FACULDADE PITGORAS DE LINHARES

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

ETIENIA BORGES DE SOUZA
MICHELE IMBERTI VITTORAZZI
POLLYANNA ZANONI ALVARENGA
RODRIGO RAMOS PEREIRA
YAGO JOS FERNANDES CERQUEIRA

PROPOSTA DE INTERVENO DA EMPRESA DE DEFENSIVOS

AGRCOLAS

LINHARES
2015

ETIENIA BORGES DE SOUZA

MICHELE IMBERTI VITTORAZZI
POLLYANNA ZANONI ALVARENGA
RODRIGO RAMOS PEREIRA
YAGO JOS FERNANDES CERQUEIRA

PROPOSTA DE INTERVENO DA EMPRESA DE DEFENSIVOS

AGRCOLAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao

Colegiado de Administrao da Faculdade
Pitgoras de Linhares, como requisito parcial
para obteno de Bacharel em Administrao.
Orientadora: Prof. MSc. Jussara Carvalho de
Oliveira

LINHARES
2015

ETIENIA BORGES DE SOUZA

MICHELE IMBERTI VITTORAZZI
POLLYANNA ZANONI ALVARENGA
RODRIGO RAMOS PEREIRA
YAGO JOS FERNANDES CERQUEIRA

PROPOSTA DE INTERVENO DA EMPRESA DE DEFENSIVOS

AGRCOLAS

Proposta de Interveno Empresarial apresentado Faculdade Pitgoras de

Linhares como requisito parcial para aprovao do Curso de Administrao.
Data de Aprovao ____ de _____ de2015.

COMISSO EXAMINADORA
________________________________
Prof. MSc. Jussara Carvalho de Oliveira
_________________________________
Avaliador:
Faculdade Pitgoras de Linhares-ES
________________________________
Avaliador:
Faculdade Pitgoras de Linhares-ES

A tarefa no tanto ver aquilo que ningum viu, mas pensar o que ningum
ainda pensou sobre aquilo que todo mundo v.
Arthur Schopenhauer

SUMRIO
1.
1.1
1.2
1.3
1.3.
1
1.3.
2
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.
1
4.4.
2
4.4.
3
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7

INTRODUO........................................................................................
.
CONTEXTO.............................................................................................
JUSTIFICATIVA.......................................................................................
OBJETIVOS.............................................................................................
Objetivo Geral........................................................................................
Objetivos
Especficos............................................................................
FUNDAMENTAO TERICA..............................................................
CONSULTORIA EMPRESARIAL............................................................
DIAGNSTICO EMPRESARIAL.............................................................
FUNES EMPRESARIAIS...................................................................
ORGANIZAO, SISTEMA E MTODOS..............................................
OUTROS..................................................................................................
EMPRESA ANALIZADA.........................................................................
HISTORICO ............................................................................................
MISSO .................................................................................................
VISO......................................................................................................
VALORES................................................................................................
NEGCIO DA EMPRESA ......................................................................
PRINCIPAIS PRODUTOS/SERVIOS....................................................
PRINCIPAIS FORNECEDORES.............................................................
PRINCIPAIS CLIENTES .........................................................................
PRINCIPAIS CONCORRENTES ............................................................
LOCALIZAO DA EMPRESA...............................................................
METODOLOGIA .....................................................................................
ESCOLHA DA AMOSTRA.......................................................................
ESCOLHA DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.....................
APLICAO DOS QUESTIONARIOS.....................................................
APRESENTAO DOS DADOS E SUA ANLISE.................................
Gesto Estratgica................................................................................
Gesto
Mercadolgica...........................................................................
Gesto de Produo..............................................................................
ANALISE DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL...............................
FATURAMENTO......................................................................................
NUMEROS DE CLIENTES E SEU PERFIL ............................................
MODELO DE GESTO...........................................................................
NUMERO DE FUNCIONARIOS E POLITICA DE RH.............................
POLTICA DE MARKETING....................................................................
POLTICA DE PREOS..........................................................................
FINANCEIRO..........................................................................................

5.8
5.9
5.10
5.11
5.12
6.
7.

COMERCIAL ...........................................................................................
PRODUO E LOGSTICA ....................................................................
USO DE TECNOLOGIAS .......................................................................
POSICIONAMENTO NO MERCADO......................................................
ANLISE SWOT DA EMPRESA.............................................................
DIAGNSTICO GERAL .........................................................................
REFERNCIAS ......................................................................................

1 INTRODUO

Vivemos em uma sociedade formada de organizaes, e cada dia mais exigente.

Com o aumento de empresas no mercado preciso estar atento s mudanas,
procurar resolver problemas, criar oportunidades e melhor se posicionar no
mercado. Atrs dessas decises est o papel de um administrador, profissional que
entre outras atribuies, ter que executar um Diagnstico Empresarial e propor
uma interveno, uma mudana para resolver o problema detectado.
Uma proposta de interveno uma ao planejada, uma proposta focalizada e
objetiva, que venha a resolver o problema. Essa proposta surge com um desejo de
mudana, uma mudana para melhorar o desenvolvimento da empresa.
Segundo CROCCO (2005, pg. 03), necessrio que as empresas busquem focar
suas prioridades, mostrando preocupao em resolver determinados anseios, e
consigam produzir respostas para preencher as necessidades.
Para elaborar uma proposta de interveno, conhecer a realidade da empresa se
torna essencial, poder criar estratgias e aes que venham alcanar os objetivos
desejados, no se trata de uma atitude isolada, apenas de um setor, mas de todos
os setores, necessrio existir uma parceria de todos dentro da empresa.
Muitos comrcios de produtos agrcolas encontram uma dificuldade de perdas de
produto, seja por encalhamento na loja ou compra em excesso, aumentando a
perda por data de validade. preciso que o comprador conhea a sua demanda, a
quantidade que j possui no estoque e qual sua venda mdia no ms. Usar o

mtodo PEPS pode organizar melhor o estoque, e amenizando os prejuzos por

perdas na data de validade.
Atravs das perdas est a vida financeira da empresa, que ficar no prejuzo e a
possibilidade de algum cliente adquirir o produto com o prazo de validade vencido,
correndo o risco de sofrer alguma sano pelo ocorrido.
O estoque de uma empresa representa de maneira geral um grande investimento da
empresa, portanto a preocupao com sua eficincia deve ser de grande
importncia. Dessa maneira o setor de compras tambm precisa se planejar e
quase impossvel planejar uma compra sem que conhea a realidade de estoque
existente na empresa, isso o que muitas vezes acaba acontecendo.
As empresas esto sofrendo grandes presses, a situao poltica e econmica que
o Brasil esta passando no momento esta fazendo muitas empresas fecharem as
portas, e outras muito preocupadas com o rumo de seus negcios. Portanto
precisam estar preparadas para se atualizarem e se manterem nesse mercado cada
vez mais exigente e competitivo.
Este trabalho vem com uma proposta de interveno empresarial, baseado em um
Diagnostico Empresarial realizado na empresa de Defensivos Agrcolas.
A agricultura faz parte da histria do Brasil desde o seu descobrimento. Nos anos 60
foram caracterizados pelo uso de mquinas, adubos e defensivos agrcolas, que foi
de real importncia para o aumento de produo agrcola e crescimento do setor na
regio Sul, Sudeste e Centro-Oeste do Brasil. Um tero das exportaes do pas
de produtos agrcolas, fortalecendo cada vez mais esse setor que no para de
crescer a cada ano.
O comrcio de produtos agrcolas no Estado do Esprito Santo cresce a cada ano,
uma prova disso participao do estado em 30% PIB (2009) de acordo com o
IJSN. Da populao economicamente ativa 28% esto diretamente ligadas
produo agrcola. Cerca de 80% dos municpios capixabas possuem essa atividade
econmica.

