INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA

I N S T I T U TO S U P E R I O R D E C O N TA B I L I D A D E
E ADMINISTRAO DE LISBOA

A ESTRATGIA ATRAVS DA GESTO DE

PROCESSOS - ESTUDO EMPRICO EM
EMPRESAS DE SISTEMAS DE
INFORMAO CERTIFICADAS PELA
NP EN ISO 9001:2008
Susana Maria Rodrigues dos Reis

Lisboa, Dezembro de 2014

INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA

IN S T IT UTO S UP ER IO R D E C ONTA B ILID A DE E
ADMINISTRAO DE LISBOA

A ESTRATGIA ATRAVS DA GESTO DE

PROCESSOS - ESTUDO EMPRICO EM
EMPRESAS DE SISTEMAS DE
INFORMAO CERTIFICADAS PELA
NP EN ISO 9001:2008

Susana Maria Rodrigues dos Reis

Dissertao submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administrao de

Lisboa para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em
Controlo da Gesto e dos Negcios, realizada sob a orientao cientfica da Professora
Doutora Maria do Rosrio Justino com grau de Doutora na rea cientfica de Cincias
Econmicas e Empresariais e Directora do curso de Mestrado de Controlo da Gesto e
dos Negcios.

Constituio do Jri:
PRESIDENTE Doutor Jos Moleiro Martins
ARGUENTE Especialista Fernando Marques De Carvalho
VOGAL Doutora Maria Do Rosrio Justino

Lisboa, Dezembro de 2014

Declaro ser a autora desta dissertao, que constitui um trabalho original e indito, que
nunca foi submetido (no seu todo ou qualquer das suas partes) a outra instituio de
ensino superior para a obteno de um grau acadmico ou outra habilitao. Atesto ainda
que todas as citaes esto devidamente identificadas.
Mais acrescento que tenho conscincia de que o plgio a utilizao de elementos alheios
sem referncia ao seu autor constitui uma grave falta de tica, que poder resultar na
anulao da presente dissertao.

iv

Para a minha filha Joana, a minha pequena princesa.

Para a minha sobrinha Jssica e para o meu irmo Paulo.
Para o Paulo, um elo de ligao minha vida, nico e autntico.
E, claro, para o meu pai Joaquim e para a minha me Elsa um modelo de fora e coragem.

Agradecimentos
Esta dissertao de mestrado resulta do esforo conjunto de vrias pessoas. Por este motivo
descrevem-se os contributos, de aspecto operacional e emocional, essenciais para o seu
desenvolvimento.
Em primeiro lugar o meu agradecimento Professora Doutora Maria do Rosrio Justino
por ter aceitado orientar-me e consequentemente por toda a ajuda prestada ao longo da
elaborao deste trabalho.
Ana Silva e Sofia Jernimo pela amizade e pelo apoio que me deram em todos os
momentos do meu percurso acadmico.
Ao Alexandre Viegas pela amizade, espirito de entreajuda e pela partilha de informao.
Ana Azevedo, pela amizade e motivao para a realizao deste projecto.
Ao Carlos Santos Cunha, o anjo que desde os meus 17 anos de idade permanece ao meu
lado e que nos momentos mais difceis da minha vida me ilumina e d fora para continuar
a seguir em frente. Sei que sem ele no tinha chegado at aqui.
Isabel Costa por quem tenho um carinho muito grande, que me estendeu sempre a sua
mo amiga, nos momentos em quem um dos bens mais preciosos, a sade, se manifestou
mais fragilizada.
Dina Cruz e ao Manuel Cruz pela disponibilidade, ajuda e amizade para comigo, com a
minha filha e essencialmente para com a minha me.
A todos os meus amigos e minha famlia, a minha pedra basilar.
A todos os que directa ou indirectamente contriburam para a realizao deste trabalho.

vi

Resumo
A presente dissertao de mestrado pretende dar um contributo para o conhecimento na
rea da estratgia, em particular no que respeita ao tema da gesto atravs da
implementao de processos.
Este trabalho tem como objectivo avaliar o impacto que uma gesto (orientada a processos
e exercida atravs da implementao dos mesmos) assente na Norma Portuguesa (NP)
European Norm (EN) International Organization for Standardization (ISO) 9001, pode ter
como forma de sucesso da organizao, especificamente nos seus resultados financeiros.
As organizaes em todo o mundo, para sobreviverem, so obrigadas a definir estratgias
de negcio. No podem apenas ser eficientes, tem que ser as melhores, mais eficazes,
manterem uma vantagem competitiva e fazer com que os clientes acreditem em si e no
produto ou servio que entregam ou prestam.
Para uma organizao se manter em funcionamento e com sucesso, necessita de ser gerida
de forma estruturada e controlada de forma sistemtica. O seu funcionamento com sucesso
passa por uma estratgia de gesto apoiada em processos organizacionais e de negcio
definidos e implementados na consequncia da criao e manuteno de um sistema de
gesto da qualidade.
Ao longo do presente trabalho procurar-se- caracterizar os conceitos e modelos
estratgicos, de gesto da qualidade e a sua importncia.
Neste mbito, ser realizado um estudo emprico em empresas de sistemas de informao
certificadas pela NP EN ISO 9001:2008, para aferir se efectivamente estas empresas
apresentam resultados financeiros positivos, permitindo-nos associar, ou no, estes
resultados ao sucesso da sua gesto por processos como forma de controlo da estratgia.

Palavras-chave
Estratgia, planeamento estratgico, gesto estratgica, controlo, gesto por processos,
gesto da qualidade, certificao.

vii

Abstract
This master's degree dissertation aims to contribute to the knowledge in the area of
strategy, particularly on the issue of management through the process implementation.
This study aims to assess the impact that a management (process oriented and exercised
through the implementation of these same processes) based on Portuguese Regulation (PR)
European Norm (EN) International Organization for Standardization (ISO) 9001, can have
as a way of success of an organization, more specifically on its financial results.
Organizations around the world, to survive, are forced to define business strategies. They
cannot only be effective, they have to be the best, most efficient, maintain a competitive
advantage and make clients believe in them and in the product or service they deliver or
provide.
For a company to remain operating successfully it needs to be managed in a structured
manner and controlled in a systematic way. Its successful operation undergoes through a
management strategy supported by organizational and business processes defined and
implemented in consequence of the implementation and maintenance of a quality
management system.
Throughout this work it will be sought to characterize the concepts and importance of
strategic models and quality management.
On this scope, an empirical study will be conducted in certified ISO 9001:2008
information system companies, to evaluate whether these companies really have positive
financial results, allowing us to associate, or not, these results to the successful processes
management such as the control strategy.

Keywords
Strategy, strategic planning, strategic management, control, process management, quality
management, certification.

viii

ndice
ndice de quadros e tabelas .......................................................................................... xi
ndice de figuras ............................................................................................................. xii
Lista de abreviaturas/smbolos ................................................................................. xiii
1.

Introduo ............................................................................................................... 1
1.1.

Relevncia do tema ....................................................................................... 1

1.2.

Justificao da escolha do tema ................................................................ 2

1.3.

mbito da investigao................................................................................ 3

1.4.

Metodologia e estrutura do trabalho ........................................................ 4

2.

Estratgia ................................................................................................................. 6
2.1.

Conceito, origem e influncias .................................................................. 6

2.2.

Gesto estratgica e vantagem competitiva ......................................... 16

2.3.

Controlo de gesto e qualidade ............................................................... 20

3.

Qualidade ............................................................................................................... 27
3.1.

Evoluo da qualidade ............................................................................... 27

3.2.

Mitos, conceito e abordagens da qualidade ......................................... 30

3.3.

Sistema, competitividade e qualidade ................................................... 38

3.4.

Certificao, qualidade e desempenho organizacional .................... 44

3.5.

Gesto por processos .................................................................................. 50

4.

Estudo emprico ................................................................................................... 58

4.1.

rea de estudo .............................................................................................. 58

4.2.

Tipo de investigao ................................................................................... 60

4.3.

Populao e amostra ................................................................................... 61

4.3.1.
4.4.

Conjuntura da actividade econmica da amostra .......................................... 64

As empresas, a misso, a viso e os valores ....................................... 68

4.4.1.

Digitmarket Sistemas de Informao, S.A. ................................................... 68

4.4.2.

ELO Sistemas de Informao, LDA. ............................................................. 69

4.4.3.

F3M INFORMATION SYSTEMS, S.A. ...................................................... 69

4.4.4.

First Solutions Sistemas de Informao, S.A. ............................................... 70

4.4.5.

INFOSISTEMA Sistemas de Informao, SA. ............................................. 70

4.4.6.

LINKCOM Sistemas de Informao, S.A. .................................................... 70

4.4.7.

PT Sistemas de Informao, S.A. .................................................................. 71

ix

4.4.8.

REGRA Sistemas de Informao, S.A. ......................................................... 71

4.4.9.

VANTYX Sistemas de Informao, S.A. ...................................................... 71

4.4.10.
4.5.

Indicadores em anlise ............................................................................... 73

4.6.

Anlise de dados econmico-financeiros das empresas ................... 77

4.6.1.

Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A. ................................................. 78

4.6.2.

ELO - Sistemas de Informao, LDA. .......................................................... 79

4.6.3.

F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A. .................................................... 80

4.6.4.

First Solutions - Sistemas de Informao, S.A. ............................................. 82

4.6.5.

INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA. ........................................... 83

4.6.6.

LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A. .................................................. 84

4.6.7.

PT - Sistemas de Informao, S.A. ................................................................ 85

4.6.8.

REGRA - Sistemas de Informao, S.A. ....................................................... 86

4.6.9.

VANTYX - Sistemas de Informao, S.A. ................................................... 87

4.6.10.
4.7.
5.

We Do Consulting Sistemas de Informao, S.A. ..................................... 72

We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.................................... 89

Concluses do estudo ................................................................................. 90

Concluses ................................................................................................................... 95
5.1.

Limitaes do estudo .................................................................................. 98

5.2.

Direces futuras de investigao .......................................................... 98

Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 99

ndice de quadros e tabelas

Quadro 2.1 Definies de estratgia. ..................................................................................... 8
Quadro 2.2 Definies complementares de estratgia empresarial. ...................................... 9
Quadro 2.3 Influncias versus contributos principais. ........................................................ 10
Quadro 2.4 Cruzamento das influncias das vrias reas com as escolas do pensamento
estratgico. ........................................................................................................................... 14
Quadro 2.5 Cruzamento das principais questes (caminhos) estratgicas com as escolas do
pensamento estratgico. ....................................................................................................... 15
Quadro 2.6 Evoluo da gesto estratgica. ........................................................................ 20
Quadro 3.1 Resumo da evoluo da qualidade. .................................................................. 29
Quadro 4.1 Caractersticas dos paradigmas qualitativo e qualitativo. ................................. 60
Quadro 4.2 Pases com maior crescimento certificaes ISO 9001 em 2012. .................... 65
Quadro 4.3 Certificados ISO 9001 por sector. .................................................................... 66
Quadro 4.4 Resumo identificao das empresas ................................................................. 68
Quadro 4.5 Indicadores das empresas no financeiras em Portugal 2004-2012 por sector de
actividade-Seco J.............................................................................................................. 77
Quadro 4.6 Resumo do estudo das empresas. ..................................................................... 90
Quadro 4.7 Resumo do estudo das empresas por dimenso. ............................................... 91
Quadro 4.8 Comparao mdia mercado do sector. ............................................................ 92
Tabela 4.1. Modelo_QES_2013. ......................................................................................... 75
Tabela 4.2 Dados econmico-financeiros Digimarket. ....................................................... 79
Tabela 4.3 Dados econmico-financeiros ELO. .................................................................. 80
Tabela 4.4 Dados econmico-financeiros F3M. .................................................................. 81
Tabela 4.5 Dados econmico-financeiros First Solutions. .................................................. 83
Tabela 4.6 Dados econmico-financeiros INFOSISTEMA. ............................................... 84
Tabela 4.7 Dados econmico-financeiros LINKCOM. ....................................................... 85
Tabela 4.8 Dados econmico-financeiros PT. ..................................................................... 86
Tabela 4.9 Dados econmico-financeiros REGRA. ............................................................ 87
Tabela 4.10 Dados econmico-financeiros VANTYX........................................................ 88
Tabela 4.11 Dados econmico-financeiros We Do Consulting. ......................................... 90

xi

ndice de figuras
Figura 2.1Funes da gesto. ........................................................................................................... 22
Figura 3.1Ciclo da qualidade. .......................................................................................................... 31
Figura 3.2 Evoluo do conceito qualidade. .................................................................................... 38
Figura 3.3 Aumento do valor da empresa. ....................................................................................... 44
Figura 3.4 Necessidade de processos. .............................................................................................. 51
Figura 3.5 Modelo alargado do sistema de gesto da qualidade baseado em processos .................. 52
Figura 3.6 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processos ........................... 53
Figura 3.7 Hierarquia de processos. ................................................................................................. 55
Figura 4.1 Evoluo dos certificados ISO 9001 em Portugal. ........................................................ 65
Figura 4.2 Dados financeiros chave. ................................................................................................ 75
Figura 4.3 Evoluo dos proveitos operacionais Digimarket........................................................... 78
Figura 4.4 Evoluo dos proveitos operacionais ELO. .................................................................... 80
Figura 4.5 Evoluo dos proveitos operacionais F3M. .................................................................... 81
Figura 4.6 Evoluo dos proveitos operacionais First Solutions. .................................................... 82
Figura 4.7 Evoluo dos proveitos operacionais INFOSISTEMA. ................................................. 83
Figura 4.8 Evoluo dos proveitos operacionais LINKCOM. ......................................................... 85
Figura 4.9 Evoluo dos proveitos operacionais PT. ....................................................................... 86
Figura 4.10 Evoluo dos proveitos operacionais REGRA. ............................................................ 87
Figura 4.11 Evoluo dos proveitos operacionais VANTYX .......................................................... 88
Figura 4.12 Evoluo dos proveitos operacionais We Do Consulting. ............................................ 89
Figura 4.13 Evoluo dos proveitos operacionais de todas as empresas. ........................................ 92
Figura 4.14 Evoluo da rentabilidade financeira de todas as empresas.......................................... 93
Figura 4.15 Evoluo da rentabilidade financeira de todas as empresas.......................................... 94
Figura 4.16 Evoluo da liquidez geral de todas as empresas. ........................................................ 94

xii

Lista de abreviaturas/smbolos
A-Activo
A.C-Antes Cristo
AE-rea Euro
AMFE-Anlise Modal de Falhas e Efeitos
BCG-Boston Consulting Group
BP-Banco de Portugal
CAE-Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas
CP-Capitais Prprios
CRM-Customer Relationship Management
EA-European cooperation for Accreditation
EA-Actividade Econmica
EN-European Norm
et al.-et alii
etc.-et cetera
EUR-Euro
GTQ-Gesto Qualidade Total
INE-Instituto Nacional Estatstica
I-unus
IAF-International Accreditation Forum
IAPMEI-Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas
ibid.-ibidem
ICP-Indicadores de Curto Prazo
ILAC-International Laboratory Accreditation Cooperation
i.e-isto
xiii

I&D-Investigao e Desenvolvimento
IPAC-Instituto Portugus de Acreditao
ISO-International Organization for Standardization
IT-Infrastructure Technology
JIT-Just in time
Lg-Liquidez geral
LDA-Limitada
NP-Norma Portuguesa
OTOC-Ordem dos Tcnicos Oficiais de Contas
PMEs-Pequenas e Mdias Empresas
PDCA-Plan, Do, Check, Act
p.p-ponto percentual
POC- Plano Oficial de Contas
PR-Portuguese Regulation
PT- Portugal Telecom
QES-Quadro da Empresa e do Sector
QFD-Quality Function Deployment
RH-Recursos Humanos
RL-Resultado Lquido
RO-Resultado Operacional
ROA-Return on Assets
ROE-Return on Equity
S.A-Sociedade Annima
s.n-sem nome (editor)
SABI-Sistema de Anlise de Balanos Ibricos
SBU-Strategic Business Unit
xiv

SNC-Sistema de Normalizao Contabilstica

SNF-Sociedades No Financeiras
TI-Tecnologias de Informao
TICE-Tecnologia, Informao, Comunicao e Educao
TIC-Tecnologia, Informao, Comunicao
TQM-Total Quality Management
V-quinque
X-decem
%-percentagem

xv

1. Introduo
1.1.

Relevncia do tema

As mudanas constantes, com origem na crescente globalizao da economia, tambm pelo

contnuo aparecimento de novas tecnologias, acabam por ser um factor impulsionador para
que as empresas se organizem de forma a ter os seus processos de negcios orientados a
objectivos, documentados e os seus recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos, etc.)
devidamente controlados atravs duma gesto eficaz. Desta forma podem medir
atempadamente e de forma assertiva a sua actividade.
Nesta perspectiva, o planeamento e controlo estratgico tm um papel fundamental para
que a empresa possa focar a sua ateno e alinhar os seus recursos com os objectivos
estratgicos de negcio. Uma das formas que as empresas tm de mostrar esse alinhamento
e assegurar aos seus clientes que a entrega do seu produto ou servio respeita os requisitos
de qualidade esperada, disporem de um sistema de gesto de processos desenhado,
documentado, implementado e controlado, o que equivale normalmente a uma certificao
pela NP EN ISO 9001 norma de sistemas de gesto da qualidade.
Os gestores devem identificar as foras existentes no mercado, os recursos e capacidades
das suas organizaes e definir a estratgia a seguir com vista obteno duma
competitividade sustentvel. No mercado altamente competitivo em que vivemos, a
qualidade actualmente um dos factores de sucesso e decisivo para o cliente. A
consciencializao desta realidade levou ao aumento da adopo por parte das empresas
por sistemas de gesto da qualidade.
De acordo com Certo e Peter (2004) o processo de gesto estratgica contnuo tendo
incio fora da organizao, fase da anlise do ambiente, continuando o seu desdobramento
para dentro da organizao com o delineamento de directrizes organizacionais, da
formulao da estratgia e a sua implementao e controlo. Os mesmos autores sugerem
tambm que se trata dum processo cclico tendo em conta que as etapas se sucedem e
repetem ciclicamente.
Com este processo os autores (ibid.) consideram que a organizao, entre os vrios
benefcios que poder obter, tende a aumentar os seus nveis de lucro. Alm do benefcio
financeiro, este processo potencia ainda o comprometimento dos colaboradores da
1

organizao com os objectivos organizacionais de longo prazo. Os colaboradores

participam assim na definio dos objectivos da organizao e na definio da estratgia
para atingirem esses objectivos.
Esta linha de raciocnio vem de encontro s linhas orientadoras da NP EN ISO 9004:2009,
norma da gesto do sucesso sustentado duma organizao. Esta norma, preocupa-se com o
nvel de maturidade da organizao, abrangendo a sua liderana, estratgia, sistemas de
gesto, recursos e processos com a finalidade de identificar reas de foras e fraquezas e
oportunidades de melhoria ou inovao ou de ambos (ISO 9004, 2011: 7).
A norma refere tambm que a organizao pode atingir o sucesso sustentado ao satisfazer
de forma consciente as necessidades e expectativas das suas partes interessadas, de um
modo equilibrado e a longo prazo (ibid.: 11). Considera partes interessadas os indivduos
ou outras entidades que acrescentam valor organizao (ibid.: 10).
A NP EN ISO 9004, e a NP EN ISO 9001, complementam-se. A primeira norma indica as
linhas orientadoras que consideram tanto a eficcia como a eficincia de um sistema de
gesto da qualidade. O objectivo desta norma a melhoria do desempenho da organizao
e a satisfao dos seus clientes () (ISO 9000, 2005: 7). A segunda norma diz quais os
requisitos que um sistema de gesto da qualidade deve utilizar sempre que a organizao
precisa demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaam tantos os
requisitos dos seus clientes () e tenham em vista o aumento da satisfao dos clientes
(ISO 9000, 2005: 7). Apesar de complementares as normas podem ser utilizadas de forma
independente (ISO 9001, 2008).
Na sua dissertao de mestrado, sobre o impacto de sistemas de gesto da qualidade
certificados no desempenho das empresas portuguesas, Furtado (2002: 11) conclui que as
empresas optam por iniciativas relacionadas com a qualidade com o fim de reduzir
desperdcios e custos e para melhorar a sua produtividade, imagem e desempenho das
vendas.

1.2.

Justificao da escolha do tema

A justificao para a escolha do tema assenta em trs factores, no planeamento e controlo

estratgico, na gesto das organizaes atravs da abordagem por processos e na rea de
interesse pessoal e profissional da autora da dissertao:
2

a formao de base da autora da dissertao, licenciatura em gesto de empresas,

despertou o interesse pelo tema da estratgia;

a formao complementar em auditorias como o referencial NP EN ISO 9001 e

auditora certificada na NP EN ISO 20000, despertou o interesse pela gesto atravs
da implementao de processos;

a autora da dissertao exerce a sua actividade profissional na rea dos sistemas de

informao, conjugando a temtica do planeamento e gesto estratgica, da
implementao e gesto de processos e da gesto e controlo oramental.

1.3.

mbito da investigao

A par com a reviso da literatura dos diversos autores, a organizao internacional para a
padronizao, responsvel pela NP EN ISO 9001, defende que as normas so ferramentas
estratgicas e linhas orientadoras para ajudar as empresas a enfrentar os desafios cada vez
mais exigentes do mercado moderno, [t]hey ensure that business operations are as
efficient as possible, increase productivity and help companies access new markets.1
Como benefcios, entre outros, a organizao internacional para a padronizao destaca a
reduo de custos pela optimizao das operaes, o aumento das vendas pela satisfao
do cliente, o acesso a novos mercados pela abertura de mercados globais e o evitar das
barreiras comerciais, o aumento da quota de mercado pelo aumento de competitividade e
vantagem competitiva.
No mbito deste trabalho de investigao, o objecto de estudo analisar o impacto que
uma gesto (orientada a processos e exercida atravs da implementao dos mesmos)
assente na NP EN ISO 9001:2008, pode ter como forma de sucesso da organizao, mais
especificamente nos resultados financeiros das empresas de sistemas de informao.

ISO International Organization for Standardization. [em linha ].[Consult. em 24 Mai. 2014]. Disponvel em
http://www.iso.org/iso/home/standards/benefitsofstandards.htm

Os objectivos deste estudo so:

analisar em que medida a certificao NP EN ISO 9001:2008, com a prtica da

implementao duma gesto por processos, influencia positiva ou negativamente os
resultados da organizao ;

analisar se a certificao NP EN ISO 9001:2008

pode ser considerada uma

ferramenta eficaz de apoio tomada de deciso, por parte dos gestores, dentro do
processo de gesto estratgica.

1.4.

Metodologia e estrutura do trabalho

Para realizao deste trabalho, a metodologia de suporte investigao consiste num

estudo emprico fazendo essencialmente uma anlise descritiva de carcter quantitativo,
ainda que possam surgir alguns dados de ndole qualitativa.
Os autores Raupp e Beuren (2003: 93) escreveram que pesquisa descritiva significa
identificar, relatar, comparar (Raupp e Beuren apud Andrade, 2002)2 e que os fenmenos
so estudados, mas no so manipulados pelo pesquisador. Referem ainda que a
abordagem quantitativa aplicada nos estudos descritivos, que procuram descobrir e
classificar relao entre variveis e a relao de causalidade entre fenmenos (Raupp e
Beuren apud Richardson, 1999).3
Segundo Portela (2004) na pesquisa de carcter quantitativo o investigador identifica os
elementos do seu objecto de estudo estabelecendo a sua relao e evoluo. O mtodo
apresenta vantagens em termos de automaticidade e preciso tendo como limitao a
determinao prvia dos resultados.
Para Bell (2004: 19-20) os investigadores quantitativos recolhem os factos e estudam
relao entre eles. Realizam medies com a ajuda de tcnicas cientificas que conduzem a
concluses quantificadas e, se possvel, generalizveis. A autora refere ainda que cada
abordagem de pesquisa tem os seus pontos fortes e fracos (). A abordagem adoptada e os
mtodos de recolha de informao seleccionados dependero da natureza do estudo e do
tipo de informao que se pretende obter (ibid.: 19).

ANDRARE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de ps-graduao: noes prticas.
5. Ed. So Paulo:Atlas,2002.
3
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. Ed. So Paulo: Atlas,1999.

