UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL

CAMPUS CERRO LARGO

APOSTILA DE ADMINISTRAO
GERENCIAL

INCUBADORA TECNOSSOCIAL DE COOPERATIVAS E

EMPREENDIMENTOS ECONMICOS SOLIDRIOS
ITCEES

CERRO LARGO
2014

SUMRIO
1 OBJETIVOS.......................................................................................................................2
1.1 OBJETIVO GERAL.....................................................................................................2
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................................2
2 GERENTE, ADMINISTRADOR E LDER......................................................................4
3 NVEIS ORGANIZACIONAIS DE PLANEJAMENTO.................................................6
4 FUNES ADMINISTRATIVAS.....................................................................................8
4.1 PLANEJAMENTO.......................................................................................................8
4.2 ORGANIZAO.........................................................................................................9
4.3 LIDERANA.............................................................................................................10
4.4 COORDENAO......................................................................................................11
4.5 COMANDO................................................................................................................12
4.6 CONTROLAR............................................................................................................12
5 GESTO EM EMPREENDIMENTOS SOLIDRIOS.................................................14
6 ESTUDO DE CASO: GESTO DA AGROINDSTRIA FAMILIAR DE ACAR
MASCAVO DE MANGUABA, SUDOESTE DO PARAN..............................................15
REFERNCIAS..................................................................................................................17

1 OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GERAL

A apostila tem como objetivo trabalhar alguns dos principais conceitos de

administrao gerencial. Ela trata de assuntos relacionados gerentes, aos nveis
organizacionais, s funes dos gerentes, gerncia em empreendimentos de economia
solidria e, traz tambm, um estudo de caso sobre a gesto em uma agroindstria familiar.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

a)

Levar aos leitores os conceitos bsicos da administrao gerencial;

b)

Fazer com que os leitores compreendam a relao existente entre a

administrao gerencial e os empreendimentos;

c)

Mostrar a importncia de se ter uma gesto dentro de empreendimentos;

d)

Mostrar que a gerncia tambm uma ferramenta importante dentro de

empreendimentos de economia solidria;

Figura 1. Fonte: Moraes (2011).

A seguir, aprenderemos os principais pontos da rea de Administrao Gerencial que

podem lhe auxiliar a melhorar o seu empreendimento.

Objetivos: [] so propsitos permanentes a serem atingidos, constituem a

primeira etapa do processo de planejamento, sendo consequncia direta das premissas
bsicas. As metas so estabelecidas como consequncia dos objetivos, dos diagnsticos e das
projees (LACOMBE e HEILBORN, 2008, p. 169).

2 GERENTE, ADMINISTRADOR E LDER

Trataremos primeiramente sobre o administrador, posteriormente sobre os gerentes e

posteriormente sobre os lderes, todos eles com seus devidos papis estabelecidos.

Administrao: [] o processo de trabalhar com pessoas e recursos a fim de

cumprir metas organizacionais (BATEMAN e SNELL, 2007, p. 16).

O administrador, dentro do seu mbito, estabelece objetivos e rumos e dirige as

pessoas que executam o trabalho (p. 4). Os administradores possuem sua funo orientada ao
alcance de resultados atravs da coordenao de outras pessoas, tendo como funo liderar e
decidir em torno deste grupo, ento o papel principal do administrador envolve coordenar o
conhecimento de terceiros para obter resultados satisfatrios em relao aos objetivos
propostos pela organizao (LACOMBE e HEILBORN, 2008).
J os gerentes possuem um papel um pouco diferente pois:

[] utilizam suas habilidades conceituais, humanas e tcnicas para desempenhar as

quatro funes administrativas: planejamento, organizao, liderana e controle em
todas as organizaes grandes ou pequenas, de manufatura ou de servios, que
visem ou no ao lucro, tradicionais ou baseadas na internet. Os gerentes so
responsveis pelos diferentes departamentos, trabalham em diferentes nveis da
hierarquia e enfrentam diferentes exigncias para alcanar o alto desempenho
(DAFT, 2010, p. 13).

Organizao: um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para

atingir objetivos comuns (LACOMBE e HEILBORN, 2008, p. 13).

Os mesmos necessitam de diversas habilidades para desempenharem sua funo

adequadamente dentro da organizao, estas devem resultar do conhecimento, da informao,
das competncias e da prtica do mesmo. Estas habilidades so as seguintes: habilidade
tcnica, que a capacidade de realizar uma tarefa especializada que envolva determinado
mtodo ou processo (p. 21), ou seja, saber usar a tcnica para realizar uma tarefa, por
exemplo, a habilidade conceitual e de deciso em que as habilidades que fazem parte da
capacidade de identificar e solucionar problemas para beneficiar a empresa e seus integrantes
(p. 21), nesta habilidade se encaixa os conhecimentos gerais que o gerente possui sobre a
organizao, e estes so utilizados em decises; as habilidades interpessoais e de comunicao

que envolvem a capacidade de liderar, motivar e se comunicar de maneira eficaz com outras
pessoas (p. 21), desenvolvendo maneiras de lidar com pessoas dentro da organizao de
modo a obter os melhores resultados possveis (BATEMAN e SNELL, 2007).

