Competencias Gerenciais PDF

Competncias Gerenciais
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO ..........................................................................................................................................................................
OBJETIVO E CONTEDO .........................................................................................................................................................
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................................................
PROFESSOR-AUTOR .................................................................................................................................................................
10
MDULO 1 GESTO ESTRATGICA DE RH E COMPETIVIDADE ........................................... 11

APRESENTAO ........................................................................................................................................................................
11
UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 11

1.1 GESTORES DE PESSOAS ..................................................................................................................................................
11
1.2 RECURSOS HUMANOS COMO ALIADOS .................................................................................................................. 11

1.3 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH ................................................................................................................................ 12
1.4 REFORMULAO DO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH ..................................................................................... 12
1.4.1 AGENTES DE MUDANA ............................................................................................................................................
13
1.4.2 PARCEIROS ESTRATGICOS ........................................................................................................................................
13
1.4.3 PARCEIROS MOTIVACIONAIS .....................................................................................................................................
13
1.4.4 PARCEIROS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................. 14

1.5 HABILIDADES QUNTICAS ............................................................................................................................................
14
1.5.1 TIPOS DE HABILIDADES QUNTICAS .................................................................................................................... 15

1.6 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO ................................................................................................................... 16
1.6.1 OUTROS DESAFIOS .......................................................................................................................................................
16
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................
17
UNIDADE 2 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 17

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................................
17
2.2 DIFICULDADES PARA MUDANA ............................................................................................................................... 17

2.3 PAPEL DO LDER ................................................................................................................................................................
18
2.4 CONCEPO DE CULTURA ............................................................................................................................................
18
2.5 DEFINIO DE CULTURA CORPORATIVA .................................................................................................................. 19

2.6 PERCEPO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 19
2.7 VALORES BSICOS ...........................................................................................................................................................
19
2.8 VALORES REAIS DA ORGANIZAO........................................................................................................................... 20

2.8.1 REDEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 20
2.9 CULTURA E VALORIZAO ............................................................................................................................................
21
2.9.1 ABORDAGEM BASEADA EM VALORES .................................................................................................................. 21

2.10 SNTESE ..............................................................................................................................................................................
21
UNIDADE 3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO ................................................................... 22

3.1 ANLISE DA CULTURA BRASILEIRA ............................................................................................................................ 22
3.2 MODELO DO SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO ................................................................................ 22
3.3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR ...................................................................................................................... 23
3.4 GERENCIAMENTO DA CULTURA DA ORGANIZAO .......................................................................................... 24
3.5 EMPRESAS TRADICIONAIS E INDIVIDUALIZADAS ................................................................................................ 24
3.6 CULTURA E LIDERANA ..................................................................................................................................................
24
SUMRIO
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................
25
UNIDADE 4 COMPORTAMENTOS, SMBOLOS E SISTEMAS ............................................................. 25

4.1 CONHECIMENTO DOS VALORES ................................................................................................................................. 25
4.2 MANIFESTAO DOS VALORES ................................................................................................................................... 25
4.2.1 COMPORTAMENTOS .....................................................................................................................................................
26
4.2.2 SMBOLOS ........................................................................................................................................................................
26
4.2.3 SISTEMAS ..........................................................................................................................................................................
26
4.3 CRIAO DE CONTEXTO DE RENOVAO .............................................................................................................. 27

4.4 AUTORRENOVAO .........................................................................................................................................................
27
4.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................
27
UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 27

MDULO 2 LIDERANA NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS .................................. 29
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................
29
UNIDADE 1 LIDERANA E MODELOS DE GESTO ........................................................................... 29

1.1 CONCEITO DE LIDERANA ............................................................................................................................................
29
1.2 MODELOS DE GESTO ...................................................................................................................................................
29
1.2.1 DIFERENTES ENFOQUES .............................................................................................................................................
30
1.2.2 QUADRO DE VALORES CONCORRENTES .............................................................................................................. 30

1.3 LIDERANA NA ATUALIDADE ...................................................................................................................................... 30
1.4 ABORDAGEM DA NOVA LIDERANA ......................................................................................................................... 31
1.4.1 VISO DE LDER E DE LIDERANA .......................................................................................................................... 31
1.4.2 DIMENSES DA LIDERANA .....................................................................................................................................
32
1.5 LIDERANA CARISMTICA ............................................................................................................................................
32
1.6 LIDERANA TRANSACIONAL ........................................................................................................................................
33
1.7 LIDERANA TRANSFORMACIONAL ............................................................................................................................ 33

1.7.1 LDERES TRANSFORMACIONAIS ............................................................................................................................... 34
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................
34
UNIDADE 2 LIDERANA, MOTIVAO E COMUNICAO .............................................................. 34

2.1 COMPREENDENDO A LIDERANA .............................................................................................................................. 34
2.2 MODELO TGP .....................................................................................................................................................................
35
2.3 EXERCCIO DA LIDERANA ............................................................................................................................................
36
2.4 MOTIVAO ........................................................................................................................................................................
36
2.4.1 CONDIES PARA MOTIVAO ............................................................................................................................... 36

2.4.2 OBTENO DE MOTIVAO .....................................................................................................................................
37
2.5 COMPROMETIMENTO .....................................................................................................................................................
38
2.6 CAPACITAO .....................................................................................................................................................................
38
2.7 COMUNICAO .................................................................................................................................................................
39
2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................
39
UNIDADE 3 MODELO DE COMPETNCIAS VOLTADO PARA RESULTADOS .................................... 39

3.1 OBTENO DE RESULTADOS .......................................................................................................................................
39
3.2 AREAS DE RESULTADOS ..................................................................................................................................................
40
3.3 ARTICULAO DE COMPETNCIAS ........................................................................................................................... 40

3.4 IDENTIFICANDO COMPETNCIAS ............................................................................................................................... 40
3.5 LIDERANA EDUCADORA ..............................................................................................................................................
41
SUMRIO
3.6 APRENDIZADO DA ORGANIZAO ............................................................................................................................ 41

3.6.1 DISCIPLINAS BSICAS ..................................................................................................................................................
42
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................
43
UNIDADE 4 MUDANAS DE CENRIO ............................................................................................. 43

4.1 LOCAL DE TRABALHO .....................................................................................................................................................
43
4.2 RECONFIGURAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS ........................................................................................ 44

4.3 LIDERANA E CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 44
4.4 AUTORIDADE E PODER ...................................................................................................................................................
44
4.4.1 LDERES VERSUS GERENTES ...................................................................................................................................... 45

4.5 ESTILOS DE PESSOAS ......................................................................................................................................................
47
4.5.1 ESTILO AFETIVO .............................................................................................................................................................
47
4.5.2 ESTILO MENTAL .............................................................................................................................................................
48
4.5.3 ESTILO ATIVO ..................................................................................................................................................................
50
4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................
51

MDULO 3 DESCOBERTA E GERNCIA DE TALENTOS ........................................................ 53
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................
53
UNIDADE 1 TALENTOS ....................................................................................................................
53
1.1 DESCOBERTA DE TALENTOS .........................................................................................................................................
53
1.2 VALORIZAO DE TALENTOS ...................................................................................................................................... 54

1.3 TOMADA DE DECISES ..................................................................................................................................................
54
1.3.1 GESTO DE TALENTOS ................................................................................................................................................
55
1.4 IDENTIFICAO DE TALENTOS ................................................................................................................................... 55

1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................
56
UNIDADE 2 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM .......................................................................... 56

2.1 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM ....................................................................................................................... 56
2.1.1 MODELOS MENTAIS .....................................................................................................................................................
57
2.1.2 VISO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................
57
2.1.3 PENSAMENTO SISTMICO ..........................................................................................................................................
57
2.1.4 APRENDIZADO INDIVIDUAL ...................................................................................................................................... 58

2.1.5 APRENDIZAGEM EM EQUIPE .....................................................................................................................................
58
2.2 MTODOS E FERRAMENTAS ..........................................................................................................................................
59
2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................
59
UNIDADE 3 POTENCIAL, TENDNCIAS E APRENDIZAGEM.............................................................. 59

3.1 MTODO DE AVALIAO DE POTENCIAL ................................................................................................................ 59
3.2 ESTUDOS LONGITUDINAIS ...........................................................................................................................................
60
3.2.1 CAPACIDADE DE TRABALHO .....................................................................................................................................
60
3.2.2 HORIZONTE TEMPORAL ..............................................................................................................................................
60
3.2.3 NDICE PPA ...................................................................................................................................................................
61
3.2.4 REPRESENTAO DA CURVA DE CRESCIMENTO ................................................................................................ 61

3.3 PREDISPOSIES E TENDNCIAS COMPORTAMENTAIS ..................................................................................... 62
3.3.1 PERFIL INDIVIDUAL ......................................................................................................................................................
63
3.4 CICLOS DE APRENDIZAGEM .........................................................................................................................................
63
3.4.1 ESTILOS DE APRENDIZAGEM .................................................................................................................................... 64
SUMRIO
3.4.2 MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM ............................................................................................................ 65

3.5 SNTESE ...............................................................................................................................................................................
65
UNIDADE 4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL..................................................................................... 65

4.1 COMPETNCIAS .................................................................................................................................................................
65
4.1.1 CONCEITO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS ....................................................................................................... 66

4.1.2 APLICAO DE CONHECIMENTO ............................................................................................................................ 66
4.1.3 CARACTERIZAO DO CONCEITO ........................................................................................................................... 66
4.2 EDUCAO CORPORATIVA ............................................................................................................................................
67
4.3 PROGRAMAS DE EDUCAO CORPORATIVA .......................................................................................................... 67

4.4 RENOVAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 68
4.5 EDUCAO CORPORATIVA E COMPETNCIAS ESSENCIAIS .............................................................................. 68
4.6 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ................................................................................................................................ 69
4.6.1 FOCO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA .............................................................................................................. 69
4.6.2 CENTRO DE T&D TRADICIONAL VERSUS UC ....................................................................................................... 70
4.7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS ...................................................................................................................................... 70
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................
70

MDULO 4 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ...................................................................... 71
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................
71
UNIDADE 1 EQUIPES ........................................................................................................................
71
1.1 GRUPO E EQUIPE ...............................................................................................................................................................
71
1.2 FORMAO DE EQUIPES ................................................................................................................................................
71
1.3 AUTONOMIA .......................................................................................................................................................................
72
1.3.1 AUTOGERENCIAMENTO ..............................................................................................................................................
72
1.4 TIPOS DE EQUIPES ............................................................................................................................................................
72
1.4.1 INTERAO ......................................................................................................................................................................
73
1.5 CLIMA EMOCIONAL .........................................................................................................................................................
73
1.6 DIMENSO DO PODER ....................................................................................................................................................
74
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................
74
UNIDADE 2 ORGANIZAO DE EQUIPES ........................................................................................ 75

2.1 ORGANIZAO DE EQUIPES DE TRABALHO .......................................................................................................... 75
2.2 AVALIAO ..........................................................................................................................................................................
75
2.2.1 AVALIAO QUALITATIVA ...........................................................................................................................................
76
2.3 EQUIPES EFICIENTES .......................................................................................................................................................
76
2.3.1 METAS BASEADAS EM RESULTADOS ...................................................................................................................... 77

2.4 DISCIPLINA ..........................................................................................................................................................................
77
2.4.1 DISCIPLINA DE UM NICO LDER ........................................................................................................................... 77

2.4.2 DISCIPLINA DE EQUIPES .............................................................................................................................................
78
2.4.3 UNIDADES DE CONCESSES MTUAS ................................................................................................................. 78

2.4.4 ESCOLHA DA DISCIPLINA ...........................................................................................................................................
79
2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................
79
UNIDADE 3 REUNIES .....................................................................................................................
79
3.1 FUNES DAS REUNIES ..............................................................................................................................................
79
3.2 TIPOS DE REUNIES .........................................................................................................................................................
79
SUMRIO
3.3 PREPARAO DA REUNIO ............................................................................................................................................
80
3.3.1 PLANEJAMENTO.............................................................................................................................................................
80
3.4 EXECUO DA REUNIO ...............................................................................................................................................
81
3.5 TRMINO DA REUNIO ...................................................................................................................................................
81
3.6 TCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO ....................................................................................................................... 82

3.6.1 APLICAO ......................................................................................................................................................................
82
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................
82
UNIDADE 4 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 83

4.1 MUDANAS E MERCADO COMPETITIVO ................................................................................................................. 83
4.1.1 ALINHAMENTO ...............................................................................................................................................................
83
4.2 RELAO DE CONFIANA .............................................................................................................................................
83
4.3 TRANSFORMAO DA EMPRESA ................................................................................................................................ 84

4.4 FOCO DO GERENCIAMENTO ........................................................................................................................................
85
4.5 NVEIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 85

4.6 TRABALHO EM EQUIPES ................................................................................................................................................
85
4.7 EMPRESA COCRIATIVA .....................................................................................................................................................
86
4.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................
86

MDULO 5 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 87
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................
87
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
Em Competncias Gerenciais, abordaremos o papel de parceiro empresarial que todo
funcionrio deve desempenhar na organizao e, de modo especial, enfocaremos esse papel
quando desempenhado por gestores de pessoas em posies executivas na empresa. Ainda,
refletiremos sobre a gesto estratgica de recursos humanos na organizao, tratando do
desenvolvimento e da alocao de competncias que iro sustentar a inteno estratgica da
empresa, visando agregao de valor ao negcio e a seus colaboradores.
Temos como temtica predominante a gesto de pessoas, especialmente o papel do lder em um
ambiente cada vez mais competitivo e em permanente mudana. Sendo assim, abordaremos os
desafios que o lder encontra quando procura conservar o que deve ser mantido na cultura
organizacional, ao mesmo tempo em que conduz as mudanas necessrias para a garantia dos
padres desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
Mais ainda... Ao optar por fazer o Competncias Gerenciais, voc optou tambm por participar
de um novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade
para realizar as atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a
esse trabalho, ele foi planejado para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre,
no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L
estaro agendados todos os trabalhos, inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou
encaminhados, em data previamente determinada, ao Professor-Tutor da disciplina.
OBJETIVO E CONTEDO
A disciplina Competncias Gerenciais tem como objetivo capacitar os gestores como ldereseducadores, voltados para a reteno de talentos, o desenvolvimento de equipes e o
comprometimento com resultados que agreguem valor para a empresa e seus colaboradores.
Sob esse foco, a disciplina Competncias Gerenciais foi estruturada em cinco mdulos, nos
quais foi inserido o seguinte contedo...
Mdulo 1 gesto estratgica de RH e competividade
Neste mdulo, discutiremos os quatro papis do parceiro empresarial, analisando a
forma como esses papis afetam os resultados. Sob essa tica, abordaremos como as
crenas e os pressupostos vigentes na empresa podem tanto alavancar como se traduzir
em fontes de resistncia em relao aos processos de escolha e mudana.
Compreenderemos, ainda, o poder das mensagens quando utilizadas como
instrumentos para produzir os resultados que almejamos alcanar.
ABERTURA
Mdulo 2 liderana nas organizaes contemporneas

Neste mdulo, refletiremos sobre o conceito de liderana, verificando como esse
conceito evoluiu a partir de uma perspectiva da liderana vista como aes e
caractersticas do lder,at a perspectiva atual da liderana transformacional.Trataremos,
tambm, de modelos de competncias, focalizando, com alguns detalhes, o modelo
que entende competncia no apenas como o estoque de conhecimentos, habilidades
e atitudes de uma pessoa, mas tambm os resultados, a produo e a entrega
decorrentes de sua mobilizao em situaes de trabalho.
Veremos, ainda, a liderana educadora e a necessidade de criao de comunidades de
aprendizagem. Finalmente, trataremos da liderana em situaes de mudana de
cenrio e focalizaremos a instaurao da cultura.com.
Mdulo 3 descoberta e gerncia de talentos

Neste mdulo, abordaremos de que modo o modelo de gesto com foco em
propsitos-processos-pessoas, como vantagem competitiva, pode auxiliar o gestor de
RH a identificar e reter talentos, visto que a contratao torna-se mais pessoal e
estratgica. Trataremos tambm do ambiente corporativo de aprendizagem como
facilitador do desenvolvimento de talentos e, finalmente, refletiremos sobre a figura
do lder nesse processo.
Mdulo 4 desenvolvimento de equipes