O investigador no pode esquecer-se de que o tempo de que dispe influencia a grandeza

dos dados a recolher. Esta atitude pode parecer um pouco negativa, mas no adianta
muito conceber um esquema de trabalho descomunal que exija um ano de pesquisa () se
tiver de entregar o trabalho no prazo de trs meses (Bell, 2004: 96).
Por este facto, segundo Bell (2004: 17), a seleco dos documentos deve ser to
equilibrada quanto possvel, sem perder de vista os constrangimentos impostos pelo
tempo e a natureza da amostra deve ser defensvel e esta deve ser suficientemente ampla
para permitir concluses vlidas (ibid.: 108).
Este estudo compreende um conjunto de fontes de recolha de informao obtidos na base
de dados do Instituto Portugus de Acreditao (IPAC) e na base de dados de Sistema de
Anlise de Balanos Ibricos (SABI) que permitiro, respectivamente, obter a lista de
empresas certificadas pela NP EN ISO 9001:2008 e os relatrios financeiros de vrios
anos.
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco captulos. O primeiro captulo,
preliminar de todo o trabalho, faz a descrio das vrias etapas abordadas.
Do segundo ao terceiro captulo encontra-se a reviso da literatura relacionada com a
temtica escolhida, ou seja so abordados os temas estratgia, gesto estratgica, controlo
de gesto, gesto da qualidade, certificao e gesto por processos.
No quarto captulo apresentado o estudo emprico a fim de se poder concretizar o
objectivo desta dissertao analisando o impacto que uma gesto (orientada a processos e
exercida atravs da implementao mesmos), assente na NP EN ISO 9001:2008, pode ter
como forma de sucesso da organizao, mais especificamente nos resultados financeiros
das empresas de sistemas de informao.
O quinto e ltimo captulo, apresenta as concluses do trabalho, as limitaes do estudo e
as direces futuras de investigao.

2. Estratgia

2.1.

Conceito, origem e influncias

Independentemente do conceito de gesto estratgica, cuja evoluo tem sido sentida ao

longo dos anos e continuar a fazer sentir-se, a gesto estratgica por norma aplicada em
empresas bem-sucedidas pelo mundo inteiro.
Consolidando as ideias dos vrios autores, doravante referidos, pode aceitar-se como
definio de gesto estratgica, no actual contexto empresarial, a criao de objectivos a
longo prazo, o planeamento de aces e a respectiva distribuio dos recursos necessrios
para alcanar os objectivos traados. Desta forma consegue-se um foco especial na
obteno duma vantagem competitiva sobre a concorrncia, desejavelmente uma vantagem
competitiva sustentvel.
Valado e Silva (2012) escreveram que a discusso sobre estratgia ganhou relevncia,
tendo por isso sido mais sentida a partir dos meados do sculo passado, no entanto apesar
de ao longo dos anos o conceito de gesto ter sido construdo por diferentes correntes
tericas, no se chegou aos dias de hoje com uma definio nica e objectiva do que a
gesto estratgica.
Apesar de muito j se ter escrito sobre estratgia, consenso que os trabalhos mais
importantes foram os de Chandler e de Ansoff na dcada de sessenta e Andrews na dcada
de setenta. Os autores (ibid.: 173) afirmam que
Chandler e Andrews foram professores da Harvard Business School e criaram um
corpo de trabalho usando mtodos comparativos histricos influenciados pelas
cincias sociais da poca. Ansoff foi um dos primeiros a delinear uma viso mais
racionalista e orientada de planejamento em estratgia.

Aps a dcada de sessenta, cujo estudo principal foi a gesto estratgica, na dcada de
setenta com Mintzberg, Quinn e Child, os estudos focaram a sua ateno no ambiente e no
seu relacionamento com a organizao tendo a indstria como centro dessa anlise (ibid.).
No final dos anos oitenta, para alm do destaque da indstria, os estudos voltam-se para os
segmentos de mercado e para a organizao e o seu respectivo desempenho com os
contributos de Porter, Mintzberg e Montgomery (ibid.).
6

Toda a dcada de noventa foi vocacionada para o estudo da capacidade e das competncias
das organizaes com os contributos de Peteraf, Prahalad, Hamel e Barney (ibid.: 173).
Finalmente na ltima dcada estudou-se a estratgia com o foco nas pessoas e nas suas
prticas. Para esta anlise contriburam autores como Whittingtin, Jarzzabkoski, Balogun,
Seidl, Mantere e Hoon (ibid.).
Teixeira (2011a) refere a importncia de Andrews, Chandler, e Ansoff para o
desenvolvimento do conceito de gesto estratgica, diz no entanto que coube s
consultoras, em particular Boston Consulting Group (BCG) transportar para a prtica de
gesto as vises acerca dos vrios conceitos e a sua aplicabilidade.
Para Andrews a estratgia o padro de objectivos, propsitos ou metas e politicas e
planos fundamentais para alcanar estas metas, formulados de tal forma que permitem
definir qual o negcio em que a empresa est ou estar e que tipo de empresa ou ser
(Andrews, 1965 apud Teixeira, 2011a: 10).4
Para Chandler a estratgia a determinao dos objectivos de longo prazo de uma
empresa, e a adopo das aces e afectao dos recursos necessrios para atingir esses
objectivos (Chandler, 1962 apud Teixeira, 2011a: 11).5
Para Ansoff, a estratgia assenta em cinco componentes cujo reforo recproco conduz ao
potencial de sucesso: (1) gama de produto/mercado, (2) vector de crescimento, (3)
vantagem competitiva, (4) sinergia gerada internamente por combinao de capacidades e
competncias e (5) deciso de fazer ou comprar (Rumelt, Schendel e Teece,1992 apud
Teixeira, 2011a: 11).6
Reis e Reis (2007: 87) descrevem estratgia como sendo uma palavra de origem grega,
strategos, que combina stratos, (exrcito) com ag, (liderar), donde podemos concluir que o
seu significado literal a liderana do exrcito ou a funo do general do exrcito.
Tambm Freire (2008) e Teixeira (2011a) referem a mesma origem - militar - para
estratgia; acrescentam ainda que o primeiro documento onde mencionado a palavra
estratgia um tratado militar chins A Arte da Guerra, em 500 A.C. cujo autor Sun
4

ANDREWS, K et al (1965), Business Policy: Text and Cases, Homewood IL, Richard Irwin.

Chandler, A. (1962), Strategy and Structure, MIT Press.

RUMELT, R.,SCHENDEL,D.,e TEECE,D., Fundamental Issues in Strategy, Harvard Business School

Press, 1992 .

Tsu. Os autores dizem que da perspectiva militar a estratgia so as aces a executar

tendo em vista a vitria sobre o inimigo.
Para Serra, Ferreira, Torres e Torres (2010: 5) a palavra strategia em grego antigo,
significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante
organizar e levar a cabo as campanhas militares.
No Quadro 2.1, que se segue, dos autores Carvalho e Filipe, podem ler-se cinco definies
de estratgia de diferentes autores.
Quadro 2.1 Definies de estratgia.
Definio

Autor

Strategy is the determination of the basic long-term goals and Chandler

objectives of an enterprise, and the adoption of courses of (1962)
action and allocation of resources necessary for carrying out
these goals.
Estratgia como Plan, como Pattern, como Position, como Henry Mintzberg
Perspective e como Ploy.
(1985)
Strategy is what determines the framework of firms business Kiroyuki Itami
activities and provides guidelines for coordinating activities so (1987)
that the firm can cope with and influence the changing
environment, Strategy articulates the firms preferred
environment and the type of organization it is striving to
become.
Strategy is creating situations for economic rents and finding Richard Rumelt
ways to sustain them.
(1996)
Strategy is the deployment of ones resources in a manner Ulysses Grant
which is most likely to defeat the enemy.
(1999)
Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe (2010: 19).

Complementarmente ao referido por Carvalho e Filipe, o Quadro 2.2 apresenta outras

definies de estratgia, doutros autores, consolidadas por Freire (2008).

Quadro 2.2 Definies complementares de estratgia empresarial.

Definio

Autor

Plano que integra os principais objectivos, polticas e James Brian Quinn

sequncias de aces num todo coerente.
(1980)
Plano unificado completo e integrado, concebido para garantir William Glueck
que os objectivos bsicos da empresa so alcanados.
(1980)
Padro de objectivos e principais polticas para os alcanar, Kenneth Andrews
expressos de maneira a definir em que negcio a empresa est (1980)
ou dever estar e o tipo de empresa que ou dever ser.
Via para alcanar, de uma forma to eficiente quanto possvel, Kenichi Ohmae
uma vantagem competitiva sustentvel sobre a competio.
(1982)
Padro num conjunto de decises e aces.
Criao de uma adequao entre as actividades da empresa.

Henry Mintzberg
(1985)
Michael Porter

Fonte: Adaptado de Freire (2008: 19).

A estratgia faz parte desde sempre do meio militar, aplicando-se facilmente s

organizaes que pretendem obter vantagem competitiva no mercado, ou seja [o]bter uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia (do ataque) e, por outro lado, protegerem-se a
si mesmas, garantindo aquela vantagem (defesa) (Reis e Reis, 2007: 87).
De facto, o termo estratgia teve origem no meio militar existindo muitas semelhanas
entre a estratgia militar e a estratgia empresarial. Esta analogia inicia-se por se
considerar que na guerra existem dois princpios: por um lado destruir o adversrio (do
ataque), por outro lado, proteger-se a si mesmo (da defesa) (ibid.: 89).
As reas em que se apoia a estratgia empresarial assentam num conjunto de
conhecimentos que permitem criar condies para que as empresas vivam e sobrevivam
tanto quanto possvel em ambientes concorrenciais e hostis (Carvalho e Filipe, 2008: 19).
Contudo, as reas que tiveram a sua influncia na estratgia, no passam apenas pela
contribuio militar.
9

O Quadro 2.3 apresenta um resumo das principais reas e autores responsveis pelos
contributos e influncias mais significativas para a estratgia.

Quadro 2.3 Influncias versus contributos principais.

Influncias
Militar

Contributos principais
Sun Tzu, Clausewitz

Biologia

Darwin, Hanna&Freeman, Henderson

Teoria dos Sistemas

Bertalanffy, Boulding, Forrester, Morrin,

LeMoigne, Checkland, Sterman

Teoria Econmica

Williamson, Arrow, Coase,Penrose

Sociologia e Filosofia

Weber,

Habermas,

Crozier,

Peter&Waterman
Matemtica

Shubik, Nash, von Neuman, Morgenstern

Lingustica

Mainguenau, Foucault

Cadeia de Abastecimento

Christopher, Stock, Lambert

Criatividade

Morin, Stacey
Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe (2008: 19).

Seguidamente, com algum detalhe mas no de forma exaustiva, apresenta-se de acordo

com alguns dos autores os principais contributos neste mbito.
Como principais influncias de carcter militar, Clausewitz (1832) desenvolve um
clculo racional estratgico, assente no pensamento sobre as foras e fraquezas dos
exrcitos. Na prtica, a ideia fundamental enfraquecer o inimigo pela destruio da sua
fora armada-evitando a escalada do conflito e o desgaste subjacente (Clausewitz, 1832
apud Carvalho e Filipe, 2008).7
Sun Tzu fala em seis princpios de guerra particularmente interessantes estratgia e
gesto (Sun Tzu, 1972 apud Carvalho e Filipe, 2008).8 So eles:
1. tomar um estado intacto, que num contexto empresarial se reflecte ao nvel da
captura de mercado ou de valor;
7

CLAUSEWITZ,CARL VON (1832).Vom Kriege.Dummlers Verlag,Berlin.

SUN TZU(1972). The Art of War. Translated and with as introduction by Samuel B.Griffith. penguin
Books, London.
8

10

2. uma armada atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas foras, que num
contexto empresarial significa evitar as foras ou pontos fortes dos concorrentes e
atacar as suas fraquezas;
3. conhecer o inimigo e a si mesmo, que num contexto empresarial significa procurar
o uso intensivo do conhecimento e da previso;
4. evitar a m preparao, que num contexto empresarial significa estar bem
preparado (anlise) e ter capacidade de ajustamento para obter uma vantagem face
concorrncia;
5. trazer o inimigo para o campo de batalha e no se deixar arrastar para o campo
dele, que num contexto empresarial se traduz em potenciais alianas e pontos
estratgicos para evitar a turbulncia da concorrncia;
6. tratar com benevolncia, justia e rectido, que num contexto empresarial se traduz
no desenvolvimento de liderana para maximizar o potencial dos colaboradores.
Para alm da contribuio militar, a biologia tambm teve uma participao para a
estratgia. A teoria evolucionista de Darwin refere que varias espcies foram tornando-se
descendentes de outras. A luta pela sobrevivncia, a hostilidade e a concorrncia das
espcies levaram a que elas prprias se transformassem para conseguirem sobreviver.
Viver e sobreviver em condies de competitividade merece uma explicao mais ampla
que o simples significado das palavras em termos de dicionrio, esta necessidade est na
origem do sentido inicial da estratgia e do pensamento estratgico (Darwin, 1859 apud
Carvalho e Filipe, 2008).9
Usando a mesma analogia da evoluo das espcies Hannan & Freeman com a
investigao de taxas de criao e de morte de populaes organizacionais, sugerem que a
relao entre a densidade empresarial e a mortalidade das mesmas empresas segue uma
curva em U e que a relao entre a densidade e as mesmas empresas segue uma curva em
U invertida (Hannan e Freeman apud Carvalho e Filipe, 2008)10.

DARWIN, CHARLES (1859). On The Origin of Species by Means of Natural Selection, or The
Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. John Murray, London.
10
HANNAN,MICHAEL;FREEMAN,JOHN 1977.The Population Ecology of Organizations.American
Journal of Sociology. Vol.82:929-964.

11

Segundo os autores (ibid.: 24)

a) [a]s organizaes desenvolvem rotinas que asseguram a sua fiabilidade e os seus
resultados;
b) a fiabilidade e os resultados requerem estruturas organizacionais que reproduzem
rotinas;
c) esta reproduo de rotinas provoca alguma inrcia empresarial;
d) a envolvente ir tender a eliminar as organizaes com maior inrcia.

Em 1979 Bruce Henderson, criador da consultora BCG apresentou o conceito de que no

mundo das empresas se verifica a mesma seleco natural que existe nas espcies. A
estratgia torna-se, ento, a gesto da seleco natural e passa por uma boa compreenso
do contexto natural (nicho biolgico; envolvente) (Hendersen, 1979 apud Carvalho e
Filipe, 2008: 23).11
Segundo Carvalho e Filipe (2008: 26) apesar dos contributos de Bertalaffy em 1968 e
Boulding em 1956 foi Forrester em 1958 quem desenvolveu a primeira aproximao a um
problema de gesto assente sobre a teoria dos sistemas quando a oscilao dos
movimentos de stocks na General Electric foi explicada atravs dum modelo
computacional. Tempos de espera, ambientes dinmicos e variveis difusas so hoje uma
realidade no contexto empresarial, portanto no de espantar que uma aproximao
sistmica seja recomendada s aproximaes estratgicas (ibid.).
A contribuio da teoria econmica diz-nos que uma empresa existe porque os seus
fundadores tm uma estratgia pessoal e fazem uma projeco da sua actividade
profissional no tempo e no espao (ibid.: 28).
Coase em 1973 introduz o conceito de empresa como organizao diferente de uma
unidade orgnica tcnica e Arrow em 1974 diz que a empresa um meio colectivo de
aco que quando os preos esto desequilibrados, permite tirar partido dos mercados.
no entanto Williamson em 1985 que levanta a questo das fronteiras empresariais e da
logica transaccional da empresa (Carvalho e Filipe, 2008).
Adicionalmente aos contributos militares e da biologia, de ressaltar os contributos da
sociologia e da filosofia destacando-se Weber em 1925, defendendo a racionalidade e
11

HENSERSEN, BRUCE (1979). Hendersen on Corporate Strategy. Harpercollins

College,Cambridge,Massachusetts.

12

definindo que organizao legtima e racional era a que obedecia burocracia, onde os
meios so especificamente escolhidos para atingir os fins (Weber, 1925 apud Carvalho e
Filipe, 2008: 29).12 Destaca-se ainda Crozier, que mais tarde em 1963, veio defender que
os resultados passam antes pela anlise da racionalidade colectiva, i.e., uma estratgia
estar sempre compreendida , e emergir, do jogo estratgico dos actores (Crozier, 1963
apud Carvalho e Filipe, 2008: 30).13
Crucial, e no menos relevante tambm o contributo das matemticas para a estratgia
com Shubik em 1959, defendendo que atravs da anlise dos vrios comportamentos de
mercado (monoplio, oligoplio e duoplio) e com a conhecida teoria dos jogos de
Morgenstern e Von Neuman em 1944 absolutamente decisiva em matrias estratgicas e
podendo considerar-se como o grande contributo matemtico para o desenvolvimento do
pensamento estratgico (Carvalho e Filipe, 2008: 30).
Dizem ainda, os autores (ibid.), que a lingustica contribuiu com os estudos de
Maingueneau em 1991 fazendo a relao entre o discurso, a sua interpretao e a sua
divulgao. Esta relao pode ser poderosa em matria de pensamento e desenvolvimento
estratgico, fcil de compreender nos dias de hoje, sobretudo por causa de um contexto
empresarial cada vez () mais influenciado pela mediatizao (Maingueneau, 1991 apud
Carvalho e Filipe, 2008: 32)14.
Os autores (ibid.), escrevem tambm que o pensamento logstico evolui a par com o
pensamento estratgico. H referncias de origens militares comuns e raciocnios
mutuamente intersectveis. Quando se desenha, formula e implementa a estratgia a
logstica a cincia/arte ou a aproximao que permite trabalhar fronteiras entre essas
lgicas diferenciadas (ibid.: 33).
Por fim tendo a rea da criatividade, com o seu contributo, surge Stacey em 1991 dizendo
que [a]s empresas que se mantm no limiar do caos so as que melhor trabalham quer a
mudana conhecida(leia-se previsvel) quer a desconhecida e incontrolvel. na fronteira
do caos que, entre outras, se desenvolvem maior criatividade e as melhores estratgias e
com maior probabilidade de xito (Stacey,1991 apud Carvalho e Filipe, 2008: 32).15
12

WEBER, MAX (1925). Wirtschaft und Gesellschaft (Economia e Sociedade ). Tubingen.

CROZIER, MICHEL (1963). Le Phomne Bureaucratique. Editions du Seuil, Paris.
14
MAINGUENEAU (1991). Lanalyse du siscours. Ed.Hachette.
15
STACEY,RALPH (1991). Chaos Frontier: Creative Strategic Control for Business. Butter-worthHeeinemann.
13

13

Conclui-se, de acordo com Carvalho e Filipe (2008), que a estratgia recebeu e recebe
contributos de vrias reas do saber. Nem todos a interpretam da mesma forma, dai haver
vrias escolas de pensamento estratgico protagonizadas por uma proposta agrupada por
Mintzberg em 1998, e que procuraram reunir caractersticas comuns entre os diversos
contributos dos vrios autores. No Quadro 2.4 pode observar-se o cruzamento das
influncias das vrias reas com as escolas do pensamento estratgico.
Quadro 2.4 Cruzamento das influncias das vrias reas com as escolas do pensamento
estratgico.

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe (2008: 59).

Sintetizando as influncias das vrias escolas de pensamento estratgico, de acordo com

Carvalho e Filipe (2008), temos:
escola do design - conjuga ameaas e oportunidades da envolvente com foras e
fraquezas internas empresa; procura desenhar o caminho mais ajustado para a
organizao;
escola do planeamento - centrada no futuro, procura determinar as condies,
planeando-as de forma a concretizar os objectivos delineados antes do futuro
acontecer;
14

escola do posicionamento - assume uma postura histrica da empresa,

determinando o futuro em funo das condicionantes do passado;
escola empreendedora - v a estratgia como um pensamento sobre o futuro atravs
da liderana empresarial;
escola do conhecimento - v o conhecimento como o centro do contributo atravs
da criatividade, interpretao, acumulao de experincias e aprendizagem;
escola do poder - a estratgia passa pelas negociaes internas e pelos resultados
das movimentaes e decises externas empresa aquando tentativa da
organizao em tirar partido da envolvente;
escola dos recursos - entende a estratgia como o resultado dos recursos com as
actividades praticadas, que em conjunto fazem as competncias que sustentam a
vantagem competitiva da empresa;
escola ambiental o aperfeioamento dos recursos para as condies envolventes
de forma a conseguirem sobreviver a forma como esta escola entende a estratgia.
De uma forma ou de outra, com os contributos dos diversos autores, todas estas escolas
tentaram dar respostas a questes especficas da estratgia conforme ilustrado no Quadro
2.5.
Quadro 2.5 Cruzamento das principais questes (caminhos) estratgicas com as escolas do
pensamento estratgico.

Fonte: Adaptado de Carvalho e Filipe (2008: 60).

15

Foram vrios os autores, experincias, casos concretos que deram contributo para o
desenvolvimento da estratgia ao longo dos anos. As influncias so vrias, no podendo
ficar confinadas apenas aos autores aqui referidos. No sendo tudo estratgia, todos os
contributos do dia a dia, real ou prospectivo, bem como os da histria, das empresas ou do
mundo em geral, so fontes de inspirao e influncia central em termos de estratgia
(Carvalho e Filipe, 2008: 39).
Vrias abordagens, vrias teorias, mas a verdade que a investigao e o pensamento em
gesto esto longe de estar parados, a gesto continua em evoluo, mais que nunca devido
ao contexto global em que vivemos (Ferreira, Santos, Reis e Marques, 2010).

2.2.

Gesto estratgica e vantagem competitiva

Abordado o conceito e evoluo da estratgia menciona-se agora o tema da gesto

estratgica e da competitividade.
O planeamento estratgico a ferramenta de base para a gesto estratgica. Assim,
[t]ransformar a organizao numa empresa que aprende e que fomenta o pensamento
estratgico torna a instituio mais gil, com maior capacidade de resposta s mutaes da
envolvente (Cardeal, 2014: 57).
Segundo Teixeira (2011a) existem trs benefcios fundamentais advindos da gesto
estratgica, so eles:
1. consistncia da aco que resulta do conhecimento dos objectivos da empresa e da
forma como estes sero atingidos; porque o no conhecimento ou repdio por parte
dos colaboradores acerca dos objectivos da empresa traduz-se numa reduo
drstica das probabilidades de sucesso;
2. gesto mais proactiva que traduz-se no esforo dos gestores para que o desempenho
da empresa se encontre dentro do planeado, [a] prtica, consiste em fazer com que
acontea o que se quer que acontea e no o que aconteceria no caso de no haver
qualquer actuao de gesto (ibid.: 31);
3. maior envolvimento dos gestores e do pessoal onde a discusso alargada entre
todos os colaboradores acerca das estratgias inerentes actuao da empresa, leva

16

a um sentimento de pertena na organizao, que conduz a maiores nveis de

motivao e de empenho nas tarefas a desenvolver.
Teixeira (2011b) refere tambm que pode encontrar-se na gesto estratgica quatro
atributos que a caracterizam como ferramenta fundamental para o sucesso da organizao:
1. a gesto estratgica engloba toda a organizao, porque todos os objectivos gerais e
especficos que so delineados atravs da estratgia abrangem todas as reas da
empresa, e porque continua a ser como [a] unificao de pensamento, objectivos e
aces em relao a toda e qualquer rea em que a organizao se possa dividir
(ibid.: 17);
2. a pluralidade dos stakeholders que condicionam as decises de carcter estratgico,
porque a gesto da diversidade de interesses na organizao e o modo de os fazer
convergir, implica um raciocnio estratgico racional;
3. incorporar a perspectiva de longo prazo na de curto prazo, porque deve existir a
conjugao da viso de longo prazo com o desenvolvimento das tarefas de curto
prazo;
4.

o equilbrio do binmio eficcia e eficincia, em que a eficcia a medida do grau

de concretizao dos objectivos e a eficincia uma medida de produtividade.

Como anteriormente referido, um dos quatro atributos da gesto estratgica mencionados

por Teixeira (2011b) o reconhecimento do equilbrio que deve existir entre eficcia e
eficincia.
A actuao do gestor avalia-se quer por padres de eficincia quer por padres de eficcia.
Os conceitos de eficincia e eficcia traduzem-se segundo o autor (ibid.: 8) da seguinte
forma:
eficincia a relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a
qualidade e a quantidade de outputs produzidos;
eficcia a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos
objectivos propostos.

O autor (ibid.) refere ainda que a [g]esto estratgica consegue ter a capacidade de
proporcionar s empresas uma panplia de benefcios que se podem traduzir em vantagens
competitivas face aos seus concorrentes (2011a: 30).
17

Para Serra [et al.] (2010: 4) se o

desempenho relativo de uma empresa superior ao desempenho das empresas rivais,
diz-se que tem uma vantagem competitiva. Os factores que contribuem para essa
vantagem competitiva podem residir em vrios elementos: por exemplo, em recursos
humanos de elevada qualidade e qualificao, numa equipa de gesto particularmente
eficaz, na capacidade de inovao, numa cultura organizacional que promove o
desempenho conjunto dos trabalhadores, em tecnologias que permitem vantagens nos
custos, entre outros.

