilha seus planos,


estratgias, lucros etc.

Regras: aceitao mtua de como esse relacionamento particular


opera, o que ou no aceitvel e desejvel.

Adaptado de Johnston e Clark (2011)

52

6 GESTO DE CUSTOS EM SERVIOS


At este captulo, abordamos a satisfao dos clientes e a eficincia das
operaes e processos de servios em suas diversas perspectivas. Nesse contexto,
ter desempenho timo nos critrios de avaliao, como rapidez, flexibilidade e outros
pode resultar em impactos negativos sobre os custos se no houver uma correta
gesto dos investimentos.
Pense bem: a lgica nos diz que obter melhor desempenho em algum critrio
de avaliao do cliente implicaria aumento dos custos, no mesmo?
Em outras palavras, seria impossvel obter nvel elevado de satisfao do
cliente e alto desempenho de produtividade ao mesmo tempo. Por exemplo: mais
flexibilidade no atendimento requer recursos humanos mais capacitados, portanto,
mais caros (CORRA e CAON, 2012).
As possibilidades de superao, ou ao menos minimizao, dessa
contradio o foco deste captulo.
6.1

Mass customization em servios


Desde os anos 80, como demonstram Corra e

Caon (2012), foram observadas mudanas estruturais


profundas que provocaram alteraes nos paradigmas
que orientavam a gesto das operaes e dos processos
produtivos na maior parte dos setores econmicos,

Dicionrio
Paradigma um padro
que serve como modelo
a ser imitado ou
seguido.
Fonte: iDicionrio
Aulete.

inclusive, nos servios.


At essa poca, os processos eram baseados em produtos padronizados,
mercados homogneos e ciclos de vida de produtos bastante longos. Em outras
palavras, bens e servios eram muito parecidos, pois as necessidades dos
consumidores eram muito parecidas. E tudo o que era desenvolvido e oferecido aos
clientes durava muito.
A nova realidade competitiva fez mudar o foco da gesto de operaes:
-

De: busca de eficincia por meio de processos estveis e sob controle;

Para: a construo de vantagens competitivas baseadas em flexibilidade


e rapidez de resposta com a criao de variedade e customizao.

53

Os administradores, num mercado como o anterior, buscavam desenvolver,


produzir, vender e distribuir produtos a um preo to baixo que qualquer cliente
pudesse adquiri-los, atualmente, a busca por um modelo de produo que permita
a qualquer pessoa comprar exatamente o que est procurando.
E o que fazer quando a empresa decide redirecionar sua estratgia da
produo em massa para a customizao em massa (mass customization)?
Voc vai conhecer a seguir alguns mtodos consagrados, apresentados por
Corra e Caon (2012), para que a organizao de servios obtenha resultados
nesse redirecionamento.
Customizar servios padronizados
um mtodo no qual a empresa pode customizar o servio, mudando
algumas caractersticas do pacote de servios, combinando bens e servios de
outras empresas, obtendo uma forma de entrega do servio que possibilite a cada
cliente receber a ateno individualizada que ele busca.
Os servios de turismo so exemplos desse mtodo, pois ainda que o servio
de viagem seja altamente padronizado, as agncias de viagem tem conseguido um
bom grau de customizao por meio

de parcerias com empresas areas que

permitem escolha de assentos e horrios de vos e com os hotis que utilizam


sistemas de reconhecimento de clientes para armazenar as preferncias do cliente e
oferecer servios mais personalizados (CORRA e CAON, 2012).
As empresas que tem maior facilidade para customizar os servios so as
que tem clientes freqentes, pois conseguem grande quantidade de informaes
para seus bancos de dados, acumulando informaes sobre comportamento e
preferncias obtidos a cada contato com o cliente.
As informaes acumuladas so muito valiosas e permitem a algumas
empresas, inclusive, vender essas informaes a empresas especializadas na
comercializao de cadastros para prospeco de clientes. Isso acontece com as
empresas de carto de crdito que alugam seus cadastros de clientes para outras
empresas oferecem produtos diversos.
Criar servios customizveis
Envolve a criao de servios padronizados, mas que permitem a
customizao pelos clientes no momento da prestao do servio. a idia central
dos servios do tipo self service como caixas eletrnicos e o chamados internet
banks.

54

Neste mtodo, a nfase est na identificao das caractersticas individuais


dos clientes para que os esforos da empresa sejam direcionados ao
desenvolvimento de opes de customizao com base nessas caractersticas.
Alguns bancos e empresas de venda online permitem que o cliente personalize a
sua pgina de acesso, de forma que eles encontrem os servios mais utilizados
assim que acessam o site.
Boa parte desses servios est baseada no uso de tecnologia, por isso,
essencial avaliar se esse auto-servio realmente oferece customizao ou se
apenas mais um servio automtico.
Um outro desafio vencer a resistncia inicial do cliente acostumado a ter
esses servios prestados por pessoas, um processo de comunicao e orientao
destinado a demonstrar as vantagens da convenincia so essenciais para ter
sucesso, especialmente, nos grandes centros onde a vida agitada exige rapidez no
acesso aos servios.
Customizar o servio no local e no instante da prestao
Voc j sabe, aps ter estudado todo contedo anterior da apostila, que as
expectativas dos clientes costumam mudar ao longo do tempo, por isso, a nica
forma de ter uma razovel certeza de estarmos atendendo as expectativas dos
clientes perguntando a ele.
Este mtodo toma por base exatamente essa posio: perguntar ao cliente o
que ele quer no momento da prestao do servio e produzir o servio conforme
essas especificaes. O mtodo tambm permite levar o servio ao cliente, com
instalao de unidades de prestao de servios em locais freqentados pelos
clientes, ou at mesmo utilizando unidades mveis.
Exemplos podem ser observados em: lavanderias localizadas em shopping
centers, nas quais o cliente define que tipo de lavagem quer e suas roupas so
lavadas enquanto ele passeia ou faz suas compras; pequenas oficinas de consertos
que funcionam de maneira semelhante s lavanderias.

