Apostila Gestão Da Informação 2016

Engenharia de Produo Gesto da Informao
Gesto da Informao - Programao
UEMA / Engenharia de Produo 1 semestre de 2016
Gesto da Informao
Slides da disciplina
Tema 1
Conceitos bsicos
Objetivos gerais da disciplina:

I) Caracterizar a informao, sua evoluo e conceitos e
ferramentas de tecnologia da informao;
II) Conhecer ferramentas e conceitos para o mapeamento de

processos e levantamento de informaes e diagramas de dados;
III) Conhecer princpios de gerenciamento da informao, a gesto
de projetos de TI e de departamentos de TI;
IV) Projeto
Objetivos da aula
- Analisar os conceitos bsicos que caracterizam dado, informao,
conhecimento e comunicao;
- Conhecer a evoluo da relao do homem com o registro e
manipulao da informao;
I) CONCEITOS DE DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO

DADO qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por
si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou
situao
INFORMAO o dado trabalhado, contextualizado. Dado
configurado de forma adequada ao entendimento e utilizao pelo
ser humano.
CONHECIMENTO o conjunto de ferramentas conceituais e
categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar,
armazenar e compartilhar a informao.

Exemplo:
Dado:
15
Informao:
Previso de 15 Graus Celsius em So Lus as
13:00 para o dia 20/08/2014
Conhecimento:
Sabemos que essa temperatura em So Lus
seria uma temperatura extremamente improvvel, dado que a
cidade se situa numa regio de clima equatorial, com mdias
histrias muito acima deste valor.

Quadro comparativo das caractersticas principais de dado,
informao e conhecimento:

Algumas relaes entre dado, informao, conhecimento e outros
fatores
- Diversidade de possveis relaes entre elementos,
classificaes, frameworks
- Exemplos:

Algumas relaes entre dado, informao, conhecimento e outros
fatores
Exemplos:

Algumas relaes entre dado, informao, conhecimento e
outros fatores
Exemplos:

Em suma...
importante entender esses conceitos bsicos, contextualiz-los
em uma abordagem coerente ao ambiente organizacional, cenrio,
etc que permita a compreenso e estruturao do cenrio ou do
objeto volta.
II) CONCEITO DE COMUNICAO

Comunicao
Multiplicidade de teorias e construes;
Comunicao um processo de troca de informaes, usado para
influenciar o comportamento dos outros. Trata-se de um processo
interativo, que se relaciona com todas as reas do desenvolvimento
humano. A comunicao ocorre quando algum transmite idias ou
sentimentos para outras pessoas, e sua eficincia pode ser avaliada
pela semelhana entre o que foi emitido e o que foi entendido pelo
receptor;
- Reao;
- Processo dinmico, sujeito a mudanas;
- Comunicador: avaliar cenrio

Elementos da comunicao
Emissor aquele que diz algo a algum;
Receptor aquele com quem o emissor se comunica;
Mensagem a informao transmitida;

Canal meio utilizado, pode ser oral, escrito, eletrnico
Existncia dos cdigos;
Linguagem pode ser verbal (escrita ou falada) ou no verbal
(ex: gestos, expresses);
Tudo comunicao?

Filtros
So mecanismos sensoriais que nos permitem ter diferentes
sensaes e percepes do mundo que nos cerca. A percepo que
temos do mundo exterior muda acordo com valores biolgicos e
sociais, histria da pessoa, etc.
Rudos
So obstculos que ocorrem no canal de comunicao e dificultam
a interpretao da mensagem. O rudo pode ser um barulho no
ambiente, uma mancha sobre textos escritos, e pode ter origem em
qualquer um dos elementos da comunicao (Emissor, receptor ou
canal).

Fatores que podem distorcer o entendimento de uma mensagem
O contedo emotivo em um dos agentes.
A linguagem com possibilidade de dupla interpretao
Presuno de entendimento (Pensar que o outro raciocina
igualzinho a voc)
Diferentes nveis intelectuais entre o emissor e o receptor
Mensagens muito longas, ou com trechos desnecessrios.
Distrao (Fatores externos que influenciam)

Os sinais no verbais so to importantes, que h um estudo de
Albert Mehrabian, doutor pela Universidade da Califrnia, que afirma
o seguinte sobre o aproveitamento da comunicao:
Comunicao Face A Face:
55% linguagem corporal

38% tom de voz
7% palavras usadas
Comunicao Telefnica:
82% tom de voz
18% palavras usadas

A cincia da informao estruturada
- Inicialmente a necessidade da construo do conceito "fsico" de
informao - nfase na dimenso material, seu registrado, em algum
suporte - fundamentada na "Teoria Matemtica da Comunicao" de
Shannon (1975);
- Descarte inicial da preocupao semntica e foco nos aspectos

tcnicos, no transporte e transferncia;
- No final da dcada de 1970 outras teorias influenciam o cenrio
para a criao do conceito "cognitivo" da comunicao;
- Informao definida como a medida de alterao do estado de
conhecimento de um sujeito (Brookes);

A cincia da informao estruturada
- Distino entre informao como coisa (entidade tangvel) e
como processo de construo de conhecimento (entidade
intangvel);
- Terceiro modelo, incio da dcada de 1990, encara a informao
como um fenmeno social;
- Criticava a definio cognitiva que considerava sujeitos isolados;
- O modelo da informao "social" entende que a informao
uma construo (algo informativo em um momento e num
grupo, em outro no mais), e mais, uma construo conjunta,
coletiva.

Concluindo....
Problemas de comunicao no contexto empresarial so das
principais causas de insucesso...
- em projetos de TI;
- em processos de negociao;
- na criao de um ambiente organizacional positivo, de
motivao das equipes e, assim, de alcance de melhores
resultados
Da alguns motivos da importncia do conhecimento da estrutura e
dos melhores modelos de comunicao para cada contexto...
Consolidao de conceitos evoluo do conceito de informao,

da escrita aos computadores
Fonte: Narrao do vdeo "Order & Disorder" (BBC).
Disponivel em: https://www.youtube.com/watch?v=ppNCQ5cC5uA
III) EVOLUO DA CARACTERIZAO E DO ENTENDIMENTO DA

INFORMAO E SEUS IMPACTOS
Elementos chave do vdeo:

- Criao da escrita momento em que as informaes e idias
podem sair do crebro das pessoas (primeiros registros de alfabeto);
- Registro no do que a palavra (desenho), mas do som;
- Possibilidade de ser registrada e transportada;
- Entendimento do processo de criao pela repetio de sinais
registrados em suporte (teares da Frana)
- Surgimento de tecnologias que possibilitam o transporte mais eficaz
da informao (eletricidade);
- Surgimento do sistema binrio, da mquina de computao
- Possibilidade de novas aplicaes no dia de hoje;
- Relao da informao com o mundo fsico;
- E o que ser daqui pra frente?
IV) INFORMAO DE QU E PRA QU ?

Levantar informaes:
-
Foco;
Indicadores de desempenho;
Implementao de novos processos;
Melhoria de processos;
Implantao de sistemas:
- Que abordagem utilizar;
- Que ferramentas;
- Como organizar a informao;
Tema 2
Processos produtivos,
diagramas de fluxo de dados e
ferramentas de modelagem o
que mudar, por que mudar?
Objetivos:
Revisar a caracterizao dos processos produtivos e ferramentas de
modelagem relacionadas
Ferramentas de modelagem de dados (DFD)

Ferramentas de modelagem de processos
.... Retomando
Observamos os conceitos fundamentais de dado, informao,
conhecimento, comunicao.
Agora, o primeiro passo para qualquer interveno em um processo

produtivo ou administrativo entender como o processo, hoje.
Processos AS IS -> Hoje

Processos TO BE -> Como dever ser
I) Diagrama de fluxo de dados

Diagrama de Fluxo de Dados (DFD): perspectiva funcional
Diagrama Entidade-Relacionamento (DER): perspectiva dos dados
Diagrama de Transio de Estado (DTE): perspectiva
comportamental
DFD - Diagrama de Fluxo de Dados

-Representa o processamento de dados de um sistema
- uma ferramenta grfica que permite visualizar o sistema como
uma rede de processos funcionais interligados por condutores de
dados e contendo depsitos para esses dados
- o ponto de partida para a construo de sistemas informatizados
- Necessrio realizar levantamentos para a identificao dos
elementos: entrevistas, memorandos, documentos, manuais, etc
Utiliza somente 4 smbolos

- Processos;
- Fluxo de dados;
- Depsito de dados;
- Entidades externas.
PROCESSO:
- uma funo, representa processos individuais que o sistema
executa para transformar dados de entrada;
-Residem dentro dos limites do sistema;
-Usa-se verbo e substantivo, representado por crculo ou quadrado.
FLUXO DE DADOS:
-Representa o movimento de dados ou informaes ao longo do
sistema;
-Pode ocorrer entre dois processos, entre processo e entidade
externa e entre processo e depsito de dados;
-Podem ser convergentes (chegando no processo) ou divergentes
(saindo do processo);
-So compostos por substantivos e indicados por setas.
DEPSITO DE DADOS:
- Representa o armazenamento de dados;
- Coleo de dados e informaes em repouso. Pode ser,
fisicamente, um arquivo ou banco de dados;
-O nome normalmente indicado como os dados depositados no
plural;
- Representado por caixa aberta ou caixa de bordas arredondadas
ENTIDADES EXTERNAS (OU TERMINADORES):

- Indicam origens e destinos de dados no sistema. Entidades esto
fora dos limites do sistema;
-Representado por quadrados.
Notao:
Orientaes para construo do DFD

- Escolher nomes significativos para processos, fluxos, depsito de
dados e entidades;
- Numerar os processos;
- Refazer ou revisar o DFD quantas vezes for necessrio;
- Evitar DFDs muito complexos;
- Verificar a consistncia do DFD (internamente e com outros DFDs):
- todo fluxo deve ter nome;
- evitar processos que s possuem entradas ou que no
possuam sadas;
- cuidado com depsitos "somente leitura" ou "somente
escrita" (a no ser quando so depsitos externos de interface);
- Os DFDs podem ter vrios nveis (de detalhamento),
representados por figuras diferentes, mas relacionadas pela
numerao.
Alguns exemplos de DFDs
Exerccio
Antes de desenhar o fluxo, listar os 4 componentes conforme orientaes...
Exerccio
ENTIDADES
EXTERNAS
Cliente
Fornecedor
PROCESSO
DEPSITO DE DADOS
FLUXO DE DADOS
Exerccio
ENTIDADES
EXTERNAS
PROCESSO
Cliente
Requisitar pedido
Fornecedor
Verificar peas
Verificar estoque
Levantar estoque
Expedir mercadoria
DEPSITO DE DADOS
FLUXO DE DADOS
Exerccio
ENTIDADES
EXTERNAS
PROCESSO
DEPSITO DE DADOS
Cliente
Requisitar pedido
Peas
Fornecedor
Verificar peas
Peas em falta
Verificar estoque
Faturas
Levantar estoque
Peas para expedio
Expedir mercadoria
FLUXO DE DADOS
Exerccio
ENTIDADES
EXTERNAS
PROCESSO
DEPSITO DE DADOS
FLUXO DE DADOS
Cliente
Requisitar pedido
Peas
Detalhes da compra
Fornecedor
Verificar peas
Peas em falta
Nome das peas
Verificar estoque
Faturas
Cdigo das peas
Levantar estoque
Peas para expedio
Detalhes do cliente
Expedir mercadoria
Detalhes da pea
Peas
Quantidades
Fatura
Exerccio
Cliente
Fatura
Detalhes de
compra
Cod. Pea
inventrio
Peas
Levantar
estoque
Requisitar
pedido
Nomes das
peas
Cdigo das
peas
Verificar
peas
peas
Verificar
estoque
Cdigo
das
Peas
Nomes da
pea
Peas para
expedio
Cod.
peas
Cdigo
das
peas
Expedir
mercado
-ria
Detalhes do
cliente,
detalhes da
pea
Peas com
estoque
insuficiente
Peas em
falta
Detalhes do
cliente,
detalhes da
pea
Fornecedor
Fatura
Detalhes do
cliente, detalhes
da compra
faturas
Encomendar
pea em
falta
Peas,
quantidades
Anlise crtica...
II) Mapeamento de Processos Produtivos

Principais classificaes de sistemas de produo (gerais)
A) Classificao tradicional:
- Contnuo ou em linha
- Intermitente (repetitiva ou no)
- Construo de projetos
B) Critrios de base
a) grau de padronizao;
b) tipo de operao;
c) natureza do produto;
II) Processos Produtivos

Principais classificaes de sistemas de produo
Slack (1997) partindo da mesma relao classifica os sistemas de

produo em processos de manufatura em: projeto, jobbing, lotes,
massa e contnuos; e os processos de servios em: profissionais, lojas
de servios e servios de massa:
III) Relaes entre variedade, volume e tipos de processos

-A forma mais geral posicionar o processo quanto a volume e
variedade;
- Em geral volume e variedade so dependentes entre si: alto

volume com baixa variedade; baixo volume com alta variedade;
Exemplos:
- Volume alto: Fbrica de alimentos enlatados;
- Volume baixo: Consultoria de grandes projetos de engenharia;
- Variedade baixa: Fornecimento de eletricidade;
- Variedade alta: prtica de arquitetura
- Numa mesma empresa / indstria pode haver diferentes
realidades;
III) Relaes entre variedade, volume e tipos de processos

Alta
Baixo
Diversas/
complexas
Intermitente
Fluxo de
processo
Tarefas de
processo
Repetidas/
divididas
Contnuo
Variedade
Volume
Baixa
Alto
Processos
de projeto
Processos
de jobbing
Processos
de lotes
Processos
em massa
Processos
contnuos
MANUFATURA
Alta
Baixo
Variedade
Volume
Baixa
Alto
Servios
profissionais
Lojas de
Servios
Servios de
massa
SERVIOS
Figura 1 Relao entre variedade, volume e tipos de processos. Adaptado de SLACK, N.,
CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administrao da Produo, 3 Edio, Atlas.
IV) Classificao dos processos produtivos

Projeto: A essncia de processos por projeto que cada trabalho tem incio e fim
bem definidos. Os recursos transformadores que fazem o produto provavelmente
sero organizados de forma especial para cada um deles.
Exemplos: Grandes obras de engenharia.
Jobbing: Os processos em jobbing tm como caracterstica a produo de pequenos
lotes, sendo que cada produto em produo compartilha dos processos com os
demais.
Exemplos: Encomendas de srie nica.
Lotes: Os processos em lotes ou em bateladas incluem uma ampla gama de relaes
volume-variedade. O que os caracteriza a similaridade entre os distintos produtos
que proporciona um maior grau de repetitibilidade.
Exemplos: Autopeas, Alimentos de Convenincia.

Massa: Os processos de produo em massa apresentam altos volumes de
produo com relativamente baixa variedade. A principal caracterstica a
forte similaridade entre produtos o que torna as operaes essencialmente
repetitivas.
Exemplos: Automveis, Cerveja.
Contnuos: Em essncia os processos contnuos operam com altos volumes e
pouca variedade.
Exemplos: Refinarias, Papel.