Neste mdulo, trataremos do trabalho em equipe como espao de apropriao de
conhecimentos e experincias para a soluo de problemas, e equipes como desafio
para as organizaes. Descreveremos, ento, as dimenses de um trabalho em equipe,
visando ao alto desempenho. Ainda, falaremos dos programas de desenvolvimento do
trabalho em equipe e das disciplinas das equipes.Teremos como foco a organizao, a
implementao e a avaliao.
Mdulo 5 encerramento
Neste mdulo, alm da avaliao deste trabalho, haver algumas divertidas opes para
testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos anteriores
caa-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom trabalho!
ABERTURA
BIBLIOGRAFIA
COVEY, S.M.R. O poder da confiana: o elemento que faz toda a diferena. Rio de Janeiro: Campus,
2008.
Neste livro, o autor vai ao mago do comportamento tico e da integridade e aponta
como os lderes de organizaes confiveis realizam as tarefas melhor, mais rapidamente
e com um custo menor.
HAMA, T. Artigo publicado no Instituto da Criana 'Professor Pedro de Alcantara' do Hospital das
Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo . So Paulo: 2003.
O artigo trata do fato de a relao mdico/cliente poder ser vista como um sistema,
utilizando a Teoria da Abrangncia. Esse sistema tem trs redes de gerenciamento
interno inovao, conservao e transformao. Cada uma dessas reas requer certo
tipo de comunicao, de motivao e ao, que o mdico pode identificar e utilizar
para melhor exercer o papel de executivo desse sistema.
KATZENBACH, J.R. e SMITH, R. Equipes de alta performance. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
Neste livro, os autores procuram esclarecer as questes de disciplina de equipes e
abordam os desafios relacionados com a criao de equipes virtuais e globais.
QUINN, et alii. Competncias gerenciais: Princpios e aplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Robert E. Quinn professor da Michigan University Business School nas reas de
comportamento organizacional e gesto de pessoas. O livro, de sua coautoria, aborda,
de maneira prtica e objetiva, as competncias gerenciais a serem desenvolvidas por
aqueles que buscam exercer a liderana empresarial em um ambiente de constante
mudana. Os autores apresentam uma viso integrada das diversas teorias
administrativas, reunindo teoria e prtica.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderana. So Paulo: Atlas, 2009.
Edgard H. Schein professor emrito de administrao e conferencista snior na Sloan
School of Management do Massachusetts Institute of Technology MIT. Seu livro mostra
como transformar o conceito abstrato de cultura em uma ferramenta prtica que
administra dores e que pode ser usada pelos estudantes para entender a dinmica das
organizaes e da mudana.
SHELTON, C. Gerenciamento quntico. So Paulo: Cultrix, 1997.
Charlotte Shelton, doutora em aconselhamento pela Northem Illinois University,
membro fundadora da Wise Work, voltada para consultoria em desenvolvimento de
produtos e servios organizacionais inovadores. O livro uma abordagem que
contempla os conceitos das novas cincias com as prticas inovadoras de mercado,
mostrando como criar uma mudana em si mesmo e nas organizaes, buscando um
equilbrio entre os hemisfrios cerebrais direito e esquerdo.
ABERTURA
TAYLOR, C. Walking the talk: building a culture for sucess. United Kingdom: Random House Business
Books, 2005.
Nesta obra, a autora desenvolve um guia para o desenvolvimento sustentvel do
ambiente de trabalho e para a introduo bem-sucedida de mudanas fundamentais
da cultura organizacional.
TEIXEIRA, M. L. M. Dignidade organizacional: valores e relaes com stakeholders. So Paulo: SENAC,
2008.
Maria Luiza Mendes Teixeira ps-doutorada pela Universidade Complutense de Madri
e Coordenadora do ncleo de estudos sobre Gesto Baseada em Valores. Nesta obra,
so explicitados os valores que caracterizam as empresas, estruturam sua viso e guiam
suas aes internas e externas. Inclui colaboraes de uma ampla equipe de especialistas
em valores e organizaes do Brasil e da Europa.
WHEATLEY, M. J. Liderana e a nova cincia: descobrindo ordem num mundo catico. So Paulo:
Cultrix, 2006.
Nesta obra, a autora descreve como a nova cincia altera, radicalmente, a compreenso
que temos do universo e oferece sua viso sobre o desafio das organizaes
newtonianas em uma era quntica.
PROFESSOR-AUTOR
Leopoldo Antonio de Oliveira Neto psiclogo e especialista em
Psicologia Organizacional e do Trabalho CRP-SP , alm de
Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia pela Escola Politcnica
da USP, com cursos na rea de Recursos Humanos, Comportamento
Organizacional, Gerenciamento Estratgico e Negociao pela
Universidade de Michigan, Universidade de Wharton e Universidade da
Califrnia. Professor do Departamento de Administrao Geral e RH
da FGV-EAESP, CEAG, FGV Online e FGV In Company e GVpec.
presidente da SET Engenharia Cultural, empresa de consultoria de resultados por meio de pessoas,
dirigindo trabalhos em organizaes como a Petrobras, Volkswagen, APAS, BankBoston, Novartis,
Termomecnica So Paulo, Svedala-Fao, Promoviso, Elgin Mquinas, Whirlpool-Brasmotor,
Bradesco, BR-Distribuidora, Confenar e Drogasil, alm de atuar em trabalhos junto ao TCU e aos
Ministrios da Educao e do Trabalho e Emprego. conferencista, coach e psicoterapeuta clnico
e organizacional.
10
MDULO 1
MDULO 1 GESTO ESTRATGICA DE RH E COMPETIVIDADE
APRESENTAO
Neste mdulo, discutiremos os quatro papis do parceiro empresarial, analisando a forma como
esses papis afetam os resultados.
Sob essa tica, abordaremos como as crenas e os pressupostos vigentes na empresa podem
tanto alavancar como se traduzir em fontes de resistncia em relao aos processos de escolha e
mudana. Compreenderemos, ainda, o poder das mensagens quando utilizadas como instrumentos
para produzir os resultados que almejamos alcanar.
UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
1.1 GESTORES DE PESSOAS

Na sociedade do conhecimento, da qual participamos, o trabalho individual deixa de ser visto
apenas como o conjunto de tarefas prescritas na descrio do cargo.
O trabalho individual se torna o prolongamento direto da competncia que a pessoa
mobiliza frente a um contexto cada vez mais mutvel e complexo.
Nesse contexto, os gestores de pessoas no so apenas profissionais de RH.
Os gestores de pessoas precisam ultrapassar a burocracia e as delimitaes impostas nas descries
de cargo.
necessrio que os gestores de pessoas se comprometam com a busca dos resultados
organizacionais significativos.
1.2 RECURSOS HUMANOS COMO ALIADOS

Atualmente, entende-se que todos somos parceiros empresariais e gestores
de pessoas nas empresas das quais participamos.
Cada funcionrio com quem interagimos percebido como algum que tem conhecimentos e
que pode agregar valor para a organizao.
Portanto, todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados como aliados
importantes na busca dos padres desejados de competitividade, sustentabilidade e
dignidade organizacional.
11
MDULO 1
Para criar valor e obter resultados, cada empregado, em vez de manter seu foco apenas no
desenvolvimento de suas atividades, precisa tambm enfocar os resultados que sua rea e
organizao almejam alcanar.
O trabalho de cada empregado ser facilitado quando forem especificadas as metas,
pois so elas que direcionam a busca pelos resultados.
1.3 PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH

Nos anos 90, Dave Ulrich afirmou que o profissional de RH deve atuar desempenhando os papis
de...
parceiro estratgico;
agente de mudanas;
especialista administrativo;
administrador e defensor da contribuio dos funcionrios.
Esses quatro papis so vistos sob a denominao de parceiro empresarial.
Na atualidade, percebemos que esses papis devem ser exercidos por todos os gestores de
pessoas atuantes na organizao...
...especialmente, por aqueles que ocupam posies executivas em cargos de superviso
ou gerncia.
1.4 REFORMULAO DO PAPEL DO PROFISSIONAL DE RH

Reformulando e adaptando a contribuio de Dave Ulrich, propomos que o papel de parceiro
empresarial compreenda a combinao dos papis de...
...agente de mudana.
...parceiro estratgico.
...parceiro motivacional.
...parceiro administrativo.
Veremos cada um desses papis a seguir.
Todos ns, em cada momento de nossa vida profissional, estaremos atuando mais especificamente
em um desses papis, mas no podemos deixar de contemplar os outros trs papis de parceiro
da empresa.
12
MDULO 1
1.4.1 AGENTES DE MUDANA

Para criar o futuro, responsabilidade de cada um de ns colaborar para
equilibrar continuidade e mudana.
Ao atuar como agentes de mudana, ajudamos as organizaes a identificarem processos para
administrar a mudana.
Apontamos tambm as mudanas necessrias nos componentes organizacionais,
obtendo comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na
implantao de aes.
A mudana organizacional ocorre junto com a transformao individual.
Sob essa tica, nosso local de trabalho , simplesmente, um reflexo de nossas crenas
individuais e coletivas.
medida que nossas crenas mudam, ns no apenas passamos a ver o mundo de maneira
diferente, como tambm comeamos a viver de modo diferente. Criamos, dessa forma, uma
nova realidade.
1.4.2 PARCEIROS ESTRATGICOS

Atuamos como parceiros estratgicos quando participamos direta ou indiretamente do processo
de definio da estratgia da empresa ou quando fazemos perguntas que nos permitam converter
a estratgia em ao.
Somos parceiros estratgicos tambm quando concebemos prticas de gesto
especialmente, de gesto de pessoas que se ajustam estratgia empresarial.
Para identificar as prticas que fazem com que as estratgias aconteam, os parceiros estratgicos
devem procurar compreender de que modo seus resultados podem melhor contribuir com os
resultados da organizao.
Os parceiros estratgicos devem utilizar, por exemplo, ferramentas de
benchmarking e de diagnstico e desenvolvimento organizacional.
1.4.3 PARCEIROS MOTIVACIONAIS

Atuamos como parceiros motivacionais quando compreendemos as necessidades dos funcionrios
e buscamos os recursos necessrios para atend-las.
13
MDULO 1
Do mesmo modo, somos parceiros motivacionais quando obtemos maior

envolvimento, comprometimento e competncia por parte dos funcionrios.
Para desempenhar esse papel, importante conhecermos...
os valores dos funcionrios;
os motivos que os direcionam ou os afastam da busca de resultados em seu contexto
de atuao.
Devemos estar conscientes de que ningum motiva ningum.
Esse conhecimento ser de grande importncia para o estabelecimento da confiana
e do comprometimento.
Nesse sentido, til o uso de ferramentas que favoream o estabelecimento de um clima
organizacional adequado aos propsitos da empresa e de seus colaboradores tais como as de
coaching e de endoacting.
As ferramentas de coaching e de endoacting possibilitam fazer levantamentos regulares
para que se mantenham abertos os canais de comunicao na empresa.
1.4.4 PARCEIROS ADMINISTRATIVOS

Por meio de aes de melhoria contnua em nossa rea de atuao, podemos atuar como parceiros
administrativos, de forma a...
...obter a eficincia dos processos de RH.
...contribuir para aumentar a produtividade e reduzir as perdas.
As aes de melhoria contnua so, por exemplo, nossa colaborao ativa
nos processos de captao, desenvolvimento, valorizao de pessoas, bem como
apoio gesto de pessoas.
Para atuarmos como parceiros administrativos, importante conhecermos os processos, as polticas
e os procedimentos que afetam os resultados em nossa rea de atuao...
...assim como os mtodos e as tcnicas que favorecem a melhoria e a inovao.
1.5 HABILIDADES QUNTICAS

Para Shelton,as habilidades qunticas assim como as habilidades tradicionais de planejar,organizar,
dirigir e controlar podem ser aplicadas tanto a nossas atividades pessoais quanto a nossos
compromissos profissionais.
14
MDULO 1
Ao usar nossas habilidades, descobrimos que h muito mais coisas na vida do que
aquilo que captado por nossa viso.
Por exemplo, a luz solar branca antes de atravessar um prisma. Aps esse momento, aparecem
todas as cores do arco-ris.
Sem um dispositivo decodificador, as cores so simplesmente invisveis para a percepo
humana.
Da mesma forma que o prisma, as habilidades qunticas podem atuar como um decodificador
para nossos potenciais ocultos.
medida que trabalhamos com essas habilidades, comeamos a ver mais e nos
tornamos mais.
Recriamos nossas vidas e, juntos, recriamos nossas organizaes.
A luz uma boa metfora para a vida, porque, na vida, tanto quanto a luz, sempre
existem coisas que nos so invisveis.
1.5.1 TIPOS DE HABILIDADES QUNTICAS

Podemos listar as seguintes habilidades qunticas...
Ser quntico...
O ser quntico a capacidade de ser nos relacionamentos, de suspender o julgamento,
de escutar profundamente e comprometer-se a encontrar solues em que todos
saiam ganhando.
Ao quntica...
A ao quntica consiste na capacidade de agir com responsabilidade, exigindo a
transparncia dos valores individuais e a conscincia sobre nossas escolhas, em um
enfoque em que a empresa vista como um ecossistema.
Viso quntica...
A viso quntica a capacidade de ver intencionalmente, o que implica o
estabelecimento de intenes claras e o compartilhamento dessas intenes com as
pessoas da empresa, gerando uma viso organizacional.
Confiana quntica...
A confiana quntica a capacidade de confiar na vida, de ver o caos como progenitor
de nveis novos e superiores de ordem e coerncia.
15
MDULO 1
Sentimento quntico...
O sentimento quntico a capacidade de se sentir efetivamente vivo e implica focar
os aspectos positivos de cada situao, favorecendo nossa capacidade de enxergar
novas possibilidades e de nos dirigirmos em direo a elas.
Pensamento quntico...
O pensamento quntico a capacidade de pensar paradoxalmente. Esse pensamento
est relacionado estratgia empresarial e permite que passemos do modo ocidental
de decidir entre uma ou outra possibilidade para um modo tipicamente oriental de
decidir, admitindo-se, ao mesmo tempo, uma e outra possibilidade.
Isso expande a capacidade criativa e a intuio nos processos de tomada de
deciso e soluo de problemas da organizao.
Conhecimento quntico...
O conhecimento quntico a capacidade de saber intuitivamente. Esse conhecimento
implica contar com a intuio, expandindo, grandemente, nossos nveis de criatividade
e insight criativo nos processos de solues de problemas e tomada de deciso.
1.6 DESAFIOS COMPETITIVOS DO FUTURO

Os gestores de RH devem avaliar at que ponto suas organizaes esto-se valendo de seus
esforos em proveito da vantagem competitiva e procurar se tornarem os campees de recursos
humanos, por meio do aperfeioamento do capital humano e intelectual de sua empresa.
Na viso de Dave Ulrich, para tanto, o gestor de RH enfrenta alguns desafios, como...
Criar modelos e processos para alcanar agilidade, eficincia e competitividade globais,
uma vez que a globalizao que domina o ambiente competitivo.
Aprender a operar ao longo da cadeia de valor e nas malhas da rede de valor.
Descobrir novas maneiras de conceber e aplicar prticas organizacionais para
administrar, simultaneamente, o crescimento e os custos em funo do lucro
sustentado.
Redefinir as capacidades da organizao, a fim de sustentar e integrar as competncias
individuais, transformando-as em competncias organizacionais.
1.6.1 OUTROS DESAFIOS

H ainda outros desafios a serem enfrentados pelos gestores de RH, como...
...aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente, sensibilizando o corao e
a mente de cada profissional na organizao, preparando-o, dessa forma, para a mudana.
...descobrir como tornar a tecnologia parte vivel e produtiva do ambiente de trabalho.
16
MDULO 1
...atrair, reter e medir a competncia e o capital intelectual, criando organizaes em

que o capital intelectual seja constantemente atualizado.
...concentrar-se na transformao da imagem da empresa aos olhos de seus usurios,
por meio de uma ao mais voltada criao do que participao no mercado.
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Sob variadas abordagens metodolgicas, muito se tem pesquisado, dito e escrito sobre cultura
organizacional.
Algumas inferncias so feitas a partir de simples levantamentos de opinies e percepes dos
participantes de uma organizao.
Outras inferncias so obtidas tanto em processos de diagnstico de clima
organizacional quanto em sofisticados processos de compreenso de significados
simblicos e ritualsticos do contexto da organizao.
Por serem fceis de identificar mas difceis de interpretar , tais inferncias
no auxiliam a administrao da cultura organizacional.
2.2 DIFICULDADES PARA MUDANA

Podemos dizer que a cultura organizacional crucial para a alavancagem das mudanas necessrias
na organizao.
Entretanto, crenas e pressupostos definem o que as pessoas percebem como
importante, orientando os processos de escolha e de mudana.
As crenas e pressupostos constituem as fontes de resistncia que sabotam
e inviabilizam as aes estratgicas.
As suposies bsicas tendem a no ser confrontadas ou debatidas e, por isso, so extremamente
difceis de serem modificadas.
Uma vez tendo funcionado bem o suficiente para serem consideradas vlidas, essas
suposies acabaram sendo ensinadas a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao aos problemas.
17
MDULO 1
Entretanto, nem sempre a organizao capaz de vivenciar situaes comuns passveis de se

converterem em valores e crenas que sejam compartilhados por todos.
O que mais encontramos nas empresas so clusters culturais, como a cultura da gerncia
e a cultura da rea de produo.
2.3 PAPEL DO LDER

Os aspectos mais fortes da cultura corporativa, normalmente, so transmitidos pelos primeiros
lderes da organizao, pioneiros nas maneiras de conduzir os negcios, de solucionar os problemas.
Esses lderes imprimiram, na organizao, sua viso de mundo, sua viso sobre os
papis que a empresa deveria desempenhar.
Assim sendo, em funo de seu poder sobre as estruturas organizacionais, da concepo e do

desenvolvimento da viso...
...a participao do fundador ou presidente da empresa fundamental para o
diagnstico da cultura organizacional.
2.4 CONCEPO DE CULTURA

Segundo Edgard Schein, a cultura pode ser entendida como a aprendizagem acumulada e
compartilhada por determinado grupo.
A cultura cobre os elementos emocionais inteno e motivao , cognitivos
ateno e deciso e comportamentais ao e resultados do funcionamento
sociopsicolgico de seus membros.
18
MDULO 1
2.5 DEFINIO DE CULTURA CORPORATIVA

Ao definir cultura corporativa, Edgard Schein afirma que...
Cultura o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna.
Um conjunto de crenas e valores em que se torna embutido uma ideologia ou filosofia
organizacional pode servir como guia, e como um modo de lidar com as incertezas
intrinsecamente e difceis ou incontrolveis.
Se as crenas e os valores assumidos estiverem razoavelmente congruentes com as
suposies bsicas, a articulao desses valores em uma filosofia de operao pode ser
til para unir o grupo, servindo como fonte de identidade e misso central.
2.6 PERCEPO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Se admitirmos que a realidade aquilo que percebemos, o contexto organizacional poderia ser
desvelado a partir da utilizao de entrevistas com pessoas ligadas organizao.
Mesmo admitindo que o momento particular que as pessoas estejam vivendo influencie em sua
percepo e que as pessoas tendam a colocar aquilo que esperam que elas digam, esse
procedimento nos permite identificar as percepes das pessoas sobre...
...o funcionamento dos componentes organizacionais.
...os possveis valores bsicos que podem estar suportando suas percepes.
2.7 VALORES BSICOS

