I

UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
Curso de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica

ESTUDO DA MANUFATURA ENXUTA E SUAS

FERRAMENTAS

Marcos Aurlio Braga

Marcos Gonalves
Renato Metsker
Tiago Niitsu Velber
Limeira - SP
2012

II

Marcos Aurlio Braga

Marcos Gonalves
Renato Metsker
Tiago Niitsu Velber

ESTUDO DA MANUFATURA ENXUTA E SUAS

FERRAMENTAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso

de Graduao em Engenharia de Produo Mecnica da
Universidade Paulista - UNIP como parte dos requisitos
para a obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de
Produo Mecnica, sob orientao do Prof. Msc
Francisco I. Giocondo Csar.

Limeira - SP
2012

III

Ficha Catalogrfica
BRAGA,Marcos,Aurlio ; GONALVES,Marcos; METSKER,Renato ;
VELBER,Tiago,Niitsu;
.
estudo da manufatura enxuta e suas ferramentas.
Marcos Aurlio Braga ;Marcos Gonalves; Renato metsker ;Tiago Niitsu
Velber. Limeira, Universidade Paulista - UNIP, 2012.

Orientador: Prof. Msc. Francisco Igncio Giocondo Csar

Trabalho de Concluso de Curso (TCC) Universidade Paulista UNIP,
Graduao em
1.Manufatura enxuta 2.Reduo de Custo 3.Melhoria continua

IV

FOLHA DE APROVAO
Candidato: Marcos Aurlio Braga
Marcos Gonalves
Renato Metsker
Tiago Niitsu Velber

673591-6
938438-3
914298-3
822929-5

Estudo da manufatura enxuta e suas ferramentas.

TCC defendido e aprovado em dd.mm.aaaa pela comisso Julgadora.

___________________________________________________________________
Prof. Msc. Francisco I. Giocondo Csar (orientador)
UNIP Universidade Paulista

___________________________________________________________________
Prof. TITULO Convidado 1
UNIP Universidade Paulista

___________________________________________________________________
Prof. TITULO Convidado 2
UNIP Universidade Paulista

Universidade Paulista - UNIP

2012

DEDICATRIA

Dedicamos nosso trabalho a todas as pessoas que contriburam para a nossa

formao acadmica, principalmente as nossas famlias, que sempre nos apoiaram,
aos professores e amigos.
E a todos que j fazem parte das nossas vidas, ns dedicamos esse trabalho.

VI

AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar queremos agradecer a Deus pela nossa vida, sade, persistncia
e por sempre estar ao nosso lado como um amigo fiel.
A nossa famlia, pelo amor, dedicao, compreenso e at mesmo superao para
que ns consegussemos chegar at aqui.
Aos professores do curso de Engenharia de produo mecnica da Universidade
Paulista , pela experincia e companheirismo.
Enfim, queremos agradecer a todas as pessoas e amigos, que de alguma forma
contriburam e ajudaram a fazer deste momento uma realidade.
A todos vocs que fizeram parte desse trabalho; o nosso muito obrigado!

VII

EPGRAFE

O insucesso apenas uma oportunidade para recomear de novo com mais

inteligncia.
Henry Ford

VIII

RESUMO
O objetivo deste trabalho realizar um estudo da estratgia Enxuta nas operaes
de produo Manufatura Enxuta (ME), e suas ferramentas. Nesse trabalho
buscamos o entendimento da implantao da manufatura enxuta atravs das suas
ferramentas tais como a reduo dos desperdcios (super produo, tempo de
espera , transporte, excesso de processamento, inventario, movimento e defeito),
kanban, just in time, poka-yoke, 5s , padronizao do trabalho , SMED , TPM e
outras. Este trabalho ser realizado por meio de pesquisas bibliogrficas em livros,
artigos e revistas especializadas; em seguida realizar um estudo de caso onde ser
observado os resultados e melhorias atingidas com a implantao da ME, atravs da
comparao situao antes e depois, utilizando questionrios e grficos para
demonstrar os dados. Esperamos com isso, demonstrar a eficincia do mtodo da
ME nos processos industriais.
Palavra-chaves: Manufatura enxuta; Reduo de Custo; Melhoria continua.

IX

SUMRIO
1. INTRODUO .......................................................................................
1.1 Apresentao do assunto.................................................................
1.2 Descrio do problema ....................................................................
1.3 Hiptese ...........................................................................................
1.4 Justificativa .......................................................................................
1.5 Objetivo geral ...................................................................................
1.5.1 Objetivo especifico ........................................................................

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14
15
15
15
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16

2. METODOLOGIA ....................................................................................
2.1 Classificao da Pesquisa ...............................................................
2.2 Estudo Bibliogrfico .........................................................................
2.3 Estudo de Caso ................................................................................
2.4 Anlise dos Resultados ....................................................................
2.5 Estrutura do TCC .............................................................................

