O Papel de Liderana no Processo de Reposicionamento Estratgico:

Caso da Empresa GAMA

Autoria: Dusan Schreiber, Ivan Antonio Pinheiro

Resumo
O acirramento da competio entre os agentes no mercado exige reviso de posies
estratgicas das organizaes. A concorrncia faz emergir novas situaes e mudanas se
tornam necessrias. As formas de atuao que no produzem mais resultados devem ser
repensadas, redesenhadas ou, simplesmente, abandonadas. Novos arranjos organizacionais
so constitudos, a quantidade de nveis hierrquicos reduzida e as pessoas so desafiadas a
desenvolver novas competncias, capacidades e adotar atitudes baseadas em iniciativa,
criatividade e pr-atividade. Verdades outrora sagradas so descartadas e novas verdades
passam a ocupar diferentes dimenses dentro das organizaes. Trata-se de um contexto
marcado por incerteza, volatilidade e mudana, que forosamente se reflete no ambiente
organizacional, exigindo no apenas o reposicionamento estratgico como tambm um novo
tipo de liderana capaz de influenciar a construo de novos valores organizacionais. A
pesquisa que foi realizada por meio do mtodo de anlise de narrativas apresenta o caso de
uma empresa gacha onde, aps a sada do fundador, o sucessor liderou um processo de
mudana organizacional com foco na introduo de uma cultura de inovao e nfase em
pesquisa e desenvolvimento.
1. INTRODUO
No final da dcada de oitenta e durante os anos noventa, do sculo passado, foi
verificado o acirramento da competio no ambiente corporativo e a conseqente reduo das
margens operacionais, em virtude da globalizao dos mercados. Da produo de altos
volumes as organizaes passaram a focar a produo de itens de valor unitrio agregado
mais alto, impactando na necessidade de reviso de conceitos de organizao industrial.
Novos processos organizacionais foram desenhados, enfatizando caractersticas como
flexibilidade, criatividade e descentralizao. O novo tipo de organizao destacou a
importncia do conhecimento especializado como diferencial competitivo, e passou a adotar
estratgias que privilegiam a adaptao contextual e situacional, de acordo com a
estratificao de consumidores em nichos globalmente distribudos (ORTIZ, 2003).
Esta realidade complexa e multifacetada se reflete no processo decisrio organizacional.
Ao mesmo tempo em que so considerados elementos objetivos emergem variveis subjetivas
que podem alterar a percepo da realidade interpretada com base em fatos e evidncias
aparentemente destitudos de subjetividade. Afinal de contas a cultura organizacional
representada por conjunto de normas, valores, regras, rotinas e processos organizacionais,
explcitos e implcitos, vinculados, combinados e permeados em um conjunto de expresses
ativas e afetivas dos indivduos da organizao, suas percepes, tanto de natureza objetiva
como subjetiva, individual ou grupalmente (SCHEIN, 1988).
Cada um dos indivduos, baseado na sua prpria experincia pessoal e profissional que
moldam a sua construo individual de perceber o mundo e a interpretar a realidade
contextual, encontra dentro do ambiente organizacional um conjunto de significados que
passam a compartilhar com outras pessoas, alterando o seu modo de ver a realidade. Segundo
Cook e Brown (1999) os ambientes de convivncia entre pessoas representam espaos de
construo de novos conhecimentos, a partir da interao conceitual e da comparao de
valores cognitivos individuais. Durante o processo de interao oportunizado s pessoas
testar seus conceitos e modos de pensar, sendo que ao final do processo a pessoa retm apenas
os modelos mentais validados a partir da interao social (PULASKI, 1986).
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No entanto, a diversidade e o choque de diferentes modos de ver o mundo, de conceitos

e percepes tambm provocam conflitos, questionamentos, exigindo do gestor, na qualidade
de lder, a compreenso da realidade organizacional. Cabe a ele identificar e interpretar as
dimenses subjetivas da organizao, os mitos, smbolos, narrativas, histria, prticas e rituais
da organizao, com o objetivo de encontrar a forma eficaz de construir a realidade
organizacional onde as aspiraes e expectativas individuais e coletivas estejam alinhadas
com a misso da organizao.
A relevncia desta competncia especfica emerge em momentos de mudanas de rumo
da organizao. Repensar processos e prticas organizacionais implica diretamente na
necessidade de introduzir novos significados na cultura da organizao, com vistas a permitir
a tomada de decises que favoream o reposicionamento estratgico e institucional. O papel
do lder para a organizao atraiu ateno de pesquisadores e executivos, resultando em
slidas bases conceituais do tema. No entanto o mesmo no se verifica em contextos de
reposicionamento estratgico baseado em gesto da inovao e, em especial, da rea de
pesquisa e desenvolvimento.
Evidencia-se a importncia do P&D industrial, onde a inovao pode ser definida como
a transformao do conhecimento incorporado pela empresa na sua linha de produtos que
satisfazem necessidades de seus clientes atuais ou criam novas necessidades (MORT, 2001).
Integrada ao ambiente organizacional, a rea de P&D passou a fazer parte do sistema de
significados organizacionais, constituindo um de seus elementos simblicos e normativos,
reforados por processos regulatrios (SCOTT, 1994). Como uma das fontes mais destacadas
de gerao do conhecimento, a rea de P&D representa o repositrio do recurso competitivo
de valor agregado mais relevante e oferece a condio mpar de diferenciao (MADHOK,
1996; LANGLOIS, 2003).
Pela relevncia do tema o presente artigo apresentar o caso de uma empresa gacha do
setor qumico, que obteve sucesso na mudana de estratgia instituindo como diferencial
competitivo a inovao, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, com o objetivo de
superar as dificuldades peculiares daquele segmento econmico. Alm disso pretende-se tecer
comentrios adicionais baseadas em reflexes sobre alternativas facultadas ao gestor no
processo de criar e recriar a realidade organizacional e, consequentemente, possibilitar a
introduo de novos valores organizacionais, com vistas consolidao de novo perfil
estratgico.
O mtodo utilizado, em virtude da necessidade de compreender a realidade
organizacional e entender o modus operandi do processo de construo da nova realidade
alinhada com o novo direcionamento estratgico, foi o de anlise de narrativas, de natureza
essencialmente qualitativa e interpretativa. A escolha do mtodo encontra amparo em
vertentes tericas que embasam a sua constituio e evidenciam a sua validade (RIESSMAN,
1993; CZARNIAWSKA, 2000; BOJE, 1995; MOEN, 2006).
O presente artigo representa recorte parcial da tese de doutorado de um dos autores e
pretende contribuir com reflexes acerca de alternativas de gesto na questo de estratgia e
inovao. No tocante estrutura do trabalho sero apresentados, na sequncia, a
fundamentao terica concernente a autores mais destacados nos temas revisados; o mtodo
e caracterizao da empresa estudada, anlise de evidncias encontradas e consideraes
finais.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Visando facultar a compreenso do caso apresentado sero destacadas, a seguir, as bases
conceituais referentes evoluo do pensamento estratgico at a estratgia baseada em
inovao, processo decisrio e o papel da liderana em momentos de mudana, que engloba
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conceitos relativos a formas de liderana e, tambm, de cultura organizacional. Alm de

