Sistemas & Gesto 10 (2015), pp 370-383

DESAFIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA PARA A IMPLANTAO DA TPM

(MANUTENO PRODUTIVA TOTAL) NA INDSTRIA DE EMBALAGENS DE LATAS DE
ALUMNIO PARA BEBIDAS NO BRASIL
STRATEGIC MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE IMPLEMENTATION OF TPM (TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE) IN ALUMINUM CANS PACKAGING INDUSTRY FOR DRINKS
IN BRAZIL
Rogrio Santos da Costaa; Roberto Eiji Morimotoa; Felipe Fernandeza; Joo Marcelo Pereira Ribeiroa
a

Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) Florianpolis, SC, Brasil

Resumo

Neste trabalho abordaremos o esforo para a implantao da TPM no segmento industrial de embalagens de latas
de alumnio para bebidas, tendo como objetivo descrever os principais obstculos encontrados no dia a dia para a correta
utilizao dessa ferramenta nessas indstrias, com enfoque na administrao estratgica. Trata-se de pesquisa qualitativa,
descritivo-analtica, com recurso a tcnicas de observao e entrevistas no estruturadas com o setor operacional das
empresas estudadas. Os resultados apontaram para o fato de que, apesar dos esforos no segmento, a TPM ainda no pde
ser totalmente implantada, e, entre os fatores que contriburam para isso, esto deficincias de ordem tcnica e cultural.
Palavras-chave: Manuteno Produtiva Total; Estratgia de Produtividade; Viso Baseada em Recursos; Industria de
Embalagens; Administrao estratgica.

Abstract

In this paper we discuss the effort for the implementation of TPM in the industrial packaging aluminum cans for
drinks, aimed to describe the major obstacles encountered in daily for the correct use of this tool in these industries, focusing
on strategy administration. It is a qualitative, descriptive-analytical, using techniques of observation and unstructured
interviews with the operational sector of firms studied. The results showed that despite efforts in the segment PMS is not yet
fully implemented, the factors that contributed to these fact deficiencies are technical and cultural.
Key-words: Total Productive Maintenance; Productivity Strategy; Resource Based View; Packaging Industry; Strategy
administration.
1. INTRODUO
Esta uma pesquisa descritivo-analtica sobre como est
sendo implantada a manuteno produtiva total (TPM) no
segmento industrial de embalagens de latas de alumnio para
bebidas. Justifica-se esta escolha em razo da atualidade do
tema e do interesse das indstrias contemporneas globais
por ele. Alia-se a este fato a escassez de estudos a respeito
do assunto quando aplicado ao contexto do segmento
mencionado no Brasil.
O processo de globalizao produtiva ampliou a presso
e a concorrncia atravs da interligao das cadeias com
o espao de mercado passando a ser o mundo inteiro.
PROPPI / LATEC
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

Desta forma, o acirramento da competio tem levado as

empresas a se tornarem cada vez mais flexveis e eficientes
no atendimento a seus clientes, na medida em que aspectos
como defeitos e atrasos na entrega dos produtos so
problemas no mais aceitos pelos consumidores. Assim, a
crescente exigncia dos clientes por produtos cada vez mais
customizados, com custo baixo e entregas mais rpidas
tem provocado um litgio entre as empresas e o sistema
tradicional de produo em massa que, muitas vezes, no
consegue atingir as expectativas dos clientes.
Dentro deste contexto, cada vez mais as empresas
buscam quebrar paradigmas na busca da reduo dos custos
e tornar-se gradativamente mais competitivas, focalizando
principalmente nos seus processos de manufatura.
justamente nesse processo que a TPM bem implantada ter

371
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

um impacto na gerao de valor para a empresa, pois a base

desse sistema visa auxiliar a eliminar a variabilidade nos
processos de produo causada pelo efeito de quebras dos
equipamentos e mquinas.
Entretanto, para uma implantao correta e com xito,
percebe-se que necessrio, principalmente, mudar
os comportamentos individuais para alterar a cultura
organizacional, consistindo este no desafio a ser vencido.
Transformaes comportamentais ao longo das cadeias
produtivas e, sobretudo, a capacidade de dissemin-las
sero o elemento essencial para o sucesso na implantao
correta e prtica da TPM.

de emergncia ou de quebra, a que corrigia apenas o defeito

declarado, sendo uma manuteno de baixa confiabilidade,
na qual no h tempo para a preparao programada do
servio, tendo como caracterstica baixa produtividade e
baixo tempo mdio entre falhas. Esse tipo de manuteno
foi predominante at a dcada de 1950 (SLACK, 1999).
Depois de 1950, surgiu a manuteno preventiva, que se
subdividiu em dois tipos: a baseada em tempo ou sistemtica
e a baseada em estado ou condio do equipamento.
Este ltimo tipo de manuteno atuava basicamente em
intervalos preplanejados (CABRAL, 1988; MARCORIN et
LIMA, 2003).

Diante disto, pergunta-se: Quais as caractersticas

do processo de implantao da TPM nas indstrias de
embalagens de lata de alumnio para bebidas no Brasil?
Para ir ao encontro dessa problemtica, o objetivo geral
deste artigo analisar as caractersticas da implantao da
TPM nas indstrias de embalagens de lata de alumnio para
bebidas no Brasil. Como objetivos especficos, pontuam-se:
(a) Estabelecer referencial terico que caracterize a TPM
no contexto da administrao estratgica; (b) analisar o
sistema em uso para o processo de melhoria contnua nas
indstrias de embalagens de latas de alumnio para bebidas
no Brasil; (c) identificar as dificuldades na implantao da
TPM nestas indstrias e (d) analisar alguns aspectos que
podem influenciar nestas dificuldades.

Na dcada de 1960, surge a manuteno preditiva, que

consiste em realiz-la somente quando ela necessria,
permitindo a continuidade da produo pelo maior tempo
possvel. Nessa modalidade, a preveno de quebras e falhas
feita pelo monitoramento das condies das mquinas
e equipamentos em operao, atravs de medies como:
vibrao, termografia, ultrassom, anlise de leo e outros
que no se encontram no escopo focal deste estudo.
A principal caracterstica desde tipo de manuteno
predizer as condies do equipamento, detectando o mau
funcionamento, planejar a interveno e reduzir o custo
evitando paradas desnecessrias (MARCORIN et LIMA,
2003).

Para que se responda a esses objetivos, o estudo

est estruturado em um resumo bilngue, seguido de
cinco sees: (1) Introduo; (2) Referencial Terico; (3)
Apresentao e Anlise dos Resultados; (4) Consideraes
Finais; e (5) Referncias.

Segundo Xenos (1998), no incio da dcada de 1970

que surge a TPM, criada e desenvolvida no Japo, mais
especificamente dentro das concepes do Sistema Toyota
de Produo (STP). A TPM teria como objetivo atingir a
eficincia no STM atravs de um sistema baseado no respeito
aos indivduos e na participao total dos empregados,
tendo como princpio a eliminao dos desperdcios e
o aprimoramento constante das tcnicas e de pessoas
envolvidas (NAKAJIMA, 1989).

