Estratégia - ANAC 2016 - Administração Pública - Aula 00

Concurseiros Unidos Maior RATEIO da Internet
Aula 00
Administrao Pblica p/ ANAC 2016 - Analista (rea 01)
Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Renn
WWW.CONCURSEIROSUNIDOS.ORG
Administrao Pblica p/ Anal. Administrativo - ANAC
Concurseiros Unidos Maior RATEIO

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Teoria e exerccios
comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto

Ol pessoal, tudo bem?
Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs o curso de Administrao Pblica para o concurso de Analista
Administrativo (rea 1) da ANAC.
O edital acabou de ser lanado e a banca ser a ESAF. As provas
esto previstas para acontecer no dia 20 de maro de 2016. Meu objetivo
o de lhe preparar para conseguir a sua aprovao neste concurso.
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser todo baseado nos tpicos do edital
e nas questes anteriores da banca. Iremos trabalhar a teoria
necessria e comentar centenas de questes para que voc chegue
pronto para o que der e vier no dia da prova!
No se preocupe, sei que voc no tem apenas essa matria para
estudar. Minha proposta trabalhar os tpicos na abrangncia e
profundidade necessrias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar!
Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Estarei junto a voc, comentando os principais temas e as
pegadinhas da banca, de modo que voc, em pouco tempo, esteja
preparado para dominar essa matria.
Alm disso, temos um frum de dvidas que voc poder interagir
conosco e ver no s as suas, mas tambm as dvidas dos colegas
respondidas. Tenho certeza de que esse curso far a diferena na sua
preparao!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como
voc, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de
Administrao e sei como encarar esse desafio.
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente,
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (s nos meus finais de semana
conseguia dar um gs maior em algumas matrias).
Sei o que chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de
estudo, abrindo mo do lazer e do convvio com a famlia. Por isso mesmo,
tento montar um material mais leve e focado, sem firulas e temas que
no costumam ser cobrados.
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br
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Sou professor de Administrao especializado em concursos h

muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu
sonho: alcanar o objetivo de ser aprovado!
Atualmente, sou Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambm Auditor
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito
Federal.
Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com PsGraduao em Gesto Administrativa. Alm disso, sou autor de trs livros
na rea:
Administrao Geral para Concursos 2 Edio Teoria e mais de 800 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas
Para me ajudar nesse curso, conto com a ajuda de uma fera na

rea: o professor Marco Tlio, gestor federal como eu, aprovado em
diversos concursos pblicos que. Ele estar presente no frum de dvidas.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Patrimonialismo, burocracia e gerencialismo. Evoluo dos
modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica.
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Aula 1: A Administrao Pblica Brasileira: processo evolutivo;

reformas administrativas, seus princpios, objetivos, resultados e
ensinamentos. O processo de modernizao da Administrao Pblica.
Aula 2: Estado, Governo e Sociedade: conceito e evoluo do Estado
contemporneo; aspectos fundamentais da formao do Estado brasileiro;
teorias das formas e dos sistemas de governo.
Aula 3: Atual conformao da Administrao Pblica em face dos
preceitos constitucionais e legais; aspectos contemporneos da gesto pblica.
Aula 4:
O Sistema de Freios e Contrapesos.
Aula 5: Governabilidade, governana e accountability. Governo

eletrnico e transparncia.
Aula 6:
Ciclo de Gesto do Governo Federal.
Aula 7:
Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de
problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Gesto Pblica
empreendedora.
Aula 8:
Qualidade na Administrao Pblica. Novas tecnologias
gerenciais e organizacionais e sua aplicao na Administrao Pblica.
Vamos ento para o que interessa, no mesmo?
Observao importante: este curso protegido por

direitos autorais (copyright), nos termos da Lei
9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao
sobre direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a
lei e prejudicam os professores que elaboram o
cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto pblica ........................... 5
Tipos de Dominao. ........................................................................... 5
Administrao Patrimonialista.................................................................. 6
Administrao Burocrtica. .................................................................. 10
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 19
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 26
Consumerism .................................................................................. 28
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 30
Modelo de Governana Pblica ................................................................. 32
Questes Comentadas ........................................................................... 36
Resumo ........................................................................................... 63
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 67
Gabarito .......................................................................................... 81
Bibliografia ...................................................................................... 81
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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova gesto

pblica
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,
devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.
Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio
Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder
Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos
Tipos de
Dominao
Figura 1 - Tipos de dominao
Para Weber2 existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes
arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;
(Weber, 2000)
(Weber, 2000)
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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.

Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.
Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma
ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
(Weber, 2000)
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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar

esfera pblica da esfera privada.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.
Lembre-se:
No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!
Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos

pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
do Rei pode quebrar algumas regrinhas!
J se no for conhecido de ningum importante, ter que se
comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,
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a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais

impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:
Esfera Pblica se
confunde com a
Privada
Racionalidade
subjetiva
Tendncia
corrupo e ao
nepotismo
Sistema fiscal injusto

e irracional
Falta de
profissionalizao
Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista
Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no

Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas
e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido
por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao
Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere
aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma
classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
(Faoro, 2001)
(Weber, 2000)
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por si, uma desqualificao estamental, ainda que

tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;
A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro.
As monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no
final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade
da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a
profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios
pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.
(Bresser Pereira L. C., 2001)
(Weber, 2000)
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Vamos praticar agora?

(CESPE TCU - ACE) O patrimonialismo normal inibe a economia
racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por
peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar
a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao
profissional formal.
Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo,
temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por
sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o
bem da coletividade.
No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao
detentor do poder, dentro de uma troca de favores entre as partes
(chefe poltico e seus sditos). O gabarito questo correta.
Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa
escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os
servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
Com a industrializao e a introduo de regimes
democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais
mercados consumidores.
Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as
indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
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Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo

e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais
Sociedades
ficam mais
complexas
Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada
Figura 3 - Contexto da burocracia
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade

histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
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Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais

eficiente na busca dos seus objetivos.
Lembre-se:
O modelo
burocrtico foi uma
grande evoluo do
patrimonialismo!
Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa

sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma
de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores
pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
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Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor

pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham
em
separao
absoluta
dos
meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
disciplina e controle do servio.
Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
(Weber, 2000)
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Formalidade
Autoridade
expressa em
leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.
Impessoalidade
Profissionalismo
Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico
previsvel.
Comando dos
especialistas;
Remunerao
em dinheiro;
Administrador
especialista noo de
carreira;
Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos

citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da
intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade
de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as

decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
Lembre-se:
Convivemos atualmente
com caractersticas dos
trs modelos:
patrimonial, burocrtico
e gerencial.
O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas

ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,
nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:
A administrao pblica brasileira, embora marcada
pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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conjunto, como uma burocracia profissional nos

moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.
Lembre-se:
Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
burocracia de
Weber.
As principais disfunes da Burocracia so:

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode
levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,
no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
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novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de

informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo
burocrtico no quadro abaixo:
Perda da
Noo Global
Rigidez e falta
de inovao
Disfunes
da
Burocracia
Preocupao
com as regras e
no com
resultado
Lentido na
comunicao e
processo
decisrio
Formalizao
Excessiva
Figura 5 - disfunes da Burocracia
Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder

poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao
em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para
buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
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Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes

servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Um grande crtico da Burocracia foi Michel Crozier10. Este autor
buscou apontar que este modelo reduzia a eficcia das organizaes, ao
contrrio do que pensava Weber. As instituies no poderiam operar como
mquinas.
Assim, as organizaes deveriam ser vistas como algo que:
No est apenas constituda pelos direitos e
obrigaes da bela mquina burocrtica, e nem
muito menos pela explorao e pela resistncia da
fora de trabalho a ser explorada por um patro ou
por uma tecnoestrutura. Ela um conjunto
complexo
de
jogos
entrecruzados
e
interdependentes,
atravs
dos
quais
os
indivduos, com oportunidades frequentemente
muito
diferentes
de
sucesso,
procuram
maximizar seus benefcios, respeitando as
regras no escritas do jogo que o meio lhes impe,
tirando partido sistematicamente de todas as suas
vantagens e tentando minimizar as dos outros.
Outro ponto ressaltado por Crozier seria o carter de estabilidade
do modelo burocrtico. Para esse autor, uma organizao burocrtica
no propensa a mudanas.
Assim sendo, as burocracias costumam enfrentar longos
perodos de estabilidade, com espaos curtos de crise aguda.
Portanto, a crise seria o estopim ou a janela de oportunidade para as
mudanas necessrias.
Este seria um problema inerente ao modelo burocrtico, pois estas
organizaes seriam quase sempre reativas aos problemas. E como
sabemos, quando as crises aparecem as solues se tornam mais difceis e
custosas. O ideal seria que a mudana na instituio ocorresse antes da
bomba estourar, no verdade?

(CESPE MDS - ADMINISTRADOR) Prebendas e sinecuras,
formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do
Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo
burocrtico.
10
(Crozier, 1981)
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Como j vimos, o modelo burocrtico buscou acabar com a troca

de favores que definia o modelo patrimonialista. Assim, a questo est
correta.
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos
passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento11.
No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em
pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)
foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro
viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois
ficou cada vez mais difcil para o pas rolar12 as dvidas antigas e financiar
os
dficits.
Portanto,
era
primordial
reduzir
os
gastos
governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina
estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latino americanos.
11
(Abrucio, 1997)
rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.
12
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Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo

crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era um dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,
da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.
Crise Econmica
Crise do Estado
Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo
Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma

administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
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Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma

negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).
Nova Gesto Pblica - controle

finalstico ou "a posteriori"
Burocracia - controle dos

processos ou "a priori"
Veja abaixo um texto do PDRAE13 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento
sistemtico.
A
diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
13
(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)
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profissionalizao da administrao pblica, que

continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele14, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que
aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:
Algumas caractersticas bsicas definem a
administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo
(como Gaebler e Osborne15), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar
a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d para ir Anatel e tirar um
14
(Bresser Pereira L. C., 2001)
15
(Osborne & Gaebler, 1992)
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passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na

fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:
Definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua
unidade
Competio administrada no interior do

prprio Estado
Garantia de autonomia do administrador

na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros ,para que possa atingir os
objetivos contratados
Controle ou cobrana a posteriori dos

resultados
Figura 2 - Objetivos do gerencialismo
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a

noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contraestratgias.
A
administrao
gerencial
a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
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responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle

sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
acordados e definidos por contrato alm de ser uma
forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos
sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais
caractersticas da Administrao Gerencial:
Cobrana de Resultados "a

posteriori"
Maior Autonomia e
Flexibilidade
Administrao
Gerencial
Incentivo Inovao e foco na
qualidade
Descentralizao e
preocupao com os
"clientes"
Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial
Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a

demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material
e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que
os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo
inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos
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clientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estrutura

hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases
anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula16:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e
transferir
os
conhecimentos
gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
comeou a se tornar preponderante, principalmente
no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

(CESPE TRE-BA ANALISTA) A administrao pblica
burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao,
treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so
abandonados medida que a administrao pblica gerencial,
calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo
burocrtico.
16
(Paula, 2005)
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O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo

burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas
sim incorporados ao modelo gerencial.
Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns
aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer
que se apia em vrios de seus princpios (profissionalizao,
meritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.
Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o
gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio17, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade
do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora
na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara
dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.
O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins18:
17
(Abrucio, 1997)
18
(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)
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Thatcher se comprometeu a mudar este modo de

funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte
(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.
Alvo do
Gerencialismo
Puro
Aumento da eficincia
e reduo de custos
Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada

para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
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Eficincia
Fazer bem alguma tarefa

Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
Fazer a coisa certa

Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins
Eficcia
Efetividade
Impacto das aes

Mudar a realidade
Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade
Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada

gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
De acordo com Paula19, as caractersticas principais deste modelo
foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
Consumerism
19
(Paula, 2005)
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Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a

reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando
com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente
pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para
o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
De acordo com Martins20,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central
a questo da satisfao das necessidades dos
cidados/consumidores de servios pblicos.
A nfase deste modelo uma estratgia de
(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica
e administrao, 1997)
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qualidade, a ser controlada pelo programa

Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.
Alvo do
Consumerism
Satisfao do
As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram

exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre
tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de
atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.
Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto
Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do
Estado como um todo.
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Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a

transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini21 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est
baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
a partir da mudana do conceito de cidado,
que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar
servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
De acordo com Martins22, o PSO:
prope uma revalorizao da poltica na definio
das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
21
(Marini, 2003)
(Martins, Burocracia e a revoluo gerencial - a persistncia da dicotomia entre poltica

e administrao, 1997)
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numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera

pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Modelo de Governana Pblica

Nos ltimos anos, tem havido uma crescente crtica ao modelo
gerencial, como proposto pelo PDRAE na Reforma de 1995. Muitos autores
passaram a considerar que os paradigmas desta reforma deveriam ser
revistos.
Para Peci et Al23, o modelo de Governana Pblica e a Nova Gesto
Pblica teriam as seguintes caractersticas e diferenas:
Tabela 1 - New Public Management x Governana. Fonte: (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
Conceito
Nova Gesto Pblica

NPM
Governana Pblica
Desenvolvimento de
novos instrumentos
para controle e
accountability
Ignora ou reduz o papel dos

polticos eleitos, recomendando
a independncia dos
burocratas; accountability
uma questo pouco resolvida;
o foco est na introduo dos
mecanismos de mercado.
Reduo da
dicotomia pblicoprivada
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da
ineficincia do Estado.
Soluo proposta: importao
de tcnicas gerenciais do setor
privado.
nfase crescente na
competio
A competio estratgia
central para o aumento da
eficincia da gesto pblica e
para responder melhor ao
cliente.
nfase no controle
dos resultados ao
Foco nos resultados e crtica ao

controle dos insumos.
Enfatiza a capacidade de
liderana dos polticos
eleitos, responsveis pelo
desenvolvimento e gesto de
redes pblico-privadas;
accountability continua uma
questo pouco resolvida; o
foco est na participao de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidado.
A dicotomia considerada
obsoleta, por causa da maior
participao de outros
atores.
Soluo proposta: o setor
pblico deve assumir um
papel de liderana na
mobilizao de redes pblicoprivadas.
A competio no vista
como estratgia central; o
foco est na mistura de
recursos pblicos e privados,
com maior competio, onde
for o caso.
Existe dificuldade em
especificar os objetivos e,
23
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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Teoria e exerccios
comentados

invs do controle dos
insumos
Mecanismos como contratos de

gesto e acordos de resultados
so incentivados.
nfase no papel
articulador do
Estado
O Estado deve ser capaz de

cortar gastos, ao mesmo
tempo em que responde s
expectativas crescentes e
diversificadas da clientela.
Desenho das
estruturas
organizacionais
Estruturas governamentais
mnimas.
Diferena entre formulao e
execuo de polticas, a partir
da lgica agente-principal.
consequentemente,
resultados das polticas
pblicas.
Mecanismos como contratos
de gesto ou acordos de
resultados so incentivados.
O Estado deve ser capaz de
aumentar as coalizes com
outros atores, definindo
prioridades e objetivos.
A comunicao entre os
diversos atores estimulada
pela ao do Estado.
Estruturas
interorganizacionais,
acompanhadas por
modificaes na estrutura de
pessoas, procedimentos,
instrumentos de gesto,
planejamento e oramento e
transparncia.
Esta vertente terica considera a governana (ou governance)

como uma mudana no papel do Estado. Este passaria a ser mais pluralista,
ou seja, aceitaria uma participao maior da sociedade na formulao das
polticas pblicas. Seria o movimento da governana pblica.
Desta forma, a governana pblica seria uma maneira de aumentar
a participao da sociedade na gesto do Estado e de tornar as decises
menos tcnicas e mais polticas.
De acordo com Kooiman24, a governana poderia ser definida como
um modelo horizontal de relao entre atores pblicos e privados no
processo de elaborao de polticas pblicas. Assim, o Estado abre espao
para um maior envolvimento de outros atores no-estatais na formulao,
implementao, execuo e avaliao das polticas pblicas.
De acordo com Secchi25, a governana pblica seria ligada ao
movimento do Neoliberalismo. De acordo com o autor:
A etiqueta governance denota pluralismo, no
sentido que diferentes atores tm, ou deveriam ter,
o direito de influenciar a construo das polticas
pblicas. Essa definio implicitamente traduz-se
numa mudana do papel do Estado (menos
24
(Kooiman, 1993) apud (Secchi, 2009)
25
(Secchi, 2009)
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Teoria e exerccios
comentados
hierrquico e menos monopolista) na soluo de

problemas pblicos.
Assim, na viso destes autores, o movimento da governana pblica
seria uma resposta dos Estados a um ambiente de maior complexidade
e maiores demandas sociais; ascenso dos valores neoliberais
(que derivam de uma desconfiana na capacidade do Estado sozinho
resolver os problemas da sociedade e prescrevem uma associao com
entidades da sociedade civil para que estas ajudem ao Estado) e prpria
elevao do modelo gerencial (e sua preocupao com o desempenho
da mquina estatal).
De acordo com estes autores, o resgate das redes ou comunidades
como estruturas de construo de polticas pblicas26 um dos pontos mais
importantes do movimento da governana pblica.
Alm disso, dentro desta lgica, o Estado passa a ter de lidar com
uma gama de redes interorganizacionais, integradas por diversos
diferentes atores, sejam pertencentes ao Estado ou no, que estaro
envolvidos neste processo.
Portanto, neste modelo, o Estado deixa de fazer tudo sozinho e
passa a contar com diversos atores (ONGs, Organizaes Sociais, etc.) no
processo de execuo das polticas. Assim, deixa de ocupar um papel
de execuo para assumir uma posio de coordenao e controle
das polticas pblicas27.
De acordo com Matias-Pereira28, a Governana Pblica est apoiada
em quatro princpios:
Relaes ticas;
Conformidade, em todas as suas dimenses;
Transparncia;
Prestao responsvel de contas.
Para Pierre e Peters29, os elementos inexorveis da GP so as
estruturas e as interaes. De acordo com esses autores, as estruturas
podem funcionar por meio de mecanismos de hierarquia (governo),
mecanismos autorregulados (mercado) e mecanismos horizontais de
cooperao (comunidade, sociedade, redes). As interaes dos trs tipos
de estrutura so fluidas, com pouca ou nenhuma distino clara entre elas.
Outro aspecto que deve ser ressaltado que no deve existir uma
receita padro para todos os casos. De acordo com Peci et Al, o modelo
26
(Brugu e Valles, 2005) apud (Secchi, 2009)
27
(Richards e Smith, 2002) apud (Secchi, 2009)
28
(Matias-Pereira, 2006)
29
(Pierre e Peters, 2000) apud (Secchi, 2009)
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de GP deve ser moldado a cada situao, de acordo com a disponibilidade

e fora dos atores atuantes naquela regio ou poltica pblica modelo 30:
O ponto que a governana, enquanto um novo
modelo de gesto pblica, requer a concepo de
estruturas
e
processos
prprios,
que
se
diferenciam, se que isto possvel, de concepes
tradicionais da gesto pblica. A rede de
governana modifica substancialmente as
relaes de poder entre o Estado e a
sociedade,
tornando-as
mais
fluidas
e
deslocando-as, de fato, para o setor privado e
o terceiro setor (por isso, a governana pode ser
confundida com o neoliberalismo e, de fato, as
diferenas ideolgicas podem ser tnues). Assim,
novos modelos de gesto da governana
devem partir de diagnsticos locais, que
levem em considerao a estruturao e a
fora de outros atores, como o setor privado e
o terceiro setor.
Desta forma, o que os autores esto querendo dizer o seguinte:
sem mapear a situao, no devemos estabelecer como o Estado dever
atuar em cada caso especfico. Existem regies que contam com diversas
instituies privadas e do terceiro setor para que o Estado possa montar
parcerias. J outras regies no contam com esses potenciais parceiros.
Assim, o Estado deve se adaptar a cada situao.
Para Prats e Catal31, as diferenas conceituais entre os modelos da
Nova Gesto Pblica (Modelo Gerencial) e o modelo da Governana seriam
os seguintes:
a) Governana um conceito essencialmente democrtico: a
reduo do Estado como consequncia das reformas neoliberais pode ter
diminudo seu peso e transformado seu papel, mas o aumento das parcerias
com o setor privado e com o terceiro setor tambm impulsionado pela
crescente presso da sociedade. A NPM ideologicamente marcada pelo
neoliberalismo e busca tornar as organizaes pblicas similares s
privadas, reconhecendo apenas a diferena no produto a ser entregue. A
governana reconhece a importncia das organizaes pblicas na rede de
articulao com o privado.
b) Governana tem foco Interorganizacional: diferentemente da
NPM, cujo principal foco so as prticas intraorganizacionais, a governana
estimula as redes interorganizacionais como formas alternativas para o
alcance do interesse pblico. O setor pblico responsvel pelo controle
30
(Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
31
(Prats e Catal, 2006) apud (Peci, Pieranti, & Rodrigues, 2008)
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poltico e pelo desenvolvimento de estratgias que sustentam a capacidade

de ao do governo. A NPM busca mudar o setor pblico, tornando-o
prximo ao privado.
c) Governana sustenta-se em bases ideolgicas diferenciadas
da NPM: a governana malevel em diferentes contextos ideolgicos ou
culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais e gesto
integrada podem ser implementadas gradativamente, em diversos
contextos scio-culturais, adaptando-se s suas caractersticas. J a NPM
sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a penetrao das foras do
mercado no setor pblico.
d) No existe um modelo nico de governana: diferentemente
do modelo burocrtico, a governana no pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governana
multifacetada e plural, busca eficincia adaptativa e exige flexibilidade,
experimentao e aprendizagem via prova e erro.
Questes Comentadas
1. (ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos
tericos de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e
gerencial, correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma
racionalidade absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor
tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como
um campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os
cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies
ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao,
com delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para
os escales inferiores.
d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se
concentra no processo, em suas prprias necessidades e
perspectivas, sem considerar a alta ineficincia envolvida.
e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais
seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido
dos processos com o controle de procedimentos.
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Teoria e exerccios
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A Administrao Burocrtica baseada na dominao racional-legal