Segundo Edgard Schein, os cinco valores bsicos sobre os quais se tecem as prticas sociais so...
A relao da organizao com o ambiente...
A relao de organizao com o ambiente de dominao, de submisso ou de harmonia?
A natureza da realidade e da verdade...
Como a organizao define o que real e o que no ? A verdade da organizao
descoberta ou revelada pelos lderes? Quais so os conceitos bsicos de tempo e espao?
A natureza humana...
A natureza humana boa, m ou neutra? As pessoas so passveis de serem desenvolvidas?
19
MDULO 1
A natureza do trabalho...
Qual o significado da natureza do trabalho para as pessoas? As pessoas devem ser ativas,
passivas, buscar seu autodesenvolvimento ou devem ser fatalistas?
As relaes humanas...
Quais so as formas de interao entre as pessoas? Como se distribui o poder? A vida
cooperativa ou competitiva? A vida individualista ou participativa?
Nesse sentido, os valores no devem ser vistos apenas como um meio para se alcanar um fim
por exemplo, o lucro , mas sim como um fim em si mesmos.
2.8 VALORES REAIS DA ORGANIZAO

De acordo com Jader dos Santos Sampaio e Maria Tereza Leme Fleury, as perguntas que emergem
dos valores bsicos remetem aos valores profundos de uma organizao.
Em geral, procuramos ignorar essas questes com discursos e cartas de princpios que mascaram
os reais valores da organizao.
Entretanto, so os elementos simblicos visveis que expressam os valores bsicos de uma
organizao, os quais tecem...
a histria da empresa;
o significado do trabalho;
as formas de organizao;
as relaes de poder e as relaes com o ambiente.
Os elementos simblicos visveis so, por exemplo, o comportamento
aparente das pessoas, as formas de comunicao e os ritos organizacionais.
2.8.1 REDEFINIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Compreender as formas de interao, as relaes de poder no interior das organizaes, sua
expresso ou seu mascaramento por meio de smbolos e prticas organizacionais
fundamental para a discusso de como acontece o processo de aprendizagem na organizao.
Com base nesses argumentos, Maria Tereza Leme Fleury redefine cultura organizacional da
seguinte forma...
Cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e
em prticas organizacionais, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e
consenso, como expressam e instrumentalizam relaes de dominao.
20
MDULO 1
2.9 CULTURA E VALORIZAO

Para Taylor, a cultura a manifestao do que realmente valorizado.
Por exemplo, se a organizao valoriza a gentileza uns com os outros mais do que valoriza
honestidade, sua cultura ir refletir essa situao.
Isso pode-se manifestar na maneira pela qual as revises das performances so
conduzidas.
Existem valores enriquecedores, como honestidade, meritocracia, lealdade,
busca da excelncia. Esses valores refletem normas sobre o que ou no
aceitvel, beneficiando, em geral, a ns mesmos e tambm aos outros.
Ao mesmo tempo, h valores egostas, como status, popularidade, controle, ganhar dos outros.
Esses atributos nem sempre favorecem o bem comum e esto relacionados a aspectos
que no so considerados propriamente valores, apesar de os valorizarmos.
2.9.1 ABORDAGEM BASEADA EM VALORES

Geralmente, o comportamento das pessoas influenciado pelos valores enriquecedores e pelos
valores egostas.
Tendo isso em vista, para Taylor...
Contribuir para o bem da organizao como um todo, ao invs de puramente para o ganho
individual, consiste em uma abordagem baseada nos valores.
Para algumas organizaes, o lucro tem-se tornado o nico valor real, servindo mais para
o interesse prprio, especialmente para aqueles que obtm ganhos por suas conquistas
individuais.
Se o lucro for o principal aspecto impulsionador, a organizao servir mais aos prprios
interesses daquelas pessoas, em detrimento dos outros stakeholders.
2.10 SNTESE
21
MDULO 1
UNIDADE 3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO
3.1 ANLISE DA CULTURA BRASILEIRA

Segundo Freitas, a anlise da cultura brasileira contribui para gerenciar mudanas nas organizaes.
O autor destaca ainda os principais traos dessa cultura, que parecem constituir a alma
do povo brasileiro.
Tais traos so os apresentados a seguir...
trao
caractersticas chaves
tendncia centralizao do poder dentro dos grupos
sociais;
distanciamento nas relaes entre diferentes grupos
sociais;
passividade e aceitao dos grupos inferiores.
sociedade baseada em relaes pessoais;

busca de proximidade e afeto nas relaes;
paternalismo domnio moral e econmico.
flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao

social;
jeitinho brasileiro.
gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais.
mais sonhador que disciplinado;

tendncia averso ao trabalho manual e metdico.
hierarquia
personalismo
malandragem
sensualismo
aventureiro
3.2 MODELO DO SISTEMA DE AO CULTURAL BRASILEIRO

Pesquisas realizadas por Prates e Barros, com base na percepo de 2.500 dirigentes e gerentes
de 520 empresas de grande e mdio porte do Sudeste e Sul do pas, contriburam para o
desenvolvimento de um modelo do sistema de ao cultural brasileiro na gesto empresarial.
Esse modelo constitudo de quatro subsistemas que se referem
instituio subsistema formal , ao pessoal subsistema informal , aos lderes e
aos liderados.
Esses subsistemas apresentam, por meio de traos culturais comuns, algumas intersees, quais
sejam...
a concentrao do poder na interseo dos subsistemas lderes com a instituio;
o personalismo na interseo dos subsistemas lderes com o pessoal;
22
MDULO 1
a postura de espectador na interseo dos subsistemas liderados com a instituio;

a neutralizao do conflito na interseo dos subsistemas liderados com o pessoal.
Na dimenso institucional, os autores constatam a existncia de concentrao do poder e, a seu
lado, o personalismo existente na dimenso pessoal.
A combinao de concentrao de poder e personalismo d origem ao paternalismo
como o estilo brasileiro de liderar.
3.3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAR

Prates e Barros apontaram os principais traos da empresa brasileira, que constituem o estilo
brasileiro de administrar.
De maneira resumida, podemos apontar esses traos da seguinte forma...
A respeito desse resultado, Motta e Caldas comentam que a capacidade de flutuar nos espaos
dos lderes e dos liderados, do institucional e do pessoal ligando-os por meio do paternalismo e
da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal explica alguns dos paradoxos de nossa
sociedade...
...isto , o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e harmnica, mas pobre. Criativa,
mas com baixo nvel de crtica.
23
MDULO 1
3.4 GERENCIAMENTO DA CULTURA DA ORGANIZAO

Frente a todas as peculiaridades da cultura brasileira, podemos nos perguntar se possvel gerenciar
a cultura de uma organizao.
Acreditamos que possvel gerenciar a cultura de uma organizao, sim, porm, com
dificuldade.
Quando a proposta mudar padres crenas e valores culturais , as resistncias so grandes.
Todavia, possvel pensarmos em um processo de mudana cultural alavancado por
outras mudanas estratgicas na organizao.
3.5 EMPRESAS TRADICIONAIS E INDIVIDUALIZADAS

As empresas tradicionais so caracterizadas pela nfase nas estratgiasestruturas-sistemas.
Segundo Ghoshal e Bartlett, nas empresas tradicionais, o ambiente cultural impregnado de
valores e crenas que decorrem do modelo de gesto orientado pelo controle, pelo medo do
fracasso e pela inibio da iniciativa e da criatividade.
Esse tipo de gesto limita, significativamente, as capacidades da empresa.
As empresas individualizadas evoluem para alm das estratgias-estruturas-sistemas e se
caracterizam pela nfase nos propsitos-processos-pessoas.
Nas empresas individualizadas, o ambiente cultural reflete o senso de significado e um sentimento
compartilhado de orgulho pelo trabalho, alm de um senso de compromisso com a
responsabilidade.
Esses sentimentos so difundidos pela criao de um ambiente pautado na confiana,
o que, consequentemente, capacita as pessoas a tomarem iniciativas, cooperarem e
aprenderem.
3.6 CULTURA E LIDERANA

Segundo Schein, cultura e liderana so dois lados da mesma moeda, o que significa que os
lderes, ao criar grupos e organizaes, primeiro criam culturas.
Quando as culturas existem, determinam os critrios para a liderana e assim definem
quem ser ou no um lder.
24
MDULO 1
Caso os elementos de uma cultura se tornem disfuncionais, a funo primordial dos lderes
consiste em...
...diferenciar os elementos funcionais dos disfuncionais.
...gerenciar a evoluo e a mudana cultural, de tal modo que o grupo possa sobreviver
em um ambiente mutante.
O gestor, como lder cultural, deve reconhecer que uma cultura no melhor nem mais vencedora
do que outra.
O fundamental saber compreender e lidar com diferentes culturas na empresa,
entender que seu desafio tornar mais congruentes a cultura e o contexto.
Se os lderes no se tornarem conscientes das culturas em que esto
inseridos, essas culturas os gerenciaro.
3.7 SNTESE
UNIDADE 4 COMPORTAMENTOS, SMBOLOS E SISTEMAS
4.1 CONHECIMENTO DOS VALORES

Para Taylor, a cultura de uma organizao pode ser percebida como o
resultado de normas comportamentais que estabelecem o que aceitvel e que
revelam o que realmente valorizado.
Nesse sentido, a hierarquia dos valores da organizao percebida por meio das mensagens que
as pessoas recebem dos comportamentos, smbolos e sistemas.
Portanto, para liderar a mudana cultural na organizao, necessrio...
...conhecer como os valores realmente funcionam.
...perceber como os valores se manifestam por meio dos comportamentos, smbolos e
sistemas da organizao.
4.2 MANIFESTAO DOS VALORES

Os valores e as predisposies das pessoas nas atitudes e nos comportamentos sustentam, em
grande parte, o que acontece na organizao em que trabalham.
25
MDULO 1
Contudo, as pessoas, provavelmente, no esto cientes de que isso esteja ocorrendo.

Nesse contexto, os valores se manifestam por meio de trs canais...
smbolos;
sistemas;
comportamentos.
4.2.1 COMPORTAMENTOS
O comportamento de qualquer pessoa reflete seus valores.
Desse modo, uma mudana de comportamento tanto o nosso quanto o de outras pessoas
demandar algumas modificaes no conjunto de valores.
Por exemplo, uma pessoa que realmente valorize os clientes no ir vender a eles algo
que no acredite que proporcione real benefcio.
4.2.2 SMBOLOS
Os smbolos so decises ou eventos aos quais as pessoas atribuem um significado que pode,
perfeitamente, estar alm do escopo original.
Decises a respeito do uso do espao fsico e dos recursos so exemplos de situaes em que
uma escolha tem de ser feita em geral, por meio do lder , sabendo-se que nem todos os
valores potenciais podem ser cumpridos.
Essas decises tornam-se simblicas, uma vez que as escolhas esto sendo feitas
considerando-se uma quantidade limitada de recursos.
4.2.3 SISTEMAS
Entendemos sistemas em um sentido amplo, abrangendo aqueles mecanismos de gesto que
controlam, planejam, medem e recompensam a organizao e as pessoas que nela trabalham.
Os sistemas so diferentes dos comportamentos e dos smbolos, pois so o resultado
de decises histricas que foram tomadas.
Muitas organizaes tm seus sistemas estruturados com base nas prioridades e nos valores por
ela adotados no passado.
Tais sistemas influenciam os valores e podem forar as pessoas a se comportarem de determinados
modos...
...especialmente, se os funcionrios os virem como algo que os apoiam.
26
MDULO 1
Muitos sistemas so parte da cultura da organizao e devem ser revisados,

na medida em que desejemos conduzi-la como geradora de desempenho de
sistemas de RH, de planejamento e de comunicao interna.
4.3 CRIAO DE CONTEXTO DE RENOVAO

importante ressaltar que, a no ser que exista um ataque efetivo na cultura como um todo, a
norma j estabelecida ir, pouco a pouco, prevalecer, levando a um estado de equilbrio.
No final, o que ir possibilitar a mudana permanente a mudana na
hierarquia de valores ocorrida junto a uma quantidade razovel de pessoas que
ocupa posies com poder e capacidade de influncia.
Portanto, cabe aos lderes da organizao a responsabilidade pelo contexto de renovao, por
meio da...
adoo de prticas e posturas mais sensveis s pessoas;
criao de possibilidades para a participao crtica de todos;
criao de mecanismos de comunicao por meio dos quais a informao possa
fluir, livremente, pela organizao.
4.4 AUTORRENOVAO
Para se autorrenovar, as empresas necessitam revitalizar as pessoas.
Para tanto, as empresas precisam de empreendedorismo e criatividade.
Empreendedorismo e criatividade so elementos que, certamente, j existem na organizao.
Contudo, em geral, esto tolhidos pela opresso do ambiente organizacional.
O maior desafio est em mudar o contexto comportamental, foco da
mudana, de forma que a revitalizao se d pelo questionamento resultante da
criao de novas competncias e novos negcios.
4.5 SNTESE
UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.
27
MDULO 2
MDULO 2 LIDERANA NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS
APRESENTAO
Neste mdulo, trataremos do papel da liderana nas organizaes contemporneas, verificando
como esse conceito evoluiu a partir de uma perspectiva onde a liderana era vista como aes e
caractersticas do lder, at a perspectiva atual da liderana transformacional. Analisaremos a
vinculao necessria entre liderana, motivao e comunicao ao buscarmos alcanar resultados
em um determinado contexto.
Trabalharemos tambm com as competncias requeridas pela liderana comprometimento,
capacidade organizacional e carter pessoal. Analisaremos ainda os modelos de competncia,
focalizando o modelo de competncias voltado para resultados, e trataremos da liderana
educadora e da necessidade de criao de comunidades de aprendizagem.
Finalmente, estrudaremos a liderana em situaes de mudana de cenrio. Teremos como foco
a instaurao da cultura.com, uma das pocas mais propcias para um lder transformar uma
empresa tradicional em uma empresa inovadora de vanguarda.
UNIDADE 1 LIDERANA E MODELOS DE GESTO
1.1 CONCEITO DE LIDERANA

O conceito de liderana ocupa um papel central na compreenso da dinmica das organizaes.
O conceito de liderana evoluiu de uma viso de controle e de capacitao dos liderados
para a viso de obteno de resultados desejados pelo lder em um contexto
determinado, por meio de sua influncia pessoal e direcionada por seu processo de
comunicao.
Em qualquer uma dessas concepes, a eficcia da liderana tem sido medida por seus impactos
e suas consequncias nos indivduos, nos grupos, na organizao ou na sociedade.
1.2 MODELOS DE GESTO

Toda empresa atua por meio de um modelo de gesto.
No entanto, nem sempre esse modelo est claro na mente de seus principais executivos.
Os modelos de gesto so representaes de uma realidade mais complexa.
Ao longo dos anos, os modelos de gesto se adaptaram s mudanas do ambiente
social, cultural, poltico, econmico e tecnolgico, visando assegurar s empresas
melhores nveis de eficcia.
29
MDULO 2
1.2.1 DIFERENTES ENFOQUES

Segundo Quinn, Thompson, Faerman e McGrath, no processo de adaptao dos modelos de
gesto, predominaram, em diferentes pocas dos ltimos 100 anos, diferentes enfoques...
nfase no cumprimento de tarefas Modelo de Meta Racional;
priorizao das questes relacionais Modelo de Relaes Humanas;
foco nas avaliaes crticas dos planos vigentes Modelo de Processo Abertos;
predomnio das vises ampliadas para o futuro Modelo de Sistema Abertos.
Atualmente, ocorre a busca do funcionamento concomitante desses quatro modelos de gesto.
1.2.2 QUADRO DE VALORES CONCORRENTES

O quadro de valores concorrentes mostra os critrios de eficcia de cada modelo com relao
organizao ou unidade de trabalho.
Esse quadro til para especificar alguns dos valores e critrios de eficcia segundo os
quais unidades de trabalho e organizaes tm sido julgadas.
No quadro de valores competitivos, cada um dos quatro modelos organizacionais adota diferentes
critrios de eficcia, relativos organizao ou unidade de trabalho.
1.3 LIDERANA NA ATUALIDADE

Atualmente, prevalecem as teorias contingenciais de liderana.
30
MDULO 2
As teorias contingenciais de liderana focam o processo da relao entre lder e liderado,

contemplando...
contextos situacionais;
comportamentos individuais;
caractersticas da personalidade dos indivduos.
Essas teorias abrangem a relao entre a liderana e os resultados da cooperao entre indivduos
e grupos de trabalho, destacando...
o desempenho no trabalho;
o envolvimento e o comprometimento;
o engajamento e a congruncia de valores.
1.4 ABORDAGEM DA NOVA LIDERANA

Entre as teorias contingenciais de liderana, destaca-se a abordagem da nova liderana. Segundo
Maciel...
Esta concepo apoia-se na lgica da administrao do sentido, da criao de uma
realidade que socialmente construda na interao dos atores sociais, como um processo
de institucionalizao daquilo que tomado como certo e socialmente aceito e, portanto,
legtimo.
Esse processo se d a partir de atividades que se tornam institucionalizadas e que
desenvolvem um padro repetido de comportamento que evoca significados
compartilhados entre os participantes.
A abordagem da nova liderana define a necessidade de mudana, estabelece uma viso para o
futuro e mobiliza os liderados a alcanarem resultados alm daqueles que seriam normalmente
esperados.
1.4.1 VISO DE LDER E DE LIDERANA

Na abordagem da nova liderana, os lderes so vistos como administradores do sentido que as
pessoas do quilo que esto fazendo, e a liderana percebida como transformacional e visionria.
Na abordagem da nova liderana...
O lder visto como algum que define o contexto da organizao atravs da articulao
de como ele define a misso e os valores da organizao.
A liderana conduz identificao dos seguidores com a causa articulada pelos lderes e
tende a influenciar positivamente a motivao intrnseca para a realizao de altos nveis
de desempenho.
31
MDULO 2
1.4.2 DIMENSES DA LIDERANA

A nova liderana busca conectar o indivduo a uma ampla estrutura cultural de normas e regras de
um grupo ou organizao.
Interao, comunicao, tratamento pessoal com o liderado e considerao
individualizada so caractersticas fundamentais no exerccio do lder ao tentar construir
sentido no trabalho para seus liderados.
Dessa forma, o lder busca garantir a cooperao e a internalizao dos objetivos organizacionais
pelo indivduo na organizao.
Nessa perspectiva, as principais dimenses da liderana so o coaching e a administrao do
sentido.
O coaching relaciona-se a dar suporte a treinamento, trabalhar em grupo, dar ateno
a novas maneiras de melhorar o desempenho e encorajar resoluo de problemas.
A administrao do sentido envolve comportamentos de interao, prestao de
informao e ateno individualizada.
Os estudos tm demonstrado a maior eficincia dessa forma de liderana.
1.5 LIDERANA CARISMTICA

