PARTE UM

O Programa da UNO de Assistncia a Microempresas em Caruaru, Brasil

Henry Jackelen

NOTA DO AUTOR ........................................................................................... 3

I.A FORMAO.................................................................................................... 4
O Nordeste: LDC do Brasil................................................................................ 5
Pernambuco........................................................................................................ 6
Caruaru e o Agreste............................................................................................ 8
II.DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO PROGRAMA DA UNO .............. 10
Fase I: 1972 a 1978 .......................................................................................... 10
O Mecanismo de Crdito ................................................................................. 12
Fase II: 1979 1981......................................................................................... 14
III.IMPACTO DO PROGRAMA UNO/CARUARU........................................... 25
Parte 1: Crdito ................................................................................................ 25
Parte 2: Formao de Cooperativas e Associaes .......................................... 30
Parte 3: Tecnologia .......................................................................................... 40
Parte 4: Treinamento ........................................................................................ 44
IV.A INFLUNCIA DA UNO ............................................................................. 46
O Sistema Bancrio.......................................................................................... 49
Intermedirios .................................................................................................. 50
Influncia no Governo Brasileiro..................................................................... 50
V.OS RESULTADOS........................................................................................... 53
Contexto Socioeconmico ............................................................................... 53
Equilbrio entre Crdito e Treinamento ........................................................... 53

Dependncia e Crdito ..................................................................................... 54

Seleo de Clientes .......................................................................................... 55
Equipe .............................................................................................................. 55
Metodologia ..................................................................................................... 56
Escolha e Adaptao da Tecnologia ................................................................ 57
Custo-Benefcio / Replicabilidade ................................................................... 57
Consideraes Finais........................................................................................ 63

NOTA DO AUTOR
Este relatrio faz uma reviso da evoluo do programa de assistncia da Unio
Nordestina de Assistncia a Pequenas Organizaes (UNO) s empresas muito pequenas
de Recife desde 1972 e a extenso desse programa regio de Caruaru PE em 1980.
Trata, tambm, do impacto do programa nas microempresas em Caruaru. Especial
ateno foi dada aos esforos da UNO em criar associaes de produtores e cooperativas
e em trabalhar na rea de tecnologia apropriada.
Minha pesquisa foi feita durante uma visita de duas semanas a Recife e regio
de Caruaru em fevereiro de 1982. Durante esse perodo, entrevistei vinte funcionrios da
UNO, do superintendente a promotores, tanto em Recife quanto em Caruaru, bem como
mais de 40 microempresrios. Pude tambm participar de cerca de cinco reunies de
associaes e cooperativas de microempresas j estabelecidas pela UNO, ou em processo
de estabelecimento. Finalmente, revisei vrios arquivos de clientes e registros de
programas. A anlise foi de certa forma limitada pela escassez de dados de base exatos,
como ser mostrado com maiores detalhes no corpo do relatrio.
Contei com toda a cooperao da gerncia e dos funcionrios da UNO, sem os
quais no me seria possvel fazer este relatrio. Gostaria de expressar toda a minha
gratido e admirao por essas pessoas, eximindo-os dos comentrios e interpretaes
aqui registrados.
Henry Jackelen
1o de julho de 1982
Washington, D.C.

I.

A FORMAO

O Brasil, quinto pas do mundo em extenso territorial e sexto em termos

populacionais, um pas que atravessou mudanas profundas nos ltimos vinte anos,
resultado de um enorme crescimento no setor informal. Tal como muitos pases latinoamericanos, a principal mudana ocorrida no Brasil nesse perodo foi um
aprofundamento significativo no processo industrial, resultante de polticas de
substituio importadas, adotadas pelo governo. Esse aprofundamento, ou criao de
mais indstrias de capital intensivo que produzissem maquinrio pesado e equipamentos
para suprir os fabricantes de bens de consumo, requereu uma mudana substancial na
distribuio da renda no pas para fechar com as necessidades financeiras. Durante esses
anos, o Brasil inspirou confiana num grupo heterogneo de bancos internacionais e
corporaes transnacionais que, em muitos casos, fizeram do Brasil seu maior
investimento, ou devedor estrangeiro.
Essas polticas atraram a ateno internacional e o interesse para o Brasil,
particularmente durante os chamados anos do milagre econmico, entre 1968 e 1976,
quando o produto interno bruto PIB do Brasil aumentou, numa mdia real de 10% ao
ano, uma das maiores taxas de crescimento no mundo. Essas constantes taxas de
crescimento elevadas resultaram, em termos econmicos gerais, na quadruplicao do
PIB brasileiro entre 1960 e 1980. Essas taxas de crescimento impressionantes, que
catapultaram o Brasil 10a posio na economia mundial, levou muitos analistas a
usarem o exemplo brasileiro como um dos mais bem-sucedidos casos de
desenvolvimento nos ltimos anos.
Entretanto, essa uma anlise ilusria, pois no considera os efeitos desse
desenvolvimento na grande maioria da populao em termos de migrao, distribuio
geral da renda e disparidades regionais. Em termos de migrao, a sociedade brasileira
sofreu uma transformao massiva, passando de uma populao acima de 50% rural em
1960 para uma populao acima de 60% urbana atualmente. Essa grande mudana devese, principalmente, por um lado, expulso de populaes rurais causadas por polticas
governamentais favorveis concentrao de arrendamentos e, por outro, ao nvel
crescente de expectativa entre as populaes rurais, que os levou a migrar para a cidade e
procurar emprego no setor industrial. No mesmo perodo, a populao brasileira, que
cresceu numa taxa mdia de 2,7% ao ano, praticamente dobrou.
Essa populao predominantemente urbana caracteriza-se pela juventude
estima-se que mais de 50% esto abaixo de 17 anos e pela pobreza. Essas tendncia
exacerbam o problema tradicional de absoro de trabalho. Estimativas mostram que
100.000 novos trabalhadores em potencial entram no mercado mensalmente. A situao
precria dessas populaes recm-urbanizadas clara quando se analisam os nmeros da
distribuio de renda entre a populao (ver tabela 1). Apesar da melhoria marginal
dessa distribuio entre 1972 e 1976, a tendncia geral inegvel, de que as camadas
mais baixas da populao esto recebendo uma parcela cada vez menor da torta. Em
1976 os 40% mais pobres da populao detinham apenas 9% da renda, enquanto que os

20% mais ricos detinham 65%. Esse processo no exclusivo do Brasil e esperado
durante um processo de industrializao intensiva. Esses fatores criaram, num curto
perodo de tempo, reas urbanas abarrotadas, sem infra-estrutura adequada, com
oportunidades de emprego insuficientes para a absoro da onda de migrantes que vm
para se estabelecer em favelas. Essas presses econmicas e demogrficas foraram a
criao de uma larga camada de desempregados ou de subempregados que, em muitos
casos, precisaram lanar mo de atividades econmicas autnomas em diversos esforos
que acabaram conhecidos como microempresas.
Tabela 1
DISTRIBUIO DE RENDA ENTRE A POPULAO
Cota Percentual da Renda Total

20% mais ricos

40% classe mdia
40% mais pobres

1960
54
34
12

1970
62
28
10

1972
68
25
7

1976
65
26
9

O Nordeste: LDC do Brasil

Alm de compreender os problemas surgidos com a industrializao e
urbanizao, tambm importante saber algo sobre o problema de disparidades regionais
entre o sudeste desenvolvido e o nordeste subdesenvolvido. Alguns analistas sugeriram
que a melhor maneira de compreender o Brasil seria consider-lo como uma grande
extenso geogrfica contendo trs pases separados reas distintas e diferentes, cada
uma com duas vezes a extenso da Frana. A primeira seria o sudeste desenvolvido, a
terra do progresso, onde a maior parte do milagre brasileiro aconteceu. Sendo menos
de 20% da rea geogrfica do pas, essa regio contm 60% da populao total e gera
80% da economia nacional.
A segunda consistiria na ndia Brasileira o nordeste uma rea conhecida por
sua extrema pobreza. Um tero da populao mora no nordeste que, apesar de ser
geograficamente to extenso quando o sudeste desenvolvido, gera meros 15% da
economia da nao.
Finalmente, a terceira rea seria a fronteira brasileira na vasta regio amaznica,
um rea que engloba cerca de dois teros do pas inteiro. Apenas 10% da populao do
pas mora l, onde 5% da atividade econmica do pas ocorre.
A Unio Nordestina de Assistncia a Pequenas Organizaes UNO, organizao
cujo programa o assunto deste relatrio, est envolvida com as populaes urbanizadas
do estado de Pernambuco, localizado no segundo dos trs pases brasileiros.

Rico em tradio e histria, a regio nordeste foi o foco do desenvolvimento

inicial do Brasil no incio do sculo XVI. At o incio do sculo XIX, a regio dominou
o Brasil com o prspero comrcio da cana-de-acar. Com o fim do sistema de plantio e
a emancipao dos escravos em 1888, o nordeste ficou atrs do emergente sudeste, que
acabara de receber imigrantes europeus e via nascer a indstria.
No nordeste ainda h vestgios do antigo sistema de plantio. Pobreza, subnutrio
e analfabetismo so comuns em sua populao essencialmente rural. Dois teros dos 35
milhes de habitantes dos nove estados que formam a regio nordeste moram em reas
rurais, mas muitos deles so sem-terra. Os proprietrios normalmente vivem em terrenos
dez hectares ou menos. Ao mesmo tempo, 40% das terras cultivveis pertencem a menos
de 1% dos proprietrios de terras. Ao passo que 40% da populao empregada na
agricultura mora no nordeste, somente 20% do produto agrcola do pas so ali
produzidos, um reflexo da baixa produtividade e dos problemas crnicos de posse das
terras na regio.
Grande parte da regio tem clima semi-rido e extensas reas de solo pobre.
Repetido perodos de seca causam ondas de migrao para centros urbanos tanto dentro
da regio, como em direo ao rico sudeste. A fora de trabalho nordestina tem um longo
histrico de explorao. No passado, era bastante comum se ver recrutadores seguidos
por nibus e caminhes que tinham por tarefa contratar mo-de-obra masculina barata
para a indstria de construo no sudeste. Isso foi hbito particularmente durante o
perodo de prosperidade. Agora esse tempo passou e os trabalhadores do nordeste esto
retornando aos seus lares.
Na segunda metade da dcada de 50, o governo federal criou a Superintendncia
para o Desenvolvimento do Nordeste SUDENE, e o Banco do Nordeste Brasileiro, duas
agncias federais que teriam por misso estimular o crescimento da regio. Com o passar
dos anos, o governo criou um sistema complexo de incentivos destinados a atrair
investimentos para a regio. Essas polticas criaram, grosso modo, um clima favorvel
para investimentos com incentivos fiscais, emprstimos subsidiados, bem como fundos
federais sendo investidos em cotas preferenciais. Infelizmente, o tipo de indstria que se
beneficiou desses incentivos foi, em grande maioria, as indstrias de grande porte.
Como resultado, houve apenas um pequeno impacto nos problemas crnicos de
desemprego na regio. No setor agrcola, o padro dos incentivos causou, com raras
excees, grandes arrendamentos de terras que no ajudaram nos problemas de posse na
regio. Em geral, essas polticas ajudaram a regio a atingir nveis razoveis de
crescimento econmico perto de 8% ao ano no perodo entre 1967 e 1977, mas com
um efeito benfico muito limitado para a grande maioria da populao. A regio ainda se
encontra defasada em comparao ao resto do Brasil e o lapso continua a aumentar. Em
1949, a renda per capita do nordeste representava mais de 40% da mdia nacional. Esse
percentual caiu para 35% em 1978.
Pernambuco

Pernambuco, um dos nove estados nordestinos, representa, geograficamente,

apenas 6% da regio, mas tem cerca de 20% da populao. Consistindo de uma faixa de
terra de 200 Km de largura que entra 700 Km rumo ao interior, Pernambuco tem trs
reas distintas. A frtil plancie costeira representa aproximadamente 17% do estado em
termos geogrficos e tem 52% dos 8,5 milhes de habitantes do estado. Mais de um
milho desses habitantes vive na principal rea metropolitana de Recife. A segunda rea
uma zona intermediria que cobre 20% do estado, com perto de 30% de sua populao,
onde fica Caruaru, principal centro urbano da rea. Finalmente, a terceira rea o semirido, o serto, 63% da rea do estado, onde apenas 19% da populao vivem.
O programa da UNO assiste microempresas localizadas em duas das regies
supracitadas: a rea metropolitana de Recife, na frtil regio costeira e Caruaru e outros
centros urbanos localizados no agreste, regio onde a produo agrcola marginal.
Recife, cidade com mais de um milho de habitantes, uma das mais antigas e
mais importantes cidades brasileiras. Seu porto de onde sai uma quantidade
significativa de acar para exportao uma importante fonte de emprego, atrs
somente do cinturo industrial que circunda a cidade. Entretanto, Recife, tal como todos
os principais centros urbanos no Brasil, tem uma capacidade de absoro de trabalho
limitada, pois a migrao para a cidade excedeu muito a quantidade de novos empregos
criados todo ano. Estudos recentes mostram que perto de 30% da populao que vive nas
cercanias de Recife so imigrantes recentes (ali h quatro anos ou menos).
Estudos da UNO mostram que h pelo menos 35 a 40 mil microempresas na
Grande Recife. As maiores concentraes esto nos recm-criados subrbios de Recife.
A UNO acredita que esse setor informal est crescendo. Entretanto, sua cota na
economia vem diminuindo a cada dia, reflexo dos padres de acmulo e concentrao
que caracterizam a economia brasileira desde 1964.
A anlise da UNO de cerca de 500 microempresas em Recife, escolhidas a esmo,
revelou as seguintes caractersticas:

Os microempresrios tm, em sua maioria, 25 anos ou mais, com alguma

experincia de trabalho (a maioria como criado);

O setor onde a maior parte (mais de 40%) dos microempresrios est

envolvido o comrcio. Muitos so migrantes recentes vindos de reas rurais
com pouca ou nenhuma experincia prvia;

A concentrao de microempresas no comrcio explicada por duas

realidades fundamentais: o capital necessrio para iniciar uma atividade de
vendas baixo e no h necessidade de grande experincia;

O que poderia ser chamado de microempresas industriais compreendem

apenas 14% da amostragem. Esses empresrios tendem a ser mais velhos, mais
experientes, de segunda gerao urbana;


A maioria das microempresas industriais so as dos ferreiros, fabricantes
de mveis, de cermica e de sapatos.

O segundo maior setor, onde aproximadamente 25% dos

microempresrios esto comprometidos, o de servios. A maioria dos
microempresrios desse setor trabalha com mecnica de automveis, consertos
eltricos e fotografia.

O nmero mdio geral de empregados foi trs (incluindo o proprietrio),

com membros da famlia sendo a fonte de mo-de-obra mais comum.
Microempresas industriais empregam mais (quatro a seis por negcio) e as
comerciais, menos (dois a trs).

Sessenta porcento dos microempresrios ganham entre um e cinco salrios

mnimos e apenas 30% conseguem ganhar entre cinco e dez salrios mnimos.
Isso explica a motivao para comear uma microempresa. Em termos relativos,
essas empresas produzem uma renda razovel. Aproximadamente 80% desses
empresrios trabalham somente em seus prprios negcios.

A mdia do tamanho das famlias de um microempresrio de cinco

membros;

Cerca de 50% dos microempresrios no pagam aluguel, pois ou so os

proprietrios das instalaes ou as invadiram.

Os nicos programas do governo que tentaram assistir essa populao

foram programas sociais nas reas de sade e educao. A maior parte deles
mostrou-se ineficaz at recentemente. No houve tentativas de criar programas
econmicos para o desenvolvimento do setor informal. A UNO, ento, a nica
organizao trabalhando com essa numerosa populao.
Caruaru e o Agreste
A atividade predominante nesta regio a agricultura, que conta para a atividade
econmica de 70% da populao. A populao rural vive, em sua maioria, em pequenos
stios. Cerca de 65% desses stios tm apenas 10 hectares ou menos e usam somente 12%
do total de terras cultivveis, enquanto que cerca de 8% dos stios tm mais de 50
hectares e usam 63% do total de terras cultivveis. A renda anual per capita desses
pequenos proprietrios est abaixo dos U$ 200 por ano.
Esses nveis de subsistncia levaram a migraes urbanas na regio, e as sete
cidades com mais de 20.000 habitantes esto crescendo rapidamente. Desses centros
urbanos, Caruaru , de longe, o maior, com mais de 100.000 habitantes. Outras cidades
variam entre 20 e 40 mil habitantes.

Entre os habitantes urbanos, a atividade predominantes o comrcio, cada cidade

com suas grandes feiras acontecendo pelo menos duas vezes por semana. A feira de
Caruaru particularmente famosa e funciona sete dias por semana, com a maior
concentrao de comerciantes s quartas-feiras e aos domingos. Nessas feiras vende-se
uma larga variedade de produtos de comida a utenslios domsticos e artesanato
assemelhando-se, guardadas as devidas propores, uma enorme loja de departamentos
ao ar livre. Em Caruaru, estima-se que mais de 60% das microempresas so de comrcio,
enquanto que 30% so industriais, o restante estando no ramo de servios. Entretanto,
interessante notar que em alguns centros urbanos, devido ao fenmeno da monoproduo,
ou s largas concentraes de microempresas envolvidas em atividades muito especficas
de produo, tais como fabricao de roupas feitas de retalhos, sapatos e de sinos usados
pelo rebanho, a atividade predominante a industrial. Temos exemplos disso em Santa
Cruz do Capibaribe e Toritama, onde 90% e 74% das microempresas, respectivamente,
enquadram-se nessa categoria.
difcil fazer uma estimativa do nmero de microempresas da regio, mas
considera-se existir de 50 a 60 mil microempresas. Esse nmero surpreendentemente
grande, se comparado com o nmero de microempresas de Recife, uma rea com uma
populao quase equivalente. Entretanto, as microempresas no agreste so bem menores
e mais concentradas numa atividade que as de Recife. Por exemplo, em Santa Cruz do
Capibaribe, mais de 1.000 empresrios, numa populao de 27.000, fabricam tecidos de
retalhos. Em outra rea, localizada nas cercanias da cidade de Pesqueira, bem como em
pequenas cidades vizinhas, h cerca de 10.000 mulheres bordadeiras, cada uma delas
consistindo uma microempresa.
Os gerentes de programa da UNO afirmam que as microempresas em Caruaru e
Recife so basicamente similares, com as mesmas prioridades de necessidades,
especialmente de crdito. A nica grande diferena entre as duas o fenmeno da
monoproduo na regio de Caruaru.

II.