e prega o formalismo e o rigor tcnico. Assim, a letra A est certa e o
gabarito. J a letra B est errada, pois o modelo gerencial que pensa a
sociedade como um campo de conflito.
O mesmo erro ocorre na letra C, pois o modelo gerencial que prega
a descentralizao, no o modelo burocrtico. Na letra D, o modelo
burocrtico que autorreferente, voltado para dentro.
Finalmente, a letra E est errada porque o modelo burocrtico que
tem um foco nos procedimentos. Deste modo, o gabarito mesmo a letra
A.
2. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema
de organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo,
classificando- as como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de
qualquer sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o
meio para chegar a operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao
burocrtica , particularmente, a alternncia de longos perodos
de estabilidade e curtos espaos de crise e mudana.
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao
burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que
dem prioridade aos objetivos funcionais da organizao
independentemente da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
A primeira frase est correta, pois de acordo com Crozier as crises
so os grandes impulsionadores de mudanas dentro das organizaes
burocrticas32.
A segunda frase est tambm certa. Como as burocracias tm
dificuldades de inovar e se adaptar aos novos desafios, acabam passando
por longos perodos de estabilidade. Isso s muda quando ocorre uma crise,
que precipita as mudanas.
32
(Crozier, 1981)
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Finalmente, a terceira frase est errada. O poder decisrio nas

organizaes burocrticas centralizado na alta direo, e no distribudo
entre aqueles que deem prioridade aos objetivos funcionais da
organizao. Deste modo, o gabarito mesmo a letra B.
3. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada
administrao pblica gerencial, analise as assertivas abaixo,
classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final,
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes
conquistas da administrao de empresas para a administrao
pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia
fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao
da deciso, exigia formas flexveis de gesto, conforme se
depreende do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de
setor de servios competitivos ou no exclusivos mediante o
processo de publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de
formas de produo no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de
atividades no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
A primeira assertiva est correta. O modelo gerencial realmente
partiu de uma tentativa de implementar no setor pblico diversas prticas
e ferramentas j utilizadas na iniciativa privada, nas empresas.
A segunda frase tambm est certa. O modelo burocrtico tem uma
caracterstica de desconfiana no servidor. O modelo gerencial busca
alterar isto. Bresser comenta que o Estado deve pregar uma confiana
limitada nos servidores e no cidado. Deste modo, um modelo mais
flexvel de gesto buscado.
A terceira afirmao est igualmente correta. O Plano Diretor de 1995
incentivou a criao das organizaes privadas sem fins lucrativos, que
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deveriam oferecer servios e bens pblicos. Seria o que o PDRAE chama de

servios no exclusivos.
Finalmente, a ltima frase est errada. As agncias executivas no
seriam criadas para atuar no setor de atividades no exclusivas, mas sim
no setor de atividades exclusivas. O gabarito mesmo a letra B.
4. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A administrao pblica no
Brasil evolui-se por meio de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Assim, pode-se afirmar que a reforma do aparelho do
Estado que adotou o modelo de administrao gerencial foi
orientada predominantemente:
I. pelos valores da eficincia e qualidade na prestao dos
servios pblicos.
II. pelo desenvolvimento
organizaes.
de
uma
cultura
gerencial
nas
III. pelo rompimento com todos os princpios da administrao

pblica burocrtica.
Marque a opo correta.
a) As afirmativas I e III esto corretas.
b) As afirmativas II e III esto corretas.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Somente a afirmativa I est correta.
e) Somente a afirmativa III est correta.
A primeira frase est certa. Os valores relacionados com a eficincia
e com a qualidade na prestao dos servios so ressaltados neste modelo.
A gesto por resultados busca exatamente melhorar os indicadores nestes
aspectos.
A segunda frase tambm est certa. Com um modelo mais flexvel de
gesto, buscamos dar maior autonomia aos gestores pblicos, maior poder
de deciso sobre os recursos disponveis. Assim, isto deve gerar uma
cultura gerencial nas organizaes e nos servidores pblicos, o que muitos
autores chamam de empreendedorismo governamental.
Finalmente, a terceira frase est errada. O modelo gerencial no
rompe com todos os valores e princpios do modelo burocrtico. Ele busca
manter diversos aspectos, como a meritocracia, por exemplo. O gabarito
a letra C.
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5. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A reforma do aparelho do

Estado no Brasil, que substituiu o modelo de administrao
burocrtico e adotou o modelo de administrao gerencial, foi
marcada por uma diferena que considerada fundamental. Essa
diferena fundamental est
a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados
para focar nos processos.
b) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos
para focar nos resultados.
c) na rigorosa profissionalizao da administrao pblica que
deixa de ser um princpio fundamental.
d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos
processos.
e) na forma de controle, que deixa de basear- se nos processos
e na profissionalizao da administrao pblica para focar nos
resultados.
Questo bem tranquila da ESAF. A principal diferena entre os
modelos burocrticos e gerenciais o foco no controle. O modelo
burocrtico enfatiza os procedimentos, os processos de trabalho. J o
modelo gerencial enfatiza os resultados. Desta forma, o gabarito a letra
B.
6. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito das caractersticas
da administrao burocrtica e da administrao gerencial,
atribua B assertiva que descreva aspectos da administrao
burocrtica e G assertiva que descreva aspectos da
administrao gerencial. Ao final, assinale a opo que contenha
a sequncia correta.
( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
pelo controle rgido dos processos, com o controle dos
procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e
incerteza no qual os cidados defendem seus interesses e
afirmam suas posies ideolgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas,
visa atender aos cidados.
( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias
necessidades e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
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c) B, B, G, G
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
A primeira frase est associada com a Burocracia. Este modelo busca
controlar atravs de rgidos procedimentos e processos de trabalho. Ao
contrrio, o modelo gerencial busca dar maior flexibilidade aos gestores e
controlar os resultados.
A segunda frase est relacionada com o modelo gerencial, pois este
que pressupe uma sociedade em que cada pessoa busca maximizar seus
interesses, com cenrios incertos envolvendo conflitos e cooperao entre
os indivduos. O modelo burocrtico tem uma viso mais determinista, que
se baseia em um modelo de racionalidade absoluta.
A terceira frase tambm est associada ao gerencialismo, pois este
mais focado no cliente/usurio dos servios. Assim, o foco deve estar nos
bens e servios que so entregues e no na mquina estatal. J a
burocracia autorreferenciada, voltada para dentro. Por este mesmo
motivo, a quarta frase est associada ao modelo burocrtico. Portanto, o
gabarito a letra D.
7. (ESAF RFB AUDITOR 2012) Sobre o modelo
Administrao Pblica Burocrtica, correto afirmar que:
de
a) pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao

e incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e
afirmam suas posies ideolgicas.
b) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a
corrupo pelo controle rgido dos processos, com o controle
de procedimentos.
c) prega a descentralizao, com delegao de poderes,
atribuies e responsabilidades para os escales inferiores.
d) preza os princpios de confiana e descentralizao da
deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de
estruturas e descentralizao de funes.
e) o administrador pblico prega o formalismo, o rigor tcnico e
preocupa-se em oferecer servios, e no em gerir programas.
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A primeira alternativa est incorreta, pois se refere ao modelo

gerencial e no ao modelo burocrtico. Esta frase foi retirada de um texto
de Bresser33, que dizia:
Mais amplamente, a administrao pblica
gerencial est baseada em uma concepo de
Estado e de sociedade democrtica e plural,
enquanto que a administrao pblica burocrtica
tem um vezo centralizador e autoritrio. Afinal o
liberalismo do sculo XIX, no qual se moldou a
forma burocrtica de administrao pblica, era um
regime poltico de transio do autoritarismo para a
democracia. Enquanto a administrao pblica
burocrtica acredita em uma racionalidade
absoluta, que a burocracia est encarregada de
garantir, a administrao pblica gerencial pensa
na sociedade como um campo de conflito,
cooperao e incerteza, na qual cidados
defendem seus interesses e afirmam suas
posies ideolgicas, que afinal se expressam
na administrao pblica.
J a letra B est perfeita e o nosso gabarito. A administrao
burocrtica busca, atravs do controle dos procedimentos, eliminar a
corrupo e o nepotismo.
A letra C tambm est equivocada, pois quem prega a
descentralizao o modelo gerencial. Pelo mesmo motivo, a letra D
tambm est incorreta.
Finalmente, a letra E tambm est errada. O modelo burocrtico
autorreferenciado, voltado para dentro. Assim, ele voltado para a gesto
dos programas, no para o cliente e os servios que ele precisa. Desta
forma, o gabarito mesmo a letra B.
8. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise
da estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do
Poder', de Raymundo Faoro. Assinale a opo que no
corresponde ao pensamento de Faoro.
a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os
negcios, como negcios privados seus, na origem, como
negcios pblicos depois, em linhas que se demarcam,
gradualmente.
b) O sdito e a sociedade se compreendem no mbito de um
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos
33
(Bresser Pereira L. , 1998)
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extremos. Dessa realidade se projeta, em florescimento natural,

a forma de poder, institucionalizada num tipo de domnio: o
patrimonialismo, cuja legitimidade assenta no tradicionalismo assim porque sempre foi.
c) O patrimonialismo estatal, no Brasil, incentivou o setor
especulativo da economia e predominantemente voltado ao lucro
como jogo e aventura, ou, na outra face, interessado no
desenvolvimento econmico sob o comando poltico; para
satisfazer imperativos ditados pelo quadro administrativo, com
seu componente civil e militar.
d) O brasileiro que se distingue h de ter prestado sua
colaborao ao aparelhamento estatal, no na empresa
particular, no xito dos negcios, nas contribuies cultura,
mas numa tica confuciana do bom servidor, com carreira
administrativa e curriculum vitae aprovado de cima para baixo.
e) Na peculiaridade histrica brasileira, a camada dirigente atua
em nome do interesse pblico, servida dos instrumentos
polticos derivados de sua posse do aparelhamento estatal. Ao
receber o impacto de novas foras sociais, a categoria
estamental
as
amacia,
domestica,
embotando-lhes
a
agressividade transformadora, para incorpor-las a valores
prprios, muitas vezes mediante a adoo de uma ideologia
diversa, se compatvel com o esquema de domnio.
Esta questo bastante complexa para os no-iniciados no estudo de
Administrao Pblica, mas pode ser decifrada com uma leitura cuidadosa
do seu texto. A alternativa E logo pula como a incorreta, pois no
patrimonialismo a camada dirigente no atua em nome do interesse
pblico, mas em prprio interesse.
O texto correto da obra de Faoro diz o seguinte:
Na peculiaridade histrica brasileira, todavia, a
camada dirigente atua em nome prprio,

servida dos instrumentos polticos derivados de
sua posse do aparelhamento estatal. Ao receber
o impacto de novas foras sociais, a categoria
estamental as amacia, domestica, embotandolhe a agressividade transformadora, para
incorpor-las a valores prprios, muitas vezes
mediante a adoo de uma ideologia diversa, se
compatvel com o esquema de domnio.
Deste modo, o nosso gabarito a letra E.
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9. (ESAF MTE / AFT 2010) As seguintes afirmaes espelham

entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP),
exceto:
a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas
havidas nas administraes pblicas de alguns pases a partir da
dcada de 1970, principalmente nos Estados Unidos e na
Inglaterra.
b) o consumerismo consiste em uma reorientao do
gerencialismo puro, mais voltada racionalizao e tendo como
ponto central a satisfao das necessidades dos cidados,
consumidores de servios pblicos.
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido
fortemente inspirada nas reformas minimalistas e na proposta
de aplicao da tecnologia de gesto empresarial ao Estado.
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os
conceitos de transparncia, dever social de prestao de contas,
participao poltica, equidade e justia, introduzindo novas
ideias ao modelo gerencial puro.
e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para
uma forte retomada do estado do bem-estar social e do
desenvolvimentismo burocrtico, ideal reforado pela recente
crise do mercado financeiro internacional.
A questo pede que o candidato marque a opo errada. Assim
sendo, a letra E est claramente equivocada e o nosso gabarito. O incio
da experincia brasileira com a Nova Gesto Pblica, ou modelo gerencial,
buscou a melhoria da gesto fiscal (atravs de cortes de despesas,
privatizaes, terceirizaes etc.).
No existiu esta forte retomada do estado do bem-estar social nesta
poca, pelo contrrio. A crise financeira s ocorreu em 2008, bem depois
do PDRAE (1995). Portanto, o gabarito mesmo a letra E.
10. (ESAF MPOG APO 2010) Acerca dos modelos de gesto
patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro,
correto afirmar:
a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento
administrativo autnomo, imune a injunes polticas,
econmicas e culturais.
b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada,
sendo finalmente extinto com a implantao do gerencialismo.
c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas
de sua falncia.
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d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de