revisar as abordagens e vertentes tericas pretende-se demonstrar as vinculaes entre os trs
temas citados.
2.1. ESTRATGIA
As maiores contribuies para a anlise de atividade de segmentos industriais tiveram a
sua origem em teorias econmicas. Apesar de diminuta importncia que os economistas
tradicionalmente atribuam ao papel de estratgia na gesto de negcios, decorrente da teoria
de competio perfeita, onde o empreendedor tinha apenas a opo de produzir a custo baixo
para permanecer no mercado, vrias correntes de pensamento comearam a explorar novos
posicionamentos tericos. O primeiro deles tratou de monoplios e suas caractersticas,
publicado j em 1838.
Em 1930 um grupo de economistas vinculados a Harvard Business School percebeu que
algumas empresas conseguem manter ganhos significativos durante perodos temporais mais
longos. Esta descoberta permitiu correlacionar a performance empresarial com as
dimenses de lucratividade, eficincia e inovao. Esta correlao foi comprovada pelo Joe
Bain (1968), atravs de duas aplicaes empricas, cujos resultados foram publicados em
1950 e que identificaram trs principais barreiras de entrada: a) a vantagem absoluta de custos
das empresas j instaladas; b) o grau significativo de diferenciao de produtos; c) economias
de escala. A pesquisa deu origem a linha de pesquisa sobre a organizao industrial que se
seguiu at a dcada de setenta.
No entanto a viso da teoria econmica baseada em anlise externa, deixando a
organizao interna da firma para o segundo plano foi colocada em cheque por Andrews
(1980), que por meio de uma pesquisa emprica demonstrou que os fatores internos da
organizao, idiossincrticos por natureza, so fundamentais para o sucesso da estratgia
empresarial. Alguns anos depois Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Dosi (1998) descrevem a
organizao como um conjunto de recursos tangveis e intangveis, destacam a aprendizagem,
as rotinas dinmicas e apontam para as dificuldades de imitar competncias construdas
dentro das organizaes. A experincia organizacional passa a ser percebida como importante
e se reconhece que ela influi na determinao da estratgia da firma.
Em 1974 e 1980, com base em resultados dos estudos de pesquisas sobre a organizao
industrial, Michael Porter, Phd de Harvard, publicou dois trabalhos focando a aplicao
emprica dos preceitos cristalizados pela teoria da OI. O modelo de cinco foras competitivas,
objeto da segunda publicao, se tornou novo paradigma terico. Mais tarde, j na dcada de
oitenta, vrios trabalhos empricos comprovaram que o modelo no se aplicava a todas as
situaes e nem explicava todos os fenmenos a que se propunha.
No entanto, no incio do pensamento estratgico aplicado as organizaes de modo mais
incisivo, principalmente nas dcadas de 60 e 70, as decises estavam bastante atreladas ao
planejamento oramentrio, pois este sempre foi considerado um mecanismo-chave de
qualquer empresa. Todavia esse planejamento apresentava basicamente dois problemas
principais: 1) estava muito focado em projees e no em um plano de fato; 2) planejamento e
estratgia so coisas diferentes. A partir de resultados insatisfatrios atingidos, foi
percebido que o planejamento ia alm das projees e deveria se tornar a base para as
escolhas estratgicas definidas pela empresa. Alm disso, procurou-se estabelecer meios de
monitorar o ambiente, de modo que este pudesse oferecer subsdios para o desenvolvimento
de um modelo de ambiente de negcios para a empresa (KAY, 1996).
Regnr (2001) corrobora a afirma que a viso tradicional da estratgia sempre esteve
vinculada com o controle consciente de sua formulao e implementao. perceptvel a
necessidade de um misto de uma viso tradicional/racional com a viso que permita
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considerar a complexidade do meio ambiente, proporcionando uma viso mais holstica. Esta
perspectiva enfatiza o desenvolvimento da estratgia como um elemento incremental,
complexo e um processo intencional, que envolve diversas racionalidades e simultneas
estratgias, particularmente as racionalidades individuais e os diversos estgios no processo
estratgico.
Mintzberg (1973) prope que a produo de estratgia ocorre de trs modos/formas: o
modo empreendedor, ou seja, o lder com decises fortes e arriscadas organizao; o modo
de planejamento, com foco na anlise formal, planejamento explcito e integrado de
estratgias; o modo adaptativo, com adaptaes em pequenos passos, incrementalmente, em
um ambiente complicado. Os modos, para Mintzberg, constituem uma descrio realstica e
til do processo de produo de estratgia e prope combinaes, ou nfases entre os modos,
por funo. Assim, na rea de operaes predominaria o modo de planejamento, no de
marketing o modo empreendedor e na gesto de pessoas o adaptativo. Indica que o
planejamento no sinnimo de definio de estratgias. O modo de estratgia deve,
portanto, adequar-se situao, o que est ligado mais a uma perspectiva contingencial.
Lewin e Volberda (1999) apresentam a retrospectiva histrica das teorias
organizacionais e econmicas, com foco seleo e adaptao, traduzindo-se em duas
vertentes tericas: a) Ecologia populacional pequeno impacto na adaptao; b) Teoria
Institucional anlise de similaridade de caractersticas similares com a populao; c)
Organizao Industrial seleo da indstria e a posio das firmas com a vantagem
competitiva sustentvel; d) Teoria dos Custos de Transao nvel timo da internalizao da
transao versus a contratao no mercado; e) Teoria do comportamento da firma e teoria
evolucionria know how e gesto do conhecimento organizacional; f) RBV pacote de
recursos tangveis e intangveis e know how tcito podem ser identificados, selecionados,
desenvolvidos para gerar uma performance superior; g) Core competence influncia do
ambiente na competncia essencial torna a competncia mais profunda; h) Teoria
contingencial condies como causa direta da variao nas formas organizacionais e i) A
perspectiva da escolha administrativa ou estratgica - as organizaes no so sempre
passivas ao ambiente mas o influenciam e aproveitam as oportunidades sendo capazes de
influenciar o ambiente.
Rajagolapan e Spreitze (1996) propem um arcabouo integrativo de trs diferentes
perspectivas relacionadas mudana estratgias: a escola do contedo/racional, a escola da
aprendizagem e a escola cognitiva. Argumentam que a mudana estratgica diferente na
forma, qualidade ou no tempo, na questo do alinhamento da organizao com o ambiente
externo, com o padro de emprego de recursos (presentes e planejados) e interaes com o
ambiente que indicam como a organizao alcanar seus objetivos.
Coriat e Weinstein (2002) definem que os padres organizacionais variam de acordo
com os modos de coordenao das atividades e da difuso das informaes condicionando a
importncia relativa das invenes e o feedback at que a inveno chegue ao mercado e com
a importncia dada pesquisas favorecendo a criao do conhecimento, fortalecendo as
atividades de inovao. O processo de inovao, dentro da firma, se posiciona entre duas
dimenses, a coordenao cognitiva e a coordenao poltica. A coordenao cognitiva
preocupa-se com as competncias, o aprendizado, o desenvolvimento de novas rotinas e
capacidades dinmicas para ser capaz de inovar. A coordenao poltica analisa incentivos e
resultados na gerao de vantagens competitivas a partir da inovao.
Conforme Whittington (2002), todo estrategista deveria analisar seu sistema social
especfico, a fim de captar a variedade de recursos e regras de conduta social disponveis. Os
estrategistas podem executar jogos diferentes, conforme as regras plurais de suas
sociedades. A formao da estratgia deve ser pensada por meio de uma composio de trs
foras bsicas: o ambiente e suas mudanas, a burocracia e a influncia da liderana entre
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essas foras. Assim, a estratgia pode ser vista como um conjunto de comportamentos
consistentes estabelecidos pela organizao durante um certo tempo e mudanas estratgicas
como respostas a mudanas do ambiente limitadas pela burocracia e ao da liderana
(MINTZBERG, 1978).
Miller e Morris (1998) aprofundam a reflexo sobre o modelo de negcios baseados em
inovao e identificaram trs dimenses tericas nas quais os mesmos se estruturam, a saber:
economia, aprendizagem e gesto. A dimenso econmica caracteriza-se pela mudana da
economia industrial para a economia do conhecimento. A aprendizagem, por sua vez, o
processo central para a criao de conhecimento e gerao de inovaes. Por fim, a gesto
define as estruturas organizacionais e os meios pelos quais a inovao e as demais atividades
de uma organizao so realizadas.
Chaharbaghi e Newman (1996) verificam que o termo inovao tambm empregado
para descrever o processo de mudana que a adoo de novos procedimentos ou produtos
provoca no indivduo. Desta forma a inovao passa a fazer parte do repertrio cognitivo e
comportamental do mesmo. Mas pode, tambm, consistir de uma idia, prtica ou artefato
material que foi inventado ou visto (interpretado) como novo, independente de sua adoo.
Autores classificam a inovao com base em foco, em quatro tipos distintos: a) no produto ou
no servio; b) no processo de produo; c) na estrutura organizacional e d) nas pessoas.
Emerge, destarte, a relevncia da liderana organizacional no processo de mudana de
cenrios no ambiente externo e de reposicionamento estratgico. Diferentemente do perfil de
lder clssico exigido do gestor atual um conjunto de atributos e competncias que possam
habilit-lo a lidar com incertezas, compreender contextos cada vez mais complexos, com alto
teor de subjetividade e profundo conhecimento de pessoas. As suas decises devem
contemplar maior nmero de variveis e no podem mais seguir modelos lineares conforme
preconizado por tericos de processos de deciso no sculo passado. Por esse motivo ser
apresentada, na sequncia, a reviso de bases conceituais relativas ao processo decisrio.
2.2. PROCESSO DECISRIO
Concebido originalmente como um processo de etapas seqenciais que visa construir a
soluo mais adequada para um determinado problema, o conceito do processo decisrio
evoluiu gradativamente em termos de complexidade e abrangncia em conseqncia do
reconhecimento da influncia das variveis subjetivas sobre o decisor no ambiente
organizacional. Do esforo empreendido pelos pesquisadores, no incio do sculo passado,
para mapear, identificar e padronizar as variveis objetivas e fatores percebidos como centrais
no processo de tomada de deciso, por meio de ferramentas tecnolgicas mais ou menos
avanadas, em cada perodo temporal, a subjetividade manifestada no processo decisrio
exigiu um redirecionamento de foco de pesquisa e mudana do processo de anlise.
Trull (1966) constata que o processo decisrio tratado na literatura tradicional como
uma sequncia de etapas multifatoriais que visa solucionar um determinado problema
condicionado a um conjunto de restries. Dentro deste conceito se presume que as
organizaes se fundamentam em comportamento racional para conceber as solues
especficas e que o conhecimento dos fatores intervenientes (tanto internos como externos)
conhecido ou passvel de ser assimilado. Esta abordagem permite o entendimento de que
possvel estruturar o processo decisrio com auxlio de ferramentas de informtica
dispensando-lhe tratamento de cunho estatstico e matemtico.
Para Dean e Sharfman (1996) as restries ambientais desempenham uma funo
relevante na definio de escolhas em processo decisrio, reduzindo, desta forma, a
importncia do processo de escolha. Os processos de deciso influenciam a efetividade
decisria por meio de influncia das escolhas feitas em meio a um conjunto de restries. Para
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que o processo decisrio resulte numa escolha efetiva o mesmo dever (i) estar orientado para
o atingimento dos objetivos organizacionais; (ii) baseado sobre informaes precisas e que
vinculam vrias alternativas aos objetivos organizacionais e (iii) estar baseado em anlise e
compreenso das restries ambientais.
O primeiro elemento do modelo de deciso proposto por Dean e Sharfman (1996) a
racionalidade procedimental, definida como a extenso pela qual o processo decisrio envolve
o conjunto de informaes relevantes deciso e confiabilidade da anlise realizada com base
nestas informaes para a tomada de deciso em si. Dean e Sharfman (1996) destacam
tambm o comportamento poltico como um aspecto do processo de deciso organizacional e
que se apia em duas premissas: (i) indivduos nas organizaes apresentam diferentes
interesses tanto no mbito funcional, hierrquico, profissional, como pessoal; (ii) indivduos
dentro das organizaes tentam influenciar os resultados das decises com o objetivo de
atender seus prprios interesses e para isso se utilizam de um amplo leque de tcnicas de
cunho poltico.
Milburn e Billings (1976) define o processo decisrio como um processo constitudo de
mltiplos estgios, nos quais devem ser inicialmente identificados os problemas e vinculados
s dimenses individuais ou coletivas com consequente busca e identificao de alternativas e
consequncias das escolhas, finalizado com a implementao das referidas escolhas e
avaliao de seus resultados com o objetivo de verificar se o problema foi eliminado. Desta
forma a definio do problema o resultado do processo social, psicolgico e poltico.
Constata-se que a tomada de deciso envolve tipos diferentes de incertezas e de riscos sendo
que as diferenas de percepo tanto de incertezas como de riscos levam a diferentes
processos de busca de alternativas de escolhas.
Howard (1984) classifica decises em trs nveis: de rotina, ttico e estratgico e destaca
que as decises rotineiras se diferenciam das decises estratgicas em complexidade, maiores
implicaes polticas dentro da organizao, alm de amplitude espacial e temporal.
Realizando pesquisa quantitativa com 69 executivos norte-americanos Hitt e Tyler (1998)
concluram que o processo decisrio , simultaneamente, racional e intuitivo. De forma mais
completa Eisenhardt e Zbaracki (1992) retratam as organizaes como sistemas polticos
dentro dos quais os tomadores de decises possuem objetivos parcialmente conflitantes, a
capacidade cognitiva limitada e se fundamentam tanto em variveis racionais como polticas.
A dimenso poltica no processo decisrio se manifesta pelo fato de que os gestores mais
poderosos tomam a deciso, ao passo que a dimenso racional se evidencia pelas etapas
racionais de coleta de informaes para a tomada de deciso.
A percepo de incerteza e a necessidade de certeza podem encorajar tanto a busca por
informaes como, tambm, o desenvolvimento ou concepo de projetos alternativos como
solues para um problema especfico. As variveis contextuais e situacionais desempenham
um papel importante na percepo tanto de incerteza como de risco e influenciam a tomada de
deciso. No entanto esta constatao contradiz, de certa forma, o modelo tradicional de
tomada de deciso que se baseia em utilidade esperada, de carter mais subjetivo, onde o
indivduo escolhe a alternativa que apresenta (na percepo dele) maior utilidade esperada.
Ao vincular as duas abordagens tericas pode-se dizer que a deciso tima procura encontrar
um equilbrio entre o valor esperado de utilidade ao mesmo tempo em que minimiza o risco e
incerteza. O fator de tempo tambm exerce influncia sobre a tomada de deciso, a partir do
seu vnculo com a incerteza e com o risco, no tocante a perodo temporal no qual tanto a
incerteza como o risco tendem a se realizar (MILBURN e BILLINGS ,1976).
ODell (1992) estudou o processo de tomada de deciso por consenso e identificou
fatores que devem ser considerados e tratados no referido processo decisrio. O primeiro
deles se refere experincia profissional e ao nvel de maturidade das pessoas que fazem
parte do grupo. Normalmente as opinies e percepes de pessoas com mais experincia e
6