DESENVOLVIMENTO HISTRICO DO PROGRAMA DA UNO

A UNO foi criada em 1972, num grande esforo da AITEC, uma organizao sem
fins lucrativos com sede em Boston que, aps muitos anos de trabalho no nvel
comunitrio na Amrica Latina, chegou concluso de que a maneira mais eficaz de
prestar assistncia a populaes de baixa renda era identificar e nutrir empresrios
operando pequenas empresas no setor informal. De fato, o termo microempresa foi
cunhado pela UNO para diferenciar esse setor do setor de pequenos negcios para os
quais, na maior parte dos pases, j existiam programas de assistncia de um tipo ou de
outro. A UNO opera no Brasil, mas considerada pioneira no campo da assistncia a
microempresas em toda a Amrica Latina e, com o tempo, evoluiu de um simples
programa limitado a Recife para um programa multifacetado que opera em vrias reas
distintas no estado de Pernambuco. O modelo da UNO foi adaptado para ser usado em
outros pases latino-americanos.
A evoluo institucional da UNO foi determinada por dois importantes
desenvolvimentos que alteraram drasticamente a capacidade e a eficcia da instituio. A
primeira foi a incluso da UNO, pelo Banco Mundial, em 1979, no Projeto Polonordeste
(o Programa de Desenvolvimento Integrado do Nordeste), um esquema de
desenvolvimento integrado para o interior do estado de Pernambuco. O projeto foi cofinanciado pelo governo federal do Brasil (65%) e pelo Banco Mundial (35%). Como
resultado de seu trabalho no projeto, a UNO desenvolveu e implementou, na regio de
Caruaru, um programa mais abrangente que o programa original de Recife, em termos de
microempresas atendidas. O segundo desenvolvimento foi uma mudana importante nos
procedimentos operacionais no Banco do Estado de Pernambuco (BANDEPE) em 1980,
que, habilitando a UNO a conceder emprstimos a microempresas de uma maneira rpida
e eficaz, aumentou enormemente seu potencial de crescimento.
Fase I: 1972 a 1978
A UNO comeou desenhando em implementando um mtodo de fazer crdito e,
no longo prazo, de disponibilizar treinamento e assistncia tcnica s microempresas da
rea da Grande Recife. O impacto dessa ajuda s microempresas foi limitado, pois o
setor bancrio, o BANDEPE particularmente, no foi capaz de processar as propostas de
emprstimos de forma eficiente. Conseqentemente, o nmero de microempresas
atendidas em termos de emprstimos ficou restrito a aproximadamente 200 por ano.
Como a prioridade sacramentada do programa era conceder emprstimos aos
empresrios, a ineficincia do setor bancrio frustrou a eficcia do programa.
Durante este perodo, a UNO desenvolveu um programa de treinamento no qual
foram ministrados 26 cursos em trs reas bsicas. Esses cursos foram assistidos por um
total de 533 empresrios, a maior parte deles participantes do programa de crdito.
Outras atividades consistiram em estudos (mais de 5.000 microempresrios foram
ouvidos) e em detalhados documentos analticos preparados em conjunto com a
universidade federal sobre a importncia do setor informal e o papel da microempresa

10

naquele setor. Para a UNO, este perodo de 1972 a 1979 foi, acima de tudo, um perodo
de aprendizagem institucional.
Em 1978, aps vrias experincias, a UNO havia desenvolvido um modus
operandi que dependia de estudantes universitrios para atuar na linha de frente, os
promotores. Esses estudantes seriam recrutados em seu primeiro ou segundo ano e era
esperado que ficassem no programa pelos prximos trs ou quatro anos. O salrio que a
UNO poderia pagar era baixo (um salrio mnimo por ms) insuficiente para pagar as
altas mensalidades da faculdade noturna de Recife. Os nicos estudantes que poderiam
trabalhar para a UNO eram os da Universidade Federal, gratuita, que tem um currculo
dividido em dois perodos matutino e vespertino. Dessa forma, os grupos de estudantes
poderiam trabalhar na UNO pelo manh ou tarde. Antes da expanso at Caruaru, essa
linha de frente consistia de 38 estudantes trabalhando meio-perodo, supervisionados
por dois funcionrios de tempo integral, um responsvel pela seleo e propostas de
crdito e o outro encarregado do acompanhamento. Mais de 70% desses estudantes
foram aproveitados na identificao, seleo e na rea de proposta de crdito do
programa.
Aliado a isso, havia uma estrutura administrativa que consistia de um
superintendente e um coordenador, juntamente com um contador e o pessoal de apoio e
escriturrios, que eram nove funcionrios (incluindo dois office boys). Havia tambm
oito funcionrios de tempo integral, um encarregado do programa de treinamento e os
outros envolvidos nas vrias outras reas, de treinamento pesquisa. (Ver Figura 1)
Figura 1
ORGANOGRAMA DA UNO (1979)

SUPERVISOR

CONTADOR

COORDENADOR

IDENTIFICAO
E SELEO DE
PROPOSTAS DE
CRDITO

ACOMPANHAMENTO

TREINAMENTO

PESQUISA

O mecanismo de crdito desenvolvido pela UNO nesse perodo de longe o

aspecto mais importante do programa acarretou um longo processo de negociao com
instituies de crdito tanto no setor pblico quanto no privado. O principal problema

11

encontrado pela UNO foi a relutncia dos bancos em tornar os emprstimos acessveis s
microempresas. Os bancos consideravam muito altos os riscos e custos operacionais para
trabalhar com um a carteira de ttulos de uma microempresa. Durante todo o ano de
1973, a UNO batalhou por sua causa no setor financeiro com algum xito, pois conseguiu
que dois bancos privados concordassem em conceder emprstimos a microempresas se a
UNO fizesse todo o trabalho preliminar (identificao, seleo, propostas de crdito). Os
fundos para esses emprstimos viriam de bancos atravs da boa vontade dos diretores e
seriam cobertos por uma garantia parcial da UNO. Essa relao funcionou
razoavelmente bem at 1976, quando as taxas de juros, at ento fixadas pelo Banco
Central, foram liberadas e os bancos pensaram duas vezes antes de continuar a emprestar
dinheiro ao setor de microempresas, pois os custos das oportunidades se tornaram muito
grandes. Com as mudanas na legislao bancria, a UNO foi forada a concentrar seus
esforos nos bancos estaduais, particularmente o BANDEPE, apesar deles serem muito
mais burocrticos e menos eficientes que os bancos do setor privado. Em 1978 a maioria
do crdito estava sendo processada atravs do BANDEPE.
O Mecanismo de Crdito
O modelo bsico da UNO, desenvolvido em 1973, usado ainda hoje. O
processo da concesso de emprstimos comea com equipes de estudantes universitrios
conduzindo um levantamento de uma rea especfica, tentando identificar e documentar
todas as microempresas existentes. A UNO tenta trabalhar com microempresas em todos
os setores (comrcio, servios e indstria) Dependendo do setor, para a UNO uma
microempresa uma empresa cujas vendas, ativos etc. no excedem certas quantias fixas,
estipuladas na Tabela 2. A UNO no tem limite mnimo para definir clientes em
potencial e, apesar de ser recomendvel um mnimo de seis meses de atividade, a UNO
bastante flexvel e at j lidou com situaes de microempresas iniciando seus negcios.

Tabela 2
LIMITES MXIMOS ESTABELECIDOS PELA UNO
PARA MICROEMPRESAS

Renda mxima familiar

Venda anual mxima
Ativos fixos mximos
Nmero mximo de empregados

Comrcio/Servio
US$ 9,000
$ 43,000
$ 36,000
5

Indstria
$ 9,000
$60,000
$ 50,000
10

A UNO usa as unidades de MVR (maior valor de referncia), estabelecidas pelo governo como
uma medida de compensao pelas distores inflacionrias. Para tornar a tabela mais compreensvel,
essas quantias foram convertidas com base nas taxas de Cr$/US$ de 28 fevereiro de 1982. Esses limites
permaneceram os mesmos em termos do MVR e do dlar desde o incio do programa.

12

Os promotores compilam uma lista de microempresrios numa rea definida,

fazem contato com eles para lhes explicar o programa da UNO e os convida para uma
reunio, chamada sensibilizao. Nessa reunio, o programa da UNO discutido mais
detalhadamente, juntamente com a importncia do setor da microempresa na economia
local e nacional.
Os microempresrios que participam dessa reunio so ento visitados pelos
promotores, que coletam dados sobre vendas, ativos e a renda familiar do proprietrio.
Dentro de um curto prazo, feita uma segunda visita para verificar dados e para garantir
que a microempresa atende os critrios da UNO. A deciso tomada ento sobre o valor
do emprstimo e sobre qual ser o uso desse dinheiro.
De posse dos dados coletados nas duas visitas, o promotor preenche uma proposta
de crdito, que revisada e aprovada pelo supervisor.
O banco checa mais uma vez a necessidade do crdito e sua adequao, processa
a proposta e emite um acordo de emprstimo. A UNO visita a microempresa dentro de
duas semanas aps o crdito ter sido feito para checar se o dinheiro foi gasto conforme o
acordado anteriormente. Depois dessa visita, a UNO s vai microempresa mais duas
vezes at a quitao da dvida.
O valor mximo emprestado de US$ 3.000. A mdia de $ 1.500. Os
emprstimos so concedidos de trs formas:

emprstimos de 100% de capital de trabalho: vencimento em 15 meses,

carncia de 3 meses, pagamentos mensais de igual valor da em diante;

emprstimos de 50% de capital de trabalho: 50% ativos fixos: vencimento em

18 meses, carncia de 6 meses, pagamentos mensais de igual valor da em
diante; e

ativos fixos de 100%: vencimento em 24 meses, 6 meses de carncia,

pagamentos mensais de igual valor da em diante.

A taxa de juros anual de 25%. Sete por cento do valor creditado na conta da
microempresa so descontados e alocados da seguinte forma: 3% de comisso para a
UNO; 2% vo para um fundo de garantia de emprstimos; e 2% so a comisso do banco.
Treinamento. At o incio de suas operaes em Caruaru, o programa de
treinamento da UNO concentrava-se em trs reas: servios bancrios, administrao e
vendas. Dos trs, a mais importante era a de servios bancrios, que consistia de uma ou
duas sesses de duas horas nas quais os microempresrios aprendiam a preencher
cheques e boletos de depsitos e como os bancos operavam de uma maneira geral. Todos
os cursos eram ministrados com uma abordagem participativa, na qual os
microempresrios eram convidados a partilhar suas experincias uns com os outros.

13

Resumo. A Tabela 3 resume as atividades da UNO em sua primeira fase. Vrias

observaes interessantes podem ser feitas baseadas nestes nmeros. Em primeiro lugar,
nota-se que, de uma forma geral, os clientes se auto-selecionam. Isso ocorre entre o
primeiro contato e as reunies subseqentes onde, em mdia, 36% dos contatados
demonstraram interesse suficiente no programa da UNO para participar da reunio.
Desse grupo, uma mdia de 74% tiveram suas propostas de crdito processadas.
A principal dificuldade do programa notada pela discrepncia entre a quantidade
de propostas de crdito processadas e o nmero de emprstimos concedidos, cujo mnimo
foi em 1978, quando apenas 50% das propostas de crdito resultaram em emprstimos
concedidos no mesmo ano. De longe, a razo mais importante para isso foram os atrasos
causados pela burocracia dos bancos, que chegaram a 180 dias em alguns casos e a uma
mdia de 100 dias, o que limitou seriamente a credibilidade do programa, acabando por
fazer que algumas microempresas retirassem seus pedidos.
Diversos fatores influenciaram as grandes flutuaes nas atividades, que podem
ser vistas no perodo entre 1975 e 1977. Nessa ocasio, as mudanas na legislao
bancria forou a UNO a operar com bancos estaduais, o processamento de propostas
acabou ficando mais lento e foi-se criando pilhas de pedidos. Isso freou o programa, pois
comeou-se a gastar mais tempo de trabalho com a complexa burocracia do BANDEPE
e para evitar que as microempresas perdessem o interesse no programa. Uma inundao
em Recife em 1977 tambm afetou o programa, forando a UNO a diminuir ainda mais
suas atividades com novos clientes para se concentrar na ajuda aos seus clientes j
existentes, que sofriam enormes perdas.
Uma tentativa foi feita para medir o custo/benefcio do programa em termos de
custos gerais para os emprstimos concedidos. Isso seria justificado, pois a prioridade
estabelecida do programa era tornar o crdito acessvel ao segmento da economia
formado pelas microempresas que, em sua grande maioria precisava se apoiar em bases
do setor informal (i.e., intermedirios e tubares) para lidar com suas necessidades. Se
compararmos o custo mdio do programa por emprstimo concedido mdia dos
emprstimos, veremos que em 1975, ano em que houve o maior nmero de emprstimos
concedidos, para cada dois dlares emprestados, um dlar era gasto em custos do
programa. Essa proporo foi revertida em 1978, pois os atrasos bancrios haviam
diminudo a eficcia do programa.
Fase II: 1979 1981
Impressionado com as operaes da UNO em Recife, o Banco Mundial procurou
incluir o desenvolvimento da microempresa no programa do Polonordeste. A UNO foi
includa no projeto do Polonordeste para uma das regies do interior do estado de
Pernambuco (Agreste Setentrional). O projeto Polonordeste uma tentativa, muito pelo
esforo do Banco Mundial, de criar uma abordagem de desenvolvimento integrado na
reas rurais que abranja todas as dimenses da economia de uma regio. Trata-se de um
esforo de cinco anos que vai utilizar cerca de US$ 120 milhes (35% do

14

Tabela 3
UNO: FASE I (1973-1978)
1973
Microempresas estudadas
Microempresas selecionadas
Propostas de crdito completas
Emprstimos concedidos
novos emprstimos
refinanciados
% refinanciada
Quantia emprestada
(em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Mdia de emprstimos em US$
Custo total do programa
(em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Nmero de empregados
Custos do programa, em US$,
por emprstimo

1974
339
184
48
32
(32)
---

1.042
385
243
174
(162)
(12)
7

1975
1.200
437
356
212
(143)
(69)
33

391

1.941

64.000
2.000

1976

1977

1978

1.156
238
283
147
(104)
(43)
30

487
106
141
150
(92)
(58)
39

884
468
271
138
(98)
(40)
29

Total
5.068
1.818
1.342
853
(631)
(222)
26

2.755

1.846

3.127

3.593

13.653

286.000
1.600

339.000
1.600

173.000
1.200

221.000
1.500

199.000
1.400

1.282.000
1.500

474

1.004

1.240

1.949

2.291

4.495

11.453

77.000
9

148.000
17

153.000
22

183.000
26

162.000
28

249.000
33

972.000
--

2.400

850

720

1.240

1.080

1.800

1.140

Os valores em dlar nesta tabela e nas Tabelas 4 e 5 devero ser considerados como experimentais, visto que existem distores muito grandes. As
converses foram feitas com mdias de taxas de cmbio calculadas pelo Banco Central do Brasil. A frmula geral que o governo brasileiro usa para a
desvalorizao uma mdia ponderada entre as taxas de inflao dos principais parceiros comerciais do Brasil e a inflao domstica. Entretanto,
normalmente considera-se que o cruzeiro teve uma supervalorizao, entre 25 e 40%, neste perodo. As converses foram feitas usando as mdias das taxas
de cmbio; nenhum ajuste foi feito quanto ao fato que a maioria das atividades se concentra no segundo e terceiro trimestres.

Banco Mundial, 65% do Governo Federal brasileiro), destinados em sua maior parte para
o desenvolvimento rural (irrigao, servios de extenso agrcola, infra-estrutura, crdito
etc.). Entretanto, o projeto reconhece no somente a importncia dos pequenos centros
urbanos e seu papel na oferta de empregos atravs das pequenas empresas noagrcolas, como tambm a necessidade de treinamento e de crdito para esse setor. O
Agreste Setentrional tem vrios centros urbanos, dos quais o maior Caruaru, onde a
UNO estava por comear seu programa.
A misso dada UNO atravs do programa do Polonordeste era ambiciosa:
previa a criao de um escritrio central em Caruaru, mais cinco outros escritrios nas
cinco maiores cidades da rea. Previa, tambm que a UNO incorporaria um elemento
novo em sua abordagem: a tecnologia. O projeto indicou o Instituto Tecnolgico de
Pernambuco ITEP, em conjunto com a UNO para analisar e prestar assistncia s
microempresas no campo da tecnologia apropriada. Os quatro indivduos trabalhando
nessa rea seriam pagos pelo ITEP.
A Expanso at Caruaru. Comeando em meados da dcada de 80, a UNO
comeou seus esforos em Caruaru e, utilizando-se de uma abordagem j bem
estabelecida em anos de experincia em Recife, comeou a fazer pesquisas detalhadas
sobre as condies socioeconmicas das microempresas em Caruaru e outros centros
urbanos menores onde a UNO operaria. Ficou claro que existia, nessa regio, um
fenmeno bem diferente de tudo que a UNO j havia visto antes: a monoproduo.
Existiam, ali, grandes concentraes de microempresas txteis, de fabricao de azulejos,
tijolos, sapatos e sinos usados pelos rebanhos, de bordados e de produtos artesanais feitos
de argila e de palha.
Esses produtores encontravam-se, geralmente, numa rea que variava, em
extenso, de uma comunidade de 20 produtores de sinos para rebanhos a uma cidade de
27.000 habitantes (Santa Cruz do Capibaribe), onde, segundo a estimativa da UNO,
existem mais de 1.000 microempresas produtoras de tecidos feitos de retalhos. De uma
forma geral, esses empresrios vinham produzindo os mesmos itens por um longo tempo:
azulejos e sinos sendo produzidos por geraes e produtos txteis, por cinco, dez anos.
A UNO achou que esses produtores tinham srios problemas para lanar seus
produtos no mercado e para comprar matria-prima. Quase todas as microempresas tm
esse problema, mas para monoprodutores isso se agrava, pois os intermedirios podem
barganhar por um preo inferior dos produtos terminados e, em contrapartida, um
pequeno grupo de atacadistas pode manter alto o preo das matrias-primas. A razo
para essa dicotomia que, por um lado, grandes concentraes de microempresas
produzindo o mesmo grupo de produtos as torna vulnerveis competio de preos
enquanto que, por outro, a falta de capital nas microempresas as torna vulnerveis a terem
suas fontes de matria-prima dominadas por um pequeno cartel de atacadistas, detentores
de um capital necessrio. Alm disso, a UNO decidiu explorar, em todas as reas, a
necessidade de uma assistncia tcnica, variando de simples cursos de manuteno e
reparos ao auxlio no trato com as mudanas tecnolgicas apropriadas.