governo, o patrimonialismo um fenmeno administrativo sem
paralelo em outros pases.
e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura,
porm sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu
modo e com nova roupagem, continuam existindo.
Questo interessante da ESAF. A primeira alternativa est logo
errada, porque nenhum destes modelos (patrimonialismo, burocracia e
gerencialismo) ocorreu de forma autnoma. Estes modelos conviveram e
convivem em nossas organizaes. Ainda vemos exemplos de prticas
patrimonialistas em nossa administrao, como o favorecimento de
amigos, o apadrinhamento etc.
Por esse mesmo motivo, a letra B est errada. O patrimonialismo,
infelizmente, no foi extinto. J a letra C uma afirmao sem nenhum
sentido. O neoliberalismo apareceu nos anos 80/90 do sculo passado,
quando a burocracia j estava sedimentada h dcadas. Muitos autores
associam o neoliberalismo ao modelo gerencial (e no o modelo
burocrtico), pois estes surgiram na mesma poca.
Da mesma maneira, a letra D est errada, pois o patrimonialismo no
existiu apenas com a repblica. O imprio portugus j existia dentro deste
modelo patrimonialista. Alm disso, muitos outros pases convivem com
prticas patrimonialistas, no s o Brasil. Finalmente, a letra E est correta,
pelos motivos j citados. O gabarito mesmo a letra E.
11. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise
da estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do
Poder', de Raymundo Faoro. Assinale a opo que no
corresponde ao pensamento de Faoro.
a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os
negcios, como negcios privados seus, na origem, como
negcios pblicos depois, em linhas que se demarcam,
gradualmente.
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos
extremos. Dessa realidade se projeta, em florescimento natural,
a forma de poder, institucionalizada num tipo de domnio: o
patrimonialismo, cuja legitimidade assenta no tradicionalismo assim porque sempre foi.
c) O patrimonialismo estatal, no Brasil, incentivou o setor
especulativo da economia e predominantemente voltado ao lucro
como jogo e aventura, ou, na outra face, interessado no
desenvolvimento econmico sob o comando poltico; para
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satisfazer imperativos ditados pelo quadro administrativo, com

seu componente civil e militar.
d) O brasileiro que se distingue h de ter prestado sua
colaborao ao aparelhamento estatal, no na empresa
particular, no xito dos negcios, nas contribuies cultura,
mas numa tica confuciana do bom servidor, com carreira
administrativa e curriculum vitae aprovado de cima para baixo.
e) Na peculiaridade histrica brasileira, a camada dirigente atua
em nome do interesse pblico, servida dos instrumentos
polticos derivados de sua posse do aparelhamento estatal. Ao
receber o impacto de novas foras sociais, a categoria
estamental
as
amacia,
domestica,
embotando-lhes
a
agressividade transformadora, para incorpor-las a valores
prprios, muitas vezes mediante a adoo de uma ideologia
Esta questo bastante complexa para os no-iniciados no estudo de
Administrao Pblica, mas pode ser decifrada com uma leitura cuidadosa
do seu texto. A alternativa E logo pula como a incorreta, pois no
patrimonialismo a camada dirigente no atua em nome do interesse
pblico, mas em prprio interesse.
O texto correto da obra de Faoro diz o seguinte:
Na peculiaridade histrica brasileira, todavia, a
camada dirigente atua em nome prprio,
servida dos instrumentos polticos derivados de sua
posse do aparelhamento estatal. Ao receber o
impacto de novas foras sociais, a categoria
estamental as amacia, domestica, embotando-lhe a
agressividade transformadora, para incorpor-las a
valores prprios, muitas vezes mediante a adoo
de uma ideologia diversa, se compatvel com o
esquema de domnio.
Deste modo, o nosso gabarito a letra E.
12. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Acerca do modelo de
administrao pblica gerencial, correto afirmar que:
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de
recursos humanos.
b) sua principal diferena em relao administrao
burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear
nos processos para se concentrar nos resultados.
c) nega todos os princpios da administrao
patrimonialista e da administrao pblica burocrtica.
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pblica
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d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.

e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira,
hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
O modelo gerencial, obviamente, no admite o nepotismo
(contratao de parentes). Dessa forma, a primeira frase est errada. J a
letra B est corretssima. O foco, no modelo gerencial, deixa de ser o
processo (ou procedimento) para se fixar no resultado da ao
governamental.
No caso da letra C, o modelo gerencial no nega todos os princpios
do modelo burocrtico. A valorizao do mrito, a impessoalidade, e o
profissionalismo so princpios presentes nos dois modelos. O mais correto
seria dizer que o modelo gerencial uma evoluo do modelo burocrtico.
A opo D foi considerada errada pela banca, mas acredito que a
afirmativa deveria ter sido considerada correta. Apesar de no existir na
literatura meno ao tipo de dominao do modelo gerencial, ele s poderia
ser enquadrado na dominao racional-legal. Os outros tipos (dominao
tradicional e carismtica) no tm nenhuma relao com o gerencialismo.
A letra E descreve caractersticas do modelo burocrtico. Apesar de
alguns princpios serem relacionados tambm ao modelo gerencial, esse
no est relacionado com o formalismo, por exemplo. Assim, essa
afirmativa est errada. O gabarito mesmo a letra B.
13. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Podendo ser identificada como
uma perspectiva inovadora de compreenso, anlise e
abordagem dos problemas da administrao pblica, com base
no empirismo e na aplicao de valores de eficcia e eficincia
em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um modelo
administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto:
a) direcionamento estratgico.
b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios
de emprego.
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e
resultados.
d) desempenho crescente e pagamento por desempenhoprodutividade.
e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).
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Mais uma vez, a ESAF faz um ctrl-c ctrl-v de algum texto. Essa
questo foi copiada de um texto do Humberto Martins34. De acordo com
ele,
O New Public Management poderia ser definido
como um campo de discusso profissional e de
polticas pblicas de abrangncia internacional
sobre assuntos que dizem respeito gesto
pblica.......prope uma gesto pblica dotada das
seguintes caractersticas: a)carter estratgico ou
orientado por resultado do processo decisrio;
b)descentralizao;
c)flexibilidade;
d)desempenho crescente e pagamento por
desempenho/produtividade; e)competitividade
interna
e
externa;
f)direcionamento
estratgico; g)transparncia e cobrana de
resultados
(accountability);
padres
diferenciados de delegao e discricionaridade
decisria; separao da poltica de sua gesto;
desenvolvimento
de
habilidades
gerenciais;
terceirizao; limitao da estabilidade de
servidores
e
regimes
temporrios
de
emprego; e estruturas diferenciadas.
Apesar disso, no necessrio conhecer o texto para poder resolver
a questo. Vejam que a letra C est com o conceito invertido. O modelo
gerencial (ou Nova Gesto Pblica NGP) busca exatamente o contrrio
um maior foco nos resultados, ao contrrio de um foco nos procedimentos.
O gabarito , ento, a letra C.
14. (ESAF RFB AFRF 2009) Considerando os modelos tericos
de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso
pas:
a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo
burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e
competitividade.
b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio
das evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para
cargos pblicos baseadas na lealdade poltica.
c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria
administrativa moderna, trazendo, para os administradores
(Martins, Gesto de Recursos Pblicos: orientao para resultados e accountability,

2002)
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pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao

privada.
d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo
burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona.
e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo
gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle.
O erro da primeira questo est relacionado com a ordem dos
fatores. O que ocorreu foi que o modelo gerencial incorporou
caractersticas do modelo burocrtico (como a noo de profissionalismo)
e no que o modelo burocrtico incorporou valores do modelo gerencial.
As alternativas restantes esto corretas. Assim, o gabarito mesmo
a letra A.
15. (ESAF ANA ANALISTA 2009) Com a chegada da famlia real
portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D.
Joo VI. Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele
perodo, pode-se afirmar corretamente que a coroa portuguesa
exerceu uma administrao pblica:
a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D.
Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera
extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao
entre a res publica e a res principis.
b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos
servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o
desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia.
c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D.
Joo VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera
extenso do poder do soberano, no havendo diferenciao
entre a res publica e a res principis.
d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos
servios pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o
desenvolvimento econmico e social de sua ento colnia.
e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo,
centrou suas aes na profissionalizao e na hierarquia
funcional dos quadros do aparelho do Estado, dotando-o de
inmeros controles administrativos.
Pessoal, a fase do imprio um exemplo clssico de administrao
patrimonialista no Brasil. Deste modo, a primeira alternativa est incorreta,
pois o modelo de gesto no era o burocrtico naquele momento. A letra A
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descreve corretamente o que ocorreu

patrimonialismo pelo modelo burocrtico.
na
poca,
mas
trocou
A letra B tambm est errada, pois Dom Joo no tinha nenhum

destes objetivos e tampouco existia o modelo gerencial naqueles tempos.
J a letra C est correta e o nosso gabarito.
Entretanto, na letra D a banca mais uma vez trouxe o modelo
burocrtico, que no foi adotado por Dom Joo. Na letra E, o problema
que o modelo patrimonial de Dom Joo no centrou esforos no combate
da corrupo e nem profissionalizou sua mquina. Assim sendo, o gabarito
mesmo a letra C.
16. (ESAF MPOG EPPGG 2008) Os tipos primrios de dominao
tradicional so os casos em que falta um quadro administrativo
pessoal do senhor. Quando esse quadro administrativo
puramente pessoal do senhor surge, a dominao tradicional
tende ao patrimonialismo, a partir de cujas caractersticas
formulou-se o modelo de administrao patrimonialista.
Examine os enunciados a seguir, sobre tal modelo de
administrao, e marque a resposta correta.
1. O modelo de administrao patrimonialista caracteriza-se pela
ausncia de salrios ou prebendas, vivendo os "servidores" em
camaradagem com o senhor a partir de meios obtidos de fontes
mecnicas.
2. Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de
administrao patrimonialista incluem-se tanto a apropriao
individual privada de bens e oportunidades quanto a
degenerao do direito a taxas no regulamentado.
3. O modelo caracteriza-se pela ausncia de uma clara
demarcao entre as esferas pblica e privada e entre poltica e
administrao; e pelo amplo espao arbitrariedade material e
vontade puramente pessoal do senhor.
4. Os "servidores" no possuem formao profissional
especializada, mas, por serem selecionados segundo critrios de
dependncia domstica e pessoal, obedecem a formas
especficas de hierarquia patrimonial.
a) Esto corretos os enunciados 2, 3 e 4.
b) Esto corretos os enunciados 1, 2 e 3.
c) Esto corretos somente os enunciados 2 e 3.
d) Esto corretos somente os enunciados 1 e 3.
e) Todos os enunciados esto corretos.
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Esta questo, que analisa o patrimonialismo, e tem uma afirmativa

