SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS

HUMANOS

VIVIANE APARECIDA VIVEIROS DE CARVALHO

EAD00369515

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
a)

Terespolis - RJ
2011

VIVIANE APARECIDA VIVEIROS DE CARVALHO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de Tecnlogo
em Gesto de Recursos Humanos.
Orientador: Mrcio Alves Silveira
Professor supervisor: Marilcia Ricieri e
Mnica Maria Sousa

Terespolis - RJ
2011

VIVIANE APARECIDA VIVEIROS DE CARVALHO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho de Concluso de Curso aprovado, apresentado Universidade Norte do

Paran UNOPAR, no Centro de Cincias Empresariais e Sociais Aplicadas, como
requisito parcial para a obteno de ttulo de Tecnlogo em Gesto de Recursos
Humanos, com nota final igual a _____ conferida pela Banca Examinadora formada
pelos professores:

Professora Vera Lucia Alves Mairink.

Universidade Norte do Paran

Professor Membro 2
Universidade Norte do Paran

Professor Membro 3
Universidade Norte do Paran

Terespolis, 24 de

abril de 2011.

Trabalho cadastrado com sucesso! Anote seu

nmero de protocolo: 66275887

Dedico este trabalho aos meus pais, irmos e

principalmente

meus

filhos,

pois

essas

pessoas estiveram ao meu lado em todos os

momentos.

AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente, a Deus, pois Ele est acima de todas as
coisas, por ter me dado fora e sade, nos momentos mais difceis deste desafio.
Aos meus filhos Giovanna, Caio, Victria e Ana Luza por tentarem
entender minha ausncia em momentos importantes de nossas vidas. Pela
pacincia e carinho que a mim dedicaram em todas as vezes que tive que me
ausentar de suas companhias, deixando de proporcionar toda ateno merecida,
para que eu pudesse concluir esta etapa de minha vida.
A minha me Ana que mesmo sem entender muito bem tudo isso,
sempre me incentivou da maneira dela, ao meu pai Jorge que mesmo distante
sempre procurou saber como eu estava me saindo no curso.
Ao meu irmo Patrick pelas vezes que tentou me ajudar com os
trabalhos, ao meu irmo Rafael que mesmo sem estar muito prximo a esse meu
mundo acadmico, estava l.
Aos amigos Neuma, Fernanda e Rafael que sempre ajudaram e
incentivaram nos momentos de cansao, pela busca exaustiva dos contedos dos
trabalhos e por sempre terem uma palavra amiga em todos os momentos. As
queridas Adriana e Jaqueline por estarem sempre prontas a ajudar em tudo que
fosse necessrio. Wallace e Mauricio pela amizade simples e pura. A esses amigos
em especial que no decorrer desses anos estiveram sempre juntos at mesmo
quando eu no estava disposta o bastante, me fazendo sorrir e me proporcionando
alegrias e que fizeram toda a diferena em minha vida, pois quando olhar para trs
sentirei muitas saudades. Que nossa amizade se perpetue pra sempre.
As queridssimas amigas Erika Samis, Patrcia Medeiros e Natalia
Gonalves por sempre me darem fora nesta caminhada e me darem incentivo
sempre que por algum motivo esmoreci.
Aos

tutores

Fernanda

Vicente

Joneir

Gaspar

que

me

proporcionaram informaes para que eu pudesse ter uma base slida e

aproveitasse todo o tempo da faculdade que to curto, pois como dizia
Shakespeare '... O tempo algo que no volta atrs. Por isso plante seu jardim e
decore sua alma, ao invs de esperar que algum lhe traga flores... '' que me

apoiaram em todo o curso e sempre deram incentivo para que continuasse a

caminhada.
Aos colegas do trabalho que me ajudaram respondendo pesquisas
para confeco deste trabalho. A todos que direta ou indiretamente contriburam com
a confeco deste TCC deixo aqui meus sinceros agradecimentos.

SE NO PUDER SE DESTACAR PELO

TALENTO

VENA

PELO

ESFORO."

-- DAVE WEINBAUM

CARVALHO, Viviane Aparecida Viveiros. Planejamento Estratgico e Organizacional

em Micro e Pequenas Empresas . 2011. 43 f. 2011. 57 f. Trabalho de Concluso de
Curso (Tecnlogo em Gesto de Recursos Humanos) Centro de Cincias
Empresariais e Socias Aplicadas, Universidade Norte do Paran, Londrina, 2011.

RESUMO

Criar um negcio independentemente de sua dimenso ou de seu segmento se

torna condio indispensvel para o sucesso duradouro e sustentvel. Apesar desta
sabedoria enraizada no mercado, a maioria das micro e pequenas empresas no
tm como hbito de adotar o planejamento estratgico para desenvolvimento do
negcio. Inicia-se um negcio com um misto de tino comercial, sorte, ocasio
favorvel e a prtica para que as coisas aconteam. As micro e pequenas empresas
no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm grande dificuldade em
realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente faltam a estas
empresas pessoas capacitadas para fazer tal planejamento. Estratgia essa que o
conjunto de planos que tem por objetivo, juntos, alcanarem resultados duradouros
com a misso e os objetivos gerais de curto, mdio e longo prazos da empresa.
Executar um planejamento estratgico eficaz se divide em analisar oportunidades e
ameaas e cruz-los com os pontos fortes e fracos da empresa, estabelecer misso
e objetivos gerais, desenhar planos e estratgias, executar e controlar para garantir
que os objetivos sejam atingidos. Freqentemente os recursos disponveis das
organizaes de pequeno e mdio porte so restritos, precisando de maior destaque
na elaborao e na execuo de um planejamento, que ir cooperar para que as
empresas melhorem suas competncias, fazendo assim com que seja perdido o
mnimo de eficcia em suas atividades. A Aranhas Manuteno Predial no tem um
planejamento eficaz, possui uma grande dificuldade em analisar seu campo de
atuao, no tendo uma maneira definida de controle para verificar se esta sendo
alcanado os objetivos propostos. Este trabalho sugere analisar a importncia do
Planejamento Estratgico Organizacional, como ferramenta auxiliar para o
gerenciamento das micro e pequenas empresas, tendo em vista o mercado
extremamente competitivo, que se apresenta no momento.

Palavras-chave: Planejamento; Estratgia; Micro e Pequenas Empresas

CARVALHO, VIVIANE APARECIDA VIVEIROS DE . ORGANIZATIONAL AND

STRATEGIC PLANNING IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES. 2011. 43
F.2011. 57 F. COMPLETION OF COURSE WORK (TECHNOLOGY IN HUMAN
RESOURCE MANAGEMENT) - CENTER FOR BUSINESS SCIENCE AND
APPLIED SOCIAS, UNIVERSITY OF NORTHERN PARANA, LONDRINA, 2011.