2. REFERENCIAIS TERICOS
Neste referencial terico, adentrar-se- na questo
da evoluo da ferramenta conhecida como TPM e seus
possveis benefcios para as organizaes. Na sequncia
buscar-se- compreender a interseco desta com o campo
da administrao estratgica. Em seguida apresenta-se
um breve relato histrico do desenvolvimento da rea,
apontando-se a correlao entre a TPM e a viso estratgica
da VBR (Viso Baseada em Recursos). Desta forma, pretendese ir ao encontro do primeiro objetivo identificado ao longo
da introduo, o de estabelecer referencial terico que
caracterize a TPM no contexto da administrao estratgica.
2.1 A Manuteno Produtiva Total (TPM)
Em pouco mais de 100 anos, a manuteno tem evoludo
na seguinte sequncia: corretiva, preventiva, preditiva, at
a criao da TPM, e mais recentemente da manuteno
proativa. A manuteno corretiva, tambm conhecida como

Contemporaneamente, a manuteno proativa tem dado

maior ateno s causas razes de um determinado problema.
Conforme Peres et Lima (2008), podemos caracterizar
este tipo de manuteno como ambiente situacional
envolvendo aspectos tais como a Tecnologia avanada;
processamento contnuo; sistemas interconectados;
investimentos otimizados e produtos inteligentes. No que
tange s expectativas quanto ao desempenho da funo, as
dimenses que se sobressaem neste tipo de manuteno
so o alinhamento com os objetivos estratgicos
corporativos; a insero nos sistemas integrados de gesto;
o respeito aos preceitos da sustentabilidade; a engenharia
de manuteno e melhoria da manutenibilidade. Para ir ao
encontro dos objetivos propostos na manuteno proativa,
tambm chamada de manuteno de 4 gerao, as tcnicas
e procedimentos utilizados costumam envolver redes
neurais; sistemas especialistas; autoteste e autodiagnstico;

372
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

interfaces wireless e bluetooth; multidisciplinaridade e

multiespecializao. As estruturas e organizaes bsicas
neste tipo de manuteno so consideradas por Peres
et Lima (2008) como sendo constitudas de arranjos em
constelao (cluster) e redes.
A TPM definida, segundo Nakajima (1989), como (...)
a manuteno produtiva realizada por todos os empregados
atravs de atividades de pequenos grupos, manuteno
produtiva essa que (...) gesto de manuteno que
reconhece a importncia de confiabilidade, manuteno e
eficincia econmica no projeto de fbricas. No Brasil, a
TPM foi conhecida somente no final de 1986 e, desde ento,
cada vez mais os seus conceitos esto sendo compartilhados
e aplicados nas indstrias (WYREBSKI, 1997).
A principal essncia da TPM que haja a participao de
todos. Quando se diz todos, refere-se a uma estrutura em
que haja a participao de todos os escales da empresa,
desde a alta direo at o operacional do cho de fbrica,
em um envolvimento de todos na busca da maximizao
do rendimento operacional das mquinas e equipamentos,
o que engloba todo o ciclo de vida til dos equipamentos
(MCCARTHY et RICH, 2004).

Analisado este contexto como objetivos da TPM, mais

ou menos constantes nas inferncias dos autores, podese extrair: melhoria da qualidade do equipamento e do
pessoal, melhoria contnua no processo fabril, melhora
dos indicadores, busca de um ambiente de trabalho com
segurana e conforto e, principalmente, participao com
comprometimento e envolvimento dos mltiplos escales
da organizao.
De modo mais rgido, Mccarthy et Rich (2004) estabelecem
cinco pilares para a TPM, sendo esses: a) Maximizao da
eficincia dos equipamentos; b) Desenvolvimento de um
sistema de manuteno para acompanhamento da vida til
da equipagem; c) Envolvimento de todos os departamentos
que planejam, mantm, usam ou desenham equipamentos
na implantao da TPM; d) Promoo da gesto motivacional,
com grupos menores atuando no desenvolvimento
autnomo de determinadas atividades; e e) Envolvimento
ativo de todos os colaboradores, englobando desde a gesto
at o operacional. Para sintetizar o que foi expresso acima,
apresentaremos um diagrama adaptado das proposies
de Mccarthy et Rich (2004) que exibe os pilares da TPM
enquanto processo cclico que envolve mltiplas variveis
para a obteno de sucesso na implantao.

Figura 1: Aes Detectadas e Reaes Percebidas

Fonte: Elaborao dos autores, com dados de Mccarthy et Rich (2004).

A TPM comea no cho de fbrica, enriquece-se com

o trabalho dos colaboradores e implanta-se atravs das
atividades sobrepostas de pequenos grupos (times) que
atuam com capacidade multiplicadora, valorizam-se os
recursos humanos e, dessa maneira, ainda se cria valor para
organizao (NAKAJIMA, 1989).
A TPM visa eliminar a variabilidade pelo efeito de
quebras, e isto alcanado pelo envolvimento de todos os

funcionrios na busca de aprimoramentos na manuteno

em que os trabalhadores do processo so incentivados a
assumir a responsabilidade por suas mquinas e a executar
atividades rotineiras de manuteno e reparos simples. Ao
se fazer isso, os especialistas em manuteno podem, ento,
serem liberados para desenvolver qualificaes de ordem
superior para a busca de melhores sistemas de manuteno
(CAMPOS et al., 2000).

373
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

A TPM trabalha ainda com a temtica das perdas

apontando para os pontos nos quais a trade Quebra Zero,
Defeito Zero e Acidente Zero, que consiste em um dos
objetivos da TPM aplicados equipagem e produo, pode
ser incorporada lide com os equipamentos (TAVARES,
1996).

Este cenrio competitivo acaba por tornar o mercado

atraente para as empresas que gostam de desafios e no
temem usar a criatividade para o desenvolvimento das
melhores estratgias para suplantarem as suas concorrentes,
levando-as a terem maior longevidade no mercado (ANSOFF
et MCDONNEL, 1993).

Wyrebski (1997) categoriza seis tipos de perdas principais

para as quais a TPM deve ser utilizada como ferramenta
de eliminao: 1) perda por parada devido quebra/falha;
2) perda por mudana de linha e regulagens; 3) perda por
operao em vazio e pequenas paradas; 4) perda por queda
de velocidade; 5) perda por defeitos gerados no processo
de produo; 6) perda no incio da operao e por queda de
rendimento.

Etimologicamente a palavra estratgia tem como

significado literal a arte do general, tendo sua origem
no termo grego estrategos (que eram os comandantes
superiores encarregados de criarem e planejarem as aes
de guerra na Grcia Antiga). Observa-se que, nos tempos
antigos, a estratgia tinha como finalidade a criao das
melhores aes e movimentao de tropas que levassem os
exrcitos vitria.

Uma TPM bem implementada ter um papel

importantssimo na indstria, podendo ser utilizada como
um poderosssimo instrumento para a reduo dos custos
e aumento na produtividade. Neste caminho, a TPM estar
proporcionando para a empresa, na prtica da excelncia,
gerao de valor para o seu reconhecimento pelos
clientes como seu melhor fornecedor, o que resultar num
crescimento na participao do mercado (XENOS, 1998).

A estratgia em seu emprego militar passou por

mudanas no tempo de Napoleo Bonaparte, que imprimiu
maior nfase nas estratgias que visassem somente a vitria,
uma vez que, em sua acepo, essas tambm levavam em
considerao a derrota e suas consequncias. Isto porque,
os estrategistas anteriores a Napoleo, ao planejarem suas
guerras, tambm levavam em considerao a possibilidade
da derrota e as formas de amenizarem os seus resultados
potencialmente danosos ao status quo. Dito de outro modo,
esta doutrina apresentava uma maior propenso ao risco
por parte do estrategista (AMARAL, 2005).

2.2 A TPM no contexto da administrao estratgica

Em razo das diversas alteraes ocorridas no mercado, as
instituies empresariais esto se condicionando ao desafio
da adaptao a novos conceitos de gesto de modo que
possam tornar-se mais eficazes e competitivas. Trata-se de
uma nova realidade que engloba a capacidade de adaptao
a novos perfis, tanto de empresas, como de colaboradores
e, principalmente, de clientes (consumidores) que, ao longo
das ltimas duas dcadas, passaram a ficar mais exigentes
no tocante qualidade e ao preo dos produtos e servios
que adquirem.
Neste novo contexto, o termo estratgia ganhou
uma posio de destaque no mundo empresarial,
independentemente do tamanho, da maneira de gesto ou
do segmento da empresa. Trata-se, pois, de uma questo
de sobrevivncia no mercado cada vez mais competitivo
(SANTOS et al., 2007, pp. 60-61).
Um ponto positivo na presso exigida pelo mercado
empresarial atual o fato de que quanto mais rico for o
ambiente, quanto mais empresas houver, maior ser a
competitividade, o que leva as organizaes empresariais a
estarem em constante processo de evoluo e de formulao
de novas estratgias que as faam permanecer e se destacar
no mercado. Outro ponto positivo na competitividade o
fato de que ela proporciona e estimula a criatividade dos
gestores empresariais, que devem estar atentos s mudanas
rpidas de modo a adaptarem-se para no ficarem para trs
(HENDERSON, 1998).

