Aula 03 PDF

Tecnologia da Informao p/ SEFAZ-RS Turma: 04
Foco: Fundatec e Similares

Aula 03 Gerncia de Projetos - Profa. Patrcia Quinto
Aula 03 Gerncia de Projetos (Parte II)

Ol, querido (a) amigo (a)! Como est?
O curso est em um bom ritmo, no acha? Voc est conseguindo estudar
todos os tpicos? Acertando todas as questes da aula?
Antes de abordar o assunto desta aula, gostaria de destacar uma observao
especial. Segundo o estudo realizado pelo neurocientista K. Anders Ericsson, da
Universidade Estadual da Flrida, nos EUA, "o talento parece ser resultado
direto da dedicao, ou do desejo de fazer melhor. Em teoria, segundo o
autor, qualquer pessoa com dedicao suficiente para melhorar em
uma atividade ficar melhor nela com o tempo.
Observe pelo grfico seguinte que a maioria das pessoas acaba em trs
categorias ao comear uma atividade nova: expert, amador ou desistente.
Os desistentes decidem que no vale a pena continuar; os amadores so os
que ficam satisfeitos com o nvel em que esto. Eles passaram desgastante
fase inicial e no querem entrar numa outra fase de estresse. Os amadores
so os que ficam
satisfeitos com o
nvel em que esto,
e
os
experts
pretendem
fazer
um algo a mais,
procurando
fazer
melhor da prxima
vez. J parou para
pensar
em
qual
dessas
categorias
voc se encontra?
Fonte:
http://g1.globo.com/platb/espiral/2012/08/15/o-dom-da-dedicacao/
FORA e muita DETERMINAO nos estudos, para superarem mais esse
desafio rumo batalha final, que ser cada vez com mais soldados a
favor de todos vocs !!
Grande abrao,
Profa Patrcia Lima Quinto
Instagram: patriciaquintao
Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao (Todo dia com
novas dicas, desafios e muito mais, espero vocs por l para CURTIR a
pgina!)
www.pontodosconcursos.com.br | Profa. Patrcia Lima Quinto

Sumrio
reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Continuao) .. 3
Ciclo de Vida e Organizao de Projetos ............................................................... 25
Caminho Crtico ................................................................................................................. 27
Limites do Projeto ............................................................................................................ 28
Estruturas Organizacionais .......................................................................................... 28
Memorex ............................................................................................................................... 35
Lista de Questes Comentadas nesta Aula ........................................................... 39
Consideraes Finais ...................................................................................................... 77
Bibliografia .......................................................................................................................... 78
Lista das Questes Apresentadas na Aula ............................................................ 79
Gabarito ................................................................................................................................ 96
Consideraes Finais ...................................................................................................... 97
Acompanhe a Evoluo do seu Aproveitamento ................................................ 97
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reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Continuao)
A seguir, daremos continuidade ao contedo da Aula 0, com foco no
detalhamento de cada rea de conhecimento ainda no estudada.
** Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam
as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido (PMBOK,
2013).
Tambm implementa os processos e procedimentos de controle de qualidade
com atividades de melhoria contnua, que so realizados nas atividades dos
projetos para que os objetivos sejam atingidos.
O processo de qualidade executado tanto nos produtos quanto nas atividades
de gerenciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de
qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias graves para uma ou
todas as partes interessadas do projeto.
Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: o gerenciamento

EFICIENTE e EFICAZ de todos os processos necessrios para garantir que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
o EFICCIA entendida como a capacidade de atender
quantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade do
ambiente. Diz respeito a resultados!
o EFICINCIA refere-se quantidade de recursos despendidos no
processamento interno ao sistema para produzir um produto ou servio.
Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!
Os processos relacionados qualidade do projeto so:

1. Planejar o gerenciamento da qualidade.
2. Realizar a garantia da qualidade.
3. Controlar a qualidade.
Veja, na prxima figura, as entradas, ferramentas e tcnicas, bem como as
sadas de cada um desses processos:

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Figura. Viso geral do gerenciamento da qualidade do projeto

Fonte: PMBOK (2013)
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A seguir, um detalhamento das sete ferramentas de qualidade bsicas,

destacadas no PMBOK (2013):
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Ferramenta
Descrio
Folha de
Verificao
Usada para organizar os fatos de uma maneira

que facilite a coleta eficaz de dados teis sobre
um possvel problema de qualidade. muito usada
na coleta de dados de atributos durante as inspees,
para identificar defeitos (PMBOK, 2013).
.T
(Folha de
Resultados)
Fonte: PMBOK (2013)

Diagrama de
Ishikawa (tambm
conhecido por
Espinha de Peixe,
Diagrama de Causa
e Efeito, Diagrama
6M ou Diagrama
4P)
Apresenta a relao entre os efeitos dos

problemas e suas respectivas causas. Mostra as
causas primrias ou secundrias possveis para esses
problemas e os efeitos que cada soluo proposta ter
sobre eles (Kim Heldman, 2009, p. 245).
Muito cobrado em
provas!!
http://pm2all.blogspot.com.br/2013/04/pmbok-v5Fonte:
qualidade-do-projeto.html
uma ferramenta de grande utilidade, pois permite
conhecer os problemas cada vez mais a fundo. Pode ser
facilmente aprendida e imediatamente posta em prtica
por pessoas de qualquer nvel dentro da empresa
Histograma
um grfico de barras que mostra a distribuio

de variveis. Essa ferramenta ajuda a identificar a
causa de problemas em um processo pela forma e
amplitude da distribuio.
Cada coluna representa um atributo
caracterstica de um problema ou situao.
ou
uma
A altura de cada coluna representa a frequncia relativa

da caracterstica.

uma representao grfica de um processo.
Mostra as atividades, os pontos de deciso, os
loops de ramificao, os caminhos paralelos e a
ordem geral do processamento, atravs do
mapeamento dos detalhes operacionais de
procedimentos que existem dentro de uma cadeia de
valor com elos horizontais de um modelo SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
(PMBOK, 2013).
Fluxograma
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Figura. Modelo SIPOC. Fonte: PMBOK (2013)
Diagrama de
Pareto
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Grfico de barras verticais usado na identificao

de algumas fontes crticas responsveis pela
maioria dos efeitos de um problema (PMBOK,2013).
Aqui merece destaque a regra dos 80/20, que
determina que um pequeno nmero de causas
(20%) cria a maior parte dos problemas (80%)
(Kim Heldman, 2009, p. 470).

Grfico de Controle
Determina se um processo estvel ou se tem um

desempenho previsvel.
Os limites de especificao superior e inferior se

baseiam nos requisitos do acordo. Reflete os valores
mximo e mnimo permitidos. Podem existir penalidades
associadas com a ultrapassagem dos limites de
especificao (PMBOK, 2013).
Diagrama de
Disperso
Usa duas variveis, uma denominada varivel

independente, que uma entrada, e outra chamada
varivel dependente, que uma sada. Esses
diagramas mostram a relao entre os dois
elementos, sob a forma de pontos no grfico.
Nota: Representa as variveis dependente e
independente. Vide exemplo a seguir, extrado de
PMBOK (2013).

** Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
Inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do
projeto.
Os membros da equipe do projeto (pessoal do
projeto) podem ter vrios conjuntos de habilidades,
atuar em regime de tempo integral ou parcial, e
podem ser acrescentados ou removidos da equipe
medida que o projeto progride (PMBOK, 2013).
importante que os membros da equipe participem das atividades desde o
incio do projeto, pois cria comprometimento e ajuda no planejamento e
definio das atividades.
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Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do Projeto: alm dos clientes e

dos produtos, sem dvida, os recursos humanos fazem parte dos principais
ativos das organizaes. O sucesso dos projetos e das organizaes
determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.
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Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI que pessoas

qualificadas so difceis de se manter durante muito tempo nas organizaes,
principalmente quando se sentem insatisfeitas por salrios abaixo do mercado
ou por falta de investimento da organizao em sua evoluo profissional.
Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e m qualidade no produto a ser
desenvolvido.
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Equipes Virtuais
Segundo PMBOK (2013), a disponibilidade da tecnologia de comunicao como

emails, audioconferncias, mdia social, reunies pela Internet, e
videoconferncias viabilizaram as equipes virtuais (grupos de pessoas com
um objetivo compartilhado que executam seus papis sem se
encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo).
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Os processos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos do

projeto so:
1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos.
2. Mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe do projeto;
4. Gerenciar a equipe do projeto.

Figura. Viso geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Fonte: PMBOK (2013)

** Gerenciamento das Comunicaes do Projeto
Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do
projeto
sejam
planejadas,
coletadas,
criadas,
distribudas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Os gerentes de projetos gastam a maior parte de seu tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam
internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao.
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Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
do projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes
nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou
nos resultados do projeto.
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Comunicao no o que voc quer falar, nem o que voc fala, o que o
outro entende. O Gerenciamento das comunicaes do Projeto envolve os
processos necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio,
armazenamento e apresentao das informaes do projeto, de forma
adequada e apropriada no projeto.
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A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo

por exemplo (PMBOK, 2013):
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Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros

projetos, organizaes, o pblico);
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Formal (relatrios, minutas, instrues) e informal (emails, memorandos,

discusses ad hoc);
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Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal

(com colegas);
Oficial (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial (comunicaes
confidenciais); e
Escrita e oral, e verbal (inflexes da voz) e no verbal (linguagem
corporal).
Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do

projeto so:
1. Planejar o gerenciamento das comunicaes;
2. Gerenciar as comunicaes;
3. Controlar as comunicaes.
10

Figura. Viso Geral do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

Fonte: PMBOK (2013)
A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamento
geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos (PMBOK, 2013):
Escutar ativamente e de modo eficaz;
Perguntar, discutindo ideias e situaes para garantir um melhor
entendimento;
Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja
mais eficaz;
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes;
Definir e administrar as expectativas;
Persuadir uma pessoa, equipe ou empresa a executar uma ao;
Motivar para encorajar ou reassegurar;
Orientar para melhorar o desempenho e alcanar os resultados desejados;
11

Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Quanto sequncia de passos de um modelo bsico de comunicao tem-se
(PMBOK, 2013):
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Figura. Modelo Bsico de Comunicao

Fonte: PMBOK (2013)
Codificao. Aqui pensamentos ou ideias so convertidos (codificados)

em linguagem pelo emissor.
Transmisso da mensagem. As informaes so ento enviadas pelo
emissor usando o canal de comunicao (mdia). A transmisso dessa
mensagem pode ser comprometida por vrios fatores (Ex.: distncia,
tecnologia desconhecida, infraestrutura inadequada, diferena cultural e
falta de informaes prvias). Esses fatores so coletivamente chamados
de rudo.
Decodificao. A mensagem reconvertida pelo receptor em
pensamentos ou ideias significativas.
Confirmao. Aps receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar
(confirmar) o seu recebimento, o que no significa necessariamente que
ele concorda ou compreende a mensagem.
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Feedback/Resposta. Aps a mensagem recebida ser decodificada e
entendida, o receptor codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e
em seguida a transmite ao emissor original.
A distribuio eficaz de informaes inclui diversas tcnicas, tais como
(PMBOK, 2013):
Modelos de emissor-receptor: realimentaes de feedback e barreiras
comunicao;
Escolha dos meios de comunicao: situaes especficas de quando
comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever um memorando
informal ou um relatrio formal e quando comunicar pessoalmente ou por
e-mail;
Estilo de redao: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha
de palavras.
Tcnicas de gerenciamento de reunies: preparao de uma agenda
e tratamento de conflitos.
Tcnicas de apresentao: linguagem corporal e planejamento de
apoios visuais.
Tcnicas de facilitao: obteno de consenso e superao de
obstculos.
Tcnicas de escuta. Escutar ativamente (confirmar, esclarecer e
confirmar o entendimento) e remover as barreiras que afetam
negativamente a compreenso.
** Gerenciamento de Riscos do Projeto

os
processos
de
planejamento,
identificao,
Inclui
planejamento de respostas e controle de riscos de um
projeto.
anlise,
Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar

a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto.
A Estrutura Analtica dos Riscos (EAR) uma representao, organizada
hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados por categoria e
subcategoria de risco, que identifica as diversas reas e causas de riscos
potenciais como demonstrado na figura seguinte.
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Figura. Exemplo de uma Estrutura Analtica de Riscos (EAR)

Fonte: PMBOK (2008)
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Os processos do Gerenciamento de Riscos so:

1. Planejar o gerenciamento dos riscos.
2. Identificar os riscos.
3. Realizar a anlise qualitativa dos riscos.
4. Realizar a anlise quantitativa dos riscos.
5. Planejar as respostas aos riscos.
6. Controlar os riscos.
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Figura. Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Fonte: PMBOK (2013)
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Tcnicas de IDENTIFICAO DE RISCOS:
Tcnica
Descrio
Brainstorming
O objetivo do brainstorming obter uma lista completa dos

riscos do projeto. A equipe do projeto normalmente realiza
um brainstorming, em geral com um conjunto
multidisciplinar de especialistas que no fazem parte da
equipe. As ideias sobre o risco do projeto so geradas sob
a liderana de um facilitador, seja em uma sesso
tradicional de brainstorming de forma livre (com ideias
fornecidas pelos participantes) ou estruturada (usando
tcnicas de entrevista em grupo, como a tcnica de grupos
nominais). Fonte (PMBOK, 2008).
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Brainstorming
Eletrnico
Permite gerar ideias via web, atravs de computadores

ligados em rede, em que os participantes tero acesso
mais rpido s ideias geradas, podendo tambm
desenvolver novas ideias.
Tcnica Delphi
O mtodo Delphi (pronuncia-se dlfi) uma maneira de

obter um consenso de especialistas. Os especialistas
em riscos do projeto participam anonimamente nessa
tcnica. O facilitador usa um questionrio para solicitar
ideias sobre riscos importantes do projeto. As respostas
so resumidas e redistribudas aos especialistas para
comentrios adicionais. O consenso pode ser alcanado
aps algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi
ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que
algum possa influenciar indevidamente o resultado
(PMBOK, 2008).
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Entrevistas
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Anlise da
Causa-Raiz
Entrevistar participantes experientes do projeto, partes