17
17
17
17
18
19

3. REFERNCIAL TERICO .....................................................................

3.1 Sistema de produo ......................................................................
3.2 A revoluo histrica dos sistemas de produo ............................
3.3 O sistema empurrado e puxado de produo ..................................
3.3.1 O sistema empurrado ....................................................................
3.3.2 O sistema puxado .........................................................................
3.4 Ferramentas da ME .........................................................................
3.5 Caractersticas da ME ......................................................................
3.6 Kanbans e cartes ...........................................................................
3.7 Tipos de kanban ...............................................................................
3.8 Poka-yoke ........................................................................................
3.9 Just in time ................................................................................
3.10 Vantagens e desvantagens do JIT ................................................
3.11 Automao .....................................................................................

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34

4. ESTUDO DE CASO ...............................................................................

4.1 Caracterstica da empresa ...............................................................
4.2 Problema apresentado .....................................................................
4.3 Estudo do problema .........................................................................
4.4 Proposta de soluo ........................................................................
4.5 Discusso dos Resultados ...............................................................
4.6 Consideraes Finais .......................................................................
4.7 Limitaes da Pesquisa ...................................................................
4.8 Sugestes para Pesquisas Futuras .................................................
5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................

36

ANEXO A CITAES NO TEXTO .....................................................

49

ANEXO B REFERENCIAS ..................................................................

55

ANEXO C CONSULTAS COMPLEMENTARES ................................

64

ANEXO D FORMALIZAO DE ELABORAO DO TCC ...............

65

ANEXO E FICHA DE ACOMPANHAMENTO DAS ORIENTAES

66

ANEXO F PROPOSTA DE CRITRIO DE AVALIAO DO TCC ....

65

ANEXO G ATA DE DEVESA DO TCC ...............................................

68

ANEXO H TERMO DE RESPONSABILIDADE ...................................

69

ANEXO I INFORMAES ADICIONAIS ...........................................

70

ANEXO J ROTEIRO PARA A ELABORAO DO TCC .....................

71

XI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Estrutura do TCC ....................................................................

19

Figura 2 Um modelo de Sistema de Produo......................................

21

Figura 3 Sistema Empurrado da Produo.. .........................................

24

Figura 4 Sistema Empurrado e Puxado ................................................

25

Figura 5 Sistema Puxado da Produo.................................................. 26

XII

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Forma grfica do texto ............................................................

19

Tabela 2 Classificao da pesquisa ......................................................

33

Tabela 3 Levantamento do problema apresentado ...............................

40

Tabela 4 Estudo do problema ...............................................................

40

Tabela 5 - Proposta de soluo ...............................................................

41

XIII

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

JIT

Just in Time

ME

Manufatura Enxuta

PCP

Planejamento e Controle da Produo

TCC

Trabalho de Concluso de Curso

TQM

Total Quality Control (Controle Total da Qualidade)

14
1. INTRODUO

A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou

governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a economia japonesa
havia cado para um nvel de crescimento zero e muitas empresas estavam com
problemas, conforme Ohno (1997, p.23).
Antes da crise do petrleo, quando se conversava com as pessoas sobre a
tecnologia de fabricao e o sistema de produo Toyota, as pessoas demostravam
pouco interesse pelo tema. Contudo, quando o rpido crescimento parou, tornou
se bastante bvio que uma empresa no poderia ser lucrativa usando o sistema
convencional de produo em massa americano que havia funcionado to bem por
tanto tempo.
Os tempos haviam mudado. Inicialmente, logo aps a Segunda Guerra
Mundial, ningum imaginava que o nmero de carros produzidos cresceria para o
nvel de hoje. Durante dcadas os Estados Unidos da Amrica baixaram custos
produzindo em massa um menor nmero de tipos de carros. Era um estilo de
trabalho americano, mas no japons. Nosso problema era como cortar custos e, ao
mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros , conforme
Ohno (1997, p. 23).
A necessidade de busca contnua de vantagens competitivas necessidade
gerou outra forma de pensamento, o de tornar essa cadeia produtiva, no s nas
grandes empresas, como tambm nas mdias e pequenas empresas, em cadeias
enxutas de produo, (SLACK et al, 2002).

1.1- Apresentaes do assunto

Conforme Ohno (1997, p. 24) Nos perodos de alto crescimento anteriores

crise do petrleo, o ciclo usual de negcios consistia de dois ou trs anos de
prosperidade com, no mximo, seis meses de recesso.s vezes, a prosperidade
durava mais de trs anos.
O crescimento lento, no entanto, reverte este ciclo. Uma taxa de crescimento
econmico anual de 6 a 10% dura no mximo de seis meses a um ano, ocorrendo

15
nos dois ou trs anos seguintes pouco ou nenhum crescimento, ou at mesmo um
crescimento negativo.
Diante de tal situao, o lucro s pode ser alcanado atravs da reduo de
custos, a produo enxuta a soluo para as industrias se manterem competitivas
no mercado.

1.2 - Descries do problema

Ultimamente, o maior desafio das empresas, no esta em seu concorrente,

esta em sua produo.
Desta forma, o problema a ser estudado :

Como a ME pode colaborar com as empresas para tornar-las mais

competitivas?

Como a ME colabora com a flexibilizao da produo e o outras

necessidades?

1.3 - Hiptese

Aplicando a ME, chegaremos as seguintes hipteses:

Com a efetivao de ME e utilizao das suas ferramentas, pode-se

responder as demandas do mercado.