mais alta faixa etria apresentam maior influncia na escolha das alternativas deciso.
A dimenso poltica se destaca no processo decisrio apoiada em relaes de poder com
o objetivo de obter resultados favorveis em situaes que implicam em escolhas em meio
incerteza, falta de consenso e tambm se encontra refletida em esforos de grupos
interessados para influenciar decises que afetam ou podem vir a afetar suas posies nas
organizaes. Estudando o mesmo enfoque Dean e Sharfman (1996) destacam que a
efetividade nas decises organizacionais est alinhada com atendimento dos objetivos
organizacionais e constatam que o comportamento poltico possui o potencial para reduzir a
efetividade das decises porque implica em distoro e restrio do fluxo de informaes
dentro da organizao.
Harrison e Pelletier (2000) destacam tambm o poder como elemento inerente do
processo decisrio, mas afirmam que a intensidade de sua manifestao est condicionado ao
contexto e situao. A deciso interpretada como um momento dentro do processo de
avaliao de alternativas para atingir um objetivo especfico, sendo que as expectativas sobre
um particular curso de ao impelem o tomador de decises selecionar o curso de ao mais
alinhado com os resultados esperados. Desta forma maior parte do comportamento de quem
decide pode ser explicado no contexto das decises a serem tomadas.
Bateman e Zeithaml (1989) verificam que a forma e o tipo de linguagem utilizada (os
termos e palavras especficas) na apresentao das informaes que subsidiam o processo
decisrio influencia o tomador de decises na escolha das alternativas e na prpria deciso.
Constatam, tambm, que a interpretao e forma de percepo das experincias passadas de
quem decide influencia tanto a sua percepo dos eventos no presente como as tendncias
futuras. Destacam, tambm, a relevncia da influncia do sentido negativo ou positivo das
palavras utilizadas na apresentao de dados e informaes.
2.3. O PAPEL DA LIDERANA EM CONTEXTO DE MUDANA
Na medida em que os mercados apresentam cada vez maior grau de incerteza, destaca-se
o tema de liderana e de mudana de cultura organizacional tanto em meio empresarial como
acadmico (KOVACH e PARISH, 1998). A entrada de novos concorrentes e acirramento da
competio em termos globais foram os gestores a rever as polticas organizacionais. Ahn,
Adamson e Dornbusch (2004) e Nixon (1992) percebem que as mudanas em comunicao,
tecnologias disruptivas, fluxo de capitais transnacionais, novos modos de organizar e atuar
(redes e alianas), demanda de clientes por produtos de melhor qualidade e de menor preo
final, tambm tem contribudo para alterar o cenrio do mercado mundial.
No entanto importante destacar que a transformao cultural no ocorre de forma
imediata. Verifica-se, na maioria dos casos, que a resistncia maior mudana de
colaboradores com mais tempo na organizao, uma reao natural face migrao de uma
situao de certeza para a uma situao desconhecida e incerta. Com base em pesquisa
realizada sobre casos de mudana de cultura organizacional Kovach e Parish (1998)
perceberam que as pessoas nas organizaes podem reagir proposta de mudana de trs
formas diferentes: (i) aquelas se convencem pela idia do novo; (ii) pessoas que precisam
analisar o planejamento cuidadoso do processo de mudana e (iii) os demais que s
compram a proposta aps apresentadas evidncias concretas do sucesso obtido. No entanto
constata-se que o texto de Kovach e Parish (1998) apresenta a fragilidade importante ao
deixar de averiguar a situao de pessoas que no compram a idia da mudana.
Lakomski (2001) observa que as prticas culturais so apreendidas como estruturas
cognitivas, sendo que este processo de aprendizagem inquietante, gera ansiedade e
propenso ao acionamento dos mecanismos de defesa. Se o lder desconhecer o funcionamento