Max Weber analisa a existncia de lderes cuja autoridade baseia-se em um dom excepcional que
vinculado realizao de uma misso.
Uma vez reconhecido esse dom, vem o reconhecimento, pelos discpulos, do dever de
seguir o lder carismtico, em virtude de sua credibilidade.
Os principais componentes do carisma so...
A natureza extraordinria, geralmente de carter mgico, de uma personalidade que
se supe dotada de poderes excepcionais que a colocam acima das demais.
A confiana dos liderados, que motiva um profundo sentimento de dever por parte
dos que creem fielmente no carisma de algum.
O sucesso, identificado especialmente a algum estado de prosperidade que propicia
comunidade dos fiis o advento do lder carismtico.
O carter emocional da prpria comunidade carismtica, que no dispe de autoridades
estabelecidas ou hierrquicas, nem de status jurdicos abstratos, o que permite ao
carisma uma forma de dominao essencialmente irrestrita.
32
MDULO 2
A natureza essencialmente desregulada da dominao pelo carisma, que tambm

irracional, destrutiva e subversiva.
A tendncia antiutilitria da misso, que ope o carisma ao econmico e lhe confere o
carter de vocao genuna ou tarefa ntima.
Pessoas gostam de trabalhar e trabalham bem com lderes carismticos.
1.6 LIDERANA TRANSACIONAL

Liderana transacional o processo em que se busca ganhar obedincia do seguidor mediante
contratos explcitos ou implcitos relativos a uma troca entre o lder e o seguidor.
Essa troca econmica, poltica ou psicolgica no duradoura,
continuando apenas enquanto as partes acreditam que ela resultar em benefcio
prprio.
Nesse tipo de liderana, comum a troca de promessas de recompensa ou ameaas disciplinares,

do tipo faa isto e conseguir aquilo.
Os lderes transacionais no trabalham com a motivao intrnseca de seus seguidores.
Alm disso, os lderes transacionais esto sempre alerta a erros e tomam medidas corretivas
depois que eles ocorrem.
Esses lderes evitam a tomada de deciso e, ao entrar em ao apenas quando as coisas
vo mal, comprometem a qualidade.
1.7 LIDERANA TRANSFORMACIONAL

A concepo de liderana transformacional liga, fortemente, as reas de motivao e cultura
organizacional questo da liderana.
A atuao do lder articula-se criao de uma viso de futuro para a organizao.
Desse modo, a liderana transformacional administra o sentido do trabalho que est
sendo realizado.
Os lderes so proativos, prestam ateno s necessidades dos seguidores, tm profundo
conhecimento da organizao, questionam valores e crenas...
...e procuram otimizar tanto o desenvolvimento dos seguidores quanto o
desenvolvimento da organizao.
33
MDULO 2
Como consequncia, esse tipo de liderana motiva os seguidores a trabalharem por sua prpria
autorrealizao e por objetivos transcendentais para os quais a recompensa mais significativa
intrnseca...
...fazendo com que deixem de perseguir apenas a segurana e os objetivos de curto
prazo.
1.7.1 LDERES TRANSFORMACIONAIS

Os lderes transformacionais agem como lderes culturais, pois criam e interpretam as regras, os
valores e as crenas que impactam o comportamento.
Os lderes transformacionais so capazes de entusiasmar e inspirar os outros, e suas
aes tm efeitos de longo prazo.
H um processo de mo dupla do lder para o liderado e vice-versa.

O lder ajuda a pensar e desafiar ideias, busca motivos potenciais em seus seguidores, mas procura
tambm satisfazer suas necessidades motivacionais de nveis mais elevados.
Desse modo, a liderana transformacional...
...vai alm da liderana transacional.
...difere-se da liderana carismtica, na qual no h espao para questionamentos e
objees.
1.8 SNTESE
UNIDADE 2 LIDERANA, MOTIVAO E COMUNICAO
2.1 COMPREENDENDO A LIDERANA

Como conseguir que as pessoas faam aquilo que deve ser feito para que os resultados sejam
alcanados?
Quando estamos motivados para alcanar resultados em dado contexto, podemo-nos
comunicar e agir junto aos demais, inspirando-os e influenciando-os para que se juntem
a ns na busca dos resultados.
34
MDULO 2
Com base nessa ideia, podemos compreender liderana, em um dado contexto, como...
...a influncia pessoal exercida por meio dos processos de motivao inteno e
comunicao ateno-deciso para a obteno de resultados desejados ao.
2.2 MODELO TGP

Di Serio e Vasconcellos apresentam o modelo TGP tecnologia, gesto e pessoas de diagnstico
e interveno na organizao.
Esse modelo procura integrar as dimenses de tecnologia foco em informaes,
produtos e processos , gesto foco no modo como feita a gesto das
informaes e pessoas foco nas aes das pessoas, que levam a resultados em
contextos determinados.
35
MDULO 2
2.3 EXERCCIO DA LIDERANA

O exerccio da liderana requer do lder conhecimento dos processos de motivao e comunicao.
2.4 MOTIVAO
Por que as pessoas fazem aquilo que fazem?
A motivao implica a busca de algumas respostas. Ningum pode, efetivamente, motivar ningum.
Especificamente, a motivao para o trabalho depende do sentido que a pessoa d a
ele.
A motivao funciona como um impulsionador do comportamento humano e pode ser percebida
no esforo e na tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcanar algo.
So as condies do contexto que podem facilitar ou bloquear a realizao
dos desejos de cada pessoa de utilizar suas capacitaes e alcanar resultados.
2.4.1 CONDIES PARA MOTIVAO

Conhecendo as necessidades, as prioridades, os desejos e os valores de uma pessoa, podemos
identificar que as condies do contexto so requeridas para que a motivao, inerente prpria
pessoa, seja direcionada a alcanar os resultados desejados.
36
MDULO 2
Para Tamayo...
Compatibilizar objetivos pessoais e organizacionais pressupe o conhecimento dos
valores humanos subjacentes aos comportamentos que ambos manifestam.
So as condies do ambiente de trabalho que podem facilitar ou bloquear a realizao dos
desejos de cada pessoa de utilizar suas aptides.
Por exemplo, um clima de criatividade produtiva pode ser criado com o desbloqueio
da energia emocional do indivduo, liberando as pessoas para a busca de suas
realizaes.
2.4.2 OBTENO DE MOTIVAO

Para obter a motivao, algumas perguntas podem ser feitas...
Quais so nossas foras?
Como nosso desempenho?
Qual nosso lugar?
Qual nossa contribuio?
Que resultados alcanar para fazer a diferena?
Quais so nossos pontos fortes?
Quais so nossos valores?
Qual nosso modo de agir?
Como podemos contribuir melhor?
Com o que devemos contribuir?
Onde e quando obter resultados significativos, visveis, que faam a diferena?
Somos responsveis por nossos relacionamentos?
O que fazer?
Onde e como comear?
Com que metas e prazos?
37
MDULO 2
2.5 COMPROMETIMENTO
O comprometimento, visto como uma forte relao entre um indivduo identificado e envolvido
com uma organizao, pode ser percebido...
...em um comportamento que se revela por meio da disposio para exercer um
esforo considervel em benefcio da organizao.
...como uma crena e aceitao de valores e objetivos da organizao.
...como um forte desejo de se manter como membro da organizao.
Na perspectiva de Meyer e Allen, h trs tipos de comprometimento...
comprometimento como apego afetivo;
comprometimento percebido como custos associados que deixam a
organizao instrumental;
comprometimento como uma obrigao de permanecer na organizao
normativo.
2.6 CAPACITAO
Para a capacitao, necessrio fazermos os seguintes questionamentos...
Qual nosso nvel atual de conhecimento em nosso campo especfico?
O que estamos fazendo para nos manter atualizados? Que outras reas de conhecimento
buscamos obter?
Que habilidades temos atualmente? Que habilidades sero necessrias no futuro, mas
no possumos atualmente? At que ponto estamos envolvidos para melhorar,
constantemente, nossas habilidades?
Quais so nossas atitudes em relao ao trabalho? Com relao vida? Com relao a
aprender? Com relao a ns mesmos, nossas capacitaes, nossas oportunidades de
contribuir?
Existem atitudes e paradigmas mais produtivos que ns poderamos abraar e que nos
ajudariam a obter resultados melhores?
Quais so nossas foras ou nossos talentos singulares? Qual a utilizao mais extensa e
melhor de nossos talentos? Como podemos maximizar nossos talentos? Que talentos
latentes podemos, eventualmente, ter e no desenvolvemos ainda?
38
MDULO 2
Quo eficiente nosso estilo atual de abordar problemas, oportunidades e interagir? Ser
que nossa abordagem facilita ou atrapalha aquilo que precisa ser feito? Como podemos
melhorar a maneira de fazer as coisas?
Qual nossa predisposio para atuar como gestor lder ou gestor executor, na gesto de
conflitos, no relacionamento interpessoal?
Quais so nossas predisposies nas atitudes e nos comportamentos, delineadas por
nossos hbitos e nossas rotinas?
2.7 COMUNICAO
A comunicao implica a utilizao de mensagens que contemplem as reas de smbolos, sistemas
e comportamentos, adequadas aos propsitos que almejamos alcanar.
2.8 SNTESE
UNIDADE 3 MODELO DE COMPETNCIAS VOLTADO PARA RESULTADOS
3.1 OBTENO DE RESULTADOS

O desenvolvimento dos lderes responsabilidade, principalmente, do mais alto executivo da
organizao.
esse executivo que tem como tarefa preparar uma futura gerao que supere os
resultados da atual.
Contudo, cabe tambm a toda a liderana da empresa um compromisso
com essa responsabilidade.
39
MDULO 2
Ao tratarmos do tema da formao de lideranas, tendemos a analisar o desenvolvimento de

competncias conhecimentos, habilidades e comportamentos com um enfoque voltado para
resultados.
Para a obteno desses resultados, necessrio que o lder tenha clara compreenso
da estratgia e persistncia na produo de resultados duradouros.
3.2 AREAS DE RESULTADOS

Quando nos referimos a modelos de competncias, identificamos, em equilbrio, quatro reas de
resultados...
resultados para os empregados;
resultados para a organizao;
resultados para o cliente;
resultados para os investidores.
Ao pontuarmos essas reas, obtemos a contribuio relativa de cada uma delas para o resultado
final.
3.3 ARTICULAO DE COMPETNCIAS

Competncias desvinculadas de resultados podem produzir lderes talentosos, mas sem as
condies necessrias para atingirem as metas e alcanarem resultados sustentveis no longo
prazo.
A vinculao direta entre resultados e competncias amplia o horizonte de viso dos
lderes sobre seu papel na organizao, facilitando sua tarefa de formao de novos
lderes.
Podemos articular competncias por meio de dois processos, isto , partindo das competncias
em direo aos resultados e partindo dos resultados em direo s competncias.
Quando as competncias se articulam, explicitamente, aos resultados, os lderes tm
maior percepo sobre o que devem realizar e sobre como alcanar as metas.
As competncias devem-se alinhar com as estratgias e diferenciar os resultados
Nesse ponto, devemos lembrar que, dependendo do cargo, do nvel e das necessidades
do lder, a mesma competncia pode evocar diferentes respostas ao para qu?.
3.4 IDENTIFICANDO COMPETNCIAS

O primeiro passo para chegarmos aos resultados almejados identificar as competncias o que
o lder deve ser, saber e fazer.
40
MDULO 2
Para identificar as competncias, podem ser feitas as seguintes perguntas...

Para que essa competncia importante? A utilizao dessa competncia nos tornar capazes de
produzir o resultado almejado?...
Os lderes precisam saber que fatores contriburam para o alcance dos resultados
almejados, de modo a repetirem esses resultados ainda que alguns tenham sido
obtidos por acaso. s vezes, o conhecimento de como se conseguiu atingir um resultado
mais importante que o prprio resultado.
Por meio de qual competncia o lder alcana aquele resultado almejado?...
Os lderes devem fazer uma avaliao consciente das competncias mais difceis e
empreender um esforo especial para seu desenvolvimento. Para tanto, devem
enfrentar, com honestidade, sua insuficincia quanto a seu nvel de domnio desejado
em tais competncias. Desse modo, podem descobrir meios para aprend-las ou
adquiri-las.
3.5 LIDERANA EDUCADORA

As empresas vencedoras so aquelas capazes de construir lderes para a era do conhecimento.
Lder eficaz aquele capaz de criar condies para fazer surgir a liderana em outros,
identificando e cultivando potenciais em todos os nveis.
Nesse sentido, a responsabilidade dos lderes que formam lderes compartilhada por toda a
liderana da empresa, cujo papel mais importante o de liderar pelo exemplo.
Em sntese, os lderes atuais devem proporcionar aos lderes da prxima gerao
oportunidades reais de liderar e de arriscar.
Nessa perspectiva, frente ao fracasso, os lderes devem investigar e buscar respostas para as
seguintes perguntas...
O que no funcionou? Por qu? Como? O que deve ser feito diferente agora?
Essas mesmas perguntas devem ser respondidas frente ao sucesso, a fim de identificar suas
razes.
3.6 APRENDIZADO DA ORGANIZAO

A capacidade de aprender mais rpido do que nossos concorrentes pode ser nossa nica vantagem
competitiva sustentvel.
Atualmente, a comunidade global est aprendendo a aprender em grupo...
...transformando-se em uma verdadeira comunidade de aprendizagem.
41
MDULO 2
Por essa razo, fazer parte de uma organizao que aprende implica mudana de mentalidade...
...ou seja, passamos a ver o mundo de maneira diferente e a nos sentirmos parte dele,
efetivamente.
Uma vez que temos responsabilidade por nossos atos, precisamos parar de
atribuir as causas de nossos problemas a algum ou a alguma coisa, aprendendo a
criar nossa prpria realidade e, consequentemente, a mud-la.
3.6.1 DISCIPLINAS BSICAS

Segundo Senge, fazer parte de uma organizao que aprende requer o domnio de algumas
disciplinas bsicas.
Vejamos as disciplinas bsicas...
Domnio pessoal...
Por meio do domnio pessoal, aprendemos a esclarecer, constantemente, nosso objetivo
pessoal, a concentrar energias, a desenvolver a pacincia, a ver a realidade
objetivamente.Trata-se da base espiritual do grupo, da organizao que aprende.
Desse modo, o domnio pessoal motiva-nos, continuamente, a pesquisar como
nossas aes afetam o mundo em que vivemos.
Domnio sobre modelos mentais...
Nossas ideias arraigadas muitas vezes, inconscientes influenciam tanto a forma
como encaramos o mundo quanto nossas atitudes. Ao repens-las, aprendemos a
exteriorizar velhas imagens interiores do mundo e a examin-las com cuidado.
Com base no domnio sobre nossos modelos mentais, portanto, aperfeioamos
nossa capacidade de desenvolver comunicaes mais instrutivas, passamos a
expor nossas ideias com clareza ideias que, inclusive, permanecem abertas e
desarmadas para crticas e feedbacks de nossos interlocutores.
Viso compartilhada...
Por viso compartilhada devemos entender viso de futuro, objetivos, valores e
compromissos compartilhados por todos.
Esse compartilhamento gera uma identidade comum, um sentido de misso
em nossas vidas, e possibilita o comprometimento de todos.
42
MDULO 2
Aprendizagem em equipe...
A aprendizagem em equipe consiste em aprender a reconhecer os padres de interao
que prejudicam nossos relacionamentos, tendo incio com o dilogo.
Por meio da aprendizagem em equipe, comeamos a enxergar alm dos limites de
nossas perspectivas pessoais.
Pensamento sistmico...
O raciocnio sistmico integra viso compartilhada e aprendizagem em equipe,
funcionando como uma estrutura conceitual uma srie de conhecimentos e
instrumentos , que evidencia uma viso de conjunto capaz de apontar as mudanas
necessrias melhoria.
Sem essa viso de conjunto, no somos capazes de cumprir a condio primeira para
alcanar qualquer objetivo que venhamos a traar a confiana profunda de que
somos capazes de concretizar nossos anseios.
Essa disciplina permite ainda que no vejamos, isoladamente, as demais
disciplinas, que no as tratemos como simples modismo para efetuar mudanas.
Mostra-nos, efetivamente, que o todo maior do que a soma de suas partes.
3.7 SNTESE
UNIDADE 4 MUDANAS DE CENRIO
4.1 LOCAL DE TRABALHO

Segundo Neuhauser, Bender e Stromberg, cinco tendncias principais alteraram o local de trabalho
na ltima dcada e continuaro alterando nos anos vindouros...
A ampliao da capacidade da largura de banda da internet que mudou a natureza
dos negcios.
O desafio competitivo das empresas iniciantes baseadas na web em relao s empresas
tradicionais.
A mudana no poder da informtica que passou das mos dos profissionais de
tecnologia da informao para as massas.
A ampliao dos poderes empregados pela democratizao da fora trabalhadora.
O rompimento do contrato social entre empresas e empregados, com a demisso em
massa nas dcadas de 80 e 90.
43
MDULO 2
4.2 RECONFIGURAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS

Diante da tarefa de conduzir a transio para a era da internet, muitos lderes sentem-se esmagados.
Contudo, preciso lembrar que a complexidade e o caos so o ponto de que emerge
a criatividade, tanto em sistemas quanto em empresas.
Alm disso, a ambiguidade e a incerteza oferecem oportunidades para
novas ideias, desafiando o status quo.
Logo, estamos tratando de uma poca das mais propcias para um lder transformar uma empresa
tradicional em uma empresa inovadora de vanguarda.
Atualmente, culturas de sistemas rgidos tendem a se desvanecer, dando oportunidades
para reconfigurao de novos empreendimentos.
4.3 LIDERANA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Os lderes devem exibir os modelos de comportamento.
Quando o estilo dos lderes condiz com o da cultura organizacional, eles impulsionam as pessoas
a seguirem seus exemplos.
O estilo do lder condiz com o da cultura organizacional, quando vivem, de forma
transparente, os valores da organizao.
Assim sendo, os lderes tambm definem a cultura organizacional por meio do sistema de
recompensas que aplicam.
No mundo.com, pessoas que realizam com velocidade, que tm coragem de assumir
riscos, que trabalham bem em equipe devem ser reconhecidas e recompensadas.
4.4 AUTORIDADE E PODER

O e-business exige mais liderana e menos gerenciamento. Gerentes controlam pessoas e projetos,
enquanto lderes inspiram e motivam pessoas.
Em pocas de incerteza, a liderana mais eficaz do que o gerenciamento.
Na cultura.com, a autoridade formal e o poder raramente funcionam.
Seu papel deixa de ser essencial como o era no mundo da abordagem do comando
e do controle.
44
MDULO 2
A autoridade e o poder so substitudos por estilos informais e equipes autogerenciadas.