Para Barney e Hesterly (2011: 4) a estratgia definida como sua teoria em obter
vantagens competitivas. Uma boa estratgia aquela que gera tais vantagens. Os autores
referem ainda que a estratgia essencialmente as teorias como a empresa consegue criar
vantagens competitivas. Quando essas teorias so slidas e vo de encontro evoluo da
concorrncia, a estratgia definida por uma empresa tem maior probabilidade de criar uma
vantagem competitiva.
Para Freire (2008: 17) [a] estratgia de uma empresa assenta pois na gesto criteriosa dos
seus recursos distintivos para criar produtos e servios que alcancem uma aceitao no
mercado superior da concorrncia. A estratgia o conjunto de decises e aces da
empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o
oferecido pela concorrncia (ibid.: 22).
Para Magretta (2012: 30) a estratgia descreve como uma organizao, em situao de
concorrncia, consegue obter um desempenho superior.
Para Serra [et al.] (2010: 8) a estratgia est relacionada com a aces e decises de
afectao de recursos que os executivos tomam para a empresa prosseguir a sua viso e
alcanar um certo nvel de desempenho (performance) superior aos dos concorrentes.
Os autores (ibid.: 7) referem que a estratgia para ter sucesso deve ter quatro
caractersticas, a definio de objectivos, a compreenso do meio envolvente, a avaliao
interna da empresa, nomeadamente dos recursos que dispe, e a implementao da
estratgia. Mencionam ainda que a estratgia baseia-se nos meios que a empresa utiliza
para atingir os seus objectivos, [e]ste processo envolve as decises que definem os
produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa
relativamente aos seus concorrentes (ibid.: 7).
18

Uma empresa para obter uma vantagem competitiva deve criar uma estratgia com base
em trs factores objectivos coerentes, excelente compreenso do negcio em que opera e
avaliao adequada das capacidades internas (ibid.: 9).
No mundo competitivo e nos tempos em que vivemos, as necessidades dos clientes so
cada vez mais importantes e a exigncia pela qualidade dos produtos/servios entregues
cada vez maior. O contnuo desenvolvimento das actividades focadas para a satisfao dos
clientes a forma das organizaes sobreviverem aos desafios da procura. A qualidade e
sua gesto so vistas como uma das formas de atingir estes objectivos, so uma forma de
conduzir e manter os factores de competitividade em relao aos clientes (Reis e Reis,
2007).
Por exemplo, a aposta na qualidade foi como o Japo se conseguiu impor
internacionalmente na concorrncia da indstria. Em resposta aos japoneses os norteamericanos criaram o conceito de gesto da qualidade total Total Quality Management
(TQM) que mais tarde foi adoptada na europa.
Na prtica procura-se desenvolver organizaes preparadas para fornecer qualidade
segundo normas estabelecidas (ibid.).
Mesmo neste processo de TQM a empresa tem que ir mais alm do que ser apenas um
conjunto de recursos, ou seja, mais do que pessoas e mquinas. Deve manter-se explicito,
ser discutido e explicado a todos os empregados da empresa a orientao estratgica da
mesma apelando explicita ou implicitamente necessidade de ter uma poltica de
qualidade. Garantir alm das especificaes, a sua melhoria continua (Cruz e
Carvalho,1994).

19

Encerra-se este subcaptulo com o Quadro 2.6, onde se encontra uma sntese com a
evoluo da gesto estratgica ao longo das ltimas dcadas.

Quadro 2.6 Evoluo da gesto estratgica.

1950's
Tema dominante

1960's - incio de 1970's

Planeamento e controlo
oramental
Controlo financeiro

Planeamento estratgico

Principais
aspectos

Oramento de capitais
Principais
conceitos e
ferramentas

Coordenao e controlo
operacionais e oramentais

1970s - 1980s
Posicionamento

1990s
Vantagem competitiva

Planeamento do crescimento Seleco de indstrias e

mercados

Foco nas fontes de

vantagens competitivas

Diversificao

Desenvolvimento

Posicionamento para a
liderana

2000s
Inovao estratgica e
organizacional
Reconciliao da dimenso
com flexibilidade e agilidade

Planeamento da carteira de
negcios
Previso mdio e longo
Anlise da indstria
Planeamento estratgico
Segmentao

Recursos e capacidades
Valor para o accionista

Estratgias de cooperao
Complexidade e auto
organizao

Sinergia

Curva de experincia

Gesto do conhecimento

Responsabilidade social das

empresas

Criao de departamentos
Fuses e aquisies

SBU e anlise de portflio Tecnologias de informao

Diversificao
Reestruturaes
Estruturas multidivisionais e Reengenharia
multinacionais

Gesto do conhecimento
Alianas e redes
Novas formas de liderana

Maior selectividade das

indstrias e dos mercados

Refocalizao

Estruturas informais

Outsourcing
Comrcio electrnico

Organizao virtual
Mais emergncia
Menos comando

Implicao para a
gesto

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011a: 16).

2.3.

Controlo de gesto e qualidade

Os sistemas de controlo de gesto so ferramentas para implementar estratgias

(Anthony e Govindarajan, 2007: 53). No existe um controlo especfico para todas as
estratgias, nem para todas as organizaes, os controlos devem ser ajustados s
organizaes e s estratgias. Na prtica, o sistema de controlo preocupa-se continuamente
com o facto do comportamento induzido pelo sistema estar ou no a ser aquele de que a
estratgia realmente necessita (ibid.).
A estratgia orientada num processo de gesto que traduz a forma como os gestores de
uma empresa tomam as decises necessrias formao e desenvolvimento da estratgia.
Costuma desintegrar-se em trs fases: anlise, formulao e implementao (Teixeira,
2011b: 15).
Um bom sistema de controlo ter capacidade de influenciar o comportamento humano
alinhando-o com os objectivos da organizao, pois vai garantir que os indivduos actuem
20

para atingir os objectivos individuais e assim os da organizao (Anthony e Govindarajan,

2007).
Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, nas quais as pessoas trabalham em
conjunto, de forma alcanar objectivos que no seriam possveis de atingir
individualmente. Uma organizao para poder existir necessita de vrias pessoas a
trabalharem em conjunto para o mesmo fim, para os mesmos objectivos comuns (Teixeira,
2011b). Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o
esforo dos outros (ibid.: 3). A gesto envolve por isso quatro funes essenciais, o
planeamento, a direco, a gesto e controlo (ibid.).
O autor (Teixeira, 2011b) entende as quatro fases fundamentais da gesto da seguinte
forma:
1. planeamento como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser
feito e como faz-lo (ibid.: 4);
2. organizao como a forma de estabelecer relaes formais entre as pessoas, e
entre estas e os recursos para atingir os objectivos propostos (ibid.:4);
3. direco como o processo de determinar, isto , afectar, ou influenciar o
comportamento dos outros (ibid.: 4);
4. controlo como o processo de comparao do actual desempenho da
organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais
aces correctivas (ibid.: 5).
As funes de gesto no devem ser vistas de forma isolada, dada a sua interdependncia.
A Figura 2.1 ilustra as funes da gesto e a sua relao. Planear carece de controlo, cujos
resultados ajudam a melhor planear o futuro. A organizao depende do planeamento, dos
objectivos e estratgias e a direco depende da organizao. O controlo ser executado
conforme o tipo de direco (ibid.).

21

Planear

Organizar

Controlar

Dirigir

Figura 2.1Funes da gesto.

Fonte: Adaptado de Teixeira (2011b: 6).

Foi com a revoluo industrial, nos finais do sculo XVIII, que o fabrico artesanal
comeou a desaparecer dando lugar criao de fbricas, nascendo tambm a necessidade
de novas estratgias e ferramentas para poder ser-se competitivo. Surge uma cultura
baseada em separar a planificao da execuo, um controle de qualidade ainda que muito
rudimentar onde os produtos tinham uma qualidade aceitvel mas com preo elevado. Esta
poca, foi caracterizada pelo Taylorismo nos finais do sculo XIX com a separao de
tarefas dentro dum sistema de produo (Justino, 2014a).
Henry Ford trouxe a produo em srie, deixando clara a separao das funes:
planificao, execuo e inspeco (controlo de qualidade) (ibid.).
A qualidade apoia-se na inspeco, e por isso desenvolvem-se tcnicas de amostragem
baseadas no risco do comprador, do fornecedor e em nveis de qualidade aceitveis (ibid.:
12). Assim aparecem os departamentos centralizados de inspeco que depressa se
denominam departamentos de controlo de qualidade (ibid.: 12).
Entende-se que os princpios em que se fundamentam as estruturas das organizaes
devem-se essencialmente, entre outros, a Taylor, Fayol e Weber. comum encontrar-se
nas organizaes as diversas actividades decompostas em tarefas com responsveis
atribudos (Cruz e Carvalho, 1994).
Ferreira [et al.] (2010: 19), referindo-se teoria desenvolvida por Taylor sobre a
administrao cientfica, dizem que os princpios mais importantes a todas as empresas
so:

22

[o] planeamento - substituir, no trabalho, o critrio individual do operrio, a

improvisao e actuao emprica-prtica, pelos mtodos cientficos, atravs do
planeamento e do mtodo;
a preparao - seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com as suas
aptides, prepara-los e trein-los para produzirem mais e melhor de acordo com o
mtodo planeado;
o controlo - consiste em controlar o trabalho para se certificar que est a ser executado
conforme as normas e plano previsto;
a execuo - distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para a
adequada execuo do trabalho.

Nas funes da gesto, o planeamento e o controlo so duas funes inequivocamente

relacionadas. No existe interesse em planear se a execuo do planeamento no for
sistematicamente acompanhada e no se adoptarem medidas correctivas para se corrigir os
desvios ao planeado (Teixeira, 2011b).
Assim, [o] processo de controlo tem trs fases fundamentais, definio de standards,
avaliao de desempenho e aces correctivas (ibid.: 211). Primeiro definem-se os
standards (ou padres), ou seja os nveis de qualidade ou quantidade que vo ser os inputs
para o desempenho. Posteriormente avalia-se o desempenho comparando os padres
definidos com os resultados obtidos. Por fim tomam-se aces correctivas para corrigir os
desvios identificados (ibid.).
Existem vrios mtodos de controlo de gesto, que permitem fazer a anlise do desvio ao
planeamento e uma das tcnicas a do controlo de qualidade (ibid.).
No que se refere qualidade, esta pode ser o objectivo de qualquer gestor, que deve
considerar no s os custos da qualidade como os custos da ausncia de qualidade nos seus
produtos ou servios (ibid.).
As organizaes devem concentrar-se na parte operacional daquilo que fazem, que
sistemas utilizam e que mtodos de auto avaliao possuem para perceberem o quo
conformes, ou no, esto no desenvolvimento da sua actividade face ao que pretendem
atingir (Reis e Reis, 2007).
Da mesma forma que a gesto estratgica precisa do equilbrio do binmio eficcia e
eficincia tambm a qualidade carece duma relao entre benefcio e custos, devidamente
23

equilibrada, traduzindo sempre a noo de equilbrio de eficcia e eficincia (ibid.: 73).

Esta relao permite ainda perceber que uma gesto de qualidade no o mesmo que
gesto da qualidade. Gesto de qualidade o desempenhar das funes de gesto para
satisfazer e fidelizar clientes enquanto que gesto da qualidade reflecte as decises da
organizao e/ou implementao de um sistema que siga uma norma pr estabelecida
(ibid.).
A gesto de topo obviamente que deseja ver a organizao a alcanar os seus objectivos,
por isso deve garantir que os objectivos individuais esto alinhados com os da organizao
(Anthony e Govindarajan, 2007). No entanto, comum listarem-se dificuldades associadas
envolvente, em particular dificuldades relacionadas com previso. Esta pode ser a causa
dos problemas das empresas com as estratgias, aquela que desvia a empresa do seu
caminho. Muitas vezes no interior da prpria empresa que est a origem do problema.
Por este motivo recomenda-se que as empresas tenham mecanismos que lhes permita
avaliar, de forma contnua, o progresso, recolhendo informao dos resultados obtidos e
correces aos desvios encontrados (Carvalho e Filipe, 2008).
Um dos procedimentos mais interessante neste mbito [o] ciclo PDCAPlan,Do,Check,Act desenvolvido por Walter Shewhart cerca de 1930 e popularizado por
W.Edwards Deming, pelo que tambm conhecido pelo ciclo de Deming Carvalho e
Filipe (2008: 204).
Este ciclo ajuda a assegurar que chegamos ao destino. Isto , [a] determinao do para
onde ir, de qual o caminho a seguir e a certificao de que se trata do melhor caminho para
a empresa (ibid.: 203). Havendo um conjunto de passos formais e desenhados, a
facilidade com que se obtm os desvios do caminho traado ser maior e de mais fcil
qualquer correco. Neste contexto, no se pode dizer que pouco significativo o facto de
se ter disciplina relativa mensurabilidade das actividades da empresa, que pode
alimentar um conjunto de indicadores peridicos, formais, que permitem avaliar onde a
empresa est em cada circunstncia (ibid.: 203).
Segundo Justino (2014a), se o sculo XVII se caracterizou pelo auto controlo (artesanato),
o sculo XVIII pela standardizao (revoluo industrial), o sculo XIX pela planificao
e execuo (Taylorismo) precisamente na era moderna que se d o ponto de partida para
a qualidade quando em 1920 a empresa americana Western Electric instalou um novo tipo
de central telefnica, pois devido ao grande nmero de falhas que a central antiga
24

apresentava, era impossvel de trabalhar. Foi assim que se criou um departamento de

qualidade com George Edwards, que separa a funo de qualidade da funo industrial,
criando a noo de asseguramento de qualidade (ibid.: 15). Por seu lado, Walter
Shewhart, introduziu a estatstica como forma de gesto de qualidade, tendo sido o
pioneiro a desenvolver mtodos estatsticos (grficos de controlo) para medir e melhorar a
estabilidade da produo industrial (ibid.: 15).
De acordo com (Cruz e Carvalho, 1994: 14) conclui-se que as exigncias dos clientes
foram crescendo e a vantagem competitiva encarregar-se- de assegurar a escolha do
cliente. Portanto, a qualidade no um luxo uma questo de sobrevivncia. Segundo
os autores (ibid.) as empresas, por norma, tm como objectivos de gesto maximizar os
seus resultados numa perspectiva de mdio e longo prazo. Os resultados conseguem-se
havendo equilbrio entre clientes, empregados e accionistas. O que liga estes trs elementos
deve estar numa poltica de qualidade empresarial. Na prtica, os clientes esto satisfeitos
quando os bens ou servios ultrapassam as suas expectativas, os empregados existem,
enquanto tal, enquanto houver clientes satisfeitos e enquanto os accionistas tiverem
rentabilidade do capital investido de forma a poderem continuar a manter o reinvestimento.
Assim, [o] elemento aglutinador da empresa, obrigando a um esforo incessante de
satisfao total dos clientes, investindo nos empregados e na remunerao dos accionistas
(ibid.: 14), nada mais do que qualidade empresarial. Qualidade mais do que uma forma
aceitvel de viver os negcios [u]ma verdadeira filosofia de gesto (ibid.: 15).
semelhana do referido no subcaptulo anterior, volta-se a referir aqui a importncia de
eficincia e eficcia, pois no se pode falar de qualidade sem perceber a diferenciao
entre os dois conceitos. Pode considerar-se eficincia como [u]m conceito de proptimizao num ambiente mecanicista, ou seja, pressupe o aperfeioamento progressivo,
dentro dos parmetros e normas pr-estabelecidas, sucessivamente experimentadas e pouco
ou nada mutveis (ibid.: 15). Em contrapartida a eficcia encontra-se ligada a sistemas
abertos, evolutivos, criativos, alternativos e inteligentes (ibid.: 15).
No actual contexto organizacional, a tradicional hierarquia de classes "comandar e
controlar" est a dar mais importncia a abordagens de gesto orientadas para a qualidade
que so conduzidas pelo empowernment individual e pela iniciativa de equipa. As
organizaes que utilizam tais abordagens prosperam, porque so orientados ao cliente e
esto comprometidas com a melhoria contnua decorrente da aprendizagem compartilhada
25

entre si, os seus clientes e os seus fornecedores. Esta cultura organizacional permite aos
indivduos ter uma maior conscincia das oportunidades de melhoria, bem como a
confiana para aproveitar as iniciativas e assim obterem sinergias entre as pessoas, o
conhecimento e os recursos duma forma rpida e eficaz para capitalizar as oportunidades
(Ward e Chandler, 1999).

26

3. Qualidade
3.1.

Evoluo da qualidade

Por natureza todos ns somos a favor duma boa qualidade e contra a m qualidade, est na
nossa cultura o querer obter um trabalho bem feito ou um produto que cumpre os nossos
requisitos. Assim, tambm todas as empresas existem, em parte, para satisfazerem as
necessidades do ser humano. Existem, portanto, objectivos de qualidade em comum, sendo
que nem todas as empresas conseguem alcanar todos esses objectivos e como tal, nem
sempre conseguem fornecer produtos/servios de acordo com as necessidades e
expectativas dos consumidores (Pires, 2004).
Existem referncias muito antigas relacionadas com a qualidade. Dois exemplos histricos
so o do cdigo de Hammurabi (ano 2150a.c.), onde pode-se ler: Se um pedreiro no
construir uma casa suficientemente slida e esta se afundar e os seus ocupantes morrerem,
o pedreiro ser executado e o do tmulo de Rexh-Mi-Re em Tebas (ano 1450 a.c.), onde
pode observar-se a salincia de um inspector a comprovar a perpendicularidade de um
bloco de pedra com a ajuda de uma corda, induzindo j na poca o conceito de medida
(Justino, 2014a).
Analisando a histria da humanidade pode observar-se alteraes constantes em todos os
aspectos da vida. O mundo est cada vez mais globalizado e pode entender-se esta
globalizao como um processo de ligao financeira, econmica, social, poltica e cultural
que acelera o seu crescimento por via das tecnologias de informao. O passado foi
marcado pelas alteraes nos processos produtivos cujos materiais e mo-de-obra que os
integravam influenciavam consideravelmente o valor do produto final. Cada dia que passa
deixa mais claro que a riqueza se gera a partir de activos intangveis como o conhecimento
e a informao, dos quais derivam aspectos como a liderana, melhoria da qualidade e da
produo (Gutirrez Pulido, 2010).
A procura por fazer as coisas melhor, de forma mais rpida e a menor custo de acordo com
a estratgia da qualidade tambm contribui para a mudana continua nos conceitos de
qualidade (ibid.).
A evoluo da qualidade, ao longo do sculo XX, no ocorreu simultaneamente nem em
todos os pases nem em todas as actividades, foi-se realizando de forma gradual. Segundo
27

Cabral, Colao e Guerreiro (2001) foi com a fase da inspeco, no incio do sculo XX,
que se deu enfase qualidade, evitando assim a entrega de produtos no conformes. Nesta
fase o sistema em vigncia baseava-se na deteco pois apenas se identificava e separava
os produtos defeituosos. O sistema da qualidade baseava-se em especificaes escritas para
materiais, processos, bens acabados e testes, medies associadas produo e
padronizao de produtos. A organizao da qualidade estava em consonncia com a
organizao da produo predominante na poca, baseada na concepo Taylorista de
especializao de funes, diviso do trabalho e disposio em linha (ibid.: 23).
Dizem os autores (ibid.) que na dcada de trinta, devido fase de inspeco se revelar
insuficiente e demasiado dispendiosa, surge o controlo da qualidade com a aplicao da
estatstica qualidade. Portanto, [o] controlo estatstico do processo emerge, assim, como
uma das ferramentas mais importantes para a rea da qualidade (ibid.: 23). Esta fase de
controlo de qualidade caracterizada tambm pela sua atitude preventiva, ou seja institui
medidas correctivas da no conformidade de forma a restabelecer a satisfao das
especificaes com o objectivo de eliminar no s as no conformidades mas a causa da
sua origem (ibid.).
Aps a segunda guerra mundial nasce a fase da garantia da qualidade, anos sessenta,
passando-se duma estratgia quantitativa para uma estratgia qualitativa onde a
diferenciao dos produtos ou servios assentava no atributo da qualidade. Anos oitenta
so marcados pelos princpios do TQM procurando de forma sistemtica a melhoria
continua (ibid.).
A gesto pela qualidade total particulariza-se, resumidamente, por quatro caractersticas
(ibid.: 26):
focalizao nas pessoas com o objectivo de obter a mxima satisfao do consumidor;
abordagem global ao sistema, assumindo-se como parte integrante da estratgia global
da empresa;
viso horizontal de funes e departamentos, envolve todos os trabalhadores (do topo
base), estende-se a montante e a jusante da cadeia produtiva (incluindo fornecedores
e consumidores), e abrange, de uma forma geral todas as partes interessadas;
aprendizagem e adaptao mudana contnua como chave do sucesso
organizacional.

28

O Quadro 3.1 apresenta a evoluo da qualidade realando as novas abordagens e

mudanas conceptuais verificadas.
Quadro 3.1 Resumo da evoluo da qualidade.
Incio sc.XX
-anos 30

Anos 30
-Anos 50

Inspeco
Controlo
da
da
Qualidade
Qualidade
Actividades de
Actividades centradas
medio, comparao, na monitorizao,
verificao
nomeadamente, na
anlise dos desvios e
reposio dos
parmetros dos
processos nas
condies desejadas
. No participa na
.Melhorias nos
concepo
processos introduzidos
.Inspeco no final da pela produo
.Ferramentas da
linha
qualidade orientadas
. Pouca
consciencializao
para a produo
para a qualidade e
.Processos estveis
pouco Know-how

Conceito

Caractersticas

.Uso insuficiente de
ferramenta da
qualidade

.Fluxogramas e mapas
de processos;
formulrios de recolha
de dados;diagramas de
causa-efeito;diagrama
de Pareto;grficos;
cartas de
controlo;historigramas

.Produo

.Produo; Controlo
da Qualidade

Mtodos e Ferramentas

Funes/Elementos Envolvidos

Anos 60
-Anos 80

Anos 80
-at aos dias
de hoje

Garantia
Gesto pela
da
Qualidade Total
Qualidade
Actividades planeadas Cultura da empresa
e sistemticas que, de capaz de assegurar a
uma forma integrada, satisfao dos clientes
podem garantir que a
qualidade desejada
est a ser alcanada

.Integrao de
fornecedores
.Objectivos da
qualidade atravessam
todas as reas da
empresas
.Ferramentas da
qualidade orientadas
para a preveno
.Desenho adequado
elevada capacidade
dos processos
.Incio do
desenvolvimento dos
colaboradores
.Preocupaes
crescentes com a
orientao para o
cliente
.AMFE;auditoria;dese
nho e testes de
prottipos;crculos da
qualidade;normas da
srie ISO 9000

.Orientao completa
para o cliente e
actividades
sistemticas orientadas
para a cadeia de valor
.Participao activa na
direco da empresa
.Delegao e
empowerment
.Zero defeitos e
difuso do conceito de
cliente interno
.Extenso uso de
ferramentas da
qualidade
.Alinhamento cultural

.QDF; inquritos a
clientes;inquritos a
colaboradores;
benchmarking ;
modelos de
excelncia;autocontrol
o,kaizen ,
reeingenharia

.Produo;Qualidade; .Todas as funes,

I&D;Compras
clientes e fornecedores

Fonte: Adaptado de Cabral, Colao e Guerreiro (2001: 28).

29

A qualidade no evoluiu ao mesmo ritmo em todos os pases, dependendo a sua evoluo

dos nveis de desenvolvimento entre as empresas os sectores e actividades. Por este facto
possvel que existam empresas cuja organizao ainda esteja s assente na fase de
inspeco da qualidade (ibid.).

3.2.

