GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Antonio Viana Matias 1

RESUMO

O presente artigo aborda um conceito novo e moderno em termos de gesto da cadeia de

suprimentos, o Supply Chain Management (SCM). A metodologia de gesto proposta pelo SCM
tende a quebrar um paradigma na medida em que foca que a competio mercadolgica no
ocorre entre empresas, mas entre cadeias de suprimentos. Tradicionalmente as empresas se
comportam como entidades distintas e concentram seus esforos dentro dos seus limites
organizacionais. A chegada de um bem ou servio ao cliente final engloba uma srie de outras
empresas que contribuem direta ou indiretamente para a percepo de valor por parte deste
cliente. O SCM no depende de um esforo nico, mas de vrios membros no canal.

Palavras-chave: Gesto da Cadeia de Suprimentos, logstica integrada, varejo.

Economista pela UERJ, Mestre em Administrao e Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estcio de S
e professor do curso de Administrao da Universidade Castelo Branco e da Universidade Estcio de S.

INTRODUO
Hoje, uma das preocupaes dos gestores de empresas o uso das chamadas vantagens
competitivas. De um negcio ou segmento para outro, as abordagens seguem por diferentes
direes, mas basicamente todas recaem sobre o mesmo ponto final: como superar um
concorrente, como adquirir um diferencial que distinga uma empresa das demais. Naturalmente
que essa preocupao deriva do ambiente mercadolgico complexo no qual a maioria das
organizaes est inserida: os mercados so globais, as fronteiras tnues, a demanda varivel,
muitas vezes restrita, as previses pouco confiveis, os ciclos de vida de produtos so muito
curtos, as inovaes tecnolgicas so constantes, as incertezas econmicas geram instabilidade,
dentre outras variveis.

De fato, as vantagens competitivas podem ser obtidas atravs da adoo de diferentes

estratgias. Contudo, a Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM)
pode constituir em uma estratgia mpar e singular porque abrange ganhos a todas as empresas
envolvidas em uma cadeia de suprimentos, no se constituindo, portanto, resultado de um esforo
unilateral, mas do esforo de vrias empresas no sentido de ganhos mtuos.

Com base no exposto acima, possvel indagar-se cientificamente: de que maneira o setor
varejista brasileiro deve utilizar a tecnologia da informao e as redes eletrnicas para promover
um melhor gerenciamento de sua cadeia de abastecimento e distribuio?

Quanto ao problema acima evidenciado, sero consideradas as seguintes hipteses:

Uma empresa varejista mais eficiente e, portanto, mais lucrativa a que consegue ter o
mximo de vendas com o mnimo de sobras de estoques, ou seja, consegue girar rapidamente o
seu estoque sem ter de armazenar mercadorias no vendidas por muito tempo.
Redes eletrnicas favorecem a eficincia do fluxo de informaes e processos de negcios,
integrando todos os elos da cadeia de suprimentos, incluindo compradores, vendedores
transportadores, entre outros.

 O acesso em tempo real aos sistemas interno e banco de dados de fornecedores e clientes
permite automao de atividades de rotina que no agregam valor, possibilitando a
concentrao de esforos em atividades mais importantes.
O tema foi desenvolvido tendo como foco empresas do ramo de varejo. Foi objeto de
estudo as vantagens que podem ser obtidas atravs do uso do SCM, como forma de melhorar a
gesto da cadeia de suprimentos e distribuio atravs da integrao da logstica com os estoques.
O objetivo geral do artigo demonstrar a importncia da utilizao da Gesto da Cadeia
de Suprimentos (SCM) para o sucesso organizacional em termos de integrao de processos de
abastecimento e distribuio.
Observados os objetivos explicitados neste artigo, o modelo adotado para a investigao
foi o da pesquisa exploratria. Quanto ao objetivo geral da pesquisa, os procedimentos adotados
para alcan-lo foi a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso sobre uma empresa do setor
varejista.
DESENVOLVIMENTO
VAREJO
A crescente importncia do varejo no desenvolvimento dos mercados em geral mais percebida
que explicada, em funo da presena expressiva de vrias modalidades de atividades comerciais,
fato este que no contestado. Parente (2000: 15) afirma que o varejo:
Vem assumindo uma importncia crescente no panorama empresarial no Brasil e
no mundo. Notcias sobre varejo aparecem quase diariamente nos cadernos
econmicos dos principais jornais brasileiros. Com o acelerado ritmo de
consolidao que vem caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um
nmero crescente de varejistas aparece na relao das maiores empresas do Brasil
(PARENTE, 2000: 15).