interessadas e especialistas no assunto pode identificar
riscos (PMBOK, 2008).
Tcnica especfica para identificar um problema, descobrir
as causas subjacentes que levaram a ele e desenvolver
aes preventivas (PMBOK, 2008).
Pode gerar o Diagrama de Ishikawa (Espinha de
Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito).
As quatro estratgias para riscos negativos ou ameaas so descritas

abaixo em mais detalhes (PMBOK, 2013):
Prevenir o risco=> estratgia de resposta ao risco em que a equipe do
projeto age para eliminar a ameaa ou proteger o projeto contra o
seu impacto.
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Transferir o risco => estratgia em que a equipe do projeto
transfere o impacto de uma ameaa para terceiros, juntamente com
a responsabilidade pela sua resposta.
Mitigar o risco => estratgia em que a equipe do projeto age para
reduzir a probabilidade de ocorrncia, ou impacto do risco. Ela
implica na reduo da probabilidade e/ou do impacto de um evento de
risco adverso para dentro de limites aceitveis.
Aceitar o risco => a equipe do projeto decide reconhecer a
existncia do risco e no agir, a menos que o risco ocorra. Essa
estratgia adotada quando no possvel ou econmico abordar um
risco especfico de qualquer outra forma.
Quanto s estratgias sugeridas para tratar riscos com impactos

potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto tem-se (PMBOK,
2013):
Explorar o risco => A estratgia explorar pode ser selecionada para
riscos com impactos positivos quando a organizao deseja garantir que a
oportunidade seja concretizada.
Melhorar o risco => Usada para aumentar a probabilidade e/ou os
impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os
principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode
aumentar a probabilidade de ocorrncia. Exemplos de melhoramento de
oportunidades so o acrscimo de mais recursos a uma atividade para
terminar mais cedo.
Compartilhar o risco => Envolve a alocao integral ou parcial da
responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais
capacidade de explorar a oportunidade para benefcio do projeto.
Exemplos de aes de compartilhamento incluem a formao de parcerias
de compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais ou
joint ventures, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade
expressa de aproveitar a oportunidade de modo que todas as partes se
beneficiem das suas aes.
Aceitar o risco => Aceitar uma oportunidade estar disposto a
aproveit-la caso ela ocorra.
** Gerenciamento das Aquisies do Projeto

Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos,
servios ou resultados externos equipe do projeto.
A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos,
servios ou resultados de um projeto.
17

O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
Os principais processos de Gerenciamento de Aquisies do Projeto
so:
1. Planejar o gerenciamento das aquisies;
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2. Conduzir as aquisies;
3. Controlar as aquisies;
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4. Encerrar as aquisies.
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Aquisio (Procurement) significa adquirir bens e servios de uma fonte

externa. Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios externos organizao executora do
projeto.
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Figura. Gerenciamento das Aquisies do Projeto. Fonte: PMBOK (2013)
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** Gerenciamento de Integrao do Projeto
Trata da coordenao de todos os processos das 10 reas de conhecimento e
das atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vrios processos e atividades dentro dos grupos de processos de
gerenciamento do projeto.
Lida com as aes integradoras que so essenciais para o trmino do
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.
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O Gerenciamento de INTEGRAO do Projeto consiste em garantir que

TODAS as demais reas estejam integradas em um TODO nico. Seu
objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades
dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao gerencial harmnica do
todo, necessrio o comprometimento da organizao e o suporte dos altos
executivos.
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Os processos de gerenciamento de integrao so:
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
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2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
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3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
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5. Realizar o controle integrado de mudanas.
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6. Encerrar o projeto ou fase.
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Figura. Gerenciamento da Integrao do Projeto (Fonte: PMBOK, 2013)
21

** Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto (NOVO!)
Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizaes que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratgias de gerenciamento apropriadas para
o engajamento eficaz das partes interessadas nas decises e execuo
do projeto (PMBOK, 2013).
O gerenciamento das partes interessadas tambm se concentra na comunicao
contnua com as partes interessadas para entender suas necessidades e
expectativas, abordando as questes conforme elas ocorrem, gerenciando os
interesses conflitantes e incentivando o engajamento das partes interessadas
com as decises e atividades do projeto (PMBOK, 2013).
A satisfao das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo
essencial do projeto (PMBOK, 2013).
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Os processos de gerenciamento das partes interessadas so:
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1 Identificar as partes interessadas.
2 Planejar o gerenciamento das partes.
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3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas.

4 Controlar o engajamento das partes interessadas.
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Figura. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Fonte:

PMBOK (2013)
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Para facilitar a memorizao, vamos rever o QUADRO-RESUMO

seguinte, que destaca os 47 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS, relacionados ao PMBOK (2013), importantes para a prova!
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Figura. Mapeamento dos Processos de Ger. de Projetos (Vargas, 2013)

24

Ciclo de Vida e Organizao de Projetos
Um ciclo de vida caracterizado por vrias fases distintas, e, certamente,
dependendo do tipo de projeto (construo, informtica etc.), suas fases tm
particularidades prprias.
Em projetos de TI, principalmente de desenvolvimento de software,
normalmente usamos nomes como: Levantamento de Requisitos, Anlise,
Projeto, Codificao, Teste, Implantao.
A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes
em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um
projeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto no so
iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos! Muita
ateno nesse detalhe...
Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um

projeto. Fonte: PMBOK (2013, p. 51).
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Figura. Tringulo do grupo de processos do gerenciamento de projetos
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Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
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Que trabalho deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase
deve ser realizado o trabalho do analista?).
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Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega revisada, verificada e validada.
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Quem est envolvido em cada fase.
.T
Como controlar e aprovar cada fase.
Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos

principais.
A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados
principais e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises
so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de
concluso.
O final de cada fase caracterizado pela entrega, ou finalizao, de um
determinado trabalho/deliverable (produto ou servio), tais como: Manual
de Especificao de um software; Telhado de uma residncia; Relatrio dos
resultados de testes de um software.
26

Figura. Sequncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto

(PMBOK, com adaptao)
no final de cada etapa, na verificao da qualidade dos trabalhos produzidos,
na anlise de desempenho da execuo e no julgamento das possibilidades de
se terminar o projeto com sucesso, que se toma a deciso de continuar ou no
o projeto. Quando a deciso por continuar o projeto, feito um melhor
detalhamento do plano da prxima etapa.
Caminho Crtico
O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser finalizadas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final.
Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
caminho crtico no foi concluda na data programada.
Em outras palavras, o caminho crtico ser a sequncia de atividades do

plano, do incio ao fim, que nos tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio
e chegarmos ao fim do projeto.
necessrio prestar muita ateno s tarefas do caminho crtico e aos
recursos a elas atribudos, para garantir que o projeto seja concludo
dentro do prazo.
Cabe destacar que voc poder ter uma srie de atividades que foram
concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda ser
27

concludo dentro do prazo, porque estas atividades no se encontravam no
caminho crtico. Por outro lado, se o seu projeto est atrasado, e voc alocar
recursos adicionais em atividades que no esto no caminho crtico no far
com que o projeto termine mais cedo.
O caminho crtico:
ajuda a comprovar quanto tempo o projeto
demorar;
ajuda a determinar onde se concentrar nos esforos de
gerenciamento do projeto;
ajuda a determinar se uma questo requer ateno
imediata;
fornece um mtodo para comprimir o cronograma durante o planejamento
do projeto e sempre que houver mudanas;
mostra que atividades tm folga e podem, portanto, ser adiadas sem
atrasar o projeto.
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Limites do Projeto
O limite de um projeto definido como o momento determinado em que o
incio ou a concluso do projeto ou da fase do projeto autorizado (PMBOK,
2013).
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T
I
L
A
H
.T
Figura. Limites do projeto. Fonte: PMBOK (2013, p. 54).