Do ponto de vista logstico, do monitoramento de detalhes do trabalho e do controle
sistemtico, esses valores tornam-se mesmo inviveis.
Com isso, em vez de gerentes eficientes, as empresas devem contar com
lderes eficazes, voltados para resultados.
4.4.1 LDERES VERSUS GERENTES

Hickman apresenta, como parmetro, algumas caractersticas tpicas de lderes eficazes, orientados
para resultados, em contraste com as caractersticas tpicas de gerentes.
45
MDULO 2
46
lderes
gerentes
Lderes so conceituais...
enxergam oportunidades;
perseguem vises;
implementam estratgias;
inspiram;
concedem;
criam;
pr-agem;
repensam;
revolucionam;
pensam lateralmente;
so otimistas;
seguem sonhos;
residem no futuro;
buscam resultados de longo prazo;
exigem o melhor.
Gerentes so prticos...
consideram ameaas;
seguem verses;
formulam estratgias;
ensinam;
controlam;
copiam;
reagem;
reorganizam;
aperfeioam;
pensam logicamente;
so cticos;
cumprem obrigaes;
vivem no presente;
buscam resultados de curto prazo;
querem o bom.
Lderes so flexveis...
correlacionam variveis;
identificam problemas;
buscam parceiros;
perseguem a unidade;
conservam pessoas;
prosperam na crise;
polarizam opinies;
ensaiam;
usam confrontao;
deixam que outros assumam;
gostam da informalidade;
buscam o potencial;
so independentes;
arriscam ativos.
Gerentes so determinados...
isolam variveis;
buscam solues;
percebem rivais;
buscam uniformidade;
liberam pessoas;
almejam estabilidade;
buscam acordos;
planejam;
usam diplomacia;
assumem;
gostam da formalidade;
examinam o desempenho;
so dependentes;
conservam ativos.
Lderes so empticos...
esboam estratgias amplas;
atendem clientes;
constroem sobre pontos fortes;
usam a influncia;
focam em pessoas;
fornecem exemplos;
buscam o comprometimento;
tm ateno abrangente;
procuram a simplicidade;
perguntam o porqu;
lutam pela igualdade;
tendem para a arte;
satisfazem pessoas;
buscam o intangvel.
Gerentes so racionais...
delineiam estratgias incrementais;
servem mercados;
atuam sobre pontos fracos;
exercem autoridade;
focam programas;
formulam polticas;
buscam consistncia;
tm ateno focada;
lidam com a complexidade;
perguntam como;
perpetuam hierarquia;
tendem para a cincia;
remuneram pessoas;
perseguem o tangvel.
MDULO 2
4.5 ESTILOS DE PESSOAS

Segundo o eneagrama sistmico, h trs tipos de pessoas. Cada um desses tipos apresenta uma
preferncia especfica por gente, por ideias ou por ao.
Considerada essa premissa, foram delineados trs estilos bsicos de pessoas...
estilo ativo;
estilo afetivo;
estilo mental.
Veremos cada um desses estilos a seguir.
4.5.1 ESTILO AFETIVO

O propsito bsico de pessoas do estilo afetivo promover uma interao saudvel com outras
pessoas.
As pessoas do estilo afetivo se orientam para a compreenso da natureza humana,
gostam de pessoas, atuam mais no domnio afetivo-emocional e valorizam o
relacionamento, as emoes, as intuies, os sentimentos e as aspiraes.
Podemos identificar as seguintes tendncias entre as pessoas de perfil afetivo...
Perfil relacional...
estimulante;
ajuda, opina;
entende o outro intuitivamente;
tem baixa tolerncia a crticas, teme a rejeio;
hbil na comunicao social e fcil de abordar;
prximo do interlocutor, gesticula, olha, escuta;
enfatiza e promove seu trabalho, conta seus sucessos;
pode sacrificar os prprios interesses para satisfazer o outro;
positivo, otimista, amigvel, caloroso, persuasivo e sedutor;
gosta de contar histrias, de utilizar metforas e de bater papo;
pode dramatizar a expresso da emoo e demonstrar instabilidade emocional.
Perfil motivacional...
suporta presso e stress;
identifica-se com o trabalho emocionalmente;
um bom gerador de ideias para a implementao de outros;
quer ter sucesso, causar admirao e boa impresso, ser modelo;
despreza regras e demonstra tdio em relao a procedimentos e rotina;
precisa ser escutado, apreciado e estimado como reconhecimento de sua
competncia relacional e de sua generosidade;
47
MDULO 2
aprecia situaes ou atividades conectadas a valores fortes e justia, que permitam

exercer sua sensibilidade e respeitem as pessoas em suas particularidades e
fraquezas.
romntico, entusiasmado e pode ter dificuldade para perceber riscos potenciais
pode criar projetos impossveis ou desviar projetos a seu gosto para caminhos no
teis empresa.
Perfil de deciso e soluo de problemas...
aprende rpido;
busca solues ideais;
tem dificuldade de dizer no;
relega detalhes mais pesados;
dedica-se muito procura de solues perfeitas;
observa, especula, interpreta dados, debate e promove criatividade;
pode buscar, desnecessariamente, o conflito pela emocionalidade ou
impulsividade;
negocia soluo de meio-termo, partilha diferenas, troca concesses, busca posio
intermediria;
imaginativo, coleta informaes, compartilha ideias e projetos, alm do entusiasmo
de ter imaginado algo.
Perfil de liderana...
poltico;
compreende pessoas;
delega, d autonomia;
forma equipe, coordena;
desencadeia competio;
orienta-se para a relao;
controla mal o que delega;
trabalha com as pessoas e por meio delas;
exerce influncia pelo esprito e trabalho de equipe;
sabe vender a equipe, sua competncia e seu trabalho;
encoraja, aconselha, apoia, ajuda, desenvolve pessoas e projeta confiana.
4.5.2 ESTILO MENTAL

Pessoas do estilo mental tm como propsito bsico desenvolver uma clara viso do significado
da vida e da realidade, orientando-se para o conhecimento objetivo das pessoas e da realidade.
Nesse sentido, gostam de ideias, atuam mais no domnio terico-mental, e valorizam
o pensamento, a objetividade, as articulaes e as decises.
48
MDULO 2
Podemos identificar as seguintes tendncias entre pessoas do estilo mental...

esconde emoes;
preciso, lacnico;
tende a ignorar crticas;
quer informaes e detalhes;
supre com informaes tcnicas;
limita-se conforme os riscos avaliados;
mais distante das pessoas fora de seu grupo;
reservado, prudente, aborda os convenientes da situao;
tem senso do compromisso, evita conflitos, confrontos e temas controversos.
orienta-se para o sucesso;
deseja passar imagem de expert;
gosta que respeitem seu ritmo prprio;
deseja reconhecimento de sua expertise;
aceita bem normas rgidas e bem documentadas;
estimulado pela aprovao social e de superiores;
busca recompensa financeira, estabilidade, futuro seguro;
quer oportunidades para aplicar seu conhecimento e experincia;
prefere instrues claras, curtas, trabalhos bem definidos, estruturados;
busca aperfeioamento e tudo que agregue qualidade e melhoria da competncia;
quer oportunidade de aprender, exercitar a capacidade de anlise e a inteligncia;
identificado com trabalhos de apelo mental, estimulado pela competio
intelectual.
controla e audita;
aprende no plano intelectual;
suporta mal a implementao;
perfeccionista, prescreve, corrige;
tende a evitar riscos e a seguir rotinas;
busca solues cientficas o melhor modo;
gera eficincia, qualidade, melhoria contnua;
planeja, estabiliza, estrutura, constri modelos;
precisa de responsabilidades decisrias fixadas;
decide racionalmente, depois de fundamentao lgica;
disciplinado, consciencioso, cumpre regras e diretrizes provadas;
atento a nmeros e padres, mtodos, planos, resultados concretos;
foca o funcionamento lgico das coisas, destaca a realidade e os recursos;
hbil nos detalhes, prudente, sistemtico, apoia-se na tradio e nos fatos;
relega valores e subjetividades, e pode deixar a situao se agravar por evitar
confronto.
49
MDULO 2
atribui resultados ao conjunto da equipe;
exerce influncia pela filosofia que prega;
no gosta de comandar nem ser comandado;
inflexvel, guiado pela conscincia e pelo mtodo;
motiva-se mais como consultor do que como realizador;
tem medo do erro e pode comprometer a criatividade, inovao e realizao das
aspiraes da equipe;
funciona bem em uma atmosfera harmnica, estvel, estruturada, e com funes e
responsabilidades claras e precisas.
4.5.3 ESTILO ATIVO

Pessoas do estilo ativo intencionam, basicamente, gerar movimento e direcionar esforo para
realizar mudanas, estabelecer metas e estimular o emprego da energia.
Tais pessoas orientam-se para a criatividade e para a realizao, gostam de ao, atuam
mais no domnio ativo-instintivo, e valorizam a reao espontnea, a expresso, a
percepo direta e a liberdade.
Podemos identificar as seguintes tendncias entre pessoas do estilo ativo...
tende a ser direto, afirmativo, a dar ordens e usar autoridade;
mostra superioridade por meio de postura de segurana e autoridade;
objetivo, autoconfiante, convencido de que tem razo, porm aberto a crticas;
pode ser brusco e enrgico seu discurso tem o tom do ensinamento ou do
sermo;
pode concentrar-se demais em seu processo criativo e argumentar com base s
em sua viso;
preciso e detalhista, diz o que acha justo, parece saber o que as pessoas devem
comprar e o que querem vender.
almeja poder;
tem dificuldade de aceitar autoridade;
quer oportunidade de criar futuro positivo;
prefere trabalhar sem superviso ou controle;
desafiado por riscos, gosta de fazer de seu jeito;
quer escolher ou criar os mtodos e obter resultados;
orienta-se para a inovao, para a ao e para o curto prazo;
combativo, luta pelos prprios interesses, enfrenta dificuldades;
aprecia ser estimado e aceito como reconhecimento de sua independncia;
deseja espao para a autoexpresso criar, transformar, solucionar problemas;
50
MDULO 2
envolve-se com situaes novas e desafiadoras que requeiram iniciativa e tomada

de deciso;
quer reconhecimento pblico, valorizao social, recompensas, tudo que agregue
sua autoestima.
high profile;
assume riscos;
decide, realiza;
aprende fazendo;
relega aspectos de longo prazo;
dedica-se procura de recursos;
pode dar soluo ao problema errado;
gera resultados concretos de curto prazo;
pode negligenciar detalhes, regras e mtodos;
imediatista, rpido nas iniciativas, tem pressa;
identifica impactos de uma deciso nas pessoas;
utiliza mais a sensibilidade para tomar decises;
funciona bem com vrios projetos ao mesmo tempo;
supera-se em situaes difceis pela fora e coragem;
define problemas, busca solues, termina o que comea;
encontra utilizao prtica para as ideias, palavras, teorias;
busca o caminho mais curto para o final rpido e pragmtico;
encontra novas formas de fazer as coisas com os recursos disponveis;
adaptvel a novas situaes, aproveita solues anteriores de sucesso;
pode buscar desnecessariamente o conflito por causa da agilidade e simplificao.
delega pouco;
enfrenta e varre obstculos o poder;
atento hierarquia, ao poder e s influncias;
destaca tticas para que as coisas sejam feitas;
busca produtividade e resultados de curto prazo;
racional, categrico, controla sempre e de perto;
tende a tomar a informao como meio de controle;
exerce influncia pelo exemplo discurso e prtica;
quando satisfeito, protege, defende e generoso com a equipe;
apresenta comportamentos orientados para a tarefa e para as relaes;
exigente, espera forte envolvimento ordena e espera que cumpram.
4.6 SNTESE
51
MDULO 2

52
MDULO 3
MDULO 3 DESCOBERTA E GERNCIA DE TALENTOS
APRESENTAO
Neste mdulo, veremos como, atualmente, a contratao torna-se mais pessoal e estratgica, e
como o talento passa a ser determinante no preenchimento de vagas de uma organizao. Desse
modo, veremos como o modelo de gesto com foco em propsitos-processos-pessoas como
vantagem competitiva auxilia o gestor de pessoas a identificar e reter talentos. Para competir, a
empresa precisa da criatividade humana em todos os nveis.
Trataremos, a seguir, de como o processo de aprendizagem que comea com a ampliao da
conscincia sobre si mesmo e termina com a gerncia de si mesmo pode facilitar o
desenvolvimento de talentos. Focalizaremos o ambiente corporativo de aprendizagem, pois,
para enfrentar os desafios da era do conhecimento, o ato de pensar estrategicamente no pode
mais ser privilgio dos que esto no topo da organizao.
Finalmente, refletiremos sobre a revoluo da tecnologia da informao e sobre a figura do lder.
A autoridade para liderar est no poder do lder de acessar informaes com a velocidade requerida,
influenciando as pessoas a usarem essas informaes para a produo de resultados.
UNIDADE 1 TALENTOS
1.1 DESCOBERTA DE TALENTOS

Em pocas de economia da informao, cada contratao torna-se mais pessoal e estratgica.
Nesse contexto, o talento e o potencial passam a ser determinantes no preenchimento
de vagas.
Por que buscar talentos?
Que transformaes compem o cenrio no qual se capacitam pessoas para identificar e
reter talentos?
Que parmetros e tcnicas devemos utilizar para reconhecer talentos potenciais?
Como institucionalizar, na empresa, os cuidados especiais requeridos para cuidar de
pessoas-chave?
Quais so as expectativas da empresa e de seus colaboradores?
Entendemos como talento pessoas cujos valores, cuja viso, cujas competncias tcnicas e
gerenciais so consideradas chave, importantes diferenciais para o sucesso da organizao.
53
MDULO 3
O talento se manifesta quando a ao de uma pessoa convertida em resultados

concretos, criativos e singulares.
1.2 VALORIZAO DE TALENTOS

A valorizao dos talentos beneficia a empresa em todos os sentidos.
Em organizaes que buscam e valorizam talentos, os empregados passam a poder
aplicar, voluntariamente, o montante de esforo que julgam necessrio para obter
bons resultados.
Os empregados no mais se constrangem pelas limitaes impostas pelas descries de cargos.
Em vez de cargos fixos, frequentemente, o trabalho passa a ser realizado por indivduos designados
para projetos especiais, equipes ou foras-tarefa...
Essas foras-tarefa se formam para alcanarem determinado objetivo e, depois, se
dissolvem.
Os sistemas de recompensas passam a focalizar mais...
a contribuio total do empregado;
seu papel atual e comportamental;
seu impacto sobre a empresa;
o aumento de responsabilidades;
os resultados empresariais alcanados.
Simultaneamente, o mercado externo passa a ter maior importncia, porque talentos so escassos
a presso do mercado maior.
Com isso, as empresas passam a ter uma viso mais profunda de quem so seus
empregados essenciais, os homens e as mulheres-chave que fazem a diferena.
1.3 TOMADA DE DECISES

Atualmente, as empresas evitam aumentar o nmero de postos de trabalho, seja para conter
custos, seja pela crescente capacidade da tecnologia.
As empresas requerem, cada vez mais, pessoas bem qualificadas, com condies de
assumirem responsabilidades maiores e de agregarem maior valor.
Algumas decises tomadas em relao aos empregados impactam, diretamente, a competitividade
das empresas.
54
MDULO 3
Essas decises, por exemplo, permitem que os empregados...