Em se tratando de distribuio de bens e servios ao consumidor final, o varejo vem se

consolidando basicamente em quase todos mercados mundiais em funo das vantagens que
oferece tanto ao consumidor final, para quem a comercializao de bens e/ou servios realizada,
como para os fabricantes (fornecedores).

No que se refere aos consumidores finais, a importncia do varejo se relaciona a

benefcios de posse, tempo e lugar. Para os fabricantes, o varejo o meio pelo qual os
consumidores sero alcanados. O conceito princpio bsico o conceito de core competence.
Novaes (2007: 40) considera que mais proveitoso:
Concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem,
diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente
componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia
central (core competence). Assim, no somente componentes e matrias-primas
so hoje adquiridas de outras empresas, como tambm servios de variadas
espcies: distribuio, armazenagem e transporte de produtos e insumos,
alimentao de empregados, estacionamento, e muito outros (NOVAES, 2007:
40).

Verifica-se, portanto, que a atividade do varejo se torna relevante, por contemplar todo
um mercado consumidor que poder ser atingido pelos fabricantes sem que estes saiam de seu
foco de negcio.
CONCEITO DE VAREJO E VAREJISTA
comum que o termo varejo nos remeta viso de um espao fsico repleto de produto
dos mais variados formatos e tipos. comum tambm o termo varejista ser associado a
hipermercados, supermercados e/ou lojas de departamentos como se a atividade de varejo se
limitasse a esta categoria.
importante destacar que as atividades de varejo no se limitam comercializao de um
bem tangvel e no se limita a uma empresa varejista, bem como o varejo no est condicionado a
existncia de um espao fsico.
Para que no haja dvidas, torna-se relevante abordar dois conceitos: varejo e varejista.
Como no existe uma definio padro para esses dois conceitos, vamos definir varejo na
viso de diversos autores:
Parente (2000: 22) afirma que: varejo consiste em todas as atividades que englobam o
processo de venda de produtos e servios para atender a uma determinada necessidade pessoal
do consumidor final.

Cox (1996 apud OLIVEIRA e MACHADO, 2007: 8) considera o varejo como: a venda
de produtos e servios ao consumidor final.
Spohn (1977 apud LAS CASAS, 2000: 17) define que: varejo a atividade comercial
responsvel por providenciar mercadorias e servios desejados pelos consumidores.
Em todas as definies sobre varejo, verifica-se que quem inicia o processo o cliente, ou
seja, sem o cliente no tem sentido o varejo.
Quanto ao conceito de varejista, ser apresentada a viso de dois autores:
Masson (1993 apud OLIVEIRA e MACHADO, 2007: 8) diz que: qualquer um que
venda um produto ou servio para uso pessoal ou domstico est realizando uma transao de
varejo.
Parente (2000) considera varejista como qualquer instituio cuja atividade principal
consiste no varejo, isto , na venda de produtos e servios para o consumidor final. O autor
considera tambm que o varejista aquele que tem na atividade de varejo sua principal fonte de
receita.