ABSTRACT

CREATE A BUSINESS REGARDLESS OF ITS SIZE OR ITS INDUSTRY

BECOMES AN INDISPENSABLE CONDITION FOR LASTING AND SUSTAINABLE
SUCCESS. DESPITE THIS WISDOM ROOTED IN THE MARKET, MOST SMALL
BUSINESSES DO NOT HAVE A HABIT OF ADOPTING STRATEGIC PLANNING
FOR BUSINESS DEVELOPMENT. IT STARTS A BUSINESS WITH A MIX OF
BUSINESS ACUMEN, LUCK, AND FAVORABLE OPPORTUNITY TO PRACTICE
THINGS HAPPEN. MICRO AND SMALL ENTERPRISES IN BRAZIL, DUE TO
UNCERTAINTY IN WHICH THEY LIVE, HAVE GREAT DIFFICULTY IN MAKING A
STRATEGIC PLAN. MOREOVER, THESE FIRMS USUALLY LACK THE TRAINED
PEOPLE TO DO SUCH PLANNING.THIS STRATEGY IS THAT THE SET OF
PLANS THAT AIMED, TOGETHER, ACHIEVE LASTING RESULTS WITH THE
MISSION AND OVERALL GOALS FOR THE SHORT, MEDIUM AND LONG TERM
BUSINESS. RUN AN EFFECTIVE STRATEGIC PLANNING IS DIVIDED IN
ANALYZING OPPORTUNITIES AND THREATS AND CROSS THEM WITH THE
STRENGTHS AND WEAKNESSES OF THE COMPANY, ESTABLISHING MISSION
AND OVERALL GOALS, DESIGN PLANS AND STRATEGIES, IMPLEMENT AND
CONTROL TO ENSURE THAT OBJECTIVES ARE ACHIEVED. OFTEN THE
AVAILABLE RESOURCES OF ORGANIZATIONS SMALL AND MEDIUM
BUSINESSES ARE RESTRICTED, REQUIRING GREATER EMPHASIS IN
DRAFTING AND IMPLEMENTING A PLAN THAT WILL WORK FOR COMPANIES
TO IMPROVE THEIR SKILLS, THEREBY MAKING THE MINIMUM IS LOST IN
THEIR EFFECTIVENESS ACTIVITIES. THE SPIDERS BUILDING MAINTENANCE
DOES NOT HAVE AN EFFECTIVE PLANNING, HAS A GREAT DIFFICULTY IN
ANALYZING ITS FIELD OF OPERATION, NOT HAVING A DEFINITE WAY TO
CHECK IF THE CONTROL IS BEING ACHIEVED THOSE GOALS. THIS STUDY
SUGGESTS LOOKING AT THE IMPORTANCE OF BUSINESS PLAN, AS AN
AUXILIARY TOOL FOR THE MANAGEMENT OF MICRO AND SMALL
ENTERPRISES, GIVEN THE EXTREMELY COMPETITIVE MARKET, WHICH
STANDS
AT
THE
MOMENT
..
KEYWORDS: PLANNING, STRATEGY, MICRO AND SMALL ENTERPRISES

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 7
2 JUSTIFICATIVA......................................................................................................10
3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 11
3.1 OBJETIVOS GERAIS....................................................................................... 11
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................ 11
4 REVISO BIBLIOGRFICA............................................................................... 12
4.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................ 12
4.1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO........................................................................ 14
4.2 ESTRATGIA................................................................................................... 15
4.2.1 MODELOS DE ESTRATGIA....................................................................... 17
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................. 20
4.3.1 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO...............................................24
4.4 ANALISE SWOT ................................................................................................ 25
4.4.1 AVALIAO INTERNA................................................................................... 26
4.4.2 AVALIAO EXTERNA.................................................................................. 26
5 METODOLOGIA.................................................................................................
5.1 DELIMITAAO DA PESQUISA .......................................................................
5.2 METODOS DE PESQUISA...............................................................................
5.3 ANALISE DE DADOS.......................................................................................

28
28
29
30

6 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO................................. 31

6.1 EMPRESA EM ESTUDO.................................................................................. 31
6.1.1 RAMO DE ATIVIDADE.................................................................................. 31
6.2 RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA......................................................... 32
6.2.1 NUMERO DE EMPREGADOS E CATEGORIA DOS PROFISSIONAIS...... 32
6.2.2 HISTRICO DA EMPRESA............................................................................ 33
7 PROPOSTA DE INTERVENAO.......................................................................... 34
7.1 INSTRUMENTOS PRESCRITICOS.....................................................................34
7.1.1 DIRETRIZES PARA PONTOS FRACOS E PONTOS FORTES.......................34
7.1.2 OBJETIVOS DA ORGANIZAO.................................................................. 36
8 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................38
9 REFERENCIAS.................................................................................................... 39

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Nveis de deciso e tipos de planejamento (Oliveira 2002) ................. 14

Figura 2 Paralelo dos tipos de planejamento (Oliveira 2002).............................. 18
Figura 3 Fases do planejamento estratgico (Oliveira 2007).................................. 23
Figura 4 Pontos Fortes e Fracos.......................................................................... 35

1. INTRODUO
Nos ltimos anos, vrias modificaes no panorama corporativo
provocaram, e continuam provocando transformaes profundas nos processos de
reestruturao produtiva e gerencial em praticamente todos os setores da atividade
humana. Diante deste quadro, este trabalho sugere analisar a importncia do
Planejamento Estratgico, como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das micro
e pequenas empresas, tendo em vista o mercado altamente competitivo, que se
apresenta no momento. Fatores considerados relevantes para a elaborao do
trabalho foram o contexto geral e histrico do Planejamento Estratgico, conceitos
referentes ao assunto abordado, e pesquisas baseadas em pensamentos de
renomados autores da rea.
Para que uma empresa se torne competitiva no mercado atual, ela
deve se aperfeioar constantemente, procurando adaptar seus processos e sua
estrutura organizacional nova realidade de constantes mudanas, que podem
representar ameaas ou oportunidades para a empresa. O planejamento estratgico
uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de deciso, a se
adiantar s mudanas ou mesmo a se preparar para tal. Sua principal caracterstica
deve ser a flexibilidade para se ajustar frente s necessidades do mercado.
Apesar da importncia crescente e dos avanos na sua aplicao
para a tomada de decises nas organizaes, h um segmento no qual o uso do
planejamento estratgico ainda raro: o das micro e pequenas empresas.
Nota-se que as micro e pequenas empresas apresentam grandes
dificuldades na composio de um planejamento estratgico e este contexto remetenos questo das particularidades deste segmento como o pequeno porte das
empresas, falta de recursos para a contratao de profissionais para suprir a falta de
conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia a dia do
empresrio, centralizao de poder, entre outros.

As organizaes no Brasil tm uma baixa expectativa de vida. Elas

no conseguem atingir sua plenitude pelos motivos mais diversos, dificuldades para
aquisio de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo e a economia em
oscilao constante, entre outros. Estes fatores realmente acontecem e tm um
peso grande na administrao das micro e pequenas empresas. Desta maneira, elas
acabam predestinadas incerteza, e, os novos empresrios a noites insones, uma
vez que o processo de fortalecimento econmico do Brasil necessita de um pouco
mais de tempo. Nota-se ento, que uma economia instvel, assim como todos os
outros fatores que constituem estes sistemas, no so os grandes viles deste
panorama. A economia no a nica responsvel pelo desemprego e os problemas
sociais causados por ele. A falta de planejamento e a falta de preparo das pessoas
que atuam na administrao destas empresas que so as vils. Em algumas
circunstncias os prprios idealizadores, que so brilhantes em suas idias de
negcios, mas que no tm preparo para gerenci-los. Existem casos de
especialistas formados em outras reas que se tornam "gestores" de suas empresas
ou at de empresas de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons
empreendedores

bons

especialistas

em

suas

formaes

para

ganhar

administradores sem a instruo necessria.

