Elaborao e Anlise de Projetos

Palavra do professor-autor
Prezados estudantes,
A disciplina de Elaborao e Anlise de Projetos aborda uma rea de conhecimento relevante
para o sucesso de qualquer organizao, ao analisar e discutir os fundamentos na elaborao de
projetos empresariais, e aplicar tcnicas adequadas de anlise para avaliar a viabilidade desses
empreendimentos.
A correta aplicao de recursos tem sido questo constante de discusso nas organizaes.
Nesse sentido, a disciplina visa oportunizar ao acadmico conhecimentos bsicos sobre roteiro,
elaborao e estruturas de projeto, aspectos econmicos e mercadolgicos, aspectos tcnicos e
aspectos econmico-financeiros, importantes perante a necessidade de tomada de deciso de
investimentos.
Este trabalho apresenta os conceitos fundamentais para a elaborao de um projeto e esclarece
as dvidas mais frequentes, embora no esgote o assunto.
Esperamos que esta publicao atinja seu objetivo, facilitando o atendimento a exigncias que,
s vezes, nos parecem impossveis de cumprir.

1 O projeto na viso do planejamento aspectos introdutrios

Todo projeto nasce do desejo de transformar determinada realidade. o produto inicial de uma
ideia para solucionar uma questo especfica. Para ser bem sucedido, o projeto deve ser bem
elaborado. Isso significa conter o maior detalhamento possvel das atividades propostas, de
forma clara e organizada, para revelar aos interessados o que a instituio pretende fazer, por
que deve fazer, e quais as possibilidades reais de obter os resultados esperados.
Um projeto bem elaborado contribui para obter aprovao e captar recursos e, ao mesmo tempo,
mecanismo de trabalho e subsdio para o planejamento, a implantao e o gerenciamento de
suas prprias etapas.
Existem diversos roteiros para a elaborao de projetos. Cada qual corresponde s exigncias
especficas do Agente Financiador, dos Apoiadores, ou de ambos, que pretendem conhecer a
capacidade real da instituio de elaborar, implantar e administrar um projeto, de reunir as
informaes pertinentes e atender s solicitaes de maneira precisa, inteligvel e bem redigida.
As etapas a seguir contm os itens necessrios apresentao e ao desenvolvimento de um
projeto. No entanto, importante salientar que a forma de apresentao deve adequar-se s
exigncias do Agente Financiador.

1.1 Conceitos iniciais para elaborar um projeto

Polticas pblicas so conjuntos de aes ou normas de carter estatal, visando determinados
objetivos. O carter governamental no implica a excluso dos agentes privados. Nas
sociedades democrticas a formulao das polticas pblicas se pauta por um processo
dinmico e participativo com a representao da sociedade civil.
Programa um conjunto de projetos de carter institucional, com diretrizes bem definidas,
voltado para um ou mais objetivos de uma instituio. Geralmente se acha sob a
responsabilidade de um coordenador, de equipe de coordenadores ou de uma secretaria
executiva. Na elaborao de vrios projetos sobre o mesmo tema e objetivo, eles devem ser
reunidos e organizados de forma mais ampla em um programa. Assim, os recursos e esforos
podem ser otimizados e integrados.
Projeto um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organizado em um conjunto
de atividades contnuas e interligadas a ser implantadas, voltadas a um objetivo de carter
ambiental, educativo, social, cultural, cientfico e/ou tecnolgico. O projeto considera os mesmos
elementos do programa, mas se acha em nvel maior de especificidade, com prazo, verba e
equipe bem definidos.
Articulao a relao que se estabelece entre indivduos e/ou determinadas entidades do
poder pblico ou da sociedade civil para possibilitar, ampliar ou melhorar certa atividade ou um
conjunto especfico delas. Trata-se de uma aliana pontual, de curto ou curtssimo prazo, e
conforme seus resultados pode estimular o estabelecimento de uma parceria ou a organizao
de uma rede, passando, ento, a ter durao de mdio ou de longo prazo.
Parceria a unio e organizao de pessoas ou de instituies, com interesses comuns e fim
especfico, como, por exemplo, a realizao de um projeto. Pode ser uma alternativa para
viabilizar recursos financeiros, humanos, logsticos e tcnicos por tempo definido.

Uma instituio isolada tem determinado limite de atuao, que pode ser ampliado com a
organizao de parcerias. Isso possibilita o preenchimento do vazio entre o que a instituio
gostaria de fazer e o que efetivamente poderia ser feito, somando esforos e qualificando
resultados.
A parceria diz respeito associao que as organizaes estabelecem entre si, com o objetivo
de contar com apoio recproco ou obter benefcios.
No o carter legal ou formal que determina as parcerias. sim, a qualidade da relao que as
distinguem, ou seja, o modo como instituies com distintos interesses, poderes, recursos e
atribuies constroem um espao onde se comportam como iguais na definio dos objetivos
comuns, dos papis e da complementaridade. Assim, buscam no parceiro os recursos e as
capacidades que no esto ao seu alcance, mas que so necessrias para atingir seus
propsitos.
E mesmo tendo recursos e poderes distintos, os parceiros devem considerar-se iguais, num
determinado momento, alm de reconhecer e valorizar a contribuio que cada um representa.
Parceria o oposto de subordinao.

1.2 A deciso de investir

As instituies ou empresas, sejam pblicas ou privadas, deparam-se com frequentes demandas
e necessidades de investimentos. Cientes da responsabilidade, os gestores devem incluir o
projeto como parte integrante do processo de planejamento e deciso, visto que as decises de
investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao, e,
consequentemente, exercem um impacto profundo nestas.
Alm disso, o risco envolvido na deciso pode ser muito grande para a empresa, sendo
necessrio ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto. Logo, o projeto se traduz em um
forte instrumento, refletindo cenrios qualitativos e quantitativos do ambiente do negcio que a
empresa avalia.
Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento estratgico da empresa.
Neste ponto, e antes que as decises estratgicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo
de elaborao e anlise de projetos, como um simulador e realimentador das decises
estratgicas, particularmente das decises de investimento.
Antes que, do planejamento estratgico, resultem as decises de investimento e antes que estas
sejam implementadas, necessrio testar sua viabilidade e verificar se so compatveis com os
objetivos. Esta verificao de viabilidade feita utilizando-se os passos sequenciais de um
projeto, como pode ser visto na Figura 1.1.

Observa-se que medida

que o tempo passa, o
processo de planejamento
estratgico passa para
planejamento ttico. Assim,
quando a empresa constata
a
viabilidade
de
determinada deciso de
investimento e decide pela
sua implementao, tem-se
que o planejamento passa
de estratgico para ttico e
o projeto de viabilidade
cede seu lugar para o
projeto final.
Neste ponto o projeto j
deve estar definido em seus pontos principais, comeando o trabalho de detalhamento de
engenharia e de implantao.
O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa sua viabilidade.
Porm, isto vai se tornando cada vez mais difcil medida que se avana na sua implementao,
at que se chegue constatao que no haver retorno. A partir deste ponto, os custos
associados desistncia so maiores do que aqueles que se incorre continuando a implantao,
mesmo que as condies tenham mudado.
Em seguindo a implantao, o projeto entra na fase de testes de operao e, finalmente, de
operao.

1.3 O processo de elaborao e anlise de projetos

No que se refere aos custos com o projeto, constata-se que os gastos com os estudos de
viabilidade, normalmente so os menores de todos os custos de investimento. No entanto, o
estudo de viabilidade de vital importncia para a deciso de investir.
Isto ocorre no s para se analisar e selecionar as oportunidades de investimento que sejam
mais convenientes, como tambm ao se evitarem investimentos que geraro resultados
negativos e ou mal dimensionados.
Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento apresenta-se como
pouco flexvel, de difcil reverso (por exemplo, construo de prdios), de impacto demorado no
tempo, e, normalmente, requerendo grandes volumes de recursos.
Devemos considerar que as decises tomadas nesta fase de viabilidade iro influir sobre toda a
vida til da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor.
Este fato tende a ser mais importante em funo de setores que exigem grandes investimentos
de capital, como as grandes indstrias de siderurgia, papel e celulose, cimento, qumica, etc.
Apesar do que dissemos sobre a importncia de elaborar um projeto prvio, sabemos que em
muitas empresas a anlise de viabilidade no feito ou s realizado um projeto de
financiamento que assumido como se fosse o projeto de viabilidade. Um dos motivos que pode
explicar isso que a anlise de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores podem ser
escassos ou caros, quando a empresa no tem tradio de planejamento.

 preciso, ento, que o processo de elaborao e anlise de projetos seja realizado levando-se
em conta alguns fatores bsicos.
Inicialmente, devemos considerar o fato de que uma anlise de viabilidade feita com base em
projees. Alm disso, frequente que cada fase de verificao da viabilidade corresponda a um
processo de deciso aplicada a um problema que contempla muitas variveis, com limites no
muito bem definidos e com informaes muitas vezes incompletas.
Isso significa a existncia de riscos considerveis. Por isso, importante a empresa considerar
dispender recursos e tempo na anlise de viabilidade de modo proporcional ao risco que o
projeto apresenta.
Assim, se a opo de investimento colocar em risco a sobrevivncia e a rentabilidade do negcio
na empresa, e apresentar um grau de risco elevado disto acontecer, ento quantias maiores de
recursos devem ser gastas para a anlise de viabilidade. importante observar que o risco pode
estar associado a uma diversificao de projetos que requerem um volume elevado de recursos
para a empresa.
Por outro lado, a experincia diz que os processos de busca, coleta e processamento de
informaes ficam longe da certeza absoluta. Como se sabe, isto decorre, em parte, da incerteza
inerente a qualquer processo de projeo de perodos futuros em negcios.

2 Definio e tipos de projetos, roteiros, elaborao

e estruturas
2.1 Definio e tipos de projetos
O planejamento e a execuo de qualquer investimento pblico ou privado deve ser realizado a
partir de um projeto. Com o entendimento de que um projeto o conjunto de informaes
internas e/ou externas empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar, e se for
vivel, implantar uma deciso de investimento. Nestas condies, o projeto no se confunde com
as informaes, pois ele significa um modelo que incorpora informaes qualitativas e
quantitativas, e simula a deciso de investir e suas implicaes.
A classificao do projeto por tipo depender do objetivo. Se o objetivo for o de classificar o tipo
de projeto em funo do setor econmico, onde se processa o investimento, tm-se os
seguintes, considerando os trs grandes setores de atividade econmica (classificao
macroeconmica):
a) Agrcolas (inclusive pecurios).
b) Industriais.
c)

De servios, que incluem:

Servios bsicos (saneamento, usinas hidreltricas, estradas, ferrovias, portos, etc.).
Servios sociais (creches, hospitais, habitaes, etc.).
Outros servios (hotis, restaurantes, assessoramento tcnico, etc.).
Servios ambientais (conservao, recuperao e uso sustentvel da biodiversidade e dos
recursos naturais, etc.)

Os projetos, dentro de cada setor, podem ser classificados em funo de sua finalidade, quer
seja de criar novos meios de produo, ampliar a capacidade, aumentar a produtividade de
meios de produo existentes, ou c ontribuir para a construo de uma Agenda

Socioambiental, que possibilite por meio da criao de oportunidades de

ocupao e de renda o desenvolvimento econmico local.

No entanto, se for o caso de classificar o projeto do ponto de vista microeconmico (ou seja, de
impacto na empresa), ento a classificao do projeto pode ser: implantao, expanso ou de
ampliao, modernizao, relocalizao, diversificao e reduo de custos.
Pode ser, tambm, que se queira classificar o projeto em funo do uso que o mesmo ter para
a empresa ao longo do processo decisrio e at implantao do mesmo.
Neste caso, teremos a seguinte classificao dos projetos: pr-viabilidade, viabilidade final e de
financiamento.
Projeto de pr-viabilidade serve para determinar uma ao hipottica e consistente de
mercado e inclui os estudos e diagnsticos iniciais e anlise de mercado, a fim de definir
localizao e tamanho do novo negcio ou do pblico-alvo contribui para criar linguagens e
mtodos adequados para atingir os objetivos propostos. Esta fase importante para identificar a
factibilidade da proposta, e se sero possveis de serem coletados dados suficientes para
anlise.
Projeto de viabilidade um projeto que procura verificar a viabilidade a nvel interno da
prpria empresa. Quando surge a ideia (ou a oportunidade) de investir, inicia o processo de
coleta e processamento de informaes que, devidamente analisadas, permitiro testar a sua
viabilidade. Fica claro ento que a empresa deve elaborar vrios projetos de viabilidade desde a
ideia inicial, buscando identificar a melhor alternativa, at deciso de investir.
O que se observa normalmente, que este tipo de procedimento, s vezes, no
executado pelas empresas nacionais, que supe a viabilidade por antecipao. Isto ,
quando uma empresa resolve executar determinado investimento, raramente faz a
verificao de sua viabilidade de modo formal e explcito. Em geral, a verificao da
viabilidade acaba sendo relegada a segundo plano (ou ento nem feita) dentro do
processo decisrio, porque exige um nvel de informaes que, muitas vezes, no est
disponvel e necessita pesquisa qualificada para oferecer segurana mnima, nos dados
levantados. E isto pode motivar a ausncia de um processo de planejamento formal nas
empresas.
Projeto final constitui-se no conjunto de informaes em que a grande maioria dos parmetros
mais importantes para a fase de implantao j se encontra definida (tais como identificao de
mercado, investimentos necessrios, custos, despesas, receitas, cronograma, etc.).
Neste sentido, o projeto algo mais que um oramento: um documento auxiliar ao
prprio processo de acompanhamento do projeto. Mais uma vez preciso dizer que este
tipo de projeto raramente feito nas empresas nacionais. s vezes, inclusive, o projeto
continua a ser modificado profundamente durante a prpria fase de implantao. No
de se estranhar, portanto, a virtual impossibilidade de se comparar o projeto de
viabilidade com o que foi implantado.
Projeto de financiamento um projeto feito para atender s exigncias e quesitos dos rgos
financiadores (como os bancos de investimento) e/ ou os rgos que concedem incentivos (a
nvel federal, regional, estadual e municipal). Este tipo de projeto, via de regra, resulta do
preenchimento de formulrios padronizados que so distribudos pelos rgos que daro os
financiamentos e/ou incentivos.
comum a confuso deste tipo de projeto, com o projeto de viabilidade e com o projeto
final. O que se constata que, s vezes, o projeto de financiamento feito de modo

muito otimista, com o objetivo de sensibilizar os rgos que daro os incentivos e/ou os
financiamentos.