dos processos de mecanismos de defesa a cultura assumir o controle e ele ser gerenciado
pela cultura vigente ao invs de realizar a sua gesto.
A centralidade do papel do lder destacada por Nixon (1992) que entende que o
sucesso da mudana cultural ser obtido apenas se ele: (i) criar a sua prpria viso da
organizao, da sua parte e dele mesmo; (ii) definir e planejar poucas mas significativas
intervenes na organizao, com potncia para gerar repercusso dentro da organizao; (iii)
desenvolver relaes de amizade com o corpo gerencial; (iv) construir sua prpria rede de
contatos dentro da organizao, com pessoas dispostas a apoi-lo; (v) contar com apoio
externo organizao como famlia e amigos prximos. Neste sentido o lder deve
desenvolver a capacidade de aprender a acolher com tranqilidade a mudana e incerteza,
procurar enxergar toda a situao, se perceber como lder que forma lderes e como algum
que sempre precisa aprender. O lder deve, tambm, criar um ambiente de celebrao,
encorajamento e de apoio, possuir alta auto-estima, saber questionar, ouvir e receber crticas.
O lder dever estar ciente de que a cultura organizacional um fenmeno sistmico e
que ao englobar todas as pessoas que participam da organizao ser exercida a influncia
mtua pelas relaes construdas. Desta forma lder dever ser capaz de inspirar a confiana e
respeito, tanto do corpo gerencial como de todos os demais colaboradores, com o objetivo de
reduzir a resistncia sua viso da nova cultura organizacional. Shearer, Hames e Runge
(2001) identificaram tambm que a nova cultura organizacional obtm maiores chances de
sucesso se o lder apresentar traos comportamentais semelhantes ao do corpo gerencial,
principalmente em termos de valores e crenas. Mas o item mais importante para o processo
de mudana organizacional foi considerado o processo de comunicao por representar o
meio de compartilhamento de idias do lder.
De forma similar Schein (1988) recomenda um modelo de gesto de mudana de cultura
organizacional. Argumenta que a organizao dever inicialmente passar pela experincia de
descongelamento de crenas e pressupostos tradicionais. Esta fase seguida pelo segundo
desenvolvimento caracterizado pelo processo de reestruturao cognitiva. Esta etapa , em
parte, definida pela aprendizagem no mtodo de tentativa e erro ou pela imitao do modelo
com o qual os demais participantes organizacionais se identificam. O resultado deste processo
a redefinio cognitiva da parte essencial dos pressupostos organizacionais bsicos.
Finalmente, uma vez que a reestruturao cognitiva completada, realiza-se o processo de
re-congelamento da mudana.
Em termos de processo de mudana Kovach e Parish (1998) recomendam que a
liderana proceda com base em trs grandes objetivos: a) deixar claro o que de fato
importante, b) fazendo o que de fato importa e c) fazer a diferena. Para atingir os trs macro
objetivos so consideradas essenciais cinco funes: 1) desenvolvimento de conscincia (de
si, dos outros e da realidade circundante); 2) se dar conta do que se conhece; 3) comunicao
constante (falar e ouvir todos os envolvidos, compartilhar idias e gerar idias); 4) planejar e
5) agir.
Sims (2000) sugere que o primeiro passo do lder que pretende promover a mudana da
cultura organizacional consiste na compreenso da cultura organizacional propriamente dita e
suas diferentes subculturas. A comunicao do propsito da mudana dever ser
acompanhada do alinhamento organizacional com ateno especial para o desenho das
estruturas organizacionais e sistemas como liderana e superviso, processo admissional,
promoes, avaliao de desempenho e recompensa, plano de carreira e treinamento,
planejamento e estabelecimento de metas e objetivos, processo de oramentao e de alocao
de recursos, processo de comunicao e acesso a informaes, auditoria e controle. Evidenciase a fundamental importncia da liderana pelo exemplo para criar e manter a cultura
organizacional.