Projeto
Exemplos - Vdeos:
Projeto e produo do navio Independence of the Seas
Construo da hidreltrica de Itaipu

Projeto
Observaes dos vdeos similaridades entre as duas situaes:
Importncia do anteprojeto, seus estudos de viabilidade e localizao;
Identificao de demanda, consumo, etc;
Singularidade dos projetos;
Consideraes das lies aprendidas do passado;
Gerenciamento de equipes multidisciplinares;
Estudos e simulaes durante a construo
Impacto social e natural;
Importncia do gerenciamento de projetos profissional;
Questes polticas e histricas (Itaipu);

Jobbing
Exemplos - Vdeos:
Impresso grfica
Cozinha

Jobbing
Observaes dos vdeos principais similaridades entre as duas situaes:

Utilizao de parte de recursos definidos;
Particularidade dos requisitos de produto, mas com algum volume;

Lotes
Exemplos - Vdeos:
Fbrica da Lego
Fabricao de ao

Lotes

Conceito de lote necessrio;
Particularidade dos requisitos de produto menor que processo de jobbing,
mas maior que processo em massa, com maior volume que jobbing e menor que
massa;

Massa
Exemplos - Vdeos:
Caneta BIC
Coca-cola

Massa
Grandes volumes, pequenas variaes dos produtos;
Variaes no so profundas entre os produtos;

Contnuos
Exemplos - Vdeos:
Gerao de energia
V) Layouts de produo
Os tipos clssicos de layout esto relacionados com a quantidade e
diversidade de produtos produzidos, s caractersticas fsico-qumicas
e geomtricas dos materiais manipulados e aos tipos de
movimentao possveis no interior da fbrica
layout posicional ou arranjo de posio fixa
Este layout caracterizado por um arranjo espacial onde o
material a ser trabalhado (pea, parte ou item) permanece parado
enquanto que os operadores e os equipamento se movimentam ao
seu redor.
Este era o tipo principal de arranjo no sistema artesanal de
trabalho. O produto era iniciado e acabado no local de trabalho do
artfice, que o construa inteiramente.
Atualmente a sua aplicao se restringe, principalmente, a casos
onde o material, ou o componente principal, difcil de ser
movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos e
homens.
layout funcional, departamental ou por processo:
Neste tipo clssico, os equipamentos so agrupados por
similaridade de operaes no processo de produo, independente
do produto processado.
Equipamentos fixos e os materiais so movimentados.
Tpico de ferramentarias e, particularmente interessante onde a
tecnologia de execuo tem carter preponderante em relao aos
demais itens da produo.
Flexibilidade quanto mudanas nos produtos processados, sendo

usualmente aplicado em fbricas de processamento intermitente,
III) Layouts de produo
Privilegia posicionamento e quantidade de recursos transformadores e flexibilidade,

mesmo em detrimento a maior movimentao
layout linear ou por produto
A disposio dos postos de trabalho obedece a seqncia do
processamento do produto,
Agrupamentos de equipamentos e atividades distintas entre si,

mantendo em comum o processamento seqencial de partes de
um produto.
De maneira semelhante ao layout funcional, os materiais se
movem e os equipamentos permanecem fixos
Privilegia menor movimentao, observar maior repetio de recursos (ex: Drill) por
linha
VI) Relaes layout e processos

Caractersticas do sistema de produo e tipo de layout
VI) Relaes layout e processos

Relao entre o tipo de layout e gesto da produo
VII) Mapeamento de processos

-Descrio de processos em termos de como as atividades relacionam-se umas com as
outras dentro do processo
-Muitas tcnicas e ferramentas computacionais;
Smbolos derivados da Adm. Cientfica
Operao (atividade
que agrega valor)
Smbolos derivados da anlise de

sistemas
Incio ou final do
processo
Inspeo
Atividade
Transporte
Input ou output do
processo
Atraso
Direo do fluxo
Estoque
Deciso

Levantamentos iniciais
Instrumento de apoio - Grfico de processo; posterior refinamento
Descrio da atividade
Relatrio chega
Esperar por processamento
Checar o relatrio de despesa
Carimbar e datar o relatrio
Enviar dinheiro para recepo
....

Exemplo:
Processo de sanduches customizados

Montagem de
todo o sanduche
Montagem de
bases
Usar base
padro?
S
Po e recheio
base
Recebimento do
pagamento
Recheios
Solicitao do
consumidor
bases
estocadas
Montagem a
partir da base
padro

Ferramentas
de suporte:
presena de
bibliotecas de
simbologias;
ferramentas
de impresso
e publicao
na web;
servios multiidiomas;
interface com
outros
sistemas e
recursos de
simulao.
Exemplo: Aris
Toolset

De acordo com American Society of Mechanical Engineers (ASME) em 1974:

Os tipos bsicos de fluxograma so:
A- Fluxograma singular
B- Fluxograma de montagem
C- Fluxograma de fabricao e montagem
D- Fluxograma cronolgico
Outros instrumentos para representao de processo:
1-Mapofluxograma;
2-Diagramas;
3-Tabelas
A-Fluxograma Singular
Caracteriza-se esta concepo de fluxograma de processo, por representar a
seqncia de atividades de processamento de um item singular. Item singular
definido como sendo um item que, durante o perodo de observao do processo
de produo, no sofre integraes ou desintegraes de componentes.
Ex: um item que furado, depois sofre um tratamento superficial, etc
...
...
Furao
Inspeo Tratamento
Superficial
Inspeo
Embalagem
Inspeo final
B-Fluxograma de Montagem
O fluxograma de montagem representa o processo de montagem (ou de
desmontagem) de um item composto, atravs de indicao esquemtica da
seqncia na qual seus componentes e sub-montagens so integrados ou
desintegrados.
No diagrama, estas integraes/desintegraes das partes se faz sobre (ou a
partir de) um componente denominado corpo principal. Observe-se que o
fluxograma de montagem se detm ao processo de montagem/desmontagem
que pode ser parte de processo de produo mais completo, envolvendo
fabricao de componentes singulares at a expedio de um item composto.
B-Fluxograma de Montagem
As informaes visuais bsicas deste esquema so:
-as seqncias de montagem do corpo principal e das sub-montagens
componentes.
-quais componentes constituem cada sub-montagem.
-o estado de entrada dos componentes no processo de montagem.
-os pontos de entrada de cada componente e submontagem, na montagem
principal.
A forma construtiva desse esquema consiste de uma coluna vertical onde
registrada a montagem do corpo principal, na qual se ligam linhas horizontais que
indicam a entrada de cada componente e submontagem no processo de
montagem. Para os casos de desmontagem, usa-se o mesmo esquema com
inverso das setas para significar sadas de componentes do corpo principal.
Ex: Produo de caneta
A forma construtiva desse esquema consiste de uma coluna vertical onde

registrada a montagem do corpo principal, na qual se ligam linhas horizontais que
indicam a entrada de cada componente e submontagem no processo de
montagem.
Para os casos de desmontagem, usa-se o mesmo esquema com inverso das setas
para significar sadas de componentes do corpo principal.
Ex: Produo de caneta
Parte principal do
produto
Componente P1 montagem
Sub-montagem
Sub-montagem
Sequencia de
montagem

C - Fluxograma de Fabricao e Montagem
O FFM fornece a visualizao esquemtica do processamento de itens compostos,
que envolve processos de fabricao, manufatura, manipulao e montagem das
partes componentes.
Em sntese, o esquema mostra a maneira pela qual diversos componentes so
processados e reunidos para formar um produto completo. O modelo mostra as
seqncias das atividades de processamento das partes, a formao de
subconjuntos ou sub-montagens, os pontos de introduo de partes compradas ou
cujo processamento considerado externo ao processo em registro, nos
subconjuntos e no conjunto principal.
O conjunto principal pode ser, dependendo do tipo de fluxo registrado:
1- materiais ou produtos - que recebem todas as outras peas ou subconjuntos de modo a constituir o
produto final.
2 - formulrios ou informaes - via ou cpia mais importante.
3 - elemento humano - s se aplica quando se tem uma equipe trabalhando sobre um mesmo fluxo de
materiais, produtos ou papis.
4 - equipamentos de manufatura e de transporte - idem p/ elemento humano.

Exemplo:
Fala-se ainda no fluxograma de setores, que tem foco na identificao de onde os

processamentos so realizados

D-Fluxograma Cronolgico
O fluxograma cronolgico objetiva fornecer a visualizao das relaes temporais e de ordem
cronolgica entre as atividades produtivas sobre um fluxo de itens em processamento.
Neste formato de fluxograma de processo, o esquema grfico relaciona a evoluo da fluxo
de itens em processamento atravs das atividades seqenciadas de um processo produtivo
com os instantes e perodos de tempo decorridos na execuo dessas atividades.
Outros instrumentos
1-Mapofluxograma
O mapofluxograma representa a movimentao fsica de um item atravs dos centros de
processamento dispostos no arranjo fsico de uma instalao produtiva, seguindo uma
seqncia ou rotina fixa.
A trajetria ou rota fsica do item, que pode ser produto, material, formulrio ou pessoa,
desenhado, por meio de linhas grficas com indicao de sentido de
movimento, sobre a planta baixa em escala da instalao envolvida.
O mapofluxograma permite estudar em conjunto, as condies de movimentao fsica
que segue um determinado processo produtivo, os espaos disponveis ou necessrios e as
localizaes relativas dos centros de trabalho. Pode ser em 2 ou 3 dimenses.
Exemplo

2-Diagramas
Diagrama de Atividades Simultneas
O diagrama de atividades simultneas representa o trabalho coordenado de um
conjunto de unidades produtivas, por meio de um esquema grfico que registra a
seqncia de atividades de cada unidade e a relao de simultaneidade entre as
atividades ou eventos de unidades que se interagem.
O modelo mais apropriado para o estudo
de trabalhos que atendem s
caractersticas de trabalho coordenado,
cclico ou repetitivo composto por
atividades intermitentes entre o operador
e equipamentos de produo. Admite
duas concepes principais: Diagrama
Homem-Mquina e Diagrama de Equipe
Exemplo:

3-Tabelas
Tabelas de Inter-relacionamento
A tabela de inter-relacionamento registra a relao de trnsito existente entre cada par
de componentes de um sistema produtivo durante um perodo de tempo.
A-Matriz de-para
Quando h interesse em explicitar o sentido do fluxo trocado entre os pares, empregase uma matriz de-para:
A matriz De-Para usada principalmente em:
.Arranjo fsico - usada no sentido de indicar as proximidades relativas em funo de um dado
critrio de eficincia. Os critrios so geralmente minimizar o momento de transporte total, reduzir
retornos, minimizar nmero de viagens, minimizar manuseio de materiais, etc..
.Balanceamento de linha de produo - A tabela De-Para possibilita um estudo preliminar da
distribuio das cargas de trabalho atravs das unidades produtivas que atuam segundo um mtodo
de trabalho. So mais comuns: a) verificao do balanceamento da carga de trabalho alocada ao
conjunto de unidades produtivas envolvidas,e b) verificao das cargas de trabalho individuais.
.Vias de transporte ou canais de informao - o registro quantitativo fornecido pela tabela de
transporte pode ser empregado como resumo ou levantamento de dados para o dimensionamento
da capacidade ou especificao construtiva das vias de transporte e canais de informao.
Exemplo de matriz de-para

Nesse caso, os itens alocados acima da diagonal principal so relativos ao fluxo de
sentido positivo ou para frente em relao ordem na qual os componentes foram
escritos na tabela (1 -> 2 -> 3 -> 4) e os itens abaixo da diagonal principal so relativos a
fluxos negativos ou para trs.
B-Matriz Triangular (ou de ligaes preferenciais)

Quando o sentido do fluxo de difcil definio ou no h interesse em explicita-lo, ou ainda
quando o que se deseja mostrar o total de itens trocados, a tabela representada numa
Matriz Triangular
Exemplo de relaes entre os setores funcionais de uma empresa:
VII) Mapeamento de
processos
Matriz de ligaes
preferenciais de uma
serraria de madeira (caso
real)
Fechando os conceitos e
relacionamentos
Carta de-para: como uma carta

que ilustra grande nmero de
relacionamentos de movimento ->
Grande variedade de tarefas ->
Baixo Volume -> tende a ser, assim,
indicado para processos de projeto e
jobbing;
Carta de processos mltiplos: Ilustra

grupos ou famlias de produtos ->
Mdia variedade -> Mdio Volume > tende assim a ser indicado para
processos intermedirios.
Carta de processos simples: um
nico fluxo -> Baixa variedade ->
Altos volumes -> tende assim a ser
indicado para processos em massa
ou contnuos;
De forma geral a literatura orienta, a partir dos postos de trabalho, a utilizao das
ferramentas conforme a relao volume x variedade mostrada no quadro abaixo
para o projeto de layout:
Alta
Baixo
Diversas/
complexas
Intermitente
Fluxo de
processo
Tarefas de
processo
Repetidas/
divididas
Contnuo
Variedade
Volume
Baixa
Alto
Processos
de projeto
Processos
de jobbing
Processos
de lotes
Processos
em massa
Processos
contnuos
Ferramentas indicadas
ponto de partida:
A: Carta De-Para
B: Carta de Processos
Mltiplos
C: Carta de Processo
Simples
MANUFATURA
Adaptao de Relao entre variedade, volume e tipos de processos - de SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R.
Administrao da Produo, 3 Edio, Atlas e Tcnicas de estudo do fluxo do processo em funo de volume e variedade
- Apostila
Resumo Visual da relao das ferramentas x processos
Resumo Visual da relao das ferramentas x processo

Carta De-Para: utilizado para muitos produtos altamente
diversificados e de baixo volume. necessrio listar todas as
operaes do processo produtivo e coloc-las na mesma
sequncia no eixo da horizontal e da vertical.
Carta de Processos Mltiplos: utilizada para produtos
numerosos e processos semelhantes e quando no h
montagem. Semelhante ao mtodo anterior, mas descreve
vrias linhas de produo paralelamente, para isso devem
possuir processos de fabricao semelhantes. Os produtos so
listados na horizontal e os processos na vertical.
Carta de Processos: Utilizado para poucos produtos de
grande volume de produo. a descrio do processo de
fabricao em um fluxograma que utiliza smbolos
apropriados, faz o caminho da matria prima at a expedio
do produto acabado.
Revisamos os processos produtivos e suas dimenses,

ferramentas de modelagem para entender o AS IS
Agora...
Pensar o TO BE;
Refletir o que mudar nos processos, quais critrios
adotar
Como os sistemas de informao podem auxiliar?
VIII) A mudana e os objetivos de desempenho dos processos

- No mudar por mudar;
- A organizao de um sistema de informao no necessariamente

requer um software;
- Muitas vezes o sistema a desculpa para outros problemas;
- Dentro da mudana, o que requer um sistema informatizado?
- Os objetivos de desempenho so uma boa orientao
VIII) A mudana e os objetivos de desempenho dos processos

Objetivos de desempenho da operao
Objetivos de
desempenho da
operao
Objetivos tpicos
Qualidade
Oferecer recursos adequados;

Processos livres de erros;
Rapidez
Tempo de atravessamento mnimo;

Taxa de output adequada demanda
Confiabilidade
Volume e programao de output confivel;

Fornecer recursos de processos confiveis
Flexibilidade
Mudar facilmente entre estgios de

processamento;
Custo
Eliminar desperdcios;
Capacidade de atender a demanda
(Fonte: adaptado de Slack; Administrao da produo, 3 edio)
Concluindo...
Diversidade de informaes;
Necessidade de critrios
Necessidade de organizao e
disponibilizao...
Necessidade de gesto da informao
Bibliografia
SLACK. N. Administrao da Produo. Editora Atlas, 3 Edio, 1997
TOMPKINS, J. A. and WHITE, J. A. Facilities Planning. 1. Edio. New York. JOHN
WILLEY & SONS, 1984.
MOORE, J. M. Plant Layout and Design. 1a. edio. New York, McMILAN, 1962.
OLIVRIO, J. L. Projeto de Fbrica: Produtos, Processos e Instalaes Industriais.
1. Edio. So Paulo. IBLC, 1985.
CAMAROTTO, J.A. Apostila de Projeto de Unidades Produtivas, 2006
http://pt.slideshare.net/helderfredlopes/modelagem-de-sistemas-de-informaoaula-1-introduo-disciplina
Tema 3
Sistemas de informao:
conceitos, dimenses e
abordagens
Como mudar, que conceito e
ferramenta de TI usar, como
evoluir?
Objetivos:
Vincular os processos aos objetivos estratgicos, promover as
discusses de o que mudar nos processos, como mudar,
Como utilizar a Tecnologia da Informao nesse processo, como

gerenciar, como evoluir
I) A Tecnologia de processos
- As tecnologias de processos correspondem s mquinas,
equipamentos e dispositivos que criam/fornecem bens e servios;
- Desde pequenas clulas a grandes empreendimentos;
- Algumas tecnologias so perifricas para a criao real de bens e

servios, mas facilitam o processo. Por exemplo sistemas de
contabilidade ou de controle de estoque que auxiliam em alguns
aspectos de melhoria e controle do processo, so chamadas
tecnologias de processo indiretas;
- Distino didtica entre processamento de clientes, materiais e
informaes, cada vez mais integradas.
II) A Tecnologia de processamento da informao

Por que utilizar sistemas de informao
-
Excelncia operacional;
Inovao;
Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores;
Melhor tomada de deciso;
Vantagem competitiva;
Sobrevivncia;

Excelncia operacional:
-Resultados melhorados
-Maior lucratividade
-Altos nveis de eficincia e produtividade
-Caso do Walmart:
-285 bilhes de dlares em vendas em 2005;
-Um dcimo das vendas de varejo em todos os Estados
Unidos;
-Sistema RetailLink, que conecta os fornecedores s lojas
espalhadas pelo mundo;
-WalMart a loja mais eficiente do mundo em resultado
de vnculos digitais entre seus fornecedores e lojas.