De acordo com o INCAPER (ano) o agronegcio no Estado do Esprito Santo

chegou a produzir em 2000 cerca de 6,5 bilhes de Reais em termos de valor
agregado, envolvendo cerca de 570 mil pessoas. Com uma superfcie que
corresponde a apenas 0,5% do territrio nacional, o estado aparece como o
segundo produtor de caf do pas, o primeiro em caf robusta- conilon. tambm o
segundo produtor e maior exportador de mamo papaia do Brasil. Na produo de
coco-ano, aparece novamente em primeiro lugar.
Segundo o estudo do INCRA, 77% dos estabelecimentos rurais do Esprito Santo
so familiares. Esse enorme contingente de trabalhadores com terra detm 40% da
rea e gera 36% do valor da produo rural. Esse o perfil aproximado da
agricultura familiar no Estado do Esprito Santo.
Com a localizao privilegiada que o estado se encontra, garante certas vantagens
no mercado de comercio agrcola, e trabalhar com produto dessa segmentao
significam uma margem de lucro final bem positiva. nesse ambiente promissor de
negcio, que se encontra a empresa objeto deste estudo.
A Proposta de Interveno em uma empresa procura a melhor soluo dos
problemas detectados atravs de Diagnstico previamente realizado. A empresa ter
mais segurana e confiana na hora de tomar uma deciso e coloc-la em pratica.
Este trabalho de concluso de curso de grande importncia para os estudantes do
curso de Administrao, pois atravs dele ser colocado em prtica todo
conhecimento obtido no decorrer do curso. Uma oportunidade de aumentar os
conhecimentos acadmicos, profissional e pessoal.
Face ao exposto acima, o objetivo geral do trabalho consiste em realizar uma
Proposta de Interveno da empresa de Defensivos Agrcolas, auxiliando na soluo
para o alto ndice de produtos vencidos em seu estoque, o que gera custo, pois seus
produtos so de grande valor comercial.

Para tanto, foram traados os seguintes objetivos especficos: avaliar a gesto do

estoque, avaliar as entradas e sadas das mercadorias, ver quais so as reais
necessidade de efetuar uma compra, fazer uma avaliao dos pedidos de produto.

2 HISTORICO DA EMPRESA/ ORGANIZAO

2.1 HISTORICO

A Defensivos Agrcolas foi fundada em outubro de 1989, e tinha como atividade

principal a representao comercial.
Em maio de 1993 veio a primeira grande parceria, a ICI do Brasil, hoje Syngenta
Sade Pblica. Em julho do mesmo ano, a empresa formalizou com a Bayer (Diviso
Agrcola), hoje Bayer Cropscience o contrato de distribuio exclusiva para o Estado
do Esprito Santo, dando um passo fundamental para o seu crescimento.
Alm dessas parcerias, distribuidora no Estado do Esprito Santo das empresas:
Morlan, Monsanto, Oxiquimica, Novartis Pet, Bio-Vet, Fersol Diviso N.A, Isla
Sementes, Syngenta Sade pblica, Vilmorin e Lavizoo.
Atualmente a Defensivos conta com uma equipe composta com mais de 100
colaboradores distribudos em suas onze lojas instaladas nos municpios de Viana,
Linhares, So Mateus, Maratazes, Serra, Venda Nova do Imigrante, Marechal
Floriano, Pinheiros, Itaguau, Ina e Sooretama.
A Defensivos uma empresa genuinamente capixaba, com todas as suas aes
voltadas exclusivamente para o agronegcio.
Atuar no mercado de comercializao e distribuio de Defensivos Agrcolas requer
habilidade, competncia, constante treinamentos, ser aliada s entidades vinculadas
ao setor, para manter-se atualizada e informada sobre as novidades do mercado.

2.2 MISSO
Comercializar produtos e prestar servios de alta qualidade aos clientes, utilizandose de tecnologias adequadas e seguras na preservao alimentar e ambiental, a fim
de contribuir para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio.
2.3 VISO
Ser reconhecida at 2015 como a principal empresa capixaba do agronegcio,
comprometendo-se com a preservao ambiental, sustentabilidade e qualidade no
atendimento aos clientes.
2.4 VALORES

Ser tico Praticarmos em nossos relacionamentos padres morais que tem como

principio o bem de todos. Fazer o que certo.

Ser Gente Valorizarmos o prximo como a ns mesmos. Fazer da empresa o

melhor ambiente.
Ser Empreendedor Transformarmos o ambiente para promover o desenvolvimento

sustentvel de nossos negcios. Fazer acontecer com responsabilidade.

Ser Excelncia Buscarmos ser os melhores em tudo que fazemos. Fazer as
melhores escolhas.
2.5 NEGCIO DA EMPRESA
Comercializao de produtos agrcolas em geral.
2.6 PRINCIPAIS PRODUTOS/ SERVIOS
A Defensivos trabalha atualmente com uma grande variedade de produtos como:
Linha pecuria - Herbicidas - Sementes para forrageiras - Suplementos minerais Produtos Veterinrios Fertilizantes.

Defensivos agrcolas-Inseticidas - Fungicidas - Herbicidas - Espalhantes Nematicidas Acaricidas.

Fertilizantes - Granulados - Foliares - Aminocidos - Corretivos de solos

Substratos.

Veterinrios- Linha completa para bovinos, sunos, eqinos, aves, ovinos, caprinos
e animais de companhia.

Carrapaticidas - Endectocida - Quimeoterpicos - Bactericidas - Vacinas - Higiene

animal.

Linha piscina- Cloro granulado - Acessrios - Eliminador oleosidade - Redutor PH

Algicidas.

Sementes- Sementes Forrageiras - Semente de milho Hortalias.

Controle de pragas urbanas-Raticidas - Baraticidas - Formicidas - Aracndeos

Larvicidas Lesmicidas.

Arames e telas- Farpados - Ovalados - Arames Galvanizados - Arames para cerca

eltrica - Cordoalhas p/ currais e culturas areas - Distanciador de cercas - Telas
Quadrangular Revertidas - Telas de Alambrado - Telas comuns para pinteiros,
galinheiros e mangueiro. - Telas Plsticas e sombrite - Pregos e Grampos para
cerca.

Equipamentos de segurana - Epis - Mascaras - Luvas - Botas - culos de

Segurana - Abafador de rudos - Capacetes.

Mquinas e equipamentos- Pulverizadores - Motosserra - Sopradores - Roadeiras

- Lavadoras de alta presso - Aparador de grama.

2.7 PRINCIPAIS FORNECEDORES

A Defensivos trabalha com parcerias de grandes empresas como:
Nufarm, Tortuga, Timac, Bayer, Monsanto, Dow, Nufarm, Oxiquimica.,Dimy, Agraria,
Magrisa e Casabela, Isla, Vilmorin, Nunhems, Tropical Seeds, Monsanto, HTH,
INEXPOOL. Syngenta,

Fersol,

Dexter,

Insetimax.Morlan,

Pr

Safety,

AZR,

Alpargatas, Kalipso.Makita, Jacto, Guarani, Blanco e Trapp.

2.8 PRINCIPAIS CLIENTES

A Defensivos Defensivos Agrcolas LTDA atende uma gama de clientes diversos.