CLASSIFICAO DAS INSTITUIES VAREJISTAS

As instituies varejistas no so classificadas de acordo com um padro definido pelo
setor. Existem diversas definies e critrios para agrupamento das mesmas. Para Santos et al
(1996), a ausncia de uma tipologia adequada deriva do fato do setor de comrcio e servios
englobar diversas atividades no comparveis entre si, fazendo com que existam caractersticas
prprias e diferenciadas do ponto de vista acadmico e analtico.
Para Kotler (2005), os varejistas assumem que uma grande variedade de tipos e novos
tipos continuaro surgindo, a saber: a) varejo sem loja (venda direta, venda por mquina e servio
de compra); b) organizaes de varejo, tambm chamadas de varejo corporativo (redes
corporativas, cooperativas de varejo, franchising e conglomerado de comercializao); c) lojas de
varejo (lojas de especialidade, lojas de departamentos, supermercados, centros comerciais etc.).
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Parente (2000) tambm adota uma classificao detalhada. Para o autor, as instituies
varejistas podem ser classificadas segundo diversos critrios. Inicialmente, as empresas so
categorizadas de acordo com o tipo de propriedade. Posteriormente so classificadas em dois
sistemas: varejo com loja e varejo sem loja. Os varejistas com loja so, por sua vez, classificados
em trs espcies: varejo alimentar, varejo de servios.

O PAPEL DO VAREJISTA
Apesar dos canais de distribuio no apresentarem um formato nico, o papel do
varejista no muda em funo de seu posicionamento no canal. Pode-se verificar que o que muda
de quem os produtos sero comprados, se do atacadista ou do fabricante. Contudo, no se deve
pressupor a inexistncia de integrao vertical, ou seja, assumir que os varejistas no podem
desempenhar funes de atacadistas e at mesmo de fabricantes, alm da atividade tradicional de
varejo.
Levy e Weitz (2000: 28) consideram que a integrao vertical: significa que uma
empresa efetue mais do que um dos nveis de atividade do canal. Verifica-se que a integrao
vertical muito comum entre empresas do grande varejo. Compram mercadorias diretamente dos
fabricantes, as recebem em seus depsitos para estocagem e, ento, as distribuem para suas lojas.
Existem ainda varejistas que se associam a um fabricante para projetar e produzir uma
mercadoria exclusiva, o que resulta numa integrao vertical muito comum.
Porm Parente (2000), destaca que o papel do varejista de comprar, receber e estocar os
produtos dos fabricantes ou dos atacadistas de modo que possam oferecer aos consumidores a
convenincia de tempo e lugar para a aquisio dos mesmos.
De acordo com Sucupira (2007: 1), at o incio dos anos 1990, o poder de ditar as regras
no mercado brasileiro estava claramente nas mos da indstria:
Antes do processo de abertura que iniciou a insero do Brasil no comrcio
internacional, a indstria aqui instalada, protegida pelas restries s importaes,
mandava nos preos e at no mix fornecido aos varejistas e atacadistas. Era a
poca da venda casa em diversas categorias de produto, que fazia com que os
varejistas e atacadistas tivessem que amargar prejuzos com estoques de itens de

pouca sada para conseguirem ter para venda aqueles de maior penetrao no
mercado (SUCUPIRA, 2007: 1).

Observa-se at ento o forte poder da poltica de venda dos fornecedores. O varejista no

possua muito espao para negociao e, nesse sentido, percebe-se que condies de pagamento,
como, onde e quando a mercadoria seria entregue, geralmente, eram detalhes mais aceitos do que
negociados. Atualmente, essa realidade j outra.
Monteiro Neto (2001 apud OLIVEIRA e NETO, 2003) afirma que a internacionalizao
do segmento de hipermercados e supermercados vem afetando a distribuio do poder de
barganha entre os varejistas e fornecedores de marcas nacionais. Vem ocorrendo uma diminuio
do poder dos fornecedores em razo do fortalecimento do varejo moderno. Na viso de Santos et
al (1998: 53): As relaes dos varejistas com os fornecedores tm passado por muitas
mudanas, pois o poder da cadeia que est caminhando para o consumidor final j passou pela
indstria e agora encontra-se no varejo.