Na maioria das vezes o que dificulta o crescimento prspero das
organizaes a falta de conhecimento e capacitao das pessoas implicadas no
processo, que no fazem uso de um planejamento antes do inicio de suas
atividades, ou no tendo uma viso clara de seus objetivos de modo que possa
ajudar seu gestor a definir se o caminho que esta seguindo correto, ou para medir
os objetivos definidos.
As organizaes iniciam seu caminho sem ter uma noo clara do
que fazer, sendo que o maior diferencial de uma empresa de sucesso esta em saber
planejar, para disputar o mercado com seus concorrentes, pensando nos mais
diversos panoramas e suas complexidades para estarem prontas para qualquer
casualidade. Muitas das organizaes j perceberam o quanto importante o
planejamento estratgico na inteno de favorecer a organizao na tomada de
decises corretas, notaram que as ameaas podem chegar a se tornar

oportunidades para novos entendimentos dentro na organizao, novos mercados e

ainda solues.
O pensamento que toda empresa deve ter, que aes de hoje
podem definir o futuro da mesma, sendo que o progresso de um bom planejamento
estratgico far com que a empresa tenha bases slidas para a constituio de um
futuro

prspero,

deixando-a

preparada

para

as

constantes

mudanas

mercadolgicas. Deste modo importncia do planejamento estratgico esta ligada

inteiramente com o futuro de qualquer organizao.
Todo o mundo vem passando por um processo evolutivo, estamos
vivendo a era do conhecimento, o desafio progressivo e claro, grande o
empenho para sobreviver num mercado de tantas modificaes, onde s os
melhores se mantero vivos. Manter essas empresas no mercado depender cada
dia mais de administradores preocupados com mtodos gerenciais multifuncionais. A
aplicao do planejamento estratgico torna possvel ter-se um aspecto amplo do
momento que a empresa vive, simplifica os procedimentos de resoluo de
possveis problemas tanto no presente quanto no futuro, as atitudes tomadas pelos
gestores podem ser firmadas com erros administrativos menores, uma vez que a
direo pr-definida.
Este trabalho mostra a aplicao do planejamento estratgico em
micros e pequenas empresas como um instrumento gerencial administrativo,
evidenciando as vantagens, a importncia e os desafios encontrados para se ter
este modelo de instrumento administrativo em uma empresa. Em praticamente todas
as empresas saber gerir e administrar dados exige ajuda de alguns instrumentos
gerenciais, no presente trabalho ser abordado um desses instrumentos, porm
necessrio no usar apenas essa ferramenta, mas saber usar de forma correta, para
tanto preciso o apoio de um administrador ou gerente capacitado. Um dos
primeiros indcios que identificam carncia numa organizao se mostra no mau uso
desses instrumentos gerenciais.

10

2. JUSTIFICATIVA
Devido ao clima competitivo em que as organizaes se encontram,
onde as transformaes surgem a cada momento, passa a ser essencial o uso do
planejamento estratgico, ele possibilita a empresa ter maiores ndices de sucesso,
e ainda oferece um melhor panorama do todo, aumenta a capacidade de
participao da organizao e melhora a capacidade administrativa apresentando a
mesma, vantagens competitivas diante de seus concorrentes no mercado.
As organizaes para alcanarem a competitividade, devem
usar as ferramentas estratgicas, procurando proporcionar algo que possa
ser o melhor em sua rea de atuao no mercado. O planejamento
estratgico uma ferramenta administrativa que ajuda a organizao a se
avaliar e avaliar o mercado que atua. Esta avaliao ir facilitar que a
empresa determine suas metas, seus objetivos e defina estratgias e a
melhor direo para alcan-los, buscando uma posio da empresa no
mercado.
Para CHIAVENATO (2000) o ato de planejar um processo
indispensvel para a empresa, por induzir organizao a observao do
ambiente, o estabelecimento de metas e diretrizes no presente para que
possa ter subsdios para definio do futuro.

A funo planejamento

possui enorme importncia nas micro e pequenas empresas.

Este TCC atesta a relevncia da elaborao do planejamento
estratgico como ferramenta administrativa nas empresas. E o foco principal desta
pesquisa est na utilizao desta importante ferramenta em micro e pequenas
empresas. Adicionando ainda informaes de que maneira o PE pode de forma
eficaz, ser um mecanismo de sucesso para as empresas, onde elas alcancem os
mais elevados nveis de competitividade.
Oliveira (2007) comenta que o planejamento estratgico pressupe a
necessidade de um processo decisrio, que pode acontecer antes, durante e depois
de sua fase de implementao na empresa, sendo, portanto um processo contnuo
que pode ser executado independente do anseio de seus gestores.

11

3. OBJETIVOS
O objeto de estudo dessa pesquisa uma empresa de manuteno
predial pelo menos de 04 (quatro) anos no mercado. O principal objetivo deste
trabalho considerar o uso adequado do planejamento estratgico em micros e
pequenas empresas, usando como apoio a empresa de Manuteno Predial,
levando em conta seus detalhes administrativos e seus erros na utilizao de um
planejamento estratgico permanente. A empresa foi avaliada com o objetivo de ligar
as peculiaridades de seu progresso com uso adequado do planejamento estratgico.

3.1- OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem como objetivo geral o estudo mais amplo e
profundo do planejamento estratgico nas micro e pequenas empresas, na tentativa
de buscar recursos potenciais, procurando circunstanciar a melhor forma para os
gerentes e administradores executarem este planejamento, de forma a ajud-los a
resolver dificuldades decorrentes da falta do planejamento estratgico.
3.2 OBJETIVO ESPECFICO

Justificar a importncia do Planejamento Estratgico nas micro e

pequenas empresas;

Especular a melhor forma de articular um Planejamento Estratgico

eficaz nas micro e pequenas empresas do setor;

Analisar uma maneira possvel de produzir, administrar e sustentar este

planejamento ajudando os gerentes dessas organizaes;

Rever a literatura sobre definies e progresso do planejamento

estratgico;

Diagnosticar ambiente interno e externo da organizao;

Formular a misso da empresa;

Salientar as questes estratgicas;

Estipular as estratgias e os planos de ao para a formulao do

planejamento estratgico.

12

4. REVISO BIBLIOGRFICA
Toda parte terica ser revista neste tpico do trabalho, expondo de
forma clara e objetiva definies de planejamento e estratgia, e a verdadeira
importncia do planejamento estratgico e as particularidades da micro empresa.

4.1. PLANEJAMENTO

Uma das atribuies administrativas mais importantes, declarada por

Fayol, o Planejamento, diante disso que so definidas as atividades restantes
numa organizao. O gerente que no tem planejamento transforma-se em um mero
solucionador de problemas; ele peca por preocupar-se apenas com problemas
emergenciais e no consegue prever qualquer nova situao.
Para

Chiavenato

(2000,

p.212),

planejamento

funo

administrativa que define objetivo e decide sobre os recursos e tarefas necessrios

para alcan-los adequadamente. Isto , a ao de planejar , essencialmente, a
associao dos fatores para atingir a meta determinada. Prosseguindo seu
pensamento, o autor diz que:
(...) A principal conseqncia do planejamento so os
planos. Os planos no somente tornam uma organizao bem sucedida na
realizao de suas metas e objetivos, como tambm funcionam como
verdadeiros guias ou balizamentos (...)
E ainda, planejar significa olhar para frente, visualizar o
futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a
fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do
amanh (...). Em outros termos, o planejamento constitui hoje um
componente essencial em qualquer tipo de organizao ou atividade
(CHIAVENATO, 2000, p. 213).

Pelo conceito do autor, planejar uma tcnica gerencial necessria

para a organizao, por levar a empresa a uma avaliao do ambiente, por lev-la
ainda a definir diretrizes e metas na atualidade, e dar a mesma elementos para
delimitao de metas futuras.