Assim, clientes pequenos e grandes consumidores de defensivos e insumos para
agricultura. Dentre eles podemos destacar clientes que utilizam produtos para
controle de pragas e adubao de plantas domsticas, jardins, executivos da cidade
que tem suas casas de campo, stio ou chcara, viveiros de mudas, pequenos,
mdios e grandes produtores rurais, agropecuaristas, revendas agrcolas,
associaes, cooperativas e usinas de cana de acar.

2.9 PRINCIPAIS CONCORRENTES

Com o crescimento do Agronegcio no Esprito Santo, investidores buscam

oportunidade

nesse

mercado,

fazendo

assim

um

mercado

com

grandes

concorrentes.
Nossos concorrentes diretos so as empresas: Agrosol, Casa do Adubo, Defensivos,
Agrcolas, Ferram Agrcola, Linhagro e Nutrimaq. Essas empresas esto sediadas
na cidade de Linhares, Sooretama e Jaguar, e possuem produtos que concorrem
direta e indiretamente, utilizando produtos genricos e prestao de servio similar
(atendimento ao cliente em campo).

2.10 LOCALIZAO DA EMPRESA

A Defensivos Agrcolas de Linhares fica localizada na Av. Joo Felipe Calmon, n

457, Centro, em Linhares ES.

3.ANLISE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

3.1 FATURAMENTO

Faturamento da empresa nos ltimos 10 meses comparado ao mesmo perodo do

ano anterior. A organizao apresenta situao financeira equilibrada no perodo,
com crescimento sustentvel diante a viso do proprietrio. A empresa preferiu no
disponibilizar o seu lucro lquido.

MESES

REALIZADO
2013
REALIZADO
2014

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

495.1
79

586.3
47

465.0
22

712.69
9

542.1
42

752.6
73

752.4
78

723.2
45

562.6
27

589.6
79

526.6
12

482.1
88

564.7
27

592.61
6

669.9
71

737.7
44

770.3
10

722.9
25

669.7
78

638.9
68

Total

6.182.09
2

6.375.83
9
Crescimento no perodo

Grfico 1 de Faturamento.
Fonte: Defagro

7,000,000

6,000,000

5,000,000

4,000,000
REALIZADO 2013
REALIZADO 2014
3,000,000

2,000,000

1,000,000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Total

3,13%

Grfico 2- Faturamento mensal

Fonte: Defagro

No ano de 2014 a empresa vem apresentando uma mdia de faturamento mensal

de R$ 637.583,90, mdia dos ltimos 10 meses, contra R$ 618.209,20, mesmo
perodo de 2013, crescimento de 3,13%.

3.2 NMERO DE CLIENTES E SEU PERFIL

O numero de clientes da filial esta acima de 1500 cadastrados no banco de dados.

Sendo que 20% dos clientes participam com 80% do faturamento. Trabalhamos com
produtores rurais, pecuaristas, revendas agrcolas, usinas, cooperativas agrcolas e
vendas no varejo em diversos segmentos.

3.3 MODELO DE GESTO

O modelo de gesto parte da diretoria geral da matriz existe um conselho que

composto pela diretoria geral e os gerentes das filiais, so programadas reunies
trimestrais aonde so abordados vrios assuntos, um deles est s estratgias da
empresa, os gerentes das filiais so os responsveis em transmitir a suas equipes
essas estratgias e implant-las.

Diretoria Geral
Matriz

Gerncia
Comercial
Filial

Vendedores de
balco

Vendedores de
campo

Gerncia
Administrativa
Filial

Cobrana / Entrada
de Mercadorias

Caixa /
Faturamento /
Telefonista

Servios Gerais

Figura 3- Estrutura Organizacional

Fonte: Elaborado pelos autores

3.4 N DE FUNCIONRIOS E POLTICA DE RH

Controle de
Estoque e
Suprimentos

Expedio

Motoristas

A filial composta por 16 funcionrios. A poltica de RH adotada pela empresa se

baseia em salrio condizente com mercado, assistncia mdica, treinamentos e
capacitao, promoo de cargos.

3.5 POLTICA DE MARKETING

A poltica de marketing da empresa esta em propagandas na TV, rdios, revistas do

setor, participao em feiras e eventos, palestras e treinamentos gratuitas aos
produtores divulgando os produtos diretamente no campo, criando campanhas de
vendas para pagamento prazo safra.

3.6 POLTICA DE PREOS

A empresa possui uma flexibilizao em sua poltica de preos. Muitas vezes precisa
de um programa promocional para determinados produtos de forma a incentivar os
consumidores e sua entrada no mercado, sazonalidade tambm um fator
influencia, descontos por volumes, descontos para antecipao de pagamento ou
vista, campanhas de vendas para prazos safra.

3.7 FINANCEIRO

A empresa possui um gerente financeiro, o mesmo responsvel pelos controles de

contas a receber e a pagar, custos, faturamento e fluxo de caixa. elaborado pelo
financeiro, demonstrativos de resultados no final do ms.

3.8 COMERCIAL

A equipe de vendas formada por tcnicos agrcolas e engenheiros agrnomos, que

alm de venderem os produtos, prestam assistncias os produtores. A empresa
disponibiliza de treinamentos, seminrios, programas de premiao. Todos tm
conhecimento de suas metas e da meta da filial. O comercial trabalha em conjunto
com marketing para que os resultados sejam alcanados.

3.9 PRODUO E LOGSTICA

A empresa disponibiliza de espao adequado para o armazenamento de seus

produtos, de forma a favorecer o acesso aos mesmos. A logstica bem localizada,
atendendo o sistema de distribuio dos produtos e ponto de venda adequado.

3.10 USO DE TECNOLOGIA

A empresa possui sistema de informatizao adequado s suas necessidades. A

utilizao da internet se tornou primordial para o seu negocio, pois utilizada para
divulgao de seus produtos. A internet tambm utilizada para efetuar suas
compras e vendas.

3.11 POSICIONAMENTO NO MERCADO

A Defensivos tem por objetivo passar para seus clientes que ao adquirir um produto
ele esta adquirindo algo de qualidade, algo que de fato atenda suas necessidades e
lhe traga lucros, a empresa adotou seus vendedores como consultores tcnicos,
pois isso que eles fazem nas lavouras e internamente, a venda o resultado
dessa consultoria. Por trabalhar com produtos especiais de primeira linha, com nota
fiscal, receiturio agronmico devidamente assinado pelo responsvel tcnico,
coloca a empresa em uma posio de segurana e confiabilidade perante aos
clientes.

3.12 ANLISE SWOT DA EMPRESA

Figura 4- Anlise Swot

Fonte: Defagro

3.13 DIAGNSTICO GERAL

A empresa de modo geral mostra que alguns setores esto sendo muito bem
trabalhados, melhorando o desempenho e a competitividade no setor de
agronegcio, porm o nvel de produtos vencidos na empresa Defensivos Agrcolas
Ltda, precisam ser melhor administrados, j que possuem produtos de alto custo, e
pode sofrer prejuzos. O controle de estoque e validades precisa ser uma prioridade
para detectar possveis falhas, para assim mostrar onde realmente esta o erro, e
melhor resolver esse grande problema.