1.4 - Justificativa

A falta de procedimento e controle da produo, gera desperdcios para

empresa aumentando o custo do produto. ME busca converter ganhos em
produtividade e qualidade.

16
1.5 - Objetivo Geral

Estaremos estudando ME aplicada em uma produo. Mostrando seus

resultados aps a implementao de suas ferramentas nos processos.

1.5.1 - Objetivo Especfico

Compreender os problemas de desperdcios, aplicando um estudo sobre

ME, tornando a empresa mais competitiva.

17
2 METODOLOGIA

2.1 - Classificao das pesquisas

Este trabalho ser realizado por meio de pesquisa aplicada , tendo como
abordagem a pesquisa quantitativa tendo como objetivo a pesquisa descritiva e
explicativa dos fatos . No primeiro momento sero coletadas informaes por meio
de pesquisa bibliogrfica em livros , artigos e revistas especializadas. Em seguinte
momento ser realizado estudo de caso onde ser observado como deve ser
implantado a viso da Manufatura enxuta.

2.2 - Estudo Bibliogrfico

Em primeiro momento, foi realizado um estudo bibliogrfico com os temas

sobre ME. Buscando a origem da ME, e de suas ferramentas, como implantar, os
ganhos aps a sua implantao. Com base nas teorias da ME, queremos ilustrar
como ela reduz custos atravs do aperfeioamento da produtividade com o esforo
humano e inovao mesmo nos perodos de baixo crescimento. (Ohno 1997 pg 127)

2.3 - Estudo de Caso

uma empresa do setor alimentcio que opera mundialmente, presente em

86 pases, e com 480 fabricas e no cinco continentes.
Atualmente tem 26 unidades, fabris nos estados de So Paulo, Minas
Gerais, Bahia, Gois , Rio de Janeiro, Esprito Santo, Rio Grande do Sul. Possui
ainda, 15 filiais de vendas em todo territrio brasileiro e cinco centros de distribuio.
A maior planta da Amrica Latina e uma das maiores do mundo foi instalada em
Araras SP.
Na data presente obtm 1400 colaboradores sendo 280 na estamparia o
setor a ser estudado a ME.

18
O estudo ser feito na clula de manufatura linha dimetro 83 mm contendo
maquinas tipo tesoura, prensa, borracheira, forno e rycheguers produzindo
atualmente 640000 peas /dia de tampas, com o efetivo de 19 colaboradores.

2.4 Analise dos resultados

O setor estudado possui um lead time de at 26 dias. Com a implementao

da ME buscamos alcanar uma reduo de at 60% no lead time (15 dias). Os
indicadores PQCDSM (produtividade, qualidade, custo, desempenho, segurana e
meio ambiente), iro mostrar os resultados alcanados.

19
2.5 Estrutura do TCC
Figura 1: Estrutura do TCC

1. INTRODUO
1.1 Apresentao do Assunto
1.2 Descrio do Problema
1.3 Hiptese
1.4 Justificativa
1.5 Objetivo Geral
1.5.1 Objetivo Especfico

2. METODOLOGIA
2.1 Classificao da pesquisa
2.2- Estudo bibliogrfico
2.3 - Estudo de caso
2.4 - Analise de resultados
2.5 Estrutura do TCC

3. Referencial Terico
3.1
Manufatura
enxuta

3.2
Reduo
custo

de

4. Estudo de Caso

5. - Discusso dos Resultados

6. Concluso

7. Sugestes
8. - Limitaes

3.3 Melhoria
continua

20
3 - REFERENCIAL TERICO

3.1-Sistema de produo
As indstrias esto atravessando um perodo de rpidas mudanas
acarretadas pelos avanos tecnolgicos, assim a necessidade de busca continua de
vantagens competitivas elevou a produo a um papel de destaque no mundo dos
negcios. Os clientes esperam preos mais baixos e com entrega mais rpida, por
este motivo, o estudo de sistemas de produo mais importante do que nunca.
Russi (2010, p.18) apud Tubino (2008) descreve que sistemas produtivos
so aqueles que processam (transformam) entradas (insumos) em sadas (produtos)
de tal maneira que sejam uteis aos consumidores.
Gaither e Frazier (2002, p.5) informam que Administrao da produo a
administrao do sistema de produo de uma organizao que transforma os
insumos nos produtos e servios da organizao, ou seja, esse processo de
transformao o corao daquilo que chamamos de produo, sendo a atividade
predominante de um sistema de produo.
Na viso de Arnold (1999, p.34) Um bom sistema de produo deve
responder a quatro questes o que se pretende fabricar, o que necessrio fabricar,
o que a empresa possui e de que a empresa precisa?.
SLACK et al (2002) informam que produzir algo complexo pois cada
empresa produz um tipo de produto e cada empresa utiliza processos, maquinrio,
equipamentos, habilidades de trabalho e materiais diversos.
A figura 2 ilustra um modelo de um sistema de produo. Os autores citam
que existe uma diversidade de sistemas de produo e as organizaes tem pelos
menos um.