Liderar: [] estimular as pessoas a serem grandes realizadoras. Isso inclui

motivar e se comunicar com funcionrios, individualmente e em grupos (BATEMAN e
SNELL, 2007, p. 17).

H uma diferena entre os gerentes e os lderes, onde: os gerentes so nomeados, tem

poderes legtimos para recompensar ou punir. Sua habilidade em influenciar baseia-se na
autoridade formal inerente a seus cargos (p. 227), sendo que o poder de persuaso dos
mesmos se baseia no poder do cargo; diferente deste est o lder que [...] tanto podem ser
nomeados como podem emergir de dentro de um grupo, [] podem influenciar os outros a ter
um desempenho que vai alm das aes ditadas pela autoridade formal (p. 227). Uma
pressuposio mais geral aborda a importncia do gerente, que tambm exerce o papel de
liderana na organizao, mas o contrrio pode no se aplicar para o lder, pois o mesmo pode
no ter as mesmas capacidades que um gerente tem de ter (ROBBINS e DECENZO, 2004).

3 NVEIS ORGANIZACIONAIS DE PLANEJAMENTO

Metas: [] so vinculadas a uma data, so resultados a serem atingidos como

consequncia de um plano, programa, ou projeto, os quais tm quase sempre, um prazo visto
para sua execuo (LACOMBE e HEILBORN, 2008, p. 169).

H nveis de planejamento em uma organizao, sendo eles conceituados a seguir:

Planejamento estratgico: envolve metas a longo prazo da organizao. O

mesmo envolve toda a organizao e muito influenciado pelos acontecimentos

externos e quem geralmente os formula so os altos gerentes. O tempo previsto para
este de trs a sete anos;

Planejamento ttico: envolve metas a mdio prazo, deriva do planejamento

estratgico, sendo uma dissoluo de metas a longo prazo, e abrange geralmente uma
rea especfica da organizao. Sua durao vai de um a dois anos e os responsveis
pelo mesmo so os gerentes de nvel mdio;

Planejamento operacional: envolve metas a curto prazo, em que as decises

so tomadas pelos gerentes de nvel operacional. Sua durao no passa de alguns

meses, e as decises envolvem a parte operacional da organizao (BATEMAN;
SNELL, 2007).
Para ilustrar o nvel de poder, segue a figura:

Figura 2. Fonte: Rodrigues (2014).

O topo representado pelo nvel estratgico, que envolve decises da alta gerncia em

torno das metas estabelecidas pela organizao. O ttico envolve os gerentes de nvel mdio,
ou seja, os intermedirios, sendo que as decises tomadas por estes tem relao imediata com
as metas organizacionais, so atreladas a departamentos especficos. J o terceiro nvel, a base
da pirmide, envolve decises operacionais que so planejadas com pouco tempo de
antecedncia e pelos gerentes de nvel operacional.

4 FUNES ADMINISTRATIVAS

Administrao o atingimento das metas organizacionais de modo eficiente e eficaz

por meio do planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais (p.
6), so os gerentes que esto nas organizaes para desempenhar estas funes para alcanar
os objetivos e metas (DAFT, 2010).
Segundo Bateman e Snell (2007) estas funes que foram criadas no passado ainda
so muito influentes na administrao das empresas, dos empreendimentos atuais, a diferena
est na evoluo das mesmas.

4.1 PLANEJAMENTO

Figura 3. Fonte: Curvello (2014).

O planejar envolve [] pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e

determinar os meios e recursos para concretizar esse desejo (p. 49). Para tanto utiliza-se de
vrios meios para realiz-lo, estes meios incluem um conhecimento geral sobre as
informaes disponveis da organizao, assim como tambm os objetivos e metas, as
polticas internas da organizao, para construo de um cronograma que traga bons
resultados (LACOMBE e HEILBORN, 2008).
O mesmo em uma organizao vem a ser sistemtico, para tomar a deciso em relao
aos objetivos e metas definidos, de modo a fazer o esforo de responder a problemas que
podem vir a ocorrer ou esto ocorrendo, buscando unir as informaes disponveis, as
experincias gerais entre outras para fixar caminhos para execuo do trabalho voltado ao
objetivo geral da organizao (BATEMAN e SNELL, 2007).