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

No processo de fundamentao bibliogrfica deste trabalho, observa-se com frequncia a
ocorrncia de duas situaes que envolvem os conceitos de Logstica e Gesto da Cadeia de
Suprimentos. Considerando o posicionamento de diversos autores, os termos se tornam confusos
quando estudados isoladamente, como so de difcil compreenso quando se procura estabelecer
uma relao entre ambos.
Para alguns autores o conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos considerado como
uma nova definio de Logstica e para outros como uma simples extenso do conceito de
logstica integrada, o que para Fleury (2005) representa uma viso restrita. Torna-se necessrio
fazer inicialmente uma abordagem acerca de logstica, principalmente no que tange a evoluo do
conceito no sentido da integrao e do carter estratgico adquirido. tambm importante a
correta compreenso do conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos, mas tambm possibilitar a
identificao de uma relao entre a logstica e Gesto da Cadeia de Suprimentos.
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CONSIDERAES SOBRE LOGSTICA

A logstica um termo que est em evidncia. Ele discutido tanto no meio acadmico
como nas empresas, na busca por melhor compreenso acerca do termo. A criao de reas
especficas internamente nas empresas e a formao de profissionais na rea, no retratam a
realidade brasileira de poucos anos atrs. Atualmente j existem diversas universidades
oferecendo o curso politcnico Logstica.
A logstica ganha importncia na medida em que sua funo estratgica destacada. Tal
destaque um feito natural e imediato de vrios fatores correlacionados com a globalizao, a
competitividade, a necessidade de criar valores aos olhos dos clientes, dentre outros, que exigem
uma gesto organizacional mais eficiente e eficaz que no passado.
Para Fleury (2005: 50), o pensamento logstico: So os conceitos e teorias que orientam
o estudo e a pesquisa em logstica, influenciando o que se considera relevante e justificando as
solues propostas para os problemas logsticos.
A evoluo do pensamento logstico acompanha e um refluxo da evoluo da prtica
logstica que, por sua vez, dinmica e constante, uma resposta s necessidades dos mercados em
constante mutao e as necessidades das empresas que atendem a esses mercados. De forma
abrangente, a logstica evoluiu de um simples enfoque na distribuio de bens para um tratamento
mais amplo de toda a cadeia de suprimentos. O caminho que separa as duas abordagens
representa a evoluo do pensamento logstico.
Entretanto, tal evoluo no retratada por todos os autores de forma similar. Autores
como Novaes (2007) e Wood e Zuffo (1998) retratam a evoluo do conceito de logstica
separando-a por fases, atravs das quais feita uma abordagem generalizada acerca dos fatores
que a conduziram a fase seguinte. Por outro lado, Ching (2001) e Fleury (2005) definem perodos
histricos, no havendo, entretanto, um consenso entre ambos. Enquanto Ching (2001) define os
perodos como: antes do ano de 1950, de 1950 a 1970 e de 1970 a 1990, sem fragmentao.
Fleury (2005) separa o mesmo perodo em eras distintas:
Era do campo de mercado (Economia agrria) incio do sculo at os anos de 1940;
8

 Era da especializao (nfase nos desempenhos funcionais) anos de 1940 at o incio

dos anos 1960.
Era da integrao interna (funes integradas) anos 1960 at o incio dos anos 1970.
Era do foco no cliente (busca por eficincia) anos 1970 at meados dos anos 1980.
Era do Supply Chain (logstica como diferenciao) anos 1980 at hoje.
Embora cada autor faa uma abordagem diferenciada, h uma certa congruncia quanto s
principais caractersticas que conduziram a prtica logstica para o moderno conceito de supply
chain. Mesmo que as ideias no sejam compatveis em sua totalidade, ou seja, abordadas sob o
mesmo enfoque pelos diferentes autores, analisando-as em conjunto pode-se concluir que no
mnimo tais vises so complementares.