2.2 Roteiros, elaborao e estruturas de projeto

O ponto de partida ou de origem do plano de viabilidade a descrio de uma ideia de negcio.
Neste sentido, uma das questes crticas para o sucesso e, portanto, a viabilidade do projeto o
fato de que a ideia, que ir apoiar todas as decises tomadas, seja realmente uma oportunidade
de negcio.
Uma boa ideia se faz necessria para o sucesso do negcio, no entanto, no , por si s,
condio suficiente. Para alcanar o sucesso empresarial tambm se faz necessria a realizao
de aes estratgicas que permitam a sua correta aplicao. Ento, sua descrio, explicao e
justificao constitui um dos aspectos mais importantes e decisivos do plano de viabilidade,
especialmente para os investidores.
O resultado do investimento vai depender muito das qualidades e caractersticas da ideia de
negcio, ento esta ideia ser o carto de visitas de todo o projeto, que razo suficiente para
especificar em detalhes os fatores que a originaram e a justificativa de por que se espera que
seja bem sucedida. Portanto, no se deve poupar tempo, busca por informao e esforos para
sustent-la adequadamente.
Quanto origem de ideias de negcio, a principal fonte de onde se coloca a observao de
uma situao real. sobre encontrar necessidades dos consumidores que so ou no atendidos
em um determinado segmento de mercado e podem ser melhoradas a fim de satisfazer ou
superar suas expectativas.
Outra possvel fonte de ideias de negcio simplesmente a de pensar sobre a possibilidade de
concesso de uso ou usos alternativos de algum produto ou servio existente no mercado.
Portanto, sempre que h uma necessidade percebida entre os consumidores em um
determinado mercado, h uma oportunidade de negcio para uma empresa.
Para capturar essa necessidade, o gestor da empresa pode utilizar diferentes fontes de
informao, tais como associaes empresariais, leitura de jornais e revistas, entrando em
contato com pessoas criativas, conhecimento de polticas pblicas ou alteraes da legislao, e
tambm, experincias de ideias apresentadas em feiras, franquias, dentro e fora do pas, etc.
Alm destas, tambm se pode considerar como fontes de ideias, planos de desenvolvimento e
de estudos de mercado, de presses polticas ou de consideraes de natureza estratgica ou
militar e de estmulos financeiros, fiscais e cambiais criados pelo governo e da abertura de
oportunidades para a explorao de recursos ociosos ou pela descoberta de novos recursos
naturais e de inovaes tecnolgicas.
Ao projetar uma ideia de negcio, sempre conveniente adotar uma mentalidade de cliente, no
de fabricante. O design do produto e apresentao dos benefcios deve ser percebida pelo
consumidor, como capaz de satisfazer as necessidades e superar as expectativas de uma forma
simples e conveniente. Adotando esta mentalidade de consumidor ser mais fcil de adaptar o
produto ou servio para que seja aceito na mente dos clientes potenciais.
Antes de escolher a ideia que pode se traduzir em uma oportunidade de negcio, preciso
executar uma srie de etapas preliminares para garantir que, na medida do possvel, o projeto
seja bem-sucedido.
Neste sentido, importante:

Recolher todas as informaes teis e interessantes sobre o tipo de negcio e produto

que se pretende implementar.
Estabelecer explicitamente se o que ir ser feito, satisfar nossos negcios futuros.
Verificar se uma ideia existente ou que tenha sido utilizada por outras empresas, ou se
existem empresas que esto considerando a sua implementao.
Testar possveis defeitos e dificuldades que podem surgir quanto a sua aplicao.

A ideia do negcio precede o plano de viabilidade, que feita para aceitar ou rejeitar um projeto.
O plano vai girar em torno dele, que destaca a importncia e significado que tem a sua
construo, inclusive quanto s necessidades de recursos da empresa.
Nesse sentido, a ideia do negcio deve estimular aqueles que tm de decidir se implementam ou
no um novo negcio, e em outra situao, se continuam ou no com o negcio existente. Em
outras palavras, trata-se de vender a ideia do negcio como se estivssemos diante de um
produto principal. Logo, para isso, necessrio que se estruture a ideia do projeto em etapas,
conforme Figura 2.1.

Na concluso do projeto, o produto apresentado e as atividades administrativas so

encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter incio. De um modo geral, podemos distinguir quatro
etapas principais:

Anteprojeto (preparao).
Projeto final ou definitivo (estruturao).
Montagem e execuo (execuo).
Funcionamento normal (concluso).

2.3 Elementos que compem o projeto

A elaborao de projetos tem maior evidncia nas consideraes de natureza microeconmica. A
avaliao por sua vez tem maior nfase nas consideraes de natureza macroeconmica
(sistema como um todo). Pode-se dizer que, a avaliao liga os projetos aos programas.

2.4 Roteiro para elaborao de projetos

Apresentamos, a seguir, dois modelos de roteiros para elaborao de projetos. Incluir projeto
social
No primeiro, em um roteiro simplificado, podemos dividir a proposta formal do plano de negcios,
em trs partes:
2.4.1 Roteiro 1

I A empresa

Denominao ou razo social; forma jurdica.

Capital atual (subscrito e integralizado) e aumentos previstos.
Principais acionistas, controle acionrio, relao com outras empresas ou grupos
financeiros.
Dirigentes e administradores principais.
Histrico das atividades da empresa e evoluo da produo, vendas, capital e resultados
financeiros (nos casos de ampliao de empresas existentes).

II Projeto
Apresentao: descrio sumria dos objetivos e caractersticas principais do projeto, com
indicao dos seus promotores ou responsveis por sua execuo, do programa de produo,
investimentos necessrios, esquema de financiamento e resultados esperados.

Mercado.
Tamanho.
Localizao.
Engenharia/produo.
Investimento.
Financiamento.
Custos e receitas anuais.
Organizao e administrao.
Justificativa econmica.

Concluses.

III Anexos
Estudos complementares, plantas, catlogos, desenhos, e demais documentos que tenham sido
utilizados para elaborao do projeto.
2.4.2 Roteiro 2

Apresentamos abaixo, outro exemplo de roteiro de plano de negcios:

Resumo
apresentado um breve resumo da empresa, suas atividades, organizao, objetivos, metas e
produtos.
Apresentao do projeto
Descrever detalhadamente os tpicos abaixo:

Quem so os interessados/responsveis pela implementao (qualificao, formao,

experincias profissionais, etc.).
Quais sero os produtos, servios e a tecnologia trabalhados (descrio do produto,
tecnologia utilizada, etc.).
O mercado potencial (a quem se destina, estudo criterioso do mercado).
Elementos de diferenciao (diferenciais do produto, qualidade, preos, distribuio, etc.).
Projeo de vendas (explicar como devem acontecer os volumes de vendas, de forma
qualitativa e quantitativa).
Rentabilidade e projees financeiras (identificar os custos, considerando as projees
de vendas, a serem incidentes sobre os produtos).
Necessidades de financiamento (apurado o valor do investimento inicial, verificar a
necessidade de buscar alguma fonte de financiamento para adquirir as mquinas,
equipamentos, veculos, imveis outros que sero necessrias ao pleno fluxo de produo).

A Empresa
Produtos e servios existentes (se a empresa j existe, expor os produtos e aspectos
importantes deste, como qualidade, aceitao do mercado, etc.).
Planejamento estratgico identificar, se existente, caso contrrio, trabalhar na construo dos
seguintes itens:
Misso.
Foco.
Objetivos (gerao de renda, empregos, renda, etc.).
Desafios.
Descrio legal o regime jurdico de enquadramento da empresa.
Estrutura organizacional.
Fluxo de produo (descrio de etapas, como por exemplo, recebimento da matria-prima:
pesagem, lavagem, seleo da matria-prima, tratamento trmico (cozimento), resfriamento,
rotulagem, estocagem, expedio, etc.).
Plano financeiro.

Planilhas de investimentos, receitas, custos, despesas projetadas. relatrios de fluxo de caixa,

demonstrativos de resultados, balano patrimonial, anlise da viabilidade (TIR, Payback, VPL,
etc.).
Descrio da anlise da viabilidade e parecer final.
1

Aula 3 Aspectos econmicos e mercadolgicos

3.1 Mercado
O termo mercado significava, originalmente, o espao onde compradores e vendedores se
reuniam para troca de bens e servios, em funo de um sistema de preos j existente, e
geralmente faziam uso da praa pblica.
Pode-se considerar mercado como a rea para qual convergem a oferta e a procura com o fim
de estabelecer um preo nico. Ou ainda, como sendo composto por clientes potenciais que
partilham de uma mesma necessidade ou desejo e possuem condies para participar de um
processo de troca, para satisfazer aquela necessidade ou desejo.
Em uma viso de gesto, entende-se que mercado a sntese de tudo aquilo que no se pode
controlar, enquanto a empresa a sntese de tudo o que se pode controlar.
No entanto, possvel compreender o mercado. Para isso, o estudo de mercado tem por objetivo
oferecer as respostas a alguns questionamentos, como os a seguir:
1

O que vender?

A quem vender?

Como vender?

A que preos?

Quais problemas para vender?

Quanto vender?

Onde vender?

Muitas empresas nascem com um produto, mas morrem sem um mercado. No basta ter um
bom produto. A empresa precisa identificar uma necessidade no atendida e, em seguida,
apresentar o produto para a ateno de potenciais clientes que tm essa necessidade no
atendida.
O sucesso ocorre quando se oferece um bom produto para um mercado que tem clientes
suficientes para produzir sobras. No difcil vender gros, leite ou carnes, em caso de
empresas agropecurias, porm, pode ser difcil vender o suficiente para obter resultados
positivos. Portanto, antes de montar um negcio necessrio garantir que existe mercado
suficientemente grande para o nosso produto.

Um bom programa de marketing surge a partir do talento criativo combinado com o senso
comum. A verdadeira questo : como se pode servir melhor um mercado do que atualmente
servido? Uma vez que voc pode definir a vantagem de que ele fornece ao mercado, capaz de
identificar um nicho para atuar.
No h necessidade de reinventar a roda, a empresa pode criar uma vantagem diferencial, seja
com um melhor servio, entrega mais rpida, preos mais baratos ou outra vantagem
competitiva, e, em seguida, determinar quem est processando a vantagem de mercado
oferecido. Este grupo o nosso mercado-alvo e essencial encontr-lo.
3.2 Quem so os potenciais clientes?
Os clientes so indivduos ou organizaes que tm necessidades no atendidas, mas possuem
recursos financeiros. Esta ltima condio determina o tamanho do mercado. Por exemplo,
quando vendemos produtos de alto preo, temos que excluir da pesquisa de potenciais clientes,
aqueles que no tm dinheiro para comprar em nosso mercado.
3.3 Onde esto os clientes?
A definio de mercado comea com um estudo que h de seguir seis passos:
1

Perguntar h um mercado grande o suficiente para apoiar o nosso negcio?

Determinar informao necessria para responder a essa pergunta.

Coletar os dados decidir onde procurar a informao e qual a melhor maneira de

colet-la.

Analisar os dados assim que tivermos a informao, o que fazer com ela?

Verificar os dados determinar como ns podemos verificar nossas suposies.

Avaliar como podemos validar nossos resultados?

As informaes coletadas viro at ns na forma de dados primrios e secundrios. Os dados

secundrios j se encontram em informaes publicadas em livros, jornais, revistas, internet, etc.
Enquanto dados primrios devem ser obtidos em primeira mo atravs de questionrios de
amostragem relacionados com a nossa proposta especfica. Um plano de negcios completo
inclui dados de ambos os tipos.
Em princpio, temos uma srie de dados estatsticos que quando tratado adequadamente
fornece um alvo definido. Veremos, a seguir, como podemos conseguir e tratar informaes
relevantes ao nosso estudo.
3.4 O passo seguinte
Para coletar os dados secundrios, importante verificar as fontes dos mesmos disponveis,
relativos o mais prximo possvel de seu mercado alvo. Precisamos prever as vendas iniciais
analisando e comparando dados. Assim projetamos o novo mercado referente aos estilos de vida
e as tendncias do comportamento de seus clientes potenciais.
3.4.1 Perguntas
1

Que passos devem ser dados para fazer um estudo de mercado?

Em que consiste o perfil de um cliente?

O que podemos aprender de um estudo demogrfico?

Por que importante comparar as caractersticas demogrficas dos mercados?

Qual a frmula para fazer uma previso de vendas inicial a partir da informao
demogrfica?

Por que o empresrio tem que conhecer os aspectos de comportamentos dos

integrantes de seu mercado objetivo?

O que so necessidades, percepes, motivaes e atitudes?