Baseado nessas informaes, o programa de Caruaru comeou a tomar forma em

quatro reas separadas e distintas. Em ordem de prioridade, essas reas eram crdito,
formao de cooperativas e associaes, tecnologia apropriada e treinamento.
Replicando a metodologia usada em Recife, o programa de Caruaru usaria o crdito como
espinha dorsal do programa, num acordo idntico com a mesma instituio financeira, o
BANDEPE. Igualmente, o treinamento replicaria o programa de Recife, com uma
diferena importante: os cursos seriam direcionados aos problemas tecnolgicos em reas
especficas de produo, variando de reparos e manuteno ao aperfeioamento de
processos de produo, bem como cursos sobre a legislao que trata de cooperativas.
Entretanto, o foco na tecnologia apropriada e nas cooperativas era novo.
A UNO decidiu que para tornar o programa de Caruaru eficaz seria necessrio
desenvolver uma forma de assistir os microempresrios na criao de associaes e
cooperativas. Assim, a UNO criou um departamento com funcionrios experientes, que
trabalhariam apenas com a criao de associaes e cooperativas. Para prestar assistncia
tcnica, um grupo de seis indivduos trabalharia com microempresrios num esquema
um-a-um, numa mirade de tecnologias, onde cada indivduo teria uma habilidade
distinta. (Esse time tcnico era pago com fundos do ITEP). No fim das contas, essas duas
novas reas de operao tiveram uma influncia no programa de Recife.
Mudanas nas Operaes do BANDEPE. A principal dificuldade enfrentada pela
UNO at 1979 foi a inabilidade do BANDEPE em processar pedidos de emprstimos
rapidamente. Essa situao notadamente mudou em 1980, como pode ser visto na Tabela
3, quando o BANDEPE reorganizou e dinamizou suas operaes. At ento, todos os
emprstimos da UNO/Recife haviam sido processados atravs de uma agncia. Com as
mudanas, a UNO conseguiu mandar clientes para vrias agncias, tanto em Recife
quanto na rea de Caruaru. O ltimo acordo entre o BANDEPE e a UNO, assinado no
final de 1980, estipula que o BANDEPE vai creditar na conta do cliente o equivalente a
dez dias trabalhados assim que a UNO entregar o formulrio de requisio de
emprstimo. Ao BANDEPE era concedido o direito de vetar o crdito caso um cheque
apresentasse algum problema pregresso. No momento a UNO opera com nove agncias
do BANDEPE (quatro em Recife e cinco na rea de Caruaru). O acordo com o
BANDEPE vem funcionado perfeitamente. Os formulrios de requisio de crdito que,
em 1979 levaram uma mdia de mais de 100 dias para serem processados, agora o so em
10 dias. Os fundos para esses emprstimos vm 70% do Governo Federal e 30% do
BANDEPE.

17

Figura 2
ORGANIZAO DO ESCRITRIO DE CARUARU

GERENTE

Gerente Assistente
Caruaru

Coordenador de
Identificao e
Seleo de
Programa de Crdito

Coordenador de
Acompanhamento

Coordenador de
Formao de
Cooperativa

Coordenador de
Treinamento

Coordenador do
Escritrio de
Pesqueira

Coordenador do
Escritrio de
Santa Cruz do
Capibaribe

Coordenador do
Escritrio de
Limoeiro

Mudanas Organizacionais. Em Caruaru, devido a um sistema universitrio

diferente do de Recife, a UNO pde contratar empregados em tempo integral (graduandos
que estudam noite e ps-graduandos) para trabalhar na linha de frente como
promotores. As possibilidades limitadas de trabalho na rea torna fcil encontrar pessoas
qualificadas para fazer esse trabalho em tempo integral com salrio inicial de apenas dois
salrios mnimos.
Como o escritrio de Caruaru engloba uma rea de mais de 320 quilmetros
quadrados, fez-se necessria uma descentralizao e o estabelecimento de escritrios
regionais. Hoje h escritrios em Santa Cruz do Capibaribe, Pesqueira e Limoeiro, cada
um com uma equipe de seis a oito pessoas. O projeto Polonordeste prev a criao de
sete escritrios regionais como esses. A UNO decidiu que para o bem do programa era
necessrio fazer isso lentamente, num crescimento coletivo de seus funcionrios, sem
apressar a expanso. Essa abordagem aparentemente valeu a pena em termos de eficcia.
A Figura 2 mostra a estrutura organizacional do escritrio central de Caruaru em
fevereiro de 1982. O programa de Caruaru supervisionado pelo gerente e pelo gerente
assistente, sendo o primeiro o encarregado da superviso do trabalho dos outros
escritrios e do gerente assistente. Logo abaixo na hierarquia vm os coordenadores. H
dois nveis de coordenadores: regional e de departamento. Os coordenadores de
departamentos, trabalhando fora de Caruaru, so responsveis por reas funcionais
especficas, enquanto que os coordenadores regionais tocam os escritrios regionais. No
momento a equipe do escritrio de Caruaru formado por 16 profissionais e trs pessoas
de apoio, sendo divididos da seguinte forma: sete trabalham com as propostas de crdito,
quatro com formao de cooperativas, duas com acompanhamento e uma com
treinamento, junto com o gerente e com o gerente assistente. Esse padro do quadro de
funcionrios reflete as prioridades do programa. O crdito continua sendo a espinha
dorsal do programa da UNO, sendo complementada pelo treinamento e, devido
realidade da regio, a formao de cooperativas e associaes de importncia capital.
Com a bem-sucedida expanso do programa para Caruaru, a UNO precisou tomar
providncias para criar um forte controle que abrangesse toda a organizao. S o
crescente volume de financiamentos (1.004 em 1981, comparados aos 225 de 1979) j
justificaria isso. Isso significou a separao das operaes de Recife da administrao
central.
Alm disso, o UNO j vem dispensando sua ateno para duas novas reas: o
serto, a rea mais sofrida de Pernambuco; e Tracunham, cidade prxima a Recife. Os
planos requerem uma grande mudana estrutural na organizao geral da UNO nos
prximos seis meses. A nova estrutura (veja Figura 3) mostra um grande salto na
dimenso da atividade da UNO, indo de um programa pontual a outro, diversificado e
operante em vrias reas distintas.

Figura 3
PROJETO DA ORGANIZAO DA UNO
(a ser implementada no fim de 1982)

Supervisor

Contador
Controle do
Progama de
Crdito

Recife

Caruaru

Pessoal

Paje-Serto

Seis escritrios ver detalhe (Figura 2)

Tracunham

Programas em implementao

20

Petrolina

Tabela 4
FASE II (1979 1981 ESTIMATIVAS PARA 1982)

1979
Microempresas estudadas
Microempresas selecionadas
Propostas de crdito completas
Emprstimos concedidos
novos emprstimos
refinanciados
% refinanciada
Quantia emprestada
(em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Mdia de emprstimos em US$
Custo total do programa
(em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Nmero de empregados
Custo total do programa/nmero
de emprstimos em US$

1980

1981

Total

1.782
729
432
225
171
54
24

1.437
795
438
470
354
116
25

2.110
1.250
958
1.004
860
144
14

5.329
2.774
1.828
1.700
1.385
314
19

1982
(estimativa)
4.000
3.000
2.300
2.070
1.800
270
13

7.201

30.268

147.000

184.469

518.000

269.000
1.200

573.000
1.200

1.552.000
1.500

2.394.000
1.400

3.047.000
1.500

9.420

23.696

67.125

100.241

199.888

351.000
50

449.000
66

709.000
93

1509.000
--

1.175.811
165

1.560

955

706

887

568

Tabela 5
COMPARAO ENTRE OS PROGRAMAS DE RECIFE E CARUARU (1981)

Recife

Caruaru
% do total

Emprstimos concedidos
Emprstimos novos
Valor emprestado (em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Mdia de emprstimos em US$
Custo total do programa
(em Cr$ 000)
Equivalente em US$
Nmero de empregados
Emprstimos por empregados
Custo do programa por
emprstimo em US$
Custo do programa por
empregado em US$

387
(291)
55.000
581.000
1.501
23.038

% do total

39
(34)
88

40

243.300
31
13
627

47

617
(569)
92.000
971.000
1.573
34.844
368.000
35
18
600

7.838

10.514

O custo do programa no inclui administrao geral, que totalizou Cr$ 9.243.000, ou US$ 97,602.

22

Total
61
(66)
62

1.004
(860)
147.000
1.552.000

60

57.822

53

611.000
66

Em reconhecimento aos benefcios de ter escritrios regionais, demonstrados em

Caruaru, a UNO Recife agora est dividindo suas operaes entre seis escritrios, ou seis
times com base prximas s concentraes de microempresas nas reas mais remotas de
Recife. Com essa separao em seis times, espera-se um aumento considervel na
produtividade, j que os promotores estaro prximos aos seus clientes, eliminando as
longas horas de deslocamento. Atualmente, a UNO fica no centro de Recife. Espera-se,
tambm, que a presena da UNO nas comunidades mais pobres, por si s, j vai atrair
mais microempresas para o programa, diminuindo a necessidade de identificao de
microempresas. importante notar que essa mudana deve-se muito a outro projeto do
Banco Mundial destinado a assistir cidades brasileiras de mdio porte e ao sucesso do
programa de Caruaru.
A Rpida Expanso do Programa. A Tabela 4 demonstra a rpida expanso do
programa e a Tabela 5, o desdobramento de atividades entre Recife e Caruaru. Em trs
anos o programa conseguiu dobrar o nmero de emprstimos concedidos, se
compararmos aos seis anos anteriores. Devido s mudanas bancrias discutidas
anteriormente, mais de 80% desse aumento de volume aconteceu em 1980 e 1981.
Diversas tendncias positivas podem ser vistas na eficcia dos custos do
programa. Em 1978, entregar US$ 1 em emprstimos aos microempresrios custava
US$2 ao programa. Em 1981, os custos do programa para o mesmo um dlar em
emprstimos havia sido reduzido para US$ 0.45. Isso aconteceu num momento de
expanso e diversificao. A correlao crucial entre propostas de crdito e emprstimos
concedidos aumentou de 50% em 1978 para mais de 100% em 1980 e 1981 e, conforme
salientado anteriormente, os crditos foram processados rapidamente. Finalmente, o
crescente volume de negcios representa uma porcentagem muito menor de
refinanciamentos, o que aumenta o nmero de beneficirios. Como pode ser visto na
Tabela 5, a relao custo-benefcio do programa de Caruaru foi maior que a do programa
de Recife, com uma mdia de 18 emprstimos por empregado quase 50% mais que
Recife. A diferena real ainda maior, pelo programa de Recife ser essencialmente de
crdito, enquanto que o de Caruaru est profundamente envolvido com a formao de
cooperativas, atividade que requer muito tempo dos funcionrios. As comparaes de
custos, igualmente reveladoras, mostram que os funcionrios mais bem pagos em Caruaru
so proporcionalmente os mais produtivos. Essa anlise de certa forma uma
simplificao e deficiente por no considerar as diferenas nos ambientes dos
programas. O pessoal de Recife insiste em afirmar que bem mais fcil estabelecer
confiana na rea de Caruaru, pois eles l no passaram pelo vexame dos freqentes
atrasos dos bancos, muito comuns nos primeiros tempos do programa de Recife. Alm
disso, os prprios microempresrios tiveram muito pouco contato anterior com programas
de assistncia, o que acarretou um certo cepticismo entre os microempresrios de Recife.
Nesta fase de expanso rpida, o programa de Recife no sofreu grandes
mudanas. O crescimento resultou mais das mudanas no BANDEPE que das mudanas
do programa. Foi feita uma modificao na metodologia bsica descrita anteriormente,
resultado das experincias feitas em Caruaru. Isso consistiu em combinar dois passos do
processo (seleo e anlise), eliminando, dessa forma, os atrasos. Como resultado, os

microempresrios s recebem uma visita (depois do censo) para a coleta de dados, depois
da qual prepara-se a proposta de crdito. Em Recife, alguns microempresrios
conseguiram emprstimos duas semanas depois da visita, sendo a mdia para isso de 20 a
25 dias.
Novas metodologias. O programa de Caruaru precisou adotar novas abordagens
que lhe permitisse auxiliar as microempresas na formao de associaes e cooperativas.
unnime entre os funcionrios que o processo de formao de grupos longo e
envolvente e que cada grupo totalmente diferente. Seria impossvel desenvolver uma
metodologia-padro, tal como a utilizada no programa de crdito. Com seu programa de
crdito, a UNO, atravs de anlises socioeconmicas, entrevistas e, com o auxlio da
experincia de sua equipe, tem uma boa idia das necessidades da comunidade. Baseados
nisso, a equipe aborda microempresas selecionadas, muitas das quais no participaram do
programa, e pergunta se elas estariam interessadas em participar de uma reunio com
outras microempresas que produzem a mesma coisa, para discutir problemas comuns e
possveis solues, entre elas a possibilidade da UNO lhes conseguir crdito. Geralmente
convida-se um grupo de 30 pessoas, das quais de 15 a 20 aparecem. O aspecto mais
significativo dessa metodologia solta a dinmica de grupo das reunies. Os
funcionrios da UNO participam como facilitadores e moderadores, mantendo o foco nos
assuntos levantados. Durante o trabalho da UNO nesta rea, tem havido longos perodos
de reunies semanais (de seis a doze meses).
Os dois principais temas de discusso so a falta de controle das microempresas
sobre a venda de seus produtos e a compra de suas matrias-primas. Cada vez mais, as
microempresas expressam sua frustrao de serem exploradas por intermedirios que
vendem seus produtos e por atacadistas de quem compram matria-prima. A seqncia
dos assuntos discutidos se, como grupo, eles tm mais condies de barganhar e como
tomar aes. Aqui, a UNO tem um papel vital para explicar com clareza a diferena
entre aes informais de grupos, tais como compras e vendas, e aes mais formais, como
a formao de cooperativas.
Depois de discutidos os assuntos, inicia-se o longo processo para definir que ao
ser tomada pelo grupo. O programa de crdito da UNO uma parte vital desse
processo, pois o cimento que mantm o grupo unido e d viabilidade a qualquer deciso
tomada. Assim que a ao acordada, a UNO ajuda o grupo a passar s prximas etapas:
eleio dos lderes e mtodos de implementao das aes acordadas.
1982 e Anos Seguintes. Contanto que a UNO tenha os fundos governamentais
garantidos para seu programa, parece claro que as estimativas de 1982 (ver Tabela 5)
esto bem razoveis. Um maior nmero de funcionrios e a descentralizao das
operaes em Recife devero trazer esse programa para o mesmo nvel do programa de
Caruaru.

24

III.

IMPACTO DO PROGRAMA UNO/CARUARU

Este captulo uma anlise do impacto do programa da UNO em Caruaru em suas

diversas facetas. No tentaremos quantificar os efeitos do programa, mas discutir os
efeitos de sua metodologia com observaes, entrevistas e anlises dos relatrios. Neste
ponto, a nica forma de se conduzir um estudo cientfico dos efeitos do programa da
UNO em termos de vendas, empregos, valor lquido e outros indicadores normalmente
utilizados nas tentativas de mudanas nas microempresas seria criar um grupo-modelo
de empresrios no momento em que a UNO iniciasse seu trabalho com eles e manter
dados precisos desde o incio.
Para dados sobre vendas, empregos e valor lquido a serem utilizados em
avaliaes, necessrio ter dados precisos e histricos, para que se faa uma anlise do
antes e do depois das situaes. Entretanto, a metodologia da UNO no destinada a
gerar tais dados. Atualmente, os dados so coletados numa entrevista de uma hora feita
por um estudante universitrio inexperiente, com um treinamento mnimo em negcios a
um empresrio que no tem relatrios, normalmente bastante desconfiado e tambm
costuma controlar a entrevista, mais que o entrevistador.
A falta de dados no um ponto negativo para a UNO, que se vangloria de ter
organizado sua metodologia e de conceder crdito num prazo curto. Se fosse dada
ateno necessidade da coleta de dados, as mudanas que precisariam ser feitas na
metodologia do programa reduziriam drasticamente a capacidade da UNO de conceder os
crditos. Alm disso, a inflao brasileira de 100% anuais requer sofisticao nas anlises
de dados.
Deixando esses pontos de lado, muito pode ser dito sobre o impacto do programa
da UNO em Caruaru, luz de suas quatro reas de atividades: crdito, formao de
associaes e cooperativas, tecnologia e treinamento.
Parte 1: Crdito
O crdito visto como prioridade, como espinha dorsal do programa da UNO.
Entretanto, antes de vermos o impacto do programa de crdito, diversos pontos devem ser
considerados no critrio de seleo da UNO. A UNO no seleciona microempresas para
o crdito tomando por base sua capacidade de crescer ou de gerar empregos. Tambm
no analisa a capacidade de gerar lucro como fator para aprovao de crdito. O nico
fator que importa UNO o tamanho da microempresa (i.e., a empresa precisa ser
qualificada como microempresa de acordo com critrios preestabelecidos) e qual o valor
do crdito que ela pode realmente pagar. (Ver Tabela 2)
Em 1981, a UNO Caruaru processou 617 emprstimos. Desses emprstimos,
569 (ou 93%) foram para clientes novos do programa. Uma grande maioria desses
microempresrios no tinha acesso ao setor de financiamento formal e sofria com uma
grave falta de dinheiro, o que lhes forava planejar suas produes e servios em ciclos
extremamente curtos. As empresas eram, em sua maioria, familiares, com os recursos da
25

famlia e dos negcios misturados e, apesar de seus proprietrios e empregados no

estarem entre os mais pobres da regio, eles recebiam muito pouca ajuda.
Menos de 50% dos crditos processados foram para pequenas lojas ou vendedores
ambulantes e representaram cerca de 40% do total emprestado. Cinqenta por cento de
todos os emprstimos feitos foram de quantias que variaram entre U$ 500 e U$ 800 e
aproximadamente 70% do total emprestado foi para capital de giro.
Considerando que a premissa bsica do programa da UNO que a maior
necessidade da microempresa o crdito e que elas so, normalmente, confiveis. Talvez
o fator mais importante a ser analisado o histrico de quitao de dvidas do crescente
registro de emprstimos da UNO. Sem entrar no mrito de o crdito ser ou no a
necessidade prioritria ou qual o impacto do programa de crdito, a primeira coisa que o
programa da UNO precisa mostrar uma taxa de quitao que vai justificar em parte a
premissa bsica. Essa anlise se torna ainda mais importante se considerarmos o mtodo
extremamente liberal que a UNO utiliza na seleo de microempresas e o enorme
crescimento do programa de crdito desde 1980, que coincidiu com o que foi,
provavelmente, a pior crise econmica na histria do Brasil que, juntamente com
desastres naturais, como enchentes e seca, afetou a regio nordeste. Esses fatores
combinados dariam aos cticos do setor formal ainda mais motivos para crer que
microempresas so riscos inaceitveis para instituies financeiras.
Os mtodos liberais da UNO de selecionar microempresas possibilitou-lhe prestar
assistncia a um grande nmero de microempresas que existiam margem da economia,
concedendo-lhes crdito no momento oportuno. Dessa forma, a UNO deveria ser
avaliada quanto questo do pagamento dos emprstimos. As microempresas terem sido
riscos vlidos de crdito uma questo crucial na avaliao da eficcia do programa da
UNO.
Infelizmente, muito difcil fazer uma anlise dos pagamentos de emprstimos.
O sistema de controle atual da UNO inadequado, especialmente se considerarmos a
expanso da capacidade de emprstimos desde 1980. H vrios problemas.
Falta de informao: Qualquer sistema de controle criado pela UNO tem que ser
baseado nas informaes do BANDEPE, que no momento so lamentavelmente
inadequadas. Ao invs de utilizar o mtodo tradicional de anlise que controla uma
carteira de crdito com bases em prazos de 30/60/90/120 e mais de 120 dias, o
BANDEPE fornece UNO apenas trs categorias de informao sobre cada emprstimo:
montante e juros dos emprstimos vencidos e no pagos, montante vencido e no pago e
montante ainda por pagar. No fornecida nenhuma informao sobre quanto tempo um
emprstimo permanece sem pagamento. Para conseguir uma informao como essa,
necessrio o trabalho meticuloso de ir atrs dos arquivos dos clientes para calcular
quantos pagamentos no foram feitos. Como o sistema de computadores normalmente
causa atrasos no processamento dos pagamentos, praticamente todos os registros
aparecem como atrasados em pelo menos 30 dias.