Inovao:
- Novos produtos, servios e modelos de negcio
- Um modelo de negcios descreve como uma empresa
produz, entrega e vende seus produtos e servios
- Apple
- Mudanas drsticas no modelo de negcios da indstria
musical

Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores :
-Clientes bem atendidos so clientes fiis, que compraro mais;
-Relacionamentos mais estreitos com fornecedores resultam em
custos mais baixos;
-Mandarin Oriental:
-Usa sistemas e tecnologias de informao para estimular
um relacionamento estreito com seus clientes, incluindo
monitorar suas preferncias .

Melhor tomada de deciso:
- O resultado final de uma empresa pode ser comprometido
por dados inoportunos ou inteis;
- Dados em tempo real melhoram a capacidade de os gerentes
tomarem decises;
- Verizon Corporation:
- Painel digital na Internet para atualizar os gerentes com
dados em tempo real sobre queixas dos clientes,
desempenho da rede, interrupes no servio e linhas
danificadas

Vantagem competitiva:
- Alcanar os objetivos empresariais mencionados previamente

em geral leva a vantagem competitiva;
- Cobrar menos por produtos superiores, melhor desempenho
e melhor resposta a clientes e fornecedores;
- Dell Computers:
- Um dos melhores exemplos de estabelecimento de
vantagem competitiva medida que continua sendo
lucrativa durante um perodo em que os preos dos PCs
vm caindo constantemente.

Sobrevivncia:
- Empresas precisam investir em Sistemas de Informao pois
eles so imprescindveis prtica de negcios;
- Deve-se manter no mesmo ritmo que os concorrentes;
- Segundo Philip Kotler:
- S existem trs tipos de empresas: as que fazem as
coisas acontecerem, as que ficam observando o que
acontece e as que ficam se perguntando o que
aconteceu.

- a tecnologia mais comum na coleta, manipulao,
armazenamento e distribuio da informao nas
organizaes.
- Os principais obstculos inicialmente eram questes tcnicas,
mas com o desenvolvimento da tecnologia, se tornou mais
acessvel
- Questes humanas e culturais na implantao de sistemas;
- Diversidade de possibilidades de arquiteturas, conceitos,
ferramentas, tecnologias, modismos...

O que um sistema?
-Conjunto de partes coordenadas que concorrem para a
realizao de um conjunto de objetivos;
-Definio geral, engloba qualquer ramo de atividade;
-Sistemas orgnicos, sociais, econmicos, polticos, matemticos,
fsicos;
-Atividades de um sistema:

Exemplo de um sistema
Processo de assar um bolo
-Entradas:
Farinha, ovos, acar, manteiga
Tempo e energia podem ser consideradas entradas
-Mecanismos de Processamento:
Combinar os ingredientes em uma vasilha de modo a se obter
a mistura correta para que se possa ass-la na temperatura adequada
e no tempo certo
-Sada:
Bolo pronto
-Realimentao (Feedback):
Bolo doce demais, muito mole, sem gosto ou cru
Isso provocar uma modificao na entrada original

Subsistema
-Um sistema pode decompor-se em uma srie de pequenos sistemas
que se relacionam entre si;
-No exemplo do bolo, pode-se considerar a etapa inicial de mistura de
ingredientes antes de ass-los, gerando uma massa inicial crua;
-Outro subsistema poderia receber como entrada a massa crua e assla.

Sistema de Informao:
-So conjuntos de componentes inter-relacionados que coletam,
processam, armazenam e distribuem informaes para apoiar a
tomada de decises, a coordenao e controle de uma organizao;
-Auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar

assuntos complexos e criar novos produtos;
-So combinaes estruturadas de informao, recursos humanos,
tecnologias da informao e prticas de trabalho, organizados de
forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos;
-Possuem entradas, processamento, sadas e retroalimentao.

Dimenses dos sistemas de Informao:
Abordagem Sociotcnica
-Tecnologia
-Organizaes
-Pessoas

Organizaes
-Colees de processos operacionais e administrativos;
-Processos operacionais:
Criam, produzem e entregam os bens e servios que so
consumidos pelo mercado;
-Processos administrativos:
Planejamento e controle da conduo dos negcios;
-Esses processos seguem a uma srie de procedimentos que precisam
ser incorporados em sistemas de informao.

Pessoas
-Usurios efetivos que usam a informao de um sistema para
executar seu trabalho;
-So as pessoas que possibilitam as entradas no sistema, utilizam suas
sadas, enfim, tornam o sistema produtivo;
-Nesse contexto, indivduos preparados para realizar suas tarefas,
motivados, capacitados e inseridos em um ambiente apropriado so
fundamentais;
-Deve-se ter a preocupao de construir sistemas adequados s
necessidades dos usurios e no o contrrio.

Tecnologia
-Meio pelo qual os sistemas de informao so implementados;
-Ferramenta;
-Tecnologia envolve o computador propriamente dito e seus
equipamentos (hardware), os programas de computador (software),
as tecnologias de armazenamento para organizar e armazenar dados
(sistemas de banco de dados) e os recursos de telecomunicaes que
interconectam os computadores.

Viso Geral

Problemas
-Um sistema de informao oferece solues para importantes
problemas ou desafios organizacionais de uma empresa;
-Esses problemas empresariais envolvem as dimenses da abordagem
sociotcnica:
Organizacionais
-Processos organizacionais ultrapassados;
-Atitudes e cultura pouco colaborativas ;
-Conflitos internos;
-Ambiente organizacional turbulento ou em mutao;
-Complexidade da tarefa;
-Recursos inadequados.

Problemas
Tecnolgicos
-Hardware antigo ou insuficiente;
-Software ultrapassado;
-Administrao de dados inadequada;
-Capacidade de telecomunicaes insuficiente;
-Incompatibilidade dos velhos sistemas com as novas tecnologias;
-Mudana tecnolgica acelerada.

Problemas
Pessoais
-Falta de treinamento dos usurios;
-Dificuldades para avaliar o desempenho;
-Exigncias regulatrias e legais;
-Ambiente de trabalho;
-Falta de participao dos funcionrios e de apoio a eles;
-Administrao indecisa ou deficiente.

Identificao dos problemas
-Diversidade de mtodos envolvidos (PDCA, brainstorming,...)
-Mtodo de quatro passos para a soluo de problemas:
-Identificao do problema;
-Propostas de soluo;
-Escolha;
-Implementao.

Exemplos de problemas e solues
1) Excelncia Operacional: TransAlta
Problema: Tornou-se um fornecedor de energia desregulamentado
que precisava focar o nvel dos servios e os custos
Soluo: Utilizao de sistemas baseados na tecnologia de
identificao por radiofrequncia sem fio (RFID) para fazer a
manuteno dos equipamentos de maneira mais eficiente
2) Inovao: MLB
Problema: A base de clientes e a receita estavam declinando
Soluo: criao de um site de venda de ingressos on-line e
oferecimento de novos servios de jogos virtuais de beisebol

3) Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores: Lojas
Seven-Eleven
Problema: As lojas de varejo se tornaram incapazes de manter
estoque com eficincia e responder a mudanas na demanda
Soluo: Implantao do Retail Information System, um sistema que
coleta e analisa os dados do ponto-de-venda para determinar a
demanda em cada loja
4) Melhor tomada de deciso: Whirlpool
Problema: Os administradores no conseguiam obter informaes no
tempo necessrio para tomar decises sobre estoque
Soluo: novos sistemas de administrao da cadeia de suprimentos

5) Vantagem competitiva: Blockbuster
Problema: Novos concorrentes estavam tomando participao de
mercado
Soluo: Criao de um sistema on-line para aluguel de filmes a fim de
competir com o NetFlix
6) Sobrevivncia: China Telecom
Problema: Os sistemas existentes no conseguiam atender s
exigncias do governo quanto prestao de informaes
Soluo: Implantao de um sistema empresarial para atender aos
padres internacionais de prestao de informaes impostos s
empresas de capital aberto
III) Arquitetura de Sistemas de Informao

- Evoluo das empresas na satisfao do cliente,
- Clientes tambm buscando isso e em escala cada vez mais global;
- Ambiente cada vez mais complexo em vrios sentidos (diversidade
de tecnologias, fornecedores, negcios, estratgias);
- Demanda por solues individualizadas x combinadas;
- Necessidade de dar respostas rpidas demandam arquiteturas
flexveis para
- Atender requisitos;
- Estabelecer novos canais de comunicao;
- Evoluir;

- Analogia:
Cabana nas margens do lago
Pouca necessidade de planejamento, arquitetura, projetos
complexos
Projeto Urbano de uma cidade
A simplicidade est fora de questo e vrios arquitetos
sero necessrios.
Classificaes de arquitetura da
informao: utilizar estrutura
conforme a necessidade e
complexidade

H 25 anos, surgiu um novo campo que logo tornou-se conhecido
como arquitetura corporativa. Inicialmente, o campo precisava
abordar dois problemas:
complexidade do sistema: as organizaes estavam gastando cada

vez mais para construir sistemas de TI;
alinhamento ineficiente do negcio: as organizaes consideravam

cada vez mais difcil manter esses sistemas de TI, sempre mais caros,
alinhados s necessidades do negcio;
sistemas de TI tornando-se incrivelmente complexos, com

manuteno cada vez mais cara;
informaes de misso crtica consistentemente desatualizadas e/ou

totalmente erradas;
cultura da desconfiana entre os lados comercial e tecnolgico da

organizao

Alguns dos benefcios previstos de uma arquitetura corporativa
implementada com sucesso incluem:
aprimoramentos no uso da TI para conduzir a adaptabilidade do

negcio;
parcerias prximas entre os grupos das reas comercial e produtiva

e tecnolgica;
enfoque aprimorado das metas organizacionais;
um nmero maior de indivduos consegue ver uma correlao direta

entre o seu trabalho e o sucesso da organizao;
reduzir falhas nos sistemas de TI;
reduzir complexidade nos sistemas de TI existentes;
mais agilidade nos novos sistemas de TI;
alinhamento mais prximo entre os produtos de TI e as exigncias

do negcio.

- H vrias estruturas e conceitos propostos para classificao,
frameworks, taxonomia e arquitetura de sistemas. De acordo com
Dicionrio American Heritage:
- Framework Estrutura para suporte ou confinamento de algo,
especialmente um suporte de armao usado como base para algo em
construo; plataforma de trabalho externa; andaime; estrutura
fundamental como aquela para um trabalho escrito; conjunto de
premissas, conceitos, valores e prticas que constituem um modo de
observar a realidade
- Taxonomia Classificao de organismos em um sistema ordenado que
indica relacionamentos naturais; cincia, leis ou princpios de
classificao; sistemticas; diviso em grupos ou categorias ordenadas

- Para um simplificao, pode-se estruturar a arquitetura de sistemas
sob os seguintes critrios:
- Arquitetura de sistemas;
- Arquitetura de aplicaes;
- Arquitetura tecnolgica;
- Arquitetura de dados.
IV) Arquitetura de Sistemas

- Existe uma diversidade de modelos e critrios propostos,
- O modelo de Zachman (Zachman Enterprise Architecture
Framework) foi definido anos 80 e oferece um framework ou
(taxonomia, como se questiona) para classificao de mltiplos
aspectos do gerenciamento da informao na organizao
- Zachman props a existncia de seis enfoques descritivos (dados,
funo, rede, pessoas, tempo e motivao) e seis perspectivas de
participantes (planejador, proprietrio, programador, construtor,
subcontratado e empresa).
- Estas duas dimenses podem ser dispostas em uma rede, conforme
mostra a Figura a seguir. Mais detalhes sero discutidos mais a
frente
VI) Arquitetura de Sistemas

Framework de Zachman

Exemplo 1:
Da perspectiva
executiva/empresa, as
responsabilidades (who) so
identificadas e descritas
atravs de uma listagem, da
perspectiva de arquitetura de
dados, em termos lgicos, no
contexto dos processos, e da
perspectiva tcnica, so
identificados com foco no
papel tcnico de
configuraes/tecnologias
para a perspectiva
executiva, no importam
certos detalhes tcnicos,
para a perspectiva
tcnica, no importam
certos aspectos do
negcio/estratgia

Exemplo 2:
Da perspectiva executiva/empresa, as motivaes do negcio (why) so identificadas e
descritas atravs de uma listagem, enquanto que da perspectiva de arquitetura de dados,
lgica, atravs de representaes lgicas,
Da perspectiva executiva/empresa, o how (como so as operaes do negcio) expresso
atravs da identificao (descrio) dos processos, enquanto que da perspectiva de
arquitetura de dados, atravs de modelos de processos.
IV) A - Arquitetura de Sistemas

- Uma definio mais simples prope a separao em nveis
hierrquicos ou dos tipos de processos suportados por esses
sistemas e como se relacionam, representados pela figura a seguir:
Grupal
Estratgico
Ttico
Operacional/Transacional

- Essa classificao dos sistemas permite , no contexto de um projeto
ou do dia-a-dia da empresa, atravs do entendimento de qual o
papel daquele processo suportado por aquele sistema, dar o nvel
de prioridade e possibilitar a gesto mais adequada daquele
sistema;
- Segue uma proposta para de acordo com um dos autores, sujeita a
interpretaes diferentes ;
- Isso indicador do nvel de dificuldade que se pode ter para
conseguir atingir um consenso relativamente a este assunto.