Mitos, conceito e abordagens da qualidade

As preocupaes com a qualidade existem desde sempre, desde que o ser humano produzia
para o seu prprio consumo que a qualidade pode ser entendida como comida simples e
boa, sobrevivncia, abrigo e bem-estar, que eram conseguidas atravs de uma habilidade
prpria, muita energia e persistncia (Pires, 2004: 19).
O autor, (ibid.) reconhece que apesar da componente subjectiva da qualidade que a torna
por vezes difcil, quando no impossvel, de medir com exactido, a qualidade tem de ser
objectivada e quantificada a fim de ser mensurvel. Doutra forma no possvel o
controlo, e mesmo as caractersticas subjectivas devem, dentro do possvel, ser medidas ou
comparveis.
A qualidade apesar de ser de caracter subjectivo perfeitamente passvel de definir,
conforme veremos mais adiante. A Figura 3.1, do ciclo da qualidade, mostra que a
qualidade comea com a sua precisa definio, ainda que tenham que ser considerados os
seus aspectos subjectivos, aspectos estes que com as ferramentas actualmente existentes,
(know-how tcnico e cientifico que permite identificar mecanismos de deciso mental dos
clientes), permitem desmitificar o facto de no ser possvel de medir a qualidade (ibid.).
Dizer que a qualidade no se controla mas que se fabrica outro dos mitos que o autor
refere, pois no defende que qualidade seja um problema fabril ou do processo de
fornecimento de servio. A Figura 3.1, do ciclo da qualidade, demonstra ainda que nas
necessidades do cliente que a qualidade comea e no cliente que termina auscultando-o
sobre o resultado do produto ou servio fornecido (ibid.).
O terceiro mito prende-se com o facto de melhor qualidade ter forosamente que ter mais
custos ou um processo mais difcil. A evidncia, para a desmitificao, passa pelo exemplo
dos anos oitenta, em que as empresas a nvel internacional admitiram que apesar de
produzir produtos e oferecer servios mais depressa e mais baratos continue a ser uma
necessidade competitiva, concebe-los melhores o caminho mais adequado para os
30

produzir e vender mais baratos e mais depressa (Feigenbaum,1987 apud Pires, 2004:
26).16

Figura 3.1Ciclo da qualidade.

Fonte: Adaptado de Pires (2004:26).

Em termos genricos qualidade pode entender-se como o grau de concretizao de

requisitos. Segundo a NP EN ISO 9000 (2005: 16) qualidade o grau de satisfao de
requisitos () dados por um conjunto de caractersticas () intrnsecas. Pode entenderse o termo qualidade como fraca, boa ou excelente e o termo intrnseco como oposto ao
atributo, que existe, caracterstica permanente (ibid.).
Uma curta definio de qualidade [s]atisfaccin y lealtad del cliente (Gryna,Chua e
Defeo, 2007: 12), sendo cliente definido como [c]ualquiera que se ve afectado por el
servicio, el produto o el processo (ibid.).
Segundo Justino (2014a) a qualidade foi baseada em diferentes perspectivas, ou seja, no
produto porque v a qualidade como algo preciso e mensurvel, no utente porque parte da
premissa que est diante dos olhos de quem a observa, na produo porque encara a
qualidade como conformidade s especificaes e no valor porque define qualidade em
termos de custos e preos. A autora (ibid.: 28) refere que segundo o enfoque transcendente
[a] qualidade no esprito, nem matria, seno uma terceira entidade independente
das outrasque ainda no pode ser definida, voc sabe o que . A definio,
importante, porque o objectivo final de uma boa gesto da qualidade, consiste em que
16

FEIGENBAUM, A.,ROI:How Long Before Quality Improvement Pays Off?, Quality Pro-press, Fevereiro
1987.

31

a mesma seja entendida pelas pessoas para as quais vai dirigido o nosso produto,
ficam matizados todos os aspectos de carcter tangvel, como custos, medida, gesto,
que importante identificar e mensurar.

No enfoque baseado no produto (ibid.: 29)

[i]dentifica-se a qualidade como a diferena em quantidade de qualidade em relao a
alguns ingredientes ou atributos desejados. O que quer dizer o mesmo, a qualidade
refere-se s quantidades de atributos no valorizados que contem cada unidade de
atributo valorizado.

A autora (ibid.: 29) considera a caracterstica fundamental do aspecto quantificvel da

qualidade, devendo entender a qualidade como uma varivel mensurvel. Quanto maior a
qualidade, maior nmero de atributos.
No enfoque direccionado ao cliente A qualidade consiste na capacidade de satisfazer os
desejospor isso, a alta qualidade entende-se inerente queles produtos que melhor
satisfaam as necessidades de um nmero mximo de consumidores (ibid.: 29).
Pode entender-se a alta qualidade como o que est ligado intrinsecamente aos produtos que
satisfazem melhor as necessidades do mximo nmero de consumidores. Isto implica um
consenso de pontos de vista, segundo o qual, virtualmente todos os utentes estaro de
acordo, relativamente a quais sero os atributos mais desejveis (ibid.: 30).
No enfoque direccionado para a produo, segundo a autora (ibid.: 31), devemos entender
[a] qualidade como a conformidade com os requerimentos estabelecidos no processo de
planificao. E nesse sentido Crosby (1988:15) assinala: A melhoria da qualidade baseiase em conseguir que todos faam bem primeira vez. De forma a se conseguir
[a]lcanar os trs objectivos bsicos a direco necessita de estabelecer os requisitos que
os operrios tm que conseguir, ter os recursos para conseguir esses requisitos e empregar
todo o tempo a incentiv-los e ajudando a alcan-los (ibid.: 31).
Por fim, no enfoque baseado no valor, a autora (ibid.: 32) refere que [q]ualidade significa
o melhor para certas condies dos clientes. Nestas condies a utilizao real o preo de
venda do produto. Explica ainda que desta definio se destaca o facto de
o cliente voltar a ser o foco das atenes, assim como o objectivo mximo a quem se
dirige a estratgia operativa, para lhe proporcionar as condies que ele deseja. As
condies mais desejadas pelos clientes, so um produto cuja caracterstica principal

32

seja de fcil utilizao e o preo como varivel estratgica. Para o cliente um produto
de qualidade ser aquele que facilita a conformidade a um preo aceitvel.

Pires (2000, apud Cabral [et al.], 2001)17 diz que, de acordo com alguns autores, o enfse
da qualidade coloca-se na gesto das expectativas dos clientes. Simplifica-se o conceito,
tornando-se mais objectivo, se considerarmos as vertentes qualidade da concepo,
qualidade do fabrico/prestao de servio, qualidade na utilizao e qualidade relacional
ibid.:19).
[a] qualidade da concepo exige que sejam consideradas no projecto as necessidades
e expectativas dos clientes; () na qualidade do fabrico/prestao de servio define-se
qualidade como o grau de conformidade do produto com determinadas especificaes;
() a qualidade na utilizao a capacidade do produto ou servio satisfazer, com
sucesso, os objectivos do consumidor durante a sua utilizao () e a qualidade
racional diz respeito s interaces pessoais ao nvel dos clientes internos e externos.

O autor Pires (2004) relembra que algumas das abordagens da qualidade destacaram-se
como referncia, dados os resultados a que chegaram os seus autores. Edwards Deming foi
sem dvida marcante na revoluo da qualidade.
Deming defendeu que as necessidades e expectativas dos consumidores so o ponto de
partida para a melhoria continua (Cabral [et al.], 2001: 19). Os autores referem ainda a
importncia do planeamento e da melhoria continua, assim como a necessidade de
formao e motivao dos colabores. A definio da qualidade para Deming utiliza trs
vertentes, so elas a concepo, o desempenho e o funcionamento. Deming desafiou, com
o seu modelo de melhoria continua, a abordagem de que a melhoria da qualidade significa
aumento de custos. A abordagem de Deming, pressupe que a qualidade seja alimentada
pelas necessidades e expectativas dos clientes sendo este o ponto de partida para a
melhoria.
Pires (2004: 28) resume o modelo de Deming na seguinte ordem: Melhoria da
qualidade
Aumento

da

produtividade
Reduo

de

custos
Reduo

de

preos
Aumento dos mercados
Continuao do negcio
Mais empregos e melhor

recuperao do investimento. O autor menciona (Deming,1986, apud Pires,2004: 28)18
que os catorze pontos associados ao modelo so os seguintes:
17
18

PIRES,R.(2000), Qualidade Sistemas de Gesto da Qualidade , Lisboa, Edies Slabo.

DEMING,W.E.,Out of the Crisis, Cambridge University Press, 1986.

33

estabelecer objectivos estveis, com vista melhoria dos produtos e servios;

adoptar a nova filosofia (de gesto da qualidade);
no depender exclusivamente da inspeco para aceitar a qualidade;
no utilizar apenas o preo para conduzir o negcio; em vez disso, minimizar os
custos totais, trabalhando com um nico fornecedor;
melhorar constantemente qualquer processo de planeamento, produo e fornecimento
de servio;
instituir a formao no posto de trabalho;
adoptar e instituir a liderana da direco;
eliminar o medo (de cometer erros);
eliminar as barreiras funcionais entre reas;
eliminar slogans, exortaes e cartazes dirigidos aos trabalhadores dos nveis mais
baixos (inadequados na forma, no contedo e no tempo);
eliminar indicadores monetrios para os trabalhadores e numricos para a gesto;
eliminar as barreiras que dificultam o orgulho pelo trabalho realizado;
eliminar sistemas de pontuaes anuais, ou sistemas de mrito;
instituir um sistema de formao e auto melhoria para toda a gente;
envolver toda a gente no trabalho de alcanar os objectivos da mudana.

Outro dos autores que se destacou na rea da qualidade foi Joseph Juran, com a abordagem
a que ele chamou management breakthrough. Juran assume que [o] objectivo da gesto
o alcanar um melhor desempenho para a organizao e no o manter o nvel actual
(Juran , 1964 apud Cabral [et al.],2001: 19).19
Aps o primeiro grande passo, em 1920, com Shewhart e Deming, em 1942, o Ministrio
da Guerra dos EUA, solicitou Bell Labs (onde trabalhava Shewhart) que difundisse os
mtodos estatsticos nas fbricas de armamento, onde em conjunto com Shewart
trabalhavam Edwards Deming e J.M. Juran, que posteriormente vo ter extrema
importncia na gesto de qualidade (Justino, 2014a).

19

JURAN, J.M;GRYNA, Frank M. Controle de Qualidade, McGraw Hill.

34

Pires, (2004) escreveu que Juran afirmava que pelo menos 85% das falhas em qualquer
organizao so falhas dos sistemas controlados pela gesto e que menos de 15% dos
problemas estaro relacionados com os trabalhadores. S a gesto pode ser
responsabilizada pela melhoria da organizao.
Na viso de Juran a qualidade est dividida entre a conformidade com as especificaes e
adequao prtica. Actua-se nas vertentes de inspeco e controlo da qualidade e a
preveno ou breakthrough (Cabral [et al.],2001).
Para o controlo (gesto tradicional) basta que o nvel de desempenho seja suficientemente
bom e portanto no tem que ser melhorado. Na preveno o desempenho no
suficientemente bom e h sempre algo que pode ser melhorado. Juran, com foco na
melhoria contnua, assume que no existe mudana na organizao a no ser que algum
reclame por essa mudana. Portanto, deve acreditar-se que a mudana (breakthrough)
possvel num espao temporal de longo prazo por toda a organizao (Pires, 2004).
Um processo ser eficientemente gerido quando planeado (estabelecimento de objectivos
gerais e especficos), quando controlado (medio e comparao dos objectivos) e quando
melhorado continuamente. Juran entende a qualidade como um processo sequencial na
medida em que cada aco influencia a prxima aco (Cabral [et al.],2001).
Dificuldades nesta abordagem prendem-se com o facto de os gestores no terem
disponibilidade para planear a mudana, pois esto focados nos problemas que surgem a
cada momento (Pires, 2004).
Na prtica a triologia de Juran pretende apoiar a gesto na implementao estratgica do
planeamento da qualidade atravs da melhoria do planeamento e controlo (Landersberg,
1999). Citando ainda Landersberg (1999: 59) If ever there was a Dream team on Quality
in the workplace, it would be made up of W.Edwards Deming and Joseph Juran.
Outra abordagem importante foi a de Feigenbaum, em 1945, que enquanto director de
qualidade da General Electric Company, publicou um artigo com os resultados das
experiencias de desenvolvimento da qualidade, que veio a ser considerada a primeira
aplicao de gesto da qualidade (Justino, 2014a).
Segundo Cabral [et al.] (2001) Armand Feigenbaum foi quem introduziu o conceito de
controlo da qualidade total procurando integrar todas as actividades de tal modo que se
35

aumentasse a produtividade e se reduzisse os custos, envolvendo as pessoas de forma que o

comprometimento os encaminhasse para o objectivo de fazer bem primeira.
No se pode falar de qualidade sem deixar tambm de referir outras abordagens de autores
importantes para o tema. o caso de Philip Croby, que defende que quando discutimos a
qualidade estamos a tratar com problemas de pessoas (Crosby, 1979 apud Cabral [et
al.],2001: 20).20 Crosby centrou-se na estrutura da organizao, ao contrrio doutros
autores no pretende focar-se nas tcnicas especficas para obter a qualidade, mas em
desenvolver um programa de qualidade (Cabral [et al.], 2001).
Em 1961 Crosby lana o conceito Zero Defeitos, onde defende que as falhas provem
quase sempre de erros humanos e ao qual acrescenta quatro qualidade absolutas: definio
de qualidade; sistema de preveno de qualidade; cumprimento standard e medio da
qualidade. Crosby como director de produo oferecia incentivos aos trabalhadores se
conseguissem diminuir a percentagem de defeitos. Da em diante surgiram as campanhas:
fazer bem primeira e o zero defeitos que se converteram no cone da indstria
americana (Justino, 2014a).
Quando se discute a qualidade temos problemas que envolvem pessoas, portanto de forma
a poder avaliar-se a maturidade da organizao, no que se refere integrao da gesto da
qualidade no prprio processo de incerteza, Crosby apresenta os seguintes parmetros de
maturidade (Pires, 2004: 29):
incerteza quando a gesto no tem conhecimento da qualidade como uma ferramenta
positiva de gesto;
despertar quando a gesto comea a reconhecer que a qualidade pode ajudar mas no
lhe afecta recursos;
classificar quando a gesto decide introduzir um programa formal de qualidade;
saber quando a gesto e a organizao atingem o estado em que mudanas
permanentes podem ser feitas;
certeza quando a gesto da qualidade uma parte vital da empresa.

Pires (2004: 29), escreve ainda que, para Crosby, a gesto da qualidade apresenta seis
pontos-chave:

20

CROSBY, P.(1979), Quality is free, New York, McGraw-Hill

36

qualidade significa conformidade e no elegncia;

no existem problemas da qualidade;
no existe uma economia da qualidade (nvel econmico da qualidade); sempre mais
barato fazer bem primeira vez;
a nica medida de desempenho o custo da qualidade;
o nico padro de desempenho o de zero defeitos;
qualidade no tem custos.

Foi nos anos cinquenta e sessenta, que Juran e Deming, viajaram para o Japo e
dedicaram-se a ajudar os empresrios japoneses com tcnicas de controlo, tcnicas de
melhoria contnua, satisfao do cliente como objectivo prioritrio, formao contnua e
fomentar conceitos que constituam a filosofia da gesto de qualidade (Justino, 2014a).
A representar a gesto da qualidade Japonesa surge Kaoru Ishikawa (Pires, 2004) para
quem o controlo da qualidade uma forma de atingir os objectivos da empresa (Cabral
[et al.], 2001: 21), portanto ao praticar-se o controlo da qualidade est a produzir-se algo
que seja ao mesmo tempo econmico, til e que satisfaa o consumidor final.
Genichi Taguchi, tambm de nacionalidade japonesa, como referem os autores (Cabral [et
al.], 2001), desenvolveu uma filosofia cuja originalidade da sua abordagem passa por
assumir o conceito de qualidade de forma negativa, ou seja perdas geradas para a
sociedade desde o momento em que o produto entregue (Cabral [et al.], 2001: 22).
Neste contexto, nos anos setenta, eram os produtos japoneses que apresentavam melhor
qualidade e a um preo mais baixo. Face intensificao das preocupaes com a
satisfao das necessidades dos clientes, com a reduo dos custos e com o controlo de
qualidade em todos os nveis de gesto, surge a gesto da qualidade em toda a organizao
(Justino, 2014a).
Na dcada de oitenta, d-se conta que mais qualidade, no implica mais custo, mas
precisamente o contrrio e Juran comea com a carreira da competitividade, dada a falta de
estratgia da qualidade. Aqui, aparece a gesto de qualidade total (TQM) e assim, a
qualidade deixa de ser apenas entendida como um problema de produo e passa a ser
tambm um problema de gesto (ibid.).

37

Constata-se que todas as abordagens referidas, se focam na necessidade de melhoria

contnua, no facto de a gesto de topo da organizao ser a responsvel pela gesto da
qualidade e que esta ltima carece de um conjunto de atitudes e mudana de atitudes
transversal a toda a organizao. A mudana requer tempo e os resultados no so
imediatos (Pires, 2004).
A evoluo do conceito de qualidade ficou referenciada ao entendimento do conjunto de
autores mais relevantes e especificamente aos aspectos mais importantes da qualidade
(Pires, 2004). Deming, com o grau previsvel de uniformidade e fiabilidade a baixo custo e
adequado s necessidades do mercado, Juran pela adequao ao uso, Crosby com o
cumprir das especificaes e Taguchi com as perdas mnimas (Justino, 2014a).
A evoluo dos conceitos pode ser esquematizada pela sequncia apresentada na Figura
3.2.

Figura 3.2 Evoluo do conceito qualidade.

Fonte: Adaptado de Justino 2014a: 21.

3.3.

Sistema, competitividade e qualidade

A palavra sistema utilizada em vrios contextos. Genericamente sistema significa que

vrios componentes elementares, independentes, interactuam e formam um todo coerente
com um objectivo comum () qualquer sistema deve ter uma lgica inerente que se
reflecte em entradas ou sadas particulares e na sua relao recproca (Pires, 2004: 35).
Se olharmos para as entradas como os problemas da organizao e para as sadas como
sendo constitudas por decises e procedimentos, pode-se dizer que a ligao entre as
entradas e as sadas, uma rede de processos. A organizao atinge, atravs da ligao dos
processos, os seus objectivos. O sistema orienta o pensamento e a aco a fim de alcanar
o objectivo de forma eficaz (Pires, 2004).
38

Os sistemas de gesto interessam s organizaes porque [o]primeiro objectivo de toda a

empresa , e deve ser, ganhar dinheiro hoje e no futuro. Alcanar este objectivo
denomina-se competitividade (Justino, 2014a: 56).
pela poupana que um sistema de gesto permite alcanar a competitividade. O sistema
[o]ptimiza a utilizao de todos os recursos, incrementa a satisfao dos clientes, melhora
a imagem da empresa, reduz os riscos de erros e acidentes, permite alcanar novos e
melhores mercados, em concluso incrementa os benefcios (ibid.: 58).
A conformidade com as normas internacionais da qualidade tornou-se mais frequente nas
empresas devido sua preocupao com a qualidade dos produtos, manifestando assim
perante o mercado que so coerentes com os padres estabelecidos internacionalmente
(Cabral [et al.], 2001).
As alteraes no ambiente competitivo, durante os ltimos anos, deram origem a que as
empresas tenham que procurar solues para garantir a sua sobrevivncia e crescimento,
respondendo s novas exigncias do mercado. Uma resposta que melhores resultados tem
proporcionado a implementao de uma gesto baseada na qualidade. Cada vez so mais
as organizaes que apostam na gesto de qualidade, como factor que gera vantagens
competitivas a longo prazo. A qualidade alguma coisa que vem implcita nos genes da
humanidade, a nossa capacidade de fazer as coisas bem feitas e que tem vindo a
evoluir ao longo dos tempos. (Justino, 2014a). No incio do sculo XXI a qualidade deixou
de ser uma prioridade competitiva para se converter num requisito imprescindvel para
competir em muitos mercados (Justino, 2014a: 22). Podemos concluir que [a] qualidade
no garante o xito, mas supe uma condio prvia para competir no mercado (ibid.).
Segundo a autora (ibid.: 56) um sistema de gesto uma metodologia que inclui a
estrutura organizativa, a planificao das actividades, as responsabilidades, as prticas, os
procedimentos, os processos e os recursos para desenvolver, implantar, levar a cabo,
conferir e manter ao dia a poltica da empresa.
Os objectivos genricos para implementao dum sistema da qualidade passam por
[a]lcanar ou manter a qualidade dum produto ou servio; garantir confiana gesto de
que a qualidade est a ser assegurada; transmitir e fornecer confiana ao cliente quanto
conformidade do produto entregue ou do servio prestado com o sistema (Cabral [et al.],
2001: 51).
39

A NP EN ISO 9001 (2008: 11) entende que os requisitos gerais dum sistema da gesto
qualidade so:
determinar os processos para o sistema de gesto da qualidade e para a sua aplicao
em toda a organizao;
determinar a sequncia e interaco destes processos;
determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que tanto a operao como o
controlo destes processos so eficazes;
assegurar a disponibilidade de recursos e de informao necessrios para suportar a
operao e a monitorizao destes processos;
monitorizar, medir onde aplicvel e analisar estes processos;
implementar aces necessrias para atingir os resultados planeados e a melhorias
contnua destes processos.

A NP EN ISO 9000 (2005: 17) define sistema como o conjunto de elementos

interrelacionados e interactuantes e define sistema de gesto da qualidade como algo para
[d]irigir e controlar no que respeita qualidade . Esta norma define que para liderar e
manter em funcionamento uma organizao, com sucesso, h que haver disciplina de
gesto e de gesto da qualidade. Por este motivo identificou oito princpios (focalizao no
cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem por processos, abordagem da
gesto como um sistema, melhoria contnua, abordagem tomada de decises baseada em
factos e relaes mutuamente benficas com fornecedores) que podem ser adaptados pela
gesto de topo para obter melhores resultados.
O sistema de gesto da qualidade no mais do que [o] conjunto das medidas
organizacionais capazes de transmitirem a mxima confiana de que um determinado nvel
de qualidade aceitvel est sendo alcanado ao mnimo custo (Pires, 2004: 35).
O sistema de gesto da qualidade pretende fornecer uma abordagem sistemtica de todas as
actividades que possam afectar a qualidade, pretende dar enfase preveno e no apenas
inspeco, e por fim pretende evidncias objectivas de que a qualidade foi alcanada. A
abordagem sistemtica ajuda os gestores a clarificar, entender e gerir as suas expectativas
mas tambm os ajuda a ultrapassar situaes mais complexas, orienta-os para a resoluo
de problemas (ibid.).

40

Adoptar um sistema de gesto da qualidade uma deciso estratgica da organizao, pois

so vrias as influncias que a sua implementao pode sofrer. Segundo a NP EN ISO
9000 (2005: 7) as influncias passam:
pelo ambiente organizacional, por mudanas e por riscos associados a esse ambiente;
por necessidades variveis;
pelos produtos que proporcionam;
pelos processos que utiliza;
pela sua dimenso e estrutura organizacional.