3.4.2 Uma viso de mercado consumidor

Em cada comunidade h estudos demogrficos que esto disponveis em comrcios, bibliotecas,
agncias de ajuda aos empresrios, etc. O estudo deve incluir:
3.4.2.1 As estatsticas da populao
Referem-se principalmente s caractersticas gerais da populao, como tamanho,
concentrao, composio etria, grau de escolaridade, sexo, profisso, estado civil,
composio familiar, etc. A maioria dessas informaes fornecida pelo IBGE.
Sob este enfoque, necessrio que se estude a populao na comunidade em que pretende
abrir um negcio e aquelas ao seu redor. Cuidadosamente considere o passado, presente e
futuro de crescimento ou perda de populao.
Compare os censos da ltima dcada e as perspectivas demogrficas. O crescimento da
populao muito importante, principalmente quando se tenta entrar em um negcio onde h
uma forte concorrncia. Mais pessoas, significa mais demanda por produtos ou servios.
Voc tem que ter uma perspectiva da tendncia local em relao ao geral. E, a realidade
brasileira mostra um xodo populacional das cidades menores para as grandes cidades.
Quando a populao fica estagnada, o sucesso s pode vir de nossa capacidade de convencer
os clientes a abandonarem a concorrncia. Se este for o caso, certifique-se de haver indcios
slidos que a concorrncia fraca e pouco efetiva. Uma populao em declnio um sinal de
perigo. Abrir um negcio de consumo naquela comunidade s pode ser considerado quando
somos os nicos a entrar no mercado.
3.4.2.2 Renda per capita/salrio mdio anual/estatsticas de desemprego
Os aspectos econmicos so altamente relevantes, pois o estgio em que se encontra a
economia influencia de maneira decisiva na permanncia ou abertura de um novo negcio.
Exemplos: inflao, taxa de juros, Produto Interno Bruto (PIB) e distribuio de renda.
A economia ser mais saudvel quanto maior a renda per capita e reduzidos forem os nveis de
desemprego. Comunidades que tm problemas econmicos, como resultado de demisses ou
transferncias tendem a perder populao.
Compare essa informao com relao s reas circundantes e com todo o pas para ver se
trata-se de uma comunidade economicamente forte e quais as tendncias. Outras informaes
relevantes a considerar so as evolues ou involues:

De emplacamentos de veculos.

Dos nmeros de usurios de internet ou telefone.

Da taxa de natalidade das comunidades.

Do nmero de casamentos.

De informao imobiliria.

De alvars concedidos de pontos e/ou edifcios comerciais.

3.4.2.3 Os nveis de ensino

Familiarizao com o nvel educacional de uma comunidade tem informaes importantes sobre
o estilo de vida do seu povo. Encontre dados sobre se a rea tem uma populao de
trabalhadores ou funcionrios. Estes dados iro revelar os estilos de vida de nossos clientes,
incluindo as suas atividades de lazer.
3.4.2.4 Anlise por idade
Um bom estudo demogrfico tem que separar a populao por faixas etrias. Devem ser
analisadas tendncias passadas, presentes e futuras para cada grupo. Isto especialmente
importante quando o nosso produto atraente para uma determinada faixa etria. No
possvel abrir um negcio cujo principal mercado so jovens entre 18-24 anos, em uma rea cuja
populao est envelhecendo rapidamente, porque isso indica que os jovens esto saindo em
busca de trabalho.
3.4.2.5 Aspectos tecnolgicos
Determinadas mudanas tecnolgicas podem afetar setores inteiros da economia. importante
avaliar se o novo empreendimento mais, ou menos, suscetvel a influncias da tecnologia.
3.4.2.6 Aspectos legais e polticos
Dizem respeito avaliao de polticas setoriais, aos incentivos especficos sobre as micro,
pequenas e mdias empresas e observncia de leis que regem o setor. Os negcios sob
controle governamental podem ter as regras alteradas a qualquer momento e nem sempre
atendem aos requisitos de competncia e qualidade.
3.4.2.7 ndices de gnero e raa
Se o seu negcio destinado a membros de um gnero ou raa particular, certifique-se de se
familiarizar com a sua composio dentro de um mercado especfico.
3.4.2.8 Aspectos culturais
Englobam fatores sociolgicos, antropolgicos, psicolgicos, princpios ticos, morais e
tradies. importante avaliar tais fatores, que podem afetar o novo negcio.
H uma abundncia de informaes disponveis, em vrios meios (digitais, livros, pesquisas
realizadas, etc.) se voc estiver disposto a fazer os contatos e visitas necessrias. possvel
que, para conhecer o seu mercado imediato, perceba que em outra rea poderia se desenvolver
melhor a sua ideia de negcio. Quanto mais informaes voc reunir, menos riscos assumir.

Deve-se medir a sensibilidade do produto s variaes econmicas. Os jornais e revistas

constituem outra importante fonte de consulta.
3.4.2.9 Exemplo de utilizao das informaes demogrficas
Em estudos bem construdos, os dados e informaes vo se unir e voc pode comear a formar
o seu plano de negcios. Depois de ter assegurado que em sua regio de atuao, a economia
de mercado saudvel e em crescimento, os seus ndices de raa, de gnero e nveis de
educao so compatveis com a sua ideia, voc pode ter uma melhor perspectiva das
necessidades do mesmo. Combinando esta informao com a renda total estimada no seu
negcio, a empresa pode fazer uma estimativa da renda que pode esperar. Imagine que a
empresa queira abrir uma loja de eletrnicos para atender as demandas dos associados e
clientes. Verificando o mercado, concluiu-se que os clientes em potencial gastam em mdia R$
500,00 por ano em eletrnicos e as condies econmicas parecem favorveis.
A populao alvo do mercado de 20.000 habitantes, o que significa que os gastos com
eletrnicos nesse mercado so cerca de 10 milhes de reais (R$ 500,00 20.000). H quatro
concorrentes diretos em que so distribudas as quotas de mercado. Dependendo do tamanho e
da localizao do seu projeto, voc pode estimar a percentagem do mercado que quer seguir.
Ou seja, se a loja for maior e bem localizada, voc pode reivindicar uma quota de pelo menos 20
por cento, ou seja, 2 milhes de reais em vendas.

3.4.3 Determinao do mercado objetivo

Normalmente as empresas conhecem o seu mercado melhor que as demais empresas, pois
considera o seu quadro social como um mercado potencial. No entanto, em muitas situaes,
para se viabilizar economicamente, os produtos das empresas sero consumidos por no
associados. Isto significa que o gestor do projeto deve conhecer bem um mercado, a ponto de
ser capaz de entend-lo.
Para isso, tem que reduzir seu mercado a uma frao, para que ele possa entrar e servir. Isso
comea com uma segmentao do mercado.
Segmentar um mercado significa dividi-lo em partes. Um mercado consumidor pode ser dividido
por idade, nveis de educao e pela renda. Um mercado
industrial pode ser segmentado de acordo com critrios geogrficos, de tamanho e de uso. Uma
vez segmentada em partes lgicas, o gestor da empresa pode comear a desenhar o seu
mercado ou nicho de negcio.
O objetivo especificar o mximo possvel. Ao encontrar-nos limitados, seja pelo tempo ou pelo
capital, necessrio no desperdiar recursos tentando entrar em um mercado muito grande.
A objetivao do nosso mercado nos permite descrever de forma muito clara o nosso melhor
cliente. Se vendermos rao para animais, os segmentos de mercado podem melhor objetivar
produtores rurais de animais de determinados tipos, em determinada regio, com um certo
universo produtivo potencial.

No ser apenas o cliente com esse perfil que servir para o seu negcio. Outros produtores e
clientes de outras regies faro parte do seu mercado secundrio. Na medida em que voc
amadurece seu negcio, seu mercado alvo ir se expandir para incluir um pblico mais amplo.
No entanto, estudos devem se concentrar e desenvolver o mercado primrio antes de chegar ao
mercado secundrio.
Uma das expresses mais ouvidas dos gestores de projetos identificar um nicho de mercado.
Essa outra maneira de interesse no mercado-alvo. Usando uma estratgia de encontrar um
nicho est focando muito especificamente em um mercado-alvo bem desenvolvido.
3.4.4 Uma viso do marketing
Partindo do pressuposto que mercado a atividade humana dirigida para a satisfao das
necessidades e desejos atravs dos processos de troca, marketing pode ser entendido como o
estudo cientfico das relaes de troca.
O marketing implica conhecer o que o consumidor necessita, analisar a produo dessa
necessidade, produzi-la, distribu-la e vend-la ao consumidor, oferecendo-lhe informaes sobre
a utilizao do produto.

Para que um plano de marketing de uma empresa tenha xito, necessrio compreender, a
priori, os componentes de marketing mais relevantes, e que podem ser identificados como os
quatro Ps, que so: Produto, Preo, Praa e Promoo. De forma sucinta, vamos conhecer um
pouco de cada um deles.
3.4.4.1 Produto
Pode-se dizer que um produto qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para
aquisio, ateno, utilizao ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma
necessidade. Isto inclui objetos fsicos, servios, pessoas, lugares, organizaes e ideias.
Quanto ao nvel de um produto, podemos identific-lo em:
1

Produto bsico a utilidade ou benefcio essencial que est sendo oferecido ou

procurado pelo comprador.

Produto tangvel o objeto fsico ou servio que oferecido ao mercado-alvo.

Produto ampliado a totalidade dos benefcios que a pessoa recebe ou experimenta

na obteno de um produto tangvel.

Na classificao dos produtos, normalmente so identificados quanto a sua durabilidade ou

tangibilidade, como durveis, no durveis e servios.

Bens no durveis so aqueles de um ou poucos usos, como cerveja, sabo, acar

e sal.

Bens durveis subsistem a vrios usos, como automveis, refrigeradores, mveis,

ferramentas, roupas.

Servios so as atividades, benefcios ou satisfaes que so oferecidos para venda,

como corte de cabelo, reparos em geral, servios bancrios, txi, mdico, dentista,
advogado.

No que se referem aos hbitos de compra dos consumidores, dos bens de consumo,
subdividem-se em:
1

Bens de convenincia comprados com frequncia, de imediato. Podem ser:

Bens de primeira necessidade arroz, feijo, po.

Bens de impulso chocolate, sorvete, revistas.

3
4

b) Bens de emergncia gasolina, remdios, guarda-chuvas, fichas ou cartes

telefnicos.

c) Bens de compra comparada ao comprar o consumidor compara qualidade,

preo, estilo e locais que os vende: roupas, mveis, eletrodomsticos, automveis.

d) Bens especiais so aqueles que no h substitutos aceitveis na mente do

consumidor: calados, relgios, roupas, charutos importados, alguns tipos de
bebida, onde a marca extremamente importante.

e) Bens no procurados so aqueles que o consumidor desconhece ou, se

conhece, no pensa normalmente em compr-los: lotes de cemitrio, lpides,
seguro de vida, etc.

Quanto ao uso na conduo de um negcio ou para novo processamento, os bens que so

tangveis e essenciais para a transformao em produtos que a nossa empresa empresa estar
disponibilizando no mercado, esto:
1

Matrias-primas so bens sem processamento industrial que iro compor o produto

da empresa compradora.

Instalaes classe de produtos de grande vulto e bastante dispendiosos que no se

tornam parte integrante do produto final: dnamos, fornos, mquinas operatrizes.

Equipamentos acessrios so bens que facilitam o desempenho das funes da

empresa: caixas registradoras, computadores, arquivos, mesas e cadeiras de escritrio.

Partes e materiais componentes so aqueles que se tornam parte integrante do

produto acabado: molas, parafusos, tampas de canetas, peas de automveis.

Suprimentos e servios os suprimentos so bens econmicos que se consomem no

desempenho das atividades da empresa, sem serem
incorporados no produto final: leos lubrificantes, gasolina, detergentes, artigos de escritrio. Os
servios de negcios incluem servios de manuteno e reparo (limpeza de janelas, reparo de
computadores), servios de consultoria (legal, de propaganda, etc.).
4
5
6
7

8
9

3.4.4.2 Preo
A fixao do preo significa mais que uma deciso financeira, que estabelece a margem
de ganhos lquidos, considerando os custos e despesas envolvidos. O preo tem uma
relao direta com a motivao para o consumo e satisfao das necessidades dos
clientes, logo, podemos dizer que importante pelo lado da demanda, pois um preo
elevado pode adiar a troca de um bem usado por outro novo, por parte das famlias. Ou
se for de uso nico, o valor do consumo influencia no volume consumido de produtos,
pela normal limitao de recursos financeiros existentes.
Por outro lado, da oferta, a produo em escala pode aumentar o consumo se o custo
decrescer pela produo em massa.
Dependendo do perfil do mercado consumidor, a faixas de preos de um produto, podem
definir claramente sua elasticidade de mercado, ou seja, conforme a variao percentual
do preo final do produto, observa-se a variao percentual nas vendas. O item preo
ser tratado com maior detalhamento na aula seguinte.

3.4.4.3 Praa
Uma das questes importantes para definir a praa de atuao da empresa, a delimitao.
Delimitar significa fixar limites. Esta delimitao necessria no s por causa da eficincia, mas
tambm devido limitao de recursos. Deve-se, portanto, justificar a escolha da rea
geogrfica. Esta delimitao de praa, permite que consigamos dimensionar a demanda para os
nossos produtos. O que significa, ter o conhecimento em termos quantitativos quanto h de
procura no mercado alvo. Para tanto, utiliza-se, entre outras informaes:
1

Demografia tamanho, distribuio geogrfica, densidade, distribuio etria, taxas de

crescimento.

Poltica governamental.

Tecnologia.

Cultura.

Economia.

imprescindvel verificar e prever o comportamento da demanda ao longo do tempo estimado,

com base no potencial de mercado (termos quantitativos).
Como j visto anteriormente, o potencial de mercado o limite a que tende a demanda de
mercado para determinado ambiente.

