Planejamento

da carreira artstica
Rmulo Avelar

Planejamento estratgico e conceituao da carreira

Todas as organizaes, inclusive aquelas de natureza cultural, ambicionam o sucesso, seja na
forma de vendas, no alcance de bons resultados socioeconmicos, na conquista de espao
poltico ou no reconhecimento pblico de sua importncia. Muitas vezes, no entanto, a
busca desenfreada por resultados imediatos leva as instituies a perderem as rdeas de seu
prprio destino. Todo o tempo e a energia da equipe so consumidos pelas atividades
intensas do dia-a-dia, restando pouco ou nenhum espao para projetar o futuro. A ateno
se concentra nos aspectos operacionais, e a organizao segue seu curso ao sabor das
presses desordenadas do contexto. No h direcionamento seguro, nem objetivos claros.
No existe, portanto, planejamento.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p. 162), Planejamento a determinao da direo a
ser seguida para alcanar um resultado desejado. uma ao deliberada que possibilita
maior eficincia diante das variaes e ameaas impostas pelo ambiente e aumenta
consideravelmente as chances de xito de um empreendimento. Planejar abrir espao no
cotidiano para pensar o futuro. Para Natale e Olivieri (2006, p. 21), mais uma atitude do
que uma tarefa; reconhecer a importncia de pensar e sentir antes de fazer.
Dentre as vrias formas de planejamento possveis, vale destacar um instrumento de grande
impacto, mas que ainda muito pouco utilizado no mbito da cultura: o planejamento
estratgico. Trata-se de um processo gerencial que permite a definio do direcionamento a
ser adotado por uma organizao, com o objetivo de buscar melhores resultados. Envolve a
formulao de objetivos e a seleo de programas de ao, a partir de um diagnstico da
situao interna da instituio e das condies do ambiente externo. A ideia de estratgia
remete efetuao de escolhas. O planejamento estratgico representa para os gestores,
portanto, a possibilidade de selecionar, entre os vrios caminhos possveis, aqueles que se
apresentam como mais adequados para o alcance dos objetivos traados para a organizao.
Infelizmente, esse instrumento de gesto ainda visto como algo inacessvel maioria das
entidades culturais brasileiras. Muitos profissionais da rea pensam tratar-se de uma
ferramenta restrita s organizaes de grande porte. Outros tantos sequer tm noo de
qual seja sua utilidade para um empreendimento de natureza cultural. A boa nova, no
entanto, que algumas experincias de sucesso vm quebrando esse mito, revelando sua
aplicabilidade a grupos artsticos, espaos e instituies culturais, ou mesmo ao trabalho de
artistas que se lanam em carreiras solo.
necessrio observar que no h um modelo de planejamento estratgico nico, que seja
vlido para todas as situaes, indistintamente. Pelo contrrio, existem metodologias
diversas, com diferentes abordagens e nomenclaturas. Cabe aqui enumerar, no entanto,
algumas etapas recorrentes em vrias delas:

definio do negcio;
definio da misso;

definio dos princpios ou polticas;

formulao de uma viso de mdio ou longo prazo;
diagnstico da situao interna e das condies do ambiente;
formulao de objetivos;
definio de estratgias;
elaborao de um plano de ao;
implementao do plano de ao.

Alm das etapas enumeradas acima, imprescindvel tambm a adoo de mecanismos de

controle e de acompanhamento das aes projetadas, sem os quais todo o trabalho pode
ser colocado em risco.
Vale tambm registrar que a construo de um plano de ao pode durar meses,
demandando inmeras reunies, entrevistas e pesquisas. Na verdade, mais importantes do
que o documento final so o processo vivido pela organizao e o comprometimento da
equipe com os objetivos traados. importante salientar que, embora a conduo do
planejamento estratgico seja atribuio da cpula da organizao, a quem cabe a tomada
das grandes decises, recomendvel o envolvimento, em algum nvel, de todo o corpo
funcional.