21
Figura 2: Um modelo de Sistema de Produo

Fonte: GAITHER e FRAZIER (2002, p. 15)

Russi (2010, p.18) apud Gomes (2003) informam que as atividades

desenvolvidas pelo PCP so de extrema importncia para a organizao, pois
possui funes como comandar e coordenar o processo produtivo, dar suporte e
proporcionar versatilidade operacional.
Slack et al (2002, p.314) conclui dizendo que o objetivo do PCP garantir
que os processos de produo ocorram eficaz e eficientemente e que produzam
produtos e servios conforme requeridos pelos consumidores.
Portanto, o PCP tende a relacionar-se com todas as reas do sistema
produtivo ressalta Russi (2010, p.20).

22
3.2 - A Revoluo Histrica dos Sistemas de Produo

Gaither e Frazier (2002, p.7) ressaltam que sempre existiram sistemas de

produo, pois as pirmides egpcias, a grande Muralha da China, dentre outras
atestam a indstria dos povos da Antiguidade, mas com mtodos de produo bem
diferentes dos mtodos atuais.
Os sistemas de produo anteriores ao ano de 1700 so chamados de
sistemas caseiros onde os artesos executavam o trabalho manual nos produtos.
J WOMAK (1998) nomeia este sistema de produo como Sistema de
Produo Artesanal onde buscava produzir exatamente o que o cliente desejava
alm de ter como caracterstica a mo-de-obra qualificada. A qualidade era muito
boa do produto final, no entanto havia baixa linha de produo e o custo dos
produtos era altssimo.
Buscando melhorias, Henry Ford aps a Primeira Guerra Mundial (1913)
criou o Sistema de Produo em Massa que em conjunto com as modernidades e
avanos tecnolgicos permitia altas taxas de produo por trabalhador e preos
baixos.
Na WOMAK (1998), este sistema era o mais adequado para as empresas e
clientes. No entanto com a queda da economia Norte Americana houve a entrada de
uma nova forma de produzir, a Produo Enxuta implantada por uma indstria
automobilstica japonesa.
O Sistema de Produo Enxuta, conhecido tambm como Sistema Toyota
de Produo, Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, surgiu no Japo como a
nica possibilidade de produo que melhor se adequava com a realidade do pas,
ou seja, produzir veculos a baixos custos com o propsito de extinguir os
desperdcios da produo transformando em ganhos em produtividade.
Segundo Russi (2010, p.15) apud Gomes (2003):
A manufatura enxuta (ME) surgiu no Japo aps a segunda Guerra
Mundial quando o mercado modificou seu padro de consumo passando a
exigir pequenas quantidades de produtos diferenciados e variados em face
produo em massa cujo principio bsico era a produo em grande
quantidade de produtos padronizados.

Burguer e Oliveira (2011, p.6) apud Womack et al (1998) ressaltam que a

Manufatura enxuta possui o objetivo de eliminar os desperdcios na produo.
J para Burger e Oliveira (2011, p.7) apud Lustosa (2008, p.31), o principal
objetivo a reduo do tempo entre o momento do pedido do cliente e o momento

23
da entrega do produto/servio para ele obtida pelo controle e a eliminao dos
desperdcios.
Para Burger e Oliveira (2011, p.7) apud Tubino (2009), Lustosa et al (2008),
Slack et al (2002), so os desperdcios que a manufatura enxuta atravs de varias
tcnicas busca eliminar.

3.3 - Sistema Empurrado e Puxado de Produo

Para Russi (2010, p.23), para continuarem competitivas, as empresas

tiveram que se adequar aos clientes que passaram a exigir uma gama maior de
produtos, com isso, surge o PCP que dentro dos conceitos da ME, possibilita a
produo diversificada.
O autor informa que existem duas formas bsicas de se programar a
produo: o modelo convencional denominado de programao empurrada e o
sistema JIT de produo puxada que se insere nos conceitos de ME. (RUSSI, 2010,
p.23)

3.3.1-O Sistema Empurrado

Segundo Burger e Oliveira (2011, p. 23) apud Correa et al (2010, p.367),

sistema empurrado:

So sistemas que empurram a produo desde a compra da matria

prima at os estoques de produtos acabados, as operaes so
disparadas pela disponibilidade de material a processar, quando a
operao completada o lote empurrado para a prxima operao.
Os lotes so processados de acordo com o nvel de prioridade.

Russi (2010, p.23) ressalta que:

No sistema de produo empurrada, no possvel alterar ou adaptar a
produo a partir do momento que as ordens de compra, fabricao e
montagem j foram transmitidas aos seus setores responsveis. Cada
estgio do processo produtivo recebeu um pacote de informaes e
trabalham, basicamente, independentes um do outro.