O sistema de gesto da qualidade compe-se [p]or um conjunto de procedimentos

organizacionais, estabelecendo, pormenorizadamente, como devem decorrer as actividades
de gesto comuns a todos os produtos e a todos os clientes (Pires, 2004: 216).
Segundo o autor (ibid.) optimizao no mais do que o conjunto de procedimentos que
constituem a abordagem sistemtica dos problemas. A organizao dever definir regras
para tratamento dos problemas de forma que o conjunto das actividades a executar consiga
alcanar os objectivos com o mnimo de esforo e de custo.
Segundo os autores (Gryna [et al.], 2007) a gesto para a qualidade o processo de
identificar e realizar as actividades necessrias para atingir os objectivos direccionados aos
clientes da organizao. Este conceito de gesto da qualidade facilmente se relaciona com
o conceito de gesto financeira, pois tambm esta se consegue atravs da implementao
de trs processos de gesto, so eles, planificao, controlo e melhoria. Estes processos
focam-se de forma metdica na rea financeira da organizao e os mesmos trs processos,
noutro mbito, focam-se na gesto da qualidade.
A gesto da qualidade [] um conjunto de aces planeadas e sistemticas (Pires, 2004:
204). Significa um conjunto de procedimentos, atribuindo responsabilidades e delegando
autoridade, permite aos gestores reduzir as suas actividades de apagar fogos e reforar as
actividades de planeamento (ibid.: 207).
Segundo o autor (ibid.) as normas de gesto da qualidade podem entender-se como um
ponto de partida mas no podem assumir-se como um ponto de chegada, so apenas uma
ajuda. A sobrevivncia duma empresa passar sempre por um processo de melhoria
continua. A gesto da qualidade no deve ser vista, apenas, como uma imposio do
41

mercado () antecipar-se e decidir implementar um sistema de gesto de qualidade,

porque lucrativo e estratgico para o futuro da empresa (ibid.: 275) uma realidade que
deve ser vivida de forma natural pelas organizaes.
O aumento da concorrncia, e as exigncias dos clientes dirigem as organizaes para uma
melhoria continua nos seus produtos e processos. As organizaes para melhorarem a sua
competitividade tm de optar por uma estratgia adequada. Trs das estratgias genricas
indicadas por Porter so a estratgia pela liderana dos custos, pela diferenciao e pelo
enfoque. Quando a organizao no consegue seguir nenhuma destas opes estratgias,
no desenvolvendo assim qualquer vantagem competitiva ficar numa situao difcil face
sua concorrncia (Ferreira, Santos e Serra, 2008).
Sendo a qualidade um recurso capaz de fazer alcanar uma posio competitiva
(satisfao do cliente e baixo custo) difcil entender porque que esta ferramenta no
sempre utilizada, dir-se-ia que o mesmo que comer com as mos quando temos
ferramentas adequadas como a colher e o garfo (Pires, 2004: 199).
Gutirrez Pulido, (2010: 16) define competitividade como [l]a capacidade de una
empresa para generar un produto o servicio de mejor manera que sus competidores.
Num mercado globalizado, em que os clientes tm muita opo de escolha a anlise da
competitividade duma organizao tem que comparar os seus indicadores de produtividade
com os da concorrncia (ibid.).
A gesto da qualidade, enquanto abordagem sistemtica pode aumentar claramente a
possibilidade de encontrar melhores solues ao menor custo. A qualidade de facto
detentora de propriedades amplificadoras, enquanto que tcnicas isoladas so capazes de
elevar a produtividade um pouco mais. A palavra de ordem parece ser: escolha das partes
(tcnicas), mas em primeiro lugar escolha do ambiente (sistema da qualidade) (ibid.: 16).
As tendncias contemporneas para contabilizao de custos, por um lado preocupam-se
em justificar os custos e benefcios duma certificao em sistemas de gesto da qualidade e
por outro em contabilizar os custos e benefcios da introduo de cada mtodo e tcnica da
qualidade. Os aspectos econmicos assumem cada vez mais importncia pelo que os
sistemas formais de qualidade, reforando as actividades de preveno e fornecendo uma
abordagem sistemtica (logo optimizada) sero elementos fundamentais na reduo de
custos (Pires, 2004: 203).
42

Segundo Justino (2014a) utilizar correctamente a gesto da qualidade nos produtos e nos
processos da organizao pode ajudar a criar uma vantagem competitiva seja pelo efeito na
subida das vendas seja pela reduo de custos. Produzir-se com elevado nvel de qualidade
permite uma estratgia de diferenciao do produto, de forma a que seja considerado pelo
mercado como nico. Um produto pode diferenciar-se destacando uma, ou vrias das
seguintes dimenses da qualidade (ibid.: 37-43):
rendimento - so as caractersticas essenciais do produto, incluindo aspectos
relacionados com as especificaes bsicas exigidas pelo cliente;
caractersticas peculiares - so caractersticas do tipo secundrio, que complementam
as anteriores;
fiabilidade - refere-se probabilidade de que o produto falhe num determinado
perodo de tempo, sob condies normais de funcionamento. Quanto menor for a
fiabilidade maiores so os custos de mantimento;
conformidade - o grau em que o design e as caractersticas operativas do produto
satisfazem as especificaes previamente estabelecidas;
durabilidade - refere-se vida til do produto, entendida como o tempo durante o qual
o produto funciona normalmente ou como o tempo de utilizao do produto at que
aparea outro que o deixe obsoleto;
capacidade de servio - refere-se rapidez, custo e facilidade de reparao quando o
produto possa avariar, servio ps-venda, assistncia tcnica e garantias.

Actualmente, os clientes j percepcionam a qualidade como uma dimenso fundamental

para o produto e servio que pretendem adquirir ou contratar. As organizaes eficientes
reconhecem que um dos factores que desencadeia o sucesso do negcio a gesto da
qualidade. Assim, para responder s necessidades dos clientes as organizaes eficientes
focam-se na cadeia de valor da organizao para proporcionar servios e produtos de
qualidade. Focam-se no que realmente importante, ou seja, satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes, estimular o trabalho em equipa, obter controlo atravs dum
conjunto de indicadores chave de desempenho e manter uma abordagem de melhoria
contnua (Summer, 2006).
A Figura 3.3 pretende explicar que aumentar o valor da empresa passa por satisfazer o
cliente e para tal necessrio o ganho dos nveis mais elevados de qualidade e de
competitividade executados a partir duma melhoria continua. Para alcanar estes
43

objectivos, o processo de melhoria contnua deve incluir ciclos regulares de planificao,

execuo, avaliao e actuao. Tudo isto requere uma base, preferencialmente
quantitativa, para avaliar o progresso realizado e recolher informao para futuros ciclos de
melhoria (Justino, 2014a).

Figura 3.3 Aumento do valor da empresa.

Fonte: Adaptado de Justino 2014a: 53.

3.4.

Certificao, qualidade e desempenho organizacional

O crescimento do comrcio internacional veio revelar a necessidade de ter um conjunto de

normas de qualidade para facilitar a relao entre os fornecedores e os clientes. Em 1979
surgiram as normas ISO da serie 9000. O nome ISO 9000 teve origem na palavra grega
isos que significa igual. Em 2000 as normas sofreram uma reviso profunda com o
objectivo de garantir que a sua estrutura reflecte com preciso os modelos de gesto das
organizaes. As normas pretendem estabelecer uma forma de comparao entre as
organizaes mantendo-as no mesmo p de igualdade (Summer, 2006).
As normas da famlia ISO 9000 so referenciais para a implementao de sistemas de
gesto de qualidade que representam um consenso internacional sobre boas prticas de
gesto e com o objectivo de garantir, o fornecimento de produtos que satisfaam os
requisitos dos clientes, bem como a preveno de problemas e nfase na melhoria continua
(Justino, 2014a).
Como j referido no subcaptulo 3.3 desta dissertao (sistema, competitividade e
qualidade) existem oito princpios da qualidade segundo a ISO 9000. Segundo Justino
(2014a: 72-79) estes princpios da norma resumem-se da seguinte forma:
44

Focalizao no cliente
As organizaes dependem dos seus clientes e portanto devem identificar os seus
clientes, conhecer e compreender as necessidades actuais e futuras dos mesmos,
satisfazer os seus requisitos e esforar-se em exceder as suas expectativas;
Liderana
Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao; convm que criem
e mantenham o ambiente interno que permita o pleno desenvolvimento das pessoas
para se atingirem os objectivos da organizao;
Envolvimento das pessoas
O pessoal, em todos os nveis, a essncia de uma organizao e sua total implicao
possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao;
Abordagem por processos
Um resultado desejado alcana-se mais eficientemente quando as actividades e os
recursos relacionados se destinam a um processo;
Abordagem da gesto como um sistema
Identificar, compreender e gerir os processos inter-relacionados como um sistema,
contribui para que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia;
Melhoria contnua
A melhoria continua no desempenho global da organizao deveria ser um objectivo
permanente desta;
Abordagem tomada de decises baseada em factos
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes;
Relaes mutuamente benficas com os fornecedores
Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de
benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.

A ISO 9001 tem uma grande adeso em vrios pases, sendo crescente o nmero de
empresas que se interessam na certificao, uma vez que se pode aplicar a todos os
sectores empresariais a produtos ou a servios. Em 2009 existiam j 1.064.785 empresas
certificadas por esta norma (verso 2000 e 2008) em cerca de 178 pases, entre os quais
Portugal (Sousa e Sarrico, 2012).
45

Vrios tm sido os estudos sobre as normas ISO da srie 9000. Em seguida, resumem-se
alguns dos estudos, que de alguma forma vm evidenciar a importncia da norma para o
desempenho organizacional.
Dunu e Ayokanmbi de Alabama (A&M University) referem no seu estudo sobre o impacto
da certificao da serie ISO 9000 no desempenho financeiro das organizaes (nos Estados
Unidos Amrica), que so evidentes resultados de melhoria nos indicadores de lucro e
resultado operacional. De uma forma geral, ainda que estatisticamente pouco relevante, as
empresas certificadas apresentam melhores desempenhos que as no certificadas. No
mesmo estudo, os autores referem-se a outros estudos de Mann e Kehoe (1994) e Buttle
(1996) em empresas certificadas no Reino Unido cuja certificao se correlaciona tambm
com a melhoria do desempenho do negcio ao nvel operacional.
Wayhan,Kirche e Khumawala (2002: 220) no estudo sobre a ISO 9000 e o desempenho
financeiro (em empresa dos Estados Unidos Amrica) referem que numa ptica normativa
determinar o caminho duma organizao deve passar em primeira mo pela gesto
estratgica de processos. As melhores estratgias so as que alavancam o crescimento
financeiro da organizao sendo medidas por indicadores como [r]evenue, market
capitalization and stockholders equity.
Como resultado do estudo concluram que a certificao ISO 9000 no aumentou as
vendas, mas tal facto deveu-se s organizaes em estudo terem iniciado h muito pouco
tempo o processo de exigir tambm aos seus fornecedores uma certificao ISO 9000. Por
outro lado o impacto da certificao foi significativamente positivo no indicador Retur on
Assets (ROA) levando assim a perceber-se que the significant link between ISO 9000 and
ROA suggests that certified companies improved profitability by reducing indirect costs,
primarily in the sales and administrative expense categories, which were reflected in the
increased differences in net income (ibid.: 227).
Corbett, Monte-Sancho e Kirsch (2005) numa anlise emprica sobre o impacto financeiro
da certificao da serie ISO 9000, nos Estados Unidos Amrica, concluram que aps a
primeira certificao as empresas notaram melhoras significativas no desempenho
financeiro, ainda que com variaes, estas as melhorias foram fortemente considerveis em
todos os casos.

46

Arballido Nava e Tovar Rivas (2008) na investigao sobre o desempenho das

organizaes Mexicanas certificadas na ISO 9001: 2000 concluem que a certificao
melhora o desempenho das organizaes que por sua vez evidncia o que a literatura
refere. A avaliao da estratgia antes de implementar um sistema de gesto da qualidade
um factor chave de sucesso na melhoria.
Nair e Prajogo (2009), no estudo sobre a internalizao das normas ISO 9000 e o seu papel
institucional e implicaes no desempenho em empresas na Austrlia e na Nova Zelndia
sugerem que as empresas foram impulsionadas pela necessidade de utilizar os aspectos
bsicos de normas ISO 9000 para melhorias dos seus processos internos. Segmentada a
amostra de empresas por baixo e elevado nvel de desempenho, os autores acham que a
internalizao da ISO 9000 significativamente associada ao desempenho operacional que
por sua vez est associado ao desempenho dos negcios.
Lafuente,Bayo-Moriones e Garca-Cestona (2009) no estudo de empresas em Espanha
sobre a certificao, estrutura accionista e os efeitos da ISO 9000 no desempenho da
organizao, referem que h um efeito positivo e estatisticamente significativo entre a
adopo da ISO 9000 e o desempenho da empresa. Relativamente relao da ISO 9000
com a estrutura accionista esta no significativa, no est ligada a uma estrutura
accionista mais concentrada, est antes relacionada com as caractersticas do accionista
principal.
Teixeira Quirs, Almaa e Justino (2010: 10) escreveram um artigo, com base na reviso
da literatura, sobre a relao da certificao ISO 9000, implementao de sistemas de
gesto da qualidade, custos da qualidade, resultados e o seu efeito no desempenho da
organizao. Concluram, entre outras coisas, que uma das causas mais significativa que
leva certificao a exigncia externa dos clientes e fornecedores. O processo de
certificao e o sistema de gesto da qualidade contribui significativamente para o
desempenho financeiro das organizaes. The better the company uses the standard in
their daily operation practices, the greater the performance.
Ollila da Aalto University (2011) escreveu no estudo que pretendeu avaliar se os mtodos
utilizados, e considerados benficos durante a execuo de projectos, podem ter
continuidade na organizao aps a concluso dos mesmos (a forma de assegurar a
continuidade da aplicao dos sistemas de gesto da qualidade aps concluso dos
projectos) que a necessidade da certificao de um sistema de gesto da qualidade de uma
47

organizao baseada numa necessidade real. Antes da existncia da certificao os

fornecedores de matrias-primas importantes produo e fornecedores de servios
perceberam que os seus clientes pretendiam avaliar o desempenho dos seus sistemas de
gesto da qualidade. Certificao significa que um organismo neutro de certificao realiza
auditorias externas e portanto os prprios clientes no precisariam mais de providenciar
estas auditorias, pois no vo auditar o que uma entidade externa e neutra j auditou.
Tambm por este motivo o nmero de empresas certificadas aumentou rapidamente.
Boiral (2012) realizou um trabalho onde colectou e analisou 111 estudos empricos sobre o
impacto da ISO 9000 sobre a eficcia organizacional. A reviso sistemtica realizada aos
estudos mostrou que a adopo das normas tem um impacto positivo sobre as principais
variveis medidas na literatura, ou seja para quase todas as variveis operacionais,
estratgicas e de gesto, mais de 80% dos estudos revelaram benefcios significativos. A
variedade de organizaes, sector e reas geogrficas estudadas no tiveram influencia
para as concluses do estudo.
Fernandes, Loureno e Silva (2012) no artigo que pretendeu analisar, atravs da reviso da
literatura, a relao entre a Gesto Qualidade Total (GQT) e a inovao e as relaes entre
estas dimenses e o desempenho organizacional referem no existir concordncia total nas
investigaes. Existem autores que defendem a importncia prtica de GTQ na melhoria
directa e imediata no desempenho organizacional enquanto que outros autores defendem
que existem melhorias de muitos aspectos na organizao que se traduzem ento na
melhoria do desempenho organizacional. Os autores referem-se ao estudo de Costa e
Lorente (2004) como conclusivo relativamente implementao da GTQ e dos benefcios
para a organizao, como por exemplo a qualidade dos produtos, o atendimento a clientes,
competitividade, satisfao dos clientes, etc. Referindo-se a Beck e Walgenbach (2009)
constataram que as organizaes so recompensadas por implementarem sistemas de
gesto da qualidade luz da norma ISO 9000, alm do aumento da legitimidade da
empresa podem advir importantes consequncias econmicas.
Sousa e Sarrico (2012) na investigao feita sobre as motivaes das empresas (sector
alimentar das bebidas e do tabaco na regio autnoma da Madeira) que pretenderam
implementar um sistema gesto qualidade certificando-se na norma ISO 9001 concluram
que a motivao mais apontada pelas empresas a imagem de qualidade e est relacionada
48

com o marketing. Constataram ainda que o maior obstculo implementao do sistema de

gesto da qualidade foi a resistncia por parte dos colaboradores.
Os autores (ibid.) na sua reviso de literatura referem Buttle (1997), que relatou o facto do
aumento da eficincia, melhoria na gesto e controlo interno da empresa e aumento da
motivao dos colaboradores estar relacionado com a certificao ISO 9001, e referem
Casadss [et al.] (2010) que advogam existir diversos benefcios com esta certificao,
aumento de credibilidade, aumento ou manuteno da quota de mercado e melhoria na
gesto do controlo interno.
Teixeira Quirs e Justino (2012: 147) estudaram uma amostra de empresas, da regio de
Lisboa e Mdio Tejo, certificadas na ISO 9000 e o mesmo nmero de empresas no
certificadas a fim de avaliar as diferenas mais significativas entre os dois grupos no
impacto da qualidade das respostas a um questionrio. Concluram que as empresas em que
[o] entrevistado manifesta maior preocupao com a: relao com clientes, a motivao
dos colaboradores e o planeamento estratgico tm maior probabilidade de ser
certificadas.
Morelos Gmez, Fontalvo Herrera e Vergara Schmalbach (2013a) escrevem, no artigo
sobre produtividade em empresas certificadas, que com a certificao as empresas podem
obter benefcios internos, tais como a melhoria da qualidade e produtividade dos seus
processos, assim como um melhor desempenho financeiro e manter ou expandir o seu
sector de mercado e, em geral aumentar o seu valor, graas implementao de iniciativas
como GQT, Just in time (JIT) ou implementao das normas ISO srie 9000 de sistemas de
gesto da qualidade.
Os autores referem ainda que a implementao dum sistema da serie ISO 9000 exige
disciplina da empresa, isto significa procedimentos de concepo para assegurar medio
da qualidade constante para garantir a tomada de aces correctivas apropriadas sempre
que ocorrem problemas. Como resultado deste processo, a taxa de defeitos devem diminuir
e os erros devem ser identificados a tempo.
Os mesmos autores (2013b: 942) numa anlise comparativa, em funo da ISO 9001,de
produtividade e rentabilidade nas zonas industriais de Franca e Mamonal na Colombia
concluram que a certificao incide positivamente

49

[e]n los ndices de productividad, razn utilidade bruta/valor agregado, razn

utilidade operacional/valor agregado y estos ltimos, a su vez, tambin inciden
positivamente en las utilidades financeiras margen bruto y margen operacional.

Benzaquen de Las Casas (2013) no artigo sobre o impacto de ter um sistema de gesto da
qualidade baseado na ISO 9001 em empresas do Peru conclui que h uma evoluo na
cultura organizacional e que a qualidade no vista associada apenas ao produto, mede-se
quando chega aos clientes, por isso h que considerar a qualidade dos processos para que
se possa ser competitivo. A certificao o primeiro passo para uma cultura organizacional
da qualidade. As empresas obtm certificao com o objectivo de desenvolver melhoria
contnua dos seus processos e consequentemente satisfao dos requisitos dos seus
clientes.
Fatima (2014) no estudo sobre o impacto na performance do negcio da ISO 9000 em
empresas do Paquisto concluiu que a implicncia da qualidade (certificao) nos pases
desenvolvidos potencia o melhor desempenho financeiro das mdias e grandes empresas,
contudo em pequenas empresas no foram registadas melhorias deste mbito.

3.5.

Gesto por processos

A eficcia de uma empresa depende, da sua capacidade de resposta ao mercado (Cruz,

2010). As capacidades mostram o que a organizao consegue fazer, uma competncia
emerge quando a organizao se centra no melhor que sabe e que quer fazer. A viso ir
dizer o que a organizao quer ser, os recursos dizem o que ela e o que a organizao
sabe fazer, transmite portanto [u]ma actividade

e os recursos e capacidades que

constituem a fora essencial como factor estratgico.(Justino, 2014b: 10).

Novos produtos, servios ou processos s podem contribuir para reforar a competitividade
da organizao se estiverem enquadrados com os factores crticos de sucesso do seu
negcio. (Justino, 2014b: 32). Assim, as empresas devem formular a sua estratgia a
partir daquilo que querem fazer, daquilo que sabem fazer e do que podem fazer (Justino,
2014b: 22).
Sendo a adopo dum sistema de gesto da qualidade uma deciso estratgica da
organizao, as influncias que a implementao do sistema de gesto da qualidade pode
sofrer, segundo a NP EN ISO 9001 (2008: 7) passam [p]elo seu ambiente organizacional,
50

por mudanas e riscos associados a esse ambiente , por necessidades variveis, por
objectivos particulares, pelos produtos que proporciona, pelos processos que utiliza e pela
dimenso e estrutura organizacional.
As organizaes esto preocupadas com a qualidade, pois compreenderam que um elevado
nvel de qualidade significa uma vantagem competitiva e que a gesto da qualidade no
significa apenas evitar erros, vista como uma abordagem de como os processos devem
ser geridos, duma forma continuamente melhorada. (Slack [et al.], 2009).
Gesto de qualidade uma estratgia de gesto porque estabelece metas, tem chaves,
baseia-se em princpios e utiliza ferramentas. Tende a mobilizar toda a empresa para obter
a satisfao do cliente ao menor custo possvel. A qualidade considerada como uma
varivel estratgica porque evita a perda de rendibilidade e a reduo da quota de mercado
(Justino, 2014a).
Apesar das mudanas organizacionais, como a integrao dos principais processos de
negcio e o terminar de actividades que no acrescentem valor, no essencial muitas
organizaes ainda no mudaram a sua forma de gesto.
O benefcio duma gesto por processos pode ser encontrado nas multinacionais que
pretendem dar aos clientes nveis de servio iguais independentemente da sua localizao
(Pires, 2004).
A Figura 3.4 ilustra a relao da necessidade de produtos e servios requeridos pelos
cliente com a necessidade da organizao ter processos internos para atingir quer a
satisfao do cliente quer a satisfao da produo.

Figura 3.4 Necessidade de processos.

Fonte: Adaptado de Justino 2014a: 51.
51

De acordo com a NP EN IS0 9004 (2009: 7) o sucesso sustentado duma organizao

alcanado pela sua aptido para satisfazer as necessidades e sucesso sustentado dos seus
clientes e partes interessadas, a longo prazo de forma equilibrada.
Para atingir o sucesso sustentado, segundo a NP IS0 9004 (2009: 12), a gesto de topo
dever estabelecer e manter a misso, a viso e os valores para a organizao. Devero ser
compreendidos, aceites e apoiados pelas pessoas da organizao. Esta norma refere misso
como uma descrio do porqu da existncia da organizao, e viso como sendo o estado
desejado, ou seja, o que a organizao quer ser e como quer ser vista pelas suas partes
interessadas (ibid.).
Para que a misso, a viso e os valores sejam aceites, o ambiente da organizao dever ser
monitorizado regularmente para determinar a eventual necessidade de rever e reformular a
estratgia. Para estabelecer, adoptar e manter a estratgia eficaz a organizao deve ter
processos definidos e documentados.
Na Figura 3.5 apresentado um modelo alargado do sistema de gesto pela qualidade
baseada em processos.

Figura 3.5 Modelo alargado do sistema de gesto da qualidade baseado em processos

Fonte: NP EN ISO 9004 (2009: 7).
52

Segundo a NP EN ISO 9004 (2009: 19), [o]s processos so especficos duma

organizao e variam em funo do tipo, do tamanho e do nvel de maturidade da
organizao. Os processos devero ser geridos como um sistema que crie e compreenda a
rede de processos e a sua sequncia e interaces.
A aplicao de um sistema de processos pode ser referida [c]omo sendo a abordagem por
processos NP EN ISO 9001 (2008: 7). A vantagem desta abordagem o controlo passo-apasso que proporciona sobre a interligao dos processos individuais dentro do sistema de
processos, bem como a sua combinao e interaco.
O modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processos representado na
Figura 3.6 ilustra as interligaes de processos.

Figura 3.6 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processos

Fonte: NP EN ISO 9001 (2008: 8).
Este modelo PDCA, (tambm j referido no subcaptulo 2.3 Controlo de gesto e
qualidade) segundo a norma a NP EN ISO 9001 (2008: 8) um mtodo interactivo de
gesto de quatro passos:
Plan (planear) estabelecer os objectivos e processos necessrios para apresentar
resultados de acordo com os requisitos do cliente e das polticas da organizao;

53

Do (executar) implementar os processos;

Check (verificar) monitorizar e medir processos e produtos em comparao com
polticas, objectivos e requisitos, e reportar resultados;
Act (actuar) - empreender aces para melhorar continuamente o desempenho dos
processos.

A Figura 3.6 ajuda-nos tambm a perceber que um processo gera actividades de valor
acrescentado, para o cliente e para a organizao. No nosso dia-a-dia, sem darmos conta,
tambm gerimos processos em todas as actividades que executamos (Summer, 2006).
Segundo Pires (2004: 146) apesar de oferecerem valor ao cliente e organizao os
processos nem sempre so utilizados, [a] gesto por processos na sua forma mais genuna
significa uma mudana drstica nas formas de gesto das organizaes, porque separa o
controlo e poder sobre as pessoas () e o controlo e poder sobre o resultado do trabalho
().
Ver a organizao como uma rede interligada e interactuante de processos atravs dos
quais se alcanam os objectivos uma prtica de gesto que se consagrou, segundo o autor
(ibid.), pelos contributos de vrios outros autores (Porter,1985;Kaplan e Norton, 1996 e
2000; McCormack, 2001; Bryne, 1993; Hammer e Stanton, 1999; Gardner, 2001 e
Champy, 1995).
Na sua forma mais simples [o]s processos so sequncias de actividades interligadas com
uma entrada e uma sada claramente definidas e com resultados quantificveis (Pires,
2004: 147).
Apesar de existir uma hierarquizao de processos, que vai desde a cadeia de valor at aos
movimentos mais elementares, a cargo da NP EN ISO 9001, que se baseia em requisitos,
apenas ficam os trs primeiros nveis da hierarquia. A Figura 3.7 ilustra a hierarquia de
processos.

54

Macro
Processo
Processos
Subprocessos
Actividades
Tarefas
Movimentos
Micro movimentos

Figura 3.7 Hierarquia de processos.

Fonte: Pires (2004: 148).
Segundo Pires (2004) importante que os processos tenham trs caractersticas. Serem
definidos pela gesto de topo garantindo que interessam gesto global da organizao
garantindo o alinhamento dos objectivos dos processos com os objectivos de negcios;
serem interfuncionais por natureza, ou seja terem uma viso horizontal da organizao que
permita concentrar os esforos para que se traduza em valor para os clientes e no numa
ajuda para uma nova abordagem da gesto; em terceiro, terem objectivos e indicadores de
processo. Esta abordagem implica a identificao e caracterizao adequada dos
processos, a atribuio de responsabilidades pela sua gesto, a avaliao da sua eficcia, a
melhoria de desempenho dos processos (ibid.: 148).
De acordo com o autor, (ibid.) se os processos estiverem classificados torna-se mais fcil a
deciso sobre as formas de gesto e controlo. Por norma, a classificao de processos
feita segundo o seu grau de importncia e relevncia para que se consiga acrescentar valor
ao cliente e organizao no seu conjunto.
O autor (ibid.: 151) sugere como classificao trs tipos de processos, integradores, crticos
(significativos ou operacionais) e processos de suporte.
Processos integradores
estabelecem a estrutura da gesto da organizao;
so condicionantes imprescindveis de todos os outros processos;
fazem convergir toda a organizao para o cliente;

55

transpem os valores da organizao para todos os outros processos, estabelecendo,

nomeadamente as formas de actuao internas, as relaes com a sociedade e as
formas de operao.