Conceituando uma carreira artstica: negcio, misso e princpios
Observando as prticas do setor cultural brasileiro, fcil perceber a pouca familiaridade
dos artistas, grupos e entidades culturais com os temas ligados ao planejamento e gesto.
Geralmente, os profissionais da rea concentram-se excessivamente sobre os processos de
criao, passando ao largo de discusses sobre o modo como se estabelece sua carreira e
sobre perspectivas futuras. comum a existncia de equipes em que tais reflexes
simplesmente no acontecem.
Tomemos como exemplo um grupo de teatro fictcio que dedica o mximo de tempo
possvel aos ensaios, pesquisas e trabalhos de preparao dos atores. Alm disso,
certamente seus integrantes precisam absorver atividades paralelas de produo,
comunicao e, obviamente, de busca de recursos. At a, tudo parece muito natural e
condizente com a realidade da rea cultural brasileira, no mesmo? O problema que, no
turbilho do dia-a-dia, os artistas acabam no promovendo reflexes sobre questes
conceituais fundamentais de sua carreira. possvel que nesse grupo teatral existam
divergncias de percepo do prprio trabalho: um dos integrantes, por exemplo, nutre
expectativas de que a criao se fundamente na pesquisa de linguagens, enquanto o outro
se prope a produzir um teatro mais comercial. Como no h momentos reservados para a
discusso do prprio conceito do grupo e para o alinhamento da equipe em torno de
algumas referncias fundamentais, a carreira segue seu curso como campo frtil para o
surgimento de conflitos e, quase sempre, com srios problemas de identidade.

Nesse sentido, a discusso do negcio, da misso e dos princpios pode contribuir para a
reduo das divergncias internas e para o fortalecimento da carreira. A pactuao de
alguns pontos de convergncia entre os membros da equipe aumenta as possibilidades de
satisfao dos anseios individuais e torna mais claro o perfil do trabalho, favorecendo as
relaes externas e o processo de busca de recursos e parcerias.

Definio do negcio
Negcio, segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31), o entendimento do
principal benefcio esperado pelo cliente. Quando algum adquire um produto, no est
interessado exatamente em seus atributos fsicos, mas no benefcio que eles lhe
proporcionaro. O mesmo raciocnio vale, naturalmente, para um servio. Para facilitar a
compreenso deste conceito, alguns exemplos so apresentados no Quadro 1:
Quadro 1 Exemplos de negcio
Organizao

Segmento

Negcio

Natura

Cosmticos

Beleza

Teatro

Transformao social

Teatro

Interveno poltica

Msica

Entretenimento

Msica

Inquietao

Casa do Beco
Centro cultural instalado em uma
comunidade de periferia de Belo
Horizonte, MG
Coletivo de Teatro Alfenim
Grupo de teatro de Joo Pessoa, PB
Falcatrua
Banda de rock de Belo Horizonte, MG
Ram
Banda de rock de Belo Horizonte, MG

Observe, por exemplo, que o cliente da Natura no compra cosmticos, mas beleza, que
um benefcio proporcionado pelos seus produtos. Da mesma forma, o pblico da Casa do
Beco espera que a entidade promova transformao da realidade sua volta, e no
simplesmente teatro. Os espetculos, cursos e eventos que produz so apenas instrumentos
para atendimento a uma expectativa maior do pblico, que vai alm dos produtos em si. J o

Coletivo de Teatro Alfenim entrega ao seu cliente interveno poltica. Note que so
perspectivas distintas, de pblicos tambm distintos.
importante perceber que a sobrevivncia de uma organizao est condicionada ao
atendimento das expectativas de quem consome seus produtos ou servios. A definio do
negcio , portanto, uma rica experincia para a equipe, na medida em que promove um
deslocamento do olhar para fora, em busca da perspectiva daquele que a prpria razo de
existir de uma carreira artstica: o pblico.
Outra discusso importante, e que antecede a prpria definio do negcio, a identificao
de quem o cliente. Eis aqui uma questo difcil de ser respondida para boa parte dos
artistas. Muitos deles, quando inquiridos sobre o assunto, tendem a idealizar o pblico,
afirmando se tratar de um universo amplo, que inclui faixas etrias diversas e perfis
socioeconmicos mltiplos. Na maior parte das vezes, esse espectro no corresponde
realidade.
Para a identificao precisa do pblico-alvo, o ideal seria, naturalmente, a realizao de
pesquisas, o que invivel para a grande maioria dos empreendedores culturais brasileiros.
No entanto, na falta de recursos para contratao de um estudo profissional, os prprios
artistas, produtores e gestores culturais podem reunir informaes preciosas a partir da
observao atenta do comportamento e do perfil das pessoas que esto ligadas, de alguma
forma, ao seu trabalho. Mesmo que no haja nesse procedimento uma base cientfica, a
iniciativa pode contribuir para que a carreira ganhe novas referncias e deixe de avanar s
cegas. Sugere-se que, nesse processo, sejam buscadas respostas objetivas para perguntas
como:

Qual a faixa etria da maioria das pessoas diretamente atingidas pelo trabalho?
possvel estabelecer um foco, expurgando-se as idades extremas (para cima e para
baixo)?
Qual o perfil desse pblico?
Qual sua origem?
Qual sua classe social?
Como seu poder aquisitivo?
Quais so os hbitos de consumo dessas pessoas?
Quais so os canais de informao usualmente acessados por esse pblico?
possvel listar outros artistas e grupos que tambm atingem essas pessoas?