Grupal
Sistemas Transacionais: So aqueles sistemas que

suportam as operaes dirias das empresas,
concentrando-se em tarefas especficas
executadas na base de regras e procedimentos
bem definidos.
Estratgico
Ttico
Estes sistemas possibilitam a continuidade operacional das

empresas.
A sua ausncia ou descontinuidade operacional representa um
risco imediato para as empresas.
Exemplo: sistema de suporte produo, cuja parada impacta em
uma parada na produo.
Grupal
Estratgico
Sistemas Tticos:
Ttico
Sistemas vocacionados para anlise ttica da
informao.
Os processos incorporados nestes sistemas so cclicos
ou recorrentes.
Permitem a elaborao de anlises de diferentes
cenrios, assim como em planos temporais diferentes.
A sua ausncia ou descontinuidade no representa
um risco imediato para as empresas.
Exemplo: Sistema de fechamento de balano

Sistemas Estratgicos:
Grupal
Estratgico
Ttico
So sistemas baseados em processos no

estruturados e que contemplam muitas variveis diferentes de
informao.
O resultado da anlise da informao destes sistemas ajuda na
definio estratgica do negcio.
So normalmente utilizados pela chefia de direo e pelo seu staff
imediato.
Exemplo: Sistema de suporte ao BSC (gesto de objetivos,
indicadores, metas, etc)

Sistemas Grupais:
Grupal
Estratgico
Ttico
So sistemas que permitem realizar tarefas

simples ou intermedirias, partilhando
a informao com outros departamentos ou funes.
A sua utilizao requer uma formao especfica nos diferentes

sistemas ou funcionalidades.
Normalmente esto enquadrados no segmento dos sistemas Office,
abrangendo funcionalidades to diferentes como as de correio
electrnico, folha de clculo, tratamento de textos, etc.
OBS: no topo da pirmide? Ou transversal?
V) B - Arquitetura de aplicaes
- Corresponde ao levantamento das aplicaes atuais e
posicionamento destas na estrutura proposta anteriormente;
- O trabalho de mapeamento de cada um dos sistemas na prpria

pirmide ser realizado duma forma relativamente rpida
- Uma vez finalizada obteremos uma imagem fidedigna da
realidade atual de sistemas.
- Tendncia de muitos sistemas transacionais e sistemas tticos,

como resultado do histrico maior investimento realizado nos
ambientes tradicionalmente operacionais das empresas, como
sejam vendas, logstica e distribuio, compras, etc;
- As empresas tecnolgicas ou de servios tendem a ter mais
sistemas situados no quadrante estratgico;
- A alocao dos sistemas a cada um dos quadrantes tambm
poder ter matizes diferentes em funo do tipo de empresa.
- Exemplo, numa empresa de distribuio um sistema de suporte
do call-center ser considerado operacional, numa empresa de
seguros ou banco, bancria o sistema de callcenter poder s-lo
no quadrante ttico ou ttico/estratgico.
O mesmo conceito pode
ser utilizado, em projeto,
para redefinies de
sistemas e suas
classificaes.
Tal redefinio poder

ser complexa, devido a
multiplicidade de
conceitos, ferramentas,
a definio dos custos
envolvidos,
capacitaes, enfim,
todo o projeto
necessrio para essas
redefinies
VI) C - Arquitetura Tecnolgica
-Os princpios bsicos desta componente da arquitetura de sistemas

no diferem muito das anteriores;
-Dar resposta aos requisitos tcnicos e de desempenho das
aplicaes existentes no nosso portfolio de sistemas, atual e futuro;
-Consequentemente, a arquitetura tecnolgica dever tambm
ter em linha de conta as condies atuais e as futuras, alinhando-se
De forma contnua com cada uma delas;
-Em projeto ou na mudana organizacional, a arquitetura tecnolgica
est relacionada arquitetura de sistemas: para avanar com a
arquitetura tecnolgica deve-se ter avanado com as definio da
arquitetura de sistemas, pois a primeira dar suporte segunda.
VI) C - Arquitetura Tecnolgica
A arquitetura tecnolgica de empresa, independentemente de

qual seja as tecnologias de infraestrutura utilizadas (Compaq, IBM,
HP, Sun, etc.), dever estar preferencialmente estruturada da
seguinte forma (segundo a abordagem desse autor):
Arquitetura de Servidores;
Arquitetura de Clientes;
Arquitetura de redes (Local Area Network e Wide Area Network);
Arquitetura de DRP (Disaster Recovery Plan).
VI) C.1 - Arquitetura de servidores
-A arquitetura de servidores corresponde disposio de servidores

(de banco de dados, de aplicaes, web, etc) e a forma como sero
acessados; e gerenciados;
- Coordenao e definio tcnicas.
-Depende tambm da natureza das aplicaes (Exemplo: instalao
prprias ou no);
-Impacto em questes como:
-Segurana;
-Custos de manuteno /upgrade;
-Performance;
-Gesto.
Alguns conceitos:
- Mltiplos clientes acessando o mesmo
servidor
-Mltiplos servidores (de
banco de dados, de
aplicaes) conectados,
sendo acessados pelo cliente
final (1)
Cenrio muito comum em
grandes empresas, que
requerem maior integrao
de informaes

-Outra configurao de mltiplos servidores (banco, aplicao)
conectados, sendo acessados pelo cliente final.

Landscape de servidores de aplicao (Exemplo aqui da SAP), em
que so realizadas diferentes funes: DEV: codificao, testes
unitrios; QAS: testes com usurios e dados mais reais e atualizados;
PRD: operao, ambiente real.
Um processo de transporte de cdigos e programas coordenado
ocorre entre os ambientes, acionado pela equipe de
desenvolvimento e funcionais.
VII) C.2 - Arquitetura de clientes

-Uma vez finalizada a identificao do parque informtico de
servidores, importante mapeamento, identificao, controle e
gesto do parque de clientes.
-Totalidade de equipamentos informticos que, ligados a um
servidor, interagem com ele e servem de ponte entre aqueles e os
utilizadores finais.
Desta forma vamos ter a seguinte distribuio tecnolgica:

Desktops;
Laptops;
Palmtops/celulares;
Impressoras, Fax, Scanner, etc. ;
Aparelhos de Vdeo-Conferncia (privativa ou de grupo);
VII) C.2 - Arquitetura de clientes

-Deve haver uma gesto e controle sobre esses equipamentos para:
- Garantir a otimizao de sua utilizao (ou seja, por exemplo em
grandes empresas, transferir equipamentos de um funcionrio
para outro, evitar compras desnecessrias, etc);
- Garantir a sua atualizao de sistemas operacionais, softwares,
etc;
- Aspectos de segurana;
- Gerenciamento de contrato de manuteno, etc.
VIII) C.3 - Arquitetura de redes

-Em relao arquitetura de redes, sejam estas redes locais (LAN)
ou de telecomunicaes externas (WAN), deve-se identificar num
mapa todas e cada uma das entidades tecnolgicas nelas
abrangidas.
-Complemento do mapa de servidores, podendo muitos dos seus
elementos j estarem identificados antes;
-A topologia de rede utilizada em cada caso dever estar igualmente

identificada como um elemento resumo do mapa.
-Esses elementos iro permitir uma anlise pormenorizada das
reas de melhoria, assim como possibilitar o rpido seguimento das
avarias
VIII) C.3 - Arquitetura de redes

Exemplo
IX) C.4 - Arquitetura de DRP (Disaster Recovery Plan)

A arquitetura de DRP dever estar sustentada em trs pilares
fundamentais:
- Confiabilidade: para garantir confiabilidade do ambiente, o quanto
maior for a dependncia dos processos ao ambiente computacional,
devero ser adotados procedimentos como planos de testes,
ferramentas de rastreabilidade de problemas, em casos de paradas,
etc;
- Tecnologia ou infraestrutura utilizada: garantir que situaes como
falta de capacidade das mquinas, falta de disco ou memria de
processamento, inoperacionalidade dos sistemas de recuperao
dos dados, etc., no ocorram por falta de investimentos em
tecnologia e infraestrutura;
IX) C.4 - Arquitetura de DRP (Disaster Recovery Plan)

- Componente humano: Um ambiente de contingncia dever
contar com os recursos adequados para ativ-lo e utiliz-lo quando
necessrio. Consequentemente, deveremos garantir que estes
recursos esto permanentemente treinados e preparados para lidar
com esta realidade.
- Paradas de sistemas vitais: grande stress, correria;
- Sistemas manuais;
- Terceirizao de parte do DRP (Exemplo: IBM)
X) D - Arquitetura de Dados
-Diversos enfoques e nveis:
-Como os dados esto organizados em um determinado
processo;
-Como os dados esto organizados em um banco de dados;
-Como dados so organizados em mltiplos servidores de
banco de dados e so consolidados em uma aplicao;
-Como os dados esto organizados e so coletados em
mltiplos sistemas, usurios (digitao) e outras formas de aquisio
-Profisso de arquiteto de dados, ou arquiteto de BI
Exemplo 1 Arquitetura de dados em tabelas de um banco de
dados (SQL)
Exemplo 2 Arquitetura de BI de uma empresa
Sintetizando a viso do autor...

Arquiteturas
Sistemas
Aplicaes
Tecnolgica
Gerenciamento
Dados
Bibliografia
A Gesto dos Sistemas de Informao Santiago Olmedo Bach.
Editora CentroAtlantico.PT; Portugal, 2001
Notas de aula - Lucas Lattari (web)
Tema 4
Arquiteturas e
Estudo de Caso
Objetivos:
Conhecer conceitos de arquiteturas de sistemas;
Discutir suas classificaes
Aplicar os conceitos em Estudos de Caso
Vrias abordagens
Estudo de caso:
Uma comparao entre as quatro principais

metodologias de arquitetura corporativa
Fonte: http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/bb466232.aspx
A) Introduo
Atualmente, cerca de 90% dos trabalhos em arquiteturas usa uma das
quatro metodologias seguintes:
Framework Zachman para arquiteturas corporativas: embora se auto

defina como um framework, seria, na verdade, melhor definida como uma
taxonomia;
Framework Arquitetural do Open Group (TOGAF): embora

denominado um framework, seria, na verdade, melhor definido como um
processo;
Arquitetura Corporativa Federal (FEA): pode ser vista como uma

arquitetura corporativa implementada ou como uma metodologia prescritiva
para a criao de uma arquitetura corporativa;
Metodologia Gartner: pode ser melhor descrita como uma prtica

arquitetural corporativa.
1- Framework Zachman para arquiteturas corporativas

O modelo de Zachman (Zachman Enterprise Architecture Framework) foi definido
anos 80 e oferece um framework ou (taxonomia, como se questiona) para
classificao de mltiplos aspectos do gerenciamento da informao na
organizao
Zachman props a existncia de seis enfoques descritivos (dados, funo, rede,
pessoas, tempo e motivao) e seis perspectivas de participantes (planejador,
proprietrio, programador, construtor, subcontratado e empresa).
Estas duas dimenses podem ser dispostas em uma rede, conforme mostra a
Figura a seguir;
Enfoque mais esttico, cobrindo com amplitude
VII) Consolidando conceitos

Utilizao de conceitos de outras disciplinas
Sistemas com mesma confiabilidade e confiana de outros produtos de outras
tecnologias (ex: engenharias)
Sistemas de Informao se relacionam com o negcio
No negcio diferentes perspectivas ou papis

As necessidades em cada perspectiva podem ser expressas pelo entendimento
de cada um em dimenses ou abstraes
A estrutura constituda por cinco perspectivas/vises (linhas) e seis
dimenses

Perspectivas
Inclui representaes da arquitetura para todos os participantes
envolvidos;
Atividades de planejamento, concepo, uso e manuteno dos sistemas
nas organizaes;
Cada perspectiva fornece um ponto de vista nico e importante na
arquitetura;
Juntas fornecem uma descrio completa da arquitetura;

As perspectivas (linhas) so apresentadas a seguir:

Perspectivas

Perspectivas

Perspectivas - Sumrio

Dimenses
As colunas representam um ponto de convergncia quanto a descrio do

produto e seus propsitos;
Juntos descrevem a arquitetura na totalidade;
As dimenses (colunas) so apresentadas a seguir:

Dimenses

Dimenses

Dimenses - Sumrio

Cruzamento das
dimenses x perspectivas
O QUE/DADOS
Os sistemas de informao
seguem as pegadas das
entidades (pessoas, lugares,
coisas ou eventos) relevantes
para a empresa.
Na construo de um sistema,
as entidades do negcio so
representadas por dados,
bases de dados, classes de
objetos, etc.
1- Framework Zachman para arquiteturas

corporativas
Cruzamento das
COMO/PROCESSOS OU
FUNES
Definir as atividades
realizadas pela empresa e
pelos sistemas de
informao que a
suportam.

Cruzamento das
ONDE/REDE
Define os locais onde as
componentes do sistema
podem estar, ou a partir
de onde podem ser
usadas, bem como a
conectividade requerida
entre esses locais.

Cruzamento das
dimenses x
perspectivas
QUEM/PESSOAS
Parte das
organizaes ou
indivduos, interagem
com os processos e
com o sistema que os
suporta. Documenta
quem e seu
envolvimento nos
sistemas.

Cruzamento das
dimenses x
perspectivas
QUANDO/ TEMPO
Descreve os eventos
chave da
organizao: quando
ocorrem, a sua
durao e a sua
relao com outros
eventos
(dependncias).

Cruzamento das
PORQUE/NECESSIDADE
Justifica as razes da
necessidade do SI, tais como os
benefcios tangveis e
intangveis que podem ser
obtidos com o sistema. Tambm
forma as fundaes/alicerces, a
partir das quais so derivadas as
regras e restries para o design
e operao do sistema. Cada
clula nesta coluna contm a
fundamentao lgica para o
desenvolvimento particular de
uma soluo para o problema
da perspectiva correspondente
(linha).
Operao/Regras
Como abordagem sistmica, tem regras para manter sua
integridade:
- Importncia das dimenses: as colunas no tem ordem de
prioridade ou sequencia, mas a ordem da esquerda para direita
normalmente usada.
- Simplicidade das dimenses: cada coluna tem um modelo

simples bsico para descrever uma parte da organizao e da
arquitetura , porm so interdependentes e interagem
continuamente. Uma alterao numa coluna muitas vezes afeta
uma ou mais colunas.

Operao/Regras
- Singularidade das dimenses: O modelo bsico de cada coluna tem

de ser singular para evitar ambiguidade.
- Singularidades das perspectivas: Cada linha apresenta uma
perspectiva distinta e singular, associada a um participante.
- Singularidade das clulas: Se cada dimenso e perspectiva nica,

ento cada clula tem obrigatoriamente de ser nica. Por exemplo,
uma entidade do negcio s pode ser encontrada na interseco do
modelo da organizao com 'o qu'. Uma entidade de dados s pode
ser encontrada na interseco do modelo do sistema com 'o qu'.
Operao/Regras
- Necessidade das dimenses: Todas as seis dimenses precisam

de representar cada perspectiva na sua totalidade. Por outras
palavras, a integrao de todos os modelos de clulas numa linha
constitui um modelo completo da perspectiva dessa linha.
- Recursividade lgica: O modelo recursivo no que diz respeito a

verses (i.e., descries alternativas de sistemas tais como as
existentes e planeadas podem ser mantidas) e decomposies
(i.e., as clulas do modelo podem e devem ser apresentadas com
vrios nveis de detalhe e granulosidade).
Concluindo...
Este modelo difere das metodologias tradicionais uma vez que
realmente no uma metodologia;
sim um esquema de classificao de resultados (produtos)
derivados de metodologias;
uma ferramenta para pensar;
Se aplicada com conhecimento e experincia, proporcionar

grandes benefcios para a gesto tcnica ou no tcnica.
2-Framework arquitetural do Open Group (TOGAF)

O framework arquitetural do Open Group mais conhecido pelo seu acrnimo:
TOGAF. O TOGAF de propriedade do Open Group

O framework arquitetural do Open Group mais conhecido pelo seu acrnimo:
TOGAF. O TOGAF de propriedade do Open Group
Como apresentado na figura a seguir, o TOGAF divide uma arquitetura corporativa
em quatro categorias, como segue:
Arquitetura de negcio
Descreve os processos que o negcio usa para cumprir suas metas;
Arquitetura de aplicativo
Descreve como aplicativos especficos so programados e como interagem;
Arquitetura de dados
Descreve como os armazenamentos de dados so organizados e acessados;
Arquitetura tcnica
Descreve as infra-estruturas de hardware e software que suportam os aplicativos
e suas interaes.
O TOGAF descreve a si prprio como um "framework", mas a parte mais

importante do TOGAF o mtodo de desenvolvimento da arquitetura,
mais conhecido como ADM. O ADM uma receita para a criao da
arquitetura.
Receitas podem ser categorizadas como processo.
Nesse sentido, complementa o
Framework Zachman

O TOGAF ADM (Arquitecture Development Method) pode ser utilizado para a
implementao de outros frameworks, incluindo do prprio TOGAF

Cada fase do processo validada com os requisitos do negcio
PRELIMINAR:
A primeira fase prepara a organizao para receber
a arquitetura com sucesso, atravs do:
Entendimento do ambiente do negcio;
Comprometimento dos stakeholders;
Fechamento e concordncia do escopo;
Estabelecimento de princpios, governana e
mtodos;
VISO DA ARQUITETURA
Inicia a interao com os processos,

ajusta escopo, expectativas e restries,
valida o contexto do negcio
cria "Statement of Architecture" (Declarao da
Arquitetura)

ARQUITETURA DO NEGCIO
Contempla os fundamentos do negcio
(negcios, processos, pessoas,
relacionamentos, princpios de governana,
evoluo);
Mostra como a organizao atinge seus
objetivos;
Confirma o contexto;
Define baselines, metas;
Valida requisitos e conceitos;
Analisa gaps;
Gera relatrios.

ARQUITETURA DOS SISTEMAS DE INFORMAO
Os fundamentos organizacionais de sistemas,
composto pela relao entre eles e o
ambiente e os princpios que definem sua
evoluo e projeto;
Mostra como a TI encontra e suporta os
objetivos de negcio;
Ser necessrio algumas interaes para
garantir consistncia.
ARQUITETURA TECNOLGICA
Os fundamentos tcnico-organizacionais da
arquitetura de TI, incluindo hardware,
softwares e recursos de comunicao;
Relacionamentos e princpios de gesto e
evoluo.