...tenham maior autonomia para servirem os clientes.
...usem sua sabedoria para otimizar os recursos e as potencialidades.
Decises como essas tendem, hoje, a ter impactos mais fortes e positivos do que h uma dcada.
Por outro lado, algumas decises tm um impacto devastador sobre os
resultados do negcio.
As decises que tm um impacto devastador interferem e dificultam a realizao dos
trabalhos pelos empregados e prejudicam seu relacionamento com clientes e
fornecedores internos ou externos.
1.3.1 GESTO DE TALENTOS

Atualmente, sabemos que as empresas que conseguem gerir seus talentos so as grandes
vencedoras desta e das prximas dcadas.
Apesar da importncia da gesto dos talentos para o sucesso do negcio, ainda faltam, em muitas
empresas, prticas para...
envolverem seus empregados e obterem seu comprometimento;
abordarem, sistematicamente, discusses sobre viso, estratgia e valores da
organizao.
comum observarmos que os lderes introduzem novos planos e novas iniciativas sem avaliar
com quais talentos eles podem contar para as coisas acontecerem...
...mais ainda, se as pessoas e os mtodos disponveis esto alinhados com o que
preciso ser feito.
Se o foco da organizao a busca de talentos, suas prticas de seleo devem ser balizadas por
competncias amplas e potencial de crescimento.
Portanto, o recrutamento no deve-se ater apenas s habilidades requeridas para
determinada funo.
1.4 IDENTIFICAO DE TALENTOS

O modelo de gesto com foco em propsitos-processos-pessoas como vantagem competitiva
coloca em evidncia a tarefa do gestor de pessoas de identificar e reter talentos.
55
MDULO 3
Esses gestores devem estar atentos ao comportamento de seus empregados para

identificar seus talentos e suas potencialidades.
Para identificar e reter talentos, os gestores devem ser capazes de responder as seguintes perguntas
sobre cada um dos funcionrios...
Quais so seus objetivos de vida, seus planos, suas prioridades?
Com o que est comprometido?
Qual sua orientao motivacional?
Que legado quer deixar?
Qual sua viso de mundo, sua postura frente vida?
Como lida com o fracasso?
Sua viso abrangente, integradora, pragmtica, racional, realista, idealista, sonhadora?
Qual sua maturidade emocional?
Como domina a emoo, principalmente, frente a situaes complexas e de forte presso?
Qual sua forma de solucionar problemas criativa, convencional, inovadora?
Qual sua motivao para aprender e compartilhar o aprendizado?
1.5 SNTESE
UNIDADE 2 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM
2.1 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM

O talento que efetivamente agrega valor empresa tem sido associado capacidade que as
organizaes tm de aprender e de renovar o conhecimento de forma contnua e persistente
para elevarem seus nveis de competitividade.
Nesse sentido, Peter Senge aponta cinco componentes ou disciplinas, que so exemplos de
mtodos e ferramentas de aprendizagem...
os modelos mentais;
a viso compartilhada;
56
MDULO 3
o pensamento sistmico;
o aprendizado individual;
a aprendizagem em equipe.
Os componentes apontados por Senge vm convergindo para inovar nas organizaes e
desempenham um papel crucial para as empresas que desejam otimizar seu espao de
aprendizagem.
Esses componentes devem servir ainda como referencial para todo gestor de recursos
humanos em sua tarefa de identificar talentos.
2.1.1 MODELOS MENTAIS

Nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes so influenciados por nossas ideias arraigadas,
generalizaes e imagens.
Na organizao, os modelos mentais esto igualmente enraizados e impedem que muitas
modificaes sejam postas em prtica por serem conflitantes com modelos mentais tcitos e
poderosos.
Por isso, os gestores devem reconhecer tanto o poder dos padres de pensamento no
nvel do modelo organizacional quanto a importncia da investigao no defensiva
da natureza desses padres.
2.1.2 VISO COMPARTILHADA

Clareza de um objetivo comum significa nossa viso de futuro, nossos objetivos, valores e
compromissos compartilhados por todos.
A viso compartilhada gera uma identidade comum, um sentido de misso na vida,
levando obteno do comprometimento de todos.
Todos se comprometem, no por obrigao, mas por livre e espontnea vontade.
2.1.3 PENSAMENTO SISTMICO

Sendo a organizao um sistema de aes inter-relacionadas, que influenciam umas as outras, e
sendo o homem da organizao uma das partes desse sistema, difcil que ele tenha uma viso
global do que ocorre.
A tendncia do homem focar algumas partes isoladas, enquanto as questes mais profundas,
geralmente, ficam sem soluo.
Nesse sentido, o raciocnio sistmico ajuda os lderes a identificarem padres repetitivos,
como, por exemplo, o motivo da persistncia de alguns problemas.
57
MDULO 3
O raciocnio sistmico um conjunto de conhecimentos e instrumentos

desenvolvidos para que o todo se torne mais claro, mostrando-nos as
modificaes que precisam ser feitas, cuja base subjacente a intuio.
2.1.4 APRENDIZADO INDIVIDUAL

O domnio pessoal diz respeito a nossa capacidade de estabelecer, com clareza, e perseguir,
continuamente, com energia, nossos objetivos pessoais.
O aprendizado individual requer o desenvolvimento da pacincia e a visualizao da realidade de
maneira objetiva.
A falta dessa disciplina, cuja base subjacente espiritual, nos leva perda da empolgao,
da automotivao, da energia e do senso de misso.
2.1.5 APRENDIZAGEM EM EQUIPE

A aprendizagem em equipe comea com o dilogo.
A aprendizagem em equipe consiste em aprender a reconhecer nossos padres de interao
que prejudicam nossos relacionamentos.
Essa aprendizagem nos ensina a enxergar alm dos limites de nossas perspectivas
pessoais.
58
MDULO 3
2.2 MTODOS E FERRAMENTAS

Peter Senge prope mtodos e ferramentas para a criao das organizaes de aprendizagem...
disciplina
exemplos de mtodos e ferramentas
pensamento sistmico
aprendizado individual
modelos mentais
viso compartilhada
aprendizagem em equipe
anlise de situaes por meio de links e loopsreforadores e

balanceadores;
softwares para simulao de situaes;
dinmica de grupo denominada jogo da cerveja.
construo de viso pessoal.
criao de cenrios.
workshops e tcnicas de estabelecimento de consenso.
utilizao de dilogos.
2.3 SNTESE
UNIDADE 3 POTENCIAL, TENDNCIAS E APRENDIZAGEM
3.1 MTODO DE AVALIAO DE POTENCIAL

As realizaes passadas nem sempre so os maiores indicadores de futuras capacidades nos
indivduos.
Na escolha do mtodo de avaliao de potencial para cargos tcnicos, por

exemplo, devem ser considerados fatores como objetividade, compatibilidade
com a funo futura e relevncia em termos do desempenho futuro.
Para cargos gerenciais, podem ser utilizadas tcnicas que procuram avaliar o domnio das funes
e ferramentas gerenciais, assim como os estilos pessoais.
Para realizar essa avaliao, tm sido utilizados testes escritos, entrevistas, anlise biogrfica,
provas que enfocam o trabalho propriamente dito...
...ou seja, provas especficas referentes funo, a referncias de antigas chefias ou a
colegas e a testes situacionais.
59
MDULO 3
Ocasionalmente, tais testes podem ser realizados em centros de avaliao de potencial,

com custos elevados, mas com excelentes resultados.
3.2 ESTUDOS LONGITUDINAIS

Ao falarmos de avaliao de potencial, devemos ressaltar a contribuio de Elliot Jacques, psiclogo
ingls que realizou, durante 25 anos, estudos longitudinais acompanhando a evoluo dos
empregados de uma empresa.
Nesses estudos, era correlacionada a ascenso profissional habilidade para trabalhar e raciocinar
a partir de abstraes que envolvem o fator tempo.
Essa uma caracterstica encontrada na maioria dos gerentes que se mostram eficazes.
Com base nesses dados, Jacques constatou que, quanto maior era o perodo envolvido em
termos de planejamento, maior era a capacidade de um indivduo de executar um trabalho
preestabelecido ou fazer revises no plano como um todo, levando em conta as condies atuais
e futuras, sujeitas a alteraes constantes.
Alm disso, quanto mais frente um indivduo fosse capaz de formular objetivos, elaborar e
executar um plano, e fazer as mudanas que fossem necessrias para alcan-las, maior seria...
...seu nvel de abstrao, seu horizonte de viso e, consequentemente, sua capacidade
de assumir cargos gerenciais de nveis cada vez mais elevados.
3.2.1 CAPACIDADE DE TRABALHO

Elliot Jacques tem como foco o conceito de capability capacidade , visto por ele como a
qualidade que define o escopo do trabalho que uma pessoa pode executar.
Enquanto o contedo pode-se referir aos conhecimentos e s habilidades especficas
que uma pessoa precisa ter...
...o escopo tem a ver com o nvel de complexidade do trabalho a ser feito e que ir
requerer determinada capacidade.
Para o autor, potencial tem a ver com lidar com a complexidade, com o tipo
de capacidade necessria para levar adiante tal trabalho.
3.2.2 HORIZONTE TEMPORAL

Consoante Elliot Jacques, na maioria das organizaes, os vrios nveis hierrquicos esto
relacionados a diferentes perodos de tempo, que variam de alguns meses a mais de dez anos.
60
MDULO 3
Desse modo, o autor define como horizonte temporal o horizonte de

planejamento de um determinado cargo, bem como a capacidade de um
indivduo conceber tarefas que tenham tal durao e de execut-las de modo
bem sucedido dentro do prazo.
Nos nveis gerenciais iniciais, tais perodos de tempo so relativamente curtos e vo aumentando
medida que se sobe na escala hierrquica.
Naturalmente, o tempo e a experincia podem favorecer o desenvolvimento do
indivduo, mas os resultados encontrados por Jaques apontam para crescimentos ao
longo de curvas.
3.2.3 NDICE PPA

Elliot Jacques props um ndice PPA para identificar a qual curva pertenciam as pessoas
submetidas a sua bateria de testes para a avaliao de potencial.
Segundo o autor, a capacidade de trabalho de dado indivduo tem um padro de
crescimento regular, pode ser prevista e tem correlao direta com a maturidade
cronolgica.
Embora a capacidade crtica seja inata, o tempo e a experincia podem
favorecer o desenvolvimento do indivduo, e isso pode ser observado a partir de
alguns esquemas.
3.2.4 REPRESENTAO DA CURVA DE CRESCIMENTO

Podemos imaginar um esquema no qual so visualizadas vrias curvas de crescimento de
capacidade de trabalho, representadas nos vrios horizontes temporais para cada idade.
61
MDULO 3
A partir da idade de um indivduo e de sua capacidade de trabalho atual, determinada

por seu horizonte temporal, podemos determinar sua curva de crescimento.
Esses conceitos podem ser ilustrados da seguinte forma...
3.3 PREDISPOSIES E TENDNCIAS COMPORTAMENTAIS

O processo de aprendizagem comea com a ampliao da conscincia sobre si mesmo e com a
reflexo crtica sobre a prpria imagem obtida a partir de feedbacks e de resultados da aplicao
de instrumentos.
Esses instrumentos apontam predisposies e tendncias comportamentais dos
colaboradores.
Identificamos essas tendncias buscando respostas para as seguintes perguntas...
A pessoa tende a apresentar iniciativa, coragem e autodisciplina?
A orientao motivacional aponta para uma carreira mais tcnica ou mais gerencial, ou
ainda mais autnoma?
A pessoa est buscando estabilidade e segurana ou oportunidade para a autoexpresso
criativa?
A pessoa tende a entregar seus trabalhos nos prazos, na qualidade e na conformidade
esperadas, concluindo tudo que foi comeado?
O foco da pessoa est na prpria perspectiva pessoal ou na empatia, cooperao e
iniciativa em prol de si mesmo e do outro?
62
MDULO 3
As relaes interpessoais so caracterizadas por prejulgamentos e preconceitos?

A orientao do pensamento mais ecltica, adaptativa, voltada para a inovao? Ou
mais emprica, indutiva, voltada para resultados concretos?
A pessoa apresenta predisposio para uma motivao mais voltada para os desafios
profissionais do que para os individuais?
A pessoa apresenta dificuldades em lidar com o pblico e, devido a sua timidez, prefere
delegar o atendimento a outrem quando recebe solicitao de algum de fora da
empresa?
3.3.1 PERFIL INDIVIDUAL

Uma das ferramentas mais importantes do processo de levantamento de
tendncias de estilo a entrevista pessoal.
Se realizadas em profundidade e com a utilizao de tcnicas projetivas, as entrevistas so um
excelente coadjuvante, facilitando o delineamento do perfil da pessoa.
O perfil individual bastante til para o gestor de recursos humanos e uma ferramenta importante
na gesto de talentos.
Esse perfil tambm importante para o empregado, pois permite ampliar seu
autoconhecimento.
Em ambos os casos, o perfil pessoal possibilita um direcionamento mais consciente dos talentos
e das potencialidades da pessoa.
Isso ocorre por meio do realinhamento com as estratgias organizacionais, visando ao
comprometimento e efetividade nos resultados diferenciadores de competitividade.
3.4 CICLOS DE APRENDIZAGEM

Um instrumento que costuma ser utilizado para a elaborao do perfil procura identificar como
tendemos a lidar com as situaes do dia a dia, aprendendo com elas.
Esse modelo se baseia no ciclo de aprendizagem sentir-observar-pensar-agir.
No eixo sentir-pensar, o sentir est ligado experincia concreta. Predomina, nesse estgio de
aprendizagem, o foco nos assuntos imediatos, concretos, da relao coisas-pessoas. O indivduo
tende a privilegiar o lado urgente da situao.
Por sua vez, o pensar est ligado conceitualizao abstrata. Predomina, nesse estgio
de aprendizagem, o foco nas causas subjacentes sistmicas. O indivduo tende a
privilegiar o lado importante da situao.
63
MDULO 3
No eixo observar-agir, o observar est ligado observao e reflexo. Predomina, nesse estgio
de aprendizagem, o foco no relacionamento humano, nos valores e nas aspiraes das pessoas.
Nesse caso, o indivduo tende a privilegiar o lado humano da situao.
J o agir est ligado experimentao ativa. Predomina, nesse estgio de aprendizagem,
o foco nos relacionamentos quantitativos, nas coisas concretas, mensurveis.
3.4.1 ESTILOS DE APRENDIZAGEM

Segundo Kolb, as combinaes dos ciclos de aprendizagem definem quatro estilos...
Divergente...
O estilo divergente consiste em uma combinao de sentir e observar o indivduo
tende a utilizar mais a experincia concreta, a observao e a reflexo.
Demonstra comportamentos tpicos do estilo, tais como interesse em ideias e
conceitos abstratos, bem como capacidade para compreender, assimilar,
formatar e sintetizar informaes.
Assimilador...
O estilo assimilador uma combinao de observar e pensar o indivduo tende a
utilizar mais a observao, a reflexo e a conceituao abstrata.
Demonstra comportamentos tpicos do estilo, tais como interesse por
planejamento, criao de modelos, desenvolvimento de teorias e valorizao
da base lgica dos fatos.
Convergente...
O estilo convergente se configura por uma combinao de pensar e agir o indivduo
tende a utilizar mais a conceituao abstrata e a experimentao ativa.
Demonstra comportamentos tpicos do estilo, tais como o interesse por tarefas
e problemas tcnicos, a capacidade para resolver problemas e tomar decises,
transferir ideias e teorias para a prtica.
Empreendedor...
O estilo empreendedor uma combinao de agir e sentir o indivduo tende a
utilizar mais a experimentao ativa e a experincia concreta.
Demonstra comportamentos tpicos do estilo, tais como se envolver com
experincias novas e desafiadoras, transferir o discurso para a prtica, assumir
riscos e realizar.
64
MDULO 3
3.4.2 MODELO DO CICLO DE APRENDIZAGEM

O modelo de ciclo de aprendizagem pode ser representado da seguinte maneira...
3.5 SNTESE
UNIDADE 4 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
4.1 COMPETNCIAS
Sai de cena o conceito de estabilidade e entram os conceitos de capacitao
e flexibilidade.
Para tratar das competncias na realidade organizacional, as empresas comearam a repensar o
conceito de postos de trabalho.
As empresas abandonaram os princpios de estabilidade dos cargos e cederam ideia
de que as pessoas ampliam seu conjunto de atribuies e responsabilidades de acordo
com o aumento de sua capacitao, coerente com as necessidades da organizao.
Desse modo, as empresas garantem a flexibilidade necessria para a adaptao constante s
necessidades de mudanas impostas pelos ambientes interno e externo.
65
MDULO 3
4.1.1 CONCEITO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS

O conceito de competncias adquire a dimenso organizacional com a
proposio do termo competncias essenciais por Prahalad e Hamel.
Competncias essenciais correspondem aos recursos internos de que as organizaes dispem
para a obteno de vantagens competitivas em relao a seus concorrentes.
As competncias essenciais so intensificadas e passam a constituir fontes sustentveis de
diferenciais competitivos...
...quando so aplicadas e compartilhadas pelas pessoas.
...a partir da transferncia e circulao do conhecimento na organizao.
4.1.2 APLICAO DE CONHECIMENTO

Para McLagan, o conceito de competncias essenciais caracteriza a aplicao do conhecimento
disponvel, resultando em produtos e servios voltados para o atendimento s necessidades de
clientes especficos.
Nesse processo, as habilidades, as atitudes e os conhecimentos necessrios
gerao dos produtos e resultados requeridos so de extrema relevncia.
Esse quadro fornece tambm insumos para a concepo de instrumentos de gesto de pessoas,
visto que so explicitadas as necessidades de desenvolvimento dos profissionais.
Tal fornecimento ocorre a partir da comparao entre o nvel de competncias
requerido e o demonstrado.
4.1.3 CARACTERIZAO DO CONCEITO

As competncias essenciais podem ser definidas como inputs e outputs da ao profissional,
caracterizando dois modelos tpicos...
Modelo ingls...
No modelo ingls, as competncias so utilizadas como outputs da ao, sendo
demonstradas conforme os padres requeridos do trabalho e possibilitando o alcance
de resultados concretos.
Esse modelo caracteriza a aplicao do conhecimento disponvel em produtos
e servios para o mercado.
66
MDULO 3
Modelo americano...
No modelo americano, as competncias so apresentadas como inputs da ao dos
profissionais.
Esse modelo ocorre por meio de conjuntos de conhecimentos, habilidades e
atitudes dos profissionais, sinalizando o que eles precisam saber, o que precisam
saber fazer e como devem agir.
4.2 EDUCAO CORPORATIVA

Com a transformao na natureza do trabalho, as fronteiras organizacionais tornam-se cada vez
mais tnues.
Os valores transformam-se e o capital intelectual no se limita mais aos talentos internos.
Atualmente, o capital intelectual deve ser cultivado nas relaes com fornecedores, scios, clientes,
agentes da comunidade e competidores.
Para enfrentar tais desafios, preciso evoluir para um modelo mais adequado era do
conhecimento.
Esse modelo deve-se pautar na aprendizagem aprender em qualquer lugar, a qualquer
hora.
O ato de pensar estrategicamente no pode mais ser privilgio de apenas alguns que esto no
topo da organizao.
Para competir, a empresa precisa da criatividade de todos.
fundamental para o gestor de pessoas o claro entendimento sobre como a
empresa obtm lucro ou prejuzo na cadeia de valor agregado de cada negcio.
4.3 PROGRAMAS DE EDUCAO CORPORATIVA