E ainda complementa:
A programao chamada de empurrada porque cada posto de trabalho
fornecedor, ao concluir uma ordem desse conjunto, est autorizado a
empurrar a mesma para o posto de trabalho seguinte, independentemente

24
do que esteja acontecendo nos postos subsequentes, e pegar a prxima
ordem da lista para nova execuo. (RUSSI, 2010, p. 23 apud TUBINO,
2008, p.136)

Figura 3 Sistema Empurrado da Produo

Fonte: RUSSI (2010, p.24) apud TUBINO (1999, p.86)

Burger e Oliveira (2011, p. 24) apud Slack (2002) citou que o sistema MRP
(Sistema de planejamento de necessidade de materiais) considerado um sistema
empurrado, pois atravs de cada etapa de acordo com clculos de cada item.
Esta ferramenta utilizada nas indstrias para se obter domnio, pois
realizado um levantamento de produtos estocados disponveis e assim conseguir
uma quantidade previsvel de produtos a serem fabricados.
Segundo Correa & Gianesi (1994), a Produo Empurrada em relao aos
produtos estocados na indstria alcana um nmero maior que em relao a
Produo Puxada.
De acordo com TUBINO (1997):

A produo empurrada representada pelo sistema tradicional de

produo, onde so emitidas ordens em funo de uma determinada
expectativa de demanda, que pode ou no ser efetivada. Assim, os
lotes de produo so transferidos da seo anterior para a posterior,
independente de esta ter ou no necessidade de receb-los,
ocasionando, entre outros fatores negativos, uma elevao dos
nveis de estoque.

Em relao ao sistema de produo empurrada, Calado, Ruggiero e Cooper

(s.d., p.4) dizem que:

25
O gerenciamento induzido a atuar de maneira corretiva, buscando a
utilizao da capacidade fabril e maior volume de produo, estocando o
excedente produtivo quando consegue cumprir suas metas. Em linhas
gerais, tem dificuldade em cumprir suas metas o mix, ou seja, atender o
cliente, os problemas podem passar despercebidos, as interrupes de
fluxo so mais constantes e a qualidade final, assim como os custos no
so to competitivos em nvel global.

Figura 4 Sistema Empurrado e Puxado

Fonte: SLACK (2002, p.335)

3.3.1- O Sistema Puxado

Segundo Russi (2010, p.24):

Ao contrario do modelo convencional, a produo puxada emite as ordens
apenas para o ultimo estgio do processo produtivo, normalmente a
montagem final. S ocorrer a produo de um determinado item caso um
cliente (interno ou externo) solicite a mesma.

Produo Puxada um mtodo de controle da produo na qual as

atividades fluxo acima avisam as atividades fluxo abaixo sobre suas reais
necessidades, tentando assim eliminar ou diminuir a produo excessiva. Ou seja, a
produo puxada um complemento entre as sees existentes dentro das
indstrias.

26
Figura 5 Sistema Puxado da Produo

Fonte: RUSSI (2010, p.24) apud TUBINO (1999, p.86)

Burger e Oliveira (2011, p. 25) apud Moura (2006) explicam que o

funcionamento deste sistema da seguinte forma: o cliente faz o pedido, verificasse
se h em estoque, caso no tenha, puxado do planejamento e controle de
produo, ou seja, cada processo de produo retira as peas necessrias dos
processos anteriores ao longo da linha.
Para Tubino (1997), na produo puxada utiliza-se um carto chamado
kanban onde feito anotaes de produo e atravs deste que feito a
comunicao neste sistema.
Para Russi (2010, p.24) apud Moura Junior (1996, p.16) a importncia do
carto Kanban fornecer informaes as estaes de trabalho precedentes,
controlando o processo de fabricao, alm de tornar aparente os problemas no
fluxo de materiais.
Segundo Calado, Ruggiero e Cooper (s.d., p. 4 e 5), no sistema de produo
puxado, o gerente do fluxo faz o mapeamento da cadeia e busca o ideal, procura
atuar preventivamente, sua maior preocupao est em produzir somente a
necessidade do cliente com qualidade assegurada e evitar as interrupes do
processo produtivo.
Este sistema possui como objetivo criar uma sequncia que determina a
velocidade de consumo e como consequncia controla os estoques, alm de trazer
benefcios como lucratividade, qualidade nos produtos, reduo dos estoques e
retorno do capital investido.

27
3.4 - Ferramentas da ME

Toda organizao busca por excelncia melhorias tanto no seu ramo de

trabalho como tambm no ambiente interno, por isso cada mudana realizada
significa ganhos empresariais, pois todos estaro motivados para fazer o melhor
possvel dentro da empresa.
Dentro de qualquer organizao existem algumas despesas consideradas
inteis para seus encarregados, como o estoque excessivo de produtos, um nmero
grande de pessoas e de equipamentos. Este sistema chamado de ME veio
justamente para colocar um fim nos desperdcios existentes dentro das
organizaes, que ao ver de todos, a nica conseqncia seria o aumento dos
custos sem lucratividade pertinente.
Aps este mtodo de trabalho, pode-se afirmar que com o desenvolvimento
dessa ferramenta e em conjunto com todos os fatores envolvidos chegar ao melhor
desempenho das empresas almejando a melhorias no sistema de qualidade dentro
de cada setor.

3.5 - Caractersticas da ME

A ME veio como um diferencial competitivo que muitas empresas

produtivas e prestadoras de servios j utilizam para obteno de benefcios
favorveis e como essenciais marcarem presena no mercado de trabalho,
garantindo assim resultados esperados. Este sistema no tem restries para sua
utilizao, no tem como exigncia uma linha de produo ou outros mtodos como
o Kanban ou Just-in-time, portanto qualquer organizao pode se adaptar a ele.
O objetivo com isso tudo aumentar a produtividade cada vez
mais e atender as expectativas e desejos dos clientes com melhor eficincia. Dessa
forma, todos tero benefcios, como por exemplo: a diminuio do esforo dos
funcionrios, menos equipamentos estaro em uso aproximando-se cada vez mais
daquilo que os clientes necessitam.