A abordagem luz de antropologia e sociologia que foi realizada por Motta e Caldas
(1997) oferece vrias definies de cultura: (i) a forma pela qual uma comunidade satisfaz a
suas necessidades materiais e psicossociais, sendo implcita a noo de ambiente como fonte
de sobrevivncia e crescimento, (ii) a adaptao em si, ou seja, a forma pela qual uma
comunidade define seu perfil em funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente. A
construo do significado social e normativo possibilita que um grupo se fortalea ou se
desintegre. Este tipo de ao ocorre, normalmente, pela presso sobre os membros da
organizao para compeli-los a obedecer ao cdigo compartilhado e, desta forma, moldar os
comportamentos individuais (PIRES e MACEDO, 2006; SUGATO, 1994). Resultados
semelhantes despontam das pesquisas de Pires e Macedo (2006) e Sugato (1994) que
analisaram a dimenso do comportamento individual e relaes de poder, reconhecendo no
apenas a sua existncia como tambm analisaram o funcionamento de seu mecanismo na
construo de valores comuns para um determinado grupo social organizacional.
O reconhecimento da importncia das variveis culturais levou Sugato (1994) a afirmar
que a organizao dever avaliar e compreender os atributos culturais antes de promover
qualquer tipo de ajuste organizacional. Blanchard, Hersey e Johnson (1982) afirmam que a
cultura influencia como as decises so tomadas, o estilo de gesto, as relaes e padres
comportamentais da organizao. Esta constatao confirma a percepo de Chin-Loy e
Huizenga (2003) para quem um grande nmero de falhas organizacionais pode resultar de
falta de alinhamento da cultura organizacional e estratgia. O mesmo verificado na pesquisa
de Berthon, Pitt e Ewing (2001), ou seja, medida que as organizaes se tornam maduras o
repertrio de esquemas cognitivos se torna mais desenvolvido e a cultura organizacional
exerce maior influncia sobre o processo decisrio gerencial em termos de modelos mentais
dos gestores organizacionais.
Com base nos resultados da pesquisa de tese de doutorado, Miller (2001) afirma que a
cultura impregnada na organizao pode ser considerada, em elevado grau, sinnimo do
modelo de liderana e resulta na forma da organizao perceber, sentir e interpretar
adequadamente os problemas e temas que desafiam a organizao no dia a dia. Isso ocorre
porque a liderana est em posio de definir a identidade organizacional com base em suas
idias e atitudes (MACHADO, 2005), alm de possibilitar moldar as relaes sociais dentro
da organizao e influenciar o processo de concepo de valores organizacionais.
No mbito organizacional de empresas brasileiras autores encontram evidncias de
organizaes que so marcadas por decises que tendem a ser caracterizadas por uma
interao social intensa, o que, na percepo de Machado e Hernandes (2003) implica em
paternalismo nas relaes e dependncia moral para com o outro. O estudo de Stevenson e
Bartunek (1996) tambm evidencia que poder e interao social afetam valores culturais da
organizao.
3. A CONTEXTUALIZAO E CARACTERIZAO DO MTODO
O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso, por se entender que apresenta
melhor aderncia ao objetivo e s questes que nortearam o estudo. Tull e Hawkins (1976, p.
323) afirmam que "um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao
particular". De acordo com Yin (2005), a preferncia pelo uso do estudo de caso deve ser no
estudo de eventos contemporneos, em situaes onde os comportamentos relevantes no
podem ser manipulados, mas onde possvel se fazer observaes diretas e entrevistas
sistemticas. O estudo foi realizado com uma viso externa dos pesquisadores, sem
envolvimento nem manipulao de quaisquer informaes e os fatos levantados pelo estudo
so contemporneos. Dentre as aplicaes para o estudo de caso citado por Yin (2005), nesse
trabalho procurou-se descrever o contexto da vida real e realizar uma avaliao descritiva.
9