Indo ao encontro das perspectivas mencionadas

anteriormente, Ferreira (2006, p. 380) apresenta os
seguintes conceitos para o que venha ser estratgia: 1. Arte
militar de planejar e executar movimento e operaes de
tropas, navios e/ou avies para alcanar ou manter posies
relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes
tticas. 2. Arte de aplicar os meios disponveis ou explorar
condies favorveis com vista a objetivos especficos.
A administrao estratgica, como a conhecemos hoje,
tem sua constituio em meados dos anos 1980. Apesar
de ter surgido de forma embrionria na dcada 1960, um
campo relativamente novo dentro da administrao e s
passou a ser realmente levado em considerao de forma
mais sria nos anos 80 (MINTZBERG et al., 2006). Com o
passar dos tempos, as empresas adaptaram ao contexto
mercadolgico o planejamento militar estratgico que tinha
como principal caracterstica surpreender o adversrio
visando conquistar a vitria, e assim as organizaes
empresariais buscaram desenvolver estratgias voltadas
a surpreenderem seus concorrentes em seus nichos de
mercados, ou seja, passaram a criar mecanismos de gesto
e de aes voltadas para a solidificao da sua clientela,
bem como para a sua manuteno e a conquista de novos
clientes. Assim, a estratgia passou a ser uma ferramenta
de gesto empresarial de fundamental importncia para a
sobrevivncia das organizaes no cenrio contemporneo
(AMARAL, 2005).

374
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

Traduzida ao contexto da administrao, a estratgia

carrega panos de fundo paradigmticos, que so refletores
dos estudos elaborados na rea. Esses panos de fundo
significam que a compreenso da estratgia acaba incidindo
sobre demasiados pontos de vista que, ao longo do
tempo, distriburam-se em variadas escolas. (MINTZBERG
et al., 2000). A administrao estratgica durante a fase
de concepo influenciada por Taylor (1947), Barnard
(1938), Simon (1947) e Selznick (1957) e pelos estudos de
organizao econmica e burocracia. Durante os anos 1960,
h um acrscimo de autores participando na construo
desta linha de pesquisas. Como exemplos, podem-se
apontar Alfred Chandler, Igor Ansoff e Kenneth Andrews
(FURRER et al., 2008).
Sendo assim, a partir da dcada de 70, o campo passa a
ganhar personalidade prpria. Surge uma ciso no campo
de estudos, tendo de um lado uma abordagem com foco em
estudos descritivos sobre como as estratgias se formam
e se implementam, e de outro lado uma abordagem
que buscava o entendimento da estratgia associada ao
desempenho organizacional, voltada para fora e interessada
em uma abordagem estrutural com substancial aplicao
dos estudos de caso como mtodo de anlise e construo
cientfica (FURRER et al., 2008).
Para Furrer et al. (2008), a dcada de 80 assiste a
influncia da Viso Baseada em Recursos sobre os estudos
de estratgia empresarial, o que subdivide ainda mais o
campo. O processo de construo das estratgias voltase para dentro das firmas. Nesse perodo, a viso baseada
em recursos (VBR) para gerar vantagem competitiva
correlaciona os recursos (de todas as formas) da firma a
seu desempenho mercadolgico. Essas teorias supem
que a manuteno de vantagens competitivas se daria
de dentro para fora e antagonizam com a viso de Porter,
que associa o desenvolvimento das estratgias com as
interaes organizacionais e com as foras de mercado (ITO
et GIMENEZ, 2011).
A viso baseada em recursos (VBR) apontada por Penrose
(2006) como uma forma de abordagem que combinaria
a anlise interna dos acontecimentos que ocorrem no
mbito organizacional com o conjunto de fenmenos da
externalidade. Deste modo, analisando-se o setor onde a
referida organizao est inserida e o ambiente competitivo
a sua volta, a VBR proporcionaria uma interao na anlise
do ponto de vista interno e externo da organizao.
Ito et Gimenez (2011) afirmam ainda que a VBR utilizase em seu desenvolvimento original das teorias econmicas
desenvolvendo-se margem das investigaes convencionais
que eram representadas pelos paradigmas predominantes
na rea. Schumpeter, Winter, Nelson e Penrose podem ser
apontados como precursores de tais estudos.

O ponto central das pesquisas na VBR seria a busca por

uma maneira de identificar os recursos intrnsecos a uma
organizao e como estes recursos poderiam gerar uma
vantagem competitiva sustentvel ao longo do tempo. Dessa
maneira, para compreender melhor a VBR, deve-se ter bem
definido o que seriam ou quais seriam esses recursos. Jay
Barney (1991) explica que recursos de uma organizao
incluem todos aqueles atributos que a capacitam ajudando
a definir e implantar as estratgias. Recursos, ento, seriam
algo bem vasto, no somente recursos materiais, mas
tambm recursos pessoais e recursos intangveis.
A VBR tambm est ligada ao entendimento acerca
das capacidades dinmicas colaborando com o acrscimo
terico, tangente s competncias e prticas que resultam
das estratgias organizacionais. Esta ltima acrescentaria
VBR uma melhor capacidade de enfrentamento do
ambiente externo atravs da mobilizao de recursos
internos (EISENHARDT et MARTIN, 2000). Desta forma, o
paradigma que compreende a estratgia de um ponto de
vista endgeno-exgeno pode ser considerado como uma
das grandes escolas dos estudos estratgicos empresariais.
Em outro plano, h aqueles autores que compreendem
a construo estratgica como sendo pautada de fora para
dentro da organizao, tal qual um paradigma exgenoendgeno. Sendo assim, na abordagem processual, ligada a
Michael Porter, a estratgia concebida como um processo
atravs do qual os gestores da empresa formulam os
melhores meios de soluo dos dilemas da empresa, bem
como descobrem quais so as solues mais adequadas
para que essa se sobressaia no mercado em relao aos
seus concorrentes. Este processo estratgico possui diversas
etapas, tendo incio justamente com a identificao dos
pontos fracos e pontos fortes da empresa e de quais deles
geram maiores dilemas para, ento, serem elaboradas
as melhores aes a serem tomadas, quais as melhores
ferramentas administrativas a serem aplicadas, qual tempo
necessrio para a execuo das aes, bem como quais sero
os colaboradores envolvidos e os nveis de responsabilidades
de cada um (MINTZBERG et al., 2006)
Porter (1999) alega que a fundamentao da estratgia
empresarial est no fato de que ela pode significar um
diferencial competitivo para a empresa, de modo que o
mercado (tanto clientes, consumidores, fornecedores)
perceba essas qualidades de distino. Assim, as estratgias
empresariais devem buscar, atravs de aes planejadas, a
gerao de valores que faam com que a organizao atue
de maneira diferenciada das suas concorrentes, com o
intuito de torn-la mais competitiva.
Esta vantagem competitiva, derivada da elaborao
de uma estratgia diferenciada, se mantm at que
os concorrentes identifiquem quais foram as aes
desenvolvidas pela empresa que se destacou, uma vez que

375
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

a vantagem competitiva, geralmente, de curta durao.

Isto porque, as demais empresas concorrentes rapidamente
criam novas estratgias e aes visando suplantarem aquela
que estava se destacando, gerando um crculo de criao
e de disputa entre as empresas pela busca de novas aes
que as ponham em destaque no mercado (ANSOFF et
MCDONNEL, 1993).
Na medida em que tenham sido apresentados dois
dos principais paradigmas da estratgia na academia,
conceitualmente, podemos entender estratgia ainda sob
uma mirade de ngulos. Para Meirelles (2003, p. 40), [...]
estratgia a criao de uma posio competitiva exclusiva
e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatvel de
atividades; [...] exercer opes excludentes na competio;
escolher o que fazer, mas fundamentalmente o que no
fazer.
Para Henderson (1998), outra maneira de compreender a
estratgia como sendo uma espcie de procura ou busca
pelo melhor planejamento das aes mais adequadas para
o desenvolvimento e o ajuste da organizao empresarial
ao seu nicho de mercado, objetivando conferir-lhe maiores
vantagens competitivas em relao a sua concorrncia.
Contemporaneamente, vises interpretativistas e no
determinsticas emergem como novos paradigmas da rea.
A viso interpretativista tem seu expoente em Pettigrew.
Nas palavras de Pettigrew (1977, p.78), uma boa estratgia
administrativa aquela que composta por escolhas
(que) so feitas e colocadas em ao em processos que
envolvem indivduos e seus grupos, em diferentes nveis
organizacionais, (e) que se desenvolvem na formao de
um padro de pensamentos sobre o mundo, de avaliao
e de atitudes sobre o mesmo. Neste contexto, a estratgia
tem origem no conjunto de variveis, favorveis ou
desfavorveis, que se formaro ao longo de um determinado
lapso temporal, bem como pela cultura da prpria empresa,
seu ambiente, sua capacidade de implementar mudanas,
seu aparato tecnolgico, sua estabilidade econmica, sua
poltica interna e, principalmente, da capacidade profissional
dos seus gestores (PETTIGREW, 1977).
Pensando de outro modo, Mintzberg et Quinn (2001,
p. 186), por sua vez, discorrem que [...] estratgia, na
verdade, uma dessas palavras que as pessoas definem
de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a
diferena. A estratgia, na viso destes ltimos autores,
perpassa inmeras abordagens que se complementam em
suas diferenas de percepo. A administrao estratgica
como a conhecemos hoje tem sua constituio em meados
dos anos 1980 e, apesar de ter surgido de forma embrionria
na dcada 1960, um campo relativamente novo dentro
da administrao e s passou a ser realmente levado em
considerao de forma mais sria nos anos 80 (MINTZBERG
et al., 2006).