Para conseguirmos enxergar melhor a funo planejar, abaixo esto relacionados

alguns passos para se ter um bom planejamento. Segundo Stoner e Freeman, (1985), preciso
definir:

O que queremos?
O que estamos fazendo agora para obter o que queremos?
O que h l fora que precisa ser feito?
O que podemos fazer e o que precisa ser feito?
Continuar o que estamos fazendo agora vai nos levar aonde queremos ir?
Isso o que faremos para obter que queremos?
Fazer

Checar frequentemente para ter certeza de que estamos fazendo certo

(STONER e FREEMAN, 1985, p. 138).

Portanto, o que foi acima citado, no passa de um autoquestionamento, e com isso o

gestor pode acompanhar e analisar se seu planejamento est apropriado para a situao
vivenciada.

4.2 ORGANIZAO

Figura 4. Fonte: Invet Care (2014).

Organizao significa conjugar e coordenar recursos humanos, financeiros, fsicos,

informacional, entre outros, que so necessrios para alcanar os objetivos (BATEMAN e
SNELL, 2007, p. 17).
Desse modo, a estratgia define o que fazer; a organizao define como fazer
(DAFT, 2010, p. 350)
Ela tambm pode ser entendida:

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[...] como a funo da administrao que cria estrutura organizacional. Quando os
gerentes desenvolvem ou mudam a estrutura da organizao, esto atuando no
projeto organizacional. Esse processo envolve a tomada de decises sobre como os
servios especializados devero ser alocados, as regras que guiaro o
comportamento dos funcionrios e em que nvel as decises sero tomadas, [...]
devido ao ambiente em mudana e necessidade de as organizaes se adaptarem
rapidamente, devemos comear a entender como se parecero as estruturas de
amanh (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 97).

Desse modo essencial para preparar-se estruturalmente para o futuro, de modo a

buscar uma adaptao s exigncias que viro a surgir e manter o foco nos objetivos
almejados.
Esta funo envolve comandar as pessoas para que se agrupem da melhor maneira
possvel e tragam os melhores resultados, assim organizar em departamentos se faz necessrio
para alocar os recursos eficientemente (DAFT, 2010).
De acordo com Hamptom (1992), os gestores devem ter em mente que mudanas na
estrutura no se fazem apenas uma vez, algo que necessita ser contnuo. A estrutura
organizacional intimamente interligada ao gerente, ou seja, ela construda e definida a
partir das atividades e prticas do gestor da empresa.

4.3 LIDERANA

Figura 5. Fonte: Cysneiros (2011).

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A funo de liderana est relacionada a:

[...] estimular as pessoas a serem grandes realizadoras. Isso inclui motivar e se

comunicar com funcionrios, individualmente e em grupos. Liderar envolve o
contato prximo dirio com as pessoas, ajud-las a monitorar tarefas e inspir-las
para que alcancem as metas da equipe e da organizao (BATEMAN e SNELL,
2007, p. 17).

Nos tempos de incertezas gerais esta uma funo importante, pois h um aumento na
disposio de trabalho, necessrio ter a habilidade de comunicar-se com as diferentes
pessoas que compem a organizao, assim como motiv-los uma pea chave para obter o
sucesso (DAFT, 2010).

4.4 COORDENAO

Figura 6. Fonte: Tavares Junior (2014).

Coordenar envolve buscar o equilbrio dentro da organizao, de modo a integrar todas

as aes e atividades de modo a gerar uma evoluo dinmica da mesma. necessrio
coordenar para que tudo acontea no seu devido tempo, para que tudo ocorra da maneira
correta, para tanto algumas aes so necessrias para atingir o equilbrio das quantidades,
dos tempos, assim como tambm, uma juno de esforos para manter o foco do trabalho
(LACOMBE e HEILBORN, 2008).

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4.5 COMANDO

A arte de comandar tirar o melhor proveito dos chefes de cada departamento e fazer
com que esses se sintam responsabilizados em aproveitar ao mximo os recursos da
organizao. Fayol (1994), traz alguns preceitos para um chefe encarregado de comandar:

1 Ter conhecimento profundo de seu pessoal; []

3 Conhecer bem os convnios que regem as relaes entre a empresa e seus
agentes;
4 Dar bom exemplo;
5 Fazer inspees peridicas do corpo social.
6 Reunir seus principais colaboradores em conferncias, aonde se preparam a
unidade de direo e a convergncia dos esforos;
7 No se deixar absorver pelos detalhes;
8 Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o devotamento (FAYOL, 1994, p.
120).

Esta funo importante pois o comando do que fazer importante para tormar
eficiente a utilizao de todos os recursos disponveis, para tanto seguir os preceitos acima,
faz com que o comando seja uma ferramenta para atingir o almejado.