OPORTUNIDADES E SOLUES
Identificao de projetos e implementaes
recomendados;
Decises do tipo fazer ou comprar ou reusar,
terceirizar, etc.
PLANO DE MIGRAO
Para os projetos priorizados, produzir e
implementar road-maps e demais planos.
IMPLEMENTAO DE GOVERNANA
Define arquiteturas, monitora a implantao de
projetos .

ARQUITETURA DA GESTO DA MUDANA
Garantir que as mudanas
implementadas ocorrero da forma
adequada
Gerenciar os impacto das mudanas e
flexibilidade para absorv-las
A metodologia cclica, quantas

interaes forem necessrias
3-Arquitetura Corporativa Federal (FEA)

A arquitetura
corporativa
federal (FEA) a
tentativa do
governo federal
unir o grande
nmero de
agncias e
funes sob
uma nica
arquitetura
corporativa
comum e
universal.
3. Arquitetura corporativa federal (FEA - Federal Enterprise Architecture)

A FEA ainda est disponvel desde 2006, apenas.
Possui atrs de si uma longa tradio
A FEA a mais completa de todas as metodologias discutidas at agora.
Possui uma taxonomia abrangente, como Zachman, e um processo arquitetural,
como o TOGAF.
A FEA pode ser considerada uma metodologia para criar uma arquitetura
corporativa ou o resultado da aplicao desse processo a uma determinada
empresa, ou seja, o governo norte-americano (a mais complexa organizao da
Terra).

Modelo
conceitual
geral

- Primary Outcomes
H quatro principais
aspectos bsicos que so
considerados, pois
representam reas de
impacto direto nas
agncias e clientes
-Viso de servio
-Integrao funcional
-Otimizao de recursos
-Referencial de
autoridade

- Nveis de Escopo
Identificao do escopo
do projeto ou iniciativa
-Internacional
-Nacional
-Federal
-Setorial
-Agncia
-Segmento
-Sistema
-Aplicao

- Elementos bsicos
Oito elementos bsicos
que devem ser
projetados para interagir
em cada agncia ou
programa EA
-Governana
-Princpios
-Mtodos
-Ferramentas
-Padres
-Usos
-Reporting
-Auditagem

- Documentao
EA suporta a tomada de
deciso pela
documentao e
informao que prov
uma viso da organizao
em vrios nveis de
escopo e detalhe. H 6
domnios em "subarquiteturas":
-Estratgica
-Servios
-Dados e informao
-Aplicaes
-Infraetrutura
-Segurana

5 Modelos de referncia interconectados, projetados para facilitar a colaborao
e compartilhamento de informao

Modelos: oferecer termos e definies padronizados para os domnios da arquitetura
corporativa e, assim, facilitar a colaborao e o compartilhamento atravs do governo
federal. Os cinco modelos de referncia so os seguintes:
1.
O modelo de referncia do negcio (BRM - business reference model) oferece
uma viso do negcio das vrias funes do governo federal;
2.
O modelo de referncia de componentes (CRM - components reference
model) oferece uma viso mais de TI dos sistemas que do suporte funcionalidade
do negcio;
3.
O modelo de referncia tcnica (TRM - Technical Reference Model) define
vrias tecnologias e normas que podem ser usadas na construo dos sistemas de TI;
4.
O modelo de referncia de dados (DRM - Data Reference Model) define
formas padronizadas para descrever dados;
5.
O modelo de referncia de desempenho (PRM - performance reference
model) define formas padronizadas para descrever o valor gerado pelas arquiteturas
corporativas.

O processo global de desenvolvimento da arquitetura de segmentos o seguinte:
Etapa 1: Anlise arquitetural: define uma viso simples e concisa do

segmento, fazendo uma relao retrospectiva com o plano organizacional;
Etapa 2: Definio arquitetural: define o estado arquitetural desejado do

segmento, documenta as metas de desempenho, considera as alternativas de projeto
e desenvolve uma arquitetura corporativa para o segmento, incluindo as arquiteturas
de negcio, dados, servios e tecnologia
Etapa 3: Estratgias de investimento e custeio: considera como o projeto ser

custeado;
Etapa 4: Plano do programa de gerenciamento e projetos executivos: criao

de um plano para gerenciar e executar o projeto, incluindo eventos e medidas de
desempenho que avaliaro o sucesso do projeto.

As agncias federais so avaliadas de acordo com os respectivos nveis globais de
maturidade em trs categorias principais:
1.
2.
Perfeio arquitetural: nvel de maturidade da prpria arquitetura;

Uso arquitetural: quo efetivamente a agncia usa sua arquitetura para dar
suporte tomada de decises;
2. Resultados arquiteturais: benefcios realizados pelo uso da arquitetura. O OMB
atribui a cada agncia uma classificao de sucesso, com base nas notas de
cada categoria e uma nota cumulativa, como segue: verde, amarelo e vermelho.
Verde: A agncia se classifica muito bem no quesito perfeio (possui uma arquitetura
corporativa bastante madura). Alm disso, est bem classificada nos quesitos uso (a arquitetura
corporativa est sendo usada com eficincia para encaminhar a estratgia existente) e
resultados (o uso da arquitetura est trazendo valor ao negcio);
Amarelo: A agncia se qualifica muito bem no quesito perfeio. Est, ainda, bem posicionada
nos quesitos uso ou resultados;
Vermelho: A agncia no tem uma arquitetura perfeita e/ou no a usa com eficincia.
4. Gartner
At agora, metodologias diferentes que se juntam sob o banner das arquiteturas
corporativas.
Gartner no uma
taxonomia (como
Zachman), nem um
processo (como
TOGAF), tampouco
uma metodologia
completa (como a
FEA). prtica. a
prtica da arquitetura
corporativa de uma
das mais conhecidas
organizaes de
pesquisa e consultoria
de TI do mundo
4. Gartner
4. Gartner
O Gartner acredita que a arquitetura corporativa cuida de agrupar trs

componentes:
Proprietrios do negcio;
Especialistas em informaes; e
Implementadores de tecnologia.
Se for possvel reunir esses trs grupos e unific-los sob uma viso comum que
traga valor ao negcio, voc ter sido bem-sucedido; caso contrrio, um
fracasso.
O sucesso medido em termos pragmticos, tais como gerar rentabilidade,
no apenas marcando os itens em uma matriz de processo.
Reviso contnua dos padres, tendncias, benchmarks nas proposies.
B) Metodologia
De que forma a empresa deveria escolher entre essas quatro
diferentes abordagens da arquitetura corporativa?
Nenhuma realmente completa

Cada uma delas tem pontos fortes
Possibilidade de trabalhar metodologias mistas

Avaliao das metodologias para aplicao em um case
Alguns conceitos:
Arquiteto
Profissional sob cuja responsabilidade est o projeto de uma
arquitetura e a criao de uma descrio arquitetural.
Artefatos arquiteturais
Um documento, relatrio, anlise, modelo especfico ou outro produto
tangvel que contribui para uma descrio arquitetural.
Descrio arquitetural*
Coleo de produtos (artefatos) para documentar uma arquitetura.
Framework arquitetural
Estrutura esquematizada que define artefatos arquiteturais sugeridos,
descreve qual a inter-relao desses artefatos e fornece definies
genricas para a provvel aparncia desses artefatos.
Metodologia arquitetural
Termo genrico que pode descrever qualquer abordagem estruturada
para resolver alguns ou todos os problemas referentes arquitetura.
Processo arquitetural
Srie definida de aes, cuja finalidade produzir uma arquitetura ou
uma descrio arquitetural.
Taxonomia arquitetural
Metodologia para organizar e categorizar artefatos arquiteturais.
Arquitetura*
Organizao fundamental de um sistema incorporado em seus
componentes, as relaes desses componentes entre si, com o
ambiente, e os princpios que orientam o seu projeto e a sua evoluo.
Arquitetura corporativa
Arquitetura em que o sistema em questo representa toda a empresa,
especialmente os processos do negcio, as tecnologias e os sistemas de
informao da empresa.
C) A Empresa
Empresa "fictcia" Farmacutica MeadMore uma cadeia de farmcias.
Comeou como uma cadeia regional em 1960. Em 1995, desenvolveu
um inovador sistema de software que lhe permitiu administrar as lojas
com muita eficincia. O sistema chamou-se MedAManage ou MAM.
O MAM incorporou algumas idias de negcio inovadoras como
gerenciamento do relacionamento entre os pacientes, administrao de
inventrio, faturamento automtico de seguro-sade e at otimizao
dos servios de infra-estrutura.
O MAM compreendia trs programas:
- MAM/Loja, executado em um pequeno computador nas lojas;
- MAM/Depsito, executado em servidor, em um depsito regional e
- MAM/Sede, executado em servidor de grande porte no escritrio
central.
Principais problemas
Em 2002 os sistemas de software que inicialmente tinham fomentado o
sucesso da MedAMore, agora estavam atrasando o seu futuro de forma
patente. Alguns dos problemas que a MedAMore enfrentava eram:
MAM/Depsito exigia especializaes regionais. Por exemplo, era preciso ter

suporte para vrios planos de seguro-sade, nas diferentes regies e tudo isso exigia
mudanas do mdulo MAM/Depsito;
Os depsitos regionais adquiridos tinham, cada qual, diferentes formas de

recepcionar os pedidos das lojas de varejo e vrios procedimentos de compras dos
atacadistas. Cada uma dessas diferenas tambm exigia mudanas no mdulo
MAM/Depsito;
A abordagem transferncia por arquivo para o compartilhamento de

informaes que funcionava to bem, quando a cadeia da MedAMore tinha 30 lojas,
um depsito regional e uma sede, tornava-se de difcil coordenao agora que a
cadeia tinha 200 lojas, quatro depsitos regionais, dois escritrios geogrficos e uma
sede central. Quase sempre os arquivos eram entregues com atraso, outras
simplesmente no eram entregues e, ocasionalmente em duplicata. Esses
acontecimentos dificultaram o acesso do escritrio central a informaes financeiras
confiveis e atualizadas, especialmente aquelas relativas aos setores de vendas e
estoques.
A administrao da MedAMore constatou que o sistema MAM precisava de

muitos aprimoramentos. Entretanto, a atualizao deste sistema era de difcil
consecuo. Os trs mdulos (loja, depsito e sede) eram enormes, ineficientes e
complicados; alm disso, cada um deles inclua funcionalidades para tudo o que cada
entidade pudesse necessitar.
As linhas de cdigo atingiram o volume de 1 milho de linhas, cada. Era difcil

modificar uma funo, sem afetar as outras. Todas as funes acessavam um nico
banco de dados e as mudanas na definio de um registro poderiam se propagar
atravs do sistema de modo imprevisvel. Mudar uma nica linha de cdigo exigiria
reconstruir todo o mdulo de milhes de linhas.
O sistema MedAManage tornou-se um MedAPesadelo. A depurao era difcil. As

compilaes do software eram um tormento e a instalao de novos sistemas
causaria muitas interrupes.
Conflitos entre reas comercial e tcnica: a comercial considerava que os recursos
de TI reduziam a agilidade do negcio. A rea tcnica considerava que as
demandas da rea comercial eram impossveis e a culpava por no ter consultado a
TI antes de entrar nas tratativas das aquisies.
Em 2006, nitidamente, precisava reformar seus sistemas da rea tcnica
flexibilizando-os para aceitarem a especializao das exigncias regionais. Esta seria
uma proposta cara e a MedAMore no poderia se permitir fracassar.
A CEO da MedAMore, precisava muito de uma soluo. Em uma conferncia de
executivos, ela soube como muitos de seus pares utilizavam arquiteturas corporativas
para construir parcerias mais fortes entre suas equipes tcnica e comercial para
produzir sistemas de TI com relao positiva entre custo e eficincia e que
possibilitavam a agilidade dos negcios. Inicia a busca por uma Arquitetura
Corporativa
D) Avaliando os frameworks/metodologias
Identificadas cinco maneiras pelas quais a rede Zachman pode ajudar no

desenvolvimento do sistema MAM-EA, quais sejam:
1.
Garantir que a perspectiva de cada participante seja considerada em cada ponto de
enfoque descritivo;
2.
Aprimorar os prprios artefatos do sistema MAM-EA enfatizando cada um dos
respectivos pontos de enfoque para um determinado interesse, de um determinado pblicoalvo;
3.
Garantir que todas as exigncias para o negcio sejam acompanhadas at algum tipo
de implementao tcnica;
4.
Convencer o negcio que a equipe tcnica no planeja construir um monte de
funcionalidades inteis;
5.
Incluir o pessoal da TI no planejamento do comercial
Mas a rede Zachman, por si s, no representa uma soluo

completa para a MedAMore. Existem demasiadas questes,
crticas para o sucesso do MAM-EA, que a rede Zachman no
aborda.
Por exemplo, a rede Zachman no nos oferece um processo,
passo a passo, para criar uma nova arquitetura. Alm disso,
tambm no nos ajuda muito a decidir se a arquitetura futura
sendo criada ser a melhor arquitetura possvel.
Nesse sentido, a rede Zachman sequer oferece uma abordagem
para mostrar a necessidade de uma arquitetura futura.
Por essas e por outras questes, considerou-se outras
metodologias.
De modo surpreendente, o TOGAF na verdade no partidrio de nenhuma

arquitetura.
A arquitetura final pode ser boa, ruim ou incua.
O TOGAF apenas descreve como gerar uma arquitetura corporativa, no
necessariamente como gerar uma boa arquitetura corporativa.
Por isso, depende-se da experincia da equipe e/ou do consultor TOGAF.

As pessoas que adotam o TOGAF na esperana de conseguir uma soluo mgica
ficaro muito desapontadas (assim como com qualquer das metodologias).

A arquitetura corporativa federal (FEA) a mais recente tentativa do governo federal
unir o grande nmero de agncias e funes sob uma nica arquitetura corporativa
comum e universal. A FEA ainda est em seus primrdios, pois a maior parte dos
principais itens est disponvel desde 2006, apenas. Todavia, conforme mencionei na
seo histrico, possui atrs de si uma longa tradio e, se no for por nenhum outro
motivo, tem muitas falhas as quais, quem sabe, serviram para o aprendizado de lies
valiosas.
A FEA a mais completa de todas as metodologias discutidas at agora. Possui uma
taxonomia abrangente, como Zachman, e um processo arquitetural, como o TOGAF.
A FEA pode ser considerada uma metodologia para criar uma arquitetura corporativa
ou o resultado da aplicao desse processo a uma determinada empresa, ou seja, o
governo norte-americano (a mais complexa organizao da Terra).
Anlise da FEA pela perspectiva metodolgica.
No caso da aplicao na MeadMore, os 5 modelos de referencia podem ser um ponto

de partida:
Alguns, como o modelo de referncia tcnica, poder ser usado com poucas modificaes. J
outros, como o modelo de referncia do negcio, exigiro grandes adaptaes.
Possibilidade de utilizao da estrutura de avaliao dos rgos para avaliao das

unidades de negcio da MeadMore
4. Gartner
Identificado o forte aspecto estratgico, a orientao prtica (da experincia da
Gartner) e objetividade
Comparao na adequao para aplicao no contexto das necessidades da

empresa:
Legenda
1-Atua de modo sofrvel
nesta rea
2-Executa um trabalho
inadequado nesta rea
aceitvel nesta rea
aceitvel nesta rea
Abordagem mista -> O ponto de partida para qualquer arquitetura corporativa uma
auto-anlise crtica.
A sua organizao gasta muito dinheiro construindo sistemas de TI que trazem valor
inadequado para o negcio?
A TI vista como algo que aprimora ou dificulta a agilidade do negcio?