considerada incorreta pela banca. A primeira frase est errada porque o
patrimonialismo no se caracteriza pela ausncia de salrios e prebendas
(uma ocupao que te traz renda com pouco trabalho).
Naturalmente, o patrimonialismo est relacionado exatamente
estas prebendas (como os casos em que um poltico emprega seu filho
no seu gabinete, mas este nunca aparece para o trabalho).
No caso da afirmativa de nmero quatro, aparentemente a banca
considerou a frase obedecem a formas especficas de hierarquia
patrimonial incorreta. No meu entender, no deixa de existir uma certa
hierarquia, mesmo que informal, no patrimonialismo. Entretanto, a banca
considerou esta afirmativa como equivocada. Desta forma, o gabarito a
letra C.
17. (ESAF MPOG PSS 2008) Faltam, ao modelo de
administrao patrimonialista, todas as caractersticas abaixo,
exceto:
a) competncias funcionais fixas.
b) retribuio aos servidores pelos servios prestados.
c) hierarquia racional fixa.
d) formao profissional como norma.
e) nomeao regulada por contrato livre, com regras de
ascenso funcional.
Esta questo foi retirada do livro do Max Weber: Economia e
Sociedade. De acordo com o autor, faltam ao quadro administrativo
tradicional (patrimonialista) as competncias funcionais fixas (no fica claro
quais so as competncias necessrias para cada cargo), uma hierarquia
racional fixa (a autoridade est relacionada com as relaes pessoais, e no
com a posio hierrquica).
Alm disso, faltam os seguintes fatores: uma formao profissional
como norma (no necessria esta formao para a entrada na mquina
estatal) e a nomeao regulada por contrato livre, com regras de ascenso
funcional (contrataes so abertas a todos os interessados e as regras
para promoo so estabelecidas).
Entretanto, no falta uma retribuio aos servidores. Ou seja,
estes so sim remunerados de alguma forma (no trabalham de graa).
O que Weber disse foi que falta (muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais
frequentemente) o salrio pago em dinheiro. O gabarito , assim, a letra
B.
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18. (ESAF MPOG APO 2008) O modelo de gesto pblica

burocrtico, com base nos postulados weberianos, constitudo
de funcionrios individuais, cujas caractersticas no incluem:
a) liberdade pessoal e obedincia estrita s obrigaes objetivas
do seu cargo, estando submetidos a um sistema homogneo de
b) exerccio do cargo como prosso nica ou principal, com
perspectiva de carreira: progresso por tempo de servio ou
mrito, ou ambas.
c) competncias funcionais xas em contrato e segundo
qualicaes prossionais vericadas em provas e certicadas
por diplomas.
d) apropriao dos poderes de mando inerentes ao cargo
(exerccio da autoridade), mas no dos meios materiais de
administrao, nem do prprio cargo.
e) nomeao, numa hierarquia rigorosa dos cargos, sendo
remunerados com salrios xos em dinheiro.
Vejam que esta questo se baseou nas dez caractersticas de Weber
para a burocracia. De acordo com o autor, o quadro administrativo em uma
burocracia de modelo puro se compe de funcionrios individuais, os
quais35:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional: qualificao
verificada mediante prova e certificada por diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo de
servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham em separao absoluta dos meios administrativos
e sem apropriao do cargo;
35
(Weber, 2000)
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Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de

A nica opo errada a letra D, pois o funcionrio em uma
burocracia no se apodera do poder de mando de um cargo. Ele s tem
autoridade dentro da lei e dos regulamentos, para atingir as finalidades da
instituio (lembre-se que este o modelo terico sabemos que na
prtica nem sempre isto ocorre). O gabarito mesmo a letra D.
19. (ESAF CGU AFC 2006) Complete a frase a seguir com a
opo correta.
O .................... uma forma da administrao pblica que se
caracteriza
pela
privatizao
do
Estado,
pela
interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. O
prncipe no faz clara distino entre patrimnio pblico e seus
bens privados.
a) modelo patrimonialista
b) modelo burocrtico
c) modelo gerencial
d) modelo racional-legal
e) modelo estruturalista
Esta questo pode ser respondida somente com a ltima frase: o
prncipe no faz clara distino entre patrimnio pblico e seus bens
privados.
Esta uma descrio perfeita de uma das caractersticas principais
do modelo patrimonialista. O gabarito a letra A.
20. (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a
administrao pblica assume formatos diferentes, sendo os
mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o
gerencial. Assinale a opo que indica corretamente a descrio
das caractersticas da administrao pblica feita no texto a
seguir.
O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos
patrimnios pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A
partir dos processos de democratizao, institui-se uma
administrao que usa, como instrumentos, os princpios de um
servio pblico profissional e de um sistema administrativo
impessoal, formal e racional.
a) Patrimonialista e gerencial
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b) Patrimonialista e burocrtico
c) Burocrtico e gerencial
d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial
e) Burocrtico
A primeira situao (nepotismo, clientelismo e interpermeabilidade
dos patrimnios pblicos e privados) caracterstica do modelo
patrimonialista.
J o modelo que se baseia no trip: impessoalidade, profissionalismo
e racionalidade a burocracia. Portanto, o gabarito a letra B.
21. (ESAF MPOG EPPGG 2003) Assinale a opo que indica
corretamente as caractersticas de uma administrao
patrimonialista.
a) A administrao patrimonialista predomina no perodo da
monarquia e nos primeiros anos da repblica; h uma clara
distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os
servios pblicos so prestados por funcionrios concursados.
b) A administrao patrimonialista est presente durante os
primeiros anos da repblica, no h uma clara distino entre
propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos
so
prestados
por
funcionrios
selecionados
discricionariamente.
c) A administrao patrimonialista est presente durante os
primeiros anos da repblica e se estende at os anos 50; h uma
clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada
e os servios pblicos so prestados por funcionrios
concursados.
d) A administrao patrimonialista predomina no perodo da
monarquia, no h uma clara distino entre propriedade pblica
e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por
escravos.
e) A administrao patrimonialista predomina na nova repblica,
h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade
privada e os servios pblicos so prestados por funcionrios
selecionados discricionariamente.
A administrao patrimonialista predominava no Brasil na poca do
Imprio e no incio da Repblica. Neste modelo, no existe uma distino
clara entre a propriedade privada e a propriedade pblica. Alm disso, os
servidores no eram recrutados por concursos pblicos e sim por decises
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e escolhas dos detentores do poder (mtodo discricionrio). Deste modo, o

gabarito a letra B.
22. (ESAF MPOG EPPGG 2003) O sculo XIX marca o
surgimento de uma administrao pblica burocrtica em
substituio s formas patrimonialistas de administrar o Estado.
O chamado patrimonialismo significa a incapacidade ou
relutncia do governante em distinguir entre o patrimnio
pblico e seus bens privados. Assinale a opo que indica
corretamente as caractersticas da administrao pblica
burocrtica.
a) Servio pblico profissional, flexibilidade organizacional e
nepotismo.
b) Servio pblico profissional e um sistema administrativo fruto
de um arranjo poltico, formal e racional.
c) Servio pblico profissional e um sistema administrativo
impessoal, formal e racional.
d) Servio pblico fruto de um arranjo entre as foras polticas e
um sistema administrativo seletivo de acordo com os diversos
grupos de sustentao da base de governo.
e) Servio pblico orientado para o consumidor, nfase nos
resultados em detrimento dos mtodos e flexibilidade
organizacional.
A primeira alternativa est errada, pois a Burocracia no
caracterizada por uma flexibilidade organizacional (aspecto ligado ao
modelo gerencial) ou ao nepotismo (ligado ao patrimonialismo).
A letra B tambm est errada, porque a Burocracia, em seu modelo
puro, no se baseia em um arranjo poltico e sim em uma racionalidade
e a legalidade. A letra C est perfeita e o nosso gabarito.
Na letra D, novamente aparece o arranjo poltico. A Burocracia deve
se pautar pelo atendimento universal, e no seletivo, de seus cidados. A
Burocracia deve se pautar por normas e regras, e no acordos seletivos.
Finalmente, a letra E se relaciona com aspectos do modelo gerencial.
Assim sendo, o gabarito mesmo a letra C.
23. (ESAF MPOG EPPGG 2003) A administrao burocrtica
clssica, baseada nos princpios da administrao do Exrcito
prussiano, foi implantada nos principais pases europeus no final
do sculo XIX. Ela foi adotada porque era uma alternativa muito
superior administrao patrimonialista do Estado. Quais das
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seguintes caractersticas bsicas pertencem ao conceito de

burocracia de Weber?
I. Ligao entre os patrimnios pblico e privado.
II. Autoridade funcional baseada no estatuto.
III. Gesto voltada para resultados.
IV. Carter hierrquico das relaes de trabalho.
V. Carter impessoal das relaes profissionais, sem dios ou
paixes.
VI. Critrios de mrito para atribuio de responsabilidades e
evoluo na carreira.
VII. Autoridade derivada de normas racionais-legais.
Esto corretos apenas os itens:
a) III, VII
b) II, VI, VII
c) II, IV, V, VI, VII
d) II, III, VII
e) II, VI
Questo interessante, que mistura aspectos do patrimonialismo, da
burocracia e do modelo gerencial. A primeira alternativa est errada, pois
esta confuso da esfera pblica com a privada se relaciona com o
patrimonialismo.
A outra afirmativa errada a terceira, pois a gesto para resultados
um aspecto do modelo gerencial. Todas as outras frases esto ligadas ao
modelo burocrtico e, portanto, o nosso gabarito a letra C.
24. (ESAF MPOG EPPGG 2003) Weber, na dcada de 20, na
Alemanha, publicou estudos sobre as organizaes formais
identificando-lhes caractersticas comuns que passaram a
constituir o tipo ideal de burocracia. Com o passar do tempo,
evidenciou-se
que
as
caractersticas
desejveis
ao
funcionamento racional das organizaes e ao alcance de sua
eficincia se transformavam em disfunes.
Assinale a opo que descreve corretamente uma das disfunes
da burocracia.
a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem
seu funcionamento, definindo direitos e deveres dos ocupantes
de cargos.
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b) Numa burocracia os cargos so estabelecidos segundo o

princpio da hierarquia, onde a distribuio de autoridade serve
para reduzir ao mnimo o atrito.
c) Na burocracia a diviso de trabalho leva cada participante a
ter funes especficas e uma esfera de competncia e
responsabilidade.
d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam
de meios em objetivos, tornando o funcionrio um conhecedor
de procedimentos.
e) A burocracia se caracteriza pela impessoalidade, pois o poder
de cada pessoa, como a obedincia do subordinado ao seu
superior, deriva do cargo que ocupa.
Esta questo busca confundir o candidato com a mistura de
caractersticas da Burocracia com seus problemas (ou disfunes). A nica
alternativa que mostra uma disfuno a letra D.
A superconformidade s regras e regulamentos, ou seja, a busca dos
servidores por cumprir todas as regras e regulamentos acaba por fazer com
que estas regras sejam um fim, e no um meio para que a mquina pblica
melhor atenda aos cidados.
Esta uma disfuno comum do modelo burocrtico. As outras
opes so caractersticas da Burocracia e no disfunes. O gabarito ,
portanto, a letra D.
25. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico
weberiano um modelo organizacional que desfrutou notvel
disseminao nas administraes pblicas durante o sculo XX
em todo o mundo. O modelo burocrtico atribudo a Max
Weber, porque o socilogo alemo analisou e sintetizou suas
principais caractersticas (Secchi, 2009, p. 350). Ao tratar do
modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder
dentro das organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas para empregados que
desempenham tarefas semelhantes;
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das
atividades no contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo
das polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s
suas caractersticas tericas.
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A letra A est incorreta, pois o modelo burocrtico se apoia na