13

Padilha (2001, p.30) define planejamento como:

Um processo de busca de equilbrio entre meios e fins,
entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas,
instituies, setores de trabalho, organizaes grupais e outras atividades
humanas. O ato de planejar sempre processo de reflexo, de tomada de
deciso sobre a ao; processo de previso de necessidades e
racionalizao de emprego de meios (materiais) e recursos (humanos)
disponveis, visando concretizao de objetivos, em prazos determinados
e etapas definidas, a partir dos resultados das avaliaes

Logo, a tendncia da atualidade o aumento da viso estratgica da

organizao para inserir novos recursos, fora as convenincias do mercado. Tornase cada vez mais comum, que a diminuio dos meios determinem o que a
organizao capaz de fazer no que diz respeito a mercados e produtos.
Oliveira (2002, p.34), define planejamento a partir do foco da tomada
de deciso sobre o futuro. Assim, para ele:
Planejamento pode ser definido como o desenvolvimento
de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes
em funo dos objetivos empresariais, que facilitaro a tomada de deciso
no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

De acordo com essa reflexo, se pode assegurar que a prtica

ordenada do planejamento tende a diminuir a hesitao inclusa no processo decisivo
gerando a ampliao da expectativa de alcance dos desafios, metas e objetivos
determinados pela organizao.
Segundo BATEMAN, SNELL (1998), por volta dos anos 80, as
organizaes enxergaram a necessidade de planejar as empresas, aparecendo
assim inmeras consultorias que inovaram os processos e abordagens de
planejamento, fazendo da tcnica uma praxe no meio empresarial. As organizaes
pretendiam praticar um plano para se conservarem no mercado.
De acordo com Ackoff (1974, p.4), planejamento o processo que
envolve tomada e avaliao de cada deciso de um conjunto de decises interrelacionadas, antes que seja necessrio agir, numa situao na qual se acredita que,
um estado futuro desejado, no dever ocorrer, e que se tomar s atitudes
apropriadas pode-se aumentar a probabilidade de um resultado favorvel.

14

Vrias organizaes praticam o planejamento estratgico, enquanto

algumas no sabem nem como fazer um planejamento.
Segundo Bateman, Snell (1998, p.122), planejamento o processo
consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma
pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no
futuro.

4.1.1. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Oliveira (2002, p.45), discrimina trs modelos de planejamento:

Planejamento operacional
Planejamento ttico;
Planejamento estratgico
De maneira geral, relacionam-se os nveis de resoluo de uma
pirmide organizacional.
Nvel

Resolues

Planejamento

Estratgico

Estratgicas

Estratgico

Nvel

Resolues

Planejamento

Ttico

Tticas

Ttico

Nvel

Resolues

Planejamento

Operacional

Operacionais

Operacional

15

Figura 1: Nveis de deciso e tipos de planejamento Oliveira (2002).

De maneira breve, se relacionam com finalidades de mdio e longo

prazo e com procedimentos e atos para alcan-los que atinjam a organizao de
maneira abrangente.
Com os nveis hierrquicos da organizao divididos, ocorreu ainda
uma diviso no processo do planejamento, quando passou a ter trs modelos:
planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.
O Planejamento estratgico rene a tomada de decises, metas e
estratgias. Oliveira (2002, p.48) diz que planejamento estratgico de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao
quanto a seleo de cursos ao a serem seguidos para a execuo.
O Planejamento ttico responsvel por uma parte da organizao.
Na opinio de Oliveira, (2002) planejamento ttico tem como objetivo aperfeioar
determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Planejamento
operacional cuida de toda parte burocrtica da empresa, mexe com todos os
documentos, mtodos e toda parte escrita.
Segundo

Oliveira

(2002

p.49),

planejamento

operacional

considerado como a formalizao, atravs de documentos escritos, metodologias de

desenvolvimento e implementao estabelecidas.

4.2. ESTRATGIA
Existem inmeras concepes e opinies de diferentes autores a
respeito de estratgia, mas originalmente deriva do grego strategs que significa o

16

comandante do exrcito, o general, stratgia, o comando do general, ou a arte de

comandar o exrcito.
O cenrio onde foi criada a definio de estratgia foi a guerra, como
comumente entendido. As freqentes batalhas ao decorrer dos anos fizeram com
que os militares comeassem a pensar antes de agir passando a conduo das
guerras a serem planejadas com antecipao (CHIAVENATO, SAPIRO 2003, p.28).
De acordo com Sun Tzu (apud, McNeilly, 1999, p.15), A guerra
uma questo de vital importncia para o Estado; o palco da vida ou da morte; a
estrada para a sobrevivncia ou runa. imperativo que seja estudada em detalhes.
A adaptao da terminologia estratgica militar para os negcios das
organizaes comeou aps a Revoluo Industrial em meados do sculo XIX e
teve sua poca de ouro no decorrer do sculo XX, quando as organizaes
comearam a utilizar conceitos militares de estratgia em suas operaes
comerciais (CHIAVENATO, SAPIRO 2003, p 28).
BUENO (1996, p.272) diz que estratgia A arte de traar planos
de uma guerra
Para CERTO (1993, p.6) um Processo contnuo e interativo que
visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu
ambiente. As descries de estratgia sugerem que o processo de formulao e
administrao estratgica seja constante, flexvel e sensvel ao ambiente.
As organizaes e seus administradores tm muito a assimilar com
as estratgias militares, mas precisam saber definir o uso da estratgica de forma
tica e prudente, no utilizando-se da filosofia da aniquilao,
Estratgia um conceito que precisa ser aprendido. Aprender
significa saber utilizar. Organizaes de sucesso so as organizaes aprendizes
(BETHLEM, 1998, p.17).
O segredo que as empresas atinjam suas metas com xito diminuir
os custos com o aumento dos resultados. A percepo inegvel bsica: atacar os

17

pontos fracos do concorrente um emprego muito mais eficaz e eficiente dos seus
recursos do que atacar a fora dele. (MCNEILLY, 1999, p.16).
Nesta vasta gama de definies de estratgia, PORTER (1996)
entende que o termo estratgia, quando utilizado em organizao, pode ser
imaginado como a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo um diferente
grupo de atividades.
Segundo

OLIVEIRA

(2002,

p.198)

"A

estratgia

no

evidentemente, o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa,

a competncia de sua cpula administrativa to importante quanto sua estratgia".
Para SERRA, TORRES, TORRES (2004), estratgia o conjunto
dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos, onde envolve
as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e
mercados e a posio da empresa em relao a seus concorrentes.
Inmeros estudos comprovam que a estratgia, quando utilizada de
maneira correta e bem acolhida pela gerencia, promove desempenho elevado da
organizao relacionada a apresentao administrativas anteriores.

4.2.1. MODELOS DE ESTRATGIA

Segundo OLIVEIRA (2002, p.199) As estratgias podem ser

determinadas de acordo com a situao da organizao; estar voltada
sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura
estratgica da empresa, frente ao cenrio ambiente.
OLIVEIRA ainda (p.199-206) classifica as estratgias em quatro
tipos que podem ser definidas de acordo com a posio da organizao e de acordo
com a postura estratgica desta, frente ao cenrio do ambiente:

18

Estratgias de sobrevivncia - este tipo de estratgia deve ser

adotado pela empresa quando no existir outra alternativa, ou seja, apenas quando
o ambiente e a empresa esto em situao inadequada ou apresentam alto ndice
de pontos fracos internos e ameaas externas. Os tipos que se enquadram na
situao da estratgia de sobrevivncia so: reduo de custo, desinvestimento e
liquidao do negcio.
Estratgia de manuteno - Neste caso, a empresa identifica um
ambiente com predominncia de ameaas; entretanto, ela possui uma srie de
pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia etc.)
acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao administrador, alm de querer
continuar sobrevivendo, tambm manter a sua posio conquistada at o momento.
A estratgia de manuteno pode apresentar trs situaes: estratgia de
estabilidade, de nicho ou de especializao.
Estratgia de crescimento - Nesta situao, embora a empresa
tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes
favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente
usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o administrador procura
nesta situao lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Algumas
das estratgias inerentes postura de crescimento so: estratgia de inovao, de
internacionalizao, de joint venture ou de expanso.
Estratgia de desenvolvimento - Neste caso, a predominncia de
pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o administrador deve procurar
desenvolver a sua empresa. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das
seguintes conotaes: desenvolvimento de mercado, de produtos ou servios,
financeiro, de capacidades ou de estabilidade.
O quadro abaixo apresenta os trs tipos de estratgia segundo
Oliveira de forma resumida.
INTERNO
DIAGNSTICO

Predomnio de Pontos
Fracos

Predomnio de Pontos Fortes

19

Postura Estratgica de
Sobrevivncia

E
X
T Predominncia
E
De
R
Ameaas
N
O

Reduo de custos
Desinvestimento
Liquidao de negcio

Postura Estratgica de
Manuteno

Postura Estratgica de
Crescimento

Inovao
Internacionalizao
Joint venture
expanso

Predominncia
De

Estabilidade
Nicho
especializao

Postura Estratgica de
Desenvolvimento

Oportunidades

de mercado
de produtos e servios
financeiro
de capacidade
de estabilidade
DIVERSIFICAO
o Horizontal
o Vertical
o Concntrica
o Conglomerativa
o Interna
o mista

Figura 2: Paralelo dos tipos de estratgias. Oliveira (2002). Adaptado

Uma organizao, normalmente busca oportunidades no ambiente

para iniciar um processo de diversificao quando (Ansoff, 1990, p.109):
a empresa comea a ter dificuldades em atingir seus objetivos
pelas alteraes no contexto interno e na conjuntura externa empresa, geralmente
provocados por:
falta de oportunidade para investir;
saturao de mercados; e
queda da taxa de retorno dos projetos de expanso;
a empresa visualiza uma situao de retorno para os projetos de
diversificao maiores de que para outras estratgias;
a empresa tem disponibilidade de recursos, depois de j ter
investido o suficiente para manter-se numa posio adequada de mercado;

20

as informaes disponveis no forem suficientemente confiveis

para permitir uma comparao concludente entre expanso e diversificao; e isto
porque uma empresa normalmente possui muito mais informaes sobre
possibilidades de expanso do que sobre o amplo campo externo para a
diversificao.
Destaca-se que o progresso, ao contrrio da diversificao,
representa o crescimento da organizao com seus produtos novos, assim como
com os atuais usos dos mesmos.

4.3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.38) o planejamento estratgico

a maneira pela qual a estratgia articulada. Complementa Chiavenato & Sapiro
(2003, p. 39) como sendo um processo de formulao de estratgias
organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no
ambiente em que ele esta atuando.
Para Oliveira (2007, p.18) o planejamento estratgico:
normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto
seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo
esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como
um todo, deve respeitar para que o processo estratgico coerncia e
sustentao decisria.

Tendo como objetivo de capacitar a empresa a ganhar, da maneira

mais eficaz possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes,
direcionando a empresa para um caminho mais tranqilo estabelecendo possveis
variveis para mant-la acima de seus concorrentes de maneira eficiente
(CORREIA, GIANESI & CAON, 2001).
A incerteza um fator predominante para a organizao, que julga
necessrio se preparar para o futuro, desta maneira o planejamento estratgico

21

entra em ao, resulta no trabalho de toda a organizao visando o futuro

(OLIVEIRA, 2007).
O planejamento estratgico diz Chiavenato & Sapiro (2003, p.39)
deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando o principio da
maior eficincia, eficcia e efetividade. Ele no deve ser visto apenas como uma
confirmao das intenes da organizao, porque nele implica ainda o que pode
ser feito para mudar as pretenses desta organizao tornado-a real. Considerando
o aumento de seus resultados sempre, fazendo um estudo sobre aes futuras de
forma a minimizar os possveis riscos.
Segundo BATEMAN, SNELL (1998) na dcada de 80 o
planejamento

estratgico

fez

uma

abordagem

entre

os

principais

executivos e as unidades especializadas em planejamento faziam planos

para a organizao inteira. Nos anos 90 a histria j era diferente, os
administradores estavam cada vez mais envolvidos com a organizao,
pensava mais no ambiente de trabalho, fornecendo valiosos planos
estratgicos empresa. E em vrios casos tinham autonomia para
reformular

aplicar

plano

estratgico.

Com

surgimento

do

planejamento estratgico emerge um novo termo para planejamento

estratgico, foi administrao estratgica (BATEMAN, SNELL, 1998).
Planejamento

estratgico

processo

contnuo

de

sistematicamente, e com o maior conhecimento possvel do futuro

contido, tomar decises atuais que envolvam riscos, organizar as
atividades necessrias execuo dessas decises e que com o feedback
organizado e sistemtico, a empresa possa medir os resultados dessas
decises em confronto com as expectativas alimentadas. (DUCKER, 2002).
J na concepo de MAXIMIANO (2004), planejamento
estratgico o processo de desenvolver a estratgia, a relao pretendida
da organizao com o seu ambiente, compreendem a tomada de decises
que afetam a empresa por longo prazo.

22

Para OLIVEIRA (2002) o Planejamento Estratgico o

processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para
se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interao com o ambiente. Portanto o planejamento
estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das
aspiraes de uma organizao, pois inclui tambm o que deve ser feito
para transformar essas aspiraes em realidade.
Na idia de CHIAVENATO (2000) O planejamento estratgico
um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises
envolvendo empreendimentos que afetam toda empresa por longos
perodos de tempo.
Seguindo o contexto um pouco diferente, mas com a mesma
idia,

SERRA

TORRES,

TORRES

(2004),

definiram

planejamento

estratgico como um processo pelo qual se procura organizar a empresa

como deve atuar em relao ao ambiente, identificando seus objetivos e
as estratgias para alcan-los. Atravs do planejamento estratgico, a
empresa espera segundo Oliveira (2002, p.46):
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
Conhecer e evitar as ameaas externas
Ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo as
premissas bsicas, as expectativas e os caminhos
almejados pela empresa.
O planejamento estratgico envolve suas respectivas vises
do futuro. O planejamento a longo prazo tem como caracterstica: a
elaborao, com base na extrapolao do crescimento dos dados
passados da empresa. O planejamento estratgico faz uso de previses
relacionadas a esse passado, com a devida avaliao dos fatores

23

ambientais em favor de um exame de alternativas novas (Ansoff e

Mcdonnell, 1993, p.36).
Chiavenato (1999, p.209), escreveu que:
O planejamento inicia o processo administrativo. Inclui a
definio dos objetivos organizacionais e a seleo das polticas,
procedimentos e mtodos desenhados para o alcance desses objetivos.
Seu sucesso requer o reconhecimento do ambiente da organizao, a
estimulao da criatividade e o encorajamento de novas idias e
abordagens inovadoras aos desafios da administrao. Diz, ainda, que "o
planejamento consiste na tomada antecipada de decises.