A partir dessa reflexo, provvel que os empreendedores consigam visualizar com mais
preciso seu pblico-alvo e definir com propriedade um foco de atuao. Naturalmente,
possvel tambm que, ao final dessa anlise, a concluso seja de que o trabalho realmente
atinge um universo amplo, com faixas etrias diversas e perfis socioeconmicos mltiplos.
No entanto, importante observar que poucos so os artistas e grupos que realmente
conseguem este feito.
A definio do pblico-alvo fundamental para o avano de uma carreira artstica. Com a
identificao de quem so e onde esto as pessoas interessadas no trabalho, possvel

traar estratgias para chegar at elas. Torna-se mais fcil definir os canais de comunicao
a serem utilizados na divulgao das aes. O artista produzir cartazes e filipetas
tradicionais ou partir para uma campanha por meio das redes sociais e de outras
ferramentas da internet? Investir em mdia de rdio ou pedir para o padre anunciar o
evento na missa de domingo?
Alm disso, a clareza sobre o pblico-alvo ser essencial no processo de busca de parceiros
privados. Na perspectiva das empresas, esta uma informao fundamental ao processo de
deciso por patrocinar ou no um projeto cultural.

Definio da misso
Uma vez definidos o perfil do cliente e o negcio, o prximo passo na direo da
conceituao da carreira artstica a formulao de sua misso.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31) definem a misso como sendo a razo de
existir da empresa no seu negcio. Trata-se aqui de buscar, em uma nica frase e de
maneira bastante objetiva, a explicitao da identidade e dos propsitos de uma
organizao. No Quadro 2 so apresentados alguns exemplos de misso.
Quadro 2 Exemplos de misso
Organizao
Danone
Coletivo de Teatro
Alfenim
Grupo de teatro de Joo
Pessoa, PB
Grupo Hibridus
Grupo de dana
contempornea de
Ipatinga, MG
Coletivo Canoa Cultural
Associao sem fins
lucrativos de Boa Vista,
RR, vinculada ao Circuito
Fora do Eixo

Misso
Levar sade, por meio de alimentos, ao maior nmero
de pessoas possvel.
A partir da experimentao esttica, criar espetculos
teatrais que promovam um espao de resistncia
simblica lgica do capital, com vistas
transformao da sociedade.
Produzir, compartilhar e difundir experincias em
dana contempornea, gerando dilogo com outros
segmentos artsticos e criando ambientes de troca que
possibilitem a ampliao da viso e esprito crtico da
comunidade.
Agitar a cena cultural de Roraima e valorizar a arte
autoral, conectando pblico e artistas, por meio de
aes baseadas nos princpios da economia solidria e
criativa.

Meninas de Sinh
Grupo musical composto
por mulheres da terceira
idade de Belo Horizonte,
MG

Exaltar a cultura como fator de desenvolvimento

humano e estratgia de modificao social e
psicolgica de qualquer pessoa, em qualquer idade.

Fernando Sodr
Instrumentista de Belo
Horizonte, MG

Criar e difundir uma linguagem inovadora para a viola.

A misso deve ser entendida como uma impresso digital da organizao, em que no
apenas so definidos seus propsitos, mas tambm estabelecidos certos compromissos com
a sociedade. O Coletivo de Teatro Alfenim, por exemplo, deixa claro um posicionamento
poltico que se far presente em todo o seu trabalho. O Grupo Hibridus, por sua vez,
explicita seu carter experimental e contemporneo, bem como sua perspectiva de dilogo
entre os segmentos artsticos, enquanto o Coletivo Canoa Cultural se compromete a buscar
o fortalecimento da cena cultural de Roraima.

Definio dos princpios
Outro ponto importante o posicionamento da organizao em relao aos valores que
norteiam sua atuao. Trata-se aqui de elencar seus princpios ou polticas, que segundo
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31), so os balizamentos para o processo
decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento da sua misso. Alguns exemplos
de princpios so apresentados no Quadro 3.
Quadro 3 Exemplos de princpios
Organizao

Princpios
No ceticismo

Disney

Criatividade, sonhos e imaginao

Ateno fantica aos detalhes
Preservao e controle da magia Disney

Coro Madrigale

Harmonia: Respeito e companheirismo no grupo.