55

Curiosidade
Pets shops investem em delivery de banho e tosa.
Agora mveis, os estabelecimentos levam servios para ces e gatos at a porta da casa
dos clientes na capital paulista.
Os donos de animais de estimao no precisam mais tirar o carro
da garagem para usufruir servios como banho, tosa e penteado
para seus ces e gatos. Desde 2010 funcionam na cidade [So
Paulo] algumas pet shops mveis, que vo at a porta da casa do
cliente e realizam essas tarefas ali mesmo, em veculos
adaptados, alm de vender produtos como raes e roupinhas.
A comodidade tambm beneficia os bichos, que recebem tratamento
individual e no precisam permanecer em gaiolas aguardando para
ser levados embora.
A pedagoga Thais Pachon Bianco atestou a mudana no
comportamento do vira-lata Francesco Toti. Ele ficava muito nervoso
na hora de ir para a pet shop, lambia a patinha e chegava a se
machucar, era uma tortura, diz. Agora fica quietinho.
Existem cerca de dez vans circulando por bairros da capital e cidades da Grande So Paulo.
Fonte: Revista Veja So Paulo (2012).

Com a utilizao desses mtodos de customizao em massa, a empresa


consegue ser mais competitiva, com uma maior variedade de servios oferecidos
aos clientes, porm com uma estrutura de custos adequada e sob controle.
6.2

Anlise de fluxo e melhoria de custos - Service Blueprint


Grande parte dos servios exige uma srie de atividades prvias, alm de

bens tangveis e equipamentos para ser prestados, alm da prpria prestao do


servio exigir colaboradores preparados; enfim, so necessrios diversos elementos
para garantir o sucesso no momento do contato com o cliente, pois o fluxo do
atendimento comea bem antes da prestao do servio.
A anlise desse fluxo chamada de service blueprint permite identificar
quais so os fluxos essenciais para esse momento crtico:
-

aqueles que tem maior influncia nos critrios valorizados pelos clientes
na avaliao da qualidade;

qual o peso desses fluxos na composio dos custos da operao.

56

Saiba Mais
O Service Blueprint foi desenvolvido por G. L. Shostack nos anos 80. O autor
considerava que a causa principal das falhas nos processos de servios era a falta de
um mtodo sistemtico para o projeto e o controle das operaes, processos e
atividades de servios.
Foi a primeira tcnica desenvolvida para o mapeamento dos processos de servios.
Apesar de ter sua origem nos fluxogramas de processos industriais, diferencia-se dos
fluxogramas por considerar o aspecto da interao com o cliente.
Fonte: de Santa et al. (2011).

O Service Blueprint permite uma representao detalhada de todas as etapas


do processo de entrega de um servio, identificando tanto as atividades de linha de
frente (front office), como as atividades de retaguarda (back office). Essas atividades
costumam ser separadas nos esquemas de service blueprint por uma linha chamada
de Linha de Visibilidade (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000).
Com funciona isso, por exemplo, num restaurante? Confira na figura a seguir.
Figura 14 Service Blueprint de um restaurante

Fonte: Adaptado de Mello et al. (2002) apud Santana et al. (2011, p. 4).

Viu como essa estrutura permite ver o processo tambm pela perspectiva do
cliente? Isso mesmo, no apenas a perspectiva da empresa que visualizada,
agregando assim uma viso mais ampla para anlise e tomadas de decises (e isso
o que a empresa precisa para que o Conceito de Servio resulte em Valor para o
Cliente, como vimos no Captulo 2).
Com a anlise de fluxos baseada em Service Blueprint a organizao pode
identificar as atividades e fluxos de processos crticos, priorizando o desenho desses
fluxos, a alocao dos recursos e a sua execuo.

57

A estrutura bsica do service blueprint pode ser descrita por meio de cinco
componentes que auxiliam na relao cliente-empresa (CORRA e CAON, 2008;
apud SANTANA et al. 2011), detalhados prxima figura.

Figura 15 - Camadas de interao em servios

Fonte: Adaptado Shostack et al. (1984)apud Santana et al. (2011, p. 5).

Voc pode entender facilmente que uma ferramenta bastante flexvel, pois
sua estrutura tem detalhadas todas as etapas em mltiplos nveis de anlise
(camadas), o que favorece a pequenas intervenes e/ou mudanas na estrutura
caso necessrias.
Agora, vamos demonstrao de cada uma das camadas:
-

evidncia fsica: representa todos os tangveis que esto expostos aos


clientes durante o seu contato com a empresa;

aes do cliente: incluem todos os passos que os clientes executam como


parte do processo de prestao de servios;

palco (front office): aes de contato visvel, ocorrem como parte de um


encontro com o cliente;

retaguarda (back office): aes de contato no visveis, tais como


chamadas telefnicas;

processos de apoio: so todas as atividades realizadas por colaboradores


cujas funes so cruciais para a realizao do processo de servios.