Existe uma separao crescente entre as reas comercial e tcnica da empresa?
E, por fim, talvez a pergunta mais importante de todas: a sua organizao est
verdadeiramente comprometida em resolver esses problemas e esse compromisso
tem origem nos nveis mais elevados da organizao?
Bibliografia
http://msdn.microsoft.com/pt-br/library/bb466232.aspx
http://www.academia.edu/5201192/Introducao_ao_Framework_de_
Zachman
http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/egov_doc
s/common_approach_to_federal_ea.pdf
Tema 5
A arquitetura de
aplicaes
Objetivos:
Conhecer conceitos de arquitetura de aplicaes critrios e
classificaes
I) .... Retomando
Revimos conceitos de arquitetura de sistemas frameworks,
processos, classificaes
Agora...
Olhando a arquitetura de aplicaes
Refletir a relao da arquitetura de aplicaes e de sistemas
Conhecer como os sistemas podem ser classificados e em que isso
pode nos auxiliar.
II) Arquitetura de aplicaes

Arquitetura de aplicaes podendo ser desdobramento da
arquitetura de sistemas;
Grupal
Grupal
Estratgico
Estratgico
Ttico
Ttico
Mltiplas abordagens, conceitos e classificaes

Utilizao da abordagem de Laudon

Abordagem de Bach x Laudon: diferentes abordagens
Estratgico
Grupal
Estratgico
Ttico
Gerencial
Conhecimento
Operacional

Cruzamento dos tipos de sistemas, nveis, grupos atendidos e reas
funcionais
TIPOS
Gerentes
Seniores
Nvel
Estratgico
Nvel
Gerencial
Gerentes
mdios
Nvel de
Conhecimento
Trabalhadores do
Conhecimento e de
dados
Nvel Operacional
REAS
FUNCIONAIS
Vendas e
Marketing
GRUPOS
ATENDIDOS
Gerentes
Operacionais
Fabricao
Finanas
Contabilidade
Recursos Humanos
III) Principais tipos de sistemas

Os principais tipos de sistemas identificados na literatura so:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
Sistemas de apoio ao executivo (SAE)

Sistemas de apoio deciso (SAD)
Sistemas de informao gerenciais (SIG)
Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC)
Sistemas de automao de escritrio
Sistemas de processamento de transaes (SPT)

A posio dos sistemas quanto a seus usurios e nveis:
Sistemas de apoio ao executivo (SAE)
Sistemas de informao gerenciais (SIG)

Sistemas de apoio deciso (SAD)
Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC)

Sistemas de automao de escritrio
Sistemas de processamento de transaes (SPT)
III) Principais
tipos de sistemas
Sistemas de apoio ao
executivo (SAE)
Previso de tendncia de
vendas
Plano Operacional
qinqenal
Sistemas de
informao gerenciais
(SIG)
Sistemas de apoio
deciso (SAD)
Sistemas de
trabalhadores do
conhecimento (STC)
Sistemas de
automao de
escritrio
Estaes de trabalho de
engenharia
Edio de texto
Estaes grficas
Previso de oramento
Planejamento de lucros
Planejamento de pessoal
Gerenciamento de Vendas
Anlise das vendas por regio

Controle de estoques
Programao da Produo
Oramento anual
Anlise de Custo
Tratamento de imagens
(digitalizao) de documentos
Estaes de trabalho
administrativas
Agendas eletrnicas
Acomp. de Controle de Neg. de

pedidos
maquinrio
seguros
Process.de Program. Ind. Ger. de
pedidos
Controle de
caixa
movimentao
Vendas e Mkt
Fabricao
Finanas
Sistemas de
processamento de
transaes (SPT)
Anlise de investimentos
Anlise de
preo/lucratividade
Anlise de Realocao
Anlise de Custo de
contratos
Folha de
pagamento
Contas a
pagar /
receber
Contabilidade
Remunerao
Treinamento
Manut.
registros
Rec. Humanos
III) Principais
tipos de sistemas
executivo (SAE)
vendas
Plano Operacional
qinqenal
Sistemas de
informao gerenciais
(SIG)
Sistemas de apoio
deciso (SAD)
Sistemas de
trabalhadores do
conhecimento (STC)
Sistemas de
automao de
escritrio
engenharia
Edio de texto
Estaes grficas
Previso de oramento

Programao da Produo
Oramento anual
Anlise de Custo
Estaes de trabalho
administrativas
Agendas eletrnicas

pedidos
maquinrio
seguros
pedidos
Controle de
caixa
movimentao
Vendas e Mkt
Fabricao
Finanas
Sistemas de
processamento de
transaes (SPT)
Anlise de
preo/lucratividade
Anlise de Realocao
Anlise de Custo de
contratos
Folha de
pagamento
Contas a
pagar /
receber
Contabilidade
Remunerao
Treinamento
Manut.
registros
Rec. Humanos
III) Principais
tipos de sistemas
executivo (SAE)
vendas
Plano Operacional
qinqenal
Sistemas de
informao gerenciais
(SIG)
Sistemas de apoio
deciso (SAD)
Sistemas de
trabalhadores do
conhecimento (STC)
Sistemas de
automao de
escritrio
engenharia
Edio de texto
Estaes grficas
Previso de oramento

Programao da Produo
Oramento anual
Anlise de Custo
Estaes de trabalho
administrativas
Agendas eletrnicas

pedidos
maquinrio
seguros
pedidos
Controle de
caixa
movimentao
Vendas e Mkt
Fabricao
Finanas
Sistemas de
processamento de
transaes (SPT)
Anlise de
preo/lucratividade
Anlise de Realocao
Anlise de Custo de
contratos
Folha de
pagamento
Contas a
pagar /
receber
Contabilidade
Remunerao
Treinamento
Manut.
registros
Rec. Humanos
III) Principais
tipos de sistemas
executivo (SAE)
vendas
Plano Operacional
qinqenal
Sistemas de
informao gerenciais
(SIG)
Sistemas de apoio
deciso (SAD)
Sistemas de
trabalhadores do
conhecimento (STC)
Sistemas de
automao de
escritrio
engenharia
Edio de texto
Estaes grficas
Previso de oramento

Programao da Produo
Oramento anual
Anlise de Custo
Estaes de trabalho
administrativas
Agendas eletrnicas

pedidos
maquinrio
seguros
pedidos
Controle de
caixa
movimentao
Vendas e Mkt
Fabricao
Finanas
Sistemas de
processamento de
transaes (SPT)
Anlise de
preo/lucratividade
Anlise de Realocao
Anlise de Custo de
contratos
Folha de
pagamento
Contas a
pagar /
receber
Contabilidade
Remunerao
Treinamento
Manut.
registros
Rec. Humanos
III) Principais
tipos de sistemas
executivo (SAE)
vendas
Plano Operacional
qinqenal
Sistemas de
informao gerenciais
(SIG)
Sistemas de apoio
deciso (SAD)
Sistemas de
trabalhadores do
conhecimento (STC)
Sistemas de
automao de
escritrio
engenharia
Edio de texto
Estaes grficas
Previso de oramento

Programao da Produo
Oramento anual
Anlise de Custo
Estaes de trabalho
administrativas
Agendas eletrnicas

pedidos
maquinrio
seguros
pedidos
Controle de
caixa
movimentao
Vendas e Mkt
Fabricao
Finanas
Sistemas de
processamento de
transaes (SPT)
Anlise de
preo/lucratividade
Anlise de Realocao
Anlise de Custo de
contratos
Folha de
pagamento
Contas a
pagar /
receber
Contabilidade
Remunerao
Treinamento
Manut.
registros
Rec. Humanos

A) Sistemas de processamento de transaes (SPT)
Sistemas transacionais que atendem ao nvel operacional
Processamento de rotinas necessrias ao funcionamento da
empresa
Baseado em tarefas, repetitivas
Sistemas locais, MRPs.
Baseados em regras de negcios e cadastros, os dados
mestre

Exemplo: Folha de Pagamento

Tipos de SPT

B) Sistemas de trabalhadores do conhecimento (STC)
Nvel de aplicao do conhecimento

No tem regras to bem estabelecidas como os SPT
Especificaes de projeto, grficas, etc.
Exemplos: Estaes de trabalho de engenharia

C) Sistemas de Informao Gerencial (SIG)
Nvel gerencial, tomada de deciso

Altos volumes de dados
Gerao de relatrios e anlises
Usurios em geral so gerentes de nvel mdio
Os projetos desses tipos de sistemas em geral so demorados,
pois h integrao de dados

C) Sistemas de Informao Gerencial (SIG)
Exemplo de aplicao

D) Sistemas de Apoio Deciso (SAD)
Nvel gerencial; Suportam decises mais especficas

D) Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE)
Nvel estratgico
Entrada de dados agregados
Sada de projees, orientaes estratgicas
Inclui entrada de dados externos (ex: cotaes da bolsa)
Utilizados por gerentes de alto nvel
Liga o presidente s demais operaes

Agregao dos nveis, sistemas e processos
Exemplo Sistemas de Marketing e Venda

SISTEMA
DESCRIO
NVEL
ORGANIZACIONAL
Processamento de pedidos
Registrar, processar e
acompanhar pedidos
Operacional
Anlise de Mercado
Identificar clientes e
mercados
Conhecimento
Anlise de Preos
Determinar preos
Gerencial
Tendncias de vendas
Preparar previses
Estratgico

Relao entre repetibilidade/estruturao das tarefas,

horizonte de tempo e natureza do processo
- estruturado
+ estratgico
+ longo prazo
+ repetitivo
+ operacional
+ curto prazo

Exemplo Sistemas de informao financeira e contbil

SISTEMA
DESCRIO
NVEL
ORGANIZACIONAL
Contas a receber
Acompanhar as contas a
receber
Operacional
Anlise de Carteira
Projeo de carteira de
investimentos da empresa
Conhecimento
Oramento
Preparao de oramentos
de curto prazo
Gerncia
Planejamento de Lucros
Planeja lucros de longo

prazo
Estratgico

Aplicativos Integrados
Os aplicativos integrados agregam vrios clientes e processos

Muitas vezes as empresas tem um crescimento orgnico ou
herdam sistemas de outras empresas
Os aplicativos integrados fazem esses sistemas conversarem,
provendo
Muitas vezes esses sistemas abrangem processos e clientes fora
da empresa

Esquema geral
Sistemas
Integrados
Fornecedores,
parceiros
Sistemas de
Gerenciamento
da Cadeia de
Suprimentos
Clientes,
distribuidores
Sistemas de
Gerenciamento do
relacionamento
com clientes
Sistemas de
Gesto do
Conhecimento

A) Sistemas Integrados
Tambm conhecido como sistemas de planejamento de
recursos empresariais (Enterprise Resource Planning ERP)
Integram processos de negcios: manufatura/produo,
finanas, contabilidade, vendas e recursos humanos em nico
software
Pode ocorrer unificao de aplicaes e repositrios

A) Sistemas Integrados
Quando um cliente faz um pedido, todas as partes impactadas
so comunicadas:
- disparado uma ordem para depsito separar matriaprima e programa envio,
- o depsito solicita reposio do material,
- a contabilidade notificada para faturamento,
- e assim por diante;

B) Sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos

Auxiliam as empresas a administrar suas relaes com
fornecedores
Compartilhamento de informaes sobre pedidos, produo,
nveis de estoque e entregas de maneira abuscar insumos,
produzir e entregar mercadorias e servios com eficincia
Aumentam o lucro pela diminuio dos custos logsticos
Benefcio de toda a cadeia

B) Sistemas de Gesto da Cadeia de Suprimentos

Permitem a tomada de deciso sobre planejamento, produo
e distribuio
So considerados "sistemas interorganizacionais, pois atuam
tambm fora do ambiente da empresa, com a troca de
informaes automatizadas entre empresas

C) Sistemas de Gesto do Relacionamento com Cliente
Customer Relationship Management (CRM)

Apoio na gesto da relao com os clientes
Vendas, marketinge servios: otimizar receita, a satisfao e a
reteno de clientes
Priorizao de clientes e seus segmentos

D) Sistemas de Gesto do Conhecimento (SGCs)

Permitem a organizao administrar melhor seus processos, a
fim de capturar e aplicar conhecimentos e expertises
Coleta o conhecimento relevante, o torna disponvel onde e
quando necessrio para melhorar os processos de negcio
Podem vincular fontes externas
Exemplo de aplicao: redes (mapeamento de "onde" esto os

especialistas)

Outros conceitos
E-business, E-commerce e e-governement: uso intensivo da

tecnologia digital e internet para executar e dar dinamicidade
aos processos da empresa
E-business: Ferramentas de comrcio eletrnico
E-governenment: digitilizao do relacionamento com governo e
rgos pblicos
Conceito de sistemas colaborativos: Sistemas que apiam a

colaborao entre mltiplas equipes e empresas (exemplos:
comunidades, e-mails, videoconferncia, estaes de projeto
que gerenciam projeto colaborativo, etc)
Bibliografia
Sistemas de Informao Gerencial, 9a edio, Kenneth Laudon, Jane
Laudon, Editora Pearson
http://www.youtube.com/watch?v=S8d4n8t7t2M
Tema 6
Business Intelligence
Objetivos:
Conhecer conceitos e classificaes de sistemas
I) .... Retomando
Revimos os conceitos arquitetura de aplicaes e classificao de
aplicaes (vamos chamar de sistemas)
Agora...
Alguns conceitos e ferramentas conhecidos e praticados mercado
II) BI Business Intelligence

Business intelligence (BI) um termo de gerenciamento de negcios
que se refere ao emprego de aplicaes, conceitos e ferramentas de
TI para coletar, possibilitar acesso e analisar dados sobre a
operao dos negcios.
Em 1989, Howard Dresner, Membro do Gartner Group, popularizou

BI com um termo genrico, usado para descrever um conjunto de
conceitos e mtodos para aperfeioar a tomada de decises de
negcios utilizando sistemas de suporte baseados em fatos.
Sua aplicao permite que as empresas faam anlises informaes
do seu negcio, possibilitando a identificao de tendncias, padres
e causas, contribuindo assim para a tomada de deciso.

No final do sculo XX a coleta de dados no era automatizada, havia
carncia de ferramentas;
Atualmente as tecnologias, competitividade e automao possibitaram
que grandes quantidades de informaes fossem disponveis. Assim:
-As tecnologias de Data Warehouse implementaram repositrios para
armazenar estes dados;
-As ferramentas de ETL (Extract, Transoform, Load extrao,
transformao, carga) e mais recentemente as ferramentas de EAI
(Enterprise Application Integration Integrao de Aplicaes
Empresariais) aumentaram a velocidade de coleta de dados;
-E ferramentas de anlise foram desenvolvidas para a utilizao sobre
esses dados coletados.

Os sistemas de BI transformaram-se assim na arte de examinar grandes
quantidades de dados, extraindo as informaes pertinentes e
transformando as informaes em conhecimento com base no qual as
decises podem ser tomadas.
imperativo que as empresas, numa escala cada vez mais global e num
ambiente cada vez mais complexo, invistam em ferramentas de BI para
se manterem competitivas

Algumas possveis aplicaes de anlises que as aplicaes de BI
possibilitam, que auxiliam na tomada de deciso em nveis diversos na
organizao:
- Tendncias de mercado ;
- Mudanas no comportamento dos clientes e
- Padres de consumo;
- Relaes de produtividade, custo e outras em ambiente de
manufatura;
- Informaes sobre seus parceiros, no caso de acesso a informaes ao
longo da cadeia de suprimentos.

A figura a seguir ilustra esquematicamente a relao das vrias
ferramentas e conceitos de BI
Figura 1 Arquitetura BI geral. Adaptado de fonte:

http://corporate.canaltech.com.br/materia/business-intelligence/ Conhecendo-aarquitetura-de-Data-Warehouse/

Fluxo:
- O fluxo se inicia com a extrao dos dados das origens;
- Estes dados so armazenados temporariamente na Staging Area,
onde so tratados com as regras e padres predeterminados;
- Posteriormente prossegue para a etapa de carga (Load), em que os
dados so carregados no DW;
- Por fim, essas informaes so
normalmente consultadas
atravs de ferramentas de
anlises (OLAP) ou ferramentas
de minerao (Data Mining)
para encontrar, assim, as
respostas e insights necessrios
para a tomada de deciso.

Fonte de dados: abrange
todos as fontes de dados
que iro compor o Data
Warehouse. Engloba:
- Sistemas OLTP (On Line Transactional Process)

- Arquivos em formatos diversos (XLS, TXT, etc), que podem ser
extrados de sistemas ou imputados manualmente,
- sistemas de CRM, ERP, entre vrios outros.

ETL: o ETL, do ingls
Extract, Transform and
Load, o principal
processo de conduo
dos dados at o
armazenamento
definitivo no DW.
responsvel por todas as tarefas de extrao, tratamento e
limpeza dos dados, e insero na base do DW.
Staging Area: uma rea de armazenamento intermedirio
situada dentro do processo de ETL. Auxilia a transio dos dados
das origens para o destino final no DW.