Assim, deve-se mostrar o potencial de mercado para o produto durante um determinado

horizonte de tempo (mencionando populao consumo per capita / anos respectivos).
10 Aps o estudo de mercado no que tange ao dimensionamento da demanda, precisamos
dimensionar a oferta. Para este ponto, devemos avaliar cuidadosamente quem concorre
com a empresa na oferta dos produtos. Assim determina-se em termos quantitativos, a
oferta anual dos concorrentes, sob o ponto de vista dos fornecedores, sua participao
no mercado, suas condies de vendas, a quem fornecem, etc.
11
12 Tambm, devemos verificar, sobre os nossos concorrentes ofertantes do produto, como
executam a distribuio dos produtos, se de forma intensiva quando h estocagem de
produtos em um maior nmero de pontos de venda, ou exclusiva quando h
deliberao de limite de nmero de intermedirios, revendedores exclusivos, ou seletiva
quando seleciona entre todos os intermedirios que esto dispostos a lidar com
determinado produto.
13 3.4.4.4 Promoo
14 A promoo busca compreender as necessidades, percepes, motivaes e atitudes
dos consumidores em potencial. Descrever o mercado projetado a partir do ponto de
vista estatstico no o suficiente. Se a empresa quiser ser eficaz precisa saber como
pensam e vivem os clientes. A aprendizagem de suas necessidades, percepes,
motivaes e atitudes parte dos dados primrios.
15 3.4.5 Necessidades
Todos ns temos diferentes nveis de necessidades. Maslow foi um dos pioneiros da teoria da
satisfao das necessidades. Segundo ele, como ns satisfazemos nossas necessidades de
nveis mais inferiores de tipo fisiolgico e perpetuao
da espcie, desejamos ardentemente subir um nvel e satisfazer as necessidades de amor,
posse, autoestima e autorealizao. De forma mais simples, preciso manter e melhorar nosso
padro de vida. Nosso trabalho como gestores identificar como o nosso produto ou servio
permite aos nossos clientes satisfazer suas necessidades para que possam fazer exatamente
isso. Uma vez identificadas as necessidades, temos de aprender a vender a sua satisfao.
Cada necessidade requer uma abordagem diferente e uma estratgia de marketing adequada
para esse nvel de necessidade. Se formos bem sucedidos, podemos aprender quais so as
necessidades que nosso produto pode satisfazer mediante a experincia, com questionamentos
e testes.
3.4.6 Percepes
As percepes so a nossa forma de entender e ver as coisas sob a nossa experincia pessoal
e nossa mentalidade. Elas foram formadas principalmente pela quantidade de informaes e
conhecimentos que acumulamos. O que muitos veem como necessidades, outros veem como
desejos desnecessrios.
1
2
3
4

Ao estudar nosso mercado temos que descobrir quais so as percepes dos clientes.
Como vendedores, temos que aprender a alterar ditas percepes para satisfazer uma
necessidade insatisfeita por nosso produto.
3.4.7 Motivaes
As motivaes so as razes que nos levam a agir. A empresa que quiser fazer com que
seu associado ou cliente consuma, deve lhe dar uma razo. As necessidades
insatisfeitas criam tenses que nos motivam a trabalhar para satisfaz-las. Se
entendermos o que motiva nosso mercado-alvo, poderemos criar razes para que seus

5
6

membros atuem. O conhecimento de nosso mercado-alvo nos permitir idealizar

anncios, exposies e apresentaes de vendas que exporo necessidades
insatisfeitas, criando, deste modo, tenses que podem ser satisfeitas mediante a compra
de nosso produto ou servio.
3.4.8 Atitudes
As atitudes traduzem o modo com que sentimos algo. O gestor quer que o cliente tenha
um sentimento positivo para seu produto. As grandes empresas conseguem isso atravs
da identificao da marca, porm as empresas menores tem que consegui-lo atravs da
interao pessoal com o cliente, para infundir-lhe confiana.

O conhecimento das atitudes de nosso mercado objetivo nos permite criar uma estratgia que
produza influncias positivas. Quanto mais confiana o cliente tiver, maiores sero as vendas.
Alguns dos dados primrios sero fornecidos pela experincia. Contudo, nas etapas iniciais de
desenvolvimento de um plano empresarial, devemos conhecer o mximo possvel sobre os
comportamentos dos membros de seus mercados objetivos.
Fale com os clientes potenciais, aprenda o que eles gostam e o que no gostam, o que
os entusiasma e quais so suas expectativas perante o que est planejando.

Aula 4 Preo praticado pelo mercado

4.1 Os preos
Quando falamos em preos praticados pelo mercado, estamos dizendo que as empresas
formulam preos que entendem ser adequados para sua sobrevivncia e obteno de lucros.
Para formular os preos necessrio o conhecimento de seus custos. E, a determinao dos
custos operacionais talvez constitua um dos mais srios problemas de gesto de processos
produtivos. As tcnicas disponveis quase sempre so complexas e de elevado custo de
implantao e acompanhamento.
Alm disso, o mecanismo de formao de custos e preos nem sempre bem compreendido
pelos responsveis envolvidos, principalmente quando se leva em conta um cenrio econmico
instvel como o do Brasil. Ainda mais complexa a relao que os custos mantm com os
preos efetivamente praticados no mercado.
No entanto, tenha a empresa atividades de identificao de custos e preos simples ou
complexas, o componente preo um dos pontos principais para conhecer o beneficio que pode
obter a empresa com o seu negcio. Este preo determina a margem exata do beneficio.
Quando o benefcio ou a margem demasiada pequena, os riscos de a empresa falir tornam-se
muito elevados. Muitas empresas fracassam porque no protegem adequadamente suas
margens de lucro. No caso das empresas, existe um aspecto adicional a considerar:
Os clientes so tambm os donos do negcio e querem, basicamente, nas relaes,
negociar, com sua empresa:

Vender seus produtos pelo maior preo possvel.

Comprar pelo menor preo possvel.

Manter a empresa sempre saudvel financeiramente.

Estas questes so suficientes para colocar aos gestores um desafio extra, ou seja, encontrar o
ponto de equilbrio entre os interesses da empresa, quanto as suas necessidades de resultados
para sobreviver e investir para crescer, e os interesses dos seus associados.
Mesmo com este desafio, os gestores no podem esquecer que, em tempos de concorrncia
acirrada, a administrao correta dos preos de mercadorias ou servios tornou-se fator de
sobrevivncia para as empresas.
Ento o propsito de fixao de preos nos produtos cumpre algumas funes. Entre estas
podemos identificar:
1

Deve cobrir todos os custos dos produtos.

Deve cobrir as despesas gerais do negcio.

Deve conseguir oferecer uma taxa de retorno adequado ao investimento.

Deve proporcionar uma margem de ganho suficiente para assegurar estabilidade de

longo prazo para a empresa.

E, ainda, deve servir de instrumento de marketing, para atrao de clientes.

No que tange aos objetivos das empresas, e no diferente nas empresas, na deciso de preos,
pode-se observar que esto a expandir as vendas e o crescimento do mercado. Evitar a
competio e garantir a sobrevivncia e ser o lder de preos, etc.
Entre os modelos de deciso de preos podem ser citados:
1

Aqueles orientados pela teoria econmica quem dita os preos o mercado.

E, os orientados pelos custos preos so estabelecidos a partir dos custos e dos

investimentos realizados.

3
4

Para fins de exemplificao, os modelos de deciso de preos orientados pelo mercado,

normalmente estabelecem o custo-meta. Custo meta significa dizer que a partir do preo
de mercado, estabelece-se o custo mximo que a empresa pode ter para determinado
produto:
5 CUSTO META:
6 Preo de venda do mercado 100,00
7 ( ) Margem de lucro desejada (10,00)
8 ( = ) Custo meta 90,00
9 Na mesma linha de exemplificao, de outra parte, temos os modelos de deciso de
preos orientados pelo custo. O pressuposto bsico para essa metodologia o de que o
mercado estaria disposto a absorver os preos de venda determinados pela empresa
que, por sua vez, so calculados em cima de seus custos e dos investimentos
realizados.
10 Nestes preos de venda, a margem sobre os custos denominado de markup ou mark
up, e podemos conceitu-lo como sendo um termo usado para indicar quanto do preo
do produto est acima do seu custo de produo e distribuio. Significa diferena entre
o custo de um bem ou servio e seu preo de venda. Pode ser expresso como uma

quantia fixada ou como percentual. O valor representa a quantia efetivamente cobrada

sobre o produto a fim de obter o preo de venda.
Um markup adicionado ao custo total incorrido pelo produtor de um bem ou servio com
propsito de gerar um lucro. Mas, para entend-lo corretamente, preciso considerar alguns
fatores que o influenciam, como os custos fixos e variveis, despesas fixas e variveis. O
markup ter percentuais diferentes, de acordo com os custos e despesas. So trs tipos de
markup:
1

Total todos os custos de fabricao de um produto mais as despesas de vendas e

administrativas so includas no custo total. A composio do custo total obtida
somando os custos e despesas fixas mais os custo e despesas variveis. O markup
iguala-se ao lucro desejado.

Produto para o clculo do markup do produto, so considerados o lucro desejado, as

despesas administrativas e os custos de vendas e fabricao.

Varivel somente custos fixos e despesas fixas mais o lucros so includas no markup.
Os custo variveis e despesas variveis, esto includas no montante do custo.

Para facilitar a compreenso de como podemos construir o markup, vamos separar por passos
de procedimentos.

No primeiro passo so determinados os percentuais padro de despesas operacionais, custo

financeiro e margem de lucro desejada sobre as vendas lquidas de impostos.
Para a determinao do markup, considere a seguinte situao:
Exemplo
Percentual sobre vendas
Despesas comerciais

15,0 %

Despesas administrativas

8,0 %

Custo financeiro

3,0 %

Margem de lucro desejada

10,0 %

Total

36,0 %

Exemplo
O segundo passo obter a participao do custo (industrial) sobre as vendas sem impostos:
Percentual sobre vendas
Preo de venda sem impostos

100 %

( ) Despesas operacional, custo financeiro e 36,0 %

margem desejada
( = ) Participao mdia do custo industrial

64,0 %

No terceiro passo, obtemos o markup 1 multiplicador sobre o custo industrial para se chegar ao
preo de venda sem impostos:
Exemplo

Percentual sobre vendas

Preo de venda sem impostos

100 %

Participao mdia do custo industrial 64,0 %

( = ) Markup (a b)

1,5625

No quarto passo: identificar os percentuais de impostos sobre vendas, para obteno do markup
II:

Exemplo
Percentual sobre vendas
ICMS

17 %

PIS sem faturamento

1,65 %

COFINS sem faturamento

7,6 %

Total

26,25 %

Exemplo
No quinto passo, vamos obter o quanto deve ser a venda lquida de impostos, em relao
venda tributada com os impostos sobre a venda:
Percentual sobre vendas
Preo de venda com impostos

100 %

Impostos sobre vendas

26,25 %

(=) Preo de venda lquido de 73,75 %

impostos

No sexto obteremos o markup II para a obteno do preo de venda com impostos, a ser
utilizado na emisso de listas de preos e NF:
Preo de venda com impostos

100 %

Preo de venda lquido de impostos

73,75 %

= Markup II

1,3560

O stimo passo busca obter o markup total a partir da seguinte frmula:

Markup total = mk I mk II
Markup total = 1,5625 1,3560 = 2,1188
Exemplo
Preo de custo por absoro

10.000,00

Markup total

2,1188

Preo de venda com impostos

21.188,00

Exemplo numrico
Formao de preo de venda a partir do custo por absoro
Custo por absoro

Preo de venda Percentual

calculado sem sobre vendas
impostos

Markup

1,5625

1,3560

Produto A

100

156,25

211,88

Produto B

1500

2.343,75

3.178,20

Produto C

10.000

15.625,00

21.188,00

Comprovao do markup venda de uma unidade do produto C

Venda de uma unidade do produto C

21.188,00

( ) Impostos sobre vendas

ICMS 17 %

3.601,96

PIS 1,65 %

349,60

COFINS 7,6 %

1.610,29

Venda lquida de impostos

15.626,15

( ) Custos operacionais e margem 5.625,41

de lucro 36,0 %
Custo industrial por absoro

10.000,74

Para que uma empresa seja competitiva, preciso ajustar sua cultura de preos e adequar os
processos de clculo, partindo de um pressuposto bsico: o preo que o mercado est disposto
a pagar, porque este pressuposto extremamente lgico, haja vista que o preo mximo de um
produto no pode ultrapassar o que os clientes podem e querem pagar.
S que as empresas, tambm, no podem vender mercadorias abaixo de seus custos, para que
no tenham prejuzos. Portanto, antes de colocar os preos nas mercadorias ou servios,
importante que sejam observados os seguintes aspectos:
4.2 Ponto de equilbrio
Uma informao importante para verificao dos custos e perspectivas de ganho o ponto de
equilbrio. Ponto de equilbrio um conceito das finanas que faz referncia ao nvel de vendas
em que os custos fixos e variveis se encontram cobertos. Em outras palavras, a empresa, no

seu ponto de equilbrio, tem um benefcio que igual a zero (no ganha dinheiro, mas tambm
no perde).
Portanto, no ponto de equilbrio, a empresa consegue cobrir os seus custos. Ao aumentar as
suas vendas, conseguir se situar acima do ponto de equilbrio e obter um benefcio positivo.
No entanto, se as suas vendas registrarem valores abaixo do ponto de equilbrio, isto , se
sofrem uma reduo no perodo, ocorrero perdas.
Ento, antes de fixar os preos, preciso descobrir se a empresa lucrativa ou no na
comercializao de seus produtos, ento se deve fazer a anlise do ponto de equilbrio, que
baseada na proposio de que os custos da atividade negocial podem ser divididos em duas
amplas categorias: os custos fixos e os variveis em relao ao volume de vendas. Os custos
fixos no variam quando as vendas sobem e descem. Como exemplos podemos citar os salrios
dos empregados, aluguel do imvel, etc.
Ao passo que os custos variveis esto diretamente associados ao volume de vendas e sobem
medida que as vendas crescem, e, descem quando as vendas declinam. Como exemplo deste
tipo de custos, temos os pagamentos de compras de mercadorias, fretes, impostos, etc.
Mas, para que a empresa possa realizar a anlise do ponto de equilbrio, importante que sejam
observadas as seguintes etapas:

Relacionar os custos com as vendas do perodo. Para calcular o volume de vendas

do ponto de equilbrio, trs informaes do perodo em anlise, so necessrios:Os
custos fixos totais.

Os custos variveis totais.

As vendas totais associadas com esses custos.