O autor diz que o administrador deve decidir o que fazer

antes da ocorrncia, no apenas prever o que dever decidir depois da
ocorrncia no futuro. Aceita-se que as mudanas rpidas e amplamente
imprevisveis podem transformar mesmo os melhores planos, concebidos
em estratgias ineficazes.
Segundo OLIVEIRA (2002) a estrutura das organizaes
subdividem-se

em

trs

categorias

de

decises

que

formam

planejamento empresarial: nvel estratgico, nvel ttico e o nvel

operacional. O planejamento estratgico abrange a empresa como um
todo, enquanto os planejamentos tticos e operacionais se preocupam
com metas restritas a determinada rea da empresa.
Pode-se

perceber

que

os

conceitos

de

planejamento

estratgico dos autores acima citados demonstram a importncia de sua

aplicabilidade para a competitividade da empresa.
O planejamento estratgico composto de alguns passos, para
Bethlem (2004, p.34) o passo inicial do planejamento estratgico estabelecer
preliminarmente os objetivos (em algumas empresas, misso, propsitos, definio
de negcio etc.) e estratgias que a empresa ou grupo deseja seguir. J para
Oliveira (2007) as etapas para elaborao e implementao do planejamento
estratgico estratgica esto configuradas na figura

24

Diagnostico
Estratgico

Misso da
Empresa

Controle
e avaliao

Instrumentos
prescritivos e
quantitativos

Figura 3: Fases do planejamento estratgico.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007)

As fases do planejamento sero dispostas de forma mais detalhada,

avaliando cada fase do processo de planejamento estratgico.

4.3.1. FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Existem trs fases distintas do planejamento estratgico na opinio

de vrios autores, neste trabalho sero mencionadas as fases sugeridas por Oliveira
(2007) onde o planejamento estratgico constitudo por quatro fases diferentes:
a) Diagnstico estratgico, onde so avaliados os elementos
adquiridos atravs de pesquisas que apresentam como a empresa est como seus
produtos, servios ou marca so vistos por seus clientes. de suma importncia
esta fase para a organizao na tomada de decises, pode ser feita uma avaliao
dos pontos fracos e fortes da organizao, para guiar o sentido que poder ser
tomado pela empresa e definir metas, estratgias e objetivos a serem adotados pela
equipe. Esse procedimento ajuda ainda os administradores na confeco de
controles gerenciais, algumas atitudes podem ser tomadas para incorporar valores
nos servios ou produtos oferecidos pela empresa.

25

b) Misso da empresa conceitua suas metas e objetivos, a razo de

sua existncia e sua postura diante do mercado. E pela definio da misso que a
organizao encontra o sentido de existir e em que setor cogita atuar, que servios e
produtos colocar no mercado. A misso deve responder o que a empresa ou a
organizao se prope a fazer, e para quem.
c) Instrumentos prescritivos e quantitativos estabelecer onde a
empresa pretende chegar. Para Oliveira (2007) a escolha da viso importante j
que uma definio de onde a empresa pretende chegar ao futuro, uma viso de
longo prazo, a fora maior que move a organizao a chegar ao seu estado de
auto realizao, porm para que consiga chegar ao seu destino preciso fazer
vrias aes onde so elaborados os planos de aes a serem seguidos, os
objetivos as metas e tambm as estratgias.
d) Controle e avaliao a medio dos resultados alcanados, com
aes que possam garantir as metas determinadas. Nesta ltima fase do processo
pondera-se todo o trajeto transcorrido nas fases anteriores, feito um rastreamento
das aes realizadas para que seja feita uma analise das eficincias, e para que
possa ser tomada uma atitude corretiva se for necessrio. So observados os
fatores de desempenho e as metas definidas no planejamento estratgico.

4.4. ANALISE S.W.O.T.

A palavra S.W.O.T representada pelas iniciais das palavras
streghts (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaas), sendo sua origem inglesa. Representa mais especificamente os recursos
organizacionais que compreendem seus pontos fortes e fracos, antes de examinar a
misso da empresa, seu motivo de existir, bem como as ameaas e oportunidades
que podero ser encontrados (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).
Logo faz parte do planejamento estratgico de uma empresa
estando includos nesta observao os ambientes internos e externos sendo
formados por variveis controlveis, seus pontos fortes e fracos e analise do

26

ambiente externo que a empresa no tem como administrar, sendo as oportunidades

e ameaas, usando se apenas aps a definio da misso da empresa, das metas e
os objetivos organizacionais. Segundo Wright, Kroll & Parnell (2007, p.86) o objetivo
da anlise possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaas
ambientais.
A anlise de s.w.o.t avaliada em duas partes: avaliao interna
organizao (pontos fortes e pontos fracos) e a avaliao externa organizao
(oportunidades e ameaas). Esta diviso necessria porque a organizao tem
que agir de formas distintas nos dois casos.

4.4.1. AVALIAO INTERNA

O ambiente interno caracterizado por ser controlvel pelos
administradores da empresa normalmente, sendo ele o resultado de estratgias de
definidas como o modo de atuao estabelecida pela mesma. Desta forma, quando
se percebe um ponto forte na anlise, devemos destac-lo ainda mais; quando
percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou minimizar seu efeito
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).
A primeira ao para uma para uma avaliao do ambiente interno
organizar uma lista contendo os pontos fortes, fracos e os que devem ser
aperfeioados, aqueles que melhoram ou arrunam a empresa. Deste modo
preciso compreender o que cada um representa segundo Oliveira (2007):
Pontos fortes: so variveis internas, controlveis, caractersticas
positivas normalmente a empresa, sendo uma condio favorvel s empresas com
relao ao seu ambiente.

27

Pontos fracos: so variveis internas, controlveis, particularidades

negativas que normalmente propiciam uma condio inadequada s empresas com
relao ao seu ambiente.

4.4.2. AVALIAO EXTERNA

Trata-se de uma analise entre a empresa e o ambiente que ela esta

envolvida, no que diz respeito s oportunidades e ameaas. Vrios fatores externos
como os geogrficos, econmicos, polticos, sociais e, em termos de ramo de
negcios a tecnologia, o marketing e finanas da empresa podem afetar sua
atuao. E as transformaes no ambiente externo podem prever oportunidades ou
ameaas ao progresso do plano estratgico de qualquer organizao (BETHLEM,
2004).
Segundo Oliveira (2007) esta avaliao composta pelas:
Oportunidades: so fatores externos, no controlveis que podem criar se ocorrerem
fatores favorveis, afetando positivamente as atividades da empresa. Ameaas: so
fatores externos, no controlveis que podem afetar negativamente as atividades da
empresa.
As duas avaliaes que compe a anlise de S.W.O.T. se
preocupam em demonstrar os pontos que so abordados dentro dos componentes
de anlise dando uma viso ampla de sua composio. A S.W.O.T. traz grandes
benefcios s empresas que fazem uso desta ferramenta essencial para o
planejamento

estratgico

de

qualquer

organizao,

podem-se

destacar:

colaborao, flexibilidade, integrao, custos menores entre outros.

A mudana uma constante em qualquer organizao, significa que
a anlise S.W.O.T. necessita ser revisada sempre medida que seus concorrentes
progridem e o ambiente muda. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta muito til e
deve ser usada seguidamente com o propsito de clarear o caminho a ser seguido e
o que deve ser feito, excluindo os pontos fracos onde existem riscos e fortalecendo

28

os pontos fortes em onde se identificam oportunidades (WRIGHT, KROLL &

PARNELL, 2007).

5. METODOLOGIA
Embasado na fundamentao terica que foi disposta, onde teve a
inteno de atingir as metas que foram planejadas no projeto, ser mostrada, a
seguir, a metodologia que foi usada nas pesquisas para explicao do problema de
pesquisa.
5.1. DELIMITAO DA PESQUISA:
Sobre mtodo, Oliveira (2002, p.56) relata que um modo de pensar
para se aproximar essncia de um certo problema, quer seja para estudar, quer
seja para explicar. Com base nos processos existentes, foi mencionado neste
trabalho o mtodo dedutivo, promovendo uma apreciao particular da empresa em
questo.
Para Oliveira (2002, p.62) o mtodo dedutivo procura transformar
enunciados complexos universais em particulares, concluindo-se o resultado das
premissas.