dominao racional-legal, no na autoridade carismtica. A letra B est
igualmente equivocada. O modelo burocrtico prega que pessoas que
desempenham tarefas semelhantes recebam remuneraes semelhantes,
naturalmente.
J a letra C est correta. O modelo burocrtico pressupe uma
diferena entre os papis de planejamento (exercido pela cpula da
organizao, ou pelos polticos no caso da gesto pblica) e de execuo
das atividades (exercido pelo nvel operacional, o corpo burocrtico).
A letra D est errada, pois o modelo burocrtico no tem como foco
as necessidades dos cidados, infelizmente. Finalmente, a letra E est
errada porque no devido ao modelo terico da teoria da burocracia que
esses desvios ocorrem. Na teoria, no deveria ocorrer o personalismo ou o
clientelismo. O modelo burocrtico buscava eliminar esses problemas. O
gabarito mesmo a letra C.
26. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da
dcada de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram
elaborar mudanas que pudessem tornar a mquina pblica
menos custosa e mais eficiente. Esse conjunto de mudanas,
disseminadas pelas administraes da maioria dos pases
ocidentais e formalizado mais tarde por Cristopher Hood, em
1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
(B) nova governana pblica;
(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
A crise fiscal dos estados nacionais nos anos 80 gerou uma busca por
governos mais eficientes, por um modelo de gesto que viesse aprimorar
o modo de gesto dominante at ento: o modelo burocrtico.
Esse novo modelo de gesto foi chamado por muitos de modelo
gerencial, ou modelo gerencialista. Outros autores importantes chamam de
Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM). O gabarito
mesmo a letra C.
27. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da
burocracia como:
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a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
A meritocracia, um dos pilares do modelo burocrtico, a valorizao
do mrito pela Administrao. Com base na meritocracia, os melhores
funcionrios so promovidos e os melhores candidatos so selecionados
para ingressar na organizao.
Esse princpio da meritocracia uma das principais heranas do
modelo burocrtico e reconhecido como um dos fatores positivos do
modelo. Assim, a letra A est correta.
J as demais alternativas so consideradas desvantagens do modelo
burocrtico, no vantagens. O gabarito mesmo a letra A.
28. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de
reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos,
tendo o cidado como beneficirio, so caractersticas prprias
da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
A eficincia e a busca por reduo de custos e melhoria dos servios
pblicos so caractersticas do modelo gerencial, ou gerencialismo. Questo
bem fcil da FGV. O gabarito mesmo a letra B.
29. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto
pblica compartilham caractersticas essenciais com o modelo
tradicional burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura.
Tambm argumentado que reformas da gesto pblica
transformam-se facilmente em polticas simblicas, e que
polticos e burocratas tentam manipular a percepo do pblico
em relao ao desempenho dos governos. No so raros os
esforos de reforma da gesto pblica que avanam mais em
autopromoo e retrica do que em fatos concretos (Secchi,
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2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas pelo

autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos
focos da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para
grande parte da populao;
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos
subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos
discursos governamentais referentes melhoria de vida da
populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes
previdencirias para os funcionrios pblicos aps a reforma
gerencial da administrao pblica.
A letra A est incorreta, pois a reduo das desigualdades de renda
nunca foi um foco do modelo gerencial, da Nova gesto Pblica. J a letra
B est correta. Vejam que o texto citado pela banca de um crtico do
modelo gerencial. Desta forma, uma crtica que se fez do modelo gerencial
foi o de que os resultados da reforma no foram percebidos por parte
considervel da populao.
A letra C est equivocada, pois no houve aumento significativo dos
quadros da Administrao Pblica na reforma gerencial. A letra D tambm
est incorreta. O PIB sim um indicador importante para entendermos
como est evoluindo a melhoria de vida da populao.
Finalmente, a letra E est equivocada, pois tivemos sim reformas
previdencirias depois de 1995. Como exemplo, temos a Emenda
Constitucional n 20, de 1998. O gabarito mesmo a letra B.
30. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014) A
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.
b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
A questo foi baseada no texto de Secchi36. De acordo com ele:
36
(Secchi, 2009)
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A administrao pblica gerencial ou nova gesto

pblica (new public management) um modelo
normativo ps-burocrtico para a estruturao e a
gesto da administrao pblica baseado em
valores
de
eficincia,
eficcia
e
competitividade.
Deste modo, o gabarito mesmo a letra A.
31. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas
assistiu-se a uma crtica generalizada ao funcionamento e
desempenho da Administrao Pblica, argumentando-se que a
Administrao uma estrutura gigante, ineficiente, ineficaz,
apresenta custos elevados, muito burocratizada, no
responsvel, est sobrecarregada de regras excessivas, enfim
geralmente apresentada uma lista enorme de disfunes para a
caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma adotadas
para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao,
contratao de servios, introduo de medidas de desempenho,
da gesto por resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas
conduzidas na Administrao Pblica brasileira, principalmente
desde 1995, bem como seu modelo gestionrio, partem da
convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento
do pas;
(C) a cooperao deve substituir a competio como valor
organizacional a ser desenvolvido;
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor
pblico;
(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam
qualidade de vida para a maior parte da populao.
A letra A est errada, pois o liberalismo, ou Estado mnimo, no est
ligado ao relacionamento intraorganizacional, ou seja, a relao entre
rgos ou departamentos da mesma organizao. Essa frase no faz
nenhum sentido e s uma pegadinha para os candidatos menos atentos.
A letra B tambm est equivocada, pois a competitividade entre
rgos pblicos vista como desejvel pelo modelo gerencial. A
competio vista como positiva, no como negativa para o
desenvolvimento do pas. Pelo mesmo motivo, a letra C est incorreta
tambm.
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J a letra D est certa. Um dos pressupostos do modelo gerencial era

o fato de que a gesto privada seria mais eficiente que a gesto pblica. O
modelo gerencial buscava dotar o setor pblico da agilidade e flexibilidade
do setor privado.
Finalmente, a letra E est errada. O desenvolvimento e o progresso
no so mitos e levam sim a uma melhor qualidade de vida. O gabarito
mesmo a letra D.
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Resumo
Memorex
Tipos de Dominao
Dominao
Tradicional
Baseia-se na tradio, nos costumes

relacionamentos construdos por geraes.
arraigados,
nos
Dominao
Carismtica
Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um

indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores
Dominao
Racional-legal
Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um

indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
regulamentos.
Patrimonialismo
Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;
Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Falta de rede de segurana social;
Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Principais
Caractersticas
Burocracia
Formalidade
Principais
Caractersticas
Impessoalidade
Profissionalismo
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Autoridade expressa em leis;
Comunicao padronizada;
Controle de Procedimentos.
Isonomia no tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e econmico previsvel.
Comando dos especialistas;
Remunerao em dinheiro;
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Administrador especialista - noo

de carreira;
Hierarquia.
Disfunes ou Problemas da Burocracia

Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente
para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os
funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de
confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.
Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de
materiais e de pessoas.
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)
Definio dos objetivos a serem alcanados
de resultados
contratualizao
Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel
1 Fase - Gerencialismo Puro
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Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State

Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos
Principais
Caractersticas
Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e

que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Privatizao
Experincias conhecidas:
Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state
Desregulamentao
Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade
Principais
Caractersticas
Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do

monoplio criao de alternativas de escolha para o
cliente
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
Foco na qualidade
Acima de tudo o Estado deve

prestar bons servios!
Efetividade
3 Fase Public Service Orientation - PSO

Isonomia
Foco no cidado
Principais
Caractersticas
Noo de bem comum

Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres
Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora

do processo de participao
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Fortalece o conceito de Accountability
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (ESAF RFB AUDITOR 2014) Considerando-se os modelos tericos
de administrao pblica: patrimonialista, burocrtico e gerencial,
correto afirmar que:
a) a Administrao Pblica burocrtica acredita em uma racionalidade
absoluta, pregando o formalismo, rigidez e o rigor tcnico.
b) a Administrao Pblica burocrtica pensa na sociedade como um
campo de conflito, cooperao e incerteza, na qual os cidados
defendem seus interesses e afirmam suas posies ideolgicas.
c) a Administrao Pblica burocrtica prega a descentralizao, com
delegao de poderes, atribuies e responsabilidades para os escales
inferiores.
d) a Administrao Pblica Gerencial autorreferente e se concentra no
processo, em suas prprias necessidades e perspectivas, sem considerar
a alta ineficincia envolvida.
e) a Administrao Pblica Gerencial assume que o modo mais seguro
de evitar o nepotismo e a corrupo pelo controle rgido dos processos
com o controle de procedimentos.
2. (ESAF MF ANALISTA TCNICO 2013) A respeito do sistema de
organizao burocrtico, analise as afirmativas abaixo, classificando- as
como verdadeiras (V) ou falsas (F). Ao final, assinale a opo que
contenha a sequncia correta.
( ) A crise , efetivamente, um dos elementos distintivos de qualquer
sistema de organizao burocrtica. Ela constitui o meio para chegar a
operar os reajustes necessrios.
( ) O ritmo essencial que caracteriza uma organizao burocrtica ,
particularmente, a alternncia de longos perodos de estabilidade e
curtos espaos de crise e mudana.
( ) O poder de deciso, no interior de um sistema de organizao
burocrtica, tende a situar- se, naturalmente, entre aqueles que dem
prioridade aos objetivos funcionais da organizao independentemente
da estabilidade do sistema poltico.
a) V, F, V
b) V, V, F
c) F, F, V
d) F, V, V
e) V, F, F
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3. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito da chamada administrao

pblica gerencial, analise as assertivas abaixo, classificando-as como
verdadeiras (V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
( ) A administrao gerencial era considerada, quando da sua
implementao, uma forma de trazer as mais recentes conquistas da
administrao de empresas para a administrao pblica.
( ) O paradigma gerencial contemporneo, que se dizia fundamentado
nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigia
formas flexveis de gesto, conforme se depreende do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado.
( ) A administrao gerencial visava transferir atividades de setor de
servios competitivos ou no exclusivos mediante o processo de
publicizao, ou seja, adoo pela sociedade, de formas de produo
no lucrativas de bens e servios pblicos.
( ) As agncias executivas tambm surgem como uma proposta
inovadora da reforma administrativa gerencial no setor de atividades
no exclusivas do Estado.
a) F, F, V, F
b) V, V, V, F
c) F, F, V, V
d) V, V, F, F
e) V, F, V, F
4. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A administrao pblica no Brasil
evolui-se por meio de trs modelos bsicos: a administrao pblica
patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Assim, pode-se afirmar que
a reforma do aparelho do Estado que adotou o modelo de administrao
gerencial foi orientada predominantemente:
I. pelos valores da eficincia e qualidade na prestao dos servios
pblicos.
II. pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.
III. pelo rompimento com todos os princpios da administrao pblica
burocrtica.
Marque a opo correta.
a) As afirmativas I e III esto corretas.
b) As afirmativas II e III esto corretas.
c) As afirmativas I e II esto corretas.
d) Somente a afirmativa I est correta.
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e) Somente a afirmativa III est correta.