28
3.6 - Kanbans e Cartes

Kanban uma palavra de origem japonesa e trs como significado carto ou

sinal, sua criao tem por objetivo controlar a transferncia de produtos e materiais
de um determinado estgio a outro. Este carto uma ferramenta de trabalho
ficando diretamente com os clientes, dessa forma eles podem a qualquer momento
utiliz-lo como um alerta para os fornecedores sobre quais materiais devem ser
enviados, torna-se uma forma simplificada de comunicao (OHNO, 1997).
De acordo com o mesmo autor, tanto o Kanban como tambm o Sistema
Toyota de Produo sugiram aps a Segunda Guerra Mundial no Japo ambos
foram desenvolvidos por Taiichi Ohno. Kanban visto como uma ferramenta de
trabalho a fim de facilitar o planejamento.
O kanban surgiu com o objetivo que as mais diversas organizaes almejam
facilitar a entrega e a produo de peas e produtos com agilidade. Esse mtodo
pode ser aplicado tambm em indstria montadoras desde que tenha um
determinado nvel de produo estvel, a partir do momento que esse nvel oscile
seu uso ser dificultoso.
Segundo Liker e Meier (2006, p. 30):

O sistema Kanbam quase sempre visto como a assinatura do

Sistema Toyota de Produo. Mas os princpios subjacentes e os
sistemas necessrios para faz-lo funcionar eficazmente muitas
vezes so mal compreendidos.

Na viso de Ohno, (1997, p. 47):

No Sistema Toyota de Produo, o Kanban impede totalmente a
superproduo. Como resultado, no h necessidade de estoque
extra e, consequentemente, no h necessidade de depsito e do
seu geente. A produo de inumerveis controles em papel tambm
se torna desnecessria.

A confiana e segurana so componentes importantes para ambas s

partes, pois a utilizao do Kanban relacionado ao conceito de Just in Time, est
diretamente ligado a qualidade dos produtos e materiais produzidos, ou seja, sendo
feito com qualidade desde o incio seu final conseqentemente ser um resultado
bem feito.

29
J que a confiana primordial e segura para quem utiliza o mtodo Kanban
chega-se quase a ser desnecessrio a verificao no que se refere aos pedidos
realizados, a confiana algo que tem que vir enraizado em todos.
De acordo com Ohno (1997, p. 46):
O Kanban uma daquelas ferramentas que, se utilizada
inadequadamente, pode causar uma srie de problemas. Para usar o
Kanban correta e habilmente, devemos entender com clareza seu
propsito e seu papel e ento estabelecer regras para seu uso.

3.7 - Tipos de Kanban

Hoje em dia as empresas procuram agilidade e rapidez em relao a seus

materiais e produtos fabricados, no entanto todas buscam um sistema mais prtico
para tal realizao e retorno favorvel do mercado de trabalho. O Kanban, como j
dissemos, um meio que est sendo muito utilizados pelos empreendedores.
O sistema Kanban substitui as formas antigas de solicitao de peas ou
produtos, como os formulrios que por muito tempo foram utilizados pelas
empresas. Sua utilizao se d principalmente nos depsitos onde so guardados
os estoques. Os cartes ou caixas, conhecidos por Kanbans fsicos podem tambm
ser conhecidos por Kanbans de Movimentao ou Produo. De qualquer forma,
este sistema veio para que todos consigam a produo desejada, almejando seus
objetivos.
Na realidade, os Kanbans so de total responsabilidade da logstica de cada
empresa, pois se referem diminuio de produtos estocados que so alcanados
com a rpida circulao dos materiais e produtos. Podemos dizer que existem trs
tipos de Kanbans que se destacam abaixo:

Kanban de Produo: sinaliza que um determinado produto deva ser fabricado,

dando incio a sua produo e estocagem do mesmo.
Kanban de Transporte: soa como um sinal para a produo de que um
determinado produto deve ser transferido para um local especfico retirando-o do
atual estoque.
Kanban do Fornecedor: este tipo de Kanban mais utilizado por fornecedores
externos, sendo bastante parecido com o Kanban de Transporte.

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Como tudo dentro de uma organizao fundamental que todo o sistema
ocorra de forma integrada, na qual todos estaro unidos para uma determinada
produo. Sendo assim, o quesito qualidade est sempre acima de qualquer outro
item.
Para que se alcance a qualidade to esperada necessrio que tanto os
operrios quanto os seus superiores se questionem sobre determinadas tarefas e
processos a fim de chegarem a alta qualidade dos produtos. Muitas empresas
utilizam os CCQs como subsdios para um melhor rendimento e produo, com ele
possvel corrigir eventuais erros, superar desafios considerados difceis, integrar a
empresa, ou seja, os CCQs aperfeioam o sistema produtivo de forma positiva.
A idia da criao do sistema Kanban, seja ele de que tipo for, surgiu para
agilizar o processo produtivo de determinado produto, ou seja, ao receber o Kanban
de imediato dispara-se o transporte, o fornecimento ou a produo de uma unidade
ou de um conjunto de unidades. Tem empresas que possuem como recursos
quadros grandes expostos pelas fbricas, chamados por quadros Kanbans.
Sendo assim, quando h a ocorrncia de um carto que passado do posto
de consumo para o posto de fornecedor significa que determinado produto tem que
rapidamente ser reabastecido em estoque. E quando o posto fornecedor encaminha
certo produto ao posto consumidor traz consigo o carto para uma futura utilizao.