Data Warehouse: essa
a estrutura propriamente
dita de armazenamento
das informaes
decisivas. Apenas os
dados com valor para a
gesto corporativa
estaro reunidos no DW.
Data Mart: o Data Mart uma estrutura similar ao do DW, porm
com uma proporo menor de informaes. Trata-se de um
subconjunto de informaes do DW que podem ser identificados
por assuntos ou departamentos especficos. O conjunto de Data
Marts em conformidade dentro da organizao compe o DW.

OLAP: o OLAP, do ingls
On-line Analytical
Processing, na arquitetura
de um DW se refere as
ferramentas com
capacidade de anlise em
mltiplas perspectivas das
informaes armazenadas.
Data Mining: Data Mining ou Minerao de Dados, se refere as
ferramentas com capacidade de descoberta de conhecimento
relevante dentro do DW. Encontram correlaes e padres dentro
dos dados armazenados.

Algumas telas de aplicaes de BI
Figura 2 Exemplo de tela de aplicao de BI. Fonte: www.senior.com.br

Figura 3 Exemplo de tela de aplicao de BI. Fonte: www.senior.com.br

Figura 4 Exemplo de tela de aplicao de BI. Fonte: www.dashboardinsight.com

Figura 5 Exemplo de tela de aplicao de BI. Fonte: www.news-sap.com
III) Seminrios
Apresentao dos temas pelos alunos
BI:
Medio de Desempenho:
E-Business:
III) Estudo de Caso

Leitura e discusso sobre a aplicao e atualidade, possibilidades de
aplicao de aplicaes de BI e limitaes dos conceitos
apresentados:
Uma proposta de aplicao de business intelligence no cho-defbrica
Marcos Roberto Fortulan (Tecumseh do Brasil)
Eduardo Vila Gonalves Filho (EESC-USP)
Fonte: Revista Gesto & Produo -vol.12 no.1 So Carlos Jan./Apr. 2005
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2005000100006
Bibliografia
Sistemas de Informao Gerencial, 9a edio, Kenneth Laudon, Jane
Laudon, Editora Pearson
http://corporate.canaltech.com.br/materia/businessintelligence/Conhecendo-a-arquitetura-de-Data-Warehouse/
http://www.infobras.com.br/portugues/produtos_conceito_bi.asp
Tema 7
Conceitos de Gesto de
Projetos,
Metodologia de Gerenciamento
de Projetos PMI e
Projetos de TI
I) Conceito de projeto, programa e portfolio

Antecedentes da gesto de projetos:
-Tcnicas de gerenciamento j nos tempos das pirmides;
-Era moderna: dcada de 50, empresas como GE e DuPont j perceberam os
benefcios da organizao do trabalho em torno de projetos;
Introduo de ferramentas como
- Grfico de Gantt (Henry Gantt - 1861 a 1919);
- "Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method ou CPM);
- "Tcnica de Avaliao e Reviso" (Program Evaluation and Review Technique ou
PERT)

-
De acordo com PMI:
Projeto: esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo, de natureza temporria, incio e trmino definidos;
Critrios que os projetos tm em comum:
Cronograma pr-determinado
Incio e fim bem claros
Oramento fixo, em geral
Entregas especficas (produto, servio ou resultado)
Tarefas inter-relacionados
Envolve pessoas

Programa: um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo
coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam
disponveis se eles fossem gerenciados individualmente;
Os projetos tem resultados comuns ou dependentes, foco no melhor resultado de
coo gerenci-los.
Portfolio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados

para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos
estratgicos de negcio.
Pode compor projetos no necessariamente da mesma natureza, mas de mesmos
objetivos. Exemplo: empresa possui objetivo de maximizar retorno financeiro e
tem em seu portfolio projetos diversos de energia, logstica e servios.

-
Exemplo de programa:
EMBRAER AVANA NOS PROGRAMAS LEGACY 450 E LEGACY
500
So Jos dos Campos, Brasil, 3 de maio de 2012 O programa
de desenvolvimento da Embraer para o jato executivo Legacy
500, de categoria midsize, e alcance de de 5.560 km (3.000
milhas nuticas), atingiu vrios marcos importantes
recentemente, incluindo testes de taxiamento e o incio dos
Testes de Vibrao em Solo (GVT) que precedem o primeiro
vo programado para o terceiro trimestre. Os marcos tambm
incluram avanos no segundo e terceiro prottipos.
Simultaneamente, teve incio a Fase de Definio Conjunta
(Joint Definition Phase JDP) para a aeronave irm, o jato
executivo midlight Legacy 450, com alcance de 4.260 km
(2.300 milhas nuticas).
http://pt.embraerexecutivejets.com/en-US/pressevents/press-releases/Pages/EMBRAER-LEGACY-500-ANDLEGACY-450-PROGRAMS-ADVANCE.aspx

-
Exemplo de programa:
PROGRAMA NACIONAL DE ATIVIDADES ESPACIAIS
A Poltica Nacional de Desenvolvimento das Atividades Espaciais (Pndae), instituda pelo Decreto n.
1.332, de 8 de dezembro de 1994, estabelece objetivos e diretrizes para os programas e projetos
nacionais relativos rea espacial e tem o Programa Nacional de Atividades Espaciais (Pnae) como
seu principal instrumento de planejamento e programao por perodos decenais. A
responsabilidade pelas suas atualizaes da AEB (...)
http://www.aeb.gov.br/programa-espacial/
DEPENDENDO DA COMPLEXIDADE DA ORGANIZAO DA EMPRESA E OUTROS

FATORES, TODAS AS ETAPAS OU CADA CAIXA PODE SER UM PROJETO, PROGRAMA OU
PORTFOLIO, OU MAIS !
Gerao do
conceito
Triagem do
conceito
Projeto
preliminar
Avaliao e
melhoramento
Projeto final
e prototipagem
I) Conceito de
projeto,
programa e
portfolio
Resumo
comparativo
na gesto de
projetos,
programas e
portfolio
II) Gerenciamento de projetos

Aplicao dos conhecimentos, habilidades, tcnicas s atividades do projeto
a fim de atender seus requisitos (PMI 4 edio).
Proposio de aplicao e integrao de 42 processos agrupados
logicamente abrangendo 5 grupos:
- Iniciao;
- Planejamento;
- Execuo;
- Monitoramento e controle;
- Encerramento
Balanceando restries de escopo, qualidade, cronograma, oramento,
recursos, riscos e outros
Trplice Restrio: Se algum dos fatores tempo, recursos, escopo mudar,
pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado; qualidade
resultado.

Relacionamento entre os grupos de processos
Os grupos de processos no so necessariamente as fases de um

projeto. Um projeto pode ter vrias fases em que essa relao
aplicada sequencialmente ou sobreposta

Iniciao: definies principais e autorizao o projeto.
Planejamento: definio mais especfica dos objetivos e planos do curso de
ao.
Execuo: integrao das pessoas e demais recursos para executar o
trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle: medio e monitoramento regular do
progresso e desempenho do projeto, identificando variaes do plano de
projeto de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando
necessrias.
Encerramento: formalizao da aceitao do produto, servio ou resultado

e encerramento formal do projeto.

Exemplos:
1) Fase nica

Exemplos:
2) Fases sequenciais: tratamento de resduos perigosos
Desativao do servio Remoo de resduos
Paisagismo
da instalao
3) Fases sobrepostas: Possvel abordagem para construo de uma

nova fbrica
Concepo
Construo

Iniciao: definies principais e autorizao o projeto.
Planejamento: definio mais especfica dos objetivos e planos do curso de
ao.
Execuo: integrao das pessoas e demais recursos para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e controle: medio e monitoramento regular do
progresso e desempenho do projeto, identificando variaes do plano de
projeto de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando
necessrias.
Encerramento: formalizao da aceitao do produto, servio ou resultado
e encerramento formal do projeto.

Grupo de processos
(http://www.pmi.org/pmief/humanitarian/PM-Nonprofit-Resource-NetworkPortuguese.pdf)
I) Iniciao
A Iniciao define e autoriza o projeto.
Conceitos Chave:
Criar o Plano de Abertura do Projeto
Identificar as Partes Interessadas

II) Planejamento
O Planejamento define e refina objetivos e planos do curso de ao.
O plano inclui todas as atividades e tarefas necessrias para atingir os
objetivos. Isto inclui:
Identificar e agendar atividades e linhas de tempo associadas;
Planejamento de Recursos;
Estimativa de custos e oramento;
Identificao e gerenciamento de riscos;
Planejamento da comunicao;
Planejamento da qualidade; e
Planejamento de Aquisies.

O resultado um plano de projeto compreensivo
Conceitos Chave:
Identificao de Atividades
Agendamento de Recursos
Identificao de Riscos
III) Execuo
A Execuo integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
projeto.
Conceitos Chave:
Contratar, Capacitar e Gerencia a Equipe do Projeto
Conduzir as Aquisies

IV) Monitoramento e Controle
O Monitoramento e Controle regularmente mede e monitora o
progresso e o desempenho do projeto, para identificar variaes do
plano de projeto de forma que possam ser tomadas aes corretivas
quando necessrias. Trata-se de acompanhamento, reviso e
regulao dos processos do projeto.
Monitoramento inclui:
Coleta;
Medio; e
Distribuio de informaes de desempenho, bem como anlise das
tendncias para fazer melhorias no processo.

Controle envolve:
Identificao de aes corretivas ou preventivas, ou
replanejamento; e
Acompanhamento da execuo dos planos de ao.
Conceitos Chave:
Relatrios de desempenho (relatrios de situao)
Solicitaes de Mudana

V) Encerramento
O Encerramento formaliza a aceitao do produto, servio ou
resultado e encerra formalmente o projeto.
Durante o processo de encerramento, a equipe do projeto:
Atualiza a documentao do projeto, registros relevantes e
relatrios;
Resultados e expectativas so comparados com os cliente e as
partes interessadas;
Assegura que os requisitos do projeto e os benefcios foram
atendidos; e
Recebe uma aceitao formal e assinada.

Normalmente so realizadas reunies de encerramento.
Conceitos Chave:
Relatrio de Lies Aprendidas
Relatrio Final do Projeto

Relao dos processos, grupos
de processo e reas de
conhecimento PMI (4
edio)

Outros conceitos
Escritrio de Projetos
unidade organizacional responsvel pela conduo integrada dos
projetos da organizao, e por prover produtos e servios necessrios
a esses projetos.
Vantagens: contribui para o alinhamento dos objetivos dos projetos
com o direcionamento estratgico da organizao, define
competncias, orienta o trabalho, registra o conhecimento , adequa a
metodologia de gesto de projetos da empresa, entre outras.

Outros conceitos
Ciclo de Vida do produto
Todos os projetos podem ser mapeados em funo de seu nvel de
custos, pessoal, custo das mudanas, riscos e incertezas e suas fases.
De maneira geral, todos os processos podem ser mapeados na
estrutura de ciclo de vida a seguir (PMI, pag. 16)
Nvel de custos e pessoal
Incio do
projeto
Organizao e
preparao
SADAS:
Termo de
abertura
Execuo do
trabalho
Plano de
Gerenciamento
do projeto
Encerramento
Entregas
aceitas
Arquivamento
dos
documentos do
projeto

Outros conceitos
Culturas e estilos organizacionais
- Histrico, filosofia, contexto da empresa, estilo de gesto,
burocracia, etc vo impactar na gesto dos projetos;
- As equipes e gesto dos projetos pode estar diluda na estrutura
da empresa (por exemplo nas estruturas matriciais e funcionais,
de acordo com as competncias das pessoas), ou at a empresa
possuir estruturas completas por gerncia de projetos diretamente
na estrutura organizacional (organizao projetizada).
III) Insucesso em projetos de TI

A taxa de fracasso de projetos de software bastante elevada.
De acordo com a pesquisa de Gartner em 2008, projetos
considerados fracassados ocorrem nas seguintes taxas:
14% para projetos pequenos;
20% para projetos mdios;
22% para projetos grandes;
Mdia de 20% para todos os tipos de projetos.
III) Insucesso em projetos de TI

Principais causas
- 25% dos projetos fracassaram devido a questes de
funcionalidade (inclui definio de requisitos),
- 15% devido alta variao de custo,
- 20% por cancelamentos durante o fornecimento e
- 18% foram cancelados porque estavam demasiadamente
atrasados;
Hoje, aproximadamente 80% dos projetos de tecnologia empregam
tcnicas de gerenciamento de projetos em algum nvel.
Essas tcnicas e processos so feitos para auxiliar no gerenciamento
de competncias, cronograma, custo e recursos.
Bibliografia principal
PMI Um guia do conhecimento em gerenciamento de projeto (Guia PMBOK) Quarta
Edio.
http://www.pmi.org/pmief/humanitarian/PM-Nonprofit-Resource-NetworkPortuguese.pdf
Tema 8
Gesto de TI
Organizao de TI nas
corporaes
Objetivos:
Analisar as mltiplas possibilidades de arranjos de departamentos
de gesto de tecnologia da informao nas empresas, em funo de
parmetros dessas organizaes.
I) Estrutura da empresa x gesto da informao

A estratgia de TI deve estar alinhada com a estratgia da empresa,
assim como a organizao da estrutura de gesto de TI tambm deve
ser coerente a essa viso
Muitas variveis devem ser consideradas para definir a organizao

de TI mais adequada de uma empresa
No h uma verdade absoluta
De acordo com estrutura da empresa, h alguns direcionamentos na
forma de se implementar o desenvolvimento e implementao de
sistemas:

A) Organizao estruturada em processos:
A base da gesto de TI, sua estruturao departamental ou setores
por processo, por especialidade.
Nessa organizao haver em geral trs grandes componentes ou

reas de TI:
- Customer & Consumer Management
- Supply Chain
- Information Management
Sendo suas funes:
Customer & Consumer Management: respostas s reas da empresa

que interagem com clientes e consumidores;
Supply Chain: Suporte aos processos funcionais da empresa como
compras, expedio, produo
Information Management: respostas s diferentes componentes da
rea financeira, analtica, tesouraria, etc.
Tipo mais voltado para empresas que operaram por processos,
podendo a estrutura de TI refletir esses processos.
A empresa pode organizar e focar os recursos de TI acompanhando a
base de seu know-how para cada tipo de processo.
Acaba havendo uma especializao da rea de TI nos mesmos
processos de negcios

B) Organizao focada na Tecnologia
Esta segunda proposta de organizao pretende estruturar e
focalizar as diferentes reas do departamento de SI com base nas
tecnologia utilizadas pela empresa.
Essa estrutura pode-se algo estruturado por equipes como por
exemplo:
Equipe de Sistemas Transacionais (Package ERP tipo SAP R/3, BPCS,
JDE ou outro similar);
Equipe de Sistemas de Suporte Deciso (Executive systems);
Equipe de Novas Tecnologias (Internet/Intranet/Extranet/E-Commerce).
Acaba havendo uma especializao maior por tecnologia, que deve

acompanhar a evoluo tecnolgica
s vezes as fronteiras entre os grupos so tnues, pois as tecnologias
se "misturam"
Indicada para empresas que tm implementado pacotes de gesto
standard, sendo estes prprios sistemas os que estabelecem as
fronteiras entre os diferentes grupos

C) Equipes mistas
Busca o melhor das duas estruturas
Agrupa as diferentes tecnologias abaixo de uma estrutura de
processos
Este duplo componente funcional e tecnolgica iria
permitir o alinhamento de ambas as vertentes - a competncia
funcional dum lado e o skill tecnolgico do outro.
O resultado garantiria uma estrutura de equipa em que se
privilegiasse o componente do entendimento do negcio,
focalizando o trabalho na sua representao nos sistemas de
informao e nas necessrias tecnologias de suporte.