4. FUNDAMENTAO TERICA

A Fundamentao terica uma etapa fundamental para execuo de um

diagnstico, pois se trata de uma segmentao das teorias encontradas, com
esclarecimentos dos temas trabalhados, portanto o trabalho melhor desenvolvido,
cria um esclarecimento do tema proposto.
A fundamentao terica no um resumo, e sim uma apresentao das idias
presentes no trabalho, mostrando a relao com o tema, dando um maior
esclarecimento ao leitor.
Todo trabalho precisa estar fundamentado a alguma teoria, nos permite uma reviso
da literatura, que permite comparar, contextualizar e generalizar descobertas.
Para MOREIRA e CALEFFE (2008, p. 27) citado por Silva, Uma boa reviso de
literatura ajuda o professor/pesquisador a contextualizar seu problema de pesquisa
em um modelo terico mais amplo. O autor mostra a importncia de uma boa
fundamentao terica, que permite melhor analisar dos resultados.
Novos problemas volta aos clssicos, s releituras luz das questes
levantadas, a enfrentamento das questes, a avanos a outros problemas...
Clssicos a novas leituras a novos avanos... Este processo de fazer
pesquisa [...] permite a familiarizao com a linguagem, a lgica e a
dinmica geradas pelo processo de produo de conhecimento . (Brando
2002, p 72) citado por Silva.

A fundamentao terica consiste na reviso de textos, artigos, livros, peridicos,

enfim, todo o material pertinente reviso da literatura que ser utilizada quando da
redao do trabalho. o momento de ler, selecionar, interpretar e discutir o material
da pesquisa. Consiste em embasar por meio das idias de outros autores aspectos
tericos de sua pesquisa. De acordo com Mello (2006, p. 86), citado pelo Portal
Educao a fundamentao terica apresentada deve servir de base para a anlise
e interpretao dos dados coletados na fase de elaborao do relatrio final. Dessa
forma, os dados apresentados devem ser interpretados luz existentes.
A fundamentao terica utilizada em dois momentos: na redao do projeto e na
redao final da monografia, dissertao ou tese. Na redao do projeto, muitas
vezes, no se tem a idia clara do que escrever, daquilo que importante. Somente
com o andamento da pesquisa que percebemos o que colocar de informaes,

autores a ser utilizado definir o que importante. Nesta hora a participao do

Orientador fundamental para orientar o aluno em quais autores e textos devem
dedicar mais sua ateno
Nos captulos da reviso da literatura pois cada captulo tem o seu incluem-se
tudo o que importante para esclarecer e justificar o problema em estudo e o que
servir para orientar o mtodo do trabalho e os procedimentos de coleta e anlise de
dado (Mello, 2006, p.87) citado pelo Portal Educao.

Nesta etapa do trabalho tem que estar atento para no incorrer em falhas que
podero comprometer a qualidade do projeto ou relatrio final. Estas falhas, que
muitas vezes ocorrem por falta de experincia, acuidade ou desateno, so as que
seguem:
a) falta de experincia com a leitura e escrita de textos e trabalhos cientficos o que
faz com que o aluno no d a devida importncia para este tipo de redao;
b) a no observncia das normas tcnicas de redao o que incluem a falta de
citao das obras do autor.
c) a no incluso de bibliografia utilizada o que pode prejudicar o aluno, afinal est
se aprimorando de idias que no so suas;
d) a fixao nas idias de um ou dois autores, o que empobrece a redao;
e) o texto no pode ser uma cpia e cola;
f) a falta de uma leitura crtica sobre as obras utilizadas.

Portanto a fundamentao terica baseia-se nos principais temas que sero

apresentados:

Consultoria

Empresarial,

Diagnstico

Empresarial,

Funes

Empresarias, Organizaes, Sistemas e Mtodos, tendo como base fontes

bibliogrficas de vrios autores.

4.1 CONSULTORIA EMPRESARIAL

No dia a dia das empresas surge uma serie de problemas, que apesar dos gestores
conhecerem, no possuem tempo e condies de resolv-las, no possuem tempo
de acompanhar todas as informaes necessrias para conduzir as atividades de
forma produtiva. Portanto necessrio o apoio de profissionais especializados, e
nesse momento que surge um Consultor Empresarial, profissional que, por seu
saber e sua experincia, procurado para dar ou fornecer consultas tcnicas, dando
um diagnstico da sade e eficincia da empresa, procurando soluo inovadora,
econmica e rpida.
Segundo o Instituteof Management Consultants da Inglaterra, citado por Silva (2011),
a consultoria Empresarial : O servio prestado por uma pessoa ou grupo de
pessoas, independentes epara a identificao e investigao de problemas que
digam respeito poltica, organizao, procedimentos e mtodos, de forma a
recomendarem a ao adequada.
o ato de um cliente fornecer, dar, solicitar e pedir pareceres, opinies,
estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apie e oriente
o trabalho administrativo (PARREIRA, 1997), citado por Silva (2011).

Na viso de Oliveira (2007), citado por Silva (2011), tambm o processo interativo
de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade
de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de
decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao.
O consultor um agente externo com uma viso de fora, sua neutralidade e suas
vivncias competncia da empresa para planejar e realizar aes efetivas. Para
Drucker apud Bonaparte e Flaherty (1976) citado por Belfort (2004), dos objetivos a
que se props realizar na organizao- em-mudana.

O Consultor o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e

processos que possibilitem empresa transacionar proativa e interativamente com
os mais diversos fatores do ambiente empresarial.
A consultoria uma espcie de psiquiatria no licenciada. Em primeiro lugar
ouve-se uma quantidade inaudita de coisas a respeito das vidas particulares
do cliente, muitas das quais de fato no se escuta, porm em alguns casos
os fatos so to espantosos que sem que se perceba j se est tendo um
relacionamento pessoal com o cliente o que de grande valia, pois se
estabelece uma relao confiante e agradvel (DRUCKER,1976, p. 310).
Citado por Belfort, 2004, p.2.

O ambiente organizacional formado tanto pelo ambiente externo quanto o

ambiente interno. Conforme Neves (1998), o ambiente externo ou macro ambiente
formado por fatores globais e fatores relacionados ao negcio. Fatores Polticas,
tecnolgicas, Variveis econmicas e sociais, concorrentes, fornecedores e clientes
compem esse ambiente.

Figura 01.Macro Ambiente

Fonte: Chiavenato (2003, p. 82)

No ambiente interno olhar para dentro da organizao, representa as

potencialidades (pontos fortes) e vulnerabilidades (pontos fracos) desenvolvidas pela

instituio abrangendo no s seus sistemas, mas tambm os recursos humanos,

materiais, fsicos, etc.. Busca analisar as principais reas e funes da organizao,
realizar uma anlise SWOT.
Segundo Rojo e Couto (2008), citado Martins (2012) o mtodo SWOT se baseia em
numa anlise com base nos critrios, foras, fraquezas, ameaas e oportunidades,
de uma empresa, anlise tanto interna quanto externa, que visa examinar se a
estratgia organizacional adotada esta em conformidade com as necessidades de
um ambiente competitivo.

Figura 2- Ambiente Organizacional

Fonte: Certo; Peter, 2005, p26

Atravs de uma anlise SWOT possvel conhecer qual a posio da empresa no

mercado, os fatores externos de uma organizao esto fora do controle de um
gestor, podem provocar ameaas ou oportunidades, nesse caso necessrio
desenvolver plano estratgico que venha a aproveitar dessas oportunidades e
diminuir o nmero de ameaas para o negcio. Assim como os fatores externos

influenciam na organizao, os fatores internos tambm, as Foras so o que a

empresa faz melhor e suas Fraquezas so suas limitaes.
Os Objetivos e vantagens da anlise SWOT so:

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica

estabelecer prioridades de atuao;

Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver;

ele quem faz o diagnstico da empresa. Fortalece os pontos positivos,

indica quais os pontos devem melhorar, mostra as chances de crescimento,
aumentando as oportunidades e deixa em alerta diante de riscos.