Processos crticos
so orientados para o mercado (clientes, parceiros e concorrncia);
esto directamente ligados aos produtos e servios;
os seus resultados so directamente percebidos pelos clientes (valor para o cliente);
geralmente intervm vrias reas funcionais para a sua realizao.

Processos de suporte
esto centrados em apoiar os clientes internos;
apoiam os outros processos (integradores, operacionais e/ou de suporte);
esto sujeitos a directivas/orientaes internas (polticas de RH, sistemas de controlo,
etc.);
so essenciais ao funcionamento da organizao (valor para a organizao).

Para qualquer que seja a classificao do processo deve haver uma monitorizao que
abranja os objectivos, os factores crticos de sucessos, as caractersticas a medir e os
indicadores de processo. A forma como os processos so ajustados determina o facto de
uns terem a ver com aspectos estratgicos e outros com aspectos de cariz mais operacional
(ibid.).
Os processos chave duma organizao so os [q]ue tienen el mayior impacto en las
percepciones de valor por parte del cliente acerca del produto o servicio y el mayor
impacto en la retencin del cliente ( Summer, 2006: 203).
Se gerirem os processos de negcio de maneira eficaz as organizaes conseguem
melhorias significativas no seu desempenho global, logo, por sua vez melhores resultados
financeiros (ibid.).
Uma perspectiva de processos significa entender o negcio em termos de todos os seus
processos individuais. Os processos, so apenas o que foram definidos para ser e o limite
de cada processo deve ser desenhado de acordo com um pensamento apropriado. Acontece
por vezes ser necessrio redesenhar processos em funo das necessidades especficas dos
clientes (Slack, Chambers, Johnston e Betts, 2009).
56

O reconhecimento da importncia estratgica das operaes e da gesto de processos tem

vindo a crescer significativamente. Este reconhecimento deve-se ao facto de actualmente
se ter conscincia do impacto que esta gesto tem nos custos, nas vendas, nos
investimentos e noutros indicadores de negcio (Slack [et al.], 2009).
Todos os gestores tm algo a aprender com as operaes e com a gesto de processos
independentemente do sector ou da indstria. Operaes e processos bem geridos podem
contribuir para o impacto estratgico do negcio. As operaes necessitam de manter
controlados os custos da organizao (ibid.).
Qualquer negcio est preocupado em gerir devidamente os seus processos. Operations
and processes management can make or break a business (ibid.: 3). Podem fazer o
negcio responder aos seus cliente, de tal forma que deixem os seus concorrentes
completamente afastados ou, no havendo gesto de processos, levar o negocio ao
insucesso se no conseguirem entregar produtos ou servios de acordo com as expectativas
dos cliente independentemente da presena que j tiverem marcado no mercado (ibid.).

57

4. Estudo emprico
4.1.

rea de estudo

Como j referido na introduo do presente trabalho, a justificao da escolha do tema dos

sistemas de informao passa por um interesse de carcter pessoal e profissional da autora
da dissertao, portanto este foi o critrio da escolha da rea de estudo. Falar em sistemas
de informao tambm falar em estratgia, gesto, controlo e processos. Por este motivo,
ser interessante perceber se as prprias empresas de sistemas de informao, com uma
gesto orientada a processos, tm resultados financeiros positivos.
Faz-se de seguida uma breve referncia importncia dos sistemas de informao na nossa
sociedade.
Nos ltimos anos transitou-se duma economia industrial, caracterizada por estabilidade,
previsibilidade e certeza, para uma economia baseada na informao, com mudana,
imprevisibilidade e incerteza. O sucesso das organizaes passa pelo que se sabe e no
apenas por aquilo que a organizao tem. Tratar a informao de forma eficaz para as
organizaes um factor de distino da concorrncia (Rasco, 2001b).
O mundo teve que se adaptar s solicitaes de mercado e rapidamente passou da produo
em srie para a produo de acordo com o que mercado exige, a produo passou assim a
ser orientada s necessidades e vontades do cliente. A tecnologia permitiu s organizaes
uma rapidez elevada em todo o ciclo de vida do produto tornando-as assim mais flexveis
para a competitividade (ibid.).
Uma estratgia tecnolgica requer sempre o delinear dum conjunto de processos de gesto
especficos adaptados tecnologia para identificar, avaliar, seleccionar, adquirir,
assimilar e utilizar eficientemente, processos que no terminam quando esta adquirida e
incorporada aos projectos que se executem (Justino, 2014b: 23).
Hoje em dia os gestores recebem informao de vrias fontes, tais como colaboradores,
clientes, fornecedores, etc. Por vezes a informao tanta e dispersa que facilmente se
acaba por ter uma viso distorcida levando os gestores a tomar decises pouco eficazes
(Rasco, 2004a).

58

A estrutura duma organizao a forma como a empresa se organiza para desenvolver as

suas actividades e implementar a sua estratgia. o modo como se dividem tarefas, se
alocam recursos, etc. Consiste ainda no modo como vai fazer circular eficientemente a
informao para que quem dela necessite, por norma os gestores, tenha a capacidade de a
analisar. Neste mbito, os sistemas e processos de controlo estratgico e os sistemas de
informao so vistos pelos gestores como ferramentas de apoio deciso (Cardeal, 2014).
Para implementar as estratgias nas organizaes, as estruturas so um dos factores mais
crticos. Qualquer estrutura carece de apoio dos sistemas de controlo para poder funcionar.
Imagine-se as estruturas como os ossos do corpo humano, [n]esta analogia, aos sistemas e
aos processos correspondem as articulaes que juntam os diversos ossos fazendo o
esqueleto (ibid.: 334).
Os sistemas de informao contribuem para [a] eficcia dos gestores no exerccio das
suas funes de planeamento, organizao, controle e deciso, na gesto da organizao,
proporcionando-lhe informao relevante e oportuna na tomada de deciso. Desta forma
conseguem minimizar o risco do insucesso na tomada de deciso (Rasco, 2004a: 44).
Os sistemas de informao incluem as tecnologias, os procedimentos da organizao,
metodologias e polticas da gesto da informao e os colaboradores da organizao.
Optimizam o processo de deciso nas organizaes e proporcionam valor acrescentado aos
seus clientes. Sem informao, por exemplo, contactar clientes, fornecedores e analisar
concorrncia uma tarefa mais difcil, seno mesmo impossvel, de realizar (ibid.).
Apesar de no ser fcil avaliar os sistemas de informao em termos quantitativos sabe-se
que os seus benefcios so caracterizados pela reduo dos custos, o aumento da
produtividade, a reduo do risco na tomada de deciso, a melhoria da qualidade dos
produtos e/ou servios, o aumento da eficcia e da eficincia e a motivao dos recursos
humanos. Segundo o autor (ibid.) pode dizer-se que novas formas e perspectivas de encarar
as questes relacionadas com o modo de competir foram alavancadas com o aparecimento
das tecnologias de informao.

59

4.2.

Tipo de investigao

No paradigma que a investigao encontra-se normalmente a metodologia quantitativa

com uma abordagem mais focalizada e pontual, de caracter mais objectivo e a metodologia
qualitativa de caractersticas no estruturadas e de caracter mais subjectivo. O Quadro 4.1
apresenta as caractersticas de cada uma destas perspectivas metodolgicas.
Quadro 4.1 Caractersticas dos paradigmas qualitativo e qualitativo.
Paradigma Qualitativo
Advoga o emprego dos mtodos
qualitativos.
Fenomenologismo
e
versthen
(compreenso)
"interessada
em
compreender a conduta humana a partir dos
prprios pontos de vista daquele que
actua".
Observao naturalista e sem controlo.
Subjectivo.
Prximo dos dados; perspectiva a partir de
dentro".

Paradigma Quantitativo
Advoga o emprego dos mtodos
quantitativos.
Positivismo lgico "procura as causas dos
fenmenos sociais, prestando escassa
ateno aos aspectos subjectivos dos
indivduos".
Medio rigorosa e controlada.
Objectivo.
margem dos dados; perspectiva a partir
de fora".

No fundamentado na realidade, orientado

Fundamentado na realidade, orientado para
para a comprovao, confirmatrio,
a descoberta, exploratrio, expansionista,
reducionista, inferencial e hipotticodescritivo e indutivo.
dedutivo.
Orientado para o processo.
Vlido: dados "reais", " ricos", e "
profundos".
No generalizvel: estudos de caso
isolados.
Holstico.
Assume uma realidade dinmica.

Orientado para o resultado.

Fivel: dados" slidos" e " repetitivos".
Generalizvel: estudos de caso mltiplos.
Particularista.
Assume uma realidade estvel.

Fonte: Adaptado de Reichardt e Cook, 1986 apud Carmo e Ferreira (1998: 177).21

Para o presente estudo utilizou-se o tipo de investigao descritiva quantitativa para poder
analisar dados financeiros, das empresas seleccionadas, durante vrios anos.
A metodologia quantitativa centra-se, entre outras perspectivas, na enfse em factos,
comparaes e relaes, formula um problema atravs duma pergunta ou duma afirmao,
ou seja um objectivo geral. O plano quantitativo preocupa-se com a validade e fiabilidade

21

REICHARDT,Charles S. e COOK, Thomas D.-Mtodos cualitativos y cuantitativos en investigacin

evalutiva. 1986, Madrid, Ediciones Morata, pp.25-52.

60

dos dados, ajustando-se com mais flexibilidade a problemas mais abertos. (Coutinho,
2011).
O paradigma quantitativo requer uma concepo global positivista, hipottico-dedutiva,
particularista e orientada para os resultados (Carmo e Ferreira, 1998).
Como j referido no captulo de introduo deste trabalho, o objecto deste estudo analisar
o impacto que uma gesto (orientada a processos e exercida atravs da implementao dos
mesmos) assente na NP EN ISO 9001, pode ter como forma de sucesso da organizao,
mais especificamente nos seus resultados financeiros, tentando perceber desta forma se as
empresas com a entidade sistemas de informao, certificadas pela NP EN ISO
9001:2008 - contemplando uma gesto atravs da abordagem por processos - apresentam
resultados financeiros positivos. De modo a poder fazer esta anlise ser realizado um
estudo de mltiplos casos, uma investigao emprica, em que os casos so as organizaes
seleccionadas como amostra.

4.3.

Populao e amostra

Para a realizao dum estudo necessrio seleccionar uma amostra com base numa
populao, pois a amostragem o [p]rocesso de seleco do nmero de sujeitos que
participam num estudo (). Amostra o conjunto de sujeitos (pessoas, documentos, etc.)
de quem se recolher os dados () (Coutinho, 2011: 85).
Os tipos de amostragem podem ser divididos em dois grupos. A probabilstica, onde cada
membro da populao tem uma hiptese conhecida e igual de ser escolhido e a no
probabilstica que se trata duma amostra mais por convenincia onde se seleccionam
membros da populao mais acessveis e a amostragem no probabilstica que se aplica
quando no podemos especificar a probabilidade de um sujeito pertencer a uma dada
populao (ibid.: 90). A amostragem seleccionada para este estudo foi a amostragem no
probabilstica.
Sendo o tema de estudo escolhido, as empresas de sistemas de informao certificadas pela
NP EN ISO 9001:2008, a amostra ser criterial e no uma amostra aleatria. Na
amostragem criterial, o investigador selecciona segmentos da populao para o seu estudo
segundo um critrio pr definido (ibid.: 91). A vantagem deste tipo de amostra que se
61

adapta ao estudo do investigador. Num estudo quantitativo a amostra sempre intencional,

no tem que ser necessariamente representativa da populao (ibid.).
O critrio pr definido para a amostra desta dissertao foram as empresas de sistemas de
informao, em Portugal, com a certificao pela NP EN ISO 9001:2008, sem qualquer
outra certificao integrada.
A populao do estudo tem origem na base de dados escolhida para fazer a seleco das
empresas certificadas pela NP EN ISO 9001:2008 que foi a base de dado do IPAC. O
IPAC organismo nacional de acreditao e membro da infra-estrutura europeia de
acreditao, a European cooperation for Accreditation (EA), bem como das estruturas
mundiais de acreditao, a International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e
o International Accreditation Forum (IAF).
Esta base de dados lista as entidades cujo sistema de gesto tenha sido certificado no
mbito da acreditao IPAC. A informao actualizada semestralmente pelo IPAC, e o
seu contedo da exclusiva responsabilidade dos organismos de certificao que a
forneceram. Data da ltima actualizao pelo IPAC: 2013-11-04.22
Os critrios de pesquisa aplicados inicialmente (no dia 12 de Julho de 2014) base de
dados do IPAC foram:

Entidade: vazio;

Sistema de gesto (Norma): Todos;

mbito-tipo: Todos;

mbito da certificao: vazio;

Localizao: Todas.

Como resultado destes critrios de pesquisa obtiveram-se 7.590 empresas com

certificaes. Das 7.590 empresas, 86,93% - 6.598 empresas - so certificadas s na NP
EN ISO 9001:2008. Desta forma, consideram-se as 6.598 empresas como o ponto de
partida para a seleco da amostra. O objectivo da excluso de empresas com outras
certificaes que no apenas a NP EN ISO 9001:2008 foi de garantir que a gesto e os
processos implementados luz doutras normas no fossem considerados tambm uma

22

IPAC Instituto Portugus de Acreditao. [em linha ].[Consult. em 12 Jul. 2014]. Disponvel em
http://www.ipac.pt/pesquisa/pesq_empcertif.asp

62

possibilidade de influncias positivas ou negativas no desempenho financeiro das empresas

a avaliar.
Partindo do universo das 6.598 empresas certificadas apenas pela NP EN ISO 9001:2008,
seleccionaram-se as empresas que apresentassem somente um sector de actividade
econmica, sendo este o sector relacionado com os sistemas de informao, ou seja o
sector EA33 de Actividades Informticas e Conexas.
Desta seleco obteve-se como resultado uma lista de 145 empresas. A representatividade
da actividade EA33 de 2,20% no universo de empresas certificadas pela NP EN ISO
9001:2008.
Sendo objectivo desta dissertao estudar empresas de sistemas de informao aplicou-se o
critrio sistemas de informao na entidade da lista das 145 empresas. Como resultado
obtiveram-se 16 empresas (11,03%). Apurado assim o universo a estudar, de acordo com o
critrio da amostra e objectivo do estudo, foi necessrio validar na base de dados SABI
quantas das 16 empresas disponibilizam os relatrios financeiros. Constatou-se que do
universo das 16 empresas, na SABI apenas consta informao relativa a 10 dessas
empresas, ou seja 62,50% da amostra. As empresas cujos dados para anlise no se
encontraram disponveis na SABI foram:

FAS-Sistemas de Informao, Lda.;

IT Sector Sistemas de Informao, S.A.;

Korix-co Sistemas de Informao Lda.;

TSR - SISTEMAS DE INFORMAO, LDA.;

Wire Maze Sistemas de Informao, S.A.;

SEBASI - SISTEMAS DE INFORMAO SA.

Assim, o estudo emprico ter como casos a estudar as seguintes empresas:

Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A.;

ELO - Sistemas de Informao, LDA.;

F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A.;

First Solutions - Sistemas de Informao, S.A.;

INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA.;

LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A.;

PT - Sistemas de Informao, S.A.;

63

REGRA - Sistemas de Informao, S.A.;

VANTYX - Sistemas de Informao, S.A.;

We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.;

A SABI uma base de dados de anlise financeira de empresas espanholas e portuguesas

com um histrico de contas anuais at h 12 anos. Esta ferramenta permite obter, entre
muitos outros dados, o estado financeiros das empresas, indicadores de solidez financeira,
administrao e contactos, fuses e aquisies, etc.23

4.3.1. Conjuntura da actividade econmica da amostra

Segundo o estudo mais recente da IDC Portugal, a complexidade das Tecnologias de
Informao (TI) traduz-se numa quebra de receitas e reduz a capacidade das empresas em
termos de inovao e crescimento. As empresas que participaram no estudo e que
reduziram a complexidade das suas TI revelaram que conseguiram alcanar uma mdia de
ganhos anuais na ordem dos 83 milhes de dlares (3610 dlares por utilizador, cerca de
2600 euros).
Segundo uma notcia acerca do mercado nacional das TI, de Fevereiro de 2014, divulgada
pela Semana Informtica, em termos globais, o mercado mundial vai crescer 5% e os
pases emergentes voltaro a crescer. A Europa Ocidental e Portugal vo registar
crescimentos de apenas 3,3% e 0,9%, respectivamente, em 2014. Neste contexto, e apesar
de o mercado nacional voltar a crescer, as empresas tecnolgicas nacionais vo continuar
os seus processos de internacionalizao com o propsito de ganharem escala, assim como
as tecnolgicas internacionais em Portugal vo continuar a procurar novas fontes de receita
para alm das obtidas nos mercados internos (exemplo disto o investimento em
servios nearshore e em centros de competncia internacionais).
Todos os anos a ISO realiza uma pesquisa de certificaes para os seus padres do sistema
de gesto. A pesquisa mostra o nmero de certificados para as normas de gesto ISO
(como a ISO 9001 e ISO 14001) dada em cada pas, a cada ano. Em termos de
certificaes ISO, os resultados do inqurito ISO 2012 revelaram um crescimento saudvel
em toda a gama de sistemas de gesto, denotando inclusive um aumento relativamente a
23

SABI- Sistema de Anlise de Balanos Ibricos [em linha ].[Consult. em 12 Jul. 2014]. Disponvel em
http://www.bvdinfo.com/en-gb/products/company-information/national/sabi

64

2011. No respeitante certificao ISO 9001, que estabelece os requisitos para os sistemas
de gesto da qualidade, mantm-se estvel, revelando resultados ligeiramente acima dos de
2011. A Europa, em particular, apresenta um aumento de absoro de 3% tendo em conta
que em 2011 se havia a manifestado um decrscimo de 13%.

A Figura 4.1 mostra a evoluo das certificaes ISO 9001 nas ltimas duas dcadas.

Figura 4.1 Evoluo dos certificados ISO 9001 em Portugal.

Fonte: International Organization for Standardization (2012).

Tambm no resultado do inqurito, ISO 2012, possvel verificar, de acordo com o

Quadro 4.2, que Portugal fez parte dos dez pases cujo crescimento de certificaes mais se
notou. Passou de 4.638 certificaes ISO 9001 em 2011 para 6.650 certificaes em 2012.
Quadro 4.2 Pases com maior crescimento certificaes ISO 9001 em 2012.
Top 10 countries for ISO 9001 growth - 2012
1

Spain

6361

China

5819

Romania

4054

France

2416

Germany

2269

Portugal

2012

Argentina

1852

Indonesia

1393

Switzerland

1366

Vietnam

1365

10

Fonte: International Organization for Standardization, Survey 2012.

No que se refere a actividade por sector, e no caso da EA33 em particular, tambm se

constata um incremento de certificados conforme indicado no Quadro 4.3.

65

Quadro 4.3 Certificados ISO 9001 por sector.

ISO 9001 - Certificates by ndustrial sector
EA
Code
33

ISO 9001 BY
INDUSTRIAL SECTOR
Information technology

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
5826 6706 11067 1017 2661 7906 11412 12785 13674 16962 12505 21410 18998 20467 24744

Fonte: International Organization for Standardization, Survey 2012.

O sector EA33 das actividades informticas e conexas (onde esto includas as empresas
de sistemas de informao encontram-se referenciados na seco J (Actividades de
Informao e de Comunicao) da Classificao Portuguesa de Actividades Econmicas
(CAE) (INE 2014: 30). A ltima reviso do CAE entrou em vigor a 1 de Janeiro de 2008.
A actividade econmica o resultado da combinao de factores produtivos com vista
produo de bens e servios. A actividade principal corresponde actividade que
representa a maior importncia no conjunto de actividades exercidas (INE 2014: 16).
Um servio o resultado no material de uma actividade para satisfao de necessidades
especficas (ibid.: 34).
Esta seco J compreende a produo e distribuio de produtos de informao e culturais,
o fornecimento de meios para transmitir e distribuir esses produtos, assim como dados ou
comunicaes, as actividades das tecnologias da informao, o processamento de dados e
outras actividades de informao (ibid.: 214).
A amostra para este estudo composta por empresas de trs cdigos primrios do CAE:

6201 Actividades de programao informtica (20% da amostra)

o 62010 - compreende as actividades de concepo, desenvolvimento,
modificao, teste e assistncia a programas informticos (software), de
acordo com as necessidades de um cliente especfico. Inclui programao
de sistemas, de aplicaes, de bases de dados e de pginas Web (ibid.: 219)

F3M;

First Solution .

6202 Actividades de consultoria em informtica (60% da amostra)

o 62020 - compreende consultoria em equipamento, programas informticos e
outras tecnologias da informao. A consultoria consiste na anlise das
necessidades e problemas dos utilizadores, pesquisa da melhor soluo,
planeamento e concepo de sistemas de computadores que integram
66

equipamento, programas informticos e tecnologias da comunicao para

satisfazer as necessidades de um cliente especfico (ibid.: 219).

ELO;

INFOSISTEMA;

LINKCOM;

PT;

REGRA;

We do Consulting.

6209 Outras actividades relacionadas com as tecnologias da informao e

informtica (20% da amostra)
o 62090 - compreende as actividades relacionadas com as tecnologias de
informao e informtica no classificadas noutra subclasse. Inclui servios
de recuperao de dados ou programas devido a problemas ocorridos e a
instalao de software e instalao de computadores pessoais (ibid.: 220).


DIGITMARKET;

VANTYX.

67

4.4.

As empresas, a misso, a viso e os valores

O Quadro 4.4 apresenta uma breve caracterizao das empresas que sero objecto de
anlise nesta dissertao.
Quadro 4.4 Resumo identificao das empresas
Ano 2012

Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A.

ELO - Sistemas de Informao, LDA.
F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A.
First Solutions - Sistemas de Informao, S.A.
INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA.
LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A.
PT - Sistemas de Informao, S.A.
REGRA - Sistemas de Informao, S.A.
VANTYX - Sistemas de Informao, S.A.
We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.

Localizao

Ano
Constituio

Nmero
Funcionrios

Ano
Certificao

Lisboa
Porto
Braga
Porto
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Porto

2000
1994
1987
2001
1996
2000
1999
1966
2003
2000

21
16
99
57
61
19
803
33
35
271

2004
2008
2007
2009
2003
2011
2003
2009
2006
2002

A informao sobre a localizao das empresas, o ano da constituio e o nmero de

funcionrios foi obtida na SABI. A informao sobre o ano da certificao na NP EN ISO
9001 foi obtida nos prprios sites das empresas e/ou atravs de contactos telefnicos e
emails.
A apresentao resumida de cada uma das empresas, descrita seguidamente, foi
integralmente obtida no site de cada uma das respectivas empresas.

4.4.1. Digitmarket Sistemas de Informao, S.A.

A Digimarket, de sigla Bizdirect, posiciona-se como um player de referncia na
comercializao de solues de IT, na gesto de contractos corporativos e na integrao de
solues empresariais sobre a tecnologia Microsoft. A sua misso traduz-se no
compromisso em contribuir para o sucesso do negcio do cliente, atravs de solues de IT
suportadas no nosso know-how e experincia. Tem como viso ser um parceiro estratgico
no mercado internacional de solues de IT e de gesto de contractos corporativos. Os
valores da empresa so o companheirismo, a pro-actividade, a honestidade, a
responsabilidade, a frugalidade, a dedicao e a transparncia.
68

4.4.2.

ELO Sistemas de Informao, LDA.

A ELO actua como integradora de sistemas essencialmente em sistemas de aquisio e

dados, subdividindo-se esta em trs reas principais: tarefas (industria, manuteno,
servios, armazns), assiduidade (portal do colaborador, planeamento da carga horria) e
segurana (acessos, vdeo security, reconhecimento de matriculas e pessoas). So vrias
centenas os utilizadores das solues ELO, em que se incluem empresas de diversos
sectores de actividade, com dimenses distintas e de diferentes localizaes geogrficas
(nacional e internacional). A misso da ELO criar vantagens competitivas junto dos seus
clientes, fornecedores e parceiros, disponibilizando a sua competncia e especializao ao
nvel dos sistemas de aquisio automtica de dados. Como viso a ELO pretende sustentar
a sua experincia, conhecimento e profissionalismo como forma de atingir o
reconhecimento e notoriedade como organizao especialista em solues de aquisio
automtica de dados no mercado global. Os seus valores so a confiana, a seriedade, o
empenho e a dedicao total, com a comunidade em que se encontra inserida e nas relaes
com os diferentes pblicos.