4
5

Com estas informaes, podemos aplicar a frmula do ponto de equilbrio:

Onde: A = vendas em R$ no ponto de equilbrio

B = custos fixos totais
C = custos variveis totais
D = volume de vendas totais
A frmula muito simples, e para aplic-la basta pegar o total dos custos variveis e dividi-lo
pelo volume total de vendas associados com estes custos. Isto deve resultar em uma frao

menor do que o nmero 1. Subtraia esta frao de 1 e o resultado deve ser outra frao menor
que 1. Ento, divida os seus custos fixos totais por essa ltima frao e o resultado ser o
volume de vendas do ponto de equilbrio.
Exemplo
Digamos que a empresa tenha o seguinte resultado no perodo de um ms:
B (custos fixos totais) = R$ 500,00
C (custos variveis totais) = R$ 2.300,00
D (vendas totais) = R$ 3.400,00
Aplicando a frmula do ponto de equilbrio, ficaria assim:
1 Passo:
Aplique os valores na frmula do ponto de equilbrio:
A = 500,00 (1 2.300,00 3.400,00) = 1.545,59
2 Passo:
Divida os custos variveis totais pelas vendas totais:
2.300,00 3.400,00 = 0,6765
Isto significa que para cada R$ 1,00 de vendas, incidem 67 centavos de custos variveis.
3 Passo:
Subtraia de 1 a frao encontrada no passo anterior:
1 0,6765 = 0,3235
A frao resultante 0,3235, ou seja, para cada R$ 1,00 de vendas, 32 centavos esto
disponveis para cobrir os custos fixos.
4 Passo:
Divida o total dos custos fixos por 0,3235:
500,00 0,3235 = 1.545,59
Que dar como resultado um ponto de equilbrio de R$ 1.545,59.
5 Passo:
Subtraia das vendas totais o valor encontrado no passo anterior:
3.400,00 1.545,59 = 1.854,41
Na qual resultar em R$ 1.854,41. Portanto, o volume de vendas necessrio para o equilbrio
de R$ 1.854,41 menor que o volume de vendas alcanado no perodo que de R$ 3.400,00,
neste caso a empresa considerada lucrativa.
No entanto, se o ponto de equilbrio for maior que o volume de vendas efetivamente realizado,
isso significaria que a empresa no lucrativa, gerando um prejuzo, que deve ser
imediatamente avaliado e tomadas a aes necessrias para reverso do quadro financeiro.

Caso a empresa mantenha elevados seus custos variveis, sem margens de lucro, quanto
maiores forem as vendas, maiores sero os seus prejuzos.
Por isso, importante calcular os preos, o markup dos produtos e revisar constantemente os
demais custos da empresa.
No entanto que, para sanar esse problema, se somente forem aumentadas as margens de
lucros, preciso levar em considerao se o cliente est disposto a pagar o valor do produto, e
se os concorrentes no oferecem o mesmo produto por preos mais reduzidos.
4.3 Consideraes sobre fixao de preos
Na hora de definir os preos, a empresa no pode perder de vista o binmio competitividade e
lucratividade, a harmonia entre o preo possvel e o necessrio para financiar o capital de giro da
empresa, formar reservas, realizar investimentos e remunerar o capital investido.
A fixao dos preos diretamente influenciada por fatores externos e internos. Entre os fatores
externos, preciso considerar no s o quanto os clientes esto dispostos a pagar, como,
tambm, a abundncia ou escassez de matrias-primas, que influem diretamente no custo do
produto, e o cenrio econmico do momento que pode estimular ou inibir o consumo, e
especialmente a atuao da concorrncia.
Entre os fatores internos a serem considerados esto a margem de lucro desejada, a capacidade
de venda, o endividamento e a estrutura dos custos fixos da empresa.
Mas, antes de remarcar preos, vrios aspectos precisam ser considerados, a comear pelos
possveis reflexos sobre as vendas. Pois, aumentos de preos normalmente implicam reduo
nas vendas, que ser menor para produtos diferenciados, dirigidos para as pessoas com o poder
aquisitivo mais alto e em segmentos nos quais houver concorrncias reduzidas.
Ainda, preciso considerar a estratgia adotada pela empresa, se ela pre tende trabalhar com
produtos segmentados ou diferenciados, poder praticar preos mais altos do que os de
mercado, desde que invista na divulgao destes diferenciais; o mesmo acontece se ela for a
principal fornecedora de determinados tipos de produtos. No entanto, caso oferea produtos
massificados aos seus associados e clientes, ser obrigada a ter preos mais competitivos do
que os de seus concorrentes e optar por ganhar com altos volumes de vendas, que o mais
comum de ocorrer entre as empresas.
A definio dos preos requer um delicado senso de equilbrio. Eles devem ser fixados no
apenas para fazer lucro, como, tambm, devem atrair os associados e clientes. Se os preos da
sua empresa no forem competitivos, os seus associados deixaro de serem fiis, a menos que
possa oferecer outros diferenciais, que justifiquem os preos que a empresa est praticando.
Basicamente, a sua estrutura de preos deve ser elaborada visando cobrir os seus custos
variveis e fixos. Pois, se ambos os custos no forem cobertos, a sua estrutura de preos
apresenta problemas.
Portanto, se as receitas no excederam os custos, extremamente difcil justificar a continuao
de um negcio cooperativo.
Agora, para definir qual a melhor forma de ganhar mais, sem comprometer a lucratividade do
negcio, possvel escolher entre as seguintes estratgias competitivas de preos para o
posicionamento de mercado da empresa, a saber:
4.3.1 Estratgia de giro de estoque

Para girar rapidamente o estoque, especialmente de perecveis, esta estratgia se baseia em

preos baixos, com margens de lucros pequenas, em consequncia, as vendas aumentaro e a
empresa ganhar com o giro mais rpido dos seus estoques.
4.3.2 Estratgia na fixao dos preos pelo custo total
No momento que a empresa identificar todos os seus custos operacionais, tudo o que necessita
fazer distribu-los para os custos das mercadorias, adicionando uma percentagem
preestabelecida para o lucro e ajustar os preos de acordo com a margem de lucro desejada.
4.3.3 Estratgia da margem de lucro flexvel
O sistema da margem de lucro flexvel menos rgido que a abordagem do custo total, e,
particularmente til durante perodos de preos em rpida mudana. Diferente do mtodo fixo,
ele lhe permite experimentar vrias tcnicas de marketing, tais como artigos em oferta para atrair
clientes, onde voc vende certas mercadorias ou servios a preos reduzidos, a fim de fazer os
clientes comprarem outros produtos ou servios.
4.3.4 Estratgia do valor sugerido ou corrente
Outra estratgia utilizada, e a mais simples, fixao de preos pelo valor sugerido ou corrente.
Por outro lado o menos satisfatrio, pois, no considera o custo da estrutura que a sua
empresa tem, uma vez que voc est seguindo os preos sugeridos pelo fornecedor do produto
ou o fabricante. O mesmo ocorre em relao fixao de preos pelos valores correntes, antes
de fix-los, verifique primeiro se as vendas sero suficientes para cobrir todos os custos (ponto
de equilbrio total) e produzir um lucro razovel.
Este tipo de mtodo de fixao de preos coloca a empresa em uma posio de risco, porque
primeiro tem que verificar o que as outras empresas esto fazendo, antes de estabelecer os
seus preos, s ento possvel fixar os seus, mas sempre depois que a concorrncia tiver
estabelecido os dela.
4.3.5 Estratgia de margem bruta
Neste tipo de estratgia, para fixar preos pela margem bruta, preciso deter minar uma
percentagem bruta sobre o preo dos produtos que a empresa adquiriu dos fornecedores, para
serem comercializados. Vamos a um exemplo: se um produto custa R$ 100,00 e voc aplica 40
% de margem bruta, o preo de varejo, ou seja, o preo de venda deste produto ser de R$
140,00.
Digamos que este mesmo produto tenha 10 % de despesas de vendas sobre o preo de venda,
o que daria um custo de R$ 14,00. Portanto, resultando em um lucro bruto de R$ 26,00.
Nesse caso o valor do lucro bruto, aps o cmputo das despesas de vendas, passa a ser de R$
26,00 por unidade, ou 18,57 % sobre o preo de venda ao consumidor, ou ainda 26 % sobre o
preo de custo.
Antes de utilizar as estratgias de preos, a empresa precisa considerar que, qualquer que seja
a estratgia adotada pela empresa, no pode deixar, nunca, de considerar os custos e que tenha
uma margem de lucro razovel, para que o negcio, que est gerenciando, tenha preos
satisfatrios e conquiste muitos clientes.

Aula 5 Aspectos tcnicos

5.1 A viabilidade tcnica
O estudo da viabilidade tcnica de um determinado projeto geralmente desenvolvido aps
realizada a anlise de mercado e identificadas as condies mercadolgicas para a sua
adequada implementao.
Nesse sentido, importante ressaltar que a existncia de viabilidade mercadolgica no
suficiente para determinar a execuo do projeto. imprescindvel analisar se o projeto
tambm tecnicamente exequvel, ou seja, se rene as condies tcnicas necessrias para que
seja efetivamente implementado.
Para exemplificar, tomemos o caso de uma empresa que estuda a possibilidade de implementar
uma fbrica de rao. Nesse caso, no basta identificar a existncia de demanda para este novo
negcio. Se a empresa no tiver acesso tecnologia ou mo de obra com a qualificao
necessria para operar, por exemplo, no ter condies tcnicas para a execuo do projeto.
Na anlise da viabilidade tcnica de um empreendimento, Hirschfeld (2000) salienta alguns
fatores a serem examinados, dentre os quais, a localizao, as necessidades tcnicas para o
empreendimento e a mo de obra.
Segundo Woiler e Mathias (2008), os aspectos tcnicos envolvem as consideraes referentes
seleo entre os diversos processos de produo, engenharia do projeto, ao arranjo fsico dos
equipamentos na fbrica e outros fatores.
A anlise da viabilidade tcnica deve considerar se o projeto atende alguns requisitos
tcnicos, tais como, a existncia de conhecimento e tecnologia necessrios para a sua
realizao, bem como a adequao s leis e normas vigentes.

A anlise da viabilidade tcnica de um empreendimento compreende analisar todas as condies

necessrias para a sua execuo, desde a localizao ideal, passando pelo estudo da estrutura

mnima para sustentar a capacidade desejada, at a disponibilizao de recursos humanos e

materiais necessrios para operar. Fundamentalmente, consiste em prospectar o negcio,
antevendo e analisando as condies tcnicas que viabilizem a sua adequada implementao.

5.2 Localizao e logstica

Na anlise do projeto, importante identificar qual ser a melhor localizao possvel, ou seja,
aquela que permitir aumentar as vendas e ao mesmo tempo reduzir os custos necessrios a
essas vendas, elevando, assim, ao mximo os benefcios lquidos do projeto.
A escolha da localizao depender de diversos fatores, tais como mercado, escala pretendida,
consideraes tcnicas, dentre outros. Alm disso, ser muito importante analisar a
disponibilidade local dos diversos fatores e bens de produo intermedirios tais como mo de
obra, energia, matrias-primas e as condies ambientais como: necessidade de controle de
poluio, restries ao uso da terra, clima, resistncia do solo e outros (WOILER; MATHIAS,
2008).
O estudo locacional secularmente possui um principal determinante, que se refere aos custos de
transporte associados s matrias-primas, s matrias secundrias, a outros materiais e a
produtos acabados.
Dessa forma, questes relacionadas logstica da empresa so fundamentais de serem
consideradas na escolha da localizao.
Logstica a rea do gerenciamento da cadeia de suprimentos responsvel por prover
recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades da
empresa.
Na definio da localizao, torna-se importante avaliar o risco de interrupo do fornecimento
de insumos por problemas de difcil acesso, por exemplo, o que afetaria a cadeia de
suprimentos.
Para escolher a localizao para instalao do negcio, existem trs fatores muito importantes
que a empresa dever considerar: o ponto da empresa, o mercado consumidor e os
concorrentes.
Quanto ao primeiro fator, o ponto importante para a empresa, especialmente se considerar que
o negcio da empresa comercial e exige circulao de pessoas, gerando oportunidade de
compra por impulso ou facilidade de acesso.

Quanto ao mercado consumidor, faz-se uma pesquisa sobre a potencialidade do mercado

consumidor onde se ir montar a empresa. Nesta anlise, verificam-se as preferncias dos
futuros clientes, qualidade dos produtos, preos que podem ser praticados, e benefcios
oferecidos pela localizao.
Na anlise do mercado concorrente, avaliar os produtos, atendimento, padres de qualidade,
condies de venda aos clientes, entre outros sempre importante para poder identificar o
diferencial que o negcio da empresa ter a oferecer aos seus clientes.

Assim, alm de decidir sobre o que, como e quanto produzir, a empresa deve decidir onde
produzir. Pela escolha da localizao, a empresa pode ser classificada como:
a) Orientada para o mercado dos produtos.
b) Orientada para as fontes dos insumos: Matrias-primas.
1

Materiais secundrios.

Mo de obra.

3
c) Orientadas para pontos intermedirios entre a e b.
d) De localizao independente.
Independente da orientao, a localizao tima aquela que permite minimizar a conta
de fretes, ou seja, os custos associados ao transporte.

As estruturas industriais metropolitanas tendem a localizar-se junto aos grandes centros porque
a procura do produto, ou oferta de insumos necessrios estaro mais prximos e com facilidade
de acesso ou distribuio.
Quando entre a fonte de matrias-primas e o mercado no existe fluxo contnuo de transportes,
gerando a necessidade de transbordos e baldeaes, ou quando interferem outros fatores, a
localizao tima pode situar-se em um ponto intermedirio relativamente ao mercado e fontes
de matrias-primas.

O problema se torna mais complexo quando:

1

Existem diferentes insumos e fontes alternativas de abastecimento de matrias-primas.

H diferentes produtos ou mercados geograficamente distintos.

Neste caso, determinam-se os diferentes pontos geogrficos ou alternativas de localizao em

que os custos de transportes sejam mnimos; se existem vrios locais igualmente favorveis, a
seleo final poder ser feita em funo dos demais fatores relevantes.
O problema de localizao depende, alm dos custos de transporte, da disponibilidade e custos
de insumos: mo de obra; matrias-primas especiais; energia eltrica; combustveis; gua, etc.
H outros fatores supervenientes que afetam o estudo da localizao, como comum acontecer
em regies incentivadas. Uma iseno de imposto de renda e o aporte de capitais
governamentais no controladores do empreendimento so alguns exemplos que podero
determinar a localizao do projeto, j que a reduo de custos obtida a partir desses benefcios
ir elevar a margem de lucro do negcio.
Em muitos negcios, particularmente relacionados ao mercado de consumo, a deciso da
localizao ser a mais importante a ser tomada. No entanto, mesmo cientes da importncia da
localizao, se deixam influenciar pelos gastos exigidos e se equivocam na escolha. A ttulo de
direcionamento de foco, algumas perguntas so importantes de serem respondidas antes de
definir a localizao, tais como:
1

Quais so os objetivos da empresa na hora de eleger a localizao?