Coral de Belo Horizonte, Comprometimento: Disciplina, assiduidade, dedicao e

MG

disposio para novos desafios.

Formao: Busca de aperfeioamento tcnico e artstico
de cantores de coro.
Repertrio: Qualidade e pesquisa.
Resgate: Revalorizao do movimento coral.
Pblico: Respeito, educao e enriquecimento cultural.
Sustentabilidade: Busca de estabilidade financeira.
Iseno: Independncia poltica e religiosa.
Trabalhamos para garantir reconhecimento aos
moradores das periferias, vilas e favelas, em especial
produo artstico-cultural.

Favela Isso A
Organizao no
governamental de Belo
Horizonte, MG, que tem
como principal objetivo
o fomento produo
cultural e artstica da
periferia.

Valorizamos e fortalecemos a diversidade cultural nas

comunidades perifricas.
Todos os nossos projetos so realizados a partir de
pesquisas e diagnsticos, propiciando o conhecimento
da realidade e da particularidade de cada comunidade.
Temos o compromisso de oferecer aos nossos pblicos
oportunidades de acesso aos meios de produo,
formao e divulgao.
Desenvolvemos nossas aes com seriedade, tica e
transparncia, com qualidade, eficincia e resultados
concretos para o pblico.
Envolvemos as comunidades em todos os projetos e
incentivamos conexes entre elas.
No basta fazer. Tem que fazer diferente.

Manolos Funk
Banda de Vespasiano,
MG

Fazer com qualidade tcnica e artstica.

Fazer com prazer.
Promover a construo de um mercado mdio para a
msica autoral.
Promover a sustentabilidade dos integrantes da equipe

Manolos Funk.
Promover a interatividade entre o Manolos Funk, o
pblico e os outros artistas.
Trabalhar sempre sob a tica do coletivo e do
associativo: do it juntos.
Respeitar o prximo, seja ele humano, bicho ou planta.
Trabalhar sempre com bom humor.

Os princpios ajudam a equipe a tomar decises do dia-a-dia. O Coro Madrigale, por
exemplo, observando o princpio da iseno, pode decidir, com toda agilidade, pelo no
engajamento em determinada campanha poltico-partidria que lhe seja proposta. Como j
existe a poltica previamente definida, a deciso se torna mais simples. Da mesma forma, a
ONG Favela Isso A, coerente com seu princpio de fundamentar os projetos com pesquisas
e diagnsticos, pode rechaar de imediato uma proposta superficial e que no inclua tais
procedimentos.
Mais do que simplesmente frases bonitas colocadas no papel, a misso e os princpios se
prestam a buscar o alinhamento da equipe em torno de um conceito referencial para a
organizao e a estimular o corpo funcional a construir e cultivar relaes harmoniosas com
seus diversos pblicos. No entanto, para que tenham fora e realmente contribuam para o
fortalecimento da identidade, preciso que tanto a misso quanto os princpios sejam
coerentes com as prticas cotidianas. essencial que espelhem com fidelidade o que essa
organizao , e no o que gostaria de ser. Por conta disso, frequente encontrar misses e
conjuntos de princpios que, por faltarem com a verdade, acabam caindo no ridculo.