29

O estudo quanto essncia da organizao foi cauteloso, com o

Objetivo de verificar os obstculos encontrados na rea da Gesto Estratgica,
desenvolvendo um conceito a ser utilizado na rotina de outras empresas.
As metas atingidas com este estudo foram desenvolvidas a partir de
pesquisa exploratria, onde o meio pesquisado necessitou de alteraes e de novas
opes apontadas resoluo de dificuldades particulares da empresa.
De acordo com (OLIVEIRA, 2002) a pesquisa exploratria um
mtodo de suposies onde se pode tirar proveito, fazendo um levantamento
provisrio, de forma detalhada e estruturada.
GIL (1994, p.45) diz que a pesquisa exploratria tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vista a torn-lo mais explcito
ou a construir hipteses.
O presente estudo alm de ser uma pesquisa exploratria tambm
foi analisado como estudo de caso.
Na concepo YIN (1981) estudo de caso uma estratgia de
pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto,
destinando a relatar as prticas das organizaes, buscando contribuir para o
avano do conhecimento na rea.
Foi mencionada no estudo de caso, toda a composio da
organizao, examinando-a de maneira geral.

5.2. METODOS DE PESQUISA

O presente estudo foi realizado a partir de estgio realizado na
empresa Aranhas Servios de Manuteno Tcnica Predial, localizada na cidade de
Terespolis RJ, onde foram coletados dados, questionados com os proprietrios e
funcionrios.

30

Para avaliao do processo de elaborao do planejamento

estratgico da organizao foram colhidas informaes atravs de pesquisa
bibliogrfica.
Para Oliveira (2002, p.117), a pesquisa bibliogrfica tem a finalidade
de conhecer as diferentes formas de contribuio cientifica que se realizam sobre
determinado assunto.
Foi feita uma entrevista organizada, como principal processo do
estudo,
Para Roesch (1999), nas entrevistas estruturadas utilizam-se roteiro
previamente estabelecido com questes abertas que permitem ao entrevistador
entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
Segundo Roesch, (1999, p.161), a observao participante de forma
aberta ocorre quando o pesquisador tem permisso para realizar sua pesquisa na
empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho. Certamente no poder ficar s
observando, ter muitas das vezes de trabalhar com o proprietrio.
A observao participante foi a forma usada para fazer o estudo da
preparao do planejamento estratgico da Aranhas Manuteno Predial, onde o
pesquisador teve um contato direto com a organizao, no processo de produo do
planejamento.
Outra fase da anlise dos dados a anlise documental. De acordo
com Marconi, Lakatos (2001) a anlise documental consiste em esclarecer a
especificidade e o campo de anlise de contedo, onde operaes visam
representar o contedo de um documento.
Foi feita ainda uma anlise documental, avaliando os documentos da
organizao e verificando o controle administrativo da empresa.

5. 3. ANLISE DOS DADOS

31

O estudo foi qualitativa, segundo Oliveira (2002, p. 117) tem a

facilidade de descrever determinado problema, analisando as variveis e
classificando os processos experimentados, permitindo uma interpretao particular
da empresa.
A anlise dos dados foi feita a partir dos elementos colhidos na
empresa, onde foram comparada com os conceitos levantados na reviso
bibliogrfica, caracterizando desta forma a pesquisa como qualitativa.

6 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO

Empresa Societria tendo como scios
Victor Hugo da Cunha Carneiro
Cristiano Vidal Schtte
6.1. EMPRESA EM ESTUDO
Aranhas Servios de Manuteno Predial LTDA
Rua Wilhelm Cristian Kleme, 701 / Box 01
Ermitage Terespolis/RJ
Tel: (21)2643-4405
www.aranhaspredial.com.br
Email: contato@aranhaspredial.com.br
6.1.1. RAMO DE ATIVIDADE

32

A empresa Aranhas Manuteno Predial atua no ramo da

manuteno predial e atualmente a empresa presta servios de ancoragem em
cumprimento a NR 18 e servios especializados em conservao, manuteno
predial e servios em altura.
Inicialmente, a empresa est atuando nas cidades de Terespolis,
Niteri e Rio de Janeiro. At o final de 2010, j estar atuando em Braslia e
Blumenau uma vez que j tem contratos fechados com uma grande construtora.
Esta negociao, por si s exemplifica que para os anos de 2011 e 2012, haver um
aumento potencial de sua carteira de clientes, tendo como conseqncia e
significando que os servios sempre sero executados nos municpios designados
pelos contratantes, atingindo assim um territrio maior de atuao, resultando em
uma empresa madura, respeitada, admirada por seus clientes, colaboradores,
fornecedores e pelos concorrentes.
A Aranhas Predial tem como misso executar servios de qualidade
com nveis superiores aos encontrados hoje no mercado, com velocidade,
competncia e seriedade, gerando satisfao aos clientes, alm propiciar segurana
aos usurios do sistema e eventuais transeuntes tanto das construes civis, quanto
dos eventos.
6.2. RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
A empresa no possui um setor de Recursos Humanos todo o
processo de contratao e resciso realizado pelo Departamento Pessoal, que
tambm responsvel pelas atividades burocrticas como: carga horria, hora
extra, licenas, frias, demisso e admisso, controle de folha de pagamento.
Fazem treinamentos iniciais previstos pelas normas de segurana do
trabalho e treinamentos internos. A empresa conta com equipamentos de 1
qualidade e material de renome no mercado.
A empresa possui avaliaes e questionrios para compreender
melhor a relao funcionrio - empregador. Alm de investir no bem estar de seus
funcionrios.
6.2.1. NMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA E CATEGORIA DOS
PROFISSIONAIS:

33

Por se tratar de uma micro empresa ela conta atualmente com

06 funcionrios diretos e 02 indiretos. E conta ainda com a colaborao direta de
profissionais liberais para o bom andamento de seus servios.
Os colaboradores so empregados da seguinte maneira. 01
Contador Responsvel por toda parte contbil da empresa, folhas de pagamento,
documentos de admisso e resciso, folha de ponto, GFIPs, FGTS, GPS, imposto
de renda, balancetes e balanos mensais e anuais. 01 Engenheiro- responsvel por
supervisionar todas as obras, acompanhar o andamento dos servios e emitir ART.
01 Auxiliar Administrativo Responsvel por levantamento de documentao
necessria ao incio de cada trabalho a ser executado, contas a pagar e receber,
controle de entrada e sada de funcionrios, emisso de nota fiscal eletrnica. 01
Auxiliar de escritrio Responsvel por contatos telefnicos, digitao de contratos,
lanamentos de planilhas, servios bancrios e cartoriais. 04 Meio oficiais/alpinistas
Responsveis pela parte operacional, executam o servio de manuteno, limpeza
de fachadas e fazem a instalao dos pontos de ancoragem.
6.2.2. HISTRICO DA EMPRESA:
A Empresa Aranhas Manuteno Predial est no ramo de
manuteno predial desde 2005. Comeou de forma tmida fazendo pequenos
servios de manuteno e pintura. Tendo em vista que os scios da empresa j
executavam esportes de alpinismo, montanhismo e escaladas, vislumbraram uma
possibilidade de aliar esta prtica esportiva na execuo de servios profissionais de
manuteno em locais de difcil acesso, tais como: Novas e antigas construes
prediais, indstrias, torres de telecomunicaes, montagens de palcos para eventos,
etc.
Aliada a oportunidade acima mencionada, foi identificada uma Norma
Regulamentadora Governamental (NR), que determina que todas as construes
antigas e novas acima de 12 mts e/ou 4 andares, que carecem de manuteno, so
obrigadas a contemplarem em sua construo um sistema de ancoragem que
possibilite este servio com maior rapidez e segurana.
Visando colocar em prtica o servio de sistema de ancoragem, em
pesquisa na Internet identificaram e consagraram uma parceria com a Empresa
Espera de Ancoragem Segurana e Tecnologia, com sede na cidade de So