Como se observa a facilidade de acesso, quanto aos desejos de compra?

Quais so os custos envolvidos, inclusive com logstica, insumos e recursos necessrios

ao funcionamento/operacionalizao do estabelecimento?

Quais os tipos de negcios esto localizados prximos ao local que se instalar o

negcio da empresa?

Quais as vantagens e desvantagens das localizaes centrais e as distantes dos centros

de maior fluxo de pessoas e produtos?

Recomenda-se elaborar uma tabela que inclui as diferentes localizaes poss veis, e os
elementos a favor e contra que podem afetar o negcio. A escolha final se dar analisando a
opo que oferece o maior retorno econmico/financeiro produzido pelo projeto.

O tamanho refere-se capacidade de produo que pode ser atingida pela empresa
quando em operao durante um perodo de tempo normal.

A capacidade de produo que define o tamanho do processo pode ser definida como:
1

Do ponto de vista tcnico ou de engenharia mxima produo que pode ser obtida.

De ponto de vista econmico nvel de produo que corresponde ao custo mdio de

produo que seja mnima.

Se o mercado for limitativo ou faltar financiamento para a empresa, determinar o tamanho do

projeto pode se tornar uma questo simples, pois os cooperados estariam restritos por seus
recursos ou por uma demanda incomum.
Uma vez superadas essas questes de restries de mercado e financiamento, o tamanho do
projeto ser aquele que otimizar os lucros.
Dimensionar adequadamente a capacidade instalada permite empresa obter bons nveis de
resultado, por meio de ganhos de escala que podem ser obtidos e da possibilidade de
incremento nas vendas.

H basicamente dois conjuntos de variveis que contribuem para essa definio da grandeza do
projeto: as de viabilidade e as de otimizao.

As variveis de viabilidade so locacional, engenharia, mercado, capacidade

empresarial e financeira. Esto relacionadas, respectivamente, aos custos de transporte
de matrias-primas; a escolha da tecnologia e a engenharia de produo; a existncia
de dficit de oferta atual ou potencial; e a capacidade de aporte de capitais prprios e/ou
de terceiros.

As variveis de otimizao so duas a de custo e a dos equipamentos. O tamanho

timo, do ponto de vista do custo, o que apresenta o menor custo mdio, por unidade
de tempo. Do ponto de vista dos equipamentos, o que apresenta o maior rendimento
em face das instalaes e edificaes projetadas e existentes.

O conceito de tamanho do projeto pode ser expresso pelo nmero de turnos de produo e pelo
regime do trabalho. Dessa forma, cada setor produtivo expressa seu tamanho de acordo com
suas necessidades. Uma empresa do comrcio, por exemplo, pode trabalhar seis dias por
semana, operando 44 horas semanais, j uma empresa industrial pode ter um regime de
trabalho diferenciado, operando em trs turnos.
Outro aspecto relevante sobre o tamanho refere-se capacidade de produo terica e efetiva,
sendo a primeira normalmente maior na prtica. A capacidade terica ou nominal a capacidade
que seria obtida caso todos os equipamentos funcionassem de modo eficiente. A capacidade
efetiva aquela em que j so descontadas as interrupes e perdas de eficincia. A situao
que conduz a eficincia seria a igualdade entre ambas.

O estudo de tamanho do projeto ir definir qual o melhor nvel ou capaci dade de produo a
ser realizada, com o objetivo de conduzir ao resultado econmico mais provvel. O objetivo
determinar o tamanho timo do negcio de acordo com a necessidade do mercado consumidor.

O tamanho da unidade produtiva respeita algumas limitaes como capacidade mnima

determinada pelo projeto e a capacidade de demanda mxima ditada pelo mercado.
Antes de determinar o tamanho timo, pode-se eliminar diversas possibilidades de tamanho que
se apresentam inviveis, como a inviabilidade de absoro do mercado; inviabilidade
empresarial e financeira; inviabilidade localizacional e a inviabilidade tecnolgica.
Assim, o tamanho timo do projeto ter que estar de acordo com as alternativas que
proporcionem um nvel de produo aceito pelo mercado, com mxima rentabilidade sobre o
capital ao custo unitrio mnimo e atendendo a procura atual com capacidade de se adequar a
demanda futura.

5.4 Arquitetura e engenharia do projeto: planta, fluxograma, laudos tcnicos e licenas

A arquitetura do projeto possui pelo menos duas caractersticas bsicas: funcionalidade e
economia de custos. A funcionalidade para permitir os processos produtivos mais r pidos e
seguros. A economia de custos para evitar obras desnecessrias ou nada prticas.
Os resultados dos estudos arquitetonicos so traduzidos por um conjunto de plantas que visam
no somente atender s necessidades legais, como tambm orientar a execuc
o das obras civis.
importante considerar que a conservao das plantas muito til para possveis consertos ou
manuteno nas partes hidrulicas e eltrica, alm de cumprir exigencias legais.
O arquiteto participa de muitas definies em associao com o engenheiro. O estudo de
engenharia tem o objetivo de determinar o processo de produo1, os equipamentos e as
instalaes, tornando possvel o clculo dos custos de investimento de operao.
Definem-se os equipamentos principais necessrios ao mesmo tempo que se estuda o processo
de produo. Conhecidos os tipos de equipamentos necessrios, deve-se determinar o
equipamento exato a comprar definindo marca, fornecedor, origem, custo, etc. Para a seleo
dos equipamentos necessrio ter em conta fatores como custos, pas de origem, facilidade de
crdito e outras consideraes financeiras, moeda de pagamento, possibilidade de ampliar a
capacidade produtiva, assistncia tcnica, manuteno e peas de reposio, facilidade de
montagem no pas, determinando-se um conjunto de alternativas mais eficazes e a tecnologia
exata a ser selecionada.
A engenharia tambm deve estudar as necessidades detalhadas de cada uma das variveis
indispensveis para o funcionamento da empresa, em diferentes nveis de produo. Os
principais detalhes a serem estudados so:
1

Matria-prima quais so as matrias-primas necessrias para o processo de

produo e qual a quantidade necessria de cada uma para obteno de uma unidade
de produto; origem da matria-prima e custo de transporte de uma unidade desde sua
origem at onde est localizada a empresa projetada; se so produtos perecveis; se h
dificuldades em obt-los; quanto deve haver em armazenagem de cada matria-prima,
para evitar problemas de abastecimento e como devem ser armazenados.

Materiais indiretos e secundrios tanto os materiais indiretos (aqueles que

participam do processo de produo, mas no so agregados ao produto final) quanto
os secundrios (agregam-se, mas em proporo pequena), devem ser estudados da
mesma maneira que a matria-prima.

Outros insumos deve-se estudar o requerimento dos demais insumos como

eletricidade, gua, combustveis, lubrificantes e artigos de escritrio necessrios
operacionalizao da empresa, sempre com a conscincia do que ecologicamente
correto.

1 Sistema de aes que esto inter-relacionadas de forma dinmica e que esto orientadas a
transformao de determinados elementos.

Mo de obra uma vez determinadas as exigncias dos materiais necessrios,

indispensvel determinar a qualificao e a quantidade de mo de obra, assim como sua
disponibilidade na regio onde a empresa ir atuar.

A apresentao da engenharia deve traduzir de maneira clara e resumida todo o processo fsico
de transformao. Para a compreenso dos aspectos tecnolgicos do projeto, necessrio
descrever o processo de produo, que inclui os produtos, os subprodutos e as matrias-primas,
os insumos, a mo de obra e os equipamentos utilizados.
A descrio do processo deve permitir aos futuros leitores a compreenso de todas as fases e
operaes por que passam os insumos, at a obteno do produto final, explicando em cada
operao o que acontece, qual a sua relao com as fases anteriores e posteriores, quais os
equipamentos utilizados, quais os insumos utilizados e em que quantidade e qual a mo de
obra a ser utilizada.
Para facilitar a compreenso e ordenar a descrio aconselhvel utilizar um fluxograma, onde
so apresentadas as fases de produo e suas inter-relaes.
O fluxograma tem como objetivo descrever, de forma clara e simples, mediante uma
representao grfica, o processo de fabricao do produto.

Para obter-se o mximo de rendimento do projeto, evidente que os elementos fsicos

necessrios para levar a cabo uma determinada produo no podem situar-se de uma maneira
arbitrria. necessrio definir a distribuio dos equipamentos. Nesse sentido, a utilizao de
um layout pode auxiliar na visualizao da disposio dos equipamentos.

O layout a distribuio espacial dos meios fsicos da produo, sendo que existem dois tipos
de distribuio: por produto e por processo.
1

Distribuio por produto os equipamentos se encontram localizados na sequncia

de um caminho a percorrer pelo produto em fabricao.

Distribuio por processo consiste no agrupamento por sees de mquinas e

equipamentos que realizem tarefas similares.

O estudo de layout permite determinar as reas necessrias, levando em conta os espaos

ocupados pelos equipamentos, o espao de trabalho, as reas de materiais e de circulao.
Levando em conta as dimenses do terreno, os equipamentos com suas dimenses especficas
e descrevendo detalhadamente o processo de produo em cada uma de suas sequncias,
localiza-se os equipamentos simplificando ao mximo o movimento interno de todos os

elementos do processo de produo: equipamentos, mveis, mo de obra, matria-prima e

demais insumos.

As principais plantas de engenharia, acompanhadas das planilhas de clculos, apresentam-se

funcionais s arquitetonicas. Citam-se alguns exemplos:
1

De formas e de ferragens.

De locao.

Memorial descritivo dos clculos.

Eltrica, telefnica e de incndio, com planta baixa.

Hidrossanitrias e pluviais.

Memorial descritivo do material da obra.

Cronograma fsico.

Planilha orc
amentria.

Ressalta-se que um grande nmero de plantas, planilhas e esquemas so exigidos pelas

prefeituras, a depender do porte e da atividade, bem como obedecendo a legislao especfica.

Aula 6 Aspectos econmico-financeiros: previso de investimentos e financiamentos

6.1 Aspectos econmico-financeiros

A anlise dos aspectos econmico-financeiros consiste na terceira e ltima etapa do estudo de
viabilidade de um projeto de investimento.
Nessa etapa, examina-se o fluxo de caixa previsto para o empreendimento dentro de um prazo
de interesse, a fim de saber se o esforo produtivo a ser realizado vale mais do que a simples
aplicao dos valores envolvidos a taxas mnimas de atratividade2.
Para existir viabilidade, necessrio que, nos instantes verificados, os benefcios resultantes
sejam superiores aos investimentos empregados.
Hirschfeld (2000) destaca que a forma mais usual de se analisar a viabili dade pelo mtodo do
Valor Presente Lquido (VPL3), ou seja, verificar se VPL > 0. Se as condies de viabilidade
no forem satisfeitas, dizemos que o empreendimento invivel.

2 Retorno mnimo requerido pela cooperativa para seus projetos de investimento.

3 Correspondente diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o investimento
inicial necessrio.

Nessa etapa final da idealizao do projeto, procura-se determinar o fluxo ideal de caixa gerado
pelo pblico potencial, capaz de remunerar o capital investido em patamares aceitveis de
rentabilidade para a operao e a sobrevivncia do negcio, considerados os custos de
implantao.
O estudo de viabilidade econmico-financeira divide-se em duas fases: a primeira o
planejamento financeiro, que compreende a determinao de fatores como: diviso
departamental, ponto de equilbrio operacional e financeiro, margem operacional, projeo do
demonstrativo de resultados dos exerccios posteriores e estabelecimento do fluxo de caixa do
empreendimento. A segunda fase a anlise de ndices de investimento, que engloba o valor
presente lquido, o payback do investimento, e a taxa interna de retorno proporcionada.

6.2 Investimentos do projeto

O investimento constitui a troca de algo certo (recursos econmicos) por algo incerto (fluxos de
caixa) a serem gerados pelo investimento no futuro (SOUZA, 2003). Dessa forma, o investimento
o comprometimento atual de valores ou outros recursos na expectativa de colher benefcios no
futuro, ou seja, um gasto ativado em funo de sua vida til ou de benefcios atribuveis a
futuros perodos.
A determinao do nvel dos investimentos necessrios para o projeto um aspecto
fundamental, pois ele ser bsico na definio da viabilidade ou no da unidade de produo.
O objetivo da etapa de investimentos determinar as necessidades de recursos financeiros para
executar o projeto, coloc-lo em andamento e garantir o seu funcionamento inicial.
Os investimentos necessrios para a instalao e o funcionamento do projeto dividem-se em:
investimentos fixos, que dependem do nvel de produo projetado, e investimentos circulantes,
que dependem do nvel efetivo de produo da empresa.
Dessa forma, os investimentos, tambm denominados usos dos recursos de um projeto, podem
ser classificados em inverses fixas ou capital de trabalho. As inverses fixas so terrenos,
edificaes, equipamentos, mveis, instalaes, despesas de implantao, marcas, patentes e
veculos. As inverses em capital de trabalho (ou de giro) so as necessidades permanentes de
estoques, crditos e descontos.
Com relao aos investimentos em infraestrutura, necessrio prever recursos financeiros para
a aquisio de equipamentos, mveis e utenslios e da tecnologia necessria para gerir o projeto
durante a operao. Esses itens so avaliados pelo seu custo de aquisio, considerando-se
anualmente as depreciaes4.
6.3 Capital de giro

4 Corresponde ao encargo peridico que determinados bens sofrem, pelo reconhecimento da

perda do seu valor pelo uso, ao da natureza ou obsolescncia normal.

O capital de giro consiste no montante de recursos necessrio para o funcio namento normal da
empresa, compreendendo os investimentos em caixa, em estoque de matrias-primas ou
mercadorias, em crdito para clientes e no pagamento das despesas.