Diagnstico

Uma das chaves para o xito de um processo de planejamento estratgico est na realizao
de um apurado diagnstico da organizao. Trata-se aqui de examinar criteriosamente a
situao em que ela se encontra, identificando-se seus pontos fortes e fracos em relao a
diversos fatores, como a qualidade de seus produtos ou servios, sua capacidade gerencial e
de organizao, seu conhecimento tcnico, sua estrutura tecnolgica, sua capacidade de
produo e distribuio, sua sade financeira e suas perspectivas de mercado.
O diagnstico deve ser entendido como o ponto de partida para a construo do plano de
ao. a partir desse mergulho na realidade da organizao que se torna possvel a
identificao de informaes essenciais para o aperfeioamento dos processos de trabalho
e, em ltima instncia, para que se alcancem os resultados desejados. No campo da gesto,
de todo recomendvel partir de fatos e dados reais, e no apenas de projees intuitivas.
A construo do diagnstico tambm pode se guiar por diferentes metodologias. Uma
ferramenta frequentemente utilizada para esse fim a Anlise SWOT ou Anlise FOFA. A
sigla SWOT vem das iniciais das palavras strenghts (foras), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a
serem avaliados. No estudo do ambiente externo, cujas variveis esto sempre fora do
controle dos gestores, so levantadas as ameaas e oportunidades s quais a instituio est
sujeita. Trata-se de fatores demogrficos, polticos, sociais, econmicos, tecnolgicos,
sindicais, legais etc. No estudo do ambiente interno, so levados em conta os pontos fortes e
fracos da organizao, ou seja, aspectos sobre os quais possvel exercer maior controle. A
ideia potencializar os pontos fortes e buscar solues para a correo ou para a
minimizao dos fracos.
Um bom diagnstico se faz por meio de entrevistas, anlise de documentos e grupos de
discusso, podendo ser conduzido por um consultor externo, com apoio do corpo funcional.
Somente a partir de uma avaliao profunda dos dados e informaes levantados possvel
prosseguir no planejamento e avanar sobre a definio de objetivos e estratgias.
As estratgias tm que usar as foras, minimizar as fraquezas, evitar as
ameaas e tirar proveito das oportunidades que tenham sido identificadas. A
Anlise SWOT significar uma perda de tempo caso o material levantado
atravs desse processo analtico no seja usado na formulao de estratgias.
(Allen et al., 2003, p. 63)
Vale observar que a Anlise SWOT bastante utilizada no planejamento estratgico, mas,
em funo de sua simplicidade, pode ser tambm empregada em qualquer tipo de anlise
de cenrio.

Construo de um diagnstico da carreira

Assim como nas empresas e demais organizaes, nas carreiras artsticas tambm
importante mapear os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas
presentes no setor cultural. O diagnstico deve promover uma varredura em todos os
aspectos envolvidos, tais como a qualidade artstica e tcnica, a estrutura, a organizao, o
clima interno, a distribuio, a sustentabilidade, a comunicao e o marketing.
No Quadro 4 so apresentados exemplos de questes de fcil compreenso, que podem
auxiliar os artistas e grupos a construrem o diagnstico de sua carreira.
Quadro 4 Diagnstico
Exemplos de questes para a formulao do
diagnstico de uma carreira artstica

Como anda a bagagem tcnica e a preparao dos artistas?
Os artistas procuram se reciclar permanentemente?
Os artistas mantm uma boa rotina de ensaios?
Os artistas reservam tempo na agenda para se dedicarem criao?

Qualidade artstica e tcnica

Como anda a qualidade dos espetculos e produtos?

Existem esforos no sentido da melhoria da qualidade daquilo que
produzido?
Os artistas mantm boas parcerias de criao?
Existe uma boa equipe de criao a servio da carreira?
Existe uma boa equipe tcnica a servio da carreira?
Existem bons equipamentos disposio dos artistas?
As apresentaes acontecem em lugares com boa infraestrutura?
As gravaes acontecem em bons estdios?
Os artistas possuem o hbito de assistir e analisar conjuntamente as
gravaes de seu prprio trabalho?
Os artistas possuem o hbito de assistir e analisar conjuntamente gravaes
de trabalhos de terceiros?

Os artistas dispem de bons locais de ensaios?

Os artistas dispem de um bom escritrio para as atividades de produo e
gesto?
Existe um espao adequado para armazenamento dos equipamentos e
materiais?
Existem bons equipamentos e mobilirio de escritrio?
Existe uma rotina de manuteno de equipamentos?
A equipe de produo competente e bem dimensionada?
Estrutura e organizao

A equipe de gesto competente e bem dimensionada?

A produo trabalha com bons checklists?
Existe uma rotina de organizao de arquivos?
Existe uma rotina de preservao da memria da carreira?
As funes so bem distribudas na equipe?
Existe clareza quanto s responsabilidades de cada integrante da equipe?
A equipe trabalha com um bom escritrio de contabilidade?
A equipe dispe de um bom consultor jurdico?
Os impostos so pagos em dia?
A legislao trabalhista cumprida?
A legislao especfica da rea cultural cumprida?
A legislao ambiental cumprida?
Os artistas mantm o hbito de planejar suas atividades com pelo menos um
ano de antecedncia?

Clima interno

A equipe promove reunies regulares e produtivas?
Os artistas tomam decises de forma colegiada?
A comunicao interna fluente e eficaz?
A equipe cultiva a pontualidade?

O clima interno de respeito e tolerncia?

Os integrantes da equipe mantm o hbito de se encontrar fora do ambiente
de trabalho?
Existe alguma iniciativa de aproximao com os familiares dos membros da
equipe?
Os colaboradores recebem orientaes claras?
H algum investimento na capacitao da equipe?
Os colaboradores recebem remuneraes razoveis?
O pagamento aos colaboradores feito em dia?
Os colaboradores recebem algum benefcio alm da remunerao?