Os programas de educao corporativa precisam enfatizar...
mais o virtual do que o real;
mais a ao do que o planejamento;
mais o como pensar do que o como fazer;
mais o empresariamento do que o gerenciamento.
O objetivo de qualquer programa de educao corporativa aumentar o capital intelectual.
O diferencial das empresas de sucesso a capacidade de atrair e manter a fidelidade de investidores
e clientes.
67
MDULO 3
Ao mesmo tempo, as empresas devem atrair e reter os produtores do conhecimento,

valorizado pelos clientes especiais.
Os meios de produo passam a ser gerenciados por quem detm o
conhecimento.
No so mais aceitas desculpas de falta de tempo para pensar.
Dessa forma, o lder deve empresariar recursos no apenas gerenci-los visando a resultados.
Essa uma mudana de paradigma, uma mudana na forma de encarar cada tarefa.
Nessa direo, o objetivo da educao corporativa deve ser o desenvolvimento da
capacidade de aprender a partir da prpria experincia, sistematizar, acumular e restaurar
o conhecimento que seja relevante.
4.4 RENOVAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Walsh e Ungson ressaltam a relevncia de mobilizar e renovar o conhecimento estocado na
organizao, aumentando sua flexibilidade.
O simples acmulo de recurso no traz eficincia.
O acmulo de recurso pode at ser um problema, pois sua cristalizao tende a criar
resistncias implementao de mudanas e inovao.
Argyris e Schn apontam ainda para a existncia de agentes de aprendizado na memria
organizacional.
Esses agentes podem ser identificados em elementos das rotinas organizacionais
que so verdadeiras fontes de aprendizado.
Isso possibilita o desenvolvimento de novos insights, novas experincias e
novas competncias.
Dessa forma, a capacidade de aprendizagem dinamiza a memria, constituindo uma inteligncia
organizacional que transforma os dados e as informaes em um patrimnio de conhecimento.
O patrimnio de conhecimento deve ser disponibilizado como um todo e para todos.
4.5 EDUCAO CORPORATIVA E COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Para desenvolver a mentalidade empresarial, os programas de educao corporativa devem estar
atrelados s competncias essenciais requeridas e s necessidades estratgicas da organizao.
68
MDULO 3
Alm disso, os resultados dos programas de educao corporativa devem ser

estabelecidos de forma que possamos mensur-los.
Os servios de educao corporativa devem atingir toda a cadeia produtiva do negcio clientes,
fornecedores, investidores.
Contudo, a maioria desses programas ainda prioriza habilidades tcnicas e funcionais quando,
sem dvida, deveriam desenvolver, no mnimo, trs tipos de competncias...
empreendedorismo;
competncia negocial;
habilidades interpessoais.
4.6 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Inovao, flexibilidade e agilidade so marcas da era do conhecimento neste sculo. A era do
comando est descartada.
Atualmente, o avano da tecnologia permite o uso do espao virtual no processo de
aprendizagem.
Nesse contexto, o diferencial decisivo da competitividade reside no grau de capacitao dos
talentos em todos os nveis da organizao e em todos os nveis da cadeia produtiva investidores,
comunidade e fornecedores.
Cientes desse novo cenrio, em vez de esperarem que as escolas ajustem seus currculos
a elas, as empresas bem-sucedidas esto trazendo a escola para dentro de suas paredes.
Dessa forma, so criadas as universidades corporativas, espaos que se
constituem em alternativas estratgicas para o desafio do empresariamento do
capital intelectual na era do conhecimento.
4.6.1 FOCO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA

As universidades corporativas devem operar como centros de resultados e
como negcios em si, autossuficientes de recursos, podendo, se necessrio,
vender seus servios ao mercado.
Nesse sentido, o foco de uma universidade corporativa deve-se constituir nas atividades...
...que tragam resultados mensurveis para o negcio...
...ou que estejam relacionadas estratgia de cada unidade de negcios da organizao.
69
MDULO 3
4.6.2 CENTRO DE T&D TRADICIONAL VERSUS UC

boli destaca as diferenas mais relevantes entre as caractersticas de um centro de treinamento
tradicional e de uma universidade corporativa.
Atualmente, a gerao que desponta na linha de frente das empresas pensa mais como profissionais
independentes e que possuem empregabilidade, que podem-se mover com velocidade
proporcional a seu talento.
Consequentemente, o conceito de lealdade mudou. Essa gerao est mais em busca
de clientes do que de emprego.
4.7 SISTEMAS DE RECOMPENSAS

Como vimos, o talento se manifesta quando a ao de uma pessoa convertida em resultados
concretos, criativos e singulares.
Ora, esses resultados devem ser recompensados.
Hoje, os sistemas de recompensas passam a focalizar mais a contribuio total do empregado...
...ou seja, seu papel atual e comportamental, seu impacto sobre a empresa, o aumento
de suas responsabilidades e os resultados empresariais alcanados.
4.8 SNTESE

70
MDULO 4
MDULO 4 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
APRESENTAO
Neste mdulo, trataremos do trabalho em equipe equipes como espao de apropriao de
conhecimentos e experincias para a soluo de problemas, e equipes como desafio para as
organizaes.
Inicialmente, descreveremos as dimenses de um trabalho em equipe visando ao alto
desempenho.Analisaremos, ento, as relaes interpessoais, o clima emocional e o poder.Falaremos
ainda dos programas de desenvolvimento do trabalho em equipe, tendo como foco sua
organizao, implementao e avaliao.
Finalmente, trataremos sobre o que deve ser observado quando planejamos reunies em equipe,
relembrando questes relativas a seu planejamento e a sua avaliao.
UNIDADE 1 EQUIPES
1.1 GRUPO E EQUIPE

Um grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada
uma influencia e influenciada pelas demais.
Uma equipe de trabalho um conjunto pequeno de pessoas com qualificaes complementares.
Essas pessoas esto comprometidas com um propsito, metas de desempenho e um
enfoque comum, pelos quais se consideram mutuamente responsveis.
Equipes apropriam-se de conhecimentos, aplicam experincias e,
normalmente, tm insights para a soluo de problemas, superando, assim, o
desempenho daqueles que atuam sozinhos.
1.2 FORMAO DE EQUIPES

Na formao de equipes, so desafios para as organizaes...
preservar diferenas;
desenvolver um processo de integrao entre as diversas unidades de trabalho;
potencializar esforos, energia e competncias para a produtividade global.
Ao criar uma equipe, podemos estabelecer objetivos gerais de seu trabalho.
Contudo, cabem equipe as decises sobre papis, distribuio de tarefas e
abordagens de trabalho.
71
MDULO 4
1.3 AUTONOMIA
A autonomia de uma equipe pode variar bastante de apresentar sugestes a trabalhar como
unidade autogerenciada.
Uma equipe se autogerencia quando...
estrutura seu trabalho;
dirige seu prprio trabalho;
contrata novos participantes;
identifica e resolve problemas;
planeja como atingir suas metas;
toma decises operacionais no escopo de sua autoridade;
fixa objetivos relacionados s estratgias organizacionais.
1.3.1 AUTOGERENCIAMENTO
Equipes autogerenciadas apresentam elevado desempenho.
As empresas autogerenciadas so constitudas por participantes profundamente comprometidos
com o crescimento pessoal de cada um e com seu sucesso e o dos outros.
Assim sendo, as empresas autogerenciadas superam o desempenho de outras equipes,
conseguem resultados muito alm das expectativas e servem como benchmarking
para outras equipes potenciais.
A evoluo de uma equipe para o estgio do autogerenciamento requer investimento de tempo
e educao para mudanas positivas nas pessoas, contudo seus resultados so muito significativos.
1.4 TIPOS DE EQUIPES

Organizaes de alto desempenho baseiam-se na combinao de trs tipos de equipes...
Equipes de trabalho...
As equipes de trabalho projetam, fabricam e oferecem produtos ou servios a um
cliente interno ou externo.
Equipes de melhoria...
As equipes de melhoria fazem recomendaes de mudanas na organizao, em seus
processos e em suas tecnologias, a fim de melhorar a qualidade, o custo e a adequao
da oferta de produtos e servios.
Equipes de integrao...
As equipes de integrao garantem a coordenao do trabalho entre as outras duas
equipes.
72
MDULO 4
Nesses trs tipos de equipes, a palavra-chave interao.

A interao entre as pessoas afeta tanto o desempenho de cada uma delas quanto o de todas elas
alterando, consequentemente, o desempenho individual ou coletivo esperado.
1.4.1 INTERAO
H dois nveis possveis para que a interao se d, isto , o nvel da tarefa atividades visveis,
observveis e o nvel emocional dos processos interpessoais sensaes e sentimentos variados.
O desenvolvimento de uma equipe significa uma transformao qualitativa
no todo, atingindo a profundidade dos sistemas pessoais e interpessoais, as
percepes, os sentimentos, os pensamentos, os valores de seus participantes e da
cultura do grupo.
Dessa forma, a dimenso interpessoal...
pressupe o equilbrio na relao do indivduo com o outro;
pressupe o equilbrio na relao do indivduo consigo mesmo;
permite a abertura, a confiana, a espontaneidade, o respeito, a cooperao;
proporciona segurana, postura positiva, construtiva e equilibrada na interao com
o mundo.
O equilbrio consigo mesmo diz respeito motivao, ideologia, harmonia interna,
autoaceitao e valorizao, sade, ao bem-estar fsico e mental.
J o equilbrio na relao do indivduo com o outro se manifesta na forma de afeto,
superficialidade, cordialidade, competio, agressividade, hostilidade.
1.5 CLIMA EMOCIONAL

Cada equipe constri um clima emocional prprio por meio das interaes que se estabelecem
entre seus membros.
Esse clima afeta a tarefa e o desempenho global do grupo, caracterizando tendncias
de coeso e integrao de esforos ou conflitos e desagregao.
Por exemplo, em culturas que privilegiam o aspecto material o ter em detrimento dos valores
humanistas o ser , a eficcia das relaes interpessoais se compromete.
Dessa forma, estabelece-se uma relao utilitria de pessoas, como objeto de satisfao
de necessidades e carncias.
73
MDULO 4
Com vistas importncia do clima emocional, as empresas esto, por meio de medidas inovadoras
e corajosas, abrindo, cada vez mais, espaos para que sentimentos e intuio possam transitar,
livremente, pela organizao.
Essas empresas evoluem do modelo estrutura-estratgia-sistemas para o modelo
propsitos-processos-pessoas.
Esse processo corre paralelo ao arsenal tcnico, constatando o
enriquecimento nas tomadas de deciso e soluo de problemas.
1.6 DIMENSO DO PODER

Quando, no grupo, o papel de autoridade lder, gerente ou chefe previamente definido, com
o direito de controlar o comportamento dos demais, podem emergir comportamentos explcitos
ou implcitos de competio, manipulao pela disputa de poder.
Consequentemente, a tendncia a subdiviso, j que, em geral, faces
passam a disputar, entre si, o poder.
Por outro lado, em processos de influncia social, exclui-se a autoridade formal inquestionvel.
O poder passa a depender mais de atributos de personalidade, carisma, conhecimento,
apoio, afeto e competncia interpessoal.
O lder formal deixa de ser o nico a exercer a influncia social.
Ao mesmo tempo, afloram lideranas informais que facilitam ou dificultam a ao da
liderana formal.
So os influenciados que conferem poder ao influenciador, por meio dos elementos cognitivos e
emocionais de sua percepo. Nesse contexto, o relacionamento interpessoal entre o lder e os
membros da equipe relevante.
O relacionamento interpessoal pode facilitar ou dificultar um clima de confiana,
respeito e afeto, que propicie relaes harmoniosas, cooperativas, criativas e produtivas.
1.7 SNTESE
74
MDULO 4
UNIDADE 2 ORGANIZAO DE EQUIPES
2.1 ORGANIZAO DE EQUIPES DE TRABALHO

Para estruturar suas equipes de trabalho, as organizaes de alto desempenho devem buscar...
a interveno da alta liderana em situaes crticas;
a reconcepo do trabalho em torno dos processos de negcios;
a definio do limite de membros em cada equipe, talvez no mais de vinte pessoas;
a reconcepo dos sistemas de remunerao com base nas competncias e nos
resultados da equipe;
a eliminao de avaliaes do desempenho individual ou sua reconcepo com o
objetivo de apoiar o trabalho em equipe;
a definio de metas de desempenho ambiciosas e especficas para todas as equipes,
nitidamente associadas misso e estratgia da empresa.
2.2 AVALIAO
Os resultados obtidos por uma equipe devem ser avaliados periodicamente.
Essa avaliao deve ser complementada pela anlise da dinmica estabelecida dentro
do grupo.
Interessa-nos o que foi atingido e como foi atingido.
Esse feedback permite reviso e reformulao sistemtica nos processos interpessoais
e de grupo.
Os progressos alcanados pela equipe podem ser avaliados, de forma relativamente objetiva,
quando inclumos, na avaliao, indicadores relativos produtividade, ao tempo consumido.
Outros aspectos, embora tangveis, so de mais difcil quantificao por exemplo,
visveis conflitos, manipulaes, manobras psicolgicas e satisfao.
Em conformidade com sua cultura racional-quantitativa, muitas organizaes utilizam algumas
tcnicas de mensurao indireta, trabalhando com amostras comportamentais.
As amostras comportamentais permitem inferir variveis no explcitas e obter
resultados numricos.
Esse procedimento permite que os dirigentes no questionem a validade dos resultados
psicossociais assim expressos.
Muitos dirigentes valorizam e enfatizam tabelas, grficos, nmeros, ao mesmo tempo
em que ignoram, no comportamento humano, os aspectos no passveis de
quantificao.
75
MDULO 4
2.2.1 AVALIAO QUALITATIVA

A avaliao qualitativa do trabalho desenvolvido pela equipe tem de ser participativa, compartilhada,
feita pela prpria equipe. Estamos falando de autoavaliao, um instrumento de vida.
Expor-nos a ns mesmos e explorar nossos sentimentos em relao aos sucessos e aos
fracassos significa crescimento pessoal e interpessoal.
Melhor ainda se essa autoavaliao compartilhada.
O compartilhamento possibilita o autodiagnstico do grupo, pois desloca, a partir das
situaes individuais, o foco de anlise para a equipe.
Entretanto, a avaliao qualitativa requer motivao, maturidade, honestidade, coragem e tica.
Senso crtico e objetividade facilitam autoavaliaes mais realsticas.
Quando os processos qualitativos, humanos e subjetivos tiverem
credibilidade e isso for uma realidade reconhecida e aceita , a valorizao do
ser humano deixar de ser um discurso filosfico-empresarial.
Haver confiana nas pessoas e crena no potencial humano. Nesse momento, as equipes podero
se autogerenciar.
2.3 EQUIPES EFICIENTES

Jon Katzenbach e Douglas Smith consideram que as equipes eficientes devem apresentar as
seguintes caractersticas bsicas...
A equipe deve ter ou elaborar diretrizes compreensveis que forneam aos membros
o motivo e a razo de estarem trabalhando em conjunto, sem estarem necessariamente
concentradas em desempenho.
Os integrantes do grupo devem-se comunicar e coordenar as atividades de modo
eficiente, para que possa haver interaes construtivas que envolvam a todos.
Os integrantes da equipe devem definir papis e reas de responsabilidade claras,
permitindo-lhes trabalhar individual e coletivamente.
Os integrantes da equipe devem criar um processo produtivo, minimizando discusses
inteis e desperdcio de tempo.
A equipe deve criar um senso de responsabilidade ajudando cada integrante a
compreender as contribuies individuais para o sucesso da equipe, de modo que o
progresso possa ser monitorado e avaliado de forma adequada.
76
MDULO 4
2.3.1 METAS BASEADAS EM RESULTADOS

Os lderes devem ver o propsito de colaborao em termos de resultados, e no de atividades,
ainda que a maioria das instrues de metas das empresas se baseie em atividades.
Nesse sentido, como uma das formas de transformar metas baseadas em atividades
em metas baseadas em resultados, devem responder seguinte questo...
Como podemos saber se fomos bem sucedidos?
2.4 DISCIPLINA
Jon Katzenbach e Douglas Smith analisaram o problema da escolha da melhor disciplina para o
funcionamento das equipes.
Para os autores, sabedoria de equipe ...
aplicar a disciplina correta no momento certo;
procurar estabelecer um objetivo de desempenho claro;
concordar sobre metas baseadas em desempenho;
encontrar meios prticos de fazer com que todos sejam mutuamente responsveis;
encontrar uma abordagem de trabalho que integre habilidades e alterne papis de
liderana.
Todo trabalho de equipe deve ser realizado segundo a disciplina especfica requerida pela situao.
Para o desempenho de pequenos grupos, podemos considerar como disciplinas
essenciais a disciplina do nico lder e a disciplina de equipe.
Na ausncia dessas disciplinas, surgem unidades de concesses mtuas, com atuao
desordenada.
2.4.1 DISCIPLINA DE UM NICO LDER

Na disciplina do nico lder, existe um lder formal que toma e comunica as decises ao grupo, e
isso esperado pelos integrantes do grupo.
responsabilidade do lder...
definir metas de desempenho e de responsabilidades individuais h sugestes,
mas o lder formal quem faz as definies determinando o ritmo, os prazos e a
abordagem;
monitorar e motivar;
fazer ajustes, reconhecer e recompensar, avaliando os resultados.
O lder define, ainda, parmetros e padres estimulando o compartilhamento de ideias entre os
integrantes e encorajando as melhores prticas dentro e fora do grupo.
77
MDULO 4
Desse modo, assegurada a comunicao eficiente entre as pessoas pertencentes e

no pertencentes ao grupo.
Alm disso, o lder mantm o controle sobre as atividades do grupo, esclarecendo a responsabilidade
individual e enfatizando o gerenciamento de consequncia o lder est no controle.
Como exemplo de disciplina de um nico lder, podemos pensar em uma equipe de representantes
comerciais alocadas por rea geogrfica.
2.4.2 DISCIPLINA DE EQUIPES

Na empresa, as decises so tomadas pelas pessoas mais qualificadas para tal. Geralmente, essas
pessoas so escolhidas devido a seu talento, sua habilidade, sua experincia e s tarefas designadas.
Na disciplina de equipe, as metas so definidas e ratificadas, individual e coletivamente, pelo
grupo.
Dessa forma, diferenciam-se, claramente, as metas individuais e as metas coletivas.
O ritmo, os prazos e a abordagem tambm so definidos pelo grupo, em um comprometimento
compartilhado.
A equipe escolhe a melhor maneira de distribuir e integrar o trabalho, gerenciar a
logstica e os aspectos administrativos, criar e colocar em prtica as normas.
Ainda, o grupo avalia crtica, rigorosa e sistematicamente seu progresso e os prprios resultados
como equipe.
Os membros do grupo definem padres elevados, considerando-se individual e
mutuamente responsveis por seus resultados.
Como exemplo de disciplina de equipe, podemos pensar em uma equipe de desenvolvimento
do sistema propulsivo de aeronaves interaes com performance, combustvel, hidrulica,
eltrica, pressurizao e controle ambiental.
2.4.3 UNIDADES DE CONCESSES MTUAS

Nas unidades de concesses mtuas, temos como principais comportamentos...
atuar de forma desordenada;
no aplicar ou assimilar nenhuma das disciplinas;
apresentar um grupo confuso, ineficiente e sem liderana;
no reconhecer que desempenho de equipe pressupe disciplina de equipe;
apelar, inadequadamente, ao trabalho em equipe vamos ser uma equipe melhor;
mudar, constantemente, de abordagem a demanda para que os membros
constituam uma equipe no viabilizada , pois h falta de entrosamento, problemas
de comunicao ou interao.
78
MDULO 4
2.4.4 ESCOLHA DA DISCIPLINA

A eficincia de pequenos grupos comea ao se escolher, de modo consciente, quais desafios de
desempenho se adaptam melhor disciplina do lder nico ou disciplina de equipe.
A disciplina do nico lder mais eficaz quando o desempenho apresentado por
meio da soma combinada das contribuies individuais.
Por outro lado, a disciplina de equipe mais eficaz quando existe a necessidade de
contribuies coletivas alm dos esforos individuais.
Para escolher o tipo de disciplina de trabalho em equipe, os grupos devem
definir se suas metas exigem produtos de trabalhos resultantes da soma combinada
das contribuies individuais ou de trabalho essencialmente coletivo.
2.5 SNTESE
UNIDADE 3 REUNIES
3.1 FUNES DAS REUNIES

Reunies so realizadas para os mais diversos fins, entre os quais o fornecimento e a obteno de
informaes, a soluo de problemas, a mudana de atitudes e o treinamento.
Nesse sentido, quanto a suas possveis funes, as reunies podem...
Servir como vitrine, promovendo uma grande participao dos convidados, constituindose em uma excelente ferramenta de marketing.
Apresentar propsitos importantes, dando andamento a assuntos administrativos e
projetos ou dando continuidade a processos de treinamento e educacionais.
Ter propsitos secundrios, mantendo os participantes informados, dando oportunidade
de participao e de convivncia a companheiros e convidados.
3.2 TIPOS DE REUNIES

H propsitos distintos para cada tipo de reunio. Entretanto, seja qual for nosso objetivo, perde a
credibilidade se no for consistente.
79
MDULO 4
Segundo Minicucci, os tipos de reunies mais frequentes so...