5. (ESAF DNIT ANALISTA 2013) A reforma do aparelho do Estado no
Brasil, que substituiu o modelo de administrao burocrtico e adotou o
modelo de administrao gerencial, foi marcada por uma diferena que
considerada fundamental. Essa diferena fundamental est
a) na forma de controle, que deixa de basear-se nos resultados para
focar nos processos.
b) na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para
focar nos resultados.
c) na rigorosa profissionalizao da administrao pblica que deixa de
ser um princpio fundamental.
d) na forma de controle, que passa a basear-se unicamente nos
processos.
e) na forma de controle, que deixa de basear- se nos processos e na
profissionalizao da administrao pblica para focar nos resultados.
6. (ESAF STN ANALISTA - 2013) A respeito das caractersticas da
administrao burocrtica e da administrao gerencial, atribua B
assertiva que descreva aspectos da administrao burocrtica e G
assertiva que descreva aspectos da administrao gerencial. Ao final,
( ) O modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo pelo
controle rgido dos processos, com o controle dos procedimentos.
( ) Pensa na sociedade como campo de conflito, cooperao e incerteza
no qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas posies
ideolgicas.
( ) Preocupa-se em oferecer servios e no em gerir programas, visa
atender aos cidados.
( ) autorreferente e se concentra no processo, em suas prprias
necessidades e perspectivas.
a) G, G, B, G
b) B, G, B, B
c) B, B, G, G
d) B, G, G, B
e) G, B, B, G
7. (ESAF RFB AUDITOR 2012) Sobre o modelo de Administrao
Pblica Burocrtica, correto afirmar que:
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a) pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e

incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas
posies ideolgicas.
b) assume que o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo
pelo controle rgido dos processos, com o controle de procedimentos.
c) prega a descentralizao, com delegao de poderes, atribuies e
responsabilidades para os escales inferiores.
d) preza os princpios de confiana e descentralizao da deciso, exige
formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas e
descentralizao de funes.
e) o administrador pblico prega o formalismo, o rigor tcnico e
preocupa-se em oferecer servios, e no em gerir programas.
8. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise da
estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do Poder', de
Raymundo Faoro. Assinale a opo que no corresponde ao pensamento
de Faoro.
a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os negcios,
como negcios privados seus, na origem, como negcios pblicos
depois, em linhas que se demarcam, gradualmente.
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos extremos.
Dessa realidade se projeta, em florescimento natural, a forma de poder,
institucionalizada num tipo de domnio: o patrimonialismo, cuja
legitimidade assenta no tradicionalismo - assim porque sempre foi.
c) O patrimonialismo estatal, no Brasil, incentivou o setor especulativo
da economia e predominantemente voltado ao lucro como jogo e
aventura, ou, na outra face, interessado no desenvolvimento econmico
sob o comando poltico; para satisfazer imperativos ditados pelo quadro
administrativo, com seu componente civil e militar.
d) O brasileiro que se distingue h de ter prestado sua colaborao ao
aparelhamento estatal, no na empresa particular, no xito dos
negcios, nas contribuies cultura, mas numa tica confuciana do
bom servidor, com carreira administrativa e curriculum vitae aprovado
de cima para baixo.
e) Na peculiaridade histrica brasileira, a camada dirigente atua em
nome do interesse pblico, servida dos instrumentos polticos derivados
de sua posse do aparelhamento estatal. Ao receber o impacto de novas
foras sociais, a categoria estamental as amacia, domestica,
embotando-lhes a agressividade transformadora, para incorpor-las a
valores prprios, muitas vezes mediante a adoo de uma ideologia
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9. (ESAF MTE / AFT 2010) As seguintes afirmaes espelham

entendimentos corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto:
a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas
nas administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de
1970, principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra.
b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo
puro, mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a
satisfao das necessidades dos cidados, consumidores de servios
pblicos.
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente
inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da
tecnologia de gesto empresarial ao Estado.
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de
transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica,
equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro.
e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte
retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo
burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro
internacional.
10. (ESAF MPOG APO 2010) Acerca dos modelos de gesto
patrimonialista, burocrtica e gerencial, no contexto brasileiro, correto
afirmar:
a) cada um deles constituiu-se, a seu tempo, em movimento
administrativo autnomo, imune a injunes polticas, econmicas e
culturais.
b) com a burocracia, o patrimonialismo inicia sua derrocada, sendo
finalmente extinto com a implantao do gerencialismo.
c) o carter neoliberal da burocracia uma das principais causas de sua
falncia.
d) fruto de nossa opo tardia pela forma republicana de governo, o
patrimonialismo um fenmeno administrativo sem paralelo em outros
pases.
e) com o gerencialismo, a ordem administrativa se reestrutura, porm
sem abolir o patrimonialismo e a burocracia que, a seu modo e com nova
roupagem, continuam existindo.
11. (ESAF MPOG APO 2010) Uma das maiores obras de anlise da
estruturao e formao do Estado no Brasil foi 'Os Donos do Poder', de
Raymundo Faoro. Assinale a opo que no corresponde ao pensamento
de Faoro.
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a) A comunidade poltica conduz, comanda, supervisiona os negcios,

como negcios privados seus, na origem, como negcios pblicos
depois, em linhas que se demarcam, gradualmente.
aparelhamento a explorar, a manipular, a tosquiar nos casos extremos.
Dessa realidade se projeta, em florescimento natural, a forma de poder,
institucionalizada num tipo de domnio: o patrimonialismo, cuja
legitimidade assenta no tradicionalismo - assim porque sempre foi.
c) O patrimonialismo estatal, no Brasil, incentivou o setor especulativo
da economia e predominantemente voltado ao lucro como jogo e
aventura, ou, na outra face, interessado no desenvolvimento econmico
sob o comando poltico; para satisfazer imperativos ditados pelo quadro
administrativo, com seu componente civil e militar.
d) O brasileiro que se distingue h de ter prestado sua colaborao ao
aparelhamento estatal, no na empresa particular, no xito dos
negcios, nas contribuies cultura, mas numa tica confuciana do
bom servidor, com carreira administrativa e curriculum vitae aprovado
de cima para baixo.
e) Na peculiaridade histrica brasileira, a camada dirigente atua em
nome do interesse pblico, servida dos instrumentos polticos derivados
de sua posse do aparelhamento estatal. Ao receber o impacto de novas
foras sociais, a categoria estamental as amacia, domestica,
embotando-lhes a agressividade transformadora, para incorpor-las a
valores prprios, muitas vezes mediante a adoo de uma ideologia
12. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Acerca do modelo de administrao
pblica gerencial, correto afirmar que:
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos
humanos.
b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside
na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se
concentrar nos resultados.
c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e
da administrao pblica burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia
funcional, impessoalidade e formalismo.
13. (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Podendo ser identificada como uma
perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos
problemas da administrao pblica, com base no empirismo e na
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aplicao de valores de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a

Nova Gesto Pblica prope um modelo administrativo dotado das
seguintes caractersticas, exceto:
a) direcionamento estratgico.
b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de
emprego.
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e
resultados.
d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade.
e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).
14. (ESAF RFB AFRF 2009) Considerando os modelos tericos de
Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas:
a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo
burocrtico
incorporasse
valores
de
eficincia,
eficcia
e
competitividade.
b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das
evidncias de nepotismo, gerontocracia e designaes para cargos
pblicos baseadas na lealdade poltica.
c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria
administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a
linguagem e as ferramentas da administrao privada.
d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico
se justifica pela segurana que ele proporciona.
e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial
adotado tambm se preocupa com a funo controle.
15. (ESAF ANA ANALISTA 2009) Com a chegada da famlia real
portuguesa, em 1808, o Brasil foi, em muito, beneficiado por D. Joo VI.
Sobre a forma de administrao pblica vigente naquele perodo, podese afirmar corretamente que a coroa portuguesa exerceu uma
administrao pblica:
a) burocrtica, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo VI,
ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso do
poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e a
res principis.
b) gerencial, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios
pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento
econmico e social de sua ento colnia.
c) patrimonialista, pois, a despeito das inovaes trazidas por D. Joo
VI, ainda assim o aparelho do Estado funcionava como mera extenso
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do poder do soberano, no havendo diferenciao entre a res publica e

a res principis.
d) burocrtica, com foco na racionalizao e na qualidade dos servios
pblicos prestados e tendo por objetivo primordial o desenvolvimento
econmico e social de sua ento colnia.
e) patrimonialista, uma vez que, a fim de combater a corrupo, centrou
suas aes na profissionalizao e na hierarquia funcional dos quadros
do aparelho do Estado, dotando-o de inmeros controles
administrativos.
16. (ESAF MPOG EPPGG 2008) Os tipos primrios de dominao
tradicional so os casos em que falta um quadro administrativo pessoal
do senhor. Quando esse quadro administrativo puramente pessoal do
senhor surge, a dominao tradicional tende ao patrimonialismo, a partir
de cujas caractersticas formulou-se o modelo de administrao
patrimonialista. Examine os enunciados a seguir, sobre tal modelo de
administrao, e marque a resposta correta.
1. O modelo de administrao patrimonialista caracteriza-se pela
ausncia de salrios ou prebendas, vivendo os "servidores" em
camaradagem com o senhor a partir de meios obtidos de fontes
mecnicas.
2. Entre as fontes de sustento dos "servidores" no modelo de
administrao patrimonialista incluem-se tanto a apropriao individual
privada de bens e oportunidades quanto a degenerao do direito a
taxas no regulamentado.
3. O modelo caracteriza-se pela ausncia de uma clara demarcao
entre as esferas pblica e privada e entre poltica e administrao; e
pelo amplo espao arbitrariedade material e vontade puramente
pessoal do senhor.
4. Os "servidores" no possuem formao profissional especializada,
mas, por serem selecionados segundo critrios de dependncia
domstica e pessoal, obedecem a formas especficas de hierarquia
patrimonial.
a) Esto corretos os enunciados 2, 3 e 4.
b) Esto corretos os enunciados 1, 2 e 3.
c) Esto corretos somente os enunciados 2 e 3.
d) Esto corretos somente os enunciados 1 e 3.
e) Todos os enunciados esto corretos.
17. (ESAF MPOG PSS 2008) Faltam, ao modelo de administrao
patrimonialista, todas as caractersticas abaixo, exceto:
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a) competncias funcionais fixas.