Existe um bom material para venda de espetculos?
Como anda a frequncia de apresentaes?

Distribuio

A equipe busca ativamente o aumento da frequncia de apresentaes ou

fica esperando o telefone tocar?
A equipe dispe de uma boa listagem de festivais e feiras culturais?
Existe algum mapeamento de prefeituras e entidades que habitualmente
compram espetculos?
A equipe desenvolve aes em parceria com outros artistas para somar
pblicos?
A equipe estabelece e mantm parcerias com artistas de outras cidades,
outros estados e outros pases?

Sustentabilidade

Existe uma linha de produtos comercializveis?

Como andam as vendas desses produtos?
A equipe conhece bons canais de venda fsica e virtual de produtos culturais?
Existe na equipe um profissional capacitado para a elaborao de projetos?
Os artistas mantm o hbito de apresentar projetos s leis de incentivo e aos
fundos de financiamento cultura?

Os artistas inscrevem projetos nos editais de financiamento pblico e

privado?
Existe um bom material para captao de recursos de empresas?
Existe na equipe um profissional capacitado para a captao de recursos?
Existe na equipe um profissional para a manuteno de contatos regulares
com os patrocinadores e o poder pblico?
As logomarcas dos parceiros, patrocinadores e rgos pblicos so aplicadas
de maneira correta?
Os parceiros e patrocinadores recebem benefcios interessantes como
contrapartida?
Os retornos prometidos nos projetos so integralmente cumpridos?
A equipe tem o hbito de elaborar relatrios para os parceiros e
patrocinadores?
Como andam as prestaes de contas de recursos pblicos captados para os
projetos?
As finanas da carreira encontram-se equilibradas?
A equipe mantm habitualmente uma reserva financeira?
A equipe mantm uma boa relao com os fornecedores?

A equipe dispe de uma boa assessoria de comunicao?
Existe um plano de comunicao para a carreira?

Comunicao

Existem boas estratgias de abordagem dos veculos de comunicao?

A programao visual feita de maneira profissional?
O material grfico de primeira linha?
O trabalho de fotografia feito de maneira profissional?
O trabalho de vdeo feito de maneira profissional?
A carreira dispe de um bom site?
A manuteno do site acontece com regularidade?

A equipe desenvolve boas estratgias de explorao das redes sociais?

A equipe mantm o mailing list atualizado?
Existe uma rotina coleta e organizao do clipping?
Existe uma rotina de reviso dos textos?

Os artistas conhecem verdadeiramente o perfil de seu pblico?

Marketing

Existe um cadastro de pblico preferencial bem estruturado?

A equipe mantm rotina de envio de informaes para o pblico
preferencial?
As demandas do pblico so atendidas com agilidade?
A equipe desenvolve estratgias de fidelizao de pblico?
Os artistas realizam ensaios abertos para o pblico preferencial?
A equipe realiza promoes voltadas para o pblico preferencial?

Olhando para o futuro

Para quem no sabe aonde vai, qualquer caminho serve.

Alice no pas das maravilhas (Lewis Caroll, 1865)

Qualquer forma de planejamento traz em si um olhar para o futuro, uma tentativa de torn-
lo melhor ou, no mnimo, igual ao presente. No dia-a-dia, as pessoas fazem uso de inmeros
instrumentos com o intuito de programar a realidade, a exemplo de uma simples lista de
compras, um roteiro de viagem ou um fluxo de caixa para o controle das finanas. De
maneira bastante natural, o planejamento de aes pontuais ou de curto prazo est
presente na vida cotidiana.
Entretanto, quando se trata de projetar o futuro em mdio ou longo prazo, surgem
dificuldades para grande parte das pessoas. Muitos so aqueles que se embaraam diante
das clssicas perguntas aplicadas em processos de planejamento estratgico:

Quem voc daqui a cinco anos?

Onde estar?
O que estar fazendo?
O que voc projeta para sua vida nesse horizonte de tempo?