26

O outro fator complicador que a UNO tem cinco escritrios que processam
emprstimos, e as listagens dos computadores do BANEPE no do nenhuma indicao
de onde os emprstimos foram processados. Mais uma vez, necessrio um trabalho
meticuloso de exame dos registros de cliente por cliente para descobrir onde os
emprstimos foram processados.
Falta de infra-estrutura: A UNO no tem a sofisticao necessria para controlar
direito o arquivo de emprstimos acima de um milho de dlares. Deixando-se os
problemas de registro do BANDEPE de lado, a UNO no tem funcionrios com
experincia para estabelecer um controle adequado nesta rea crucial. Os gerentes da
UNO esto bem a par dos problemas e esto negociando com o BANDEPE para tentarem
resolver os problemas de informao. Alm disso, h planos de contratarem um
profissional com qualificaes para atuar como controlador da rea de emprstimos.
A importncia dessa rea no pode ser subestimada. O processo de aprovao de
emprstimos da UNO muito rpido, descentralizado e flexvel, e s pode ser eficaz se
h um contrapeso de controles muito eficiente e um sistema de registros no nvel
administrativo. Isso crucial para a capacidade da gerncia de identificar e tratar de
reas problemticas o mais rapidamente possvel.
Apesar desses problemas, h os testes que podem ser feitos no arquivo que, com
alguns dados histricos, podem dar uma boa indicao das taxas de reembolso. Os testes
aplicados foram determinados por informaes disponveis do BANDEPE. Duas dessas
categorias de informao contm os dados mais importantes: montante vencido e no
pago e montante a pagar.
O tempo mdio de vencimento de uma carteira de ttulos varia entre doze e quinze
meses e os emprstimos tm de trs a seis meses de carncia com pagamentos mensais de
igual valor a partir de ento. Utilizando as categorias acima, possvel identificar os
emprstimos problemticos pela separao daqueles que tm o montante a pagar igual ou
menor que o montante vencido, obedecendo a lgica que emprstimos com um atraso de
mais de 180 dias devem ser considerados problemticos e aparecero nessa listagem com
um montante vencido maior ou igual ao montante a ser pago. O exemplo hipottico na
Tabela 6 ilustra essa lgica.
Utilizando esta frmula montante atrasado maior ou igual ao montante a ser
pago possvel identificar os casos mais srios de no pagamento. Seu uso, entretanto,
no 100% seguro. Os emprstimos que foram pagos e esto perto de seu prazo de
vencimento, mesmo estando apenas um ms atrasados, aparecero nessa listagem, mesmo
sem fazer parte dos atrasos mais graves. Tambm, os emprstimos dos quais nenhum
pagamento foi feito no aparecero at que estejam com um atraso muito grande (apesar
desses casos serem bem incomuns).
Utilizando as frmulas descritas e baseando os clculos nas impresses feitas em
31 de dezembro de 1981, foi encontrado que o montante total dos emprstimos
problemticos era de Cr$ 2.858.143,00 (Cr$ 1.684.988,00 atrasados e Cr$ 1.173.155 a
27

pagar). O montante total desses emprstimos equivalia a 2,03% do total emprestado (Cr$
140.669.000,00). Essas estatsticas batem com o que a UNO afirmou sobre seu
programa, que h uma taxa de reembolso de 98%.
Tabela 6
TAXAS DE REEMBOLSO COMPUTADAS
(Exemplo hipottico para ilustrar o mtodo utilizado)

Ms

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Montante Atrasado de um Emprstimo de US$ 120

por 15 Meses com Carncia de 3 Meses
Hiptese 1
Hiptese 2
Hiptese 3
(nenhum pagamento feito) (3 pagamentos feitos) (4 pagamentos feitos)
10
20
30
40
10
50
20
10
30
20
60
70
40
30
80
50*
40*
90
60
50
100
70
60
110
80
70
120
90
80

Montante a
Pagar

120
120
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Entretanto, utilizar o total do registro causa uma distoro, pois o volume de

emprstimos aumentou consideravelmente na segunda metade de 1981 e os emprstimos
que apresentaram problemas de pagamento foram feitos provavelmente no fim de 1980
ou incio de 1981. Por isso, necessrio tentar comparar os emprstimos que
apresentaram problemas com o volume de emprstimos processados no mesmo perodo.
Dos Cr$ 2.858.143,00 dos emprstimos-problema, Cr$ 1.526,209,00 ou 54% foram emprstimos feitos entre outubro de 1980 e maro de 1981. Durante esse perodo
a quantia total emprestada foi Cr$ 26.463.00,00. Os emprstimos-problema so 5,8%
desse total.

Utilizando a frmula descrita no texto, ponto no qual o emprstimo poderia ser considerado
como estando em grave atraso.

28

Uma taxa de reembolso de 94% , ento, uma medida precisa do mrito que os
emprstimos feitos pela UNO tm. Como o BANDEPE no separa seus registros de
acordo com os escritrios da UNO, foi impossvel separar as estatsticas referentes a
Caruaru somente.
Uma anlise de dois registros mais antigos que precedem o que foi analisado
agora confirmam essa taxa de reembolso. (Ver Tabelas 7 e 8).
Tabela 7
TAXAS DE REEMBOLSO DO PROGRAMA DE EMPRSTIMO
DO BANCO DO NORDESTE

Total por programa

Totalmente reembolsado
A pagar
- com pagamento em atraso
- vencido e no pago

Nmero de
Emprstimos
144
108
36
18
13

Quantia
Emprestada
Cr$ 5.000.000,00
3.150.000,00
1.850.000,00
432.169,00
322.463,00

% do Total
(100)
63
37
8
6

Tabela 8
TAXAS DE REEMBOLSO DO PROGRAMA DE EMPRSTIMO
DO BANDEPE

Total por programa

Totalmente reembolsado
A pagar
- com pagamento em atraso
- vencido e no pago

Nmero de
Emprstimos
694
582
112
74
60

Quantia
Emprestada
Cr$ 24.288.000,00
17.301.000,00
6.983.000,00
1.316.308,00
906.876,00

% do Total
(100)
71
29
6
4

Esses registros, datando de 1978 1979, mostram taxas de reembolso de 92% e

94%, respectivamente. Esses nmeros so exatos, pois no h registros de novos
emprstimos feitos e os j existentes esto apenas sendo pagos.
Os emprstimos problemticos nos registros de 31 de dezembro de 1981 indicam
que os emprstimos ao setor varejista apresentam maiores riscos que os emprstimos aos
setores de servios e indstria; 75% dos emprstimos problemticos estavam naquele
setor, que representa apenas 60% do total. No surpresa que aquele setor represente um

29

risco maior, pois ele consiste, de uma forma geral, de microempresas com apenas uma ou
duas pessoas trabalhando em linhas limitadas de produo. Se so malsucedidos,
desaparecem com facilidade. Uma taxa de reembolso de 94%, levando-se em conta todos
os fatores, dever ser considerada excelente, uma forte evidncia de que o programa da
UNO foi bem-sucedido em seu objetivo principal. Como se pde notar, h problemas no
controle que, se solucionados, podem melhorar ainda mais resultados que j so bons. A
gerncia do programa reconhece e fez disso uma prioridade. Finalmente, o programa s
desconta 3% de todos os emprstimos para um fundo de garantia. Dadas as evidncias,
h que se pensar num aumento desse valor para 6%.
Parte 2: Formao de Cooperativas e Associaes
A UNO/Caruaru comeou seu trabalho com cooperativas e associaes em julho
de 1980, tomando trs projetos especficos quase que imediatamente:
1) Assistncia a microempresas de Santa Cruz do Capiberibe, resultando na
criao de trs grupos, com o objetivo de comprar matria-prima.
2) Trabalho com ceramistas em Alto do Moura, resultando na formao de uma
associao legal que lhes garantisse os depsitos de argila e que lidasse com
os problemas da comunidade.
3) Trabalho com fabricantes de telhas e tijolos em Bezerros, resultando na
fundao de uma cooperativa de comercializao para reduzir a dependncia
que os microempresrios tinham dos intermedirios.
Esses esforos envolveram, no total, mais de 220 microempresas (160 ceramistas,
40 fabricantes de tecidos e 26 fabricantes de telhas e tijolos) e trs abordagens totalmente
distintas baseadas em circunstncias locais. No final de 1981, a UNO comeou a
trabalhar com um quarto grupo, de 20 fabricantes de sinos para rebanhos em Santa Tereza
dos Chocalhos.
Esta rea de esforo marcou uma nova tentativa, crucial para a UNO.
Contrariamente s premissas e hipteses originais de seu programa, a UNO comeou a
tentar mudar o comportamento do microempresrio de uma maneira dramtica.
Igualmente, a UNO decidiu tentar mudar o ambiente econmico que afetava os
microempresrios dando a eles o poder de barganhar para neutralizar os intermedirios
que os exploravam. Enquanto que a metodologia usada at este ponto tinha dado nfase
ao contato mnimo com os microempresrios para maximizar o nmero que o programa
alcanaria, essa nova atividade acarretaria um envolvimento substancial da equipe do
programa com os microempresrios, com encontros semanais.
A rea de formao de associaes e cooperativas o primeiro programa
totalmente diferente experimentado pela UNO desde o princpio. A importncia da
formao de associaes e cooperativas pode ser vista no nmero de emprstimos

30

concedidos a microempresrios envolvidos em associaes e cooperativas. Em 1981,

esses emprstimos foram 68, de um total de 617, ou 11%.
Santa Cruz do Capibaribe
A primeira fase do trabalho da UNO neste caso foi um estudo socioeconmico
bem detalhado. Esse estudo revelou que a atividade predominante da rea era fabricao
de tecidos de retalhos importados de grandes indstrias txteis a mais de 2.100 km, em
So Paulo. O fato de tantas pessoas numa rea pequena estarem envolvidas no mesmo
negcio justificava-se pela maneira que a indstria foi introduzida na regio. Esses
empresrios decidiram tentar usar a fora de trabalho feminina que abundava, dando-lhes
retalhos para costurar, criando tecidos de terceira e quarta categorias, para serem
vendidos nos mercados mais pobres do interior do Brasil. Com os problemas cclicos de
seca e desemprego, que resultam em grandes migraes para centros urbanos como Santa
Cruz, as mulheres comearam a tender cada vez mais para essa atividade.
A microempresa varia em tamanho daquelas que empregam trs pessoas (uma
pessoa para cortar e duas costureiras), usando duas ou trs mquinas de costura velhas
(muitas com mais de vinte anos de uso) s que tm mquinas industriais de qualidade e
empregam de seis a dez pessoas. A mdia do nmero de empregados so dois. H
tambm um grande nmero de mulheres que tm mquinas de costura e fazem trabalhos,
como bicos para as microempresas.
O canal mais importante para a venda dos produtos so os mercados abertos, ou
feiras, que ocorrem duas vezes por semana, quando consumidores de todo o norte e
nordeste vm s compras. A tendncia de que eles comprem em pequenas quantidades
e, em alguns casos, que desenvolvam uma relao permanente de compra com uma
empresa especfica. A mdia de vendas para microempresas nesse setor cerca de US$
700 mensais. A renda mdia familiar US$ 145.
Oitenta por cento desses empresrios adquirem sua matria-prima de armazns a
duas ou trs vezes o preo cobrado em So Paulo.
Baseada nesses dados e em muitos outros mais que no foram detalhados aqui, a
UNO concluiu que o problema principal das microempresas nesse setor foi sua extrema
dependncia dos atacadistas locais, os quais no somente cobram preos exorbitantes,
como tambm mantm os empresrios numa corda-bamba, pois so a nica fonte de
financiamento disponvel. H padres de comportamento extremamente difceis de
serem mudados. Desenvolveram-se relaes de patro/empregado entre os
microempresrios e os atacadistas locais, que lhes possibilitaram fazer compras mensais
com o privilgio de pagar quando e como puderem, sem juros. Ao invs de analisar os
preos que lhes so cobrados, os microempresrios tendem a ser muito gratos pela
indulgncia demonstrada pelos atacadistas. Alm disso, os atacadistas tiram vantagem da
averso dos microempresrios pela dvida e, em muitos casos, cobram os mesmos preos
exorbitantes para as comprar pagas vista, no ato da compra.

31

Foram identificadas, tambm, outras reas problemticas. Entretanto, foi na

compra de matria-prima que a UNO sentiu que poderia fazer a diferena.
Grupo I: Baseada nos dados coletados em levantamentos individuais, a UNO
convidou 22 pessoas para uma reunio, tendo como critrio o fato dessas 22 pessoas
estarem entre os mais pobres da regio; eram os que faziam bicos, no
microempresrios. Da reunio participaram apenas dez dos 22 e serviu para estabelecer a
credibilidade da UNO. No decorrer da reunio ficou claro que essas pessoas eram
reticentes no tocante associao por um esforo comum e que havia uma desconfiana
quanto UNO, pois acreditavam se tratar de um programa governamental e temiam ter
que pagar impostos. Algumas delas, temendo que a UNO tivesse relao com os
cobradores de impostos, deram informaes sobre si. Entretanto, ficou claro, tambm,
que o problema mais importante desses indivduos era obter matria-prima, e que eles
estavam conscientes dos preos altos que pagavam.
Durante a segunda reunio, para a qual foram convidados outros 12 fazedores de
bicos, foi criada uma atmosfera de confiana e os participantes sentiram-se vontade de
falar abertamente. A UNO descobriu, tambm, que poucos desses indivduos viviam
realmente de bico. A maior parte deles estava numa situao melhor que a mostrada
pelos estudos da UNO.
A UNO comeou a guiar essas pessoas para formarem grupos que poderiam
comprar a matria-prima diretamente de So Paulo. Observa-se que o time da UNO
contaria com a dinmica do grupo e, em suas sugestes, ficou claro que eles respeitariam
as decises por ele tomadas. O grupo comeou a juntar foras quando ficou claro para os
membros que, se fizessem um pool com seus recursos (i.e., os emprstimos a eles
concedidos pela UNO), eles teriam dinheiro suficiente para ir a So Paulo e comprar
retalhos em maior volume com menores preos.
Durante esse perodo a preocupao era decidir quem iria a So Paulo com o
dinheiro do grupo para realizar a compra. O grupo se mostrou suscetvel a membros que
se impunham e dominavam as discusses e decises. Um membro que estava em
melhor situao que os outros insistia que ele fosse a So Paulo, pois ele tinha contatos
e j havia feito compras l no passado. A equipe da UNO ficou apreensiva com a
resistncia do grupo a esse indivduo com tanta convico. A UNO, ento, props que
um de seus funcionrios acompanhasse o comprador. O membro que havia se imposto
mudou, ento, sua estratgia e afirmou que, j que ele gastaria muito tempo em So
Paulo, o grupo deveria lhe pagar uma taxa, que seria proporcional quantidade de
retalhos trazida para cada um. Aps um discusso exaltada, o grupo expulsou esse
membro. Eles entenderam que ele tinha intenes que seriam negativas para o grupo e
que no lhe poderiam confiar uma quantia alta de dinheiro (mais de US$ 10,000).
Escolheram dois outros membros, entre os mais pobres do grupo, para irem a So Paulo.
A compra dos retalhos em So Paulo foi um tremendo sucesso para o grupo.
Todos os membros puderam comprar suprimentos que durariam por mais de trs meses
pela metade do preo, alm dos retalhos serem de melhor qualidade que os comprados em
32

Santa Cruz. Uma vez realizada essa tarefa, entretanto, o grupo perdeu sua dinmica e o
comparecimento s reunies caiu. Exceto por uma pequena compra feita em grupo em
estabelecimentos locais, o grupo no conseguiu tomar outras aes. A posio da UNO
aqui era de que novos financiamentos no seriam disponibilizados at que 80% dos
financiamentos j feitos fossem quitados.
Grupo II: O segundo grupo formado pela UNO no pode ser analisado mesma
luz dos outros, pois consiste de cinco membros de uma famlia dominada por um
patriarca e no aceita ningum de fora. A situao econmica desses membros muito
melhor que a de outros grupos. O patriarca era proprietrio de vrias mquinas
industriais, de um carro e de uma boa casa.
Na verdade, os membros nunca formaram um grupo. O patriarca juntou todos os
fundos e foi a So Paulo comprar material. A participao da UNO foi mnima e
consistiu apenas da concesso de crdito.
Grupo III: Esse grupo foi formado da mesma maneira que o primeiro, mas os
indivduos escolhidos foram, em sua maioria, mais pobres. O grupo evoluiu
paralelamente ao Grupo I, mas infelizmente os resultados no foram to benficos.
Mais uma vez, a deciso crucial para a vida desse grupo era quem iria a So Paulo
e, mais uma vez, um grupo conseguiu impor sua vontade. Entretanto, a UNO no
interveio e a mulher foi a So Paulo e comprou retalhos de baixa qualidade para todos,
exceto para ela. O resultado foi que o grupo recebeu retalhos que eram, em grande parte,
inutilizveis, e os membros perderam o interesse e ficaram desconfiados dos benefcios
de uma ao conjunta.
A equipe da UNO discutiu o assunto e entrevistas feitas com membros desses
grupos revelou o seguinte:
Resultados: Os membros do Grupo I foram substancialmente beneficiados pela
interveno da UNO, no somente pela compra dos retalhos em si, mas tambm porque
muitos utilizaram financiamento para comprar mquinas de costura. Em alguns casos,
esses microempresrios realmente dobraram sua produo e, como resultado, geraram
empregos e lucros mais altos.
Entretanto, a relao patro/empregado entre microempresrios e atacadistas de
retalhos em Santa Cruz se provou muito forte. Ao invs de mudar seu padro de compras
depois de sua experincia exitosa, o Grupo I continuou com seus hbitos tradicionais de
compras. A UNO no conseguiu inocular no Grupo I uma disciplina por meio da qual os
benefcios substanciais de suas compras bem-sucedidas resultariam numa nova compra.
O problema aqui foi simplesmente de falta de mecanismo. Depois do sucesso em So
Paulo, foram feitas tentativas locais de compras em grupo mas, alm do problema
tradicional de patro/empregado, esperava que os membros apresentassem uma soma
total algo com o qual estavam completamente desacostumados.