Reunies em que o animador decide reunies para transmisso de ordens, de
sondagem, brainstorming, de informao e mtodo Phillips 66.
Reunies em que o animador ajuda e o grupo decide reunies de discusso centradas
em um problema, com base na relao grupo-problema.
Reunies com grupo heterogneo com vrios animadores mais comuns quando
grupos antagonistas encontram-se para obter do outro o mximo de vantagens, tais
como sindicalistas e patres para discutirem sobre dissdio, sem-terra e fazendeiros
para discutirem sobre invases.
3.3 PREPARAO DA REUNIO

Para que uma reunio seja produtiva, importante que fique bem claro, para cada participante,
seu objetivo especfico...
...alm dos objetivos genricos de identificar alternativas para a soluo de problemas
e de definir a implementao das decises adotadas.
Sempre importante haver um esforo cooperativo por meio da troca de
informaes em um trabalho de equipe, e a reunio pode ser uma forma de
conjugar esse esforo.
No preparo da reunio, devemos observar desde as condies fsicas para que ela ocorra, como
tambm o material de apoio, bem como a divulgao prvia com agenda, pauta, objetivos e
horrios de incio e trmino.
Isso evita a perda de tempo e de recursos que ocorre em boa parte das reunies mal
planejadas.
3.3.1 PLANEJAMENTO
O planejamento da reunio tem de considerar as fases em que se d uma reunio, ou seja, a
preparao, a convocao, a execuo, a avaliao, o registro e a divulgao.
Ao planejarmos uma reunio, devemos fazer as seguintes perguntas...
Qual o objetivo da reunio?
Vale a pena fazer essa reunio?
Quando devemos fazer a reunio?
Quem ser o condutor da reunio?
Quando devemos convocar a reunio?
Quem deve ser convocado para a reunio?
80
MDULO 4
Como convocar as pessoas para a reunio?

O assunto ou problema pode ser mais bem resolvido por uma equipe?
Toda reunio deve ter uma pauta com objetivo, itens, resultados esperados e distribuio do
tempo para cada item.
Os participantes da reunio podem propor a alterao da pauta, caso necessrio, mas
essa alterao deve ser justificada, e no efetuada aleatoriamente.
3.4 EXECUO DA REUNIO

Para executar a reunio, devemos ter em mente as seguintes questes...
Quem conduz a reunio?
Que outros papis teremos na reunio?
Quais sero as etapas da reunio?
Quando se dar o processo decisrio?
A execuo de uma reunio depende de uma conduo bem feita, bem como do
comprometimento de cada participante com os objetivos estabelecidos.
O papel do lder ou do facilitador auxiliar na manuteno do ritmo e do foco.
Participar de uma reunio significa estar presente com o pensamento, a
motivao e a ao focados na mesma.
3.5 TRMINO DA REUNIO

Toda reunio deve terminar com uma avaliao feita por todos os presentes, em que se avalia o
cumprimento da pauta, a dinmica adotada e os resultados alcanados, com vistas ao
aperfeioamento da prtica de reunio.
Por isso, a avaliao autntica indispensvel.
importante tambm anotarmos os encaminhamentos e as pendncias, com as responsabilidades
identificadas.
Todos esses registros devem vir a constituir uma ata que ser divulgada aos participantes.
Por esse motivo, assim como deve haver um facilitador, deve ser definido tambm, no
planejamento de cada reunio, quem ser o relator.
81
MDULO 4
3.6 TCNICAS DE TRABALHO EM GRUPO

So inmeras as tcnicas a serem utilizadas em reunies, sesses, discusses em pequenos
grupos que visam informar, disponibilizar conhecimentos, levar um grupo ao.
Entre as tcnicas de trabalho em grupo, destacam-se...
o crculo de estudos tcnica direcionada ao trabalho cognitivo;
a audincia de comisso obteno de informao de peritos em benefcio do
grupo;
o estudo de casos anlise minuciosa e objetiva de uma situao real a ser
investigada;
o brainstorming incentivo livre promoo de ideias sem restries ou limitaes
exequibilidade.
3.6.1 APLICAO
Na aplicao das tcnicas de trabalho em grupo, Minicucci recomenda que o lder se oriente pelo
seguinte planejamento...
Definir a tcnica a ser utilizada.
Comentar os principais elementos da dinmica interna esperada dos participantes do
grupo e de seu desempenho.
Fornecer uma viso das possibilidades de xito na utilizao da tcnica.
Considerar os propsitos e os objetivos que o fizeram selecionar aquela tcnica.
Enumerar as condies e situaes em que a tcnica pode ou deve ser utilizada.
Enumerar os passos de aplicao da prtica.
Procurar verificar se a aplicao da tcnica responde s perguntas o qu? por qu?
quando? onde? como?.
Alertar os participantes a respeito das dificuldades que a tcnica pode apresentar.
3.7 SNTESE
82
MDULO 4
UNIDADE 4 CONSIDERAES FINAIS
4.1 MUDANAS E MERCADO COMPETITIVO

Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas atualmente a identificao e a preparao
de lderes.
Os lderes devem ter condies de influenciar e de se comunicar com suas equipes
para que possam, prontamente, se ajustar s mudanas, de modo a alcanar os
resultados desejados.
As mudanas so requeridas por um mercado cada vez mais competitivo.
4.1.1 ALINHAMENTO
Em qualquer situao, o alinhamento fundamental.
Os mercados apresentam necessidades e oportunidades, e as empresas buscam atend-los por
meio de produtos e servios.
Isso se manifesta, para cada mercado, por meio de diferentes combinaes de
componentes, tais como qualidade, preo, sofisticao, prontido de entrega,
experincia e inovao.
Portanto, fundamental que a empresa defina e execute a estratgia que melhor se alinhe com
aquilo que cada mercado esteja buscando.
Para que isso venha a se constituir como um diferencial competitivo, ser necessria a
existncia de uma cultura organizacional que sustente e se alinhe estratgia
estabelecida.
Cabe s lideranas da empresa, atuando como lderes culturais, promover o alinhamento de suas
equipes s estratgias e culturas estabelecidas para que os resultados sejam alcanados.
4.2 RELAO DE CONFIANA

na captao de pessoas que devem ser identificados os candidatos que atendam mais do que
os critrios seletivos que contemplam escolaridade, experincia e conhecimentos.
Os candidatos tambm devem apresentar predisposies quanto a atitudes e
comportamentos alinhados com o que a organizao necessita para atender aos
mercados em que atua.
83
MDULO 4
Atualmente j existem instrumentos e tcnicas que atendem a essa necessidade, mas, infelizmente,
so poucas as empresas que os utilizam.
Nessas condies, a liderana pode adotar um modelo de gesto centrado em uma
relao de parceria e confiana estabelecida entre chefe e subordinados.
Essa relao de parceria baseada em um trip composto por requisitos atitudes, capacitaes ,
competncias entregas, resultados e desenvolvimento valorizao, oportunidades.
Chefe e subordinados devem ajustar o foco de suas intenes motivao e o foco
de sua ateno conhecimentos e informaes para que suas aes gerem os
resultados que esperam alcanar.
A relao de confiana facilitar o processo de aprendizagem contnua de
todos os envolvidos.
importante saber que a inteno direciona a ateno, por isso quando selecionamos um aspecto
da realidade, tomamos uma deciso para agir em funo do aspecto selecionado.
A prtica leva ao domnio da habilidade envolvida e sua aplicao em diferentes
contextos de atuao.
4.3 TRANSFORMAO DA EMPRESA

Quanto maior o acolhimento encontrado na empresa, melhores condies existiro para a
formao de vnculos de confiana entre as pessoas e reas.
Alm disso, maiores sero as possibilidades de criao dos alinhamentos requeridos
para o sucesso da empresa e de seus colaboradores.
Prahalad e Krishnan apontam que...
...nenhuma empresa capaz de desenvolver sozinha todos os produtos e servios de que
necessita para oferecer experincias personalizadas a cada cliente. Tampouco empresa
nenhuma tem condies de cultivar todas as capacidades gerenciais indispensveis para
transformar a organizao.
...as empresas devem preparar-se para administrar as tenses constantes entre
flexibilidade, eficincia e confiabilidade.
...essa transformao no consiste apenas em mudar a mentalidade ou a lgica
dominante dos gestores; tambm significa concentrar-se nos novos nveis de
transparncia e de visibilidade em relao a como se gerencia a empresa.
84
MDULO 4
4.4 FOCO DO GERENCIAMENTO

Para Prahalad e Krishnan, precisamos mudar o modo como gerenciamos.
O foco deve convergir para as atitudes e habilidades das pessoas em relao ao
aprendizado e para a competncia das equipes e capacidade das foras-tarefas para se
reconfigurar dinamicamente de modo a atender s necessidades especficas de tarefas
especficas, em tempo real, atraindo os melhores talentos onde quer que estejam.
Prahalad e Krishnan partem da premissa...
De que estamos deixando para trs os lares organizacionais ntidos, com papis bem
definidos, representados a qualquer momento pelas organizaes hierrquicas, e
avanando para organizaes velcro em que as pessoas se renem temporariamente para
executar determinada tarefa, no exerccio de papis efmeros, que podem mudar na
semana seguinte.
4.5 NVEIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Prahalad e Krishnan, com a evoluo das estruturas organizacionais, as organizaes
precisaro ser entendidas em trs nveis...
Estrutura hierrquica formal, para que as pessoas se enquadrem em determinada
hierarquia.
Processos internos e capacidade analtica, que devem criar condies para que as
organizaes se adaptem, sejam flexveis e se mantenham dinamicamente alinhadas
com as necessidades do negcio.
Atitudes e habilidades pessoais os atributos que capacitam os gestores para lidar
com o estresse decorrente da reconfigurao dinmica dos talentos nas organizaes.
4.6 TRABALHO EM EQUIPES

Quanto ao trabalho em equipes, para obtermos eficcia, os membros devero ser treinados para
as tenses inerentes s relaes ambguas de poder e autoridade, s diferenas nos antecedentes
culturais e ao ineditismo das tarefas.
O foco dever convergir no s para os indivduos e as respectivas expertises, mas tambm para
a capacidade de trabalhar em diversos grupos integrados.
O novo trabalho gerencial dever se concentrar no desenvolvimento de talentos, de
novos conhecimentos e na continuidade da melhoria e da inovao.
85
MDULO 4
So requisitos da nova realidade a mudana e a evoluo contnua, a capacidade de nos

concentrarmos em novos projetos e de nos integrarmos em novas equipes, e a habilidade de
desintegrar e reintegrar tarefas.
As pessoas precisaro de valores e crenas, e de viso compartilhada que as
predisponham para ver as mudanas contnuas como positivas e necessrias.
4.7 EMPRESA COCRIATIVA

O compromisso com a cocriao de experincias personalizadas para os consumidores, como
filosofia e como artigo de f, com vistas criao de riqueza, o ponto de partida para que
empregados e fornecedores compreendam a necessidade de acesso contnuo de recursos de
alta qualidade a baixo custo.
Como afirmam Ramaswamy e Gouillart...
O futuro pertence empresa cocriativa [...] a criao sai do modelo concentrado na
empresa e passa para interaes com clientes, comunidades, fornecedores, parceiros e
empregados, bem como para interaes entre indivduos.
Eis o grande desafio das lideranas deste novo sculo.
4.8 SNTESE

86
MDULO 5
MDULO 5 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio!!!! Sabemos que o novo e a disciplina que voc
terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns,
brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes
desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
87

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OBJETIVO E CONTEDO .........................................................................................................................................................

MDULO 1 GESTO ESTRATGICA DE RH E COMPETIVIDADE ........................................... 11

UNIDADE 1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 11

1.2 RECURSOS HUMANOS COMO ALIADOS .................................................................................................................. 11

1.4.2 PARCEIROS ESTRATGICOS ........................................................................................................................................

1.4.3 PARCEIROS MOTIVACIONAIS .....................................................................................................................................

1.4.4 PARCEIROS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................. 14

1.5.1 TIPOS DE HABILIDADES QUNTICAS .................................................................................................................... 15

1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 2 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 17

2.2 DIFICULDADES PARA MUDANA ............................................................................................................................... 17

2.4 CONCEPO DE CULTURA ............................................................................................................................................

2.5 DEFINIO DE CULTURA CORPORATIVA .................................................................................................................. 19

2.8 VALORES REAIS DA ORGANIZAO........................................................................................................................... 20

2.9.1 ABORDAGEM BASEADA EM VALORES .................................................................................................................. 21

UNIDADE 3 ESTILO BRASILEIRO DE ADMINISTRAO ................................................................... 22

3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 4 COMPORTAMENTOS, SMBOLOS E SISTEMAS ............................................................. 25

4.2.2 SMBOLOS ........................................................................................................................................................................

4.2.3 SISTEMAS ..........................................................................................................................................................................

4.3 CRIAO DE CONTEXTO DE RENOVAO .............................................................................................................. 27

4.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 27

UNIDADE 1 LIDERANA E MODELOS DE GESTO ........................................................................... 29

1.2 MODELOS DE GESTO ...................................................................................................................................................

1.2.1 DIFERENTES ENFOQUES .............................................................................................................................................

1.2.2 QUADRO DE VALORES CONCORRENTES .............................................................................................................. 30

1.5 LIDERANA CARISMTICA ............................................................................................................................................

1.6 LIDERANA TRANSACIONAL ........................................................................................................................................

1.7 LIDERANA TRANSFORMACIONAL ............................................................................................................................ 33

UNIDADE 2 LIDERANA, MOTIVAO E COMUNICAO .............................................................. 34

2.3 EXERCCIO DA LIDERANA ............................................................................................................................................

2.4 MOTIVAO ........................................................................................................................................................................

2.4.1 CONDIES PARA MOTIVAO ............................................................................................................................... 36

2.5 COMPROMETIMENTO .....................................................................................................................................................

2.6 CAPACITAO .....................................................................................................................................................................

2.7 COMUNICAO .................................................................................................................................................................

2.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 3 MODELO DE COMPETNCIAS VOLTADO PARA RESULTADOS .................................... 39

3.2 AREAS DE RESULTADOS ..................................................................................................................................................

3.3 ARTICULAO DE COMPETNCIAS ........................................................................................................................... 40

3.6 APRENDIZADO DA ORGANIZAO ............................................................................................................................ 41

3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 4 MUDANAS DE CENRIO ............................................................................................. 43

4.2 RECONFIGURAO DE NOVOS EMPREENDIMENTOS ........................................................................................ 44

4.4.1 LDERES VERSUS GERENTES ...................................................................................................................................... 45

4.5.1 ESTILO AFETIVO .............................................................................................................................................................

4.5.2 ESTILO MENTAL .............................................................................................................................................................

4.5.3 ESTILO ATIVO ..................................................................................................................................................................

4.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................

UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 52

UNIDADE 1 TALENTOS ....................................................................................................................

1.1 DESCOBERTA DE TALENTOS .........................................................................................................................................

1.2 VALORIZAO DE TALENTOS ...................................................................................................................................... 54

1.3.1 GESTO DE TALENTOS ................................................................................................................................................

1.4 IDENTIFICAO DE TALENTOS ................................................................................................................................... 55

UNIDADE 2 COMPONENTES DA APRENDIZAGEM .......................................................................... 56

2.1.2 VISO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................

2.1.3 PENSAMENTO SISTMICO ..........................................................................................................................................

2.1.4 APRENDIZADO INDIVIDUAL ...................................................................................................................................... 58

2.2 MTODOS E FERRAMENTAS ..........................................................................................................................................

2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................