Marcorin et Lima (2003) apontam, na concluso de seu

estudo intitulado Anlise dos Custos de Manuteno e de
No-manuteno de Equipamentos Produtivos, que a TPM
deve ser percebida como estratgica para as organizaes,
devendo ser usada na reduo de custos totais de produo
e pensada como investimento e no como um gasto aditivo.
Concorda-se, na presente investigao, com a percepo da
TPM como ferramenta estratgica e acrescenta-se, como
contribuio do estudo, o seu enquadramento no mbito
dos estudos estratgicos de gesto.
Deste modo, neste estudo, acredita-se que a TPM pode
correlacionar-se aos fundamentos tericos da VBR no que
tange ao seu enquadramento como ferramenta estratgica.
As formas de relao com os recursos e como esses vm
sendo aplicados para uma concepo competitiva o
cerne deste trabalho. A insero de todos os setores da
organizao, propostos pela TPM, caracteriza-se pela
concepo de todas as possibilidades de recursos da VBR,
em que estratgia pode ser concebida, tambm, de dentro
para fora, com nfase nos valores.
3. METODOLOGIA
Este um estudo de casos mltiplos sobre a implantao
da TPM no segmento industrial de embalagens de latas
de alumnio para bebidas no Brasil, tendo como objetivo
descrever os principais obstculos encontrados no dia a dia
para a correta utilizao dessa ferramenta nessas indstrias,
realizado ao longo dos meses de fevereiro, maro e abril
do ano de 2013. Foram selecionadas para o estudo trs
fbricas pertencentes a 3 distintos grupos empresariais. A
pesquisa emprega o mtodo de anlise clnica de Piaget
(1926/1982) luz da lente paradigmtica interpretativista de
Morgan (1980). Trata-se de pesquisa qualitativa, descritivoanaltica, com a coleta dos dados utilizando-se das tcnicas
de observao e entrevistas no estruturadas com o setor
operacional das firmas analisadas. A pesquisa pode ser
considerada, ainda, como de carter exploratrio, com
amostra no probabilstica intencional, tendo um recorte
transversal.
A opo por estudo de casos mltiplos foi empregada em
razo de o fenmeno ser constitudo de variveis mltiplas
e de envolver contexto especfico, cuja ocorrncia instvel.
Essas caractersticas contextuais so usadas por Yin (2009),
Raupp et Beuren (2010) e Gil (1999) para justificar a opo
por essa tcnica de pesquisa. Associado a isso, levamos
tambm em considerao as prelees de Ludke et Andr
(1986), para as quais uma das caractersticas fundamentais
no estudo de caso visar descoberta, algo que
enfatizado neste artigo, que objetiva um aprofundamento
dos conhecimentos sobre o fenmeno investigado atravs
da anlise deste em contexto especfico.

376
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

A tcnica de anlise dos dados consistiu no emprego

do mtodo clnico de Piaget (1926/1982). O mtodo foi
desenvolvido inicialmente pelo autor como forma de
compreender aspectos subjetivos do pensamento infantil.
Segundo Piaget (1926/1982, p.176), trata-se de um
mtodo misto capaz de reunir elementos da observao,
da experimentao e da entrevista aberta: [...] consiste
sempre em conversar livremente com o sujeito, em vez de
limit-lo s questes fixas e padronizadas. Ele conserva,
assim, todas as vantagens de uma conversao adaptada a
cada criana e destinada a permitir-lhe o mximo possvel
de tomada de conscincia e de formulao de suas prprias
atitudes mentais..
O mtodo de Piaget foi posteriormente expandido a
outros objetos de investigao, passando a compor em
si mesmo nova teoria da epistemologia. Segundo Del Val
(2002, p.67), o mtodo consiste No tipo de atividade do
experimentador e de interao com o sujeito. Outros
pesquisadores como Trivios (2011) tambm reconhecem
a importncia da epistemologia de Piaget. Para aquele
autor, o mtodo clnico consiste em aceitar o modo de falar
das pessoas para que se possam descobrir as tendncias
espontneas, que guardam a lgica intrnseca do seu
pensar. Para o autor supramencionado, a indicao desse
mtodo para pesquisas qualitativas se d em funo de sua
flexibilidade. A escolha por esta tcnica ocorre em funo,
tambm, do enquadramento paradigmtico escolhido
conscientemente pelos autores para o desenvolvimento
desta pesquisa em funo dos objetivos propostos.
Quanto ao enquadramento paradigmtico, Morgan (1980)
entende que, para a lente paradigmtica interpretativista, o
mundo social tem uma realidade ontolgica duvidosa e o
que se faz passar por realidade social no existe em concreto.
Sendo assim, neste estudo buscam-se sentidos atravs da
observao de dados diversos, subjetivos e intersubjetivos,
extrados dos jogos de linguagem, sendo estes aspectos, de
acordo com Morgan (1980), indicadores do uso desta lente
para a anlise.
No que tange ao tipo de pesquisa, segundo Trivios
(2011), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como
fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumentochave, descritiva e os pesquisadores que a praticam esto
preocupados com o processo e no apenas com os produtos
e resultados. Ainda esses tendem a utilizar a induo na
anlise dos seus dados.
Relativamente s tcnicas de coleta de dados, Creswell
(2007) considera que a observao no estruturada
aquela na qual o pesquisador, sem utilizar-se de um roteiro
prvio, toma notas de campo sobre o comportamento e as
atividades das pessoas em determinado local de pesquisa.
J sobre a tcnica de entrevista no estruturada, Bell (2008)
considera que essa consiste em uma conversa aberta sobre

um tema qualquer, em que o pesquisador busca indcios para

compreender que reas devem ser mais bem exploradas
e quais devem ser descartadas. A experincia prtica de
um dos autores neste ramo da indstria, bem como em
manuteno, resulta numa justificativa adicional para as
bases terico-metodolgicas aqui aplicadas, especialmente
ao uso do mtodo clnico de Piaget para a estruturao das
entrevistas abertas.
O carter exploratrio do estudo justifica-se por abordar
assunto revelador (as dificuldades para a implantao da
TPM no segmento industrial de embalagens de lata de
alumnio para bebidas) e por investigar a realidade complexa
e multifacetada. Esse tipo de estudo permite ainda aumentar
a experincia do pesquisador luz de determinado problema
e utilizado quando no se detm um amplo conhecimento
do assunto a ser explorado. (YIN, 2009; MALHOTRA, 2010;
RAUPP et BEUREN, 2010; TRIVIOS, 2011).
Sobre o tipo de amostra, de acordo com Colauto et
Beuren (2010), com relao quelas no probabilsticas,
estas consistem na no utilizao de formas aleatrias de
seleo da amostra, sendo esta considerada subjetiva ou por
julgamento. A amostragem no probabilstica intencional
significa que o pesquisador seleciona a amostra com base
em informaes disponveis e consideradas representativas
da populao. A opo por esse tipo de amostra se deu em
razo de conhecimentos prvios dos pesquisadores sobre
a populao a ser analisada e de normas administrativas
internas das empresas visitadas. Respeitando e seguindo
as normas internas administrativas e de conduta das
empresas pesquisadas, no foi permitida a publicao de
dados pessoais de funcionrios, dados das empresas, fotos
e documentos de uso interno. Diante desta caracterstica da
pesquisa, e do fato de ser altamente concentrada em poucas
grandes empresas internacionalizadas, tambm no nos
permitido uma explicitao maior em termos geogrficos
para a coleta de dados, mas apenas que foram realizadas
no Brasil.
Os elementos da populao foram selecionados
para compor a amostra, levando-se em conta a funo
desempenhada. Priorizaram-se colaboradores que
estivessem ligados diretamente manuteno e produo,
pessoas estas que desempenharam papel direto no
fornecimento de informaes e subsdios soluo do
problema de pesquisa. A amostra foi composta de mecnicos,
eletrnicos, ferramenteiros, tc. qumico, tc. qualidade,
tc. de processo e supervisores da rea de manuteno na
indstria de embalagens de latas de alumnio para bebidas,
perfazendo um total de 32 entrevistas. Essa escolha foi
baseada no problema principal deste artigo e, dessa forma,
concentrou-se a amostra no setor produtivo, na manuteno
e nas pessoas que diretamente ou indiretamente contribuem
para o resultado da qualidade e eficincia da manuteno.