Para determinar o investimento inicial que a empresa dever realizar em capital de giro, torna-se
necessrio estimar os investimentos iniciais em estoque e o caixa mnimo que dever manter
para iniciar suas operaes.
A estimativa do estoque inicial dever contemplar quais materiais ou mercado rias devem ser
comprados, as quantidades necessrias, bem como os preos unitrios e totais a serem gastos.
Importante salientar que essas estimativas devem considerar a capacidade de produo, o
tamanho do mercado e o potencial de vendas da empresa.
O caixa mnimo corresponde a uma reserva inicial de caixa que a empresa precisa manter para
cobrir seus gastos at que os recursos provenientes das vendas realizadas entrem no caixa.
Para auxiliar na determinao do caixa mnimo, importante estimar a necessidade de capital
de giro5, definindo os prazos mdios de vendas, compras e estocagem. Essas informaes
podem ser pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores, sendo utilizadas na determinao
do capital de giro.

O prazo mdio de estoques o tempo mdio de permanncia da matria-prima ou das

mercadorias no estoque da empresa, desde a data da realizao do pedido junto ao fornecedor
at o momento da utilizao no processo produtivo ou da realizao da venda.

5 Representa os recursos empregados no ciclo financeiro da cooperativa.

O prazo mdio de vendas consiste na mdia do prazo que foi concedido para clientes pagarem
suas compras. Depende das condies de pagamento que a empresa oferece a seus clientes e
do percentual de clientes que aderem a cada alternativa.
O prazo mdio de compras segue a mesma lgica para ser determinado, porm trata do prazo
em que a empresa consegue financiar com seus fornecedores o pagamento dos produtos e
servios adquiridos.
Somando o prazo mdio de estocagem (estoques) com o prazo mdio de vendas (contas a
receber) tem-se o ciclo operacional6, e diminuindo desse resultado o prazo mdio de compras
(fornecedores), obtm-se a necessidade lquida de capital de giro em dias, que corresponde ao
ciclo financeiro ou de converso em caixa 7. Na Figura 6.1 esse prazo corresponde a seis
dias, significando que a empresa ir necessitar de caixa durante esse perodo para cobrir seus
gastos e financiar clientes.
Para obter o caixa mnimo, multiplica-se a necessidade lquida de capital de giro em dias pelo
custo total dirio8 da empresa.

Quadro 6.1: Esquema para projeo do capital de giro

Discriminao
1

Investimentos financeiros (R$)

Estoques

Matrias-primas
Materiais secundrios
Produtos em processo
Produtos acabados
Peas e material de reposio
1

Caixa mnimo

Total do capital de giro (a + b)

Fonte: Adaptado de Rosa, 2013

6 operacionalPerodo de tempo que vai desde a aquisio das matrias-primas ou

mercadorias at o recebimento do valor das vendas.

7 Parte do ciclo operacional que no financiada por fornecedores.

8 Refere-se soma dos custos variveis com os custos fixos, dividida pelo nmero de dias
que compem o perodo em anlise. Caso se tratar de ms, dividir por 30.

6.4 Investimentos pr-operacionais e investimento total

O projeto deve prever a necessidade de investimentos pr-operacionais, que ocorrem antes do
incio das atividades do empreendimento, ou seja, antes que a empresa abra as portas e comece
a vender.
Esses investimentos diferenciam-se dos investimentos fixos, uma vez que compreendem itens
que no se caracterizam como bens.
Alguns exemplos so despesas com pintura e reformas em geral, taxas de registro e legalizao
da empresa, divulgao, treinamentos, dentre outros.
Para saber o valor do investimento total para iniciar o negcio, basta somar os valores do
investimento fixo, capital de giro e investimento pr-operacional.
Aps definir o valor total do investimento, necessrio avaliar qual a fonte de financiamento que
a empresa ir lanar mo para captar os recursos necessrios.
6.5 Financiamentos do projeto e quadro de usos e fontes
O financiamento consiste nas fontes de recursos de um projeto.
O estudo do financiamento do projeto consiste em avaliar se o capital para a criao do
empreendimento ser levantado a partir de recursos prprios (investimento dos proprietrios) ou
de terceiros (pessoas externas ou instituies financeiras).
Os recursos prprios so provenientes dos donos da empresa, ou seja, dos cooperados.
Constituem o patrimnio lquido, composto pelos aportes de capital dos donos e dos resultados
gerados pelo empreendimento que foram retidos.
H inmeros programas de financiamento de acordo com o ramo da empresa e com a rea do
crdito. Ao buscar financiamento com recursos de terceiros, importante fazer uma pesquisa
junto a instituies financeiras, procurando saber quais so as linhas de crdito mais adequadas
e quais as caractersticas do financiamento. fundamental avaliar se a empresa est apta a
atender as condies de financiamento e se ir gerar resultados que possibilitem a quitao do
financiamento.

No quadro de usos e fontes (Quadro 6.2), os financiamentos ajustam-se aos investimentos, nas
propores definidas pelos programas de crdito a que se submetem. De maneira geral, essa
relao definida como proporcional ao risco, ao estmulo empresarial e disponibilidade de
recursos.

Quadro 6.2: Quadro de usos e fontes em R$ mil

Itens
Usos

Realizado
at mm/aa

Total
realizar

a Total
projeto
100,0

do %

1. Investimentos fixos
Terrenos
Construes civis
Mquinas e equipamentos
Mveis e utenslios
Veculos
Outros
1. Capital de giro
Estoques
Caixa mnimo
1. Investimentos pr-operacionais
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total de usos (1 + 2 + 3)
Fontes
Recursos prprios
1. Recursos de terceiros
BNDES/FINEM fixo e giro
BNDES/FINEM importao
BNDES/FINEM equip. nacionais
Outros
Total de fontes (1 + 2)

100,0

O quadro de usos e fontes um elemento importante na elaborao de um projeto de

investimento, uma vez que define, em detalhes, onde os recursos sero aportados (usos) e de
onde viro os recursos (fontes). Cabe lembrar que o valor global de usos e o valor global das
fontes so equivalentes.

Aula 7 Aspectos econmico-financeiros: benefcios lquidos do projeto

7.1 Receitas do projeto

Considerando que a rentabilidade do projeto o que determina a sua viabilidade, o clculo das
receitas o ponto culminante do estudo do projeto.
Receita representa a entrada de elementos para o ativo, sob a forma de dinheiro ou direitos a
receber, correspondente, normalmente, venda de mercadorias, de produtos ou prestao de
servios.
As receitas podem ser divididas em receitas operacionais e no operacionais. Conforme Ribeiro
(2013), as receitas operacionais so aquelas decorrentes do desenvolvimento das atividades
normais da empresa, as mais comuns so: receita bruta, financeiras e outras receitas
operacionais. As receitas no operacionais so aquelas provenientes de transaes no
includas nas atividades principais ou acessrias que constituem objeto da empresa, por
exemplo, o montante obtido na alienao de bens ou direitos integrantes do ativo permanente.
Destaca-se que, apesar das receitas financeiras serem classificadas contabilmente como
operacionais, na prtica, no esto relacionadas com a atividade fim da empresa. Portanto, para
fins gerenciais, deve-se consider-las em separado na montagem da Demonstrao do
Resultado do Exerccio9 (DRE).
A determinao das receitas do projeto apresenta certa complexidade, uma vez que estimar o
faturamento de uma empresa que ainda no iniciou suas atividades, consiste em uma tarefa
difcil.
A receita prevista representa o montante de vendas de produtos e/ou servios ao longo do
perodo de tempo considerado. Este montante de vendas , por sua vez, obtido atravs de
projeo de mercado desses produtos e/ou servios multiplicados pela parcela desse mercado
que se pretende conquistar e multiplicado ainda pelo preo de venda unitrio.
Todo recurso que a empresa necessita para pagar as contas, os fornecedores, o pagamento de
funcionrios, de energia, gua, telefone, impostos, taxas e contribuies, e garantir a
recompensa dos scios, etc. ela obter a partir do seu faturamento. Significa que precisa garantir
que o preo a ser adotado para os produtos que comercializar seja suficiente para pagar estas
contas por isso que o preo de venda costuma ser a chave do sucesso de muitos negcios.
O Quadro 7.1 apresenta um esquema para determinao das receitas do projeto.
9 Demonstrao contbil que se destina a evidenciar a formao do resultado lquido em um
exerccio, atravs do confronto das receitas, custos e despesas, apuradas segundo o princpio
contbil do regime de competncia.necessrio.

Quadro 7.1: Estimativa das receitas do projeto

Produto/servio

Quantidade
Preo de venda Faturamento
(estimativa das unitrio (em R$) total (em R$)
vendas)

1
2
3
...
Total
Fonte: Adaptado de Rosa, 2013
7.2 Custos e despesas
A identificao dos gastos associados ao empreendimento, quer sejam custos ou despesas,
constitui em uma das fases mais importantes e detalhadas na elaborao do projeto.
Vale lembrar que custo um gasto relativo um bem ou servio utilizado na produo de outros
bens ou servios. Despesa, por sua vez, um bem ou servio consumido direta ou indiretamente
para a obteno de receitas.
Os custos podem ser classificados de diversas maneiras:
1

Custos diretos podem ser apropriados imediatamente ao produto.

Custos indiretos devem ser divididos entre os diferentes tipos de produtos.

Custos fixos so os custos que a empresa gera independente de suas vendas.

Custos variveis aumentam ou diminuem de acordo com as vendas.

As despesas podem ser divididas em:

1

Despesas operacionais so aquelas decorrentes do desenvolvimento das atividades

normais da empresa, podendo ser classificadas em despesas com vendas,
administrativas, financeiras e outras despesas operacionais.

Despesas no operacionais so aquelas decorrentes de transaes no includas

nas atividades principais ou acessrias da empresa, por exemplo, o custo (valor
contbil) de bem do ativo permanente que deve ser apurado quando este for alienado,
baixado ou liquidado.

A determinao do custo do produto est relacionada natureza do negcio, ou seja, se

estamos considerando a indstria ou o comrcio. Porm independentemente do tipo, os custos

de produo (de comercializao) geralmente so formados por gastos associados a materiais

diretos (a mercadorias), mo de obra e gastos indiretos.
Os gastos com materiais diretos, como matria-prima e embalagem, so classificados como
custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um comrcio.
O custo total dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que dever
ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para determin-los, basta multiplicar a
quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio.
Os custos de mo de obra esto associados definio de quantas pessoas sero contratadas
para realizar as atividades do negcio e dos salrios que sero praticados. Vale lembrar que
alm dos salrios, devem ser considerados os encargos sociais, tais como, FGTS (Fundo de
Garantia do Tempo de Servio, frias, 13 salrio, contribuio para INSS (Instituto Nacional do
Seguro Social), dentre outros.
O custo total da mo de obra dado pelo total dos salrios acrescido dos encargos sociais. O
custo de mo de obra das pessoas diretamente envolvidas na produo/comercializao pode
se considerado varivel. J os custos da mo de obra envolvida em atividades no ligadas
produo, tais como, atividades administrativas e comerciais, bem como a remunerao dos
proprietrios (pr-labore), so considerados custos fixos.

Os gastos com vendas, tais como impostos e comisses de vendedores ou representantes, so

um tipo de despesa que incidem diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com
materiais diretos ou mercadorias vendidas, so classificados como custo varivel. Para calcular
esses gastos, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos, de
comisses, dentre outros itens a que se referirem.
Sempre que possvel, os gastos devem ser impostos diretamente ao servio ou produto,
eliminando ao mximo outros processos de distribuio. No entanto, aqueles gastos que so
impossveis da aplicao direta, denominados gastos indiretos, exigem um critrio para o rateio
ou atribuio.
A depreciao10 um tipo de gasto indireto. Para determinar o valor anual da depreciao dos
investimentos fixos, deve-se dividir o valor do bem pela sua vida til em anos.
Cabe destacar que a depreciao refere-se tambm a um custo fixo, uma vez que seu valor no
se altera em funo da quantidade vendida. Tambm so exemplos de custos fixos, aluguel,
impostos prediais, material de limpeza e de escritrio, salrios da administrao, segurana e
vigilncia, dentre outros.

7.3 Projeo de resultados

10 Para saber sobre a vida til dos bens e a taxa de depreciao fixados no Brasil, consulte a
Instruo Normativa SRF 162/98, disponvel
em:http://www18.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/ins/Ant2001/1998/in16298.htm

Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e custos totais (fixos e

variveis), possvel prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente ir operar
com sobra (lucro) ou perda (prejuzo).
Considerando que a depreciao no representa um desembolso, ao adicion-la ao resultado
gerado, chega-se ao fluxo de caixa disponvel, que consiste no benefcio lquido do projeto. O
Quadro 7.2 ilustra como pode ser determinado o benefcio do projeto em um determinado ano.
Ressalta-se que esse processo deve ser realizado para cada ano da vida til do projeto.

Quadro 7.2: Projeo dos benefcios lquidos do projeto

Descrio

Valores
projetados %
para o ano de xxxx
(em R$)

1. Receita total com vendas

1. Custos variveis totais

() Custos com materiais diretos e/ou Custo da Mercadoria Vendida (CMV)
() Impostos sobre vendas (PIS, COFINS, ICMS)
() Gastos com vendas (comisses, propaganda, taxa de administrao do
carto de crdito)
1. Margem de contribuio (1 2)

1. () Custos fixos totais

1. Resultado operacional (sobra/perda) (3 4)

1. (+) Receitas no operacionais

1. () Despesas no operacionais

1. (=) Resultado antes do imposto de renda

1. () Proviso imposto de renda

10. (=) Resultado lquido
11. (+) Depreciao
12. (=) Benefcios lquidos
Fonte: Autores

Aula 8 Viabilidade econmico-financeira

8.1 Indicadores de viabilidade
O processo de elaborao e anlise de projetos de investimento de capital, aps passar pela
construc
o do fluxo de caixa associado ao empreendimento, requer o clculo da viabilidade
economico-financeira, a fim de ser possvel tomar a deciso de aceitac
o ou rejeic
o do
investimento.
Dessa forma, uma vez determinado o fluxo de caixa referente ao empreendimento, com todos os
seus elementos (investimentos e benefcios lquidos), parte-se para o emprego de indicadores de
avaliao, com o intuito de identificar a viabilidade do investimento.
A avaliao da viabilidade econmica de um projeto baseada em indicadores que fornecem
informaes sobre como poder ser o desempenho produtivo e financeiro da empresa.
Alguns indicadores de viabilidade so determinados a partir do demonstrativo de resultado do
exerccio, tais como, ponto de equilbrio, lucratividade e rentabilidade. outros indicadores so
calculados tendo como base o fluxo de caixa do projeto, dentre os quais destacam-se: payback,
Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Independentemente do nmero e de quais indicadores e tcnicas de anlise que o avaliador ir
lanar mo no processo de avaliao do projeto, sempre haver um risco associado deciso
tomada.
Salienta-se que as anlises so realizadas mediante valores estimados. Dado que as projec
es
podero realizar-se ou no, considerando, ainda, que no possvel ter certeza sobre o
comportamento do mercado, h um risco inerente ao processo de anlise.
Dessa forma, o risco que envolve a implantac
o de um projeto de investimento representado
pela possibilidade de erro nas projec
es e clculos efetuados para serem utilizados como
subsdio ao processo de tomada de deciso sobre a implantac
o ou no de determinado
empreendimento.