3.8 - Poka-Yoke

Numa determinada organizao que adota como princpio o padro da ME,

recebe total apoio do sistema Poka Yoke, conhecido por prova de erros, sendo
este desenvolvido com o objetivo de dar suporte eventuais problemas que venha a
ocorrer dentro da organizao como tambm a futuras decises.
De acordo com Ohno (1997, p. 130):

A fim de fabricarmos produtos de qualidade 100% do tempo, so

necessrias inovaes nos instrumentos e equipamentos a fim de se
instalar os dispositivos para a preveno de defeitos. Isto chamado
de Poka-Yoke.

A utilizao do sistema Poka Yoke preza pela suprema qualidade dos

produtos, evitando, portanto a observncia de erros. Sua nfase se d pela reduo

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de custos, eliminao de deformidades e imperfeies nos produtos, contudo a
confiana com o cliente ser fidedigna.
O sistema Poka Yoke pode ser utilizado em diversas situaes uma delas
podemos nos referir as operaes manuais que requer total ateno e cuidado do
operador; quando se observa a necessidade de ajustamentos e eventuais causas
que podem aparecer, como tambm seu uso se d na fabricao de produtos
variados.
Segundo Shingo (1996, p.55):

Inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser

todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke
possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico.

Segundo Shingo (1996, p.56) h trs tipos de Poka-yoke de controle:

Mtodo de contato. Identifica os defeitos em virtude da existncia ou
no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma
ou dimenso do produto.
Mtodo de conjunto. Determina se um dado nmero de atividades
previstas executado.
Mtodo de etapas. Determina se so seguidos os estgios ou
operaes estabelecidas por um dado procedimento.

Deve se ter em mente alguns passos importantes para a escolha e adoo de

mtodos de controle de qualidade considerados eficazes, como por exemplo:
primeiramente deve-se investigar qual o sistema de inspeo que melhor agrada e
satisfaz as necessidades de um determinado processo. Depois disso, necessrio
identificar um mtodo de controle e frequncia (Poka Yoke) que tenha a capacidade de
satisfazer a inspeo desejada.

3.9 - Just-in-time

Neste sistema o trabalho adotado pelo JIT seria a produo puxada durante
todo o processo de produo, sua nfase se d em relao a um material especfico, ou
seja, material esse que ser solicitado se de fato houver a necessidade de sua
utilizao.

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Nota-se uma caracterstica neste sistema bastante procurada pelos empresrios
que seria a reduo de gastos, evitando assim que ocorram desperdcios e superlotao
nos estoques.
Como vimos, a produo puxada difere da produo empurrada em relao ao
acmulo de materiais estocados que esta segunda dispe, e consequentemente dispe
tambm de mais gastos para conservar um elevado nmero de materiais armazenados
em estoque.
Segundo Ohno (1997, p. 92):

O Just-in-time um conceito nico. Considerando o quanto difcil

entende-lo, mesmo agora, eu no posso deixar de mostrar respeito pela
rica imaginao de Toyoda Kiichir.

O JIT procurar descobrir o porqu est acontecendo o problema com seus

materiais produzidos e por consequncia tentar resolv-los, justamente porque sua
inteno sanar o problema e descobrir que o causa que sua filosofia de trabalho a de
que se obter um menor nmero de produtos estocados tem-se uma maior probabilidade
de localizar esse erro e no repeti-lo mais.
No entanto, este sistema veio para realmente questionar os produtos fabricados
de forma positiva para o mercado de trabalho, buscando melhorias e qualidades nos
materiais. Dessa forma, podemos notar um padro novo de administrao, visando
novas formas de encarar os problemas rotineiros que possam vir a surgir.
De acordo com Gianesi e Corra (1993, p. 44):

O Just in Time, JIT como conhecido, surgiu no Japo, em meados

da dcada de 70, sendo o centro de sua criao e desenvolvimento a
Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de
administrao da produo que tivesse a capacidade de coordenar a
produo de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores
de veculos e sem atraso. Desde j percebemos a necessidade de
flexibilidade e confiabilidade do sistema.

De acordo com a citao acima, o JIT foi criado no Japo, passando em

seguida ser bastante conhecido no ocidente que a partir do momento que tomaram
cincia de suas tcnicas e ferramentas de trabalho passaram a utiliz-lo em sua maioria
com xito. Sendo assim, a grande maioria dos gerentes adotou este sistema como
garantias de resultados favorveis para a empresa.
Na viso de Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 482):

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JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que

so necessrios. Estes autores querem dizer mais uma vez que no h
a necessidade de se produzir um nmero grande de produtos sem sua
real necessidade, ou seja, a produo em excesso leva a um acmulo
de estocagem e com isso um aumento nos gastos.