Segundo Mller (2003), citado Martins (2012) o produto da anlise SWOT uma
srie de decises sobre que oportunidades sero aproveitadas, quais ameaas
sero enfrentadas e que pontos fracos sero concertados.
No existe um modelo eficiente ou um manual passo a passo de como realizar uma
consultoria eficiente. O que existe so cinco fases importantes para a obteno dos
resultados almejados: Coleta de dados vlidos; diagnstico; tomada de deciso;
implementao e resultados.
O consultor uma mo-de-obra extra contratada para realizar levantamento de
dados, mas quem, com efeito, decide se acata ou no as sugestes propostas pelo
consultor o gestor da empresa. ele que detm o controle total.
4.2 DIAGNSTICO EMPRESARIAL
O Diagnstico Empresarial de grande importncia para qualquer organizao que
queira se destacar no mercado, atravs dele possvel buscar e verificar os
recursos utilizados dentro da organizao, descobrir os pontos fortes e pontos
fracos, e analisar a melhor forma de aproveitar as oportunidades e recursos de
modo que venha a aumentar sua competitividade no mercado.
Petrocchi (2009, p. 118), citado por Lima (2010), afirma que, O diagnstico rene
informaes bsicas da anlise de mercado, das oportunidades e ameaas, dos
atrativos tursticos e dos pontos fortes e fracos do destino.

Diagnstico uma radiologia da situao atual da empresa juntamente com seu

sistema de gesto atual. Segundo Rosa (2001, p. 10) citado por Lima (2010) o
diagnstico permite uma viso integrada e articulada da organizao ou de um
problema especfico, resultando em mais agilidade para superar os obstculos,
melhor direcionamento dos investimentos.

Posicionamento mais claro para maior mobilizao e envolvimento das

equipes para atingir os objetivos esperados, precisamos saber de onde os
problemas vm e por qu. S assim poderemos intervir mais
produtivamente para a melhoria dos resultados. (ROSA 2001, p. 10), citado
por Lima (2010).

Para Rosa (2001, p. 5) citado por Lima (2010) Diagnstico empresarial o

levantamento e anlise das condies de uma empresa com a finalidade de se
avaliar qual o seu grau de sade ou eficincia. Portanto possvel fazer uma
anlise global da empresa, identificar seus problemas atravs de sintomas que
afeta a sade da empresa.
Atravs do diagnstico empresarial a empresa vai compreender suas dificuldades e
determinar se a mudana desejvel.

4.3 FUNES EMPRESARIAIS

As funes empresariais formam o sistema organizacional, esta presente em todos
os tipos de organizaes, que podem ser de forma diferente de acordo com cada
empresa. As funes so relativas aos subsistemas de planejamento empresarial a
ao desenvolvimento de sistemas e gesto de TI.
Segundo Oliveira (2002) e Rezende (2004), citado por Silveira et. al (2011) na
maioria das organizaes, as unes empresariais esto assim estruturadas:
1 Produo ou Servios: a funo relativa transformao das matrias-primas
em produtos e servios a serem colocados no mercado.

2 Comercial ou Marketing: sua funo principal identificar as necessidades do

mercado bem como a colocao dos produtos e dos servios junto aos
consumidores.
3 Materiais e Logstica: a funo relativa aos sub-sistemas de suprimento de
matrias,

servios

equipamentos,

normatizao,

armazenamento

movimentao de materiais e equipamentos nas empresas.

4 Finanas: a funo relativa a gesto dos recursos financeiros, envolvendo
registros contbeis das operaes realizadas e a seguridade nas empresas.
5 Recursos Humanos: a funo de planejamento e gesto dos recursos
humanos.
6

Jurdico

Legal:

contempla

os

sub-sistemas

contabilidade;

impostos

recolhimentos; ativo fixo ou patrimnio; livros fiscais de entrada e sada.

7 Administrao de Servios e Gesto empresarial: a funo relativa a transporte
de pessoas, administrao de escritrios, documentao, patrimnio, servios
jurdicos, etc.
8 A funo gesto empresarial a funo relativa aos sub-sistemas de
planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas e gesto de TI. A
informtica no uma funo organizacional ou um mdulo. Esse recurso
tecnolgico constitui-se numa ferramenta opcional para harmonizar e integrar as
suas relaes.
As funes empresariais no devem ser confundidas com unidades
departamentais ou setores da organizao ou pessoas que realizam as
tarefas, pois algumas organizaes no necessariamente tm todas as
funes organizacionais com departamentos equivalentes e com o mesmo
nome. (Rezende, 2004),citado por Silveira et. al (2011).

As funes empresariais refletem as maneiras especficas de como as empresas

coordenam seu trabalho, suas informaes e seus conhecimentos. As funes bem

feitas podem tornar a empresa mais competitiva e eficiente, com maior destaque no
mercado.
Alm das funes empresariais que so de suma importncia para uma empresa,
iremos abordar tambm de forma mais especfica, a gesto de estoque, tendo em
vista o diagnstico realizado, ter apontado alguns processos neste setor, que
merecem ateno dos gestores da empresa, cujo estudo terico ser aprofundo
neste captulo.

4.4 GESTO DE ESTOQUE

de conhecimento geral de que todas as organizaes devem ter um almoxarifado,
um controle de seus pertences, seus estoques, para poder administrar bem tudo que
entra e sa na organizao. Por isso o gerenciamento de estoque importantssimo
para as organizaes. O gerenciamento de estoque surgiu para suprir uma
necessidade das empresas de controlar tudo que se passava com os materiais, o
perodo de cada um dentro dos armazns, a quantidade mantida em cada
compartimento, quando pedir novamente aquele produto.
Segundo Bowersox e Closs (2001 p.254 255), citado por Pascoal (2008, p.12),
dizem que o gerenciamento de estoque o processo integrado pelo qual so
obedecidas s polticas da empresa e da cadeia de valor com relao aos estoques.
A abordagem reativa ou provocada usa a demanda dos clientes para deslocar os
produtos por meio dos canais de distribuio. Uma filosofia alternativa a
abordagem de planejamento, que projeta a movimentao e o destino dos produtos
por meio dos canais de distribuio, de conformidade com a demanda projetada e
com a disponibilidade dos produtos. Uma terceira abordagem, hbrida uma
combinao das duas primeiras, resultando numas 13 filosofias de gerenciamento
de estoques que responde aos ambientes de mercado e dos produtos.
Entende-se por poltica de estoque o conjunto de atos diretivos que estabelecem,
de forma global e especfica, princpios, diretrizes e normas relacionadas ao
gerenciamento. Em qualquer empresa, a preocupao da gesto de estoques est
em manter o equilbrio entre as diversas variveis componentes do sistema, tais

como: custos de aquisio, de estocagem e de distribuio; nvel de atendimento

das necessidades dos usurios consumidores etc.
Logo, gerir estoques economicamente consiste essencialmente na procura da
racionalidade e equilbrio com o consumo, de tal maneira que as necessidades
efetivas de seus consumidores sejam satisfeitas com mnimo custo e menor risco de
falta possvel; e seja assegurada a seus consumidores a continuidade de
fornecimento e o valor obtido pela continuidade de fornecimento deve ser inferior a
sua prpria falta. Gerenciamento de estoque nada mais do que fazer um total
planejamento de como controlar os materiais dentro da organizao, trabalhando
exatamente em cima do que a empresa necessita para as determinadas reas de
estocagem, objetivando manter o equilbrio entre estoque e consumo. Viana (2002 p.
118) citado por Pascoal, (2008, p. 13)