LOGSTICA E LOGSTICA INTEGRADA

Na literatura que aborda o tema Logstica possvel constatar o emprego frequente de
dois termos distintos: logstica e logstica integrada. Christopher (2005), por exemplo, embora
aborde a logstica atual, refere-se mesma usando apenas o termo logstica, ao passo que Fleury
(2005) sob o mesmo enfoque, utiliza-se da termo logstica integrada.
Lambert (1998 apud RAZZOLINI FILHO, 2008) considera que ao longo da histria, a
logstica recebeu denominaes diversas: distribuio, engenharia de distribuio, logstica
empresarial, logstica de marketing, logstica de distribuio, administrao logstica de
materiais, administrao de materiais, logstica, sistema de resposta rpida, administrao da
cadeia de abastecimento e logstica industrial. Porm na viso de Razzolini Filho (2004: 5):
Apesar da mudana de denominaes, a mais aceita entre os profissionais da rea, inclusive
validada pela Council of Logistics Management (CLM), a expresso administrao da
logstica. Verifica-se, porm, o emprego comum da expresso logstica, embora seja o
entendimento do conceito de logstica integrada que representa a dimenso do gerenciamento
logstico moderno.
9

A existncia das duas expresses pode fazer crer que existem diferentes significados, o
que seria um erro. A logstica como conceito individualizado do estudo de transporte, estoque e
armazenagem, seguindo a evoluo do pensamento logstico, foi aos poucos cedendo lugar para a
viso de um sistema integrado, da a expresso logstica integrada. A necessidade de se gerenciar
o fluxo de materiais da fonte at o usurio final exige que todas as atividades que ligam o
mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado. Esta
viso passou a ser incorporada na definio de logstica, fazendo com que a expresso logstica
integrada parea um tanto quanto redundante, j que a natureza da logstica se tornou por si s
integradora.

A LOGSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Toda empresa faz parte de um macroambiente cujas caractersticas, prprias de uma
poca, condicionam a forma como o gerenciamento das atividades desenvolvido. O ambiente de
negcios nunca foi e nunca ser esttico. Mesmo que em ritmo menor, as mudanas sempre
aconteceram, sejam elas de ordem social, econmica, poltica, tecnolgica etc., ou uma
combinao destas. Ching (2001) afirma que o ambiente no permanece fixo em determinado
estado, ele muda com o passar do tempo e o ritmo das mudanas varia de poca para poca. O
mesmo autor afirma ainda que o xito de uma empresa depende do sucesso no relacionamento
com o macroambiente e da procura por estabelecer um equilbrio dinmico e permanente.
O cenrio atual apresenta uma caracterstica bem marcante que a competio, derivada
de um ambiente de negcios dinmico: mercados globais, fronteiras muito tnues, demandas
varivel e restrita, custos financeiros e materiais altos, previses pouco confiveis, ciclo de vida
de produtos mais curtos, inovaes tecnolgicas constantes, incertezas econmicas, dentre outras
variveis. Essas transformaes tm um enorme impacto sobre as organizaes na medida em
que condicionam a sobrevivncia do negcio capacidade de uma empresa em se manter
competitiva. Christopher (2005) considera que a fonte da vantagem competitiva encontrada na
capacidade de uma organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente
(vantagem em valor) e/ou na capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior
(vantagem em produtividade). Ainda segundo o mesmo autor: ... as organizaes que sero
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lderes de mercado no futuro, sero aquelas que procuraro e atingiro os picos gmeos da
excelncia: conseguiro tanto a liderana de custos como a liderana de servios (p. 10).