4.4.3. F3M INFORMATION SYSTEMS, S.A.

A F3M uma das maiores empresas portuguesas especializadas em Tecnologias da
Informao e Comunicao (TIC). Assume-se com uma fortssima vertente de concepo,
produo e implementao de software para mercados verticais, vertente essa que coexiste
com uma forte actividade nas reas de fornecimento de solues TIC, como infra-estrutura
tecnolgica, telecomunicaes, software de gesto e servios de consultoria.
A misso da F3M fornecer solues de tecnologia, informao, comunicao e educao
(TICE), especializadas e de qualidade, contribuindo para a melhoria e competitividade das
organizaes dos clientes. A viso a que se prope ser a organizao de referncia, nos
mercados em que actua. Os valores porque se rege so a orientao para os resultados e
para os clientes, o planeamento e gesto por objectivos, o esprito de equipa nos
relacionamentos com todos os intervenientes na cadeia de valor (clientes, colaboradores,
fornecedores/subcontratados, parceiros), a criatividade e inovao, a orientao pela
melhoria contnua, a integridade, a tica e o profissionalismo.
69

4.4.4. First Solutions Sistemas de Informao, S.A.

A First apresenta maior especializao no desenvolvimento de solues inovadoras e na
prestao de servios na rea dos sistemas de informao. Est vocacionada para o
fornecimento de solues globais que abrangem a consultoria, o desenvolvimento de
solues, customizao de produtos, formao e suporte ps-venda. Actua essencialmente
no mercado da sade, para o qual desenvolve produtos e solues especficas. Tem como
misso contribuir para a melhoria dos processos e para o aumento de produtividade dos
seus clientes, adaptando as melhores tecnologias s necessidades reais do mercado.
Contribuir para a modernizao da administrao pblica, permitindo um melhor servio
ao cidado, s empresas e s instituies. Como viso a First adoptou desde incio uma
postura de adaptao contnua ao desenvolvimento tecnolgico e aos mercados onde actua.
Esta postura resulta numa oferta que combina solues e servios adaptada s necessidades
reais dos seus clientes. Apostam fortemente em elevados padres de qualidade na
implementao das suas solues e na prestao de servios, visando um objectivo
fundamental, a satisfao dos seus clientes.

4.4.5. INFOSISTEMA Sistemas de Informao, SA.

A Infosistema actua em consultoria tecnolgica e de negcio, disponibilizando servios de
IT em outsourcing, nos sectores da banca, seguros, indstria e administrao pblica. Tem
como misso aumentar a performance processual das empresas, e como viso agilizar e
flexibilizar os negcios dos seus clientes. Os seus valores so a agilidade, a flexibilidade, a
inovao, a competncia e o compromisso.

4.4.6. LINKCOM Sistemas de Informao, S.A.

A Linkcom nasceu da identificao da necessidade de apoiar de forma integrada as
pequenas e mdias empresas (PMEs) portuguesas a utilizar os sistemas informticos como
ferramentas de produtividade para aumentar a sua competitividade nos mercados nacional
e internacional. A Linkcom apresenta uma oferta variada e integrada de solues adaptadas
s necessidades dos seus clientes e que abrangem as seguintes reas, hardware e software
solutions, managed services, managed cloud, e managed applications. Os valores que
distinguem o modo de actuao da Linkcom no mercado so, a flexibilidade de solues, a
70

inovao dos formatos, a rapidez de respostas, a qualidade das solues e servio e a

melhor relao qualidade/preo.

4.4.7. PT Sistemas de Informao, S.A.

A PT Inovao e Sistemas uma empresa tecnolgica do Grupo Portugal Telecom, focada
no desenvolvimento e entrega de produtos e servios avanados para o mercado das
telecomunicaes e das tecnologias da informao. Tem como misso promover a
transformao e inovao tecnolgicas dos seus clientes permitindo-lhes criar ofertas de
servios avanados e diferenciadores. Identifica-se como um motor e agente de
transformao e inovao tecnolgicas, ao nvel das tecnologias, servios e operaes,
visando melhorar a vida das pessoas e das empresas. Os valores so a liderana, a
credibilidade, a excelncia, a inovao e o saber fazer.

4.4.8. REGRA Sistemas de Informao, S.A.

A Regra hoje uma empresa integradora lder em Portugal, com uma enorme experincia
em tecnologias de informao e comunicao. A sua estratgia e modelo de negcio
baseada na consultoria, planeamento, concepo, implementao e suporte de solues e
servios avanados de infra-estrutura, segurana, conectividade, data center, mobilidade,
vdeo e gesto. Tem como misso proporcionar aos clientes, atravs de uma equipa
dedicada, motivada, qualificada e competente, as solues e servios que melhor
transferem experincias de qualidade e inovao, respeitando o meio ambiente e a
sociedade. Assumem com os clientes, accionistas e colaboradores o compromisso de
continuar a investir e desenvolver os principais pilares de construo da Regra, ou seja a
solidez, a confiana, a competncia e a qualidade.

4.4.9.

VANTYX Sistemas de Informao, S.A.

A VANTYX desenvolve solues especficas, verticalizadas para diversos mercados,

como o caso da banca, do sector pblico, da indstria e servios. Oferece solues e
servios de forma horizontal, em parceria com os maiores fabricantes de software e
hardware. Desenvolve a sua actividade vocacionada para responder s exigncias do sector
financeiro e do crdito especializado a nvel da rea das tecnologias de informao.
71

Apresenta uma gama variada de produtos e solues desenhadas para suprir todas as
necessidades de gesto de clientes. A estratgia da VANTYX assenta no estabelecimento
de relaes de parceria, a longo prazo, com os seus clientes. Como misso a VANTYX
pretende potenciar o negcio dos seus clientes e ser reconhecida como uma empresa de
excelncia nas solues que desenvolve para os seus mercados, atravs do estabelecimento
de parcerias fortes e duradouras com os seus clientes e parceiros, fundadas na permanente
satisfao dos mesmos. A viso da VANTIX para o mercado nacional ser lder no
fornecimento de solues para o crdito especializado e na oferta de solues Customer
Relationship Management (CRM). Em termos internacionais, a VANTYX quer exportar
valor assim como a marca Portugal, apostando nas solues de crdito especializado. Tem
como objectivo tornar os clientes lderes, oferecendo solues e servios de excelncia.

4.4.10. We Do Consulting Sistemas de Informao, S.A.

A WeDo Technologies lder mundial em Enterprise Business Assurance, fornecendo
software e consultoria especializada para analisar de forma inteligente grandes quantidades
de dados de uma organizao, ajudando a anular ou minimizar as ineficincias
operacionais e de negcio permitindo que as empresas alcancem um retorno significativo
do seu investimento atravs da proteco da receita e reduo dos custos. Tem como
misso entregar valor e satisfao aos nossos clientes, accionistas e colaboradores atravs
do conhecimento tecnolgico e de negcio. A sua viso ser reconhecida at 2015 como a
empresa nmero um no mundo no fornecimento de software de Enterprise Business
Assurance para as indstrias de, varejo, energia e financeira. Compromete-se a oferecer a
longo prazo maiores ganhos de rentabilidade e eficincia no negcio de cada cliente, com
base na concepo e implementao de solues de software que optimizam a eficincia de
processos, criao de nveis de produtividade mais elevados e melhoramento do
desempenho e satisfao do cliente e usurio. As suas principais prioridades de cultura
organizacional so a diversidade, o companheirismo, a transparncia, o compromisso e a
frugalidade.

72

4.5.

Indicadores em anlise

No presente, a eficcia de uma empresa depende, essencialmente, da sua capacidade de

resposta ao mercado, tendo como organizao estratgica as respostas aos desafios e
oportunidades do mercado, e no futuro, enquadrando-se numa linha estratgia de
desenvolvimento empresarial (Cruz, 2010).
A empresa apresenta um bom desempenho financeiro e uma eficcia a longo prazo quando
investe de forma adequada e continuadamente, mantendo o seu potencial estratgico em
bom nvel; a empresa bem gerida em termos correntes, sendo a capacidade de produo
empregue na totalidade, a produtividade boa, os produtos adequados s exigncias do
mercado, os resultados financeiros optimizados e o patrimnio acumula-se a bom ritmo
(ibid.).
Quando analisamos uma empresa, em termos de gesto e de comparabilidade, devemos
utilizar informao contida na demonstrao de resultados e no balano patrimonial da
empresa. A demostrao de resultados permite-nos ver o desempenho da empresa e o
balano a posio financeira da mesma. De entre as vrias componentes qualitativas da
estrutura da demonstrao de resultados que nos permitem ver os lucros da empresa
(proveitos, custos operacionais, custo financeiros, impostos) nesta dissertao ser
analisada a evoluo dos proveitos operacionais das empresas em estudo. Os proveitos
operacionais abarcam as vendas e prestaes de servios decorrentes da actividade
principal da empresa.
Se demonstrao de resultados associarmos informao vinda do balano conseguimos
ter rcios de rentabilidade. Podemos analisar informao proveniente dos capitais prprios,
do capital investido, do activo total. Segundo a Ordem dos Tcnicos Oficiais de Contas
(OTOC), os rcios so fundamentais para o conhecimento da situao e evoluo
econmico-financeira de uma empresa ao longo do tempo, servem tambm para perceber a
sua tendncia futura. Os principais utilizadores e interessados dos rcios na anlise
financeira so investidores, accionistas, gestores, etc. (OTOC, 2008).
Ser tambm analisada, nesta dissertao, a rendibilidade financeira (Return on Equity
ROE) conhecida como a rendibilidade dos capitais prprios e mede a eficcia com que as
empresas utilizam os capitais pertencentes aos scios ou accionistas e o valor obtido
representa o equivalente taxa mxima de remunerao obtida pelos capitais prprios
73

aplicados. Considera quer o resultado econmico obtido em todas as actividades

desenvolvidas, quer o montante global dos capitais utilizados e respectiva origem (capitais
prprios versus capitais alheios) (OTOC, 2008).
A rendibilidade dos capitais prprios analisa a remunerao que eles geram. Este rcio
pode considerar-se o mais importante em finanas empresariais. Mede a rentabilidade
absoluta entregue aos accionistas. Um bom nmero traz xito ao negcio, tornando fcil
atrair novos fundos que permitiro empresa crescer, havendo condies favorveis de
mercado, e isso, por sua vez, conduz a maiores proveitos. a medida de eficincia
privilegiada dos accionistas e investidores (ibid.).
Segundo Breia (2012) a rendibilidade financeira influenciada pela estrutura de capitais,
avalia o nvel de eficincia na utilizao dos capitais dos scios /accionistas, mede portanto
o retorno dos capitais prprios. Calcula-se da seguinte forma: ROE = RL / CP, em que RL
= Resultados Lquidos e CP = Capitais.
Em termos de rendibilidade financeira (ROE) quanto maior for este rcio, melhor ser o
desempenho da empresa na utilizao dos investimentos dos seus proprietrios. Se, por
exemplo, o valor do ROE for igual a 0,1 (ou seja, 10%), significa que cada euro de
investimento dos proprietrios convertido em 10 cntimos de resultados lquidos.
Apesar do presente estudo ter como objectivo analisar os resultados financeiros das
empresas, num contexto de rcios europeus so referenciados outros indicadores que
fazendo parte do modelo Quadro da Empresa e do Sector (QES), apresentado na Tabela
4.1, suscitaram interesse em ser analisados, ainda que numa vertente mais econmica.

74

Tabela 4.1. Modelo_QES_2013.

Fonte: Banco de Portugal (2013a: 10).

Dos indicadores constantes no QES foram seleccionados dois, para anlise, que esto
considerados na SABI como variveis chave (conforme Figura 4.2).

Figura 4.2 Dados financeiros chave.

Fonte: SABI (2014).

Assim, alm da vertente financeira (proveitos operacionais e rendabilidade financeira)

sero tambm analisadas a liquidez geral (Lg) - indicador de solvabilidade a curto prazo - e
a rendibilidade econmica das empresas (Return on Assets ROA).
75

De acordo com a OTOC (2008: 86) a liquidez geral (Lg) (equilbrio financeiro a curto prazo)
avalia a capacidade da empresa solver os seus compromissos. Lg = Activo Circulante /
Passivo Curto Prazo
Lg < 1: o valor dos activos circulantes inferior ao passivo de curto prazo. Esta
situao poder reflectir dificuldades de tesouraria. No entanto, essas dificuldades
podero no se fazer sentir se a velocidade de rotao do activo circulante permitir
fazer face ao timming de exigibilidade das dvidas de curto prazo;
Lg = 1: o valor dos activos circulantes igual ao passivo de curto prazo, ou seja, a
empresa cumpre a regra do equilbrio financeiro mnimo, mas a margem de segurana
(fundo de maneio) nula;
Lg > 1: o valor dos activos circulantes superior ao passivo de curto prazo. Esta
situao reflecte baixo risco para os credores da empresa, dado que a realizao dos
activos circulantes em liquidez suficiente para fazer face s dvidas a terceiros de
curto prazo e a empresa ainda detm alguma margem de segurana.

Em termos de liquidez geral (Lg) o ideal que este ndice seja sempre maior que 1 e
quanto maior melhor pois assim a empresa no tem a necessidade de gerar recursos para
pagar suas dividas.
A rendibilidade econmica (Return on Assets ROA) conhecida como a rendibilidade do
activo, mede o rendimento do conjunto dos meios (total de origens, ou seja, capitais
prprios e alheios) utilizados pela empresa para a prossecuo da sua actividade. O rcio
de rentabilidade do activo um rcio de avaliao do desempenho dos capitais totais
investidos na empresa, independentemente da sua origem (prprios ou alheios). Procura
relacionar os resultados antes de impostos e encargos financeiros com o activo total da
empresa, sendo calculado da seguinte forma: ROA = RO / A, onde RO = Resultado
Operacional e A = Activo (ibid.).
Em termos de rendibilidade econmica (ROA) este rcio uma medida da capacidade da
empresa em gerar lucro lquido e assim poder capitalizar-se. Quanto maior for este ndice,
melhor para a empresa, pois significa que os activos da empresa esto a ser bem utilizados
e a produzir bons resultados.
Um estudo da anlise sectorial das Sociedades No Financeiras (SNF) em Portugal
2012/2013, a partir da informao compilada pela central de balanos do Banco de
Portugal (BP), revelou que pela primeira vez desde 2008, a rendibilidade mdia dos
76

capitais prprios das empresas em Portugal foi negativa em 2012 (-0.5%), tendo diminudo
3 p.p. face a 2011. No caso dos Outros Servios (no especificamente e apenas da
actividade J - EA33 das actividades informticas e conexas, mas esta encontra-se aqui
includa), a rendibilidade mdia dos capitais prprios foi negativa em 2012 (-4%), tendo
cado 5 p.p. face rendibilidade registada em 2011 (BP, 2013b: 14).
O Quadro 4.5 mostra a evoluo, desde o ano de 2004 at ao ano de 2012, dos indicadores
patrimoniais das empresas no financeiras em Portugal, especificamente da Seco J
Actividades de informao e de comunicao da qual fazem parte as empresas deste
estudo. A informao constante neste quadro servir como auxiliar, para comparao de
alguns dos indicadores dentro do sector de actividade, para perceber se as empresas em
anlise acompanharam a tendncia do mercado em termos de variaes de ano para ano e
em alguns casos perceber especificamente se os ndices se encontram em linha com a
mdia de mercado do sector.
Quadro 4.5 Indicadores das empresas no financeiras em Portugal 2004-2012 por sector
de actividade-Seco J.
INDICADORES PATRIMONIAIS DAS EMPRESAS NO FINANCEIRAS EM PORTUGAL, 2004-2012
TOTAIS POR FORMA JURDICA, DIMENSO, SETOR DE ATIVIDADE ECONMICA E LOCALIZAO GEOGRFICA

RCIOS FINANCEIROS DAS SOCIEDADES

Sociedades

Autonom ia
Financeira

Solvabilidade

N.

Valo r

Valo r

Debt to equity
Rendibilidade Rendibilidade
Endividam ento
do ativo
ratio
das vendas
Valo r

Valo r

Rendibilidade
do capital
prprio

Rotao do
ativo

Rotao do
capital
prprio

Resultado
lquido do
perodo por
em presa

N. de vezes

N. de vezes

103 Euro s/empresa

Seco J - Atividades de inform ao e de com unicao

2012

8 557

0,45

0,80

1,25

0,55

2,18

0,78

1,75

0,36

0,80

2011

8 236

0,45

0,82

1,22

0,55

0,13

0,04

0,10

0,36

0,79

1,91

2010

7 666

0,46

0,85

1,18

0,54

46,12

17,24

37,52

0,37

0,81

810,69

2009

7 555

0,35

0,54

1,85

0,65

7,53

4,65

13,27

0,62

1,76

135,19

2008

7 405

0,33

0,49

2,02

0,67

6,38

4,16

12,58

0,65

1,97

119,33

2007

6 908

0,33

0,50

2,01

0,67

6,00

3,77

11,35

0,63

1,89

115,12

2006

6 500

0,38

0,61

1,64

0,62

6,56

4,54

12,00

0,69

1,83

128,55

2005

6 331

0,36

0,57

1,76

0,64

4,13

2,93

8,07

0,71

1,95

81,79

2004

6 138

0,33

0,49

2,05

0,67

5,29

3,87

11,81

0,73

2,23

106,21

Fonte: INE (2014).

4.6.

Anlise de dados econmico-financeiros das empresas

Neste subcaptulo efectuar-se- a anlise de cada uma das empresas seleccionadas na

amostra. Dos indicadores seleccionados, os proveitos operacionais sero analisados a partir
do primeiro ano disponvel na SABI a fim de se verificar a evoluo aps o ano da
77

30,29

certificao; a rendibilidade dos capitais prprios, a liquidez geral, a rendibilidade do

activo ser analisada num perodo de cinco anos, compreendido entre o ano de 2008 e o
ano de 2012.

4.6.1. Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A.

A Digimarket foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2004. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, vinte e um, trata-se em termos de dimenso duma pequena
empresa.24
A Figura 4.3 mostra uma evoluo significativamente positiva dos proveitos operacionais
da empresa nos anos seguintes certificao, tendo entre o ano de 2005 e 2009 um
aumento na ordem dos 300%. Do ano 2010 para o ano 2011revelou-se uma queda
significativa mas que acompanhou a tendncia decrescente verificada no Quadro 4.5, em
particular na mdia da rendibilidade das vendas e dos resultados lquidos do mercado para
o sector.
De salientar o facto de, apesar das oscilaes verificadas, os valores dos proveitos
operacionais mantiveram-se sempre acima dos valores anteriores ao ano de obteno da
certificao.

Figura 4.3 Evoluo dos proveitos operacionais Digimarket.

Fonte: SABI (2014).

24

IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas . [em linha ].[Consult. em 3 Ago. 2014].
Disponvel em http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=1790

78

A Tabela 4.2 mostra que a Digimarket no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012,
apresenta bons ndices de liquidez, todos acima de 1. Portanto, a empresa, demostra ter
sido capaz de pagar as suas dvidas a curto prazo. Denota-se ainda um leve crescimento
deste ndice nos cinco anos em anlise. A empresa apresenta uma descida do ndice quer da
rendabilidade do activo quer da rendibilidade dos capitais prprios, no entanto ambos os
indicies se apresentam positivos e maioritariamente acima da mdia de mercado do sector.
Apenas em 2010, a rendibilidade do activo, se revelou abaixo da mdia do sector.
Tabela 4.2 Dados econmico-financeiros Digimarket.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses
POC

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

Liquidez geral

1,25

1,26

1,14

1,19

1,12

Retorno sobre capital prprio (%)

9,60

16,62

38,35

53,53

54,48

Return sobre o total do activo (%)

2,16

3,71

5,16

9,07

5,65

Fonte: SABI (2014).

4.6.2. ELO - Sistemas de Informao, LDA.

A ELO foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2008. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, dezasseis, trata-se em termos de dimenso duma pequena
empresa.
A Figura 4.4 mostra que os proveitos operacionais da ELO no ano ps certificao tiveram
um crescimento significativo. Posteriormente, entre 2010 e 2012, apresentam algumas
descidas, contudo no se revelam considerveis e os valores mantm-se acima dos valores
dos proveitos operacionais antes do ano da certificao. No ltimo ano, 2013, inclusive
apresentam os melhores resultados desde h 10 anos at ento.

79

Figura 4.4 Evoluo dos proveitos operacionais ELO.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.3 mostra que a ELO, no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012, apresenta
uma boa recuperao nos ndices de liquidez. Nos ltimos 4 anos os ndices apresentam-se
todos acima de 1 e com uma tendncia positiva e crescente. A empresa, demostra ter sido
capaz de manter sem problemas o pagamento das suas dvidas a curto prazo.
Apesar de se verificar uma descida na rendabilidade do activo e dos capitais prprios
desde 2010, ambos os ndices esto positivos e a recuperao duma situao negativa em
2008 visvel. Em ambos os indicadores nos ltimos dois anos a empresa j revela valores
acima dos da mdia de mercado do sector.
Tabela 4.3 Dados econmico-financeiros ELO.
C ontas No C onsolidadas

3
1
E

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses
POC

SNC

SNC

SNC

POC

Liquidez geral

2,40

1,84

1,16

1,31

0,99

Retorno sobre capital prprio (%)

3,61

10,65

41,43

25,65

-2,68

Return sobre o total do activo (%)

1,23

1,81

6,49

3,01

-0,26

Fonte: SABI (2014).

4.6.3. F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A.

A F3M foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2007. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, noventa e nove, trata-se em termos de dimenso duma mdia
empresa.
80

A Figura 4.5 mostra que os proveitos operacionais da F3M tiveram um crescimento

pronunciado aps a certificao.

Figura 4.5 Evoluo dos proveitos operacionais F3M.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.4 mostra que a F3M, no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012, apresenta
uma descida nos ndices de liquidez. Apesar de at 2011 ter ndices acima de 1 o ultimo
ano 2012 em anlise j demonstra alguma dificuldade em pagar as dvidas a curto
prazo da empresa, apesar do valor (0,97) se aproximar bastante do aceitvel.
Apesar da rendabilidade do activo e dos capitais prprios se apresentarem com valores
positivos, nem sempre estiveram em linha com a mdia do sector, contudo ambos os rcios
nos ltimos dois anos em anlise subiram e ficaram acima da mdia de mercado do sector.
Tabela 4.4 Dados econmico-financeiros F3M.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

POC

Liquidez geral

0,97

1,32

1,55

1,29

1,56

Retorno sobre capital prprio (%)

3,95

2,00

4,33

2,30

3,91

Return sobre o total do activo (%)

1,00

0,51

0,96

0,50

0,99

Fonte: SABI (2014).

81

4.6.4. First Solutions - Sistemas de Informao, S.A.

A First Solutions foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2009. De acordo com o nmero
de funcionrios no ano de 2012, cinquenta e sete, trata-se em termos de dimenso duma
mdia empresa.
A Figura 4.6 mostra que os proveitos operacionais da First Solutions cresceram aps o ano
da certificao.

Figura 4.6 Evoluo dos proveitos operacionais First Solutions.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.5 mostra que a First Solutions, no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012,
apresenta uma subida nos ndices de liquidez mantendo-se sempre acima do ndice de 1.
No demostra qualquer problema em efectuar o pagamento das suas dvidas a curto prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios apesar de manifestar
algumas oscilaes/descidas, os ndices apresentaram-se sempre positivos, nem sempre em
linha com a mdia do mercado no sector, contudo por vezes acima da mdia em particular
nos ltimos dois anos.

82

Tabela 4.5 Dados econmico-financeiros First Solutions.

C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

POC

Liquidez geral

2,09

2,05

2,33

1,97

1,94

Retorno sobre capital prprio (%)

8,41

6,53

4,75

8,92

11,31

Return sobre o total do activo (%)

5,19

4,05

3,11

6,86

8,63

Fonte: SABI (2014).

4.6.5. INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA.

A INFOSISTEMA foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2003. De acordo com o
nmero de funcionrios no ano de 2012, sessenta e um, trata-se em termos de dimenso
duma mdia empresa.
A Figura 4.7 mostra a que os proveitos operacionais da INFOSISTEMA cresceram aps o
ano da certificao e apesar de algumas oscilaes os valores mantiveram-se sempre
elevados face ao ano de 2003.
Com os dados disponveis, no possvel avaliar se o valor dos proveitos operacionais, em
algum dos anos, se registou abaixo dos valores do ano antes da certificao.