33

O resultado do programa da UNO para o Grupo III foram poucas ou nenhuma

mudana. De fato, o impacto pareceu-lhes negativo, pois as expectativas foram
levantadas e nenhum benefcio realizado.
Tanto no Grupo I como no Grupo III a passividade dos membros motivada pela
falta de experincia e insegurana permitiu que indivduos egostas impusessem suas
vontades. A UNO pde interferir em tempo com o Grupo I, mas no apreendeu o
suficiente dessa experincia para intervir de forma similar no Grupo III.
O programa de crdito da UNO foi fator determinante para fazer com que esses
grupos tomassem aes. De fato, contrariamente ao que os grupos possam ter expressado
UNO, foi o componente de crdito que os manteve juntos. Isso se mostra claramente
com o Grupo I, em particular: mesmo sua experincia tendo sido exitosa, eles no
tomaram nenhuma ao subseqente em oito meses desde sua compra bem-sucedida.
Alto do Moura: Associao de Ceramistas
Alto do Moura, localizado a cerca de oito quilmetros de Caruaru, conhecido
em todo o Brasil por seu artesanato, particularmente por suas estatuetas de cermica. A
produo dessas estatuetas comeou h 30 anos com um homem, Mestre Vitalino, que se
tornou famoso em todo o pas e inspirou muitos, que comearam a imitar seu estilo nico.
O resultado que h, hoje, mais de 200 ceramistas em Alto do Moura. Essa colnia de
artesos foi seriamente ameaada no fim de 1979, incio de 1980, quando o proprietrio
das terras onde ficavam os depsitos de argila tentou evitar o acesso dos artesos. O
assunto teve repercusso nacional, ao ponto da Rede Globo fazer um programa sobre o
Alto do Moura.
A envolvimento da UNO comeou em fins de 1981, quando os artesos
comearam a ficar frustrados com a falta de ateno do governo aos seus problemas, no
somente em termos de acesso s reservas de argila, mas tambm pela falta de servios de
sade e educao. A UNO comeou identificando esses problemas, visitando artesos e
depois convocando reunies. Mais de 100 artesos compareceram.
O problema imediato ficou claro, bem como a necessidade de haver uma entidade
representativa que pudesse fazer um lobby eficaz para os artesos. Alm disso, havia
tambm a necessidade do grupo de ter um status legal, pois estava claro que, motivado
por uma ateno crescente do pblico sua condio, o governo comeava a se mostrar
solidrio ao pleito dos artesos. Com tudo isso em mente, a UNO ajudou os artesos a
decidir pela criao de uma associao legal que poderia funcionar como proprietria e
administradora dos depsitos de argila em nome de todos os artesos. Dessa forma, em
agosto de 1981, a Associao de Residentes de Alto do Moura ABMAM foi criada.
Ao invs de se dedicar unicamente s necessidades da atividade econmica o artesanato
foi tambm decidido que a misso da associao deveria englobar as necessidades da
infra-estrutura da comunidade, bem como os problemas de sade e educao. Os
estatutos, com a orientao da UNO, eram no restritivos, medida que seria permitido
aos no-membros comprar argila ao mesmo preo que os membros.
34

Com a associao funcionando, o lobby foi intensificado e o governo

desapropriou (mediante pagamento de indenizao) as terras que tinham os depsitos de
argila, doando-as associao. Outras promessas foram feitas pelo governo: um
professor para a comunidade, uma escola, um posto de sade, melhorias nas ruas e um
telefone. Dentre esses problemas, entretanto, somente o telefone se materializou, em
fevereiro de 1982, enquanto que as promessas do governo datam de bem antes, princpio
de 1980.
A associao tem cerca de 160 membros dos quais 80 no pagaram suas
obrigaes (aproximadamente US$ 50). Foi garantido um espao considervel, onde as
festas e reunies acontecem e onde uma exibio permanente de artesanato est sendo
montada. tambm onde fica o nico telefone da comunidade.
importante ressaltar que o papel da UNO foi apenas de conselheira e por isso
no foi dado crdito a nenhum de seus membros. Entretanto, a participao da UNO foi
importante para orientar do grupo na organizao e na escolha de quais estruturas legais
adotar.
Os artesos se uniram por uma necessidade comum: suprimento de matria-prima,
que substituiu o crdito como ponto focal para a formao do grupo. A associao
mostrou-se eficaz no lobby feito junto ao governo para garantir o suprimento de argila, e
a um preo 30% abaixo daquele pago anteriormente pelos artesos, garantindo, assim, a
continuao e o crescimento da rentabilidade da atividade artesanal em Alto do Moura.
H alguns pontos negativos. Apesar de Alto do Moura ser uma comunidade
pobre, altamente estratificada. Alguns artesos conhecidos compram trabalhos de
artesos mais pobres e afixam seus nomes s obras para depois vend-las a preos mais
altos. A UNO no conseguiu acabar com essa explorao, apesar de ainda estar tentando,
e continua a levantar o assunto com os diretores.
Praticamente todos os diretores da ABMAM (cerca de oito indivduos) fazem
parte da elite de Alto do Moura e agem de forma bastante paternalista com seus
membros. Isso interessante, pois esses diretores foram eleitos numa reunio com a
presena de mais de trs quartos dos membros. Muitos dos membros se sentem alienados
da associao e as reunies tm um comparecimento pobre (por exemplo, somente 30
compareceram reunio de fevereiro de 1982; seis eram diretores).
Ao falarmos com no-membros da associao, detectamos uma certa
desconfiana e, pelo menos em um caso, de animosidade contra a liderana do grupo.
Por sua vez, a associao no v a necessidade de recrutar membros ou de convenc-los
de que a associao boa para eles. esperado que os artesos se filiem por iniciativa
prpria. Entretanto, em discusses com o autor, artesos trabalhando a uma distncia de
meros nove metros da sede da associao (uma das melhores construes da comunidade)
mostraram uma percepo equivocada do qu e para quem a associao e o que j fez.

35

Cooperativa de Bezerros
De longe, a realizao mais significativa do programa da UNO na rea de
formao de associaes e cooperativas foi seu trabalho em Bezerros, a 25 quilmetros
de Caruaru. Aqui a UNO possibilitou mudanas dramticas na vida dos fabricantes de
telhas e de tijolos da rea. A UNO no apenas ajudou na criao de uma instituio
permanente uma cooperativa como tambm afetou o meio econmico, mudando a
relao entre os fabricantes de telhas e de tijolos e os intermedirios.
O envolvimento da UNO comeou em julho de 1980, quando um grupo de
fabricantes de telhas pediu ajuda para criar alguma forma de associao. Eles sentiram
que, de alguma maneira, eles poderiam criar uma liga que os tornaria qualificados para
receberem servios de sade do governo. O primeiro passo da UNO foi ir at o local e
fazer pesquisas sobre a situao.
Em Bezerros, a UNO encontrou uma concentrao de mais de 250 fabricantes de
telhas, dos quais 200 mal se sustentavam. Essa concentrao ao longo da margem do
Rio Ipojuca, onde se fabrica telhas h mais de 50 anos. A qualidade da argila to alta
que mtodos de produo primrios so adequados para a produo de telhas, tijolos e
calhas.
Ao pesquisar a situao socioeconmica da rea, a UNO encontrou que devido
essa alta concentrao de produtores, os intermedirios conseguiam levar enormes
vantagens na barganha por preos baixos, resistindo at que a necessidade de dinheiro
fosse to grande que os produtores aceitavam seus preos. Como esses produtores no
tm registros, a UNO fez uma anlise detalhada e encontrou que eles estavam vendendo a
10% abaixo do custo, computando um salrio mnimo por produtor. (Importante ressaltar
que o salrio mnimo regional considerado insuficiente para manter uma famlia de
cinco pessoas.) Enquanto isso, os intermedirios que, em sua maioria possuam
caminhes, tinham lucros que variavam entre U$ 600 e U$ 1,000 por semana, com quatro
a seis cargas.
Esses fatores levaram a UNO a acreditar que a melhor estratgia para essa
populao seria a criao de uma cooperativa. A UNO ento iniciou um processo de
reunies semanais com os produtores, para educ-los e para explicar-lhes as
possibilidades e o potencial de uma ao como aquela. Essas reunies eram demoradas,
pois os produtores no acreditavam que a mudana dessa situao na qual se encontravam
dependia de sua capacidade. Cerca de 30 produtores participaram dessas reunies, dos
quais 26 se tornaram os membros-fundadores da cooperativa.
Em maro de 1981 o Rio Ipojuca transbordou, destruindo instalaes e
equipamentos dos produtores. Isso acelerou muito o processo, pois a criao de uma
cooperativa se tornou cada vez mais necessria. Depois do trasbordamento, a UNO fez
um esforo de emergncia para prover os produtores com financimento para que eles
reconstrussem suas instalaes e a cooperativa foi fundada em 26 de abril de 1981.

36

Devido complexa burocracia que regem as cooperativas no Brasil, a cooperativa no foi

totalmente legalizada e operacionalizada at dezembro daquele ano.
interessante notar que os arquivos da UNO mostram que aps os
financiamentos de maro de 1981, uma grande maioria dos produtores continuaram a
acreditar que a cooperativa seria, no mximo, uma soluo parcial para seus problemas e
que eles teriam que continuar a vender para os intermedirios.
A relao patro/empregado entre intermedirios e produtores nessa rea
profunda e complexa. Com o passar do tempo a situao dos produtores se deteriorou a
um ponto onde eles tinham que pedir adiantamento aos intermedirios. Isso aconteceu
com a maioria dos produtores e deu aos intermedirios ainda mais poder sobre uma j
vulnervel populao. A atitude dos produtores com os intermedirios era passiva e de
aceitao, nos moldes de se eu tivesse um caminho, faria a mesma coisa. Promover
uma mudana dessa para uma atitude militante de cooperao de grupo foi um salto
considervel para essas pessoas, mesmo depois de um longo processo, de nove meses, de
reunies semanais com a equipe da UNO.
Desde o incio, o papel da UNO na formao da cooperativa era predominante, ao
ponto de um membro da UNO (que esteve envolvido no processo desde o incio) ter sido
nomeado gerente-geral da cooperativa a pedido dos prprios produtores.
Vrios assuntos precisaram ser resolvidos antes da fundao da cooperativa,
sendo o mais crucial deles o compromisso dos membros de entregar toda a sua produo
cooperativa. Outros assuntos eram a eleio da diretoria, a necessidade de
padronizao do tamanho das telhas e o estabelecimento dos preos que seriam pagos
pela cooperativa e cobrados no mercado. Ficou decidido que a cooperativa pagaria 15%
alm dos custos ao produtor e venderia a terceiros com um lucro de 25%, ajudando, dessa
forma, a capitalizar a cooperativa.
A cooperativa recm-formada fez um lobby bem-sucedido com o prefeito de
Bezerros e garantiu uma rea grande de terra, prxima principal estrada, que corta o
estado de Pernambuco. Essa rea do tamanho de um campo de futebol e inteiramente
cercada e segura para estocar a produo dos membros. A cooperativa conseguiu,
tambm, garantir um emprstimo de Cr$ 4.000.000,00, a serem usados para financiar
produtores num esquema rotativo. A cooperativa tambm solicitou um emprstimo de
Cr$ 7.000.000,00 do Polonordeste, para cobrir a compra de um caminho, o
financiamento de produo e um ano de salrios do gerente-geral e de um contador,
trabalhando meio-perodo.
O primeiro grande problema enfrentado pela UNO foi a seleo do presidente da
cooperativa. Os membros elegeram unanimemente um produtor sobre o qual a UNO
tinha dvidas, pois ele era um conhecido carroceiro e tinha intenes questionveis. A
UNO conseguiu resolver esse problema com sua desqualificao, pois o banco se recusou
a aceitar sua assinatura. Ele tinha um histrico de passar cheques sem fundo. Mais uma
vez um grupo passivo e inseguro havia escolhido um lder que lhes impunha sua vontade.
37

A UNO conseguiu resolver o problema de convencer o presidente a renunciar (apesar de

continuar como membro da cooperativa) e organizar a eleio de um membro apropriado.
A cooperativa que comeou a operar em dezembro de 1981, consistia de 26
membros, seis dos quais numa situao relativamente boa, com uma capacidade mensal
de produo como a seguir:

Telhas
Tijolos
Calhas

Produo Mdia
Mensal
40.000
16.000
4.000

Nmero de
produtores
26
26
6

Total
1.040.000
416.000
24.000

Com bases nas estimativas acima com produo total e com os novos preos, a
cooperativa conseguiria vender cerca de U$ 50,000 em telhas, tijolos e calhas por ms, e
comprar US$ 37,500 da produo de seus membros.
A cooperativa comeou a operar em janeiro de 1982, com bastante dificuldade,
pois no tem um caminho e forada a contratar vendas e enviar compradores
diretamente aos produtores para buscarem seus produtos. Essa situao particularmente
perigosa, pois a cooperativa, no momento, est dependendo dos mesmos intermedirios
que sempre operaram na rea e que no esto muito felizes com a atuao da cooperativa.
O gerente-geral visita cada membro semanalmente e organiza qual produo ser
entregue e, baseado nisso, o valor do crdito que o membro precisa como adiantamento.
A cooperativa ento faz um lanamento em sua linha de crdito e paga os membros. At
o momento a cooperativa ainda no estabeleceu a capacidade de negociar todo o
potencial de produo de seus membros, pois no foi capaz de estabelecer laos fortes
com compradores que no os intermedirios tradicionais. At agora isso no se mostrou
um problema srio, j que as chuvas limitaram a produo. Entretanto, a cooperativa tem
um estoque de produtos finalizados (todos nos lotes de cada membro) e em 1982, chegou
perto de lanar o ltimo valor disponvel de sua linha de crdito.
No pode haver dvidas de que a cooperativa existe num ambiente hostil, pois
significa uma sria ameaa aos antigos padres de explorao feita pelos intermedirios.
De fato, o gerente-geral, funcionrio da UNO, recebeu ameaas de morte. Se a
cooperativa consegue sobreviver apesar da hostilidade, h todas as indicaes que ela
crescer e prover seus membros com muitos servios necessrios. Cerca de seis
indivduos j expressaram interesse em se filiar e o potencial para 200 outros membros.
Alm dos benefcios de estabelecer preos justos, a cooperativa poder implementar
importantes mudanas tecnolgicas (ver Parte 3, sobre Tecnologia), que aumentar a
produtividade e possivelmente introduzir produtos novos e mais lucrativos. Pela
primeira vez, haver servios de sade disponveis aos seus membros. Mais importante,
os membros podero expandir seus negcios tendo uma vazo garantida, uma vez que a
cooperativa j ter lugar conquistado no mercado.

38

Discusses com a equipe da UNO, entrevistas com membros e o comparecimento

a uma reunio da cooperativa durante a visita do autor revelaram que a renda j cresceu.
Alm disso, a atitude dos membros mais confiante e eles esto comeando a acreditar
que a cooperativa pode ser uma empresa vivel; pode, de fato, resolver alguns de seus
problemas. Essa mudana de atitude foi exemplificada na reunio geral onde veio a
pblico que cinco ou seis dos membros estavam vendendo diretamente aos
intermedirios. Os outros membros concordaram unanimemente que deveriam tomar
medidas drsticas para evitar esse tipo de comportamento e que membros que no
cumprissem as regras da cooperativa deveriam ser expulsos.
Entretanto, a cooperativa est numa situao vulnervel. Ela totalmente
dependente do financiamento da UNO. O trabalho de base para garantir a venda da
produo dos membros foi insuficiente. Os membros da cooperativa ainda esto muito
dependentes do gerente-geral, que domina as reunies e discusses.
A cooperativa ser sempre dependente dos intermedirios de uma forma ou de
outra, mas o sistema atual pelo qual os membros mantm sua produo em suas terras e
entregam-na aos intermedirios emperra o processo de quebra da relao
patro/empregado entre os intermedirios e produtores. igualmente importante que a
cooperativa consiga recolher a produo de seus membros para estoc-la em um lugar
central. Enquanto a cooperativa depender dos intermedirios para o frete, esses sempre
faro ameaas sua existncia. Essa situao dever ser resolvida em breve, pois a
aprovao do financiamento para a compra de um caminho est programada para um
futuro prximo.
Santa Tereza dos Chocalhos
O trabalho mais recente na rea de formao de associaes e cooperativas,
comeado em setembro de 1981, o de uma comunidade de 20 produtores de sinos para
rebanhos. Nessa comunidade, mais uma vez, os intermedirios so bem-sucedidos para
forar a queda dos preos. Utilizam-se mtodos de produo extremamente primitivos,
passados adiante por geraes. Apesar de ser prxima a uma cidade de tamanho
razovel, a comunidade bastante isolada, sem servios de sade nem escolas. (Uma
me na comunidade est ensinando s crianas os fundamentos bsicos da leitura.)
A estratgia da UNO em Santa Tereza dos Chocalhos foi estabelecer uma lista de
preos mnimos acordada por todos os produtores. Como os produtores no tm capital
de giro e so extremamente vulnerveis, a UNO decidiu que a melhor ao possvel seria
financiar os produtores de forma que eles pudessem segurar os preos mnimos. Cientes
do que os produtores tentavam, os intermedirios armazenaram os sinos na esperana de
pression-los. Os financiamentos permitiram que os produtores continuassem
trabalhando e acumulando seus prprios estoques de forma que quando os intermedirios
diminussem seus prprios estoques, eles seriam forados a comprar com os preos dos
produtores. Entretanto, a UNO no foi capaz de incluir Santa Tereza em seu programa de
crdito, pois est fora de sua jurisdio. Por isso, foi necessrio encontrar uma fonte de
recursos externa.
39

Ainda muito cedo para avaliar o impacto dessa estratgia. A nova lista de
preos s foi fechada em janeiro de 1982 e os estoques dos intermedirios ainda no
haviam acabado at o momento da preparao deste relatrio. Entretanto, os produtores
esto otimistas e entusiasmados, e a UNO tem convico de que h um potencial real
deles se tornarem um grupo forte e operante.
No incio a UNO agiu como conselheira, conseguindo xitos num curto perodo
de tempo. Sua habilidade de financiar os produtores deu UNO credibilidade, quando
esses produtores eram cticos quanto ao sucesso que a UNO poderia ter. Mas a
credibilidade da UNO poderia se desintegrar, pois no h uma compreenso suficiente do
mercado dos sinos para rebanhos. Aumentar o nvel de expectativa dos produtores
poderia ser potencialmente perigoso. H uma incerteza quanto a quem ser o usurio
final desse produto (i.e., se trata-se de um produto antiquado que ser extinto com o
passar do tempo ou sempre haver um mercado crescente para ele). A UNO est
tomando providncias para corrigir isso e j fez contatos com associaes de criadores de
gado em Recife, com o intuito de entender suas necessidades e de vender diretamente a
eles.
Como o processo de produo primitivo, insumos tecnolgicos podem ser
possveis em vrios nveis, uma vez que o grupo est funcionando de uma maneira mais
definida.
Projetos Futuros
O governo estadual de Pernambuco assinou recentemente um acordo com a UNO
pelo qual ela vai criar e equipar com recursos humanos uma cooperativa de mercado na
rea de Caruaru, para lidar, inicialmente, com trs grupos separados: os ceramistas de
Alto do Moura, os produtores de sinos em Santa Tereza; e os artesos de palha em
Fazenda Nova. O governo estadual custear as operaes da cooperativa pelos dois
primeiros anos.
Com seu escritrio recentemente estabelecido em Pesqueira, a UNO est
comeando a trabalhar com as rendeiras mulheres e, em alguns casos, homens, que
fazem bordados muito elaborados sobre rendas. Em uma pequena cidade, Pocao, h
cerca de 1.000 mulheres envolvidas nessa atividade. H um grande potencial de usar um
sistema de agrupamento para comercializar esses produtos, extremamente valorizados.
Provavelmente empreender-se-o muitas outras atividades, visto que a UNO tem
laos slidos tanto com o governo do estado, quanto com a Associao de Cooperativas
de Pernambuco.
Parte 3: Tecnologia
Pelo acordo com a UNO, o Instituto Tecnolgico do Estado de Pernambuco
ITEP, vem trabalhando no aperfeioamento de tecnologias por aproximadamente dois