4.5 FUNO DO CONTROLE DE ESTOQUE

A funo do estoque deve estar bem clara e definida, pois o estoque tem varias
funes, sendo um dos fatores primordiais planejar e controlar numa boa
administrao dentro do processo produtivo. Preocupa-se com os problemas
quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matrias primas,materiais
auxiliares,materiais em processos ou produto acabado. Os estoques de produto
acabado matria primas e materiais em processo no podem ser visto como
independentes.
Quaisquer que sejam as decises tomadas sobre um dos tipos de estoques, elas
tero influencia sobre os outros tipos de estoque, esta regra s vezes esquecida
nas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras. Dias, (1993)
citado por Santos et al, (2009).
A funo do controle de estoque maximizar o efeito lubrificante no feedback de
vendas no realizadas, ajudando no ajuste do planejamento de produo. A
administrao do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em
estoque, pois ele caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro

tambm se eleva. Uma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois, sua
funo amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a venda final do
produto. Somente algumas matrias primas tm a vantagem de estocar, em razo
da influncia da entrega do fornecedor. Outras matrias primas especiais, o
fornecedor precisa de vrios dias para produzi-la. O controle de estoque de suma
importncia para a empresa, em razo que se controla o desperdcio, desvios,
apuram-se valores para fins de anlise, bem como, apura o demasiado investimento,
o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior o investimento, tambm maior a
capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa.
Os objetivos dos departamentos de compras, de produo, de vendas e financeiro,
devero ser conciliados pela administrao de controle de estoque, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa. A responsabilidade da diviso de estoques j
antiga; os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposies
necessrias.
Na administrao moderna, a responsabilidade do estoque fica sob uma nica
pessoa. Os departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem
dedicar-se sua funo primria.
O objetivo do controle de estoque otimizar o investimento em estoque,
aumentando o uso dos meios internos da empresa, diminuindo as necessidades de
capital investido. O estoque do produto acabado, matria-prima e material em
processo no sero vistos como independentes. Todas as decises tomadas sobre
um dos tipos de estoque influenciaro os outros tipos. s vezes acabam se
esquecendo dessa regra nas estruturas de organizao mais tradicionais e
conservadoras.
O controle de estoque tem tambm o objetivo de planejar, controlar e replanejar o
material armazenado na empresa. Segundo Corra; Gianesi; Caon (1999), citado
por Santos et al, (2009), toques so acmulos de recursos materiais entre fases
especficas de processo de transformao. Esses acmulos de materiais tm uma
propriedade fundamental, pois os estoques proporcionam independncia s fases
dos processos de transformao entre os quais se encontram. Quanto maiores os

estoques entre as duas fases so no sentido de que interrupes em uma no

acarretam interrupo na outra.
Segundo Martins (2006), citado por Santos,et al, (2009) as principais funes de
estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais empresa, neutralizando os efeitos de:
demora ou atraso no fornecimento de materiais, sazonalidades no suprimento, riscos
de dificuldade no fornecimento;
b) Proporcionar economias de escalas: atravs da compra ou produo em lotes
econmicos, pela flexibilidade do processo produtivo, pela rapidez e eficincia no
atendimento s necessidades.
Segundo (CHING, 2001, p. 37), planejar o estoque, as quantidades de materiais que
entram e saem, as pocas em que ocorrem entradas e sadas, o tempo em que
decorre entre essas pocas e os pontos de pedidos de materiais so objetivos da
gesto de estoques.
E tais objetivos podem ser atingidos pela consecuo das seguintes funes
bsicas:

Fazer o clculo do estoque mnimo;

Fazer o clculo do lote de suprimento;
Fazer o clculo do estoque mximo;
Manter atualizada a ficha de estoque;
Replanejar os dados quando houver razes para modificaes;
Emitir solicitaes de compra quando atingir ponto de ressuprimento;
Receber o material do fornecedor;
Identificar o material e armazen-lo;
Conservar o material em condies adequadas;
Entregar o material mediante requisio;
Atualizar a ficha de estoque e guardar a documentao de movimentao do

material;
Organizar o almoxarifado e manter sua organizao.

4.6 TCNICAS DE GESTO DE ESTOQUES

Inserir texto
4.6.1 Just InTime (JIT)
O JIT uma tcnica japonesa e foi criado na dcada de 60 pela Toyota Motors
Company. Visa produzir bens e servios exatamente no momento em que so
necessrios, nada deve ser comprado, produzido antes do seu exato momento,
sempre com princpios de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
compromisso, atendendo sua demanda instantaneamente.
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem
desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento da quantidade necessria de componentes, no
momento e em locais corretos, utilizando o mnimo de recursos (CHING,
2001, p. 38).

O JIT busca trabalhar com a quantidade mnima de estoque necessria ao

atendimento da demanda da empresa. Parte-se do princpio que, qualquer
quantidade maior que o mnimo necessrio e qualquer tempo de trabalho acima do
essencial produo so considerado desperdcio, dessa maneira consegue
eliminar perdas e desperdcios, utilizando o mnimo de insumos.
O sucesso do sistema JIT esta relacionado reduo de fornecedores, o que facilita
nos contratos de longo prazo, entregas freqentes, reduz o tempo de atendimento
com solicitaes flexveis e produtos de qualidade.

Fonte: Stack pg.475, citado por Maia, Andr.

Segundo Ching (2011) citado por Matos (2008), o sistema JIT visa reduo do
custo de compras, a diminuio do nmero de fornecedores e burocracia; a reduo
dos nveis de estoque e, conseqentemente, reduo do espao fsico para
estocagem, lead time reduzido, melhores nveis de servios ao cliente; e reduo da
perda de matrias-primas e refugo.
O sucesso da Toyota se deu a partir de algumas ferramentas utilizadas em todo o
mundo: Takt time, Kandan, Kaizen entre outras.

4.6.2.Takt Time
Esse processo visa controlar o tempo necessrio para a produo de determinado
produto, ou seja, o ritmo de produo. A gesto do tempo essencial no sistema de
produo, portanto Takt time o ciclo de trabalho que atende a procura de cada
cliente (PAOLESCHI, 2014 p. 154).

4.6.3Kanban
Kanban uma palavra japonesa que significa carto, que consiste "no sentido de
avisar, mandar fazer, cobrar". (PAOLESCHI, 2014 p. 154).
Para que os objetivos da JIT sejam alcanados, ou seja, estoque zero, qualidade
perfeita, sem desperdcio no trabalho, a tcnica do Kanban permite um controle
detalhado de toda a produo, ajuda a indicar o andamento de produo em serie,
so colocados cartes com indicaes das tarefas a serem executadas como para
executar, em andamento ou finalizado, portanto Kanban um processo continuo
que indica quando o nvel de estoque esta baixa e precisa ser reposto.
O Kanbanagiliza a entrega e a produo. PAOLESCHI descreve os objetivos do
sistema Kanban:
1.
2.
3.
4.