O NOVO IMPRIO DA MODA

Duas novas lojas por dia. Esse foi o ritmo de crescimento em 2008 do grupo espanhol
Inditex, dono da mundialmente conhecida rede de lojas Zara. A expanso vertiginosa foi coroada
no ltimo trimestre de 2008 com um resultado indito: pela primeira vez, a empresa ultrapassou o
faturamento de sua principal concorrente, a americana GAP, que h dez anos ocupava o posto de
a maior fabricante de roupas do mundo. Nem mesmo os tremores da economia parecem ameaar
os bons resultados da empresa. Enquanto o faturamento do setor de vesturio sofreu queda de
cerca de 6% desde setembro, o da empresa espanhola cresceu 4%. Na semana passada, quando a
retrao do consumo se fazia sentir em todo o segmento de varejo, inaugurou-se a sexta loja da
Zara em Nova York, num endereo nobre a Quinta Avenida. Do Japo a Montenegro, seu mais
novo mercado, a Inditex segue transformando antigos cinemas, farmcias e casares em lojas de
roupas. Sem esquecer do Brasil, onde as 24 lojas da Zara mantm uma clientela fiel,
especialmente de classe mdia. Como foi, afinal, que o grupo conseguiu deixar a concorrncia
para trs e se blindar contra a crise? Sem dvida, tem sido decisivo nesse processo o singular
modelo de gesto adotado desde os anos 70, quando o alfaiate Amancio Ortega comeou a fazer
roupes para a classe mdia da regio da Galcia, no noroeste da Espanha. " na hora em que o
mercado se retrai que as diferenas na conduo dos negcios tm maior impacto", diz a analista
Anne Critchlow, do banco Socit Gnrale.

A Inditex, de fato, distingue-se das outras fabricantes de roupas em muitos aspectos. A

comear pelo dinamismo de sua produo, que deu origem a um novo termo no setor: o "fast
fashion". Trata-se de um sistema que transporta as tendncias dos principais desfiles de moda
para as prateleiras das lojas em menos de um ms. Ao fim de cada estoque, uma nova coleo
colocada no lugar. Para se ter uma ideia da rapidez com que isso feito, enquanto a GAP lana
anualmente 12.000 modelos, a Zara pe no mercado 40.000. A renovao constante tem
influncia direta no nmero de visitas do consumidor s lojas. O cliente da Zara vai at l
11

dezessete vezes por ano porque sabe que vai encontrar novas peas; o da GAP, apenas cinco. No
toa, portanto, que o faturamento desta ltima vem caindo significativamente nos ltimos
dois anos, a queda foi de 11%. A agilidade trouxe ainda uma vantagem adicional: o grupo Inditex
conseguiu diversificar seu negcio, com lojas para diferentes pblicos. Alm da Zara, tambm
dono de outras oito marcas, como a Oysho, de moda ntima, e a Bershka, voltada para jovens. A
variedade ajuda na proteo contra a crise. Neste momento, por exemplo, a aposta do grupo para
atrair os consumidores europeus a cadeia de baixo custo Lefties, onde possvel encontrar
camisetas a 95 centavos e calas a menos de 10 euros.

As principais concorrentes, a americana Gap e a sueca H&M, tm o maior nmero de

lojas. Mas, enquanto ambas levam cinco meses para colocar uma nova moda em exposio, a
Zara transforma a ltima tendncia em roupas prontas em apenas quinze dias. Cada gerente de
loja, seja na Islndia, seja no Oriente Mdio, tem autonomia para descobrir o que faz sucesso ou
no com seus fregueses e pedir matriz, na Espanha, as cores, os tamanhos e os modelos que
mais vendem. O estoque renovado duas vezes por semana, o que exige a logstica de uma
operao militar. Em 2007, a Zara produziu 150 milhes de peas e faturou 4 bilhes de dlares,
25% mais do que em 2001, ignorando a recesso que atinge a indstria da moda no mundo.