58

Entender essas camadas e seus respectivos fluxos de processos e


atividades, permite organizao manter o foco no cliente, mas encontrando o
equilbrio e a maximizao dos recursos, buscando suprimir atividades que no
agregam valor ou redirecionando a alocao de recursos, obtendo maior eficincia e
produtividade.
Dessa forma, possvel reduzir os custos envolvidos no processo, sem
perder a qualidade dos fluxos e atividades que tem alto impacto na satisfao do
cliente.
6.3

Reduo variabilidade dos servios Funo de Taniguchi


Os custos da prestao de servios so afetados diretamente pelo grau de

variabilidade do processo de produo dos servios, (abordamos esse tema em


detalhes no Captulo 2) por isso, a reduo da variabilidade um fator crtico na
gesto dos custos de servios.
Como a variabilidade tem impacto na satisfao do cliente, essencial
entender at que ponto o servio pode variar e, ainda assim, ser aceito pelo cliente.
Em outras palavras, o cliente pode avaliar o servio como aceitvel, mesmo que o
resultado no seja exatamente o que ele esperava, desde que o nvel de servio
ainda esteja dentro de suas expectativas (Johnston e Clark, 2011).
Para tratar essa questo, Corra e Caon (2012) nos trazem a funo
desenvolvida por Genichi Taniguchi que permite visualizar a relao entre a
variabilidade de um indicador de qualidade do servio e o consequente aumento nos
custos. Essa funo parte da premissa (viso tradicional) de que o desempenho do
servio dentro da faixa de aceitao definida pelo cliente resulta custos nulos
decorrentes da variao do desempenho.
Quando houver desvio do valor estabelecido como padro para o servio,
haver custos adicionais para o produtor (empresa) e/ou para o consumidor do
servio (cliente), ou seja, haver um custo maior que o mnimo necessrio para a
prestao do servio. Em consequncia, quanto menor a variao em torno do
padro estabelecido, menor ser o custo e maior ser o valor que est sendo
produzido pela empresa e adquirido pela empresa como mostra o grfico 5.

59

Grfico 5 Funo de perda de Taniguchi


Padro estabelecido

Custo da
variabilidade

Limite Inferior

Limite Superior

Fonte: Adaptado Crrea e Caon, 2012, p. 193).

O grfico demonstra o aumento dos custos decorrentes de o servio estar


fora dos limites de especificao.
-

O ponto central o nvel ideal, ou seja, o Padro Estabelecido para o


servio.

Os dois limites Inferior e Superior, so os limites mnimos e mximo,


uma vez que sabemos que os resultados reais de qualquer processo no
sero exatamente iguais ao Padro, portanto, preciso estabelecer o
intervalo de variao aceitvel pelo cliente.

esquerda do grfico, o eixo vertical mostra a evoluo dos custos em


funo da variao do nvel do servio Custos da Variabilidade.

A curva que forma o U do grfico demonstra as possibilidades de


prestao do servio, que podem variar em relao aos padres Mnimo e
Mximo.

Voc percebeu o que a figura mostra? Que qualquer desvio em relao ao


padro, seja em direo ao mnimo ou ao mximo, resulta num custo maior?
Taniguchi chama esse custo de custo social, pois quando o custo sobe em
funo de o nvel atingido ser:
-

maior do que o estabelecido - a perda da empresa;

menor do que o estabelecido a perda do cliente e de outros grupos da


sociedade.

60

Portanto, a Gesto de Servios deve atuar de forma eficiente na busca para


reduzir, minimizar a variabilidade das operaes para que os custos possam ser
controlados e reduzidos, resultando em maior nvel de produtividade.

61

7 ADMINISTRAO DE FILAS
Muitos autores consideram que nenhum aspecto do servio tem maior
impacto na satisfao do cliente do que a espera em uma fila para ser atendido. O
ato de esperar pessoalmente ou por telefone causa impacto relevante no cliente.
Para o especialista em psicologia da fila, David Maister, a espera pode destruir uma
experincia de servio que, de outra maneira, seria perfeita. (FITZSIMONNS e
FITZSIMONNS, 2000, p. 285).
Estamos falando em servios, ou seja, no podemos estocar servios e
aguardar a demanda, para que o servio seja prestado necessria a manifestao
do cliente, por essa razo, a atividade de administrar filas em servios torna-se um
desafio considervel.
Por um lado, a empresa deve se preocupar com a capacidade necessria
para atender a demanda, se a capacidade for baixa no pico da demanda, resultar
em custos para o cliente (especialmente, de ordem psicolgica) e reduzir as
possibilidades de obter sua fidelidade e reteno (como vimos no Captulo 5).
A ampla capacidade de atendimento reduzir os custos para o cliente, mas
haver grande impacto nos custos operacionais, pois atender a demanda no pico vai
gerar capacidade ociosa fora desse perodo (como vimos no Captulo 6).
Muitas empresas tem investido num sistema de reservas, que gera um tipo
especial de fila a virtual. Dessa forma, possvel planejar e alocar a capacidade
futura de prestao de servio numa sequncia de tempo de atendimento
previamente estabelecida e o cliente no precisa ficar aguardando fisicamente na
fila. O objetivo estimular o cliente a programar-se com antecedncia e informar ao
prestador do servio a sua programao e, assim, reduzir as variaes de demanda.
Curiosidade
Obras ganham vida nas filas de exposio do renascimento italiano.
Para tentar amenizar a espera de trs horas para entrar no CCBB, atores falam sobre as
obras e sobre o renascimento.
No Brasil, uma exposio de obras importantes do renascimento italiano atrai uma multido a
So Paulo. Mas essa espera na fila tambm pode ser divertida. Tem gente encarando trs
horas de fila para ver a exposio, que de graa, no Centro Cultural Banco do Brasil.
E eles no reclamam da fila, porque algumas obras esto indo para a rua. Atores falam sobre
as obras e sobre o renascimento.
A, passa uma hora, passam duas horas... E quando eles comeam a cansar, um quadro
desce do quarto andar, encenado pelos atores. O quadro que o ator interpretava era o retrato
do padre dominicano Gernimo Savonarola, de 1499.
Fonte: Bom Dia Brasil (2013).