Minimizar o inventrio em processo e os estoques de produtos acabados;

Diminuir o fluxo das matrias em processo, visando facilitar o seu controle;
Reduzir lead time de produo;
Evitar o estoque de peas entre os processos por aumento ou queda do

volume de produo;
5. Descentralizar o controle da fbrica, dando poderes aos operadores e
supervisores de rea para efetuarem suas tarefas no controle de produo da
6.
7.
8.
9.

clula;
Permitir maior capacidade reativa do setor produtivo a mudana da demanda;
Reduzir os defeitos com a diminuio dos lotes de fabricao;
Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao;
Fornecer os materiais em tempo e quantidade, conforme sua necessidade, no
local certo. (PAOLESCHI, 2014 p. 155).

Trabalhar com Kaban se permite trabalhar somente com a quantidade certa, exige
um estoque organizado, preciso ter disciplina de organizao fsica dos estoques.

4.6.4Kaizen

A palavra Kaizen de origem japonesa e significa mudana para melhor. Esse

sistema permite baixar os custos e melhorar a produtividade.
Segundo PAOLESCHI, o envolvimento de todos os funcionrios nesse processo
fundamental:
Quer dizer fazer melhor, ou melhoria continua do processo, realizado pelos
funcionrios que se renem pelo menos uma vez por semana durante uma
hora para discutir melhorias no processo. (PAOLESCHI, 2014 p. 157).

Esse sistema mostra que sempre possvel fazer o melhor, a melhoria tem que ser
trabalhada todos os dias, em todos os mbitos da vida, no trabalho, na famlia, na
vida pessoal e social. Os conceitos desta filosofia so baseados no mote: "Hoje
melhor do que ontem e amanh melhor do que hoje".

4.7 GERENCIAMENTO DE ESTOQUE PELO MTODO: CURVA ABC

O mtodo da anlise de classificao ABC uma ferramenta que auxilia no
gerenciamento de estoques, proporcionando informaes relevantes sobre aqueles
produtos que tem maior ou menor giro relacionado com o custo de obteno.
utilizada, tambm, para definio de poltica de vendas, planejamento da
distribuio, programao da produo e resoluo de uma srie de problemas
usuais de empresas industriais, comerciais ou de prestao de servios. A curva
ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens requerem
ateno e tratamento adequados quanto sua importncia. O gerenciamento do
estoque , enfim, indispensvel para que seja alcanada a excelncia na
administrao da empresa.
[...] Esse mtodo um dos mais antigos e conhecidos e ainda aplicado em
muitas indstrias. A curva ABC baseia-se no raciocnio do diagrama de
Pareto, em que nem todos os itens tem a mesma importncia e a ateno
deve ser dada para os mais significativos. (CHING, 2001, p. 47).

A curva ABC um mtodo de classificao de informaes, para que se separem os

itens de maior importncia, os quais so normalmente em menor nmero.
Essa ferramenta serve de parmetro para informar sobre a necessidade de
aquisio de produtos, que variam de acordo com a demanda do consumidor.

possvel verificar o giro dos itens no estoque, o nvel da lucratividade e o grau de

representao no faturamento da organizao.
A Curva ABC ou 80-20 baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na
Itlia, no sculo XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma
pequena parcela da populao, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza,
80%, conforme Pinto (2002). Trata-se de classificao estatstica de materiais,
baseada no princpio de Pareto, em que se considera a importncia dos materiais,
baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para
classificar clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao
lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade
proporcionada, etc, conforme Pinto (2002) Citado por Oliveira p. 8(2011).
No que diz respeito anlise de clientes, a curva ABC serve para analisar a
dependncia ou risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a
organizao se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente
da sua contribuio para a empresa, de modo a se poder segmentar por grau de
dependncia, de risco ou ainda por outro critrio a definir.
Segundo Pinto (2002), citado por Oliveira p. 9(2011), numa organizao, a curva
ABC muito utilizada para a administrao de estoques, mas tambm usada para
a definio de polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a
programao de produo, etc. Para a administrao de estoques, por exemplo, o
administrador a usa como um parmetro que informa sobre a necessidade de
aquisio de itens - mercadorias ou matrias-primas - essenciais para o controle do
estoque.
Na avaliao dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque,
o nvel da lucratividade e o grau de representao no faturamento da organizao.
Os recursos financeiros investidos na aquisio do estoque podero ser definidos
pela anlise e aplicao correta dos dados fornecidos com a curva ABC. (PINTO,
2002, p. 142), citado por Oliveira p.9 (2011).
4.7.1 A Tcnica ABC

Classicamente uma anlise ABC consiste da separao dos itens de estoque em

trs grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos
acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo
ou matrias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda
anual determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo
seu consumo ou sua demanda anual. Dias (1995) citado por Oliveira p.9 (2011).
Segundo Dias (2010) a curva ABC tem sido usada para administrao de estoque,
para polticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a
programao de produo e uma srie de outros problemas usuais nas empresas.
Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes de curva
ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma

ateno bem especial pela administrao.

Classe B: grupo de itens em situao intermediaria entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno
por parte da administrao.

Uma classificao ABC de itens de estoque tida como tpica apresenta uma
configurao na qual 20% dos itens so considerados A e que estes respondem por
65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total
de nmero de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se ainda
que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo anual sero
considerados de classe C.
Dias (1995), citado por Oliveira p.9 (2011), afirma que apesar da configurao acima
ser vlida como "padro tpico", em se tratando de curva ABC a classificao no
deve ter como regra rgida ser composta por trs classes. Assim, uma anlise ABC
deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste
item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de
empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da anlise ABC
ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo anual, este apenas um dos
muitos critrios que pode afetar a classificao de um item.

4.8 MTODOS DE ESTOCAGEM - PEPS (FIFO)

Primeiro a entrar, primeiro a sair (Firsdo t in, First out). A avaliao por este mtodo
feita pela ordem cronolgica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o
estoque, sendo substitudo pela mesma ordem cronolgica em que foi recebido,
devendo seu custo real se aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira
rpida ou quando as oscilaes normais nos custos podem ser absorvidas no preo
do produto, ou quando se dispe de material que esteja mantido por longo prazo,
esse

tipo

de

avaliao

serve

tambm

para

valorizao

dos

estoques.

Conseqentemente, os preos so mantidos em contas do ativo, com valores

aproximados dos preos atuais de mercado. Exemplo: numa empresa entraram em
estoque, no dia 6-5, 100 unidades, de peas, ao preo de R$ 15,00 cada uma; no
dia 7-5 entraram mais 150 unidades a R$ 20,00 cada uma; no dia 8-5, saram de
estoque 150 unidade

Dia

NF
Qte
.

06/m
ai

Total
R$
1 100 R$ 15,00 1.500,00

07/m
ai

R$
2 150 R$ 20,00 3.000,00

08/m
ai

SAIDAS

ENTRADAS
Preo

Qte.

Preo

Total

SALDOS
Qte. Total
R$
100 1.500,00
R$
250 4.500,00

R$
100 R$ 15,00 1.500,00
R$
50 R$ 20,00 1.000,00

R$
150 3.000,00
R$
100 2.000,00

Atravs do exemplo, podemos verificar como se lanam na ficha de estoque as

quantidades de materiais e seus respectivos valores. A primeira entrada em 6-5 foi a
de 100 unidades ao preo unitrio de R$ 15,00, totalizando um mil e quinhentos
reais (R$ 1.500,00), o saldo o mesmo da primeira entrada. Com a entrada do dia
7-5 de mais 150 unidades ao preo unitrio de R$ 20,00, num total de trs mil reais
(R$ 3.00,00), o saldo foi para 250 unidades, correspondendo a R$ 4.500,00. Com a

sada do dia 8-5 de 150 unidades, e como s entraram 100 unidades na primeira
operao, damos sada a essas 100 unidades ao preo unitrio de R$ 15,00, e como
faltaram 50 unidades para completar a requisio das 150 unidades, damos sada a
50 unidades ao preo unitrio de R$ 20,00, ficando com um saldo de 100 unidades
no valor de R$ 2.000,00 no dia 8-5. Tabela ....... sintetiza esse exemplo.
INSERIR TEXTO QUE ENFATIZA O NGOCIO DA EMPRESA ANALISADA NO QUE
SE REFERE A ESTOCAGEM DE PRODUTOSS PERECVEIS.