Estruturas Organizacionais
Conforme destaca PMBOK (2013), a estrutura organizacional um fator
ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e
influenciar a forma como os projetos so conduzidos. As estruturas
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com uma variedade de
estruturas matriciais entre elas. A seguir, tem-se um detalhamento de cada
uma delas, vamos l!
28

A) Estrutura Funcional
o modelo organizacional tradicional das empresas. A estrutura toda
departamental e a definio hierrquica bem definida, sendo que todos
os funcionrios conhecem bem o seu superior.
No nvel superior, os funcionrios so agrupados por especialidade, como
produo, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem
ainda ser subdivididas em unidades funcionais especializadas, tais como
engenharia mecnica e eltrica. Cada departamento em uma organizao
funcional far o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.
Figura. Organizao Funcional - Fonte: PMBOK (2013, p. 22)

Vantagens
mais fcil gerenciar especialistas.
Desvantagens
As pessoas enfatizam mais sua
capacidade funcional em detrimento
do projeto.
membros
da
equipe
esto No h plano
de carreira
Os
subordinados a um nico supervisor.
gerenciamento de projetos.
no
semelhantes
so O gerente de projetos tem pouca ou
Recursos
centralizados, pois a empresa nenhuma autoridade.
agrupada por especialistas.
de
carreira
claramente
Planos
definidos em reas de especializao
de trabalho.
Fonte: Mulcahy (2013, p. 32)
29

B) Estrutura Matricial
A estrutura matricial uma combinao do modelo funcional com o
modelo projetizado. Nessa estrutura, o poder do gerente de projetos e
a priorizao dos projetos aumentam em funo da estrutura
organizacional adotada.
Vantagens
Objetivos
visveis.
de
projeto
Desvantagens
altamente Requer administrao extra.
R
B
.
Maior controle do gerente de projetos Os membros da equipe de projeto

sobre os recursos.
tm mais de um chefe.
Mais suporte de reas funcionais.
Utilizao
escassos.
mxima
de
Monitoramento
complexos.
controle
mais
M
O
recursos Alocao de recursos mais complexa.
C
.
S
Melhor coordenao.
Polticas
e
procedimentos
abrangentes so necessrios.
Melhor disseminao horizontal

vertical das informaes.
O
S
R
mais
e Gerentes funcionais e gerentes de

projetos podem ter prioridades
diferentes.
U
C
N
O
Os membros da equipe mantm uma Maior potencial para conflitos.

base.
C
A
T
I
L
Podemos quebrar a estrutura matricial em trs subcategorias, de acordo com a

maneira de gerenciar seus projetos. Essas subcategorias seriam:
A
H
Matricial Fraca
Matricial Balanceada
Matricial Forte
.T
**Matricial Fraca
As organizaes matriciais fracas mantm muitas das caractersticas de uma
organizao funcional, e o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao
de um coordenador ou facilitador. Um facilitador de projetos atua como um
assistente de equipe e coordenador de comunicaes. O facilitador no pode
tomar ou executar decises por conta prpria. Os coordenadores de projetos
tm poder para tomar algumas decises, tm uma certa autoridade, e se
reportam a um gerente de nvel hierrquico superior.
A priorizao das atividades do projeto baixa, tendo em vista que as equipes
ainda esto subordinadas ao departamento de origem.
30

Figura. Organizao Matricial Fraca - Fonte: PMBOK (2013, p. 23)

**Matricial Balanceada
Na matriz balanceada j temos a figura do Gerente de Projetos, com pouca
autonomia, mas coordenando as atividades da equipe. Nesse modelo
destacamos o aumento considervel dos conflitos em funo do superior no
estar claramente definido.
Embora a organizao matricial balanceada reconhea a necessidade de
um gerente de projetos, ela no d ao gerente do projeto autoridade
total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto (PMBOK,
2013).
Figura. Organizao Matricial Balanceada - Fonte: PMBOK (2013, p. 24)
31

**Matricial Forte
As
organizaes
matriciais
fortes
apresentam
muitas
das
caractersticas da organizao projetizada, e tm gerentes de projeto
de
tempo
integral
com
autoridade
considervel
e
pessoal
administrativo de tempo integral trabalhando no projeto (PMBOK,
2013).
Dessa forma, o gerente de projetos ganha mais autonomia e uma rea de
reporte voltada a projetos. Nesse modelo as equipes j esto mais
comprometidas com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da organizao
alta.
R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
T
I
L
Figura. Organizao Matricial Forte - Fonte: PMBOK (2013, p. 24)
A
H
C) Estrutura Projetizada (ou Por Projeto)
.T
Nesse modelo organizacional a estrutura da empresa est totalmente

voltada para o desenvolvimento de projetos.
Os ncleos de trabalho so montados em funo dos projetos, mas o

comprometimento da equipe baixo em funo do futuro incerto. Embora o
poder do gerente de projetos seja alto ou total nesse modelo, suas habilidades
interpessoais so fundamentais para motivar a equipe.
32

Figura. Estrutura Projetizada - Fonte: PMBOK (2013, p. 25)

Vantagens
Desvantagens
Organizao eficiente de projetos.
No h uma base para os membros

da equipe quando o projeto termina.
Lealdade da equipe ao projeto.
Falta de especializao em disciplinas.
Comunicaes mais eficazes do que a Duplicao de instalaes e funes.

funcional.
Pode resultar no uso menos eficiente
de recursos.
Quadro-Resumo
O quadro seguinte ir ajud-lo bastante na prova, pois destaca as principais
caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de
estruturas organizacionais.
33

R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
Figura. Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos

Fonte: PMBOK (2013)
U
C
N
O
C
A
T
I
L
A
H
.T
34

Memorex
As 9 reas de conhecimento destacadas pelo PMBOK 4 edio so:
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
Gerenciamento
de Integrao do Projeto;
do Escopo do Projeto;
de Tempo do Projeto;
de Custos do Projeto;
da Qualidade do Projeto;
de Recursos Humanos do Projeto;
das Comunicaes do Projeto;
de Riscos do Projeto; e
de Aquisies do Projeto.
J a 5 edio do PMBOK, destaca 10 reas de conhecimento em

gerenciamento de projetos, que so:
Figura. 10 reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com

foco no PMBOK 5 edio. Fonte: http://www.hmdoctors.com
Caminho crtico:
o caminho com durao MAIS LONGA para
percorrer um diagrama de rede e determina o tempo mais curto que
levaria para terminar o projeto (Mulcahy, 2013).
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas
funcionais e projetizadas, e podem ser classificadas como fracas,
balanceadas ou fortes, dependendo do nvel relativo de poder e
35

influncia entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos
(PMBOK, 2013).
O PMI apresenta alguns exemplos de fases e etapas de projetos, mas ressalta
que, por serem empreendimentos nicos, os projetos tero diferentes
divises de fases e etapas, conforme a natureza da organizao, o
mtodo utilizado para o desenvolvimento do projeto e o assunto a que
ele se refere. Em cada fase, porm, haver processos tpicos que devero ser
percorridos para garantir o sucesso do projeto: Iniciao; Planejamento;
Execuo; Monitoramento e Controle, Encerramento.
R
B
.
O conjunto das fases de projeto definido como o ciclo de vida do

projeto.
M
O
C
.
S
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em

subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o
controle.
O
S
R
O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle

aplicado dependem do tamanho, do grau de complexidade e do
impacto potencial do projeto.
U
C
N
O
Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma fase termina

com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho
produzido como finalizao da fase.
C
A
T
I
L
A
H
Os custos do projeto e a demanda de recursos so geralmente baixos no

incio do projeto, tm a tendncia de pico prximo ao final do trabalho de
projeto e, em seguida, diminuem.
.T
Os projetos tm maior risco e incerteza nas fases iniciais do seu ciclo

de vida do que mais perto de seu fim. O projeto est tambm mais
suscetvel mudana, ao insucesso, e a influncias das partes interessadas
no incio do ciclo de vida do que mais perto do seu fim.
Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados Lei de
Pareto, que afirma que um nmero relativamente pequeno de causas
normalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Isso geralmente chamado de PRINCPIO 80/20, em que 80% dos
problemas se devem a 20% das causas.
36

reas de
Conhecimento
4.
Gerenciamento da
INTEGRAO do
projeto
5. Gerenciamento do
ESCOPO do
projeto
6.
Gerenciamento do
TEMPO do
projeto
7.
Gerenciamento dos
CUSTOS do
projeto
8.
Gerenciamento da
QUALIDADE do
projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANEJAMENTO
EXECUO
MONITORAENCERMENTO E CONRAMENTO
TROLE
4.1. De4.2. Desenvolver o
4.3. Orientar
4.4. Monitorar
4.6. Ensenvolplano de gerenciae gerenciar o
e controlar o
cerrar o
ver o
mento do projeto.
trabalho do
trabalho do
projeto ou
termo de
projeto.
projeto.
fase.
abertura
4.5. Realizar o
do procontrole intejeto.
grado de mudanas.
5.1.Planejar o ge5.5. Validar o
renciamento o esescopo.
copo.
5.6. Controlar o
5.2. Coletar os reescopo.
quisitos.
5.3. Definir o escopo.
5.4. Criar a estrutura analtica do
projeto (EAP).
6.1. Planejar o ge6.7. Controlar o
renciamento do
cronograma.
cronograma.
6.2. Definir as atividades.
6.3. Sequenciar as
atividades.
6.4. Estimar os recursos das atividades.
6.5. Estimar as duraes das atividades.
6.6. Desenvolver o
cronograma.
7.1. Planejar o ge7.4. Controlar
renciamento dos
os custos.
custos.
7.2. Estimar os
custos.
7.3. Determinar o
oramento.
8.1. Planejar o ge8.2. Realizar 8.3. Controlar a
renciamento da
a garantia
qualidade.
qualidade.
da qualidade.
INICIAO
37

reas de
Conhecime
nto
INICIAO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PLANEJAMENTO
EXECUO
MONITORAENCERRA
MENTO E
MENTO
CONTROLE
9.1. Planejar o
gerenciamento dos
recursos humanos.
9.
Gerenciamento dos
RECURSOS
HUMANOS
do projeto.
10.1. Planejar o
gerenciamento das
comunicaes.
10.
Gerenciamento das
COMUNICAES do
projeto.
C
.
S
10.3. Controlar
as
comunicaes.
11.6. Controlar
os riscos.
C
A
A
H
.T
12.
Gerenciamento das
AQUISIE
S do
projeto.
13.
Gerenciamento das
PARTES
INTERESSADAS do
projeto.
M
O
N
O
T
I
L
11.1. Planejar o
gerenciamento dos
riscos.
11.2. Identificar os
riscos.
11.3. Realizar a
anlise qualitativa
dos riscos.
11.4. Realizar a
anlise quantitativa
dos riscos.
11.5. Planejar as
respostas aos
riscos.
12.1. Planejar o
gerenciamento das
aquisies.
R
B
.
O
S
R
U
C
11.
Gerenciamento dos
RISCOS do
projeto
9.2.
Mobilizar a
equipe do
projeto.
9.3.
Desenvolver
a equipe do
projeto.
9.4.
Gerenciar a
equipe do
projeto.
10.2.
Gerenciar as
comunicaes.
13.1.
Identific
ar as
partes
interessa
das.
13.2. Planejar o
gerenciamento das
partes interessadas.
12.2.
Conduzir as
aquisies.
12.3. Controlar
as aquisies.
13.3.
Gerenciar o
engajamento
das partes
interessadas.
13.4. Controlar
o engajamento
das partes
interessadas.
12.4.
Encerrar
as aquisies.
Figura. Grupos de Processos p/reas de conhecimento (Quinto, 2014)
38

Lista de Questes Comentadas nesta Aula
1. (FUNDATEC/TCNICO DE COMPUTAO TC ANALISTA DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento de
projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas relativas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e
integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente em 05
grupos, na seguinte ordem, quais sejam:
A) Planejamento - Iniciao - Execuo - Monitoramento e Controle Encerramento.
B) Execuo - Planejamento - Iniciao - Monitoramento e Controle Encerramento.
C) Iniciao - Planejamento - Execuo - Monitoramento e Controle Encerramento.
D) Iniciao - Execuo - Planejamento Encerramento - Monitoramento e
Controle.
E) Iniciao - Planejamento - Monitoramento e Controle - Execuo Encerramento.
Comentrios
Essa questo fez referncia ao PMBOK (2008).
Estgios
Tpicos
Processos
Guia PMBOK 4a Edio (2008)

5 grupos de processos
9 reas de conhecimento
42 processos
Guia PMBOK 5a Edio (2013)

5 grupos de processos
10 reas de conhecimento
47 processos
Os cinco grupos de processos de gerenciamento so:

1
Iniciao
Planejamento
Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria

para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o
projeto foi realizado.
Execuo
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano

de gerenciamento do projeto para o projeto.
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.
Monitoramento Mede e monitora regularmente o progresso para

identificar variaes em relao ao plano de
e controle
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para
atender aos objetivos do projeto.
Encerramento
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado

e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final
ordenado.
39

Gabarito: letra C.
programas se concentra nas interdependncias do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As aes relacionadas a
essas interdependncias incluem:
I. Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que podem afetar mltiplos
projetos no sistema.
R
B
.
II. Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e

objetivos do projeto e do programa.
M
O
III. Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma estrutura de

governana compartilhada.
C
.
S
IV. Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organizao.
O
S
R
V. Implementao de um novo procedimento ou processo de negcio.
U
C
Quais esto corretas?
N
O
A) Apenas I e III.
B) Apenas I, II e III.
C
A
C) Apenas II, III e IV.
T
I
L
D) Apenas III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.
A
H
.T
Comentrios
Um programa definido como um grupo de projetos, subprogramas e

atividades de programa relacionados, GERENCIADOS DE MODO
COORDENADO, visando obteno de benefcios que no estariam disponveis
se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou no ser
parte de um programa, mas um programa SEMPRE ter projetos.
Vamos exemplificar para facilitar a compreenso. Imagine a realizao da Copa
do Mundo no Brasil. Diversos grupos de projetos relacionados so realizados para
que tenhamos a realizao dos jogos (Ex.: projeto de segurana, projeto de
melhorias dos estdios, projeto de iluminao etc.). Ento, considerando que esses
projetos tm como o foco a Copa do Mundo, certo que devem ser realizados de
forma coordenada, e essa integrao chamada de PROGRAMA. Entenderam?
Os projetos dentro de um programa so relacionados entre si atravs do
resultado comum ou da sua capacidade coletiva. Se o relacionamento entre os
40

projetos for somente o de um cliente, fornecedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforo deve ser gerenciado como um portflio de projetos e
no como um programa.
O gerenciamento de programas foca nas interdependncias do projeto e
ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenci-los (PMBOK,
2013). As aes relacionadas a essas interdependncias podem incluir
(PMBOK, 2013):
Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que afetam mltiplos
projetos no programa,
Alinhamento do direcionamento organizacional/estratgico que afeta as
metas e objetivos do projeto e programa, e
Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas dentro de uma
estrutura de governana compartilhada.
As assertivas I, II e III so as nicas corretas, logo o gabarito a letra B.
Gabarito: letra B.
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Os projetos so
frequentemente utilizados como forma de atingir o plano estratgico de uma
organizao. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
I. Demanda de mercado.
II. Oportunidade estratgica de negcios.
III. Solicitao de cliente.
IV. Avano tecnolgico.
V. Requisito legal.
A) Apenas I e III.
41

Comentrios
Conforme destaca PMBOK (2013), os projetos so frequentemente utilizados
como um meio de direta ou indiretamente alcanar os objetivos do plano
estratgico de uma organizao.
Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilstica autoriza um
projeto para a fabricao de carros energeticamente eficientes em resposta
escassez de gasolina);
Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (p.ex., uma empresa
de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar
sua receita);
Necessidade de natureza social (p.ex., uma organizao no governamental
de um pas em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de
gua potvel, latrinas e educao sanitria s comunidades vtimas de altos
ndices de doenas contagiosas);
Considerao ambiental (p.ex., uma companhia de servios pblicos autoriza
um projeto para criar um novo servio de compartilhamento de carros eltricos
para reduzir a poluio);
Solicitao de cliente (p.ex., uma companhia de energia eltrica autoriza um
projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque
industrial);
Avano tecnolgico (p.ex., uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um
novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em
decorrncia dos avanos em memria computacional e tecnologia eletrnica); e
Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto
para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material
txico).
R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
T
I
L
Conforme visto, todas as assertivas esto corretas.
Gabarito: letra E.
A
H
.T

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012)
Os processos de
gerenciamento de projetos esto organizados em categorias denominadas de
grupos de processos de gerenciamento de projetos, quais sejam:
I. Grupo de processos de iniciao.
II. Grupo de processos de planejamento.
III. Grupo de processos de execuo.
IV. Grupo de processos de monitoramento e controle.
V. Grupo de processos de encerramento.
42

A) Apenas I e III.
Comentrios
Fcil, agora, no mesmo? As categorias esto listadas na figura seguinte.
Conforme visto, todas as assertivas esto corretas.
Gabarito: letra E.
A figura a seguir
representa graficamente o ciclo de vida de um projeto, que compreende as
seguintes fases: incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto; e encerramento do projeto.
43

R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, mostrada na figura acima,

geralmente apresenta as seguintes caractersticas:
N
O
I. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor

mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto aproxima-se da finalizao.
C
A
T
I
L
II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so

maiores durante o incio do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do
mesmo.
A
H
III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do

projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e
torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
.T
IV. Quanto maior o ciclo de vida de um projeto, maior ser a probabilidade

do no cumprimento de prazos, do escopo e dos custos.
A) Apenas I e II.
B) Apenas III e IV.
C) Apenas I, II e III.
D) Apenas II, III e IV.
E) I, II, III e IV.
44

Comentrios
A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes
caractersticas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um
valor mximo enquanto o projeto executado e
caem rapidamente conforme o projeto finalizado.
Item I correto.
A influncia das partes interessadas, os riscos e
incertezas so maiores no incio do projeto. Esses
fatores diminuem ao longo da vida do projeto
medida que as decises so tomadas e as entregas so aceitas. Item
II correto.
(b)
(a)
Fonte (a): PMBOK (2013)
Fonte (b): Guia de Estudo para o Exame PMP (MAURY MELO)

A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. A figura
(b) ilustra a ideia de que os custos das mudanas e correes de erros
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do
trmino. Item III correto.
Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as fases do
ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo. Item IV.
Item errado.
Gabarito: letra C.
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Quando os projetos tm
vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial,
projetado para garantir um controle adequado fim de obter o produto, o
servio ou o resultado desejado. As relaes possveis que podem ocorrer
entre as fases de um projeto so:
45

I. Conflitantes.
II. Dependentes.
III. Sequenciais.
IV. Sobrepostas.
V. Iterativas.
R
B
.
A) Apenas I e III.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
Comentrios
As relaes possveis que podem ocorrer entre as fases de um projeto so:
N
O
Sequenciais
C
A
Sobrepostas
T
I
L
A
H
.T
Iterativas
Em uma relao sequencial, uma fase s poder iniciar

depois que a fase anterior terminar. Reduz incertezas, mas
limita opes de compresso do cronograma.
Nesse caso, uma fase tem incio antes do trmino da
anterior. s vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da
tcnica
de
compresso
de
cronograma
denominada
paralelismo. As fases sobrepostas podem exigir recursos
adicionais para permitir a execuo paralela do trabalho,
podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma
fase subsequente progrida antes que informaes precisas
sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o
planejamento da prxima feito medida que o trabalho
avana.
-til em ambientes muito indefinidos ou em rpida
transformao.
-Escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do

produto e priorizao de requisitos para minimizar riscos e
aumentar o valor.
Nos projetos com mais de uma fase, pode haver relaes diferentes (de
sobreposio, sequenciais, paralelas) entre fases individuais (PMBOK, 2013).
46