40

anos com microempresas em Caruaru, Santa Cruz do Capiberibe, Toritama e a

cooperativa de Bezerros.
Fundado h 40 anos, o ITEP uma instituio impressionante. Opera como uma
fundao ligada ao Ministrio da Indstria e do Comrcio. Cada estado brasileiro tem
uma entidade similar, mas o ITEP se destaca por sua especializao no campo do lcool e
energia em geral e est entre as quatro ou cinco melhores instituies de seu gnero.
dividido em sete departamentos: Informao Tecnolgica, Anlise Qumica, Engenharia
Mecnica, Engenharia Qumica, Energia, Construo, Silvicultura e Tecnologias
Relacionadas Madeira.
O programa de microempresas uma parte do departamento de Informao
Tecnolgica, mas utiliza, quando necessrio, os recursos de outros departamentos. Na
regio de Caruaru h trs profissionais em tempo integral mais o supervisor em Recife
que, agora, gasta a maior parte do seu tempo supervisionando o trabalho no programa de
Caruaru. Dois dos funcionrios de tempo integral ficam em Caruaru e um em Santa Cruz
do Capiberibe. Desses trs, um j est no programa h dois anos; os outros dois foram
contratados recentemente. Essa equipe tem uma experincia prvia bem variada. O
supervisor engenheiro mecnico, enquanto que os outros so de orientao prtica um
foi treinado como eletricista industrial e os outros tm formao para manuteno e
reparo de equipamentos.
A parte tecnolgica do programa ainda se encontra numa fase de aprendizagem,
na qual a equipe est tentando entender os problemas das microempresas e como ela pode
ajud-las a com eles lidar. Exceto pelos cursos ministrados, inicialmente na rea de
reparos, a maior parte do trabalho tem sido de orientao individual. At o momento, a
equipe chegou a uma importante concluso: as tecnologias utilizadas pelos
microempresrios so, em sua maioria, adequadas, e as necessidades reais esto na rea
de manuteno e reparos. No geral, foi observado que os microempresrios tendem a
gastar dinheiro em pequenos servios de reparos que eles seriam capazes de realizar, por
terem sido intimidados por suas mquinas. Foi desenvolvida uma estratgia para
desmistificar mquinas simples que so usadas e para explicar a importncia da
manuteno, pois os microempresrios no se mostravam conscienciosos nessa rea.
Caruaru
A equipe do ITEP trabalha em Caruaru h dois anos. A maior parte desse tempo
tem sido aproveitada na aprendizagem de uma larga variedade de atividades. No geral,
trs reas foram identificadas: fabricao de mveis, serrarias em pequena escala, e
txteis. Em cada rea, o tcnico do ITEP tentou juntar microempresrios para trein-los
em manuteno e reparo de equipamento, bem como em maneiras de melhor organizar
sua produo. O ITEP achou difcil trazer os empresrios para os cursos e, como
resultado, ministrou apenas seis deles, com uma freqncia muito baixa (de 30
empresrios, s oito compareceram). Conseqentemente, a maior parte do trabalho
feita em sesses individuais com empresrios que tenham problemas tecnolgicos
verificados pelos promotores.
41

Existe um esforo real de aprender com os microempresrios. Por exemplo, um

tcnico do ITEP trabalhou um dia por semana por dois meses em uma oficina mecnica
para entender como o estabelecimento era organizado, o tipo de servio feito, o
equipamento utilizado. Com essa experincia, ele pde recomendar aperfeioamentos na
organizao do trabalho, bem como ajudar no desenho de ferramentas melhores. Outros
exemplos interessantes foram: a observao da fabricao de mveis, ajudando na
percepo de que o mtodo para afiar ferramentas era inadequado; e o auxlio no desenho
de um estilo mais moderno de jeans para os fabricantes de calas.
Santa Cruz do Capibaribe/Toritama
Aqui, um tcnico do ITEP de tempo integral vai se matricular num curso para
capacit-lo como especialista em reparos e manuteno de mquinas de costura, para
depois passar adiante seu conhecimento a um vasto nmero de microempresrios nessa
rea. Em Toritama, foi designado um equipamento para economizar tintura para couro.
Cooperativa de Bezerros
O ITEP est envolvido em vrios projetos com a cooperativa. Ainda na formao
da cooperativa, o ITEP foi consultado sobre como padronizar o tamanho das telhas
fabricadas por seus membros. Alm disso, o ITEP est trabalhando com os membros da
cooperativa que esto usando argila de qualidade inferior, para traz-los ao mesmo
padro dos outros membros. (Como os membros esto espalhados ao longo da margem
do Rio Ipojuca, a argila no toda da mesma qualidade). Entretanto, o projeto mais
importante no qual o ITEP est envolvido o desenho e construo de um forno que vai
melhorar a qualidade do produto e aumentar o rendimento dos produtores.
Atualmente, os membros da cooperativa, em sua maioria, usa um forno primitivo,
descoberto, que deixa o calor sair por cima. As telhas precisam ficar nos fornos por 24
horas e como o calor se move verticalmente de baixo para cima, no circula, fazendo com
que as telhas sejam assadas de forma desigual. Telhas cruas ou queimadas so
inutilizveis e as restantes tm a cor desigual. Devido a isso, os fabricantes de telhas
geralmente perdem de 10 a 20% da produo. O novo forno, onde o calor circula
uniformemente, garantindo a queima uniforme das telhas e diminuindo, dessa forma, as
perdas.
Os fabricantes de telhas esto entusiasmados com a idia de um novo forno. A
UNO levantou os fundos para a construo de um modelo num pedao de terra que
pertena a um dos membros. Entretanto, surgiram dois problemas. O primeiro que os
custos da construo do forno subiram significativamente devido inflao e clculos
malfeitos. Atualmente, os custos esto estimados em Cr$ 500.00,00 ou US$ 4,000
muito alm das possibilidades da maioria dos membros. Segundo, a UNO exige que o
membro beneficiado com o forno d cooperativa direitos sobre a terra, para evitar que o
mesmo obtenha lucro vendendo sua terra com o forno. Um membro foi selecionado por
um sorteio, mas seu pai, proprietrio das terras adjacentes, estava ctico sobre dar parte

42

da terra cooperativa e no concordou. Esse problema ser provavelmente resolvido.

Entretanto, o alto custo do forno permanece um problema srio.
Em entrevistas concedidas ao autor em fevereiro de 1982, a equipe do ITEP no
parecia muito hbil com a economia do forno. Eles sabiam que o investimento no seria
vivel baseado somente na reduo do nmero de telhas quebradas, mas tambm luz da
economia de combustvel. (O novo forno utilizaria metade da madeira utilizada no forno
tradicional.) Entretanto, no foi feita uma anlise de custo-benefcio.
Baseado na informao coletada, o autor conseguiu fazer um clculo rudimentar
dos benefcios do forno (usando preos em cruzeiros de fevereiro de 1982). Com o novo
forno, pode-se conseguir uma economia de Cr$ 5.000,00 por fornada, com a reduo da
quantidade de combustvel utilizado e Cr$ 1.000,00 com a reduo do nmero de telhas
quebradas. A produo anual de quatro fornadas (12.000 telhas) por ms de julho a
janeiro e trs por ms de fevereiro a junho.
Clculos de Economia
Julho-Janeiro:
4 fornadas x 7 meses x Cr$ 5.000,00 (madeira)
4 fornadas x 7 meses x Cr$ 3.500,00 (quebra)

= Cr$ 140.000,00
= Cr$ 98.000,00

Fevereiro-Junho
3 fornadas x 5 meses x Cr$ 5.000,00 (madeira)
3 fornadas x 5 meses x Cr$ 3.5000,00 (quebra)

= Cr$ 75.000,00
= Cr$ 52.000,00
______________
Total = Cr$ 365.500,00
Mdia de economia por ms = Cr$ 30.500,00

Sem considerarmos os juros, os fornos se auto-pagariam em 17 meses, o que pareceria

vivel. Infelizmente, o clculo dos custos do forno est aberto a discusses, pois a equipe
do ITEP no parece muito hbil em calcular esses custos.
Outros projetos em encaminhamento pelo ITEP incluem um mixer mecnico e
uma prensa, o que aumentaria a qualidade das telhas. Mais uma vez, entretanto, o custo
dessas melhorias (cerca de Cr$ 310.000,00, ou US$ 2,600) estaria alm da capacidade da
maioria dos membros da cooperativa. A possibilidade da maioria dos membros terem
acesso a crdito para pagar por essas melhorias parece remota. Visto que a cooperativa
precisar de todo o seu crdito para financiar a produo e que a UNO j concedeu aos
membros emprstimos considerveis desde a enchente de maro, somente cinco ou seis
membros da elite da cooperativa dispem de recursos suficientes e esto realmente
testando algumas dessas mquinas.

43

H alguns desentendimentos entre a equipe do ITEP sobre como proceder. Um

funcionrio acredita que o caminho no introduzir um novo forno, mas fazer
experincias com tijolos entremeados nas pilhas de telhas para garantir uma queima
uniforme. Ao invs de um mixer motorizado, uma verso com trao animal pode ser
possvel. A equipe da UNO tambm tem dvidas sobre o forno por causa do custo.
H muitas perguntas no respondidas sobre o impacto real que este pacote
tecnolgico ter. No fim das contas as tecnologias geram economia de mo-de-obra, um
assunto que ainda no foi tratado pela cooperativa. O gerente-geral da cooperativa sente
que h falta de mo-de-obra e considera o assunto pouco importante. Enquanto parece
claro que as tecnologias afetaro a qualidade do produto mais que a quantidade
produzida, ainda incerto quo mais os membros poderiam produzir se a qualidade de
seu produto aumentasse. H, com essa nova tecnologia, a possibilidade dos fabricantes
de telhas ingressarem numa nova linha de produo: tijolos especiais para construo.
Esses tijolos tm um preo por unidade bem mais alto e, com o novo forno e mixer
motorizado, seriam bons o suficiente para serem vendidos a grandes empreiteiros nas
grandes cidades. Mais uma vez, os nicos membros que poderiam levar isso adiante
seriam os mesmos cinco ou seis da elite mencionada anteriormente.
O trabalho do ITEP com a cooperativa de Bezerros foi extensivo o suficiente para
mostrar os problemas em sua abordagem. H que se prestar mais ateno nas anlises de
custos na busca de solues para os problemas. O foco deveria estar nos projetos que
beneficiaro a grande maioria de membros, mais que aqueles poucos que j esto em
situao relativamente boa. A ateno dispensada aos aspectos da economia de mo-deobra de seus projetos tem sido insuficiente.
O ITEP espera trabalhar em novas reas, principalmente com os ceramistas de
Alto do Moura.
Parte 4: Treinamento
Os programas da UNO-Caruaru e da UNO-Recife esto de acordo no que se
refere a treinamento. A UNO um programa social que tem por objetivo conceder
crdito a microempresrios, sendo o treinamento um elemento secundrio. Os
microempresrios com os quais a UNO trabalha no precisam de treinamento de
negcios; precisam, simplesmente, de algumas informaes bsicas. O curso mais
importante que a UNO ministra o de Servios Bancrios, que consiste em instruir os
microempresrios sobre como abrir uma conta bancria, como efetuar depsitos, como
preencher um cheque. Esse curso ilustra o nvel no qual a UNO trabalha. Em sua
maioria, os microempresrios so analfabetos ou semi-analfabetos. O equipamento
utilizado para as aulas so cheques, boletos de depsito e outros documentos bancrios
em tamanho maior que o normal, que so preenchidos durante as sesses de duas horas.
Os outros cursos ministrados, alm dos de reparos e manuteno tratados
anteriormente, so de administrao, contabilidade e vendas. Esses cursos so discusses
de grupo sem uma estrutura definida, onde os membros da UNO encorajam os
44

empresrios a partilhar as experincias uns com os outros. A UNO no tenta ensinar um

sistema ou mtodo.
A liderana da UNO acredita veementemente que apenas uma minoria dos
microempresrios est destinada a prosperar. Esses precisaro de fato de um treinamento
mais sofisticado, mas a j no esto no grupo-alvo da UNO. H outros programas
patrocinados pelo governo para suprir suas necessidades.

45

IV.

A INFLUNCIA DA UNO

Num perodo de cerca de dez anos, a UNO cresceu de uma organizao de dez
membros operando em uma rea Recife com custos operacionais de US$ 77,000, para
uma organizao de 100 membros e custos operacionais estimados em US$ 1,176,000
para 1982. Esses nmeros revelam o sucesso da UNO e seu crescimento do ponto de
vista organizacional. A questo sobre como atingiu-se esse crescimento est esclarecida
nas tabelas 9 e 10, onde se pode ver o sucesso da UNO com diversificao de suas fontes
de financiamento e na diminuio da dependncia indesejvel.
A instituio mais importante para a UNO, desde seu incio, foi o Centro
Brasileiro de Assistncia a Pequenas e Mdias Empresas CEBRAE. O CEBRAE uma
agncia federal com uma rede de agentes um em cada estado dedicados a ajudar
pequenos e mdios empresrios com crdito e treinamento. A UNO convenceu o
CEBRAE que as empresas por ela assistidas eram bem menores que seus clientes e que,
por isso, a UNO deveria receber o status de agente do CEBRAE, pois seu programa
poderia complementar de forma til os esforos do CEBRAE.
Devido participao da AITEC, as agncias internacionais de voluntariado
foram importantes nos primeiros anos da organizao. De 1974 a 1977, havia uma
parceria tripla entre organizaes internacionais privadas de voluntariado, o CEBRAE e o
setor privado brasileiro. Como as outras interromperam seus servios ou se provaram de
pouca confiabilidade, o CEBRAE tomou a frente para que a UNO prosperasse.
A dependncia do CEBRAE ameaou a autonomia da UNO, por ela ser uma das
poucas organizaes generosamente subsidiadas, na maior parte, pelo governo. Alguns
sugeriram que a UNO deveria ser incorporada ao governo. Essas sugestes so
analisadas pelo superintendente da UNO, um homem com uma larga experincia de
governo, capaz de lidar com eficcia com as ameaas autonomia da UNO.
Em 1979, a dependncia do governo diminuiu quando a UNO iniciou seu
envolvimento com o Banco Mundial. Apesar do Projeto Polonordeste ser co-financiado
pelo Governo Federal brasileiro (65%) e pelo Banco Mundial (35%), a UNO no
submetida s mesmas presses burocrticas acarretadas por sua dependncia do
CEBRAE, pois o contrato garante quatro anos de financiamento.
A UNO, desde ento, vem diversificando suas fontes de financiamento, com o
Polonordeste como a maior fonte simples de fundos. Os fundos para o programa de
Recife foram diversificados como um resultado da reestruturao em seis escritrios de
campo. A UNO conseguiu assegurar o financiamento das fontes estaduais e municipais
para cada escritrio.

46

Tabela 9
FONTE DA RENDA OPERACIONAL DA UNO
(em mil US$)

AITEC
PACT/VITA
OXFAM
Embaixada do Canad
Servios de Assistncia da
Igreja Catlica
Fundao Interamericana
Fundao Merril
A.T. Internacional
Polonordeste
Cidade Porte Mdio
CEBRAE
PIPMO Min. Trabalho
FIDEM *
URB *
URI *
Outro
TOTAL

1973
14,9
13,5
18,1
3,6

1974
1,0
42,4
9,3
7,5

1975
0,9
24,2
26,9
8,2

1976
0,7
11,8
21,8
0

1977
4,5
0
20,1
0

1978
1,7
0
0
5,0

1979
0
0
0
0

1980
0
0
0
0

1981
0
0
0
0

1982
0
0
0
0

Total
23,70
91,90
96,20
24,30

1%
2,5%
2,5%
1%

8,0

21,6

4,6

34,20

1%

0
0
0
0
0
25,3
0
0
0
0
2,0
77,4

0
0
0
0
0
44,2
0
0
0
0
43,4
147,8

0
0
0
0
0
44,3
0
0
0
0
40,0
152,5

19,2
11,1
0
0
0
56,4
0
0
0
0
39,9
182,5

13,0
0
0
0
0
74,8
0
0
0
0
44,9
161,9

0
0
0
0
0
132,3
47,8
0
0
0
61,9
248,7

0
0
0
90,1
0
165,7
66,4
0
0
0
29,1
351,3

0
0
28,5
208,3
0
170,4
15,1
0
0
0
26,3
448,6

0
0
36,3
388,1
0
211,2
11,0
0
0
0
62,3
708,9

0
0
5,6
512,9
50,0
211,8
0
188,2
94,1
47,1
66,2
1175,9

32,20
11,10
70,40
1199,40
50,00
1136,40
140,30
188,20
94,10
47,10
416,00
3655,5

1%
-2%
33%
1%
31%
4%
5%
3%
1%
11%
100%

Vrias organizaes estaduais e municipais localizadas no estado de Pernambuco.