62

7.1

Tipos de fila
normal, ao pensarmos em fila, imaginarmos pessoas em p alinhadas uma

atrs da outra, no entanto, o conceito de fila muito mais amplo e inclui as pessoas
que esto tambm em filas virtuais, ou seja, aguardando algum tipo de servio sem
estarem alinhadas fisicamente no local, por exemplo, clientes aguardando
atendimento telefnico numa fila de Call Center ou aquelas que esto numa fila
aguardando doadores para transplantes.
No caso das filas fsicas, elas podem ser classificadas de acordo com o
nmero de filas, a localizao, o espao que ocupa e o efeito da prpria fila sobre o
comportamento do cliente. Os principais tipos de fila, com base nesses atributos,
integram a figura 16.

Figura 16 Tipos de filas


FILAS MLTIPLAS

FILA NICA

servidores

servidores

entrada

servidores
2

6
5

SENHAS NUMERADAS

Fonte: Adaptado Crrea e Caon, 2012, p. 343.

Vamos detalhar um pouco o funcionamento dessas filas, com base em Corra


e Caon (20120:
a) Filas mltiplas
O cliente escolhe a fila e entra nela, mas no uma deciso definitiva, a
qualquer momento ele pode mudar para o final de outra fila qualquer. Essa
configurao de mltiplas filas oferece algumas vantagens:
-

o servio oferecido pode ser diferenciado. O uso de caixas expressos

em supermercados e bancos um exemplo, clientes com pequena demanda por


servios podem ser separados e atendidos rapidamente, evitando-se longas filas
para pequenos servios;

63

com o servio diferenciado, pode-se adequar a qualificao do

funcionrios ao tipo de servio. Em bancos pode-se especializar os caixas que


atendem clientes empresariais nos servios demandados por esse grupo de clientes;
-

o consumidor tem a liberdade de escolher o funcionrio de sua

preferncia;
-

vrias pequenas filas podem assustar menos que uma grande fila

nica. Isso pode ter um papel importante em evitar que o cliente desista de entrar na
grande fila nica por achar que uma grande fila pressupe uma grande espera.
b) Fila nica
o tipo de fila que, normalmente, utiliza um corredor de cordas que
conduzem o cliente por uma fila nica e sinuosa. Sempre que um posto de
atendimento fica disponvel, a primeira pessoa da fila atendida. Essa configurao
comum em bancos, e em algumas agncias de correios, entre outros. Suas
vantagens so:
-

com uma s fila, a justia garantida, pois quem chegar primeiro ser

o primeiro a ser atendido;


-

a fila nica elimina a ansiedade de o cliente tentar descobrir se

escolheu a fila mais rpida;


-

aumenta a privacidade do atendimento, pois no h ningum olhando

sobre os ombros do cliente enquanto se d o atendimento.


c) Senhas numeradas
uma derivao da fila nica na qual entregue uma senha geralmente,
numrica, quando o cliente chega para ser atendido. O nmero da senha indica a
posio em que ele est na fila, eliminado a necessidade da formao de fila formal
(fsica). Os clientes ficam livres para se locomover, conversar, sentar ou fazer
qualquer atividade mais til para ele do que apenas ficar em p numa fila.
Numa confeitaria, por exemplo, o cliente fica livre para olhar vitrines e
possivelmente decidir comprar algo que no pretendia inicialmente.
O cliente tem que estar atento chamada dos nmeros para no perder seu
lugar na fila.
Em relao s filas virtuais, no existe uma classificao oficial, mas podem
ser observados dois tipos predominantes:
a) aquelas nas quais os clientes tem um lugar reservado em algum momento,
portanto, no tem a clara sensao de que esto numa fila por exemplo, os

64

exames e as consultas agendados num posto de sade, ou a anlise de processos


encaminhados ao Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS);
b) filas nas quais os clientes esto participando ativamente da espera virtual
como uma central de atendimento telefnico. A fila acontece quando no existe um
operador disponvel para atender um cliente, ele colocado em espera em uma fila
virtual no sistema telefnico, da qual ele s sai quando um operador alocado para
atend-lo ou quando ele abandona a chamada. uma fila virtual, invisvel entre os
clientes (que no vem uns aos outros) e entre eles e os operadores.
Saiba mais
Com a implantao do e-recurso, sistema eletrnico que
elimina o jurssico manuseio e transporte de pilhas de
papel, o INSS pretende diminuir o tamanho das filas nos
postos de atendimento at o final de 2013.
O modelo de tramitao do processo de recurso por meio
eletrnico elimina quase que totalmente a necessidade de
papel ou de transporte de documentos fsicos.
Para que o novo sistema no represente apenas a substituio das filas fsicas por
filas virtuais, o INSS promete reduzir o tempo de demora das decises para 45 dias.
A verso tradicional do recurso, com processo em papel, demora at um ano para ter
uma deciso.
A cidade de So Bernardo foi escolhida para teste do novo sistema no Estado de So
Paulo. Outros 18 testes esto sendo realizados em cidades brasileiras.
A expectativa do Ministrio da Previdncia Social implantar o modelo em todas as
agncias do pas at o final de 2013. Tambm est em teste, desde 29 de outubro, a
ferramenta que permite a consulta do andamento do processo pela internet, no site
do ministrio.
Fonte: O Estado de So Paulo (2013).