Desconcertadas, muitas pessoas se do conta de que nada projetam para o futuro. Quase
sempre, apenas algumas poucas tm claras suas metas de longo prazo. O fato que, no
plano pessoal, pode ser uma opo de vida no programar a realidade. Muitos so aqueles
que se guiam pelas palavras de Zeca Pagodinho: deixa a vida me levar.... At aqui, no h o
que questionar. Cada um tem o direito de fazer suas prprias escolhas.
O problema quando esse procedimento se estende s organizaes e, em nosso caso, s
carreiras artsticas. A opo por no definir um direcionamento seguro pode fazer com que
os artistas permaneam deriva, ao sabor dos humores do mercado. A carreira tanto pode
seguir um caminho interessante e alcanar o sucesso, quanto permanecer estacionada no
mesmo lugar, ou ainda pior, sofrer um retrocesso. preciso, portanto, que a equipe aja com
determinao no sentido de definir uma viso de mdio ou longo prazo para o trabalho.

Construo da viso: um norte para a carreira
O estabelecimento da viso outro ponto fundamental no processo de planejamento
estratgico. Viso, segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31), a explicitao
do que se visualiza para a empresa. Para os autores, ela levanta uma bandeira e prope,
de maneira objetiva, um salto em relao ao patamar em que a organizao se encontra no
momento, contribuindo para que ela saia da zona de conforto. Funciona tambm como

um norte para a equipe na busca do crescimento, permitindo o alinhamento de todos em

determinada direo, com naturais ganhos de sinergia.
Um horizonte bastante usual para a viso costuma ser de cinco anos, embora, dependendo
da organizao, a projeo possa ser feita para perodos mais longos.
No caso das carreiras artsticas, o processo para sua formulao invariavelmente traz tona
discusses importantes sobre expectativas individuais e coletivas, como, por exemplo:

Em qual direo queremos avanar?

Em qual medida queremos crescer?
Desejamos nos profissionalizar como artistas ou permanecer amadores?
Qual ser a abrangncia geogrfica do nosso trabalho?
Qual posio queremos ocupar no mercado ou na sociedade?
Qual a medida do sucesso para a nossa carreira: queremos alcanar a
sustentabilidade a partir de uma base consistente de pblico ou desejamos nos
tornar celebridades?

Para facilitar a compreenso do conceito de viso, alguns exemplos so apresentados no

Quadro 4:
Quadro 4 Exemplos de viso
Organizao
Kodak
Marcelo Veronez
Cantor de Belo
Horizonte, MG
Fernando Sodr
Instrumentista de
Belo Horizonte, MG
Centro Cultural
Piollin
Centro cultural de
Joo Pessoa, PB

Viso
Ser lder mundial em gerao de imagens.
Marcelo Veronez tem por objetivo estruturar uma carreira
slida e rentvel, com equipe competente e coesa,
dedicando tempo e recursos financeiros para a realizao de
um CD e sua turn por pelo menos quatro capitais brasileiras
e uma apresentao internacional.
Fernando Sodr pretende tornar-se referncia da viola
brasileira na msica instrumental.
O Centro Cultual Piollin pretende consolidar o seu projeto
poltico pedaggico e cultural, com a estruturao dos seus
espaos fsicos e a diversificao das fontes de recursos,
tornando-se referncia nacional na formao de crianas e
jovens e na programao permanente de artes cnicas.

Manitu
Banda de Belo
Horizonte, MG

O Manitu espera consolidar, nos prximos cinco anos, novo

modelo decisrio, administrativo, financeiro, operacional e
artstico, para que suas produes conquistem o mercado
nacional.

Na definio da viso, necessrio projetar um salto, mas sem perder de vista sua
exequibilidade. preciso propor o alcance de um patamar acima daquele em que est a
carreira, mas sem estabelecer uma meta inatingvel, que no futuro possa resultar em
frustrao.
Observe, por exemplo, que Marcelo Veronez almeja para os prximos cinco anos algo bem
objetivo como a gravao de um primeiro CD, de uma turn por pelo menos quatro capitais
brasileiras e de uma apresentao internacional. No caso do Centro Cultural Piollin, foi
projetada, entre outras coisas, um avano na estruturao de seus espaos fsicos.

Objetivos e estratgias
Uma vez estabelecida uma viso de mdio ou longo prazo para a organizao e realizado um
diagnstico aprofundado da situao corrente, preciso traar objetivos e estratgias. Se no
incio do processo de planejamento procedeu-se a uma reflexo de natureza conceitual (com
a formulao de negcio, misso e princpios), chegada a hora de dar ao trabalho
contornos mais concretos, com a definio de providncias aplicveis ao cotidiano da
carreira.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31) entendem objetivos como resultados que a
empresa precisa alcanar em prazo determinado para concretizar sua viso.
No caso das carreiras artsticas, trata-se aqui de definir alguns desafios a serem vencidos
pela equipe, com o intuito de sanar as fragilidades identificadas na etapa de diagnstico. Os
objetivos so, de certa maneira, um detalhamento da viso. importante que proponham
avanos quantificveis. Em uma carreira musical, por exemplo, alguns objetivos possveis
so:

Gravar um novo CD no prazo de dois anos.