Tabela 10
FONTE DE RENDA DA UNO POR SETOR

Organizaes Internacionais
Privadas de Voluntariado
Relacionado com o Banco
Mundial
Governo Federal
(CEBRAE)
Governo
Estadual/Municipal
Setor Privado
Total de Custos
Operacionais em US$

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982 (estimativa)

65%

40%

45%

47%

26%

3%

--

6%

5%

0,5%

--

--

--

--

--

--

26%

46%

55%

48%

33%

30%

30%

31%

46%

53%

47%

39%

30%

18%

--

--

--

--

--

19%

19%

3%

2%

28%

2%

30%

25%

22%

28%

25%

8%

6%

8%

5,5%

77.4

147.8

152.5

182.5

161.9

248.7

351.3

448.6

708.9

1,175,9

O Sistema Bancrio
O programa de crdito da UNO, considerados o desenho de sua metodologia e as
suposies que a UNO tem sobre as microempresas, no pretende alterar o
comportamento ou a relao entre as microempresas, a no ser pela tentativa de traz-los
ao sistema bancrio formal. A experincia substancial da UNO nesta rea refutou
crenas antigas, tais como a falta de mrito das microempresas para o recebimento de
crdito. Pelo seu trabalho, a UNO tem feito um esforo junto aos bancos estaduais para
que eles concedam crdito aos microempresrios. A UNO tambm pode vir a fazer cair
por terra outra crena dos banqueiros, de que mesmo os emprstimos a microempresrios
confiveis no so viveis, pois o custo para process-los nunca ser compensado pela
renda por eles gerada. A metodologia simplificada da UNO poder percorrer um longo
caminho no convencimento dos banqueiros de que os microempresrios no precisam ser
tratados da mesma forma que outros empresrios, mais sofisticados.
Fontes Tradicionais de Crdito
De 1973 a 1981, a UNO concedeu mais de US$ 3,500,000 em emprstimos nas
regies de Recife e Caruaru. Esses fundos substituram as fontes tradicionais de crdito
para microempresrios, j que a grande maioria no tinha acesso prvio s fontes de
crdito do setor formal. As duas mais importantes fontes tradicionais de crdito para os
microempresrios so os agiotas (que variam de membros da famlia aos tubares) e os
fornecedores que permitem aos empresrios pagar por matria-prima ou suprimentos em
parcelas.
certo afirmar que, para os agiotas, perder os empresrios que faziam
emprstimos com a UNO teve leve efeito; eles encontraram outros fregueses querendo
tomar emprestado com as mesmas altas taxas de juros. Acredita-se que as fontes de
crdito do setor informal esto lidando com uma demanda inflexvel: o dinheiro
emprestado em pequenas quantidades por curtos perodos de tempo, de forma que as
taxas exorbitantes de juros nunca so compreendidas propriamente pelos
microempresrios. A necessidade de capital to grande no setor informal que os
microempresrios, ou mais freqentemente, os fornecedores, usam os agiotas. Estima-se
que nas reas de Recife e Caruaru existam mais de 100.000 microempresrios.
Considerando que a UNO, em toda a sua existncia, emprestou dinheiro a apenas cerca
de 2.000, improvvel que os agiotas estejam sendo substitudos.
difcil estimar o impacto, nos fornecedores, dos US$ 3,500,000 emprestados
pela UNO. Mais uma vez, a falta de compreenso dos juros reais que esto sendo pagos,
combinada relao patro/empregado, configuram o problema central. Com o tempo,
os fornecedores constrem relaes com os microempresrios e demonstram uma grande
flexibilidade para financi-los. Esse financiamento extremamente enganoso. Os
fornecedores incluem em seus preos margens de lucro exorbitantes, de forma que
quando os microempresrios compram suprimentos e tm uma ou duas semanas, at um
ms, para efetuar o pagamento, eles consideram o fornecedor muito tolerante, por no
lhes cobrar nada a mais pelo prazo. O que os microempresrios normalmente no

compreendem que, na maioria das vezes, se eles pagam vista, tambm no h

desconto algum. A UNO concluiu que os empresrios so muito conscienciosos na
quitao de dvidas com os fornecedores, pois eles so a principal fonte de financiamento
disponvel. A falta de capital de trabalho restringe a possibilidade dos microempresrios
fazerem pesquisa de preos. Dessa forma, eles so dependentes de seus fornecedores
regulares.
provvel que uma grande parte do total de emprstimos feitos aos
microempresrios tenha beneficiado os fornecedores sobremaneira, pois os
microempresrios, sempre com o desejo de impressionar suas principais fontes de crdito,
provavelmente pagaram suas compras vista, eliminando, dessa forma, o benefcio
marginal que eles tinham ao comprar para pagamento parcelado. Mais que mudar a
relao tradicional entre microempresrios e seus fornecedores, o programa de crdito da
UNO acabou reforando-a.
Intermedirios
Ainda muito cedo para se analisar o efeito do programa da UNO nas
cooperativas ou a relao entre os microempresrios e os intermedirios de quem so
extremamente dependentes. Entretanto, certas indicaes so claras. A experincia mais
bem-sucedida do incio ao fim foi a da cooperativa de Bezerros. A cooperao teve um
efeito-rastelo interessante, que pode aumentar com o tempo, medida que mais e mais
fabricantes de telhas se tornem membros. O efeito principal nos intermedirios coloclos na defensiva. Os intermedirios esto pagando preos ainda mais altos que a
cooperativa, numa tentativa que os membros vendam fora da estrutura da cooperativa
claramente, uma estratgia de curto prazo. Segundo boatos, os intermedirios tambm
esto espalhando que a diferena entre o que a cooperativa paga aos seus membros e
recebe das vendas est sendo embolsada pelo gerente-geral da cooperativa o maior
vilo, dentro da percepo dos intermedirios. Se a cooperativa sobreviver a esses
vulnerveis estgios iniciais do que a equipe da UNO est confiante inevitavelmente
haver um movimento entre os mais de 200 fabricantes de telhas da rea para a ela se
filiarem. Isso alteraria radicalmente as relaes em toda a rea.
Outras tentativas feitas pela UNO para promover a ao de grupos revelam o quo
forte so as relaes tradicionais no setor informal. Em Santa Cruz do Capiberibe, por
exemplo, mostrar aos microempresrios que eles tinham o poder de alterar as relaes
fundamentais pela ao de grupo no foi suficiente para alter-las. Entretanto, medida
que a UNO aprende com a experincia e se torna mais bem-sucedida, o potencial de
impacto alm dos microempresrios diretamente envolvidos no programa grande. A
experincia de Bezerros mostra que sob certas condies uma ao positiva de grupo
pode levar a uma reao em cadeia para melhorar a situao de todo um grupo de
empresrios.
Influncia no Governo Brasileiro

50

Quase no h dvida de que a UNO influenciou o governo brasileiro nos nveis

federal, estadual e municipal.
Pela Pesquisa. A UNO e a Universidade de Recife foram os primeiros a realizar
estudos extensivos no setor informal e a fazer do estudo de microempresas uma rea de
pesquisa importante. Esses estudos foram largamente circulados e extensivamente
utilizados na construo da importncia do setor da microempresa na economia.
Pelo Lobby. Com seu superintendente capaz e dinmico, a UNO conseguiu levar
seu caso ao mais alto escalo do Governo Federal. O governo, em todos os nveis,
reconhecendo o tamanho da populao envolvida nas microempresas, colocou a
necessidade de assistncia a esse setor na agenda nacional.
Pelo Exemplo. Tendo criado um programa de dimenses razoveis e
demonstrado, sem sombra de dvidas, o merecimento de crdito do setor da
microempresa, a UNO acabou com o impedimento bsico de lidar com essa importante
rea da economia.
O melhor exemplo geral do impacto da UNO no ambiente de polticas so as
declaraes do atual Ministro de Estado, Hlio Beltro. Em 1981, Beltro props uma
legislao que permitiria que os microempresrios se tornassem legais e que tivessem um
status de no-tributveis. Alm disso, para aqueles microempresrios que crescem alm
dos limites estabelecidos, uma taxa de feriado seria concedida por um perodo
considervel de tempo. O Ministro Beltro afirmou publicamente ter sido educado pela
UNO sobre o setor da microempresa e sua importncia na economia nacional. Seus
elogios ao programa foram importantes para que a UNO mantivesse sua autonomia.
Em 1981, como resultado da crescente ateno dada ao setor da microempresa,
uma importante modificao ocorreu na legislao que controla os bancos, que tem
efeitos potenciais de longo prazo para as microempresas no Brasil. Durante muitos anos,
o Banco Central do Brasil exigiu que todos os bancos operantes no pas emprestassem at
16% de todos os depsitos sujeitos a requisies de reservas (100% de depsitos sem
tempo fixo e uma poro de depsitos pr-fixados) para os quais eram classificados
como pequenos ou mdios empresrios com taxas de juros estabelecidas pelo Banco
Central. Em 1981, o Banco Central expandiu essa exigncia aos microempresrios, aos
quais os bancos agora so obrigados a emprestar 1% dos depsitos sujeitos a requisio
de reservas. O Banco Central define microempresa como aquelas com vendas anuais
menores ou iguais a, no mximo, US$ 300,000 (a definio de microempresa da UNO
com vendas anuais de no mximo US$ 60,000). Apesar dos limites serem
substancialmente mais altos que os considerados pela UNO para microempresas, o
impacto potencial dessa legislao grande. Tambm, a legislao permite aos bancos
transferirem suas obrigaes a outros bancos. Um corretor poderia concentrar os
depsitos de vrios bancos em um s que se dispusesse a processar os depsitos dessa
natureza.

51

Finalmente, deve-se notar que o sistema poltico do Brasil est sofrendo uma
mudana importante com a chamada redemocratizao. Pela primeira vez em quase 20
anos os governadores sero eleitos. Esse fato, associado ao fato de que a maioria da
populao urbana brasileira est envolvida em microempresas, garante que o governo vai
continuar o trabalho que beneficiar organizaes como a UNO.

52

V.

OS RESULTADOS

O programa da UNO nos possibilita uma compreenso til e reveladora dos

resultados crticos no desenvolvimento das microempresas.
Contexto Socioeconmico
Como as microempresas no existem no vcuo e so muito um produto de seu
meio, uma anlise desse ambiente torna-se crtica para qualquer programa de
desenvolvimento de microempresas a ser definido. A UNO, particularmente em suas
fases finais de operao, d-nos um excelente exemplo de trabalho de como um programa
aprende sobre o meio onde vai funcionar. Graas a um forte vnculo com a Universidade
Federal de Recife, a UNO conseguiu recorrer a profissionais para tentar fazer uma anlise
sofisticada do setor informal e do papel da microempresa nesse setor. Alguns desses
estudos foram publicados e serviram como informao aos formuladores de polticas do
governo e muitos outros interessados nesse campo. De fato, a credibilidade da UNO no
campo do desenvolvimento da microempresa origina-se, em parte, dos estudos realizados
em Recife e Caruaru.
Uma anlise do meio na regio de Caruaru convenceu a UNO a realizar
importantes mudanas na metodologia de seu programa e levou estratgia nica de
trabalho com mecanismos de grupo. Ainda muito cedo para avaliar o sucesso dessa
estratgia por si s, mas o fato de ter sido desenvolvida uma prova da habilidade da
UNO de aprender do ambiente onde trabalha e de usar esse aprendizado para criar
estratgias apropriadas.
Equilbrio entre Crdito e Treinamento
H diversos debates em andamento neste campo relativamente novo chamado
desenvolvimento da pequena empresa, dos quais o mais importante se a principal
necessidade da microempresa o crdito ou o treinamento. A UNO , talvez, o exemplo
proeminente de um programa baseado no crdito. Para a UNO, o principal
estrangulamento na criao de uma existncia estvel para os microempresrios,
permitindo-lhes crescer, a escassez de crdito disponvel com taxas razoveis. De
acordo com a UNO, com a possibilidade de acesso a um crdito razovel, as
microempresas vo se estabilizar e, em alguns casos, at mesmo crescer.
Para a UNO, o treinamento aparece como segunda prioridade e funciona somente
como uma maneira de aumentar a conscincia das microempresas no que diz respeito
sua importncia na economia e de proporcionar-lhes um frum onde possam trocar
experincias uns com os outros. A UNO no negaria a importncia de ferramentas de
gerenciamento, tal como o controle contbil, mas afirmaria que somente poucos
microempresrios tm a capacidade de crescer ao ponto onde essas ferramentas se tornam
importantes.

53

Em geral, a UNO no procura alterar o comportamento do microempresrio com

alguma ferramenta ou conhecimento que aumentar sua produtividade. Ao contrrio, a
UNO se v como uma agncia social que ajuda pessoas pobres envolvidas em atividades
econmicas pela concesso de crdito.
possvel que a UNO esteja subestimando o potencial dos microempresrios.
Poucos dados foram coletados para testar essas suposies. A UNO cresceu ao ponto
onde a criao de uma pequena unidade de avaliao tcnica pareceria indispensvel.
Essa unidade deveria testar a eficcia das metodologias da UNO e conduzir anlises
profundas das microempresas utilizando-se de amostras a esmo e monitorando sua
performance com o passar do tempo. Essas amostras incluiriam no-participantes do
programa para se ter uma base da qual se poderia julgar a performance dos participantes.
Dependncia e Crdito
Todo programa deveria perguntar o que aconteceria a seus clientes se (por
qualquer razo) ele devesse parar de operar. As microempresas seriam capazes de
sobreviver voltando s suas antigas fontes de crdito ou no seriam capazes de continuar
viveis com esses custos mais altos?
Pouco se sabe ainda sobre como as microempresas se auto-financiavam antes de
entrarem no programa, mas est claro que, seja por seus fornecedores ou por agiotas, eles
eram financiados de alguma forma. A questo muda para o que acontece com a
economia substancial da microempresa, resultante do programa de emprstimos da UNO.
Parece provvel, e isso foi confirmado em entrevistas, que uma grande parte dessas
economias no fica para o negcio e sim para a famlia. Em outras palavras, apesar do
emprstimo poder ser realmente utilizado da forma desejada pelo programa, pode ser que
ele no contribua para a estabilizao do negcio. Pode tratar-se de um efeito muito
pontual que vai gerar outra solicitao de financiamento.
A questo do crdito subsidiado complexa, particularmente no Brasil, onde, no
setor formal, existem muitos recursos diferentes com uma ou outra formas de subsdio,
tornando difcil fazer uma estimativa de taxas reais de mercado. Nesse programa cobrase da UNO uma taxa de juros abaixo das linhas de crdito subsidiado estabelecidas para
pequenas e mdias empresas no setor formal. Pode-se fazer um esforo para manter a
taxa de mercado para microempresas baseada na alternativa normalmente disponvel para
eles no setor informal. Dessa forma, a taxa cobrada , provavelmente, um quarto daquela
normalmente paga pelas microempresas.
Em qualquer dos casos, est bem claro que provvel haver algum nvel de
dependncia e que para se saber qual esse nvel, uma anlise da extenso e do carter
dos refinanciamentos importante. A UNO por si s presta pouca ou nenhuma ateno
questo da dependncia. Quando inquirida, a equipe da UNO afirmou enfaticamente que,
na sua viso, h a criao de uma pequena dependncia e que a prova disso so as
porcentagens decrescentes de refinanciamentos para financiamentos totais. Apesar disso
ser verdade, houve um aumento enorme no nmero de novos crditos concedidos. Entre

54

1979 e 1981, o volume de crditos cresceu em quase 500%. O crescimento em novos

emprstimos ofusca as reais propores de refinanciamentos. Por exemplo, se olharmos
a Tabela 3, observaremos que refinanciamentos para emprstimos totais caram de 25%
para 14% de 1980 para 1981. Entretanto, se considerarmos os refinanciamentos de 1981
como uma porcentagem de novos emprstimos concedidos em 1980, observaremos que,
provavelmente, mais de 405 dos microempresrios que tomaram dinheiro emprestado em
1980 voltaram para novos financiamentos em 1981. A mesma anlise para
refinanciamentos em 1980 para novos emprstimos em 1979 mostra uma taxa ainda
maior, prxima aos 70%. (Essa no uma anlise muito precisa, pois o programa
permite aos microempresrios retornar para novos emprstimos at um mximo de trs
vezes e, em alguns casos, ainda mais vezes. O nico requisito que 80% do emprstimo
anterior j estejam pagos; dessa forma, alguns refinanciamentos citados poderiam datar
de anos anteriores).
Finalmente, observou-se casos onde o crdito da UNO pode ter fortalecido as
tradicionais relaes patro/empregado mencionadas anteriormente neste relatrio.
Seleo de Clientes
Visto que o principal objetivo da UNO ajudar a estabilizar os microempresrios
pela concesso de crdito, no havia necessidade de diferenciar os que seriam estagnados
dos dinmicos. Alm disso, diferente de muitos outros programas, a UNO no procurou
concentrar seus esforos em microempresas envolvidas em atividades de indstria e
servios normalmente consideradas de crescimento mais provvel. J que o maior
nmero de microempresas tanto em Recife quanto em Caruaru estavam envolvidas em
atividades comerciais, menos da metade da carteira de crdito da UNO destinada a
microempresas envolvidas em alguma forma de comrcio.
O mtodo da UNO para a seleo de clientes muito simples: primeiro identificase a empresa e convida-se o empresrio para uma reunio. A no ser que sejam maiores
que os limites estabelecidos pelo programa, as empresas que participam da reunio so
todas qualificadas para o programa de crdito. Esse mtodo essencialmente de autoseleo. Como o programa cresceu ao longo dos anos, interessante notar que os
microempresrios cada vez mais se aproximam do programa e solicitam emprstimos por
sua prpria iniciativa.
Equipe
A forma como um programa monta sua equipe normalmente um ponto crucial
que vai determinar sua eficcia, pois so os promotores da linha de frente que sero os
pontos de contato entre o programa e as microempresas. No caso da UNO, entrentanto, a
importncia da equipe no to grande, pois a metodologia no requer muito
envolvimento da equipe com as microempresas.
A questo bsica para esses programas sempre como atrair pessoas
compromissadas com baixos salrios. Em Recife, a UNO usa estudantes universitrios

55

da classe mdia alta para trabalharem em meio-perodo para o programa. O salrio pago
um salrio mnimo por ms. Em Caruaru, como no havia estudantes de meio-perodo
disponveis, a UNO contratou uma equipe de tempo integral pagando de dois a trs
salrios mnimos.
Nas duas localidades, a equipe trabalhou bem, apesar da UNO ter conhecimento
de que o esquema de Caruaru funcionou com mais eficcia. A equipe de Caruaru no
somente gerou mais propostas de crdito por promotor, como tambm trabalhou com
sucesso na rea de formao de associaes e cooperativas.
De fato, tem havido um debate no programa de Recife sobre o uso da equipe de
meio-perodo, mas ainda no foi feita nenhuma mudana. Defende-se o trabalho da
equipe em meio-perodo, pois sai barato e o trabalho um tanto montono para se
contratar empregados em tempo integral por um longo perodo. Os defensores da
frmula do trabalho em meio-perodo para Recife tambm afirmam que o mercado de
trabalho naquela cidade tal que impossvel para o programa oferecer salrios altos o
suficiente para atrair pessoal qualificado para trabalhar em tempo integral. Pagando-se
um trocado a estudantes relativamente eficientes, o programa consegue ter uma fora
de trabalho eficaz e ainda aumenta a conscincia desses estudantes no que se refere ao
setor informal.
Metodologia
A metodologia do programa de crdito da UNO baseada em suposies que so
um tanto controversas no campo do desenvolvimento de pequenas empresas. A UNO v
seu papel simplesmente como um provedor de crdito a microempresrios individuais
necessitados da forma mais rpida e eficiente. Supe-se que todos os microempresrios
so merecedores de crdito, indiferentemente de quo no lucrativo eles possam parecer
se usarmos uma anlise convencional. A tarefa mais sofisticada da UNO na concesso de
crdito definir que nvel de crdito o empresrio pode absorver. A informao
necessria para essa deciso pode ser obtida num perodo bem curto durante uma
entrevista de uma hora. As taxas de reembolso de 92 a 95% mostram que a suposio do
merecimento de crdito bem fundamentada. claro tambm que a equipe da UNO foi
precisa na medio de quanto crdito a microempresa pode absorver.
A equipe que conduz as entrevistas tende a ser um parceiro fraco para os
microempresrios j com um tempo de estrada. A informao por eles coletada muito
pouco confivel, pois manipulada pelos microempresrios. De fato, a equipe da UNO
examina as propostas de emprstimos somente para ver se atendem s necessidades
burocrticas do banco, mais que para fazer um retrato preciso da microempresa.
No desenvolvimento de uma metodologia para a formao de associaes e
cooperativas, a UNO precisou operar com suposies que diferem radicalmente daquelas
sobre as quais o programa de crdito se baseia. No trabalho com grupos, a UNO est
tentando alterar o comportamento dos microempresrios de uma forma significativa,
envolvendo-se ativa e intimamente com eles. impossvel ter um impacto significativo