Figura 4.7 Evoluo dos proveitos operacionais INFOSISTEMA.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.6 mostra que a INFOSISTEMA, no perodo entre o ano de 2008 e o ano de
2012, apresenta uma subida nos ndices de liquidez mantendo-se sempre acima do ndice
83

de 1. No demostra qualquer problema em efectuar o pagamento das suas dvidas a curto

prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios apesar de manifestar uma
leve descida de 2008 para 2012, os ndices apresentaram-se sempre positivos e com valores
bastante elevados e acima dos valores da mdia de mercado para o sector.
Tabela 4.6 Dados econmico-financeiros INFOSISTEMA.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

POC

2,08

1,74

1,48

1,28

1,46

Retorno sobre capital prprio (%)

46,88

42,68

43,35

12,82

94,46

Return sobre o total do activo (%)

24,52

18,22

15,07

4,14

35,52

Liquidez geral

31/12/2008

Fonte: SABI (2014).

4.6.6. LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A.

A LINKCOM foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2011. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, dezanove, trata-se em termos de dimenso duma pequena
empresa.
A Figura 4.8 mostra a que os proveitos operacionais da INFOSISTEMA aumentaram
ligeiramente no ano aps a certificao, contudo noutros anos anteriores j havia obtido
melhores resultados. As descidas registadas esto em linha com a tendncia de mercado
para o sector no que se refere rendibilidade das vendas e aos resultados lquidos por
empresa.

84

Figura 4.8 Evoluo dos proveitos operacionais LINKCOM.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.7 mostra que a LINKCOM no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012,
apresenta uma subida nos ndices de liquidez mantendo-se sempre acima do ndice de 1.
No demostra qualquer problema em efectuar o pagamento das suas dvidas a curto prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios apesar de manifestar
algumas oscilaes/descidas no ltimo ano manifestou uma subida significativa. Os
indicies relevaram-se sempre positivos, nem sempre em linha com a mdia do sector de
mercado mas maioritariamente acima em particular nos ltimos dois anos.
Tabela 4.7 Dados econmico-financeiros LINKCOM.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

SNC

SNC

SNC

POC

POC

1,77

1,70

1,78

1,41

1,38

Liquidez geral

31/12/2008

Retorno sobre capital prprio (%)

20,72

9,73

28,94

14,26

47,97

Return sobre o total do activo (%)

7,17

3,47

9,42

5,29

16,31

Fonte: SABI (2014).

4.6.7. PT - Sistemas de Informao, S.A.

A PT foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2003. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, oitocentos e trs, trata-se em termos de dimenso duma PME.

85

A Figura 4.9 mostra a que os proveitos operacionais da PT foram sempre crescentes em

relao ao ano antes da certificao.

Figura 4.9 Evoluo dos proveitos operacionais PT.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.8 mostra que a PT no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012, apresenta
uma oscilao nos ndices de liquidez, conseguindo manter-se nos ltimos dois anos em
anlise acima do ndice de 1.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios apresenta instabilidade e
valores negativos e abaixo da mdia do mercado para o sector.
Tabela 4.8 Dados econmico-financeiros PT.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

POC

1,06

1,05

0,92

0,90

1,11

Retorno sobre capital prprio (%)

-15,13

7,13

-12,89

5,81

3,64

Return sobre o total do activo (%)

-1,95

1,22

-1,64

0,66

0,70

Liquidez geral

Fonte: SABI (2014).

4.6.8. REGRA - Sistemas de Informao, S.A.

A REGRA foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2009. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, trinta e trs, trata-se em termos de dimenso duma pequena
empresa.
86

A Figura 4.10 mostra a que os proveitos operacionais da REGRA foram sempre crescentes
aps o ano da certificao.

Figura 4.10 Evoluo dos proveitos operacionais REGRA.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.9 mostra que a REGRA no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012,
apresenta uma subida nos ndices de liquidez, mantendo-se sempre acima do ndice de 1.
No demostra qualquer problema em efectuar o pagamento das suas dvidas a curto prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios denotam-se
oscilaes/descidas ao longo do perodo em anlise mas sempre com ndices positivos e
maioritariamente acima da mdia do mercado para o sector.
Tabela 4.9 Dados econmico-financeiros REGRA.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

Sem Res.

SNC

SNC

SNC

POC

POC

2,53

2,61

1,41

1,27

1,16

Retorno sobre capital prprio (%)

12,57

19,86

21,21

18,66

13,27

Return sobre o total do activo (%)

4,87

6,96

4,70

4,01

3,34

Liquidez geral

Fonte: SABI (2014).

4.6.9. VANTYX - Sistemas de Informao, S.A.

A VANTYX foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2006. De acordo com o nmero de
funcionrios no ano de 2012, trinta e cinco, trata-se em termos de dimenso duma pequena
empresa.
87

31/12/2008

A Figura 4.11 mostra a que os proveitos operacionais da VANTYX subiram

consideravelmente aps o ano da certificao, no entanto os ltimos trs anos em anlise
revelam valores de proveitos operacionais abaixo dos antes da certificao. A descida no
aparenta sequer estar relacionada com a tendncia do mercado para o sector.

Figura 4.11 Evoluo dos proveitos operacionais VANTYX

.Fonte: SABI (2014).
A Tabela 4.10 mostra que a VANTYX no perodo entre o ano de 2008 e o ano de 2012,
muito abaixo do ndice de 1. Demostra muitos problemas em efectuar o pagamento das
suas dvidas a curto prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios ao longo dos anos em
anlise sofreram vrias oscilaes com forte tendncia negativa ficando muito aqum da
mdia do mercado para o sector. Apenas a rendabilidade dos capitais prprios recuperou
significativamente em 2012.
Tabela 4.10 Dados econmico-financeiros VANTYX.
C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses
POC

Sem Res.
SNC

SNC

SNC

POC

0,22

0,08

0,08

0,35

0,34

Retorno sobre capital prprio (%)

27,90

-329,32

80,72

-832,50

-493,63

Return sobre o total do activo (%)

-14,32

-18,54

-67,34

-47,34

-30,88

Liquidez geral

Fonte: SABI (2014).

88

4.6.10. We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.

A We Do Consulting foi certificada pela NP EN ISO 9001 em 2002. De acordo com o
nmero de funcionrios no ano de 2012, duzentos e setenta e um, trata-se em termos de
dimenso duma PME.
A Figura 4.12 mostra a que os proveitos operacionais da We Do Consulting foram sempre
crescentes aps a certificao.
Com os dados disponveis, no possvel avaliar se o valor dos proveitos operacionais, em
algum dos anos, se registou abaixo dos valores do ano antes da certificao.

Figura 4.12 Evoluo dos proveitos operacionais We Do Consulting.

Fonte: SABI (2014).

A Tabela 4.11 mostra que a We Do Consulting no perodo entre o ano de 2008 e o ano de
2012, teve trs perodos de ndice inferior a 1, contudo os ltimos dois anos em anlise
revelaram j capacidade da empresa fazer face s suas dvidas a curto prazo.
No que se refere rendabilidade do activo e dos capitais prprios verificam-se vrias
oscilaes, algumas quedas acentuadas, contudo nenhum dos ndices se revela negativo em
nenhum dos momentos em anlise e maioritariamente acima dos da mdia de mercado para
o sector.

89

Tabela 4.11 Dados econmico-financeiros We Do Consulting.

C ontas No C onsolidadas

31/12/2012

31/12/2011

31/12/2010

31/12/2009

EUR

EUR

EUR

EUR

31/12/2008
EUR

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

12 meses

SNC

SNC

SNC

POC

POC

Liquidez geral

1,03

1,60

0,87

0,89

0,55

Retorno sobre capital prprio (%)

2,87

70,41

16,14

30,88

28,94

Return sobre o total do activo (%)

1,62

29,41

4,91

11,70

9,55

Fonte: SABI (2014).

4.7.

Concluses do estudo

Do estudo efectuado pode concluir-se, pela amostra, que as empresas de sistemas de

informao certificadas pela NP EN ISO 9001, se encontram maioritariamente com um
bom desempenho financeiro.
Quadro 4.6 Resumo do estudo das empresas.
Nmero
Dimenso
Funcionrios

Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A.

ELO - Sistemas de Informao, LDA.
F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A.
First Solutions - Sistemas de Informao, S.A.
INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA.
LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A.
PT - Sistemas de Informao, S.A.
REGRA - Sistemas de Informao, S.A.
VANTYX - Sistemas de Informao, S.A.
We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.

21
16
99
57
61
19
803
33
35
271

Pequena
Pequena
Mdia
Mdia
Mdia
Pequena
PME
Pequena
Pequena
PME

Proveitos Operacionais
com valores abaixo do
ano
antes da certificao
?
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
Inconclusivo
80%

Sim
No
No
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
No

ROA
Sempre
Positivo
entre 2008-2012
?
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim

ROE
Sempre
Positivo
entre 2008-2012
?
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim

50%

70%

70%

Liquidez
Sempre > 1
entre 2008-2012
?

Conforme se pode observar no Quadro 4.6 ao longo dos perodos em anlise:

Proveitos operacionais: 80% das empresas subiram os proveitos operacionais aps

a certificao e mesmo nos anos em que este indicador desceu os resultados nunca
atingiram valores abaixo dos anteriores certificao;

Rendibilidade financeira: 70% das empresas revelaram ao longo do perodo em

anlise um ROE positivo o que evidencia o retorno do capital prprio, ou seja o
retorno do valor que os accionistas investiram na empresa, no referido perodo.

90

Estendendo a anlise aos restantes indicadores, pode tambm observar-se atravs do

Quadro 4.6:

Liquidez geral: 50% das empresas analisadas mostraram sempre um ndice de

liquidez superior a 1 evidenciando capacidade de solvncia a curto prazo;

Rendibilidade econmica: 70% das empresas revelaram ao longo do perodo em

anlise um ROA positivo o que evidencia o retorno do dinheiro aplicado pela
empresa, nos seus activos, no referido perodo.

Sendo a amostra constituda por 50% de empresas de pequena dimenso, 30% de mdia
dimenso e 20% de PME no se pode tirar grandes concluses relacionadas com as PMEs.
No entanto visvel, conforme Quadro 4.7, que as empresas de pequena e mdia dimenso
revelam resultados satisfatrios em todos os indicadores analisados.
Quadro 4.7 Resumo do estudo das empresas por dimenso.

Digitmarket - Sistemas de Informao, S.A.

ELO - Sistemas de Informao, LDA.
LINKCOM - Sistemas de Informao, S.A.
REGRA - Sistemas de Informao, S.A.
VANTYX - Sistemas de Informao, S.A.

21
16
19
33
35

Pequena
Pequena
Pequena
Pequena
Pequena

Proveitos Operacionais
com valores abaixo do
ano
antes da certificao
?
No
No
No
No
Sim
80%

60%

60%

60%

F3M - INFORMATION SYSTEMS, S.A.

First Solutions - Sistemas de Informao, S.A.
INFOSISTEMA - Sistemas de Informao, SA.

99
57
61

Mdia
Mdia
Mdia

No
No
No

No
Sim
Sim

Sim
Sim
Sim

Sim
Sim
Sim

100%

67%

100%

100%

PT - Sistemas de Informao, S.A.

We Do Consulting - Sistemas de Informao, S.A.

803
271

PME
PME

No
Inconclusivo

No
No

No
Sim

No
Sim

0%

0%

50%

50%

Nmero
Dimenso
Funcionrios

Sim
No
Sim
Sim
No

ROA
Sempre
Positivo
entre 2008-2012
?
Sim
No
Sim
Sim
No

ROE
Sempre
Positivo
entre 2008-2012
?
Sim
No
Sim
Sim
No

Liquidez
Sempre > 1
entre 2008-2012
?

Analisando o Quadro 4.8 que traduz a comparao da mdia dos rcios das empresas entre
2008 e 20012, com a mdia dos rcios do mercado por sector, constata-se que em termos
financeiros 60% das empresas esto acima da mdia, ou seja tm um bom desempenho na
utilizao dos investimentos dos seus proprietrios.
No que se refere a desempenho econmico das mesmas empresas pode observar-se que
ainda s 40% esto a ser capazes de utilizar devidamente os seus activos, produzindo bons
resultados.

91

Quadro 4.8 Comparao mdia mercado do sector.

Mdia dos 5 anos 2008-2012
DIGIMARKET

ELO

F3M

FIRST
INFOSISTEMA
SOLUTIONS

WE DO
LINKCOM

PT

REGRA

VANTYX
CONSULTING

Empresas
Retorno sobre capital prprio (%)

34,52

15,73

3,3

7,98

48,04

24,32

-2,29

17,11

-309,37

29,85

Mercado - Sector de Actividade - Seco J

Rendibilidade do capital prprio(%) = 13,04
(Mdia dos 5 anos 2008-2012)

21,48

2,69

-9,74

-5,06

35

11,28

-15,33

4,07

-322,41

16,81

Empresas
Retorno sobre o total do activo (%)

5,15

2,46

0,79

5,57

19,49

8,33

-0,2

4,78

-35,68

11,44

Mercado - Sector de Actividade - Seco J

Rendibilidade do ativo(%) = 5,37
(Mdia dos 5 anos 2008-2012)

-0,22

-2,91

-4,58

0,2

14,12

2,96

-5,57

-0,59

-41,05

6,07

60%
40%

40%
60%

ROE
ROA

Fazendo agora uma comparao entre todas as empresas, verifica-se no que respeita aos
proveitos operacionais, Figura 4.13, que a Digimarket e a Vantyx tiveram uma descida
significativa dos resultados em 2011, contudo foi uma tendncia alinhada com a mdia do
sector.

140.000.000
120.000.000
DIGIMARKET
ELO

100.000.000

F3M
FIRST SOLUTIONS

80.000.000

INFOSISTEMA
LINKCOM

60.000.000

PT
REGRA

40.000.000

VANTYX
WE DO CONSULTING

20.000.000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Figura 4.13 Evoluo dos proveitos operacionais de todas as empresas.

92

No que diz respeito rendibilidade financeira de 2009 para 2010 deu-se uma subida na
mdia do sector, contudo de 2010 para 2011 verifica-se uma descida.
Na Figura 4.14 observa-se que a ELO, a F3M, a Infosistema, a Linkcom, a Regra e a
Vantyx seguiram a tendncia do mercado, com subida de 2009 para 2010 e depois com
uma descida em 2011 na rendibilidade dos capitais prprios.
200

0
2008

2009

2010

2011

2012
DIGIMARKET

-200

ELO
F3M
FIRST SOLUTIONS

-400

INFOSISTEMA
LINKCOM
PT

-600

REGRA
VANTYX
WE DO CONSULTING

-800

-1000

Figura 4.14 Evoluo da rentabilidade financeira de todas as empresas.

No que diz respeito rendibilidade econmica, tambm de 2009 para 2010 deu-se uma
subida na mdia do sector, contudo de 2010 para 2011 verifica-se uma descida.
Na rendibilidade econmica foram a ELO, a F3M, a Infosistema, a Linkcom e a Regra que
acompanharam a subida da mdia do sector de 2009 para 2010, conforme Figura 4.15.

93

60

40
DIGIMARKET

20

ELO
F3M
FIRST SOLUTIONS

0
2008

2009

2010

2011

2012 INFOSISTEMA
LINKCOM

-20

PT
REGRA
VANTYX

-40

WE DO CONSULTING
-60

-80

Figura 4.15 Evoluo da rentabilidade financeira de todas as empresas.

Relativamente liquidez geral no se revelam grandes oscilaes sendo de realar,
conforme Figura 4.16, a descida significativa da Vantyx de 2009 para 2010 e a subida da
Regra e da Elo de 2010 para 2011.
3
DIGIMARKET

ELO
F3M

FIRST SOLUTIONS
INFOSISTEMA

LINKCOM
PT

REGRA
1

VANTYX
WE DO CONSULTING

0
2008

2009

2010

2011

2012

Figura 4.16 Evoluo da liquidez geral de todas as empresas.

94

5. Concluses
De tudo o que j foi referido e demonstrado neste trabalho cumpre agora resumir as ideias
principais, com a certeza, no entanto, que para obter um bom desempenho as empresas
necessitam de vencer a concorrncia atravs duma gesto e controlo cuidados,
desenvolvendo competncias e vantagens que as distingam dos concorrentes e lhes
garantam a sustentabilidade, estruturando assim o seu modelo de gesto de forma a estarem
competitivas no ambiente interno e externo empresa. Contudo no existe a estratgia,
existem vrios caminhos, vrias estratgias, que as organizaes podem percorrer e seguir
de acordo com as suas caractersticas e necessidades e no contexto de mercado em que
esto inseridas. O processo de planeamento estratgico da responsabilidade da gesto das
organizaes e os gestores devem ser os responsveis pela elaborao do plano,
implementao do processo e pela verificao do cumprimento dos objectivos e do plano.
As empresas existem para ganhar dinheiro e s ganham dinheiro se forem competitivas
face concorrncia. Para tal, entre outros factores devem incluir a qualidade nas suas
operaes. A relao entre os sistemas de gesto da qualidade e o desempenho
organizacional surge numa ptica de competitividade empresarial onde estes sistemas
podem ser vistos como uma vantagem sustentada que a organizao tem para satisfazer as
necessidades dos clientes e optimizar os seus resultados. Ser competitivo ter um
posicionamento bem definido face aos concorrentes, sendo este posicionamento resultado
do trabalho continuado de melhoria do desempenho da organizao.
A qualidade assenta na melhoria contnua fazendo a diferenciao dos produtos ou servios
tornando-se assim numa vantagem competitiva para a organizao. As actividades
documentadas e geridas pela abordagem de melhoria contnua permitem que toda a
organizao esteja ligada de forma harmoniosa e a trabalhar para o mesmo fim, para os
objectivos estratgicos. O fundamento essencial da melhoria contnua aplicado quer na
ptica dos clientes quer na ptica dos colaboradores a chave que permite alavancar o
sucesso das organizaes procurando melhorar a forma como se trabalha e se gere a
organizao, explorando na ntegra os benefcios dum sistema de gesto da qualidade para
assegurar o verdadeiro potencial da organizao.
A ISO 9001 continua a ter um crescimento saudvel em todo o mundo, muitas so as
organizaes que aderiram a esta norma que, para alm de melhor estabelecer a estrutura
95

da qualidade, define tambm padres aplicveis aos sistemas de gesto em geral. As

empresas garantem assim uma presena forte numa economia global e num mercado cada
dia mais exigente.
Certificar uma empresa requere que uma entidade externa avalie se os produtos ou servio,
os processos, as pessoas e o sistema em si esto de acordo com os requisitos especficos. A
ISO 9001 em particular reconhece o sistema de gesto da qualidade dando a garantia de
um uso consistente de procedimentos strandards e documentados. Processos controlados
sistematicamente, atravs de estatstica, so capazes de garantir outputs uniformes e
conformes. A norma ISO 9000 pretende orientar as organizaes sobre o que um sistema
eficaz com o objectivo de melhorar o desempenho da organizao e transmitir mais
confiana aos clientes. Quando a organizao certificada padroniza os seus processos de
trabalho e segue requisitos mnimos de qualidade reconhecidos internacionalmente. Esta
metodologia aplicada s actividades operacionais da organizao uma vantagem na
medida em que permite ter indicadores de desempenho estabelecidos e consequentemente
havendo um padro definido possvel identificar os desvios de conformidade.
Os clientes normalmente interessam-se por saber qual a origem dos produtos ou servios
que adquirem e com que fornecedores esto a lidar. Ainda que a certificao no seja
obrigatria, na maioria dos casos, o facto de uma empresa ser certificada faz diferena,
atravs da confiana, em relao a uma que no seja certificada, pois a organizao est a
dizer ao mercado e aos seus clientes que se preocupa com a padronizao dos seus
processos e com a qualidade dos outputs que deles advm.
Os clientes tambm sabem que uma empresa certificada sinnimo de uma empresa com
os seus processos de trabalho auditados regularmente por entidades independentes e que
olham para a empresa com os olhos do cliente, e portanto a produo/servios tm que
ser realizados de forma correcta. O resultado deste trabalho traduz-se em vantagens
financeiras adicionais para a organizao. Se o cliente optar por um fornecedor que j
assegure os requisitos normativos mnimos de qualidade acaba por evitar gastos adicionais
para assegurar que os produtos/servios que adquirem esto nas condies adequadas.
Portanto, um fornecedor no certificado acaba por acrescer custos aos clientes, pois tm
eles prprios que assegurar continuadamente a conformidade do padro dos
produtos/servios. Optar por um fornecedor certificado evita gastos desnecessrios, logo as
empresas certificadas tm maior probabilidade de ver os seus proveitos crescerem em
96

consequncia de novos clientes ou pelo aumento dos produtos/servios adquiridos pelos

clientes que j haviam conquistado. Portanto, quando no se tem uma certificao de
sistema de gesto da qualidade, existe uma maior probabilidade de ficar fora do mercado
ou de ter uma menor quota do mercado. A empresa certificada tem de se organizar
internamente atravs de processos direccionados ao negcio para mais facilmente se
deslocar at ao seu cliente e ao mercado.
A elaborao deste estudo teve como objectivo analisar o impacto que uma gesto
(orientada a processos e exercida atravs da implementao dos mesmos) assente na NP
EN ISO 9001:2008, pode ter como forma de sucesso da organizao, mais especificamente
nos resultados financeiros das empresas de sistemas de informao. Em que medida esta
certificao, influencia positiva ou negativamente os resultados da organizao e pode ser
considerada uma ferramenta eficaz de apoio tomada de deciso, por parte dos gestores,
dentro do processo de gesto estratgica.
Do relatado e evidenciado ao longo deste trabalho pode concluir-se que a qualidade
interessa s empresas, at porque foi resultado duma evoluo ao nvel da maturidade
empresarial, e a qualidade dos produtos e servios que se pretende colocar no mercado tem
de ser demonstrvel. Por outro lado, se no houvesse retorno do investimento feito pelas
organizaes, na implementao dos sistemas de gesto da qualidade, no seria visvel o
crescimento mundial que se tem reflectido na certificao da ISO 9001.
Claro que empresas no certificadas tambm vivem e tambm obtm lucros, no entanto
preciso mudar a forma de trabalhar para que as organizaes alcancem objectivos de mdio
longo prazo e no apenas de curto prazo, pois a sua sustentabilidade depende disso. A
implementao de sistemas de gesto da qualidade melhora o posicionamento do negcio
induzindo a uma melhor performance, aumento dos proveitos, rendibilidade financeira,
entre outros.
Para alm duma filosofia de gesto centrada no cliente, no trabalho de equipa e na gesto
participativa que motiva os colaboradores da organizao, estimulando a inovao e
melhoria, a qualidade tambm uma ferramenta de gesto com uma contnua medio,
aperfeioando assim, pelo controlo e correco dos resultados, os seus sistemas e os seus
processos.

97

5.1.

Limitaes do estudo

Dadas as caractersticas da amostra, uma das limitaes que se fez sentir no estudo foi o
facto de no ser conclusiva uma correlao relativamente dimenso das empresas, em
particular das PMEs, ou seja perceber se os bons resultados aps certificao so
consistentes em empresas de toda a dimenso ou no.
No foi tambm possvel avaliar se as empresas em estudo fornecem servios
exclusivamente para Portugal ou se esto internacionalizadas e se a sua sade financeira e
aumento de proveitos se deve tambm a este facto.

5.2.

Direces futuras de investigao

Esta dissertao abordou apenas parte de um tema vasto que permite oportunidade para
diversos estudos nesta rea. Em continuidade com esta linha de pesquisa, seria interessante
fazer um estudo num universo mais abrangente, num maior nmero de empresas,
recorrendo a uma metodologia de investigao mista atravs da realizao de questionrios
que permitissem em adio a este estudo perceber tambm se a certificao foi uma opo
estratgica, uma exigncia do mercado ou ambas e da proceder a uma correlao de dados.
Na sequncia da realizao do estudo considero que poder tambm trazer relevncia para
a questo perceber se existem grandes diferenas nos indicadores de monitorizao
utilizados para medio da aptido dos processos implementados e que a norma exige,
assim como perceber quais/quantas organizaes tm um responsvel dedicado a cada um
dos processos implementados para garantir que se atingem os resultados planeados.
Outra sugesto passaria por fazer uma anlise comparativa entre empresas do mesmo
sector de actividade, no certificadas, a fim de constatar se estas empresas esto com uma
mdia de resultados financeiros idnticos ou inferiores s empresas certificadas.
Por fim, seria de igual modo interessante fazer uma analise comparativa num contexto
ibrico, ou seja analisar empresas de sistemas de informao, em Espanha , certificadas
pela NP EN ISO 9001:2008.

98

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