7.2

Princpios do funcionamento da fila


O funcionamento das filas depende, basicamente, de dois fatores: o tempo

mdio de atendimento e o tempo mdio de chegada dos clientes. Dependendo da


variao desses tempos que, no apenas se formam as filas, mas tambm se
alteram os tempos mdios envolvidos.
Para entender melhor, vamos utilizar um exemplo dum processo de
atendimento.

A taxa de atendimento mdio de 6 clientes por hora.


O tempo mdio de chegada de clientes de 1 cliente a cada 10
minutos (portanto, 6 clientes por hora).

65

Qual seria a taxa de utilizao de capacidade?


A primeira vista pode-se imaginar que a taxa de utilizao fosse
de 100% e que no haveria nenhuma formao de fila.
Analisando em detalhes:
Os clientes cheguem em mdia a cada 10 minutos.
Se o cliente chegar mais cedo que os 10 minutos mdios, ter
que esperar em fila pelo atendimento.
Se chegar mais tarde, o processo de servio que ter de
esperar, causando perda na utilizao de capacidade.
Os outros clientes que ainda no chegaram no sabem do atraso
do cliente que chegou tarde, e provavelmente todos tero de
esperar em fila quando de sua chegada.
Em resumo: quanto maior a variabilidade dos tempos de chegada
dos clientes, maior ser o tempo mdio em fila e/ou menor a
utilizao mdia da capacidade.
Da mesma forma, se o atendimento apresentar variabilidade,
levando mais tempo e/ou menos tempo que o esperado, isso
tambm afetar as taxas de utilizao e as filas mdias no sistema
(CORRA e CAON, 2012).

Com esse exemplo, possvel entender que, para reduzir as filas em um


processo no qual existe variabilidade na chegada de clientes e no processo de
atendimento, preciso garantir uma taxa mdia de atendimento maior que a taxa
mdia de chegada de clientes.
7.3

Psicologia da Fila
A fila considerada uma parte inseparvel de consumo, mas torna-se um

problema para o gestor de servios quando o consumidor a v como algo negativo


ou quando interfere diretamente na eficincia do atendimento.
H cinco motivos que tornam as filas questes importantes para as empresas:
os custos da espera tendem a aumentar; a velocidade da vida moderna reduz a
tolerncia espera; a satisfao do consumidor o foco da gesto; o tempo se
tornou um dos maiores fatores de competitividade; na maioria das empresas a fila
no um problema resolvido (KOSTECKI ,1996 apud IGLESIAS, 2007).

66

A maior parte dos estudos sobre filas foram iniciados para solucionar
problemas que surgiram em decorrncia do avano da tecnologia e da alta
concentrao de pessoas nas cidades.
Uma das principais linhas de investigao sobre filas a estimativa da
percepo de tempo pelo usurio, j que essa percepo um dos fatores
determinantes na avaliao da qualidade dos servios e produtos. Por esse motivo,
as empresas procuram gerenciar a percepo do tempo de espera pelo usurio,
atuando sobre o sistema de atendimento, recursos do ambiente e a expectativa em
relao ao que esperado. Vale destacar o fato de que muitas filas tambm podem
ser bem avaliadas e vistas como sinal de atratividade, no somente como algo
negativo, tal como em restaurantes onde a alta demanda demonstra status e
qualidade (IGLESIAS, 2007).
Do ponto de vista da administrao e do marketing, a fila tratada como um
conjunto de pessoas, porm esses estudos so considerados muito mais pelo seu
valor prtico e suas implicaes gerenciais, ou seja, como reduzir o tempo de espera
sem aumentar os custos. Para completar essa viso gerencial, necessria uma
complementao quanto dinmica do comportamento dos usurios em filas, algo
que pode ser verificado nos estudos das cincias sociais e, em especial, da
psicologia.
A psicologia da fila foi desenvolvida por David Maister nos anos 1980
(CORRA e CAON, 2012), basicamente, o pesquisador consolidou uma srie de
percepes que todos ns j sentimos na pele quando enfrentamos alguma fila:
-

a maioria das pessoas superestima o tempo de espera: sempre achamos


que ficamos mais tempo na fila do que o tempo real marcado pelo relgio;

tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado: quando


ficamos na fila lendo uma revista ou jogando no celular, parece que o
tempo de espera menor do que se ficssemos sem fazer nada, no ?;

a espera pr-processo parece maior do que o tempo em processo: muitas


vezes voc no tem a sensao que ficou mais tempo esperando do que
sendo atendido?;

esperas sem explicao so menos toleradas do que as explicadas: se


ficamos na fila, o tempo passa, e ningum informa nada, parece que
ningum liga para o nosso tempo;

67

quanto maior o valor dado pelo cliente ao servio, maior a tolerncia com
a espera: se estamos esperando por algum servio muito importante para
ns como o lanamento de um filme que estvamos aguardando com
ansiedade, por exemplo, temos a sensao de que o tempo de espera
nem foi to grande assim;

esperas sem previso de atendimento parecem mais longas do que as


com prazo conhecido: quando entramos na fila sabendo quanto tempo
teremos que esperar, aceitamos esse tempo como aceitvel e nem
pensamos em reclamar (desde que o atendimento acontea no tempo
estabelecido, claro!);

esperas solitrias parecem mais longas do que em grupo: quando


estamos acompanhados na espera, ou se comeamos a conversar com
outros clientes que tambm aguardam, parece que o tempo fica menor.