377
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

A pesquisa pode ser caracterizada como transversal no que

tange ao seu recorte temporal. Para Richardson (2008), os
estudos de corte transversal se passam em algum momento
no tempo, ao passo que aqueles que se desdobram no plano
longitudinal perpassam um perodo. Consideramos que, no
caso deste estudo, em que a coleta dos dados se deu em
momentos especficos e sua anlise em um breve perodo
aps a coleta, este enquadramento (transversal) foi o que
melhor refletiu a realidade dos acontecimentos.

havia no momento da pesquisa deficincias na forma de

execuo prtica da TPM, relativamente aos pressupostos
tericos por parte destes. Nestas indstrias, apesar de
haver teoricamente e na prtica sido instaurada a TPM,
inclusive com a constatao da existncia de departamento
especfico para a sua atuao, ela ainda no se configuraria
relativamente ao que foi apontado pela literatura enquanto
TPM, haja vista que no se coadunam os principais princpios
e conceitos estabelecidos por ela com as prticas do setor.

A metodologia expressa acima foi empregada no sentido

de garantir a coerncia entre os objetivos da pesquisa e
tambm entre os mtodos utilizados e a lente paradigmtica
selecionada para a expresso da anlise.

Uma caracterstica operacional das indstrias desse

segmento que funcionam 24 horas, sete dias por semana,
em escalas de 3 turnos (8 horas) ou 2 turnos (12 horas),
em ritmo de produo de alta escala com toda a produo
praticamente vendida durante todo o ano, o que, de
imediato, j dificulta uma parada para manuteno. Hoje,
de acordo com os conceitos de manuteno existentes,
podemos dizer que os tipos de manuteno realizados nessas
indstrias ainda sejam de carter corretivo, preventivo e/ou
preditivo, no a TPM, como gostariam que ocorresse de fato
os gestores do setor.

4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

O parque fabril da indstria de embalagens de
latas de alumnio para bebidas no Brasil iniciou-se h
aproximadamente 24 anos. Atualmente formado por
poucos e grandes grupos empresarias transnacionais,
empresas globalizadas que advogam ter a cultura da
busca da melhoria contnua. Neste caminho, utilizamse de ferramentas de gesto e engenharia de produo
consideradas atuais no mundo corporativo, como a filosofia
do lean manufacturing, segundo a qual se busca a reduo
dos desperdcios dos sistemas de produo em massa, os
quais so conhecidos como os sete tipos de desperdcios,
que so: superproduo, estoques, esperas, produtos
defeituosos, movimentao e transportes excessivos e
processamento inapropriado.
O Lean Manufacturing uma filosofia de eliminao
sistemtica e sustentvel desses desperdcios por meio
da utilizao conjunta de vrios conceitos, tcnicas e
ferramentas da engenharia de produo, tendo sido
inicialmente implantado no contexto japons pela Toyota,
como resposta aos objetivos de produo de massas.
Entre as ferramentas do Lean Manufacturing, insere-se a
TPM. (IARNIEN et VIENAINDIEN, 2013). Exemplos de
estudos sobre a implantao de ferramentas como o lean
manufacturing podem ser encontrados em autores como
Invernizzi (2006), Black (2000) e Shah et Ward (2003).

Explica-se isso de acordo com o que foi encontrado

e percebido no decorrer dos questionamentos aos
colaboradores dessas indstrias e, at mesmo, com a
prpria configurao do processo fabril e disposio das
mquinas. A primeira dificuldade encontrada, logo ao entrar
no processo fabril que o layout e o processo de manufatura
encontrados constituam uma disposio das mquinas
em srie. Ou seja, todas as mquinas so interligadas,
uma dependendo da outra para a produo, com a bobina
(metal) entrando no incio da produo e seguindo pelas
mquinas at sair a latinha pronta e embalada para ser
expedida ao cliente (fabricantes de bebidas). Isto significa
que, se parar uma mquina, as demais devero parar por
sequncia, o que impossibilita parar uma mquina para a
manuteno sem afetar as demais. Esta situao contraria
as ideias de Wyrebski (1997) em relao s categorias de
perdas por mudana de linha e regulagens e de perda por
defeitos gerados no processo de produo.

Os resultados da pesquisa aqui relatada, entretanto,

apontaram que, na prtica, no setor industrial de
embalagens de latas de alumnio para bebidas no Brasil,
em que se pesem os esforos realizados pela direo e
funcionrios, a ferramenta estratgica TPM ainda no
est completamente consolidada. Esses entendimentos
surgem do cruzamento das impresses obtidas com a
observao no estruturada e as entrevistas, assim como
com as informaes resultantes da anlise bibliogrfica que
antecedeu o estudo emprico.

Observamos tambm a ocorrncia de manuteno

corretiva, ou seja, a mquina quebra e para, e s ento ocorre
a interveno, impactando de imediato toda a produo,
pois ir parar todo o restante da linha em pouco tempo. De
acordo com Slack (1999), essa uma manuteno de baixa
confiabilidade, na qual no h tempo para a preparao
programada do servio, tendo como caracterstica baixa
produtividade e baixo tempo mdio entre falhas. Esta
particularidade contraria a definio de Nakajima (1989)
de que a TPM teria como objetivo atingir a eficincia na
manuteno produtiva, tendo como um dos seus princpios
a eliminao dos desperdcios e o aprimoramento constante
das tcnicas e pessoas envolvidas.

Foi constatado, pela aplicao do mtodo clnico de

anlise, relativamente aos departamentos e s pessoas, que

Tambm foi constatado que a manuteno preventiva

realizada de tempos em tempos, ou programadas para os

378
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

perodos de baixa demanda de produtos (latas), o que raro,

ou para quando se faz necessrio, nos chamados pit stops,
que so paradas de 2 horas em mdia, planejadas quando se
observa algum problema na mquina, programando-se uma
parada em um momento oportuno. Novamente esta uma
situao que contraria as colocaes de Wyrebski (1997)
em relao s perdas por operao em vazio e pequenas
paradas.
A manuteno preditiva realiza-se atravs da contratao
de servios de empresas terceirizadas. Entre esses podemos
elencar procedimentos como a calibrao de instrumentos,
medies termogrficas, de vibraes em mquinas e
motores, medio da qualidade do ar, da gua, leo e
resduos industriais. de posse dos seus laudos que se faz
o planejamento para a manuteno nos pit stops ou nas
paradas programadas. Quando so possveis, estas podem
ser semestrais ou anuais e dependero diretamente da
demanda do cliente, sendo por isto muitas vezes canceladas
pela necessidade de produo de ltima hora, pois se
trabalha com estoque baixo, praticamente de acordo com
os pedidos e as necessidades do cliente.
Acerca do quadro de funcionrios, esse enxuto. Numa
dessas indstrias, temos para uma fbrica que trabalha com
uma produo diria de 5,5 milhes de latas/dia, um quadro
de 16 funcionrios por turno, os quais operam diretamente
as mquinas e efetuam as manutenes corretivas. No
horrio administrativo, de segunda sexta (8 horas), tem-se
o quadro de manuteno eltrica e mecnica, responsvel
por realizar as manutenes preventivas e corretivas
programadas. Aqui no se contabiliza o quadro do pessoal
de apoio administrativo, gerncia, entre outros, que no
esto diretamente ligados manuteno.
Nessas indstrias, questionou-se, conversou-se e
acompanhou-se o dia a dia de alguns colaboradores da
linha de produo e manuteno, e o que se encontrou e se
percebeu foi o seguinte: pela caracterstica de enxugamento
no quadro funcional, os funcionrios tm uma rotina puxada
nas funes, o que faz com que, quando ocorra algum
problema na mquina que possa ser aguardado para resolver,
deixa-se este trabalho para a equipe de manuteno.
Tomou lugar comum para os pesquisadores a audio de
frases como no d para resolver agora, vou deixar para a
manuteno. Com base nesses enunciados, associados ao
contexto observacional em que se inseriam, que se notou
uma quebra em relao a outro dos construtos bsicos da
TPM, que , nas palavras de Campos (2000), o:
(...) envolvimento de todos os funcionrios na
busca de aprimoramentos na manuteno, em que
os trabalhadores do processo so incentivados a
assumir a responsabilidade por suas mquinas e
a executar atividades rotineiras de manuteno e
reparos simples, fazendo isso, os especialistas em
manuteno podem, ento, ser liberados para