O estudo de caso til, segundo Bonoma (1985, p. 207), "... quando um fenmeno
amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para permitir a
proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode ser estudado fora do
contexto no qual ele naturalmente ocorre". Os objetivos do Mtodo do Estudo de Caso no
so a quantificao ou a enumerao, "... mas, ao invs disto: (1) descrio; (2) classificao
(desenvolvimento de tipologia); (3) desenvolvimento terico; e (4) o teste limitado da teoria.
Em uma palavra, o objetivo compreenso" (p. 206). Na parte emprica deste estudo
descrevem-se situaes que ocorreram, confrontando-as com a teoria de forma restrita s
organizaes pesquisadas.
Esta descrio baseia-se na anlise de narrativas, construdas a partir das entrevistas
no estruturadas realizadas na organizao pesquisada, com as pessoas que trabalham na rea
de P&D. Aps a sua transcrio, a entrevista, que, devido ao seu formato, resulta,
normalmente, num texto no linear e at confuso, interpretado e reescrito na forma de um
texto coeso, fluido, na primeira pessoa, em formato de narrativa. Na sequncia ele
submetido apreciao das pessoas entrevistadas, para conferncia, ajustes ou contribuies.
Apesar do mtodo no ser considerado recente, ainda tratado como inovador.
A narrativa pode ser interpretada como uma fala organizada acerca de um determinado
evento, situao, assunto ou tema. Detalhando, trata-se da forma pela qual as pessoas contam
suas experincias, o que elas enfatizam ou omitem, se elas se posicionam como protagonistas
ou como vtimas. importante destacar que o relacionamento que o narrador estabelece com
o ouvinte faz com que a narrativa deixe de ser apenas o ato de contar algo, mas passa a ser um
ato de construo de uma identidade pessoal.
De certa forma, possvel afirmar que a pesquisa por meio de narrativas escritas
consiste de estudo de estrias. As estrias so onipresentes, encontradas em recortes
histricos, novelas de fico, contos, autobiografias, alm de outros gneros literrios. As
estrias se originam de depoimentos das pessoas sobre suas prprias histrias e sobre outras
pessoas, fazendo parte de conversas cotidianas. Somados a estes depoimentos espontneos se
faz necessrio que os pesquisadores de narrativas fomentem estrias orais sobre temas
especficos com o objetivo de serem transcritas e analisadas. A pesquisa das narrativas
considerada como uma das abordagens de pesquisa social (POLKINGHORNE, 2007).
A narrativa faz parte do processo cultural onde os sistemas simblicos criam e so
criados atravs do discurso e empregada em contextos diferentes para comunicar diferentes
pontos de vista. Fragmentos de narrativas maiores e verses diferentes de narrativas fazem
parte do discurso cotidiano das pessoas, que so, afinal de contas, seres constitudos na
linguagem baseada em significados construdos para dar sentido ao mundo em que vivem.
So estes significados que fazem parte da rede de conversaes, constituindo conjunto de
valores, smbolos, representaes, enfim, a cultura qual acabam se integrando (BOJE, 1995;
MOEN, 2006).
Os textos so interpretados e criados em cada palavra e frase. Por esse motivo a
contextualizao da narrativa torna-se obrigatria, pois o discurso construdo a partir de
elementos objetivos e subjetivos que ele encontra no ambiente dentro do qual ele est inserido
e os interpreta com base nos seus prprios pressupostos, formados a partir de sua prpria
experincia pessoal e profissional. Estes pressupostos formam filtros, padres de
comportamento, atitudes e verdades ou inverdades, que so utilizados pelo sujeito para
caracterizar as determinadas situaes, ou seja, servir de parmetro de classificao da
natureza da ocorrncia (RIESSMAN, 1993).
Segundo Czarniawska (2000) o mtodo de anlise de narrativas julga-se adequada
para desvelar ao pesquisador os processos adotados pelo narrador para interpretar coisas,
particularmente indicada para avaliar a interpretao do indivduo de temas subjetivos, como,
por exemplo, a cultura organizacional. Cabe ao pesquisador interpretar as interpretaes do
10