Realizar 20 apresentaes fora do estado nos prximos dois anos.
Captar pelo menos R$ 200.000,00 nos prximos dois anos.
Montar um estdio prprio no prazo de trs anos.
No prazo de dois anos, estruturar uma equipe de apoio com pelo menos trs
colaboradores diretos.

Definidos os objetivos, a equipe pode pensar em um vasto leque de aes com o intuito de
torn-los realidade. Entretanto, a fim de que todo o trabalho de planejamento seja algo
verdadeiramente factvel, fundamental fazer escolhas. preciso selecionar apenas uma

parte dessas aes para serem efetivadas, para conferir gesto o carter estratgico que,
conforme j visto, envolve a escolha de caminhos. Aqui reside um dos pontos cruciais para o
xito de qualquer empreendimento, inclusive as carreiras artsticas: para que haja avanos e
crescimento preciso fazer opes, traar prioridades. Aqueles que tentam fazer tudo ao
mesmo tempo, atacando simultaneamente em todas as direes, correm o risco de
permanecer estagnados ou mesmo perdidos. Certamente no encontram energia suficiente
para alcanar resultados satisfatrios em todas as frentes de trabalho.
H um princpio bsico da economia que diz que os recursos so sempre escassos e as
demandas, infinitas. Talvez o maior desafio do administrador seja escolher onde aplicar os
recursos uma vez que so limitados , de maneira a gerar o maior benefcio possvel para o
todo. Nesse sentido, o planejamento estratgico se apresenta como ferramenta poderosa a
auxili-lo na difcil tarefa de fazer suas apostas e definir quais so os fios de meada a
serem puxados.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 31) definem estratgia, portanto, como o que a
empresa decide fazer e no fazer, considerando o ambiente, para concretizar a viso e
atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio.
Ainda na perspectiva de mirar o futuro, importante empreender esforos pela construo
de um cronograma de trabalho que projete as principais aes da carreira para, pelo menos,
doze meses subsequentes. Eis aqui um ponto que costuma gerar descrena entre
profissionais da rea da cultura: muitos deles se recusam a pensar em uma programao de
mdio prazo sob o argumento de que, ao final, tudo acontecer de maneira diferente
mesmo. Outros tantos afirmam que no adianta projetar um cronograma anual para a
carreira enquanto os recursos no tiverem sido captados.
Neste ponto cabe a clssica reflexo: o que vem antes: o ovo ou a galinha? No caso acima
descrito, no h sombra de dvidas que o cronograma deve vir antes. a partir da efetuao
de escolhas que a carreira deve se estabelecer. Quando um artista ou grupo no projeta seu
futuro, fica merc dos editais e da vontade de terceiros, tornando-se refm do mercado.

Consolidao do trabalho
O trabalho de planejamento estratgico resulta na confeco de um plano de ao,
documento com linguagem necessariamente direta e acessvel, que consolida todo o
processo e serve de guia os passos futuros. Para que sua implantao ocorra de fato
recomendvel o estabelecimento de uma rotina de reunies destinadas discusso de
temas estratgicos e monitoramento das aes previstas, realizadas em momentos distintos
dos encontros para o trato das questes operacionais e corriqueiras.
importante salientar que a atividade no se esgota com a implementao daquilo que foi
previsto no plano de ao. fundamental que se trabalhe numa perspectiva de
continuidade, com avaliaes sistemticas e correes de rumos, adotando-se uma dinmica
permanente de gesto estratgica.

Finalmente, vale apena conhecer as impresses de Lacombe e Heilborn (2006, p. 161) sobre
essa ferramenta to importante para as organizaes: Planejamento no se refere a
decises futuras, pois isso no existe; decises so sempre tomadas no presente. Ele
executado no presente: seus resultados que se projetam no futuro. Todo plano requer um
prazo para sua implantao. Se no planejarmos no presente, no teremos condies de
implantar o que desejamos no futuro.

Bibliografia
AVELAR, Romulo. O avesso da cena: notas sobre produo e gesto cultural. Belo Horizonte:
Ed. do Autor, 2013.
LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006.
NATALE, Edson; OLIVIERI, Critiane. Guia brasileiro de produo cultural 2007: educar para a
cultura. So Paulo: Editora Z do Livro, 2006.
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para
vencer!: um mtodo prtico objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2001.