8.2 Taxa Mnima de Atratividade (TMA)

Uma empresa s dever aplicar seus recursos se a rentabilidade oferecida por essa aplicao
for superior determinada taxa.
A taxa mnima de atratividade representa o retorno mnimo requerido pelos recursos aplicados.
Tem como base o custo de capital e o custo de oportunidade da empresa. O custo de capital
refere-se ao custo das fontes financiamento utilizadas e o custo de oportunidade do capital
representa o quanto a empresa poderia obter de retorno ao utilizar o recurso em outras
alternativas de risco similar.
O custo de capital total utilizado no projeto de investimento poderser definido mediante
determinac
o do custo mdio ponderado do capital, que trata da mdia ponderada do custo de
capital prprio e de terceiros relativo ao total do capital utilizado.
O custo do capital prprio representa o retorno exigido pelos proprietrios pelos recursos
aplicados na organizao. Considerando que h uma relao direta entre risco e retorno, de
forma que quanto maior for o risco, maior deve ser as taxas de juros relativas aos capitais
aplicados, em funo da condio de maior risco do dono no negcio em relao a terceiros, o
custo do capital prprio deve ser maior do que o custo do capital de terceiros.
A mensurac
o do custo de capital de terceiros utilizado na anlise economico-financeira com
vista na implantac
o de projetos de investimentos de capital menos complexa do que a
apurac
o do custo de capital prprio, bastando utilizar os custos das dvidas ponderadas pela
participac
o das diversas fontes de financiamentos utilizadas no projeto. Entretanto, deve-se
acrescentar qualquer reciprocidade exigida pelo credor, e tambm excluir a economia com o
imposto de renda.
Salienta-se que a captac
o de recursos utilizados no projeto tem custos diferenciados em
decorrencia da finalidade a que se destinam os recursos. Dessa forma, o custo do capital de
terceiros representa a mdia das taxas de juros que a empresa paga na captac
o de recursos.
Em resumo, representa a taxa de juros que incidirsobre os passivos onerosos. Mediante anlise
do endividamento da empresa ou do projeto, chega-se a essa taxa com relativa facilidade.
A taxa mnima de atratividade de um projeto, que pode vir a ser o custo de capital ou o custo de
oportunidade, representa o retorno mnimo exigido pelos administradores para aceitar o projeto.
Geralmente o custo de capital serve como referncia para se determinar a taxa mnima de
atratividade em projetos. Porm, caso o projeto tenha um risco maior ou a empresa tenha
alternativas mais atrativas, de risco semelhante, para emprego dos recursos, poder requerer
retornos acima do custo de capital.

8.3 Ponto de equilbrio, lucratividade e rentabilidade

Conforme j apontado, o ponto de equilbrio indica a quantidade mnima que deve ser
produzida para que a atividade no apresente lucro nem prejuzo, ou seja, indica o nvel em que
as receitas se igualam aos custos totais de produo. um indicador de flexibilidade e

segurana do empreendimento. Por isso, seu clculo importante, uma vez que permite
visualizar antecipadamente a quantidade mnima que deve ser produzida e vendida para que a
atividade d bons resultados.

A lucratividade um indicador que mede o resultado lquido em relao s vendas. um dos

principais indicadores econmicos das empresas, pois est relacionado sua competitividade.

A rentabilidade um indicador que revela a atratividade do negcio, pois mede o retorno do

capital investido aos scios. obtido sob a forma de percentual, por unidade de tempo (ms ou
ano), a partir da diviso entre o resultado lquido e o investimento total.

Assim, o custo de capital a ser utilizado como taxa de desconto para clculo do valor presente
lquido (e outras tcnicas de anlise) em determinado projeto de investimento de longo prazo
deve ser segregado em dois: (a) custo de capital de terceiros e (b) custo de capital prprio.

Ao definir qual taxa de desconto mais adequada para o clculo do VPL, um critrio possvel de
ser utilizado pelos analistas de projetos de investimentos de capital considerar como taxa de
desconto o custo de oportunidade do capital utilizado no projeto.

8.4 Payback, VPL e TIR

Os principais critrios de anlise de viabilidade empregados sobre o fluxo de caixa do projeto
so payback ou tempo de retorno, Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
O payback determina o perodo de tempo necessrio para que a empresa recupere o valor
inicialmente investido. Esse mtodo amplamente utilizado pelas pequenas empresas, devido
sua facilidade de clculo e ao seu apelo intuitivo. Sua regra bsica a seguinte: quanto mais
tempo a empresa precisar esperar para recuperar o investimento, maior ser a probabilidade de
perda; em contrapartida, quanto menor for o perodo de payback, menor ser a exposio da
empresa aos riscos.
O VPL um critrio mais robusto em relao ao payback, pois considera o valor do dinheiro no
tempo. Para determinar o VPL necessrio identificar uma taxa de juros para descontar os
fluxos de caixa, trazendo-os a valor presente, e subtraindo do valor do investimento.
A taxa de desconto utilizada refere-se ao custo de oportunidade ou custo de capital, que se
refere ao retorno mnimo requerido pelo empreendimento. Se o VPL for maior ou igual a zero, o
empreendimento apresenta viabilidade, pois garante retorno maior ou igual a seu custo de
capital.

Vale ressaltar que o resultado para o VPL e a consequente deciso sobre a aceitao (ou no)
do projeto sensvel taxa de desconto utilizada. Para exemplificar, considere os dados
apresentados no Quadro 8.1, que consiste em um investimento de $ 100.000 que resultar em
fluxos anuais de $ 43.000 por trs anos. Se a taxa de desconto utilizada por de 12 % ao ano,
tem-se um VPL de $ 3.278.
Alterando a taxa de desconto para 15% e mantendo os demais dados inalterados, o VPL
calculado para o projeto passa a ser $ 1.821.

Quadro 8.1: Sensibilidade do VPL taxa de desconto

Investimento inicial

$ 100.000

Fluxo de caixa anual

$ 43.000

Tempo de durao

3 anos

Taxa de desconto

12 % ao ano

Valor presente lquido

$ 3.278

Fonte: Autores

Ao utilizar o VPL como mtodo de anlise, o projeto seraprovado quando considerada a taxa de
desconto de 12 % (VPL: $ 3.278), e rejeitado quando utilizada a taxa de desconto de 15 % (VPL:
$ 1.821).
Dessa maneira, constata-se que a taxa de desconto considerada no clculo do VPL apresentase como decisiva para a aceitac
o ou rejeic
o de projetos.
Tambm possvel determinar a taxa de juros que o projeto paga, denominada Taxa Interna de
Retorno (TIR). Refere-se taxa exata do fluxo de caixa, que sintetiza os mritos do projeto.
Como critrio de deciso, sero aceitos projetos cujos retornos, sintetizados na TIR, forem
superiores taxa mnima de atratividade, ou seja, ao custo de capital.
8.5 Tipos de recursos e fontes de financiamento
Onde obter os recursos necessrios?
Captar recursos significa buscar meios para suprir as necessidades de um projeto. As fontes de
recursos podem ser nacionais ou estrangeiras, pblicas ou privadas. Durante muitos anos as
doaes internacionais foram significativas e fundamentais para a implementao e a
consolidao de projetos sociais e ambientais de entidades da sociedade civil brasileira.
Atualmente observa-se uma reduo dessas doaes e a migrao dos recursos internacionais
para entidades de pases em desenvolvimento mais carentes. Ao mesmo tempo, cresce a
tomada de conscincia por parte das empresas, que passam a reconhecer a importncia de sua
atuao na esfera da responsabilidade social, viabilizando recursos financeiros e humanos
(voluntariado), para a soluo de problemas sociais, econmicos e ambientais. Os recursos
podem originar-se das seguintes fontes:
RECURSOS PBLICOS so aqueles advindos de rgos governamentais brasileiros, que
podem ser municipais, estaduais ou federais, e de governos internacionais. Apresentam como
modalidades:
RECURSOS A FUNDO PERDIDO so recursos sem reembolso e outros custos, normalmente
alocados nos fundos nacionais, estaduais ou municipais (Fundo Nacional de Meio Ambiente;
Fundo Estadual de Recursos Hdricos, entre outros). As regras e os critrios so
preestabelecidos e a oferta dos recursos pode estar disponvel por perodos contnuos ou
mediante processos de seleo. No primeiro caso, a obteno do recurso depender da
iniciativa da entidade ou consrcio de entidades para elaborar e apresentar uma proposta de
financiamento a determinado fundo. No segundo caso, os recursos so colocados disposio
conforme a necessidade do contratante do projeto. O meio normalmente utilizado so os editais
de licitao;
LINHAS DE CRDITO com juros subsidiados so oferecidas por agentes financeiros (BNDES,
Banco do Povo, e outros) com juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns casos,
parte do valor destinado a fundo perdido;
INCENTIVOS FISCAIS so oferecidos pelo governo iniciativa privada sob a forma de
deduo de impostos e no se apresenta como uma forma direta de captao, mas sim como
benefcio fiscal.
RECURSOS PRIVADOS so aqueles advindos das mais diversas instituies, tais como:
EMPRESAS financiam projetos socioambientais, alm de ser uma forma de contribuir para a
melhoria das condies de vida das comunidades, divulga a empresa, valoriza sua imagem,
fortalece sua marca, e confere a fidelidade do consumidor. Antes de solicitar recursos para
determinada empresa imprescindvel conhecer seu ramo de atuao e a rea de

responsabilidade social em que atua. Empresas que possuem uma cultura de responsabilidade
social bem delineada, muitas vezes tm procedimentos definidos para apresentao de projetos,
como: datas especficas para o envio de propostas, formulrios de elaborao de projetos, reas
temticas, valores definidos de financiamento etc. Vale ressaltar que empresas locais que ainda
no dispem de polticas de ao socioambiental bem estabelecidas podem e devem ser
estimuladas a financiar projetos das comunidades em que esto inseridas, constituindo-se em
importantes parceiras;
ASSOCIAES RELIGIOSAS, nacionais ou estrangeiras, tm desempenhado papel importante
na trajetria de fortalecimento dos movimentos sociais, e na formao e consolidao de muitas
organizaes da sociedade civil dirigidas para a transformao social. Algumas associaes
religiosas tm seus prprios projetos; outras realizam doaes ou financiam projetos na rea de
direitos humanos, desenvolvimento social, violncia, gerao de renda e meio ambiente. As
igrejas tm o potencial de agregar muitos fiis, que costumam contribuir mensalmente para a sua
manuteno, e fazem doaes ocasionais para financiar projetos comunitrios. Entrar em
contato com o proco ou o pastor de uma igreja local uma forma de divulgar o projeto de sua
entidade, que pode vir a ser beneficiada pela instituio. A igreja tambm pode participar da rede
de relacionamentos do projeto e ser uma valiosa parceira na divulgao de eventos, campanhas
e reunies comunitrias que se pretenda realizar;
FUNDAES so instituies de origem empresarial, ou de outras entidades privadas, criadas
com a finalidade de executar ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais voltados para o
desenvolvimento e o bem-estar social. Podem ser nacionais ou estrangeiras e quando fi nanciam
projetos geralmente possuem linhas de fi nanciamento bem defi nidas e modelos especfi cos de
elaborao de projetos. Inmeras fundaes tm pginas na internet. Recomenda-se consultar
essas pginas e verifi car informaes mais detalhadas, como: misso da entidade, rea de
atuao, linhas de fi nanciamento, projetos apoiados e desenvolvidos, entidades parceiras, e
outras.

Referncias
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro. Manual de planejamento estratgico. 3. ed. So Paulo:
Atlas, 2010.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaborao de projetos empresariais: anlise estratgica,
estudo de viabilidade e plano de negcio. So Paulo: Atlas, 2009.
ENDE, Marta Von, REISDORFER, Vitor Kochhann. Elaborao e anlise de projetos
Universidade Federal de Santa Maria, Colgio Politcnico, Rede e-Tec Brasil, 2015. 103 p. : il.
HIRSCHFELD, Henrique. Engenharia econmica e anlise de custos: aplicaes prticas
para economistas, engenheiros, analistas de investimentos e administradores. 7. ed. So Paulo:
Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao de projetos: como transformar ideias em
resultados. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico. So Paulo: Atlas,
2003.RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade bsica fcil. 29. ed. So Paulo: Saraiva, 2013.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcios. Braslia: Sebrae, 2013.
Disponvel
em:
<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/Como_elaborar_um_plano
_de_negocios.pdf>. Acesso em: 12 mar. 2015.
SALIM, Csar Simes et al. Construindo planos de negcios: todos os passos necessrios
para planejar e desenvolver negcios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
So Paulo (Estado). Secretaria do Meio Ambiente. Coordenadoria de Planejamento Ambiental
Estratgico e Educao Ambiental. Manual para Elaborao, Administrao e Avaliao de
Projetos Socioambientais / Secretaria de Estado do Meio Ambiente, Coordenadoria de
Planejamento Ambiental Estratgico e Educao Ambiental. -- So Paulo: SMA / CPLEA, 2005.
32 p.
SOUZA, Acilon Batista de. Projetos de investimento de capital: elaborao, anlise, tomada
de deciso. So Paulo: Atlas, 2003.
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao, anlise.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.