narrador. No entanto importante lembrar que o pesquisador no tem acesso direto

experincia do outro e por esse motivo o pesquisador lida e sempre vai lidar com formas
diferentes e ambguas de representao da experincia que o outro relatar por meio de fala,
texto, interao e, claro, a interpretao. Por essa razo torna-se impossvel ao pesquisador
manter se neutro ou objetivo na representao da realidade.
4. CARACTERIZAO DO CASO ESTUDADO
A terceira empresa, que ser tratada pela denominao GAMA, uma indstria qumica
com quarenta e sete anos de atuao no mercado brasileiro e na Amrica Latina, voltada ao
desenvolvimento de produtos e servios em pintura e colagem, destacando-se pela concepo
de solues inovadoras e customizadas para o setor caladista, moveleiro, construo civil,
coureiro e metal-mecnico. O seu quadro de colaboradores passa de quinhentas pessoas, nas
unidades localizadas em trs estados brasileiros e seu faturamento anual ultrapassou no ano
passado a marca de cento e vinte milhes de dlares, baseado na comercializao de quase
dois mil e quinhentos itens, entre tintas, vernizes, massas, texturas, adesivos, solventes,
aditivos, entre outros.
De origem familiar, o fundador iniciou o empreendimento aos vinte e trs anos de idade.
Trabalhando na poca, desde os treze anos de idade, como pintor de casas, decorao,
letreiros e ornamentao, principalmente em bailes coloniais, o empresrio sempre buscava
realizar o servio solicitado com qualidade e diferenciado, principalmente no tocante s cores
utilizadas, que ele mesmo passou a elaborar. A capacidade e competncia na profisso
asseguraram-lhe o sucesso, clientes e independncia financeira. Trabalhando como autnomo,
realizado, nem pensava na possibilidade de abrir uma empresa. Mas o vizinho dele, em vias
de fechamento de uma pequena fbrica de tintas procurou-lhe e ofereceu o negcio.
Com muita coragem, o jovem apostou na atividade, inovando sempre, seguindo a
intuio e tendncias do mercado, transformando ao longo de anos e dcadas, a fabriqueta
constituda de processo muito artesanal de produo, em organizao moderna e
tecnologicamente alinhada com as lderes do setor, nos dias atuais. Trinta e cinco anos aps o
incio a empresa instalou a primeira filial no estado de Cear, no ano seguinte implanta de
forma pioneira o sistema do comrcio eletrnico e dois anos aps obtm a certificao de
qualidade pela norma internacional ISO 9001.
Depois de quarenta anos de dedicao empresa, no ano dois mil e dois o fundador
decide pelo seu afastamento da empresa, passando a se dedicar s atividades sociais, de
voluntariado e lazer. Deixa a gesto aos cuidados de seus dois filhos que prosseguem na
trajetria de sucesso empresarial, confirmada pela abertura de mais uma filial na regio
nordeste no pas, desta vez no estado da Bahia, dois anos atrs.
5. ANLISE DE RESULTADOS
Durante o processo de pesquisa foram entrevistados onze profissionais. Presidente da
empresa, filho do fundador da organizao, diretor industrial, um gerente e oito
coordenadores de linhas de produtos, estes lotados na rea de P&D. Com exceo do
presidente da empresa, todos os demais entrevistados apresentaram um trao em comum a
formao acadmica tcnica em engenharia (qumica, de produo, mecnica). J o presidente
da empresa possui formao em administrao de empresas, tanto em nvel de graduao
como ps-graduao.
Faixa etria dos profissionais, entre vinte e cinco e quarenta anos de idade, incluindo o
presidente, tambm chamou ateno, pelo fato de a empresa j existir no mercado quase
cinqenta anos e ser reconhecida pela estabilidade e baixo ndice de turnover, o que poderia
sugerir a composio do quadro de colaboradores com idade mais avanada. Da mesma forma
11

como o tempo de empresa, onde maioria dos profissionais entrevistados (com exceo do
presidente claro) situou-se na faixa de cinco a dez anos.
A anlise que foi realizada, por meio de narrativas individuais dos profissionais
entrevistados, tinha como o objetivo central compreender o processo de reposicionamento
estratgico, que ocorreu a partir da troca do comando da empresa, do fundador para seu filho,
seis anos antes. Ao assumir o comando da organizao, considerada de porte grande em
termos regionais, e mdia, em nvel nacional, no setor econmico de alta dinamicidade
tintas e adesivos, o jovem presidente foi desafiado em diversos aspectos.
Um deles, talvez o mais importante, referia-se a mudana de conceito da empresa no
mercado, atravs da concepo e manuteno de um diferencial competitivo que pudesse
assegurar organizao, em primeiro momento, a permanncia no mercado, e em segundo
momento, a sua expanso, via ampliao de base de produtos, receita gerada e lucratividade.
Em virtude do seu porte, as alternativas disponveis para criar este diferencial ficaram restritas
ao enfoque. Dentre as opes disponveis foi escolhida a estratgia com foco em inovao.
A partir desta deciso, tomada pelo diretor presidente da empresa, aps a fase de
convencimento dos membros do conselho de administrao, composto pelo fundador (seu pai)
e outros familiares, scios com participaes acionrias variadas, uma srie de ajustes
estruturais foram realizados dentro da organizao. Os referidos ajustes visavam criar
condies necessrias para facultar a implementao da nova orientao estratgica. O termo
estrutural refere-se, essencialmente, modelagem organizacional, ou seja, formas de
pensar, proceder, atuar e decidir, tanto em processos internos como na interao com o
mercado (fornecedores, clientes, agentes financeiros e demais stakeholders).
Neste contexto destaca-se a importncia do processo de liderana organizacional,
relevante na questo de reconstruo da realidade organizacional, de forma a viabilizar os
referidos ajustes junto ao corpo de colaboradores. Esta reconstruo visa demonstrar a
necessidade de rever valores, conceitos, atitudes e processos, com base em nova viso do
mundo. Trata-se, de fato, de atuar na dimenso subjetiva da organizao, atravs da qual os
indivduos e grupos percebem o simblico, interpretam e internalizam novas formas
organizacionais (NIXON, 1992; LAKOMSKI, 2001).
As aes promovidas pelo diretor presidente neste sentido iniciaram pela substituio
de pessoas-chave, dentro da estrutura organizacional formal a diretoria industrial e
administrativa. Um novo discurso, fundamentado na necessidade de mudanas da organizao
para criar um novo perfil, com caractersticas de modernidade, inovao, flexibilidade, pratividade e iniciativa, passou a pautar o dia a dia, por meio de conversas formais e at
informais. Reunies, palestras, seminrios, sobre o tema de inovao, foram sendo
promovidas internamente, buscando a participao de todos os colaboradores. Revistas e
livros sobre o tema de inovao foram adquiridos e disponibilizados para emprstimo aos
funcionrios, de todos os departamentos (BLANCHARD, HERSEY e JOHNSON, 1982;
CHIN-LOY e HUIZENGA, 2003).
Ao longo do segundo ano na direo da organizao, o diretor presidente direcionou o
foco no segundo escalo, a gerncia e coordenao de setores, em especial na rea de pesquisa
e desenvolvimento. Pessoas que demonstravam resistncia adoo de novas prticas,
conceitos ou reviso de processos solicitados pela direo, foram substitudas e as novas
contrataes eram realizadas seguindo um perfil especificado pela direo (SCHEIN, 1988;
BATEMAN e ZEITHAML, 1989). Eram, normalmente, pessoas jovens, com formao
acadmica nas reas tcnicas ou em vias de concluso, sem experincia profissional relevante
(quando para cargos em incio de carreira) ou com vivncia intensa e passagem por
organizaes notadamente reconhecidas pelo perfil inovador (para cargos de coordenao ou
gerncia).