Gabarito: letra D.
A estrutura de fases
permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para
facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O nmero de fases,
a necessidade de fases e o grau de
controle aplicado dependem do
tamanho, do grau de complexidade e do impacto potencial do projeto. So
caractersticas das fases de um projeto:
I. Para iniciar uma nova fase do projeto, necessrio que a fase anterior
esteja conclusa.
II. Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma fase termina
III. O trabalho de uma fase ter foco diferente de quaisquer outras fases.
Isso envolve geralmente diferentes organizaes e conjunto de habilidades.
IV. A principal entrega ou objetivo da uma fase requer um grau superior de
controle para ser atingido com sucesso em relao fase anterior.
V. Caso haja atrasos no cumprimento dos objetivos da fase de um projeto,
possvel compens-los, acelerando a prxima fase.
A) Apenas I e III.
Comentrios
Item I. Item errado. Em uma relao sequencial isso ir acontecer, mas
podemos ter outras abordagens, como a execuo de fases sobrepostas, em
que uma fase tem incio antes do trmino da anterior.
Item II. Item correto. No caso de fases sequenciais, o seu encerramento
termina com a entrega de um produto de trabalho produzido nesta fase.
Item III. Item correto. O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras
fases. Isso muitas vezes envolve diferentes organizaes, locais e conjuntos de
habilidades (PMBOK, 2013).
47

Item IV. Item correto. Atingir a entrega ou objetivo principal da fase exige o
uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades. A
repetio dos processos entre todos os cinco grupos de processos proporciona
um grau adicional de controle e define os limites da fase.
Item V. Item errado. Isso nem sempre ser possvel.
Gabarito: letra C.
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O grupo de processos de
planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo
total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao
necessrio para alcanar esses objetivos. Entre as opes a seguir, marque
a que contm somente processos do grupo de planejamento.
R
B
.
M
O
C
.
S
A) Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Realizar a Garantia da

Qualidade - Mobilizar equipe do projeto - Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto - Distribuir Informaes.
O
S
R
B) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Identificar as partes

interessadas.
U
C
C) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado

de mudanas - Verificar o escopo - Controlar o escopo - Controlar o
Cronograma - Controlar os custos - Realizar o controle de qualidade.
N
O
D) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Coletar os Requisitos

- Definir o escopo - Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) - Definir as
atividades - Sequenciar as atividades - Estimar Recursos das Atividades.
C
A
T
I
L
E) Obter o aceite do cliente ou patrocinador - Fazer uma reviso ps-projeto

ou final de fase - Registrar os impactos da adequao de qualquer processo Documentar as lies aprendidas - Aplicar as atualizaes apropriadas aos
ativos de processos organizacionais.
A
H
.T
Comentrios
A opo correta, que contm processos exclusivamente do grupo planejamento,

a letra D. So eles:
o Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
o Coletar os Requisitos
o Definir o escopo
o Criar a estrutura analtica do projeto (EAP)
o Definir as atividades
o Sequenciar as atividades
o Estimar Recursos das Atividades.
48

Veja os processos desse grupo na figura seguinte.
A figura utiliza os processos do PMBOK (2013).

Gabarito: letra D.
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012/Adaptada)
Assinale V
para os itens que representam processos de gerenciamento da integrao de
projetos, e F para os que no representam.
( ) Desenvolver o termo de abertura do projeto.
( ) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
( ) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
( ) Monitorar e controlar riscos.
( ) Administrar aquisies.
49

A ordem correta de preenchimento dos parnteses, de cima para baixo, :
A) V V V F F.
B) F V F V F.
C) V V F V F.
D) F F F V F.
E) V F V F V.
Comentrios
R
B
.
Os processos de gerenciamento de integrao so:

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
M
O
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
C
.
S
3. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
O
S
R
5. Realizar o controle integrado de mudanas.

6. Encerrar o projeto ou fase.
U
C
Gabarito: letra A.
N
O

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) A natureza integrativa de
projetos e gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros tipos
de atividades realizadas durante a execuo de um projeto. So exemplos de
atividades realizadas pela equipe de gerenciamento:
C
A
T
I
L
I. Analisar e entender o escopo.
A
H
II. Entender como capturar a informao identificada e transform-la em um

plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada
como a descrita no Guia PMBOK.
.T
III. Realizar atividades para produzir as entregas do projeto.

IV. Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as
medidas necessrias para atender seus objetivos.
A) Apenas I e II.
B) Apenas III e IV.
C) Apenas I, II e IV.
E) I, II, III e IV.
50

Comentrios
Todas as opes aqui destacadas so exemplos de atividades a serem
realizadas pela equipe de gerenciamento.
Gabarito: letra E.
DE
COMPUTAO/TC/ANALISTA
DE
11. (FUNDATEC/TCNICO
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012/Adaptada) A declarao
do escopo do projeto descreve detalhadamente as entregas e o trabalho
necessrio para cri-las, fornecendo um entendimento comum desse escopo
entre as partes interessadas. Pode conter excluses explcitas que podem
auxiliar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. A
declarao detalhada do escopo do projeto inclui os seguintes documentos:
I. Descrio dos resultados do projeto.
II. Critrios de aceitao do produto.
III. Entregas do projeto.
IV. Excluses do Projeto.
A) Apenas I e III.
D) Apenas III e IV.
E) I, II, III e IV.
Comentrios
A especificao detalhada do escopo do projeto inclui, seja diretamente ou por
referncia a outros documentos, o seguinte (PMBOK, 2013):
Descrio Elabora progressivamente as caractersticas do produto, servio
do escopo ou resultado descritos no termo de abertura do projeto e na
do
documentao dos requisitos.
produto
Critrios
Um conjunto de condies a serem satisfeitas antes da aceitao
de
das entregas.
aceitao
Entrega
Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um
servio nico e verificvel e cuja execuo exigida para concluir
um processo, uma fase ou um projeto. As entregas tambm
incluem os resultados auxiliares, tais como relatrios e
51

documentao de gerenciamento do projeto.
Excluso
Identifica de modo geral o que excludo do projeto. Declarar
do projeto explicitamente o que est fora do escopo do projeto ajuda no
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
Restries Um fator limitador que afeta a execuo de um projeto ou
processo. As restries identificadas com a especificao do
escopo do projeto listam e descrevem as restries ou limitaes
internas e externas especficas associadas com o escopo do
projeto que afetam a execuo do mesmo como, por exemplo,
um oramento pr-definido ou quaisquer datas impostas ou
marcos do cronograma comunicados pelo cliente ou pela
organizao executora. Quando um projeto feito sob contrato,
as
clusulas
contratuais
geralmente
sero
restries.
Informaes sobre as restries podem ser listadas na
especificao do escopo do projeto ou em um registro separado.
Premissas Um fator do processo de planejamento considerado verdadeiro,
real ou certo, desprovido de prova ou demonstrao. Tambm
descreve o impacto potencial desses fatores se forem
comprovados
como
falsos.
As
equipes
de
projetos
frequentemente identificam, documentam e validam as premissas
como parte do seu processo de planejamento. Informaes sobre
as premissas podem ser listadas na especificao do escopo do
projeto ou em um registro separado.
Item I. Item errado. Descrio dos resultados do projeto no se encontra na
relao.
R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
Item II. Item correto. Critrios de aceitao do produto correspondem a um

conjunto de condies a serem satisfeitas antes da aceitao das entregas.
T
I
L
Item III. Item correto. Entregas do projeto podem ser descritas em nvel
conciso ou em grande detalhe.
A
H
Item IV. Item correto. Identifica de modo geral o que ser excludo do projeto.
.T
Gabarito: letra C.
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento do
escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para
conclu-lo com sucesso. Relacione a Coluna 1 Coluna 2, associando os
tipos de processos
de gerenciamento do escopo do projeto s suas
respectivas definies.
52