b) retribuio aos servidores pelos servios prestados.
c) hierarquia racional fixa.
d) formao profissional como norma.
e) nomeao regulada por contrato livre, com regras de ascenso
funcional.
18. (ESAF MPOG APO 2008) O modelo de gesto pblica burocrtico,
com base nos postulados weberianos, constitudo de funcionrios
individuais, cujas caractersticas no incluem:
a) liberdade pessoal e obedincia estrita s obrigaes objetivas do seu
cargo, estando submetidos a um sistema homogneo de disciplina e
controle do servio.
b) exerccio do cargo como prosso nica ou principal, com perspectiva
de carreira: progresso por tempo de servio ou mrito, ou ambas.
c) competncias funcionais xas em contrato e segundo qualicaes
prossionais vericadas em provas e certicadas por diplomas.
d) apropriao dos poderes de mando inerentes ao cargo (exerccio da
autoridade), mas no dos meios materiais de administrao, nem do
prprio cargo.
e) nomeao, numa hierarquia rigorosa dos cargos, sendo remunerados
com salrios xos em dinheiro.
19. (ESAF CGU AFC 2006) Complete a frase a seguir com a opo
correta.
O .................... uma forma da administrao pblica que se
caracteriza pela privatizao do Estado, pela interpermeabilidade dos
patrimnios pblico e privado. O prncipe no faz clara distino entre
patrimnio pblico e seus bens privados.
a) modelo patrimonialista
b) modelo burocrtico
c) modelo gerencial
d) modelo racional-legal
e) modelo estruturalista
20. (ESAF CGU AFC 2004) Ao longo de sua histria, a administrao
pblica assume formatos diferentes, sendo os mais caractersticos o
patrimonialista, o burocrtico e o gerencial. Assinale a opo que indica
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corretamente a descrio das caractersticas da administrao pblica

feita no texto a seguir.
O governo caracteriza-se pela interpermeabilidade dos patrimnios
pblico e privado, o nepotismo e o clientelismo. A partir dos processos
de democratizao, institui-se uma administrao que usa, como
instrumentos, os princpios de um servio pblico profissional e de um
sistema administrativo impessoal, formal e racional.
a) Patrimonialista e gerencial
b) Patrimonialista e burocrtico
c) Burocrtico e gerencial
d) Patrimonialista, burocrtico e gerencial
e) Burocrtico
21. (ESAF MPOG EPPGG 2003) Assinale a opo que indica
corretamente as caractersticas de uma administrao patrimonialista.
a) A administrao patrimonialista predomina no perodo da monarquia
e nos primeiros anos da repblica; h uma clara distino entre
propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos so
prestados por funcionrios concursados.
b) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros
anos da repblica, no h uma clara distino entre propriedade pblica
e propriedade privada e os servios pblicos so prestados por
funcionrios selecionados discricionariamente.
c) A administrao patrimonialista est presente durante os primeiros
anos da repblica e se estende at os anos 50; h uma clara distino
entre propriedade pblica e propriedade privada e os servios pblicos
so prestados por funcionrios concursados.
d) A administrao patrimonialista predomina no perodo da monarquia,
no h uma clara distino entre propriedade pblica e propriedade
privada e os servios pblicos so prestados por escravos.
e) A administrao patrimonialista predomina na nova repblica, h uma
clara distino entre propriedade pblica e propriedade privada e os
servios pblicos so prestados por funcionrios selecionados
discricionariamente.
22. (ESAF MPOG EPPGG 2003) O sculo XIX marca o surgimento de
uma administrao pblica burocrtica em substituio s formas
patrimonialistas de administrar o Estado. O chamado patrimonialismo
significa a incapacidade ou relutncia do governante em distinguir entre
o patrimnio pblico e seus bens privados. Assinale a opo que indica
corretamente as caractersticas da administrao pblica burocrtica.
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comentados
a) Servio pblico profissional, flexibilidade organizacional e nepotismo.

b) Servio pblico profissional e um sistema administrativo fruto de um
arranjo poltico, formal e racional.
c) Servio pblico profissional e um sistema administrativo impessoal,
formal e racional.
d) Servio pblico fruto de um arranjo entre as foras polticas e um
sistema administrativo seletivo de acordo com os diversos grupos de
sustentao da base de governo.
e) Servio pblico orientado para o consumidor, nfase nos resultados
em detrimento dos mtodos e flexibilidade organizacional.
23. (ESAF MPOG EPPGG 2003) A administrao burocrtica clssica,
baseada nos princpios da administrao do Exrcito prussiano, foi
implantada nos principais pases europeus no final do sculo XIX. Ela foi
adotada porque era uma alternativa muito superior administrao
patrimonialista do Estado. Quais das seguintes caractersticas bsicas
pertencem ao conceito de burocracia de Weber?
I. Ligao entre os patrimnios pblico e privado.
II. Autoridade funcional baseada no estatuto.
III. Gesto voltada para resultados.
IV. Carter hierrquico das relaes de trabalho.
V. Carter impessoal das relaes profissionais, sem dios ou paixes.
VI. Critrios de mrito para atribuio de responsabilidades e evoluo
na carreira.
VII. Autoridade derivada de normas racionais-legais.
Esto corretos apenas os itens:
a) III, VII
b) II, VI, VII
c) II, IV, V, VI, VII
d) II, III, VII
e) II, VI
24. (ESAF MPOG EPPGG 2003) Weber, na dcada de 20, na Alemanha,
publicou estudos sobre as organizaes formais identificando-lhes
caractersticas comuns que passaram a constituir o tipo ideal de
burocracia. Com o passar do tempo, evidenciou-se que as
caractersticas desejveis ao funcionamento racional das organizaes e
ao alcance de sua eficincia se transformavam em disfunes.
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Assinale a opo que descreve corretamente uma das disfunes da

burocracia.
a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem seu
funcionamento, definindo direitos e deveres dos ocupantes de cargos.
b) Numa burocracia os cargos so estabelecidos segundo o princpio da
hierarquia, onde a distribuio de autoridade serve para reduzir ao
mnimo o atrito.
c) Na burocracia a diviso de trabalho leva cada participante a ter
funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade.
d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam de
meios em objetivos, tornando o funcionrio um conhecedor de
procedimentos.
e) A burocracia se caracteriza pela impessoalidade, pois o poder de cada
pessoa, como a obedincia do subordinado ao seu superior, deriva do
cargo que ocupa.
25. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) O modelo burocrtico weberiano
um modelo organizacional que desfrutou notvel disseminao nas
administraes pblicas durante o sculo XX em todo o mundo. O
modelo burocrtico atribudo a Max Weber, porque o socilogo alemo
analisou e sintetizou suas principais caractersticas (Secchi, 2009, p.
350). Ao tratar do modelo burocrtico weberiano, possvel afirmar que
ele:
(A) apoia-se na autoridade carismtica como fonte de poder dentro das
organizaes;
(B) valoriza remuneraes diferenciadas
desempenham tarefas semelhantes;
para
empregados
que
(C) utiliza a separao entre planejamento e execuo das atividades no

contexto organizacional;
(D) volta seu foco s necessidades dos cidados para construo das
polticas pblicas;
(E) alcana alto grau de personalismo e clientelismo devido s suas
caractersticas tericas.
26. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Aps a crise fiscal do final da dcada
de 70, governos de diversas partes do mundo buscaram elaborar
mudanas que pudessem tornar a mquina pblica menos custosa e
mais eficiente. Esse conjunto de mudanas, disseminadas pelas
administraes da maioria dos pases ocidentais e formalizado mais
tarde por Cristopher Hood, em 1991, ficou conhecido como:
(A) administrao patrimonialista;
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(B) nova governana pblica;

(C) nova gesto pblica;
(D) burocracia weberiana;
(E) teoria da escolha racional.
27. (FGV - CGE-MA AUDITOR - 2014) Por meio do paradigma psburocrtico foi possvel identificar algumas vantagens da burocracia
como:
a) a meritocracia.
b) a rigidez.
c) a resistncia a mudanas.
d) o apego s regras.
e) o formalismo.
28. (FGV - ALBA - TCNICO - 2014) A eficincia e a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos servios pblicos, tendo o cidado
como beneficirio, so caractersticas prprias da Administrao Pblica:
a) Patrimonialista.
b) Gerencial.
c) Burocrtica.
d) Organizacional.
e) Oligrquica.
29. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Os novos modelos da gesto pblica
compartilham caractersticas essenciais com o modelo tradicional
burocrtico e, portanto, no so modelos de ruptura. Tambm
argumentado que reformas da gesto pblica transformam-se
facilmente em polticas simblicas, e que polticos e burocratas tentam
manipular a percepo do pblico em relao ao desempenho dos
governos. No so raros os esforos de reforma da gesto pblica que
avanam mais em autopromoo e retrica do que em fatos concretos
(Secchi, 2009, p. 348). possvel dar sustentao s crticas tecidas
pelo autor Nova Gesto Pblica (NGP) quando percebe-se que:
(A) a reduo das desigualdades de renda justamente um dos focos
da NGP;
(B) a satisfao com os servios pblicos no aumentou para grande
parte da populao;
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comentados
(C) o aumento dos quadros da administrao pblica nos anos

subsequentes NGP no ajudou a melhorar sua eficincia;
(D) o Produto Interno Bruto um indicador dissociado dos discursos
governamentais referentes melhoria de vida da populao;
(E) o governo Brasil no conseguiu aprovar alteraes previdencirias
para os funcionrios pblicos aps a reforma gerencial da administrao
pblica.
30. (FGV - SUSAM - ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - 2014)
Administrao Pblica Gerencial est baseada nos valores de
a) eficincia, eficcia e competitividade.

b) publicidade, eficincia e efetividade.
c) legalidade, subjetividade e moralidade.
d) moralidade, compromisso e resultados.
31. (FGV TJ-GO ANALISTA 2014) Nas trs ltimas dcadas assistiu-se
a uma crtica generalizada ao funcionamento e desempenho da
Administrao Pblica, argumentando-se que a Administrao uma
estrutura gigante, ineficiente, ineficaz, apresenta custos elevados,
muito burocratizada, no responsvel, est sobrecarregada de regras
excessivas, enfim geralmente apresentada uma lista enorme de
disfunes para a caracterizar. Foram vrias as estratgias de reforma
adotadas para mudar o funcionamento da Administrao Pblica, desde
cortes oramentais, venda de bens do Estado, privatizao, contratao
de servios, introduo de medidas de desempenho, da gesto por
resultados (Arajo, 2004, p. 1). As reformas conduzidas na
Administrao Pblica brasileira, principalmente desde 1995, bem como
seu modelo gestionrio, partem da convico de que:
(A) o liberalismo nocivo para as relaes intraorganizacionais;
(B) a competio tem efeitos nefastos para o desenvolvimento do pas;
(C) a cooperao deve substituir
organizacional a ser desenvolvido;
competio
como
valor
(D) a gesto do setor privado superior gesto do setor pblico;

(E) o desenvolvimento e o progresso so mitos que no levam qualidade
de vida para a maior parte da populao.
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Gabarito
1. A
2. B
3. B
4. C
5. B
6. D
7. B
8. E
9. E
10. E
11. E
12. B
13. C
14. A
15. C
16. C
17. B
18. D
19. A
20. B
21. B
22. C
23. C
24. D
25. C
26. C
27. A
28. B
29. B
30. A
31. D
Bibliografia
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
Bresser Pereira, L. (1998). Uma reforma gerencial da Administrao Pblica
no Brasil. Revista do Servio Pblico, 5-41.
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. Em W.
e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So
Paulo: Cia das Letras.
Crozier, M. (1981). O Fenmeno Burocrtico. Braslia: UNB.
Faoro, R. (2001). Os donos do poder: formao do patronato brasileiro (3
Ed. ed.). Rio de Janeiro: Globo Ed.
Marini, C. (2003). Gesto Pblica: o debate contemporneo. Cadernos da
Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7, 104.
Martins, H. F. (Jan/Abr de 1997). Burocracia e a revoluo gerencial - a
persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do
Servio Pblico, V. 48(1).
Martins, H. F. (2002). Gesto de Recursos Pblicos: orientao para
resultados e accountability. Repensando o Estado em Cabo Verde.
Cidade da Praia.
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comentados
Matias-Pereira, J. (2006). Os efeitos da crise poltica e tica sobre as

instituies e a economia no Brasil. Observatrio de la Economia
Latinoamericana, n.67.
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the
enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites e potencialidades
da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV.
Peci, A., Pieranti, O., & Rodrigues, S. (Julho/Setembro de 2008).
Governana e New Public Management: convergncias e contradies
no contexto brasileiro. O&S, V. 15, 39-55.
(1995). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia:
Presidncia da Repblica.
Secchi, L. (Mar/Abr de 2009). Modelos organizacionais e reformas da
Administrao Pblica. Revista de Administrao Pblica, 347-69.
Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia
compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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