4.6 CONTROLAR

Figura 7. Fonte: Stonia (2014).

O controle dentro da organizao se faz necessrio para manter o pessoal focado nas
metas e objetivos da organizao, e os gerentes so uma parte importante para assegurar isso,
mantendo-se alertas a possveis desvios que tem de ser corrigidos, os funcionrios devem
estar e tambm ficar atentos aos planos futuros da empresa, monitorando suas atividades

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constantemente (DAFT, 2010).

Fayol (1994, p. 130) diz que em uma empresa, controle consiste em verificar se tudo
ocorre de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios admitidos. Com a
realizao do controle, possvel identificar falhas durante a execuo de atividades e tem-se
a chance de reverter isso, fazendo com que tudo acontea dentro do planejado para o futuro
prximo.
H uma relao ntima entre o planejamento e o controle, pois estes so praticamente
irmos, de modo com que no adianta planejar se no houver controle e no se pode
controlar se no houver planejamento. A relao entre as duas funes to ntima que alguns
autores incluem o controle como uma etapa do planejamento (LACOMBE e HEILBORN,
2008, p. 173).

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5 GESTO EM EMPREENDIMENTOS SOLIDRIOS

A autogesto, que representa o modelo de gesto destes empreendimentos, baseada

em um grupo que elabora seus prprios regimentos, tambm controla sua gesto como um
todo, buscando utilizar o potencial de todos os associados causando, consequentemente, uma
maior motivao dos mesmos, pois todos podem expor suas ideias e informaes para o bem
do conjunto (CASSETTARI, BANNITZ e SALA, 1991).
Para estes empreendimentos uma gesto voltada ao lado estratgico tem de comear
pela criao de uma viso compreensiva, difundindo ela intrinsecamente nos nveis
organizacionais, desenvolvendo a partir disto a misso, os objetivos e as estratgias que a
faam progredir. Para tanto deve haver um monitoramento constante que envolva uma
comunicao integrada no empreendimento para no desfocar e sair do caminho correto a
longo prazo (IGNACIO e SOUZA, 2008).

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6 ESTUDO DE CASO: GESTO DA AGROINDSTRIA FAMILIAR DE

ACAR MASCAVO DE MANGUABA, SUDOESTE DO PARAN

O estudo de caso a seguir foi adaptado do artigo A gesto na agroindstria familiar de

cana-de-acar com autoria de Miguel ngelo Perondi, Rodrigo Moura Neves e Norma
Kiyota.
Manguaba uma agroindstria que surgiu a partir da associao de famlias, no caso
seis, que buscavam aumentar sua renda, pois nas atividades rotineiras da agricultura no
estavam tendo os retornos esperados e necessrios. Outra motivao destes agricultores para a
constituio da agroindstria foi a situao da quantidade de terra e condies dos terrenos.
A prefeitura apoiou a agroindstria atravs do financiamento de mquinas e
construo de um barraco para o incio das atividades de produo que aumentaram 10 vezes
em relao a antiga produo.
A produo se deu atravs da mo de obra de duas pessoas de cada famlia, geralmente
um casal. No caso da diviso do trabalho, todos possuem iguais responsabilidades, havendo
uma rotatividade de pessoas nas funes. H uma espcie de rodzio, em que todos os scios
participam na produo e na venda do produto, mas na questo da venda, as mulheres do
grupo no se fazem muito presentes.
Os produtos produzidos pela agroindstria so as rapaduras, bolachas e o acar
mascavo, mas as bolachas esto agregando maior valor e esto tendo um maior nmero de
vendas, tornando-se uma melhor forma de renda. Desse modo, a agregao de valor ocorre
nessa agroindstria quando utilizam o amendoim, os ovos, o leite e o acar mascavo
produzido por eles para a fabricao de bolachas.
A remunerao fixa para cada certo nmero de hectares, sendo que a entrega da
matria-prima advinda dos agricultores tambm feita equitativamente entre as famlias,
sendo por cotas pr-determinadas, havendo uma rotatividade nesta entrega.

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Questes para anlise:

1. importante o apoio de fora para fazer um empreendimento se desenvolver?

2. Qual a importncia da rotatividade de responsabilidades neste empreendimento?
3. Qual a importncia da organizao dos associados desse empreendimento para
realizar as tarefas?
4. H como identificar qual o gerente do empreendimento?
5. Qual o motivo das mulheres pouco se envolver na vendas?

Questes para discusso em torno dos conceitos da apostila:

1. Em seu empreendimento, voc consegue identificar as funes da administrao?

2. Como a gesto do seu empreendimento?
3. Qual medida administrativa seu empreendimento adota quando est passando por
um momento difcil?

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REFERNCIAS
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administrao: liderana e colaborao no mundo
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