A psicologia da fila desenvolvida por Maister aponta uma forma de reduzir


os custos da espera do cliente na fila sem recorrer ao aumento da capacidade de
atendimento. Esse enfoque parte do pressuposto de que o importante, em termos de
custo de espera no o tempo real esperado, mas o tempo de espera percebido
pelo cliente.
A percepo da espera normalmente mais importante para o cliente do que
o tempo real que ele gasta esperando, isso conduz a uma busca de solues
criativas e inovadoras para minimizar os aspectos negativos da espera. Vamos
mostrar algumas dessas solues na prxima seo.
7.4

Gerenciamento de filas
Como vimos at aqui, o gerenciamento das filas um aspecto relevante na

percepo do cliente quanto qualidade do servio prestado, por isso, deve merecer
especial ateno na Gesto de Servios.
Vamos ver alguns aspectos importantes da gesto de filas, conforme Corra e
Caon (2012).
Fila sob a tica o cliente
Do ponto de vista do cliente a sensao de espera mais importante em sua
percepo sobre o servio que o tempo real gasto esperando. Essa uma
constatao com implicaes gerenciais importantes, pois faz com que o gerente
forado por restries de recursos a conviver com filas em seu sistema de servios

68

pense em meios de atenuar a sensao de espera do cliente. Como o tempo ocioso


parece mais longo do que aquele em que estamos ocupados pode-se tentar ocupar
o cliente de alguma forma. A msica e as revistas em consultrios mdicos e
dentrios so uma tentativa de atenuar a sensao de espera dos clientes, assim
como os bares nos sales de espera de restaurantes.

Saiba mais
Outra forma de atenuar a sensao de espera do cliente em fila dar-lhe a
entender que o seu atendimento j se iniciou. Essa iniciativa toma por base a
constatao de que o tempo de espera pelo servio, da tica do cliente, divide-se
em dois antes e depois de comear o atendimento e, tambm, de que a
sensao de espera menor na segunda parte.
Exemplos de aes desse tipo acontecem restaurantes e
lanchonetes do tipo fast food, nos horrios de pico,
funcionrios so escalados para anotar os pedidos dos
clientes ainda na fila, antes de chegarem ao caixa.
Mesmo que o principal objetivo dessa operao seja
evitar que o cliente espere chegar ao caixa para decidir
sobre o que vai pedir, o efeito de reduzir a sensao de
espera tambm est presente.
O mesmo vale nos restaurantes tradicionais quando o garom traz o cardpio,
enquanto escolhe o prato, o cliente tem a percepo de que o atendimento j
comeou.

Relao de poder na espera


Outro aspecto psicolgico importante das filas a relao de poder que se
estabelece quando uma fila se forma, pois aquilo de que o consumidor necessita
somente pode ser atendido com iniciativa do funcionrio. Por isso, o funcionrio
exerce um poder psicolgico sobre o consumidor, o que reforado pela espera na
fila. Em sntese: manter o cliente em fila uma demonstrao de que o tempo do
consumidor menos valioso que o tempo do funcionrio que impe a espera.
Uma adequada gesto dos servios deve estimular os funcionrios a no
ampliar essa relao de poder utilizando algumas aes, tais como: aplicar
treinamento e conscientizao para que os servidores sejam corteses e gentis em
todas as situaes; criar um ambiente organizacional que reforce tais atitudes por
parte dos funcionrios; dar aos funcionrios preocupaes gerenciais mediante
gestes mais participativas; evitar que os funcionrios ignorem os clientes,

69

treinando-os para um contato inicial que leve o cliente a sentir-se dentro do processo
de servio desde o primeiro momento.
Disciplina da fila
Esse um aspecto da fila muito influenciado pela cultura do cliente, em
alguns pases, por exemplo, os prprios clientes da fila administram o
comportamento dos demais clientes; em algumas regies do Brasil, a fiscalizao da
fila para garantir o cumprimento das regras de conduta normalmente atribuda a
algum tipo de autoridade. No caso da fila de espera pela prestao de um servio
pblico, por exemplo, normalmente as autoridades consideradas competentes e
responsveis so os servidores.
De qualquer forma, fundamental que os responsveis pelos servios
desenvolvam mecanismos que garantam a justia quanto seqncia de
atendimento entre clientes na fila.
Quando o gerenciamento de uma fila fsica, alguns mecanismos podem
contribuir para facilitar essa atividade. Confira alguns exemplos.
Alguns restaurantes adotam o sistema de senhas que o cliente retira no
momento em que chega ao estabelecimento. Cabe ento ao maitre garantir que a
seqncia de chegadas seja respeitada.
Quando os bancos passaram adotar o sistema de fila nica nas agncias,
delimitavam o trajeto da fila, seja com pilaretes e cordas, seja com faixas
desenhadas no cho, evitando tumulto e melhorando a utilizao do espao.
No caso das filas virtuais, os Call Centers utilizam sistemas especficos,
genericamente

chamados

de

Distribuidor

Automtico

de

Chamadas,

para

administrar as ligaes recebidas entre os operadores que esto conectados ao


sistema. As filas de espera so organizadas com base no princpio denominado first
in, first out (o primeiro que entra o primeiro a ser atendido), ou seja, o cliente que
entrou primeiro na fila ser o primeiro a ser atendido assim que um operador estiver
disponvel.