34

Paulo/SP, possibilitando assim dar

incio imediato nas operaes tambm neste

segmento de mercado.
6.2.3. ORGANOGRAMA DA EMPRESA:

DIRETORIA
SCIOS
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE ESCRITRIO

CONTADOR
ENGENHEIRO

OPERACIONAL

7 PROPOSTA DE INTERVENO

Depois

da

pesquisa

dos

ambientes

internos

externos

apresentaram-se os fatores primordiais a serem melhorados, considerando os

principais pontos que a organizao deve melhorar, refletindo sobre esses fatores foi
organizada a proposta de interveno que prope ser o apoio, a orientao para a
empresa.
Foi elaborado um treinamento gerencial com a inteno de estipular
uma relao entre os gerenciadores da empresa e o planejamento estratgico
objetivando uma melhoria na percepo das melhorias propostas.
Sero apontados a seguir pontos fracos e fortes da organizao com
suas devidas avaliaes e diretrizes, baseados na empresa Aranhas Manuteno
Predial.

35

7.1. INSTRUMENTOS PRESCRITICOS

Esta fase d a orientao que a organizao precisa para alcanar

as metas estabelecidas na sua misso, de acordo com sua atitude estratgica que
estaro descritas a seguir.

7.1.1. DIRETRIZES PARA PONTOS FRACOS E FORTES

A diretriz a seguir menciona uma analise dos pontos fracos e fortes

da organizao com suas devidas diretrizes, procurando formas para que auxiliem a
organizao a trabalhar seus pontos falhos usando-os como um suporte para as
melhorias.
DIRETRIZES PARA PONTOS FRACOS E FORTES
Pontos Fracos

Diretrizes

Falta de treinamento da equipe

Organizar um plano de treinamento

Espao fsico reduzido

constante.
Busca de uma sede com escritrio e

Falta de comunicao

depsito maiores.
Buscar melhorias na cultura da empresa,
atravs

de

reunies

destacando

importncia da comunicao na empresa

Nmero de funcionrios reduzido para Novas contrataes para diminuir a
a quantidade de trabalho.

sobrecarga de tarefas, e uma diviso

mais esclarecedora das ocupaes.

Falta de funes bem definidas dentro Corrigir o organograma da organizao
da empresa

procurando elucidar a responsabilidade

Inexistncia de um plano de marketing

de cada funo
Profissionalizar essa rea, buscando
uma empresa de marketing que faa
esse planejamento

36

Relacionamento com os clientes e Aplicar clausulas junto aos contratos que

contratos em situao incerta

a organizao possa inserir o aumento

Demora na entrega de projetos

proveniente do fabricante.
Agilizar a entrega dos oramentos, e dar

Concentrao do faturamento

mais agilidade ao processo

Buscar um aumento no nmero de

Ps-venda

clientes, aumentar as vendas.

Focar no ps-venda, direcionar um
funcionrio para essa funo

Pontos fortes
Conhecimento do mercado

Diretrizes
Manter-se sempre atualizada em busca

Determinao das pessoas envolvidas

Colaboradores compromissados

de excelncia.
Manter o nvel de motivao
Dar incentivo atravs de benefcios e ser

Atendimento de qualidade

transparente.
Dar treinamentos para manter o nvel de

qualidade
Servios de qualidade e com segurana Continuar avaliando os riscos existentes
em trabalhos em altura, considerando
cada etapa de trabalho em separado, de
forma a identificar os riscos e propor o
material de segurana adequado a cada
uma delas.
Figura 4: Pontos fracos e fortes.

7.1.2. OBJETIVO DA ORGANIZAO

O propsito o que deve ser feito dentro da empresa trazendo
resultados que podem ser medidos e realizveis, definindo estratgias que
estabeleam um foco determinando como execut-lo, organizando um plano de
ao que determine quem o far, quando e o custo para a empresa. Depois do
estudo realizado na empresa Aranhas Manuteno Predial detectou-se a
necessidade de introduzir um plano de ao que favorecesse o aprimoramento dos
pontos fracos da empresa, determinando estratgias que a empresa poder tomar
por base norteadora.

37

Foram

determinadas

as

prioridades

tomando

por

base

as

necessidades da organizao, depois identificaram quem estaria comprometido

nestes planos de ao e em que momento ser posto em prtica.
Implantar um plano de ao dar empresa a possibilidade de
ganhos, como agilidade maior no atendimento por meio de um ordenamento nos
trabalhos, a procura pelo desenvolvimento sucessivo atravs da padronizao e
crescimento das prticas organizacionais as quais so fundamentais para atender as
necessidades das grandes empresas, ainda hoje um diferencial no mercado.
Devem-se ponderar ainda pontos estratgicos essenciais que se
integram apresentando ganhos para a empresa, so eles: padronizao e melhoria
das atividades organizacionais, reduo de custos e a melhoraria do perfil
mercadolgico.
O plano de ao dar organizao a importncia das aes futuras
a serem realizadas, ou seja, um planejamento que empregado na gesto adequada
dos pontos fracos ir reduzi-los promovendo benefcios, ocasionando a obteno de
ganhos como crescimento, padronizaes no processo e ampliao do faturamento,
assim como benefcios no palpveis. Os benefcios impalpveis e palpveis sero
mensurados atravs de indicadores que podero ser criados, como avaliao de
satisfao de clientes.

38

8. CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho permitiu julgar o peso de se estabelecer um

planejamento estratgico numa empresa, atravs do estudo realizado na
organizao

descobriu-se

um

conjunto

de

transformaes

no

ambiente

organizacional interno e externo, criado pela intensidade que as mudanas

acontecem, transformando os cenrios. Para isso, no entanto, a empresa deve ter
eficincia em atender as exigncias de seus clientes, munindo-se de novidades e do
poder de criao dentro da empresa como forma de assegurar subsdios em parte
do mercado em que esteja introduzida.
Logo, em um cenrio que inmeras vezes torna-se incerto, ficam
obvias as exigncias das empresas terem uma gesto eficaz que pode ser facilitada
pela introduo de um planejamento adaptado as exigncias da organizao.
Julgando essas consideraes, pode-se dizes que as informaes deste estudo se
referem, sobretudo, a avaliao ambiental da empresa Aranhas Manuteno Predial
e a observao das estratgias utilizadas por ela, a fim de serem organizados
planos de ao que possam ser usados se a empresa optar por sua utilizao. .
Desta forma esta pesquisa menciona a principio o alcance de um
planejamento estratgico bem organizado, que o planejamento compe uma fase
primordial. Considera-se ainda os objetivos deste estudo, descrevendo-se a
transformao do processo de planejamento e seus vrios pontos de vista segundo
apresentado pelas referncias citadas no trabalho, com a finalidade de fundamentar

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o trabalho foram inclusas analises sobre planejamento, falou-se sobre estratgias,

um pequeno histrico da empresa, foram propostas mudanas feitas atravs de uma
pesquisa extensa sobre a empresa, tendo como resultado um plano de ao.
Conclui-se assim, que mediante sugestes apresentadas a organizao possa vir a
melhorar atuao no mercado.

9. REFERNCIAS
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