56

nessa rea num curto perodo de tempo. Provavelmente, levar bem mais de um ano de
esforos semanais at que ocorram quaisquer grandes benefcios.
A UNO se absteve de criar uma metodologia passo-a-passo. Ao invs disso, a
metodologia se baseia na dinmica entre sua equipe e os grupos em si. A equipe tem uma
combinao de experincias variadas, com um efeito geral que poderia ser chamada de
ecltico.
O trabalho da UNO em grupos de microempresrios origina-se do fenmeno
socioeconmico da regio de Caruaru. Existe uma crena geral no escritrio de Recife
que esforos para formar grupos em Recife seriam infrutferos, pois os microempresrios
se caracterizam por sua individualidade e relutncia em cooperar uns com os outros.
Duas malfadadas tentativas foram feitas no programa de Recife. Na rea de Caruaru, o
fenmeno da monoproduo esclareceu o propsito dos mecanismos de grupo aos
microempresrios, tornando mais fcil o trabalho da UNO.
Mecanismos de agrupamento so estratgias lgicas de prestar assistncia a uma
grande concentrao de microempresrios envolvidos em atividades semelhantes. Essa
estratgia pode ajudar particularmente os microempresrios a comprar os materiais
necessrios e a vender os produtos finalizados a melhores preos. Entretanto, h
problemas. Para trabalhar nesta rea, a UNO precisa compreender totalmente os sistemas
tradicionais de vendas e distribuio que afetam os microempresrios tanto na venda de
seus produtos quanto na compra de insumos. Alm disso, j que os mecanismos de
agrupamento podem constituir uma ameaa aos sistemas tradicionais j estabelecidos,
preciso que se faa uma anlise dos riscos potenciais de retaliao. Finalmente, a falta de
lderes adequadamente comprometidos, capazes de assumir responsabilidades pelo
interesse do grupo um problema comum na experincia da UNO.
Escolha e Adaptao da Tecnologia
Talvez a contribuio isolada mais importante feita pela UNO em colaborao
com o ITEP nesta rea foi a compreenso que, primeiramente, os microempresrios
precisam entender melhor seus processos e equipamentos existentes antes de pensar em
como adapt-los ou mud-los. Assim, manuteno e reparo se tornaram uma prioridade
num programa voltado s necessidades tecnolgicas dos microempresrios.
Custo-Benefcio / Replicabilidade
Esses dois assuntos esto interligados. No se pode esperar que um programa que
no tenha atingido algum nvel mensurvel na relao de custo-benefcio seja replicado.
O problema, ento, fica sendo como estabelecer critrios que nos possibilite uma
abordagem sensvel para a medio do custo-benefcio.
O custo-benefcio de um programa pode ser medido de duas maneiras diferentes:
o capital total empregado versus o impacto do programa e, igualmente importante, os
custos operacionais do programa versus os benefcios acumulados alcanados. A

57

primeira dimenso o que a maioria das avaliaes deveria, idealmente, tentar fazer. A
segunda, entretanto, no sempre direcionada propriamente e, como resultado, com o
passar do tempo, a eficincia das metodologias do programa, em termos de custos
operacionais versus benefcios acumulados, nem sempre examinada suficientemente.
No caso da UNO, h muitos dados disponveis para analisar o custo-benefcio do
programa com o passar do tempo em termos de seu objetivo principal: conceder o
mximo de emprstimos possvel de maneira rpida e provar que as microempresas
merecem o crdito. Deixando-se de lado o impacto desses emprstimos, podemos
discutir em termos concretos como foi instalado um mecanismo eficaz para a concesso
desses crditos.
Para efeito de anlise, poderia ser possvel tentar uma definio de eficincia
equilibrando-se receita com despesa. De acordo com essa anlise, o benefcio acumulado
para os microempresrios resultante do programa deveria ser, no mnimo, igual aos
custos operacionais do programa. Essa anlise supe uma taxa de reembolso de 100% e
no leva em conta o custo de oportunidade do capital ou os custos operacionais do banco
que processa esses emprstimos. As sees seguintes ilustram a crescimento do
programa e a as relaes variveis no custo, dividindo o programa em duas fases,
conforme j foi feito no Captulo 2.
Fase I
Usando o nmero de emprstimos e empregados do programa como unidades
bsicas de medida, a anlise de custos de unidade que se segue pode ser feita para o
ltimo ano da Fase I, 1978 (ver Tabela 3).
Custo de cada emprstimo processado:
US$ 249,000 =
138

custo total do programa

nmero de emprstimos

US$ 1,800

Nmero de emprstimos processados por empregado:

138
33

nmero de emprstimos
nmero de empregados

4,2

Quantia emprestada por empregado:

quantia total emprestada
nmero de empregados

US$ 199,000 =
33

US$ 6,030

US$ 249,000 =
33

US$ 7,545

Custo do programa por empregado:

custo total do programa
nmero de empregados

58

Mdia dos emprstimos:

valor total emprestado
nmero de emprstimos

US$ 199,000 =
138

US$ 1,400

Usando esses cinco fatores, fica claro que o programa poderia ser considerado
ineficiente. O gasto consigo mesmo foi maior que o valor emprestado aos
microempresrios em termos absolutos. Tambm, quaisquer benefcios acumulados
concedidos aos microempresrios teriam que ser um fator do emprstimo concedido.
Sendo a mdia dos emprstimos US$ 1,400 e o custo de cada emprstimo processado
US$ 1,800, os empresrios teriam que atingir um benefcio acumulado de 130% do
emprstimo para o programa para haver um equilbrio de receita com despesa. Somente
aqueles microempresrios que dependiam previamente de agiotas poderiam ter esse nvel
de benefcio do programa de emprstimos. Entretanto, de acordo com estudos da UNO,
tais microempresrios so uma pequena minoria.
A produtividade do programa foi baixa, como demonstrado pelos 4,2 emprstimos
por empregado. Est claro que nem todos os empregados eram promotores, mas num
programa onde pode-se identificar um objetivo bem definido como o crdito, todos os
membros da equipe podem ser vistos como promotores ou equipe de apoio destinada
atividade bsica do programa.
Apesar desses resultados parecerem desanimadores, deve-se notar que um fator
externo enfraquecedor foi, em grande parte, responsvel pelas ineficincias do programa
nessa fase: o mecanismo de crdito ineficiente do banco com o qual a UNO foi forada a
trabalhar. O problema visto com mais clareza quando se nota que 271 propostas de
crdito foram completadas em 1978; se todas as propostas tivessem sido processadas, o
nmero de emprstimos por empregado teria subido para 8,2, e todos os resultados seriam
bem diferentes.

271 emprstimos

mdia de emprstimos de US$ 1,400

quantia emprestada por empregado

US$ 379,000 = US$ 11,485

33

custo de cada emprstimo processado

US$ 249,000 = US$

271

918

Por benefcio acumulado deve-se entender que outros fatores alm das mudanas de emprego,
vendas e valor lquido tambm devem ser utilizados. I.e, mudanas em atitudes, no bem-estar, padres de
moradia, dependncia etc.

59

No total, o programa poderia ter sido bem mais eficiente, j que o benefcio
acumulado necessrio para se chegar ao equilbrio de receitas e despesas com os custos
do programa seria de apenas 65%.
Fase II
Utilizando o mesmo modo de anlise, podemos identificar os indicadores-chave
para 1981, o ltimo ano da Fase II (ver tabela 4).
Custo de cada emprstimo processado:
US$ 709,000 =
1.004

custo total do programa

nmero de emprstimos

US$ 700

Nmero de emprstimos processados por empregado:

1.004 =
93

nmero de emprstimos
nmero de empregados

10,8

Quantia emprestada por empregado:

quantia total emprestada
nmero de empregados

US$1, 552,000 =
93

US$ 16,688

US$ 709,000 =
93

US$ 7,545

US$ 1,552,000 =
1.004

US$ 1,500

Custo do programa por empregado:

custo total do programa
nmero de empregados
Mdia dos emprstimos = US$ 1,500
valor total emprestado
nmero de emprstimos

Dois fatores externos foram responsveis por uma boa parte do aumento de
eficcia. O Governo Federal brasileiro ficou mais interessado e mais informado sobre a
rea do desenvolvimento da microempresa, muito pelo trabalho da UNO.
Conseqentemente, ofereceu maior apoio, tanto nos custos operacionais quanto no
emprstimo de capital ao programa. E o BANDEPE, banco com o qual a UNO conta
exclusivamente deixou como legado um sistema modernizado e centralizado que lidou
com o principal fator de estrangulamento em termos de processamento.
Entretanto, muito pode ser dito do aumento da eficincia do programa por si s.
O programa entrou numa regio totalmente nova Caruaru e conseguiu aumentar a
produtividade ao mesmo tempo. (Em Caruaru, o programa desenvolveu novas reas de
atividade descritas neste relatrio que no podem ser medidas da mesma forma, pois

60

esto longe de ser exclusivamente de orientao para crdito e requerem trabalho

intensivo com um nmero limitado de microempresrios.) O fato do programa ter
inaugurado novas atividades e ainda assim, ter aumentado a produtividade demonstra que
mudanas importantes foram feitas operacionalmente nesta metodologia.
Na Fase I, sem contar com os problemas externos do banco, o programa teria
contabilizado 8,2 emprstimos por empregado e, com base numa mdia de emprstimos
de US$ 1,400, teria equilibrado receita com despesa se o microempresrio tivesse um
benefcio acumulado de cerca de 65% de seus emprstimos. Em 1981, com todas as
novas atividades, foram processados 10,8 emprstimos por empregado, e o benefcio
acumulado necessrio para o equilbrio foi de somente 47%.
interessante notar que um indicador permaneceu bastante constante: o custo do
programa por empregado. Em 1978, esse fator era de US$ 7,545. Em 1981, era de US$
7,623. Como os custos operacionais do programa so basicamente os salrios e
benefcios (menos de 80% do custo operacional total) pareceria, considerada a evoluo
do programa, que esse valor permanecer constante, caso haja planos de expanso para o
programa.
O Futuro
surpreendente que o programa da UNO tenha realmente provado que tem
flexibilidade para operar de forma diferente em ambientes diferentes. Como o programa
de Recife cresceu e se tornou conhecido como uma aventura bem-sucedida, poderia haver
a tentao de se criar um modelo e replicar o programa em Caruaru. De fato, a UNO
est comprometida a experimentar, mesmo em seu programa bem-sucedido de Recife.
O programa de Recife est sofrendo mudanas importantes em dois nveis. Est
descentralizando criando seis escritrios localizados em reas onde h altas
concentraes de microempresas, e est incluindo o componente tecnolgico em sua
metodologia. Ambas as mudanas so devido, de uma certa forma, a observaes feitas
do programa de Caruaru.
As estimativas de 1982-1983, compiladas pelo programa, prevem a duplicao
do nmero de emprstimos em termos de quantidade e valor. Os aumentos, espera-se,
resultaro de um aumento na produtividade no escritrio de Recife e uma expanso
continuada em Caruaru. Com os mesmos indicadores utilizados na anlise de efetividade
nas Fases I e II, podemos ter uma idia melhor das expectativas do programa. (A anlise
baseada em estimativas para 1982-1983.

Custo de cada emprstimo processado:

US$ 1,175,811 =
2.070

custo total do programa

nmero de emprstimos

61

US$ 570

Nmero de emprstimos processados por empregado:

nmero de emprstimos
nmero de empregados

2.070 =
165

12.5

Quantia emprestada por empregado:

quantia total emprestada
nmero de empregados

US$3,047,000 =
165

US$ 18,466

US$ 1,175,811 =
165

US$ 7,126

US$ 3,047,000 =
2.070

US$ 1,500

Custo do programa por empregado:

custo total do programa
nmero de empregados
Mdia dos emprstimos =
valor total emprestado
nmero de emprstimos

O crdito ser, de longe, o componente mais importante do programa; entretanto,

vale lembrar que o custo da prestao de assistncia na formao de associaes ou
cooperativas, por exemplo, no pode ser analisado dessa mesma forma. Ainda assim,
pareceria que as expectativas do programa so razoveis, se nos basearmos em sua
performance anterior. A mudana mais importante na produtividade dos emprstimos,
a qual espera-se crescer em 20% para Recife. O que parece ter sido uma falha no
programa, ao prestar contas com essas estimativas, que os custos operacionais
aumentaro quando os novos escritrios de Recife comearem a operar.
Consideradas as tendncias histricas do programa at o momento, essas
estimativas so razoveis, podendo-se extrapolar para previses sobre o perodo de 19831985. Tais previses so baseadas em vrias suposies-chave.
1. Os planos da UNO mostram que o programa espera estar processando 5.000
emprstimos por ano em 1985.
2. Considerando que a UNO tem um mecanismo de crdito eficiente
(BANDEPE), que vem aperfeioando regularmente os nmeros da produtividade dos
emprstimos (1978: 8,2 emprstimos por empregado, 1981: 10,8 emprstimos por
empregado, 1982 estimado: 12,5 emprstimos por empregado), parece bastante
concebvel que no perodo de trs anos, de 1982-1985, a produtividade possa crescer
cerca de 32%, para atingir 16,5 emprstimos por empregado.

62

3. Considerando o volume esperado de emprstimos (5.000) e a estimativa de

emprstimos por empregado (16,5), a equipe do programa dever ter cerca de 300
integrantes.
4. Historicamente, a proporo dos custos operacionais progressivos para os
empregados tem estado perto de US$ 7,500. Se considerarmos um universo de 300
empregados, o custo esperado do programa ser US$ 2,250,000.
5. Espera-se que a mdia dos emprstimos fique perto de US$ 1,500, o que
significaria um total de US$ 7,500,000 em emprstimos concedidos em 1985.
Dessa forma, os indicadores-chave seriam como a seguir:

Custo de cada emprstimo processado:

US$ 2,250,000 =
5.000

custo total do programa

nmero de emprstimos

US$ 450

Nmero de emprstimos processados por empregado:

5.000 =
300

nmero de emprstimos
nmero de empregados

16,6

Quantia emprestada por empregado:

quantia total emprestada
nmero de empregados

US$7,500,000 =
300

US$ 25,000

US$ 2,250,000 =
300

US$ 7,500

Custo do programa por empregado:

custo total do programa
nmero de empregados
Mdia dos emprstimos = US$ 1,500

Como a UNO provavelmente continuar a gozar dos altos nveis de auxlio com
seus custos operacionais e seu programa de crdito, prestados pelo Banco Mundial e pelo
Governo Federal brasileiro e, como o mecanismo de crdito (BANDEPE) mais que
adequado para lidar com esse volume, as estimativas para 1985, so bem factveis.
Consideraes Finais
Como vimos, a UNO transformou-se de uma pequena organizao em uma das
maiores no campo do desenvolvimento da microempresa uma com ambio de se tornar

63

substancialmente maior. Esse processo de crescimento e diversificao est acelerando.

De fato, a UNO pode ser vista como uma organizao em transio. Essa transio
difcil e apresenta problemas para a organizao.
Numa simplificao, a transio de uma organizao com duas cabeas,
Recife e Caruaru, para uma organizao com um forte escritrio central e uma estrutura
descentralizada de campo. A separao da administrao geral das operaes do
programa no escritrio de Recife foi um fator decisivo. Atualmente, os dois setores coexistem bem prximos.
Para que a organizao alcance esses objetivos ambiciosos, necessrio uma forte
unidade central para administrao, controle e avaliao. Das trs funes, no momento
somente a primeira est realmente funcionando e, visto que trata-se do responsvel pelas
operaes dirias do programa, no eficiente como seria necessrio para a expanso
planejada.
Na viso do autor, a funo de controle no momento est seriamente deficiente.
Por controle entende-se no a administrao financeira da UNO (isso bem adequado),
mas a funo imensamente mais importante de monitorar e administrar a crescente
carteira de crdito. O fato da UNO ter as altas taxas de reembolso que tem uma
realizao notvel. Se houvesse um controle mais rigoroso, as taxas de reembolso
provavelmente seriam bem mais altas. Alm disso, o BANDEPE funciona como um
anexo do programa e no se pode esperar que faa monitoramento como necessrio. Um
fortalecimento na funo de controle no implica numa equipe numerosa ou num
oramento alto; requer, sim, um profissional experiente e uma equipe composta de
quatro pessoas. Quando bem posicionada, essa funo pode ter uma importncia crucial
na pesquisa do sucesso de vrios escritrios de campo, sinalizando-se possveis
problemas.
primeira vista, pode parecer contraproducente sugerir que um programa que
vem se tornando eficiente assuma custos operacionais adicionais que no
necessariamente aumentaro sua habilidade de trabalhar com microempresas. No caso da
unidade de controle, deve-se enfatizar que, apesar de no conceder emprstimos, a UNO
pode ser caracterizada como um banco, pois idenfifica, processa, aprova e monitora
emprstimos. Com o impressionante crescimento na habilidade do programa em dar s
microempresas o acesso ao crdito pelo mecanismo de crdito do BANDEPE, vem uma
maior responsabilidade de supervisionar devidamente essa carteira de crdito. Essa
funo torna-se cada vez mais necessria no apenas pela taxa de reembolso, pois essas
so satisfatrias, mas pelo tamanho do programa.
H a necessidade de uma unidade de avaliao independente eficiente para testar
a eficcia das vrias metodologias e para levar adiante estudos longitudinais
significativos da evoluo de microempresrios que participaram do programa
(comparados aos no-participantes). A UNO j cresceu a um ponto onde essa unidade
no se trata mais de um luxo, mas de uma necessidade vital, se a UNO quiser justificar
sua existncia. J foram feitos esforos independentes para que se seguisse com os

64

estudos sobre os microempresrios participantes, mas todos tm uma falha sria: os

parmetros disponveis no so confiveis, por serem dados coletados durante uma
entrevista feita por um estudante universitrio inexperiente a um empresrio j vivido.
Para o programa medir com preciso seu impacto sobre os empresrios, uma amostragem
de microempresrios deveria ser selecionada para que se pudesse coletar dados mais
confiveis sobre eles.
No momento, pode-se dizer muita coisa sobre o quo eficientes so os servios do
programa, mas pouco pode ser dito sobre qual o seu impacto. Com o crescimento do
programa, torna-se crucial entender a quantidade de benefcios recebida pelos
microempresrios, com emprstimos e outros servios oferecidos pela UNO.
Finalmente, essa unidade poderia se propor a documentar as experincias
importantes que a UNO vem acumulando neste campo para benefcio, no somente da
UNO, mas tambm de outros que trabalhem na rea do desenvolvimento da pequena
empresa.

65