70

Saiba mais
Como funciona a Fila nica de transplantes de rgos
muito importante que as pessoas saibam como funciona a assim chamada
"fila nica". Quando ouvimos esta expresso naturalmente pensamos na fila de
entrada do cinema que respeita a ordem de chegada do espectador para entrar
na sala. No caso dos transplantes este termo imprprio pois as coisas no so
exatamente como na fila do cinema e esta a maior causa de confuso, at para
os prprios pacientes. Vejamos como funciona a lista no caso dos transplantes.
A cada vez que surge um doador, a Central de Transplantes informada e
processa a seleo dos possveis receptores para os vrios rgos. Esta seleo
leva em conta o tempo de espera para o transplante, o grupo sanguneo, o peso
e altura do doador, com nuanas prprias para cada rgo. S isto faz com que
nem sempre o mais antigo (o que chegou primeiro na fila do cinema) fique em
primeiro lugar na "fila" daquele doador. Alm disso preciso levar em conta
alguns exames feitos no doador para ver se ele portador de infeces, como
por exemplo, as hepatites por vrus B ou C. Caso um desses exames seja
positivo as equipes no aceitam os rgos para transplantar receptores
negativos para a tal infeo pois isto representa um risco de contaminar o
receptor com uma doena que colocar em risco sua sade. Nesses casos
algumas equipes aceitam os rgos para transplant-los em receptores que
tenham a mesma infeco e estes podem no ser os primeiros da "fila".
Outras vezes o receptor que foi selecionado em primeiro lugar pode no
estar momentaneamente em condies de receber um transplante em
conseqncia de complicaes clnicas ou no pode ser localizado, no quer ser
transplantado naquele momento, etc., portanto, para aquele doador ele
preterido. Algumas vezes a equipe mdica responsvel pela realizao do
transplante no est disponvel (acontece em feriados prolongados, poca de
Congressos das especialidades) e o paciente selecionado no pode ser
transplantado. Enfim so vrias as razes que fazem com que a "fila nica" para
o transplante seja diferente da fila nica do cinema. O importante saber que se
ele no for transplantado com aquele doador ele no perde o seu lugar na lista.
como se ele sasse da fila do cinema e voltasse noutro dia, seu lugar do dia
anterior estaria reservado para ele. Isto no acontece na fila do cinema...
Fonte: Secretaria de Sade da Bahia (2013).

Aspecto de interao social da fila


A fila de espera oferece a oportunidade de interao social entre os que
esperam pelo atendimento. Conscientes disso, empresas areas oferecem salas de
espera VIP para seus passageiros de primeira classe, onde eles podem aproveitar
um ambiente agradvel e, talvez o mais atraente, o contato com pessoas
interessantes. Um ambiente assim pode atenuar a angstia de clientes quanto a um
atraso no vo. Alguns restaurantes fazem de seus bares verdadeiros pontos de
encontro, nos quais os clientes que esperam por uma mesa podem desenvolver
atividades sociais: nesse caso, alguns clientes chegam a lamentar se o tempo de
espera excessivamente curto.

71

Medidas de desempenho do sistema de filas


Para auxiliar o gestor de servios na tomada de decises que resulte em
equilbrio entre os custos da capacidade produtiva e os custos das filas de espera,
existem modelos matemticos originados pela Teoria das Filas - normalmente
simples de usar.
Essas decises podem ser tomadas com base em diversas medidas de
desempenho do sistema de filas, como:
-

O tempo mdio em que cada cliente permanece na fila: fator muito


importante para a percepo do cliente quanto qualidade do
atendimento;

O tamanho mdio da fila: tem impacto na percepo do cliente assim que


chega para ser atendido, filas muito longas tendem a espantar o cliente;

O tempo mdio que cada cliente permanece no sistema: tempo em que


ele ficou na fila somado ao tempo do atendimento;

O nmero mdio de clientes no sistema: volume de clientes atendidos em


determinado perodo de tempo;

A probabilidade de ociosidade dos recursos alocados no sistema: aspecto


essencial no dimensionamento de pessoas, equipamentos e outros
recursos;

A utilizao mdia dos recursos: qual o percentual mdio dos recursos


(humanos e materiais) so utilizados no atendimento, isso importante
para a avaliao de produtividade dos recursos;

A probabilidade de haver determinado nmero de clientes no sistema:


importante para o dimensionamento de espao necessrio para as filas.

Os modelos matemticos auxiliam na projeo desses indicadores, de forma


que a tarefa de planejar o sistema fsico de filas fica mais fcil, pois h uma razovel
previso a respeito dos dados de entrada necessrios.
Os modelos matemticos no so objeto desta disciplina, mas podem ser
pesquisados em diversas obras especficas sobre Gerenciamento de Filas.