5. METODOLOGIA
Metodologia o estudo dos mtodos ou dos instrumentos necessrios para a
elaborao de um trabalho cientfico. o conjunto de tcnicas e processos
empregados para a pesquisa e a formulao de uma produo cientfica.
A metodologia o estudo dos mtodos, especialmente dos mtodos das cincias.
um processo utilizado para dirigir uma investigao da verdade, no estudo de uma
cincia ou para alcanar um fim determinado.
A Metodologia cientfica aborda as principais regras para uma produo cientfica,
fornecendo as tcnicas, os instrumentos e os objetivos para um melhor desempenho
e qualidade de um trabalho cientfico.
Para Fonseca (2002), citado por Silveira et al (ANO),

methodos significa organizao, e logos, estudo sistemtico,

pesquisa, investigao; ou seja, metodologia o estudo da
organizao, dos caminhos a serem percorridos, para se
realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer cincia.
Etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos
instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa cientfica.

 importante salientar a diferena entre metodologia e mtodos. A metodologia se

interessa pela validade do caminho escolhido para se chegar ao fim proposto pela
pesquisa; portanto, no deve ser confundida com o contedo (teoria) nem com os
procedimentos (mtodos e tcnicas). Dessa forma, a metodologia vai alm da
descrio dos procedimentos (mtodos e tcnicas a serem utilizados na pesquisa),
indicando a escolha terica realizada pelo pesquisador para abordar o objeto de
estudo. No entanto, embora no sejam a mesma coisa, teoria e mtodo so dois
termos inseparveis, devendo ser tratados de maneira integrada e apropriada
quando se escolhe um tema, um objeto, ou um problema de investigao. Minayo,
(2007, p. 44), citado por Silveira et, al.

5.1 TIPOS DE PESQUISA

O nosso trabalho foi feito atravs de pesquisa bibliogrfica, atravs de livro e pela
internet, e foi feito tambm pesquisa de campo na empresa Defensivos Agrcolas,
cujo procedimento tcnico se deu sob a forma de estudo de caso.

5.2 COLETA DOS DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio estruturado, contendo x
perguntas do tipo abertas, feitas ao Gerente Comercial, Gerente de RH, Gerente do
Estoque e o Gerente de TI, todos funcionrios da Defensivos, filial Linhares. Segue
abaixo o questionrio com perguntas e respostas.
Questionrio:

GESTO DE ESTOQUE Gerente Comercial

Como so efetuadas as compras da filial?

R. 90% das compras a matriz CD que faz. As filiais solicitam e eles enviam. Quando se trata de
novos produtos eles enviam por conta prpria. Os outros 10% so produtos que optamos por trabalhar
independente (produtos que no se encaixam em outra regio).

A empresa possui conhecimento da classificao do estoque pela curva ABC?

R. Sim, mas ha pouco tempo.

A empresa possui sistema de quantidade fixa: Mximo, Mnimo e Segurana?

R. Sim, mas ocorre que muitos produtos sofrem sazonalidade, outros so comprados novos e no se
faz um trabalho peridico para definir.

A empresa possui sistema de reposio peridico?

R. No soube responder.

A empresa adota o mtodo PEPS para controlar as entradas e sadas dos produtos?
R. Buscamos trabalhar dessa forma, mas muitas vezes passa despercebido e acabam alocando os
produtos de forma errada.

GESTO DE PESSOAS Gerente RH

exigido que os profissionais do setor de compras tenham curso superior ou tecnlogo em rea
correlata?
R. Exigimos 2 grau. Preferimos preparar o profissional na empresa.

A empresa capacita os funcionrios do setor de compras e logstica?

R.A forma de capacitar treinando com os que j esto h mais tempo.

 exigido no mnimo 2 grau para o setor de logstica?

R. No.

feito treinamento e avaliao com recm-contratado no setor de logstica?

R. Durante a experincia o encarregado do setor observa o trabalho, caso no tenha desvio de conduta,
seja esforado, cumpra com as obrigaes, damos a chance de continuar.

A) LOGSTICA - Gerente do Estoque

Como so feitos os recebimentos de mercadorias?

R: Atravs de conferncia manual, 1 conferimos as quantidades, 2 conferncia da qualidade, ou seja,
verificar se possui alguma avaria que possa prejudicar na comercializao do produto, validade, 3
especificao do produto, a fim de aferir algum erro como por exemplo produto similar.

Como feita a armazenagem dos produtos?

R: So armazenadas em prateleiras ou paletes, os produtos so colocados de forma que os que
possuem validades mais prximas sejam os primeiros a serem escoados.

feito algum controle da validade pelo estoque, caso tenha, como feito?
R: Sim feito uma planilha no Excel, fazemos as anotaes atravs dessa planilha.

A) TI Gerente TI

A empresa possui software integrado de gesto como ERP?

R. Sim

 possvel registrar a data de validade do produto quando dado entrada no sistema?

R. Sim, mas do jeito que o sistema fornece invivel a utilizao.

Os gestores e colaborados tem conhecimento das ferramentas que o sistema disponibiliza?

R. Tem conhecimento bsico. No foi feito nada a nvel gerencial.

5.3 ANLISE DOS DADOS

Conforme relatado pela gerncia comercial da Defensivos (filial), 90% do seu
portflio de produtos solicitado para a matriz CD que faz as compras e envia
conforme o pedido. Os 10% restantes so produtos adquiridos diretamente
fornecedores logo que o nvel de estoque atinge o mnimo necessrio.
Apesar de se basear num sistema de quantidade fixa de estoque, os produtos
comercializados tendem a sofrer sazonalidade e ainda h os mais novos, sendo
assim tal sistema pouco eficaz. A utilizao da classificao de estoque pela curva
ABC feita h pouco tempo.
Em se tratando de logstica, todo o processo desde a chegada dos produtos at a
alocao feito manualmente (verificao de quantidade, qualidade avarias ,
validade (que controlada em planilha), etc.). Aps a conferncia, os produtos so
armazenados em locais apropriados, buscando utilizar o sistema PEPS. Apesar
disso, o sistema de controle de estoque falho, pois nem sempre o sistema PEPS
funciona corretamente. H um trabalho para melhorar, mas ainda no eficaz.
A Defensivos possui certa deficincia em sua gesto de pessoas. A empresa opta
por profissionais pouco qualificados para que o sejam dentro da prpria empresa.
Quando se refere a TI, a Defensivos possui um sistema de ERP robusto, porm no
totalmente utilizado. Boa parte da estrutura, como, por exemplo, a gerencial e
controle de validade de produtos ainda no explorada.

6. PROPOSTA DE INTERVENO
7. CONSIDERAES FINAIS

8. REFERNCIAS

Colocar em ordem alfabtica

BELFORT, Judite. Consultoria Empresarial: A funo do consultor nas
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Disponvel
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Edio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p.82.
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- Graduao: pressupostos epistemolgicos e sua imprescindibilidade.
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