Deve ocorrer ou a incluso de responsveis das reas de processos
nos grupos tecnolgicos ou "analistas de negcio".
Alargamento de funes, pode impactar em motivao

Exemplos de estruturas: Universidade (UFLA)
Aspectos de foco em tecnologia

Aspectos de foco em processo

Exemplos de estruturas: Colgio San Antonio (Walnut, California)


Exemplos de estruturas: Universidade (NJCU)

Exemplos de estruturas: Governamental (STF)


Exemplos de estruturas: Viso por macroprocessos de Op. e Suporte


Exemplos de estruturas: TI como servio compartilhado

Relativamente ao atendimento dos usurios na utilizao dos
sistemas j implantados:
d) Infra-estrutura e Service Desk
Os grupos de Infra-estrutura e atendimento ao usurio (chamado de
Service Desk), referidos aqui como ISD
Objetivos diferentes dos grupos anteriores:
-Primeiro estabilidade e/ou operacionalidade da prpria infraestrutura tecnolgica que suporta as aplicaes,
Primeira linha de suporte para todo o tipo de chamadas relativas a
sistemas de informao (Call-Center);
Grupo de ligao entre os utilizadores e as diferentes equipes de
suporte;

Responsvel da administrao tecnolgica dos diferentes servidores
de aplicaes (com diferentes nveis de responsabilidade em funo
do sistema tecnolgico;
Customer Service do departamento de SI.
Como primeiro contato dos utilizadores com o departamento de SI, o
grupo de ISD dever garantir uma perfeita comunicao com os
utilizadores, assegurando que a componente de servio ao
cliente forma parte fundamental da sua Misso.

d1) Infra-estrutura
-Acompanhamento e evoluo da infraestrutura de TI do negcio;
-Monitoramento de novas tecnologias;
-Preocupao com itens diversos da infraestrutura, que vo desde a
manuteno de servidores, funcionamento de redes at questes de
segurana da informao;
-Principais grupos:

Grupo de telecomunicaes:
-Poder ser composto por um a trs pessoas, dependendo da
complexidade tcnica assim como do nmero de localizaes
diferentes em que a empresa opera (fbricas, armazns, escritrios,
etc.).
-Por exemplo o fato da empresa ter uma fora de vendas
informatizada com sistemas que liguem Central ou que precisem de
qualquer tipo de comunicaes com ela vai tambm exigir um maior
esforo, seja do prprio grupo de infra-estrutura seja dos seus colegas
do Service Desk;
-Neste ltimo caso para resolver todas aquelas dvidas ou problemas
que apaream no dia-a-dia deste grupo de trabalho que
habitualmente est em contnuas viagens pelo pas.

Grupo de Administrao:
-Formado por um grupo de uma ou duas pessoas, dependendo
tambm da complexidade do ambiente de sistemas a ser gerido;
-Estas pessoas vo ter que administrar a quase totalidade dos

servidores da empresa, desde os servidores de correio eletrnico,
passando pelos servidores de Office at alguma responsabilidade na
administrao tcnica dos servidores dos sistemas de gesto.

Especialista em Segurana:
- O risco relativamente s vulnerabilidades dos prprios sistemas tem
aumentado, seja atravs das infeces provocadas pelos vrus
informticos, sejam pelo ataque directo dos hackers;
-Desta forma, pouco a pouco as empresas esto a tomar conscincia
da importncia deste aspecto da segurana e da mesma forma que
no abdicaro nunca de ter pessoas ou empresas a garantir a
segurana das suas instalaes, tambm agora compreendem a
importncia que tem o fato de se ter uma pessoa dentro da
organizao a garantir a segurana da informao.

d.2) Service Desk
- a interface mais direta e contnua entre o utilizador dos sistemas de
informao e a direo;
-Normalmente ele a nossa carta de apresentao junto do resto da

organizao;
-Pode-se implementar as melhores infra-estruturas, os sistemas de
gesto mais funcionais, cumprir com todos os compromissos de
implementao de sistemas, mas se no conseguimos ter um grupo
que tcnica e humanamente responda s necessidades dos
utilizadores finais nesta rea de suporte, o nosso resultado como
grupo ser insuficiente.

- Para o sucesso nesta rea necessrio normalmente investir em
duas vertentes fundamentais: a formao contnua dos
elementos deste grupo e a implementao de ferramentas e tcnicas
de gesto.
Quanto gesto, inclui-se nestas como as principais

- Utilizao de ferramentas de registro e tratamento de incidentes;
- Definio e monitoramento de SLAs (Service Level Agreements), que
so os prazos de servios acordados com a organizao
Bibliografia
http://www.cnasi.com.br/estruturas-processos-e-mecanismos-degovernanca-de-ti/
Tema 9
Governana e
estruturas de TI nas
organizaes
Objetivos:
Conhecer os conceitos de governana corporativa e de TI e as
principais recomendaes sobre o tema.
Analisar as mltiplas possibilidades de arranjos de departamentos

de gesto de tecnologia da informao nas empresas, em funo de
parmetros dessas organizaes.
I) Governana Corporativa
Definio Geral:
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
conselho de administrao, diretoria e rgos de controle (Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa);
Objetivo de implementar recomendaes para preservar e otimizar
o valor da empresa;
Dcada de 30: surgimento das corporaes modernas a gesto da

empresa no necessariamente feita pelo dono, descontentamento
de investidores quanto s decises tomadas pelos dirigentes
das empresas, muitas vezes tomadas em seu benefcio prprio em
detrimento ao dos acionistas.
A governana de TI um componente da governana corporativa.
II) Governana de TI
Tpico relativamente novo, vrias definies a partir da dcada de
1990:
-Governana de TI definida como a implementao de estruturas e
arquiteturas (e padres de autoridade associadas) relacionadas
TI para atingir com sucesso atividades em resposta ao ambiente e
estratgia organizacional;
- o sistema que especifica a estrutura de responsabilidades e
direitos de deciso para encorajar comportamentos desejveis no
uso da TI ;
- uma estrutura de relaes e processos para dirigir e controlar a

funo de TI numa Organizao, a fim de atingir seus objetivos,
agregando valor, equilibrando riscos versus retorno sobre TI e seus
processos;
-As ligaes entre a estratgia de negcio e estratgia de TI (ou seja,
a articulao necessria do escopo da TI, o desenvolvimento de
competncias sistmicas, bem como mecanismos de governana de
TI), refletem a capacidade de alavancagem da estratgia de TI para
moldar e suportar as estratgias de negcio.
As vrias definies convergem para a idia da forma de autoridade
da tomada de deciso de TI na organizao, por meio de estruturas
e a forma com que os recursos de TI so gerenciados e controlados,
por meio de processos, buscando sempre alinhar os investimentos
realizados em TI s estratgias corporativas.
O objetivo final da governana de TI o negcio melhor, mais rpido,

mais barato, ou seja, a garantia de resultados ao negcio.
Proposio de prticas e mecanismos por alguns autores como:
empreendimentos conjuntos (joint ventures) com fornecedores;
alianas estratgicas; pesquisas conjuntas e o desenvolvimento
de novas capacidades de TI, objetivando, desta forma, a obteno
das competncias necessrias de TI.
Dentre as melhores prticas que tratam de temas contemplados na
Governana de TI, destacam-se:
- PMBOK guia de conhecimento em gerenciamento de projetos

(PMBoK, do ingls Project Management Body of Knowledge),
baseado na metodologia reconhecida mundialmente pelos
profissionais de gerenciamento de projetos um documento formal
que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas.
O Conhecimento contido neste guia evoluiu a partir de boas prticas
reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que
contriburam para o seu desenvolvimento.
- CobIT Control Objectives for Information and Related
Technology, um framework dirigido para a governana e gesto de
tecnologia da informao. Recomendado pela Information Systems
Audit and Control Association (ISACA), o CobIT possui recursos
que so aplicados como um modelo de referncia para a gesto da
TI. Atualmente se encontra na verso 5.0, lanada em 2012.
- CMMI Capability Maturity Model Integration Modelo

Integrado de Maturidade e de Capacidade para melhoria de
processo de software, destinado ao desenvolvimento de produtos e
servios, e composto pelas melhores prticas associadas a atividades
de desenvolvimento e de manuteno que cobrem o ciclo de vida do
produto desde a concepo at a entrega e manuteno.
- ITIL Information Technology Infrastructured Library A ITIL
uma biblioteca que compila melhores prticas usadas para o
gerenciamento de servios de tecnologia da informao.
- Norma ABNT NBR/ISO 27002:2005 Cdigo de boas prticas para
a gesto da segurana da informao.
Presses externas e legislaes

Demanda cada vez maior por transparncia -> que assegura que
todas as partes interessadas de uma empresa possam certificar-se
de que o negcio est sendo realizado de forma honesta e tica, nos
interesses da empresa e da comunidade, como um todo, em vez do
disfuncional interesse de particulares.
Algumas legislaes internacionais e seus impactos:
- O Freedom of Information Act (Reino Unido) ou o equivalente em
outros pases. Isto no se aplica apenas aos servios pblicos, mas
impacta em projetos de sistemas de armazenamento e recuperao
de informaes para tais servios.
Os Regulamentos de proteo de dados, por exemplo, a Lei de

Proteo de Dados (Reino Unido) e a legislao em toda a Europa,
visam cumprir as diretivas relativas proteo de dados da Unio
Europia -> Problema do Cloud Computing
- A Propriedade Intelectual (PI). Uma questo importante o
licenciamento de software, principalmente o uso de software
no licenciado que pode ocasionar multas, h casos em que as
empresas so processados, havendo, ainda, interrupes ao negcio
a partir de computadores confiscados e impactos reputao
e imagem da organizao.
- A Regulamentao das telecomunicaes, como o Regulation of
Investigatory Powers Act (RIPA). Isso impacta na interceptao de
comunicaes eletrnicas e do uso da tecnologia de criptografia.
- A Sade e Segurana no Trabalho (Health and Safety at Work Act in

the UK), aplica-se aos trabalhadores em TI, tanto como em qualquer
outro lugar. Talvez, no seja uma questo especfica da Governana
de TI, mas importante lembrar que os trabalhadores de TI no
esto isentos de problemas de sade e segurana.
- As diretivas de reciclagem (WEEE Recycling Directive). Isso
provavelmente no vai impactar muito os usurios finais de TI, mas
podem afetar operaes, como a maioria equipamento eletrnico
devem agora ser reciclados quando descartado.
- A Lei de Deficincia, 1995 (Disability Act, 1995). Em particular, sites
devem ser projetado para facilitar o acesso de pessoas com
capacidades diferentes. A norma fundamental nesta rea
provavelmente o Web Content Accessibility Guidelines 1.0 (1999 e
tambm no Working Draft 2.0, produzido em 2003), criado pela Web
Accessibility Initiative do W3C.
- Legislao de Combate Lavagem de Dinheiro, que no Reino

Unido incorporada em vrias partes da legislao: a Lei de Justia
Criminal de 1988 (alterada), o trfico de drogas na Lei de 1994 e do
Terrorismo (Terrorism Act 2000 alterada). Isso, em grande parte,
embora no exclusivamente, afeta organizaes bancrias e
financeiras.
- As Publicaes como Gees IT Policies and Procedures (ITPP, 2004)
so tentativas de orientar os assinantes sobre o estado atual de tal
legislao, e so regularmente atualizadas, mas convm que haja o
aconselhamento profissional sobre as implicaes exatas da
legislao, se isso afeta especificamente a TI. Talvez no seja
diretamente uma parte da Governana de TI, por si s, mas s
vezes bom lembrar que uma idia muito boa para evitar
processos judiciais caros, sempre que possvel.
Como implementar a governana?

Mais conscincia da importncia da governana de TI mas ainda
como implementar um desafio;
O ponto de partida da necessidade pode ser a implementao de
projetos, a melhoria organizacional ou os problemas;
A Governana de TI pode ser implantada usando uma mistura de
vrias estruturas, processos e mecanismos relacionais.
importante reconhecer que depende de uma variedade de fatores
internos e externos, por vezes, conflitantes (exemplo: custo) e que
essencial o alinhamento com a Governana Corporativa e o
patrocnio da alta direo.
Assim so importantes instrumentos:

a) A disponibilidade de um plano de governana corporativa de TI, a
formao e um grupo, para que as questes de governana de TI
possam ser discutidas a nvel de conselho.
b) Criao de um Departamento de Controle Interno, para que a
governana possa ser monitorada de forma proativa.
c) Proviso formal de oramento para atender as iniciativa de
governana de TI.
A partir desses instrumentos a implementao da governana de TI

deve observar os seguintes aspectos:
- Manter o buy-in baixo
Equilbrio entre as capacitaes e aes evitando sobrecargas que
impactam no operacional. interessante o apoio externo de grupos
mais experientes nessas implementaes.
- Mapeamento da TI para o Negcio
Mapeamento de que aspectos do negcio os recursos e aes de TI
esto relacionados
- Implementar segurana baseada em poltica e gesto de

identidade
Envolve identificao e papis e nveis de acesso. A norma ISO/IEC
27002:2005 est se tornando aceito mundialmente como o cdigo
de boas prticas para a gesto de segurana da informao
- Implementar Business Service Management BSM em todas as

plataformas
A BSM em geral abrange o seguinte: Gesto de Nvel de Servio,
Gesto de Incidentes, Gesto de Problemas e a Gesto de Aplicao
e de Infraestrutura, incluindo gesto de licena, Gesto de eventos e
Impacto de Servio, Gesto de Ativos e Discovery, Gesto de
Configurao e Mudanas, Gesto de Capacidade e Gerenciamento
de Identidades.
- Implementar o gerenciamento de infraestrutura

Ter uma infraestrutura totalmente gerenciada baseada em
atualizaes e registro de manuteno de ativos uma parte
essencial
da
governana
de
TI. ITIL uma boa base para a gesto de infraestrutura
- Implementar a Gesto de configurao
A Gesto de configurao envolve a identificao dos componentes
de um sistema automatizado que contribuem para a entrega de
servio, como tambm gesto de mudanas da configurao
(incluindo trilhas de auditoria e facilidades para retornar mudanas
mal sucedidas). Controle de mudanas de software (manter o
controle de alteraes no cdigo de software como mudanas de
requisitos ou falhas) apenas parte do gerenciamento de
configurao.
- Implementar gesto de continuidade de negcios

A disponibilidade de sistemas de TI agora fundamental para o
funcionamento de muitas empresas. E exigido pela norma de
segurana ISO 17799). Ela deve ser fortemente baseada em uma
avaliao objetiva de riscos, incluindo os riscos que a
organizao no tenha encontrado ainda, e muito com o
espectro de contingncia a partir de interrupes de servio
menores para um desastre total que elimina um centro de dados em
sua totalidade.
- Implementar o gerenciamento de ciclo de vida da informao
A empresa deve ser capaz de classificar as informaes, armazenlas de forma rentvel e segura e que possivelmente cpias de backup
off site sejam mantidas, sendo necessrio, ainda, documentar a sua
criao, alterao e destruio e de forma segura auditar os eventos
crticos do ciclo de vida da informao.
- Implementar processo de desenvolvimento e aquisio de

sistemas
Para desenvolvimento de software, deve-se ter um processo que
contemple o ciclo de vida de desenvolvimento de software, a partir
da anlise de requisitos de negcio atravs de codificao, de testes
e de implementao de sistemas.
- Processamento Otimizado (Customizao Tecnolgica do Negcio)
A menos que seja reavaliado e, possivelmente, o desempenho seja
otimizado, o resultado imediato de introduzir a governana de TI
pode impactar no desempenho dos negcios e, portanto, na
reputao da TI.
- Implementar Gesto de Problemas

O impacto das questes de TI sobre o negcio deve ser
limitado, controlado e gerenciado. Geralmente associado com
service desk, na identificao preventiva e mitigao dos problemas
emergentes, de preferncia antes que eles tenham maior impacto
- Demonstrar o Retorno sobre o Investimento (ROI)
Demonstrao para a organizao atravs do ROI do retorno que os
investimentos em TI trazem empresa.
- Revises de Sistemas de Informao
Revises de sistemas de TI aps mudanas, a fim de permitir uma
anlise de gaps das diferenas entre a aspirao e a realidade,
seguido pelo agendamento de esforos de manuteno que visam
reduzir gaps, uma importante caracterstica de uma boa
governana de TI.
Requisitos de
conformidade
governana de TI
O quadro ao lado
apresenta uma
coletnea de normas,
conceitos e
recomendaes e
referncias para o
processo de
implantao e
governana corporativa
em TI:
Bibliografia
http://www.cnasi.com.br/estruturas-processos-e-mecanismos-degovernanca-de-ti/

Apostila Gestão Da Informação 2016

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II) Conhecer ferramentas e conceitos para o mapeamento de

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