72

Saiba mais
Teoria das Filas Relacionada aos Congestionamentos
Todos ns j enfrentamos alguns dos vrios tipos de filas.
Algumas pessoas dizem ainda que brasileiro quando v
uma fila entra, sem saber do que se trata. As filas podem
ser vistas nos vrios congestionamentos que ocorrem pela
procura de uma determinada via para acesso a bairros ou
servios existentes nessas vias. Uma das principais
razes so as necessidades da populao de ir e vir, a
capacidade da via, geralmente incompatvel com o volume
do trfego na via ou no perodo avaliado, ou a limitao do
espao urbano para ampliaes da via congestionada.
A Teoria das Filas pode ajudar na compreenso e gesto dos congestionamentos
de trfego, essa teoria uma abordagem matemtica de fila desenvolvida por A. K.
Erlang, considerado o pai da Teoria das Filas, quando trabalhava em uma
companhia telefnica estudando o problema de redimensionamento de centrais
telefnicas. Foi somente a partir da segunda guerra mundial que a teoria das filas
foi aplicada a outros problemas de filas.
A Teoria das Filas utilizada para estudar os fenmenos da formao das filas de
solicitantes (usurios) de determinados servios (sistema virio) que so
fornecidos por um determinado grupo de recursos (capacidade das vias utilizadas).
Ela contribui para estimativas de importantes medidas sobre o desempenho de
propriedades mensurveis das filas (nmero de usurios x capacidade mxima da
via). Dessa forma, pode-se dimensionar um determinado sistema (vias urbanas)
segundo a demanda de seus clientes (veculos), evitando desperdcios (custos dos
congestionamentos) ou gargalos (congestionamentos das vias pblicas).
A Teoria das Filas avalia por meio de anlises matemticas qual o ponto de
equilbrio para satisfazer o usurio da via e que torne o sistema virio estudado
eficiente com a sua funo.
Fonte: PEREIRA, Flvio S. (2013).

73

REFERNCIAS

ARANTES, Elaine C. Marketing de Servios. Curitiba: Ibpex, 2011.


COBRA, M. Administrao de Marketing no Brasil. So Paulo: Cobra, 2003.
CORRA, Henrique L. CAON, Mauro. Gesto de servios: lucratividade por
meio de operaes e de satisfao dos clientes. 1.ed. 10. reimpr. So Paulo: Atlas,
2012.
DENTON, D. Keith. Qualidade em servios: o atendimento ao cliente como
fator de vantagem competitiva. Traduo Flvio D. Steffen. Reviso tcnica Jos
Carlos de C. Waeny. So Paulo: Makron McGraw-Hill, 1990.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.. Administrao de
servios. Operaes, estratgia e tecnologia de informao. 2.ed. Bookman, Porto
Alegre, 2000.
G1.com. Bom Dia Brasil, 15/07/2013. Obras ganham vida nas filas de
exposio do Renascimento Italiano. Disponvel em: http://g1.globo.com/bom-diabrasil/noticia/2013/07/obras-ganham-vida-nas-filas-de-exposicao-do-renascimentoitaliano.html. Acesso em 03/11/2013.
IBGE. A Economia Brasileira no 2 Trimestre de 2013: Viso Geral. Disponvel
em:
ftp://ftp.ibge.gov.br/Contas_Nacionais/Contas_Nacionais_Trimestrais/Comentarios/pi
b-vol-val_201302comentarios.pdf. Acesso em: 05/10/2013.
IBGE.

Pesquisa

Mensal

de

Emprego:

Agosto/2013.

Disponvel

em:

ftp://ftp.ibge.gov.br/Trabalho_e_Rendimento/Pesquisa_Mensal_de_Emprego/Comen
tarios/2013/pme_201308tmcomentarios.pdf. Acesso em: 05/10/2013.
IGLESIAS, Fabio. Comportamentos em filas de espera: uma abordagem
multimtodos. Universidade de Braslia, Programa de Ps-graduao em Psicologia.
Tese: 2007. Disponvel em:
http://bdtd.bce.unb.br/tedesimplificado/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=2225.
Acesso em 02/11/2013.

74

JOHNSTON, Roberto. CLARK, Graham. Administrao de operaes de


servios. Traduo Ailton B. Brando. Reviso tcnica Henrique L. Corra. 1. ed. 5.
reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.
O ESTADO DE SO PAULO. INSS fica at 8 vezes mais rpido. Disponvel
em:
http://diariosp.com.br/noticia/detalhe/37580/Recurso+no+INSS+fica+ate+8+vezes+m
ais+rapido. Acesso em 20/10/2013.
PEREIRA, Flvio S. Teoria das Filas Relacionadas aos Congestionamentos.
Online. Disponvel em: http://loginteriorsp.blogspot.com.br/2009/02/teoria-das-filasrelacionadas-aos.html. Acesso em 25/10/2013.
RAZZOLINI FILHO, E. Gesto de servios para a Gesto Comercial. Curitiba:
Ibpex, 2010.
REVISTA VEJA.COM. Produto Interno Bruto (PIB). Seo Perguntas e
Respostas. Junho de 2009. Disponvel em:
http://veja.abril.com.br/idade/exclusivo/perguntas_respostas/pib/produto-internobruto-pib.shtml. Acesso em 25/10/2013.
REVISTA VEJA SO PAULO.COM. Delivery de Banho e Tosa. Outubro de
2012. Disponvel em: http://vejasp.abril.com.br/materia/delivery-de-banho-e-tosa .
Acesso em 28/10/2013.
RITOSSA, C.M. Tpicos especiais em Marketing. Curitiba: Ibpex, 2011.
SANTANA Lydiane S., BORGES Felipe A. S., BORGES Florncio G.
Aplicao do service blueprint como ferramenta de anlise e mapeamento de
processos em servios, um estudo de caso em uma concessionria de mquinas
pesadas. XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Belo Horizonte:
2011. Disponvel em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STP_135_862_18928.pdf.
Acesso em 30/10/2013.
SCHWARTZ, Rosana. Por que a Inglaterra foi a pioneira na Revoluo
Industrial? Revista NOVA ESCOLA, Edio 259, Janeiro/Fevereiro 2013.
SECRETARIA DE SADE DA BAHIA. Como funciona a fila nica? Disponvel
em:
http://www.saude.ba.gov.br/transplantes/index.php?option=com_content&view=articl
e&id=92&catid=15&Itemid=144. Acesso em 12/10/2013.