Ainda de acordo com os mesmos autores, fabrica-se exatamente o que o cliente

pedir naquele momento dando total ateno e qualidade ao produto necessitado, com
isso nota-se um faturamento maior e como primordial a satisfao do cliente torna-se
notria.
De acordo com Ohno (1997, p. 25):

A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do

desperdcio.

Sendo esta sua principal caraterstica e filosofia de trabalho do sistema JIT, com
o objetivo principal de melhorar sucessivamente o processo produtivo, tanto em relao
aos produtos produzidos como tambm aos servios prestados aos clientes.
Na viso de Alvarez (2001, p. 321):

JIT vai alem de simples tcnicas de administrao da produo. Sua

abrangncia acaba se tornando uma filosofia ampla, abrangendo e
interagindo administrao de materiais, pessoas, qualidade,
organizao do trabalho etc.

3.10 - Vantagens e Desvantagens do JIT

A estratgia competitiva da empresa uma das contribuies vantajosas desse

sistema de produo conhecido por JIT. Alguns critrios competitivos zelam pelas
melhorias atravs dos critrios relacionados abaixo:

Melhoria da qualidade;
Aumento do fluxo;
Reduo de custos;
Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida atravs da maior
visibilidade dos problemas e solues dos mesmos.
Aumento da flexibilidade, atravs da resposta do sistema, atingido pela reduo dos
tempos de processamento;

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Um ponto negativo na interpretao de Pozo (2004, p. 132):
a viso que muitas empresas tm de JIT, usando a filosofia de
forma mope apenas para reduzir custos e aumentar lucros. Essa
viso enganosa uma vez que se trata de um processo de longo
prazo, dinmico e que envolve outros fatores como qualidade e
satisfao do cliente como viso estratgica.

Uma das principais limitaes do JIT est ligada a prpria flexibilidade de faixa do
sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variaes de
demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitaes no mix. O sistema JIT
precisa de demanda estvel para balancear o fluxo, o que sabemos no ser possvel
pelas oscilaes do mercado. Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado
maior ser a necessidade de aumentar estoques, o que vai contra a prpria filosofia JIT.

3.11 - Automao

Segundo Ohno (1997, p. 91):

Os dois pilares do sistema Toyota de Produo so a automao e o
Just-in-time. So pilares fundamentais para seu desenvolvimento e
aprovao de todos com sucesso e primazia nos produtos.

De acordo com o mesmo autor citado acima, automao traz como conhecimento
que determinado produto no ir precisar dos cuidados humanos, ou seja, tudo ser
automatizado. Porm, esta afirmao at hoje muito discutida no mundo empresarial,
pois mesmo com o sistema automatizado para sua execuo e desenvolvimento
precisou-se da mo-de-obra humana.
Essa discusso se estende por vrios anos, porm no a viso sociolgica ou
filosfica o principal objetivo desde trabalho. Cerca de anos a Automao est
relacionada a mecanizao, praticamente na poca de 3500 a 3200 a.C., desde que a
roda passou a ser conhecida e utilizada.
Segundo Ohno (1997, p. 91):
A automao surgiu das idias e prtica de Toyoda Sakichi. O
tear auto-ativado do tipo Toyota que inventou, era rpido e
equipado com um dispositivo para parar automaticamente a
mquina quando qualquer um dos fios torcidos rompesse ou o
fio da trama finalizasse.

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O propsito era ocorrer a substituio da mo-de-obra por outros fatores como a
automatizao do trabalho, sendo assim haveria mais tempo livre para outras atividades
que o funcionrio quisesse fazer, favorecendo esse tempo para seu prprio crescimento
profissional ou intelectual, como: buscar atividades de lazer, artsticas e recreao
(SILVEIRA & SANTOS, 1998).
Portanto, qualquer sistema que esteja computadorizado ou automatizado, nos
tempos modernos, significa que o trabalho braal foi substitudo.
Hoje em dia, tudo vlido para se obter melhores resultados nos produtos e
materiais fabricados pelas empresas, desde que essas melhorias contem tambm com
um baixo custo para todos. Ou seja, a implementao da automao industrial veio para
somar dentro das organizaes, melhorando a produtividade e qualidade nos processos
internos e externos, apoiando tanto o Sistema de Produo Toyota como tambm os
Sistemas Flexveis de Manufatura.
Outro ponto de vista da automao mostrado atravs dos conceitos de Ohno
(1997, p. 129):

O Sistema Toyota de produo utiliza autonomao, ou automao

com um toque humano, ao invs de simples automao.
Autonomao significa a transferncia de inteligncia humana para
uma mquina. O conceito originou-se do tear auto-ativado de Toyoda
Sakichi.

No momento em que houver a necessidade de parar a linha de produo por

eventuais erros ser exigido que um operrio assim o faa para sanar o erro e outros
que por ventura possa surgir. As empresas que adotam a automao adquirem produtos
com excelncia em qualidade, impedindo produo de materiais com defeitos e
extinguindo a produo em excesso.

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REFERNCIAS

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