12

A introduo de nova cultura organizacional com caractersticas de maior

informalidade, reduo do nmero de nveis hierrquicos e a aproximao da diretoria com o
nvel operacional tambm contribuiu de forma significativa para a consolidao do novo
modelo de gesto visando a adoo da orientao estratgica voltada para inovao. A
flexibilidade, multifuncionalidade, a intensificao de interao entre os departamentos
considerada vital para gerao e compartilhamento de idias, conhecimento e inovao, tanto
incremental como disruptiva (GRANT, 1996; MILLER e MORRIS, 1998).
Atravs da anlise de narrativas ficou evidente a importncia da liderana, que exerce
o papel de formador de opinio, para a criao da realidade organizacional, atuando sobre a
percepo e interpretao do simblico (NIXON, 1993; SIMS, 2000). Os depoimentos
revelaram e confirmaram a relevncia do exemplo, do profissional reconhecido no meio, pelo
seu perfil de tcnico, caracterizado por notvel saber, para contribuir na consolidao de um
novo modelo organizacional caso dos profissionais contratados para as posies de destaque
dentro da organizao. Tambm foi evidenciado o sucesso da abordagem adotada pelo diretor
presidente na gesto do universo simblico organizacional, pela introduo de novos valores,
viso, atitudes e comportamento, aderentes proposta do novo foco estratgico.
Esta deciso est alinhada com o modelo de gesto da inovao preconizada por Grant
(1996) e Loasby (2001) da coordenao contextual e flexvel, apoiando-se em conhecimento
organizacional, com o objetivo de ampliar, dinamizar e, principalmente, de incorporar a
inovao dentro da cultura interna. Trata-se efetivamente de combinar a necessidade de
organizar, com base em regras, procedimentos objetivos, com vista padronizao de
processos e tarefas, gesto do conhecimento, constituindo competncia essencial.
CONSIDERAES FINAIS
O recrudescimento da competio em determinados segmentos exigiu das organizaes
a adoo de um novo perfil de atuao. Neste sentido se tornaram relevantes a construo de
um diferencial competitivo e definio de um posicionamento estratgico. Desenvolver o
processo reflexivo, avaliar as suas condies e identificar o novo foco estratgico tornou-se
uma prioridade para maioria das organizaes, no Brasil e no exterior.
No entanto a reorientao estratgica implica em aes efetivas de ajuste da estrutura
organizacional, que compreende, essencialmente, introduo de novos valores
organizacionais, com base em uma nova viso da empresa, tanto em nvel interno, como na
interao com os grupos de interesse. Neste contexto destaca-se a importncia da liderana na
conduo do processo de mudana da estratgia organizacional.
No presente artigo, baseado em estudo de caso nico, utilizando o mtodo de anlise de
narrativas, est descrito o processo de reposicionamento estratgico com foco em gesto da
inovao de uma empresa de origem familiar, do segmento qumico, localizada na Regio
Metropolitana de Porto Alegre. O caso apresenta a anlise da forma pela qual o diretor
presidente da organizao conduziu o referido processo de mudana. Considerando-se a
realidade de uma empresa com quase cinqenta anos de existncia, a abordagem exigiu
atuao decisiva tanto na dimenso objetiva como subjetiva da organizao.
A substituio de dois diretores foi a primeira providncia adotada, seqenciada pela
adoo do mesmo discurso da necessidade de mudana de postura da empresa em relao ao
mercado e consequentemente, do comportamento e atitude das pessoas que so, de fato, a
organizao. O tema inovao passou a simbolizar a mudana, sendo objeto de palestras,
reunies e conversas informais. Diversas publicaes sobre o tema foram adquiridas e
disponibilizadas para os colaboradores.
Na segunda etapa do processo houve substituio de profissionais de segundo escalo e
novos profissionais foram contratados, com o perfil alinhado nova viso da organizao.
13

Tcnicos de alto nvel, formao acadmica impecvel e vasta experincia profissional eles se
tornaram referncias no ambiente organizacional, sendo referenciados por demais colegas,
pares e subordinados, assumindo o papel de formadores de opinio.
Como terceiro ponto relevante salienta-se a adoo de uma estrutura de comando com
menos nveis hierrquicos, permitindo o acesso direto, tanto no sentido vertical como
horizontal, facilitando o contato entre diversos departamentos e com diferentes nveis de
gesto. Desta forma, com base em estrutura organizacional mais porosa e flexvel, o ambiente
se tornou propcio para a gerao de idias inovadoras e compartilhamento do conhecimento.
Acredita-se que o estudo apresenta, apesar de suas limitaes de mtodo e escopo,
importantes avanos para a compreenso do processo de gesto voltado para reorientao
estratgica, facultando novos estudos sobre o referido tema.
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