desenvolver qualificaes de ordem superior para

a busca de melhores sistemas de manuteno.

Alm dos problemas citados, frequentemente no

se encontrou, em nenhuma das alternativas de coleta
de dados utilizadas na pesquisa, o registro consistente
e rotineiro das quebras (relatrios) que permitiriam a
realizao de uma estatstica para o estudo. Observou-se a
falta de procedimentos simples e constantes de limpeza, a
recorrente falta de peas de reposio e a inexistncia de
uma poltica de treinamento eficaz para padronizao e
uniformizao de conhecimentos. Diante disso, esta anlise
considera possvel afirmar que os mtodos da TPM ainda
no esto totalmente claros para todos, existindo a falta
de clareza nas informaes da execuo e padronizao na
manuteno.
Para o sucesso da TPM, necessrio que no haja
regio de conforto e nem departamentalizao. Aspectos
fundamentais, como o de que todos saibam a importncia
do seu papel e de que trabalhem num nico sentido e
direo, devem ser tidos em conta. Perante essas afirmaes,
acredita-se, neste estudo, que o maior desafio seja o da
transformao cultural no que tange busca de sucesso
na implantao da TPM. Ou seja, o fato de existir uma
propenso implantao da TPM e mesmo a existncia de
departamento especfico para tal dentro das indstrias em
analise, por si s, no parece suficiente para a sua efetivao.
Acredita-se que tanto esta pesquisa aqui relatada em sua
tarefa emprica-metodolgica quanto a literatura apontada
inicialmente corroboram esta afirmao.
O quadro abaixo apresenta uma distino conceitual
entre os pensamentos que poderiam ser percebidos em uma
implantao bem-sucedida da TPM, relativamente quilo
que foi empiricamente constatado ao longo da investigao.
Na coluna direita do quadro, so representados os
pensamentos da TPM, ao passo que na coluna esquerda
seguem, para exemplificar, alguns pensamentos que foram
auditados no cotidiano das organizaes estudadas. Dessa
forma, o leitor pode compreender que os pensamentos que
consideramos coadunarem-se aos pressupostos da TPM no
tm relao queles encontrados no dia a dia das empresas
pesquisadas.

Quadro 1: Percepes na TPM Comparadas s Percepes Auditadas

PERCEPES NA TPM

PERCEPES EM OUTRAS
FORMAS DE MANUTENO

Preciso reunir informaes

com todos

Deixa que eu manjo

Vou estudar a operao

Quando a mquina chegar eu

me viro

Eu sou o responsvel pela

mquina

Se quebrar, eu chamo a
manuteno

379
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

Vou conhecer os pontos

importantes

Vamos rezar pra no acontecer

nada

Vamos preparar o pessoal

O operador que se vire

Fonte: Elaborao dos autores (2013)

A transformao cultural tida como determinante na

eliminao dos problemas de implantao da TPM deve
servir tambm explicao dos seus princpios, objetivos e
metas, bem como ao seu planejamento. Ela deve enquadrarse em um contexto de treinamento multifocal que garanta

a padronizao dos procedimentos e o comprometimento e

apoio dos envolvidos. O quadro abaixo sintetiza os principais
desafios no processo de implantao da TPM, que podem
ser determinantes para seu sucesso ou fracasso.

Quadro 2: Condies Determinantes Para o Sucesso ou Fracasso da TPM

SUCESSO

FRACASSO

Adaptao dos princpios da TPM organizao

No entendimento da
metodologia

Definio de metas e objetivos

Falta de foco

Planejamento do TPM baseado nos pilares da manuteno autnoma, planejada,

qualidade, melhoria contnua, gesto de equipamentos, formao/treino, segurana,
sade e ambiente

Envolvimento de apenas um
pequeno grupo

Treinamento e envolvimento de todos

Desalinhamento com a
estratgia da empresa

Comprometimento e apoio do grupo de gesto

Presumir que todos conheam

a TPM

Padronizao

Falta de Padronizao

Fonte: Elaborao dos autores (2013)

O emprego do mtodo clnico de anlise resultou em

algumas percepes sintomticas sobre os processos de
implantao da TPM no setor investigado. As aes das
empresas resultaram em consequncias que no foram
consideradas benficas para o sucesso dos objetivos os
quais elas se propuseram a enfrentar.
No mtodo clnico, importante perceber as relaes
de casualidade entre aes (procedimentos adotados
pelas organizaes) e reaes (efeitos resultantes
sintomas). Notou-se, assim, que o quadro enxuto gerou nos
colaboradores um sentimento de sobrecarga, encurtando
seu foco naquilo que realmente consideravam a sua funo,
em detrimento da procura do conhecimento da organizao
como um todo (viso holstica) e da colaborao entre
setores.
A sntese desses sintomas a falta de comprometimento
e motivao, que pode ser considerada a doena a ser
tratada nos processos de gesto para a implantao da TPM
no setor sob anlise, com o tratamento sugerido consistindo
em transformaes na cultura organizacional daquelas
empresas. Com base na transformao cultural, podem-se
eliminar os outros problemas que foram percebidos. Este
resultado baseia-se na comparao com o aporte terico
aqui delimitado, em que o comprometimento com os
resultados da indstria requer uma atuao voltada para a
equipe como o todo, em que as partes so fundamentais.
Por outro lado, no significa a nica ferramenta de correo

para a integral implantao da TPM neste ramo de indstria,

mas uma das que os autores acham fundamentais.
A dimenso do desafio poder ser compensada pelos
potenciais ganhos advindos do sucesso de uma implantao
correta do sistema TPM, e que neste artigo ficou corroborado
pelo referencial terico quando do encontro da TPM e da sua
dimenso estratgica. Os benefcios desse sucesso tendem
a serem significativos em diversos aspectos, tais quais: (a)
reduo de quebras e falhas; (b) aumento da produtividade;
(c) melhora em outros indicadores de desempenho
organizacional como o EHS1, a qualidade e o custo (d)
melhoria de resultados estratgicos da indstria em termos
de atendimento ao cliente, portanto, de posicionamento
no mercado. Estes ou outros benefcios so advindos da
TPM e empiricamente detectados em uma mirade de casos
como os analisados por Jeon et al. (2011),Lycke (2003) e
Carannante et al. (1996).
No contexto brasileiro, alguns benefcios da TPM foram
identificados por Gehrke (2012). Porm, seu estudo
abrangeu um escopo de ferramentas alm da TPM, o que
1
O API American Petroleum Institute efetuou a publicao
do API 9100 no ano de 1998, em que apresentava o Model Environmental,
Health & Safety (EHS) Management System. O EHS estabelece um manual
de boas prticas recomendadas de segurana, sade e meio ambiente, que
deveriam ser aplicadas nas empresas de produo e refino de petrleo.
Atualmente o EHS pode ser entendido como um conjunto de indicadores
que condizem com ideais que vo ao encontro da busca das empresas por
uma maior responsabilidade social corporativa. Vide Bobsin et Lima (2005).