Toda vez que uma pea de roupa chega s lojas das maiores grifes mundiais, um batalho
de pequenas confeces comea a trabalhar para copi-la. Todas as peas precisam ser vendidas
antes que aquele modelo carssimo v parar nas bancas de camel. O que a rede espanhola Zara
faz um sinal dos tempos. A empresa transporta todas as roupas de avio, e j penduradas nos
cabides. A operao custa muito mais caro, mas o ganho imenso. A empresa leva cinco
semanas, do desenvolvimento entrega dos produtos as concorrentes asiticas levam de seis a
nove meses.
Um segundo diferencial da empresa espanhola a concentrao de 80% de sua produo
e distribuio em um nico local, a Galcia. A maioria de suas concorrentes trabalha com outro
sistema: produz suas peas em pases asiticos e, a partir de l, as envia para centros de
distribuio espalhados pelo mundo. A logstica centralizada permite que a Inditex entre e saia de
mercados com mais liberdade sem precisar se prender, como o restante do setor, a locais onde
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j tem infraestrutura de distribuio montada. Por esse motivo, a empresa est presente em mais
pases do que qualquer outra concorrente. Enquanto a GAP e a sueca H&M, a terceira maior
fabricante do mundo, concentram 70% de seu faturamento em apenas seis mercados, a Inditex
distribui o seu por 71. Atualmente, o modelo tem sido especialmente vantajoso para o grupo, uma
vez que lhe d mais flexibilidade para enfrentar a instabilidade das economias locais. Neste ano, a
empresa dobrou o nmero de lojas na Rssia, um mercado que tinha potencial para crescer, e
fechou quatro lojas Zara na Espanha, onde o mercado est em retrao. O pas pode at
quebrar, mas a Inditex no, diz o confiante diretor da empresa Jess Echevarra.
Os analistas apontam, ainda, outra vantagem competitiva do grupo espanhol: a ausncia
de dvidas. Esse tem sido um fator decisivo para a manuteno do crescimento, apesar da
crise, diz Alberto Serrentino, da consultoria Gouva de Souza. Para se transformar em uma
empresa sem credores, a Inditex apostou no corte de desperdcios. Todas as suas 4.223 lojas ao
redor do mundo esto conectadas por computador ao centro de distribuio na Galcia. Com o
controle em tempo real sobre a demanda, o encalhe de peas foi reduzido metade, garantindo
um lucro maior sobre cada unidade. No restante da indstria de roupas, cerca de 35% de uma
coleo precisa ser vendida a um preo abaixo da tabela porque fica parado no estoque. Na
Inditex, essa sobra no passa de 15%. Desde a abertura da primeira loja no exterior, na dcada de
80, a empresa s cresceu. Nos ltimos cinco anos, saltou de um faturamento de 5 bilhes de euros
para os atuais 10 bilhes. Se j pertencia ao grupo das empresas globais com crescimento mais
rpido, ela agora se credencia a tomar parte numa lista ainda mais seleta a das que sabem
crescer em momentos de crise.

CONSIDERAES FINAIS
A competio entre as grandes redes de lojas de departamento gera uma preocupao com
todas as atividades que possam trazer agilidade operao e valor agregado cadeia de
suprimentos. Neste sentido, o suporte das redes eletrnicas se torna um componente de extrema
relevncia. atravs do uso corporativo da internet, que as empresas conseguem compartilhar
informaes, e possvel interagir com os demais membros, inclusive os clientes o que resulta
em ganho de agilidade, permitindo tambm obter uma viso sistmica do processo.
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Apesar de haver uma disputa pelo controle do canal, deve-se reconhecer que todos os
membros de uma cadeia de abastecimento tm objetivos comuns. A ineficincia, a duplicidade de
tarefas e riscos, as apostas e as aes divergentes so foco de perda de rentabilidade para a cadeia
como um todo.
importante destacar que as negociaes comerciais sempre existiro entre parceiros de
negcios. No entanto, possvel conseguir aumento de resultados evoluindo em outros processos
de integrao. O foco comum deve ser vender mais e melhor para o consumidor. Partilhando-se
este foco comum, fornecedores, transportadoras, atacadistas, distribuidores, varejistas e qualquer
outro membro podem dividir tanto as responsabilidades, como as recompensas.
A diminuio de atrito na cadeia tem grande poder de incremento de resultados para todos
os elos, com diminuio de estoques, alinhamento de planos e processos, definio de sortimento
e preciso no nvel de servio, conforme foi demonstrado com o relato de caso do grupo espanhol
Inditex.

REFERNCIAS
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