380
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

torna perigoso determinarmos que os benefcios resultantes

so decorrentes dessa ferramenta sem uma nova pesquisa,
ainda que aquele autor tenha levantado indcios importantes
que tendem para o sucesso da implantao da TPM naquele
contexto, analisada desde a metodologia utilizada pelo
autor.

A dinmica de operao do equipamento em trs turnos,

a necessidade de adaptaes da ferramenta originalmente
desenvolvida em um contexto cultural distinto (Japo)
e o apoio empregado pela alta gerncia e chefias foram
apontados na concluso dos estudos daquele autor como
limitantes do processo de implantao da TPM.

Por outro lado, Wyrebski (1997) detectou dificuldades

da mesma natureza que as percebidas nesta investigao.
Quadro 3: Aes Detectadas e Reaes Percebidas

AES DETECTADAS

SINTOMAS

Quadro enxuto

Eu j estou sobrecarregado

Falta de viso holstica

No minha responsabilidade

Falta de entrosamento entre departamentos

No meu setor

Falta de comprometimento e motivao

Eu no ganho para isso

Fonte: Os autores (2013).

Outro problema que se pode encontrar hoje diz respeito

falta de profissionais habilitados, capacitados e com
conhecimentos profundos para a correta implantao
dessas ferramentas e metodologias, sem os quais a
ferramenta pode cair no descrdito ou mesmo trazer
resultados indesejados, como o aumento de custos,
impactando diretamente o resultado final, operacional e
financeiro da empresa. Por fim, preciso ainda agregar o
fato de que este ramo altamente concentrado, com as
indstrias existentes possuindo um conjunto muito grande
de vantagens competitivas, dificultando muito a entrada
de concorrentes. Numa indstria com esta estrutura, no
incomum encontrar-se ganhos de monoplio que
compensam e deixam em segundo plano uma efetiva
implementao de essenciais instrumentos estratgicos
de gesto, como a TPM.
5. CONSIDERAES FINAIS
Este estudo teve como objetivo analisar o sistema em
uso para o processo de melhoria contnua nas indstrias
de embalagens de latas de alumnio para bebidas no
Brasil. Especificamente, buscou-se: (a) Estabelecer
referencial terico que caracterizasse a TPM no contexto
da administrao estratgica; b) analisar o sistema em uso
para o processo de melhoria contnua nas indstrias de
embalagens de latas de alumnio para bebidas no Brasil;
(c) identificar as dificuldades na implantao da TPM
nessas indstrias e (d) analisar alguns aspectos que podem
influenciar nessas dificuldades
No plano terico, podemos dizer que os tipos de
manuteno realizados nestas indstrias, ainda sejam
de carter corretivo, preventivo e/ou preditivo, no so
a TPM como gostariam que fosse os gestores do setor.
Chegou-se a este resultado de acordo com o que foi

encontrado e percebido no decorrer dos questionamentos

aos colaboradores dessas indstrias e, at mesmo, com a
prpria configurao do processo fabril e da disposio das
mquinas, que contrariam as lies Wyrebski (1997) em
relao s categorias de perdas por mudana de linha e
regulagens e de perda por defeitos gerados no processo de
produo.
A manuteno corretiva foi observada, implicando a
constatao de desperdcios na capacidade produtiva, o
que se contrape definio de Nakajima (1989) de que a
TPM teria como objetivo atingir a eficincia na manuteno
produtiva tendo como um dos seus princpios a eliminao
dos desperdcios e aprimoramento constante das tcnicas e
pessoas envolvidas. Tambm foi verificado que a manuteno
preventiva realizada de tempos em tempos, o que vai
de encontro s prelees de Wyrebski (1997) em relao
s perdas por operao em vazio e pequenas paradas. De
um modo geral, no se observou total aderncia aos cinco
pilares de Mccarthy et Rich (2004). A no ocorrncia de uma
transformao cultural nos moldes daquela proposta por
Campos (2000) tida aqui como uma das principais causas
do insucesso na implantao da TPM no contexto analisado.
Avanou-se, aqui, desde a interpretao de Marcorin et Lima
(2003) da TPM como ferramenta estratgica, acrescentandose como contribuio do estudo o seu enquadramento no
mbito dos estudos estratgicos de gesto, correlacionando
a TPM aos fundamentos tericos da VBR.
Na prtica, o primeiro objetivo do estudo, caracterizado
como (a), foi atingido na seo 3 com os resultados
apontando no sentido da insero da TPM como uma
ferramenta potencial da VBR. Os demais objetivos foram
contemplados ao longo da seo 4. Os resultados apontaram,
relativamente ao objetivo (c), que, entre as dificuldades
encontradas na implantao da TPM, esto a falta de
procedimentos simples e constantes de limpeza, a recorrente

381
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

falta de peas de reposio, a inexistncia de uma poltica

de treinamento eficaz para padronizao e uniformizao
de conhecimentos, um dimensionamento excessivamente
enxuto nos quadros funcionais, o lay out em linha serial
da produo, a falta de funcionrios qualificados para a
implantao da ferramenta, o baixo nvel de envolvimento
dos funcionrios e a cultura organizacional. No que tange
ao objetivo (d), constatou-se que alguns dos aspectos que
podem influenciar nessas dificuldades so a falta de viso
holstica, a falta de comprometimento e motivao, o baixo
nvel de entrosamento entre os departamentos e o quadro
de funcionrios enxuto. As anlises referentes ao objetivo
(b) se referem viso holstica em relao ao texto e aos
resultados gerais da pesquisa.
Percebeu-se, com o emprego do mtodo clnico de
anlise, que uma TPM bem aplicada refletiria diretamente
no ndice de eficincia global da empresa, trazendo
resultados positivos tanto para a produo, quanto para a
qualidade de vida do trabalhador. As concluses do estudo
apontam como maior barreira para uma implantao de
sucesso da TPM a necessidade de mudana de cultura dos
funcionrios de toda a empresa, que vai desde o pessoal
do cho de fbrica at a alta gesto, perfazendo, assim,
uma guinada na cultura organizacional at ento vigente.
Quando se fala de cultura, indica-se o hbito, quando se fala
em hbito, este est diretamente ligado ao comportamento
humano, que muito difcil de ser trabalhado, pois algo
que vai se adquirindo e formando durante toda a vida. Por
isso, mesmo com todas as tcnicas e procedimentos para
uma correta implantao do sistema TPM, a maior barreira
a mudana de cultura, a qual um processo lento que se
consegue com muita persistncia e treinamentos.
Diante disso, o estudo levanta a conjectura de que, no
contexto brasileiro, haja vista os aspectos culturais nacionais
poderem se sobrepor aos da cultura organizacional, o setor
industrial como um todo ainda no tenha a TPM implantada
efetivamente, sendo a validao ou descarte dessa hiptese
uma sugesto para prximas pesquisas, com a replicao de
estudos como este em outras empresas e ramos no Brasil.
Sugere-se ainda, para desenvolvimentos futuros, novas
pesquisas com abordagens amostrais distintas sobre este
tema, bem como a replicao deste mesmo estudo em
um recorte longitudinal, tal qual sua replicao em outros
contextos nacionais e setoriais. Por fim, como limitaes,
apontam-se a impossibilidade de clculo do erro amostral
e o contexto bastante especfico em que se deu a pesquisa,
bem como a abordagem transversal.
6. REFERNCIAS
AMARAL, J. F. e S. (2005), Estratgias de gesto
empresarial, Revista PRETEXTO, Belo Horizonte, v. 6, ano I,
pp. 59-74, jul.

ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. (1993), Implantando a

administrao estratgica, 2. ed., Atlas, So Paulo.
BARNEY, J. (1991), Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage, Journal of Managemen, vol. 17,
n.1, pp. 99-120.
BELL, J. (2008), Projeto de pesquisa: guia para
pesquisadores iniciantes em educao, sade e cincias
sociais, 4.ed., Artmed, Porto Alegre.
BLACK, J. T. (2000), Lean Manufacturing Implementation,
emInnovations in Competitive Manufacturing, Springer US,
pp. 177-186.
BOBSIN, M. A.; LIMA, G. B. A. (2005), Gesto de segurana,
meio ambiente e sade: proposta de estrutura de sistema e
metodologia de avaliao de desempenho,Boletim Tcnico
Organizao & Estratgia, v. 2, n. 3, pp. 357-377.
CABRAL, J. S. (1998), Organizao e Gesto da Manuteno
dos conceitos prtica, Lidel Edies Tcnicas, Lisboa.
CAMPOS, D. F.; FURUKAWA, M.; TEIXEIRA, C. M. S. (2000),
Desenvolvimento de um sistema de informaes como
suporte a um programa de manuteno, Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Depto. De Engenharia de
Produo e Txtil. Natal RN.
CARANNANTE, T.; HAIGH, R. H.; MORRIS, D. S. (1996),
Implementing total productive maintenance: A comparative
study of the UK and Japanese foundry industries, Total
Quality Management, 7(6), 605-612.
COLAUTO, R. D.; BEUREN, I. M. (2010), Coleta
Interpretao e Anlise dos Dados, em BEUREN, I. M. (Org.),
Como elaborar trabalhos monogrficos em contabilidade:
teoria e prtica, 3. ed., Atlas, So Paulo.
CRESWELL, J. W. (2007), Projeto de pesquisa: Mtodos
qualitativo, quantitativo e misto, 2.ed., Artmed, Porto
Alegre.
DEL VAL, J. (2002), Introduo prtica do Mtodo
Clnico:descobrindo o pensamento das crianas Artmed,
Porto Alegre 267 p.
EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. (2000), Dynamic
capabilities: what are they?, Strategic Management
Journal, 21(10-11), 1105-1121.
FERREIRA, A. B. de Holanda (2006), Miniaurlio: o
dicionrio da lngua portuguesa, 6. ed., Positivo, Curitiba.
FURRER, O.; THOMAS, H.; GOUSSEVSKAIA, A. (2008),
The structure and evolution of the strategic management
field: A content analysis of 26 years of strategic management
research, International Journal of Management Reviews,
10(1), 1-23.

382
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

GEHRKE, P. C. (2012), Projeto de melhoria em uma

unidade tradicional de mistura e distribuio de fertilizantes
minerais: um estudo de caso, Monografia de Graduao em
Administrao, UFRGS, Porto Alegre.
GIL, A. C. (1999), Metdos e Tcnicas de Pesquisa Social,
5.ed., Atlas, So Paulo.
HENDERSON, B. D. (1998), As origens da estratgia, 2. ed.,
Campus, Rio de Janeiro.
INVERNIZZI, G. (2006) O Sistema Lean de Manufatura
aplicado em uma indstria de autopeas produtora de
filtros automotivos, Dissertao de Mestrado Profissional
em Engenharia Mecnica), UNICAMP, Campinas.
ITO, N. C.; GIMENEZ, F. A. P. (2011), Uma conversa entre
Porter e VBR: Framework do valor da transao da vantagem
competitiva, Revista Organizaes em Contexto-online,
7(14), 29-56.
JEON, J.; KIM, C.; LEE, H. (2011), Measuring efficiency
of total productive maintenance (TPM): a three-stage
data envelopment analysis (DEA) approach, Total Quality
Management & Business Excellence, 22(8), 911-924.
PERES, C. R. C. e LIMA, G. B. A. (2008), Proposta de
modelo para controle de custos de manuteno com
enfoque na aplicao de indicadores balanceados, Gest.
Prod., So Carlos, v. 15, n. 1, pp. 149-158, jan-abr.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. (2001), O processo da

estratgia, Bookman, Porto Alegre.
MORGAN, G. (1980), Paradigms, Meth ap hors, and
puzzle solving inorganization theory, Administrative Science
Quarterly, v.25, n.4, pp.605-622.
NAKAJIMA, S. (1989), Introduo ao TPM Total
Productive Maintenace, IMC Internacional Sistemas
Educativos, So Paulo.
PENROSE, E. (2006), A teoria do crescimento da firma,
Editora da Unicamp, Campinas-SP.
PETTIGREW, A. M. (1977), Strategy formulation as a
political process, International Studies of Management &
Organization, v. 7, n. 2, pp. 78-87, summer.
PIAGET, J. (1926), A representao do mundo na criana,
Difel, Rio de Janeiro.
PORTER, M. E. (1999), Competio: estratgias
competitivas essenciais, Campus, Rio de Janeiro.
RAUPP, F. M; BEUREN, I. M. (2010), Metodologia da
Pesquisa Aplicvel s Cincias Sociais, em BEUREN, I.
M. (Org.), Como elaborar trabalhos monogrficos em
contabilidade: teoria e prtica, 3. ed., Atlas, So Paulo.
RICHARDSON, R. J. (2008), Pesquisa social: mtodos e
tcnicas, 3.ed., Atlas, So Paulo.

LUDKE, M.; ANDR, M. E. D. A. (1986), Pesquisa em

educao: abordagens qualitativas, EPU, So Paulo 99 p.

S/A, CROWN EMBALAGENS. Disponvel em:<http://www.

crownembalagens.com.br/>. Acesso em: 17 mar. 2013.

LYCKE, L. (2003), Team development when implementing

TPM, Total Quality Management and Business Excellence,
14(2), 205-213.

S/A, LATAPACK-BALL. Disponvel em:<http://www.

latapack.com.br/>. Acesso em: 17 mar. 2013.

MALHOTRA, N. K. (2010), Marketing Research: an applied

orientation, Prentice Hall, New Jersey/USA 936 p.
MARCORIN, W. R.; LIMA, C. R. C. (2003), Anlise
dos Custos de Manuteno e de No-manuteno de
Equipamentos Produtivos, Revista de Cincia & Tecnologia,
11(22), 35-42.
MCCARTHY, D.; RICH, N. (2004), Lean TPM: a blue print
for change, Elsevier Butterworth-Heinemann Publishers
Burlington, MA.
MEIRELLES, A. de M. (2003), A formao de estratgia
no sistema bancrio brasileiro: modelo terico e evidncias
empricas, Tese de Doutorado em Administrao, CEPEAD,
UFMG, Belo Horizonte.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. (2000),
Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico, Bookman, Porto Alegre.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S.
(2006), O processo da estratgia: conceitos, contextos e
casos selecionados, 4.ed., Bookman, Porto Alegre.

S/A, MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM): Uma

ferramenta para o aumento do ndice de eficincia global
da empresa.Disponvel em:<http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2003_TR0109_1758.pdf>. Acesso em: 2
mar. 2013.
S/A, REXAM Brazil. Disponvel em:<http://www.rexam.
com/brazil/index.asp?pageid=1>. Acesso em: 7 mar. 2013.
S/A, T.P.M MANUTENO PRODUTIVA TOTAL. Disponvel
em:<http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.
br/2009/05tpm-manutencao-produtiva-total.html>. Acesso
em: 16 fev. 2013.
S/A, TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL. Disponvel
em:<http://www.pessoal.utfpr.edu.br/jmario/arquivos/
TPM.pdf>. Acesso em: 5 mar. 2013.
p.

SAMPAIO, A. TPM/MPT Manuteno Produtiva Total. 20

SANTOS, L. L. da S.; ALVES, R. C.; ALMEIDA, K. N. T. de.

(2007), Formao de estratgia nas micro e pequenas
empresas: um estudo no centro-oeste mineiro, Revista de
Administrao de Empresas, out./dez.

383
Revista Eletrnica Sistemas & Gesto
Volume 10, Nmero 3, 2015, pp. 370-383
DOI: 10.7177/sg.2015.v10.n3.a3

SHAH, R.; WARD, P. T. (2003), Lean manufacturing:

context, practice bundles, and performance, Journal of
Operations Management, v. 21, n. 2, pp. 129-149.
TAVARES, L. A. (1996), Excelncia na Manuteno:
Estratgias, Otimizao e Gerenciamento, Casa da Qualidade
Editora Ltda, Salvador, p. 51.
TRIVIOS, A. N. (2011), Introduo pesquisa em cincias
sociais: a pesquisa qualitativa em educao, Atlas, So Paulo.
WYREBSKI, J. (1997), Manuteno Produtiva Total- Um
Modelo Adaptado, UFSC, Florianpolis, Curso de PsGraduao em Engenharia de Produo, Disponvel em:<
http://www. eps. ufsc. br/disserta98/jerzy/cap1. htm>,
acesso em 14/03/2013.
XENOS, H. G. D. (1998), Gerenciando a Manuteno
Produtiva, Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo
Horizonte, 302p.
YIN, R. K. (2009), Case studyresearch: design and
methods, Sage Publications, California/USA, 181 p.