Coluna 1
1. Coletar os requisitos.
2. Definir o escopo.
3. Criar a EAP.
4. Verificar o escopo.
5. Controlar o escopo.
Coluna 2
( ) Processo de desenvolvimento
de uma descrio detalhada do
projeto e do produto.
( ) Processo de monitoramento do
progresso do escopo do projeto e
do produto e gerenciamento das
mudanas feitas na linha base do
escopo.
) Processo de definio e
(
documentao das necessidades
das partes interessadas para
alcanar os objetivos do projeto.
( ) Processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
( ) Processo de formalizao da
aceitao das entregas terminadas
do projeto.

A) 1 2 3 4 5.
B) 2 5 1 3 4.
C) 5 4 1 2 3.
D) 3 1 5 4 2.
E) 4 5 2 3 1.
Comentrios
(2 Definir o escopo ) Processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto.
(5 - Controlar o escopo) Processo de monitoramento do progresso do escopo
do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas na linha base do
escopo.
(1 Coletar os requisitos) Processo de definio e documentao das
necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto.
(3 Criar a EAP) Processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
53

(4 Verificar o escopo ) Processo de formalizao da aceitao das entregas
terminadas do projeto.
Gabarito: letra B.
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento do tempo
do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual
do projeto. So processos do gerenciamento do tempo do projeto:
R
B
.
I. Mobilizar equipe do projeto.
M
O
II. Gerenciar a equipe do projeto.

III. Estimar os recursos da atividade.
C
.
S
IV. Estimar a durao das atividades.

V. Desenvolver o cronograma.
O
S
R

A) Apenas I e III.
U
C
N
O
C
A

T
I
L
A
H
Comentrios
.T
Os processos relacionados a essa rea (PMBOK, 2013) so:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma;

2. Definir as atividades;
3. Sequenciar as atividades;
4. Estimar os recursos das atividades;
5. Estimar as duraes das atividades;
6. Desenvolver o cronograma;
7. Controlar o cronograma.
Gabarito: letra D.
54

DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento de custos
do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e
controle dos custos, de modo que esse possa terminar dentro do oramento
aprovado. So processos de gerenciamento dos custos do projeto:
I. Estimar os custos.
II. Determinar o oramento.
III. Controlar os custos.
IV. Cortar os custos.
V. Realocar recursos.
A) Apenas I e III.
Comentrios
Os processos relacionados a essa rea so (PMBOK, 2013):
1.Planejar o gerenciamento dos custos;
2. Estimar os custos;
3. Determinar o oramento;
3. Controlar os custos.
55

R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
T
I
L
A
H
.T
Figura. Gerenciamento de Custos (PMBOK, 2013)
Gabarito: letra B.
DE
DE
comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que
as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Os processos de comunicao do projeto compreendem:
56

I. Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
II. Identificar as partes interessadas.
III. Planejar as comunicaes.
IV. Coletar Informaes.
V. Reportar crticas.
A) Apenas I e III.
Comentrios
No PMBOK (2008) a assertiva B seria a resposta da questo. Na nova edio do
PMBOK (2013), os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes
do projeto so:
1. Planejar o gerenciamento das comunicaes;
2. Gerenciar as comunicaes;
3. Controlar as comunicaes.
Gabarito: letra B (p/PMBOK 2008). Sem resposta (p/PMBOK 2013).
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Entre as ferramentas de
anlise quantitativa de riscos do projeto, a figura a seguir representa:
A) Anlise de sensibilidade.
B) Anlise do valor monetrio esperado.
C) Modelagem e simulao.
D) Diagrama de Pareto.
E) Diagrama de Ishikawa.
57

R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
Comentrios
A anlise do valor monetrio esperado (VME) um conceito

estatstico que calcula o resultado mdio quando o futuro inclui
cenrios que podem ocorrer ou no (ou seja, anlise em situaes
de incerteza).
T
I
L
A
H
.T
58

Figura. Diagrama da rvore de Deciso. Fonte: PMBOK (2013, p.

339)
Gabarito: letra B.
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Entre as ferramentas
59

utilizadas no controle de qualidade do projeto, a figura a seguir representa:
R
B
.
M
O
C
.
S
A) Diagrama de causa e efeito.
U
C
B) Grfico de controle.
N
O
C) Fluxograma.
D) Histograma.
C
A
E) Diagrama de Pareto.
Comentrios
O
S
R
T
I
L
A
H
A figura representa o Diagrama de Pareto, um grfico de barras

verticais usado na identificao de algumas fontes crticas responsveis
pela maioria dos efeitos de um problema (PMBOK,2013). Lembre-se aqui
da regra dos 80/20, que determina que um pequeno nmero de causas
(20%) cria a maior parte dos problemas (80%) (Kim Heldman, 2009, p.
470).
Gabarito: letra E.
.T
18. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de

projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
60

Comentrios
O escritrio de projetos (PMO) pode se implantado em qualquer tipo de
estrutura organizacional. Tambm "um PMO pode receber uma autoridade
delegada para atuar como parte interessada integral e um importante
deliberante durante o incio de cada projeto, fazer recomendaes ou encerrar
projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter
os objetivos de negcios consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido
na seleo, no gerenciamento e na mobilizao de recursos de projetos
compartilhados ou dedicados".
Gabarito: item correto.
19. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZNIA/Tcnico Cientfico rea:
Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas) Uma organizao de
estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as
equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura do
gerente de projetos que possui certa autonomia.
Comentrios
A organizao funcional clssica uma hierarquia em que cada funcionrio
possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade.
Em uma organizao por projeto, os membros da equipe geralmente so

colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.
61

As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos
A organizao matricial, um tipo hbrido de departamentalizao, no qual
equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o
objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir
da organizao funcional tradicional, aliada dinamicidade das estruturas de
projeto ou produto.
Em outras palavras, cabe destacar que a estrutura matricial um misto entre
estrutura funcional e estrutura projetizada e existem os seguintes tipos de
Estruturas Matriciais:
R
B
.
Matricial Fraca: Mantm muitas caractersticas da estrutura funcional. A

figura do gerente de projeto, de fato, representada por um coordenador ou
lder.
M
O
C
.
S
Matricial Balanceada: Nessa categoria j se tem um gerente de projeto em

tempo integral. E ele passa a ter autoridade. Mas ainda no tm uma equipe
dedicada integralmente ao projeto. As equipes continuam dentro de seus
departamentos.
O
S
R
Matricial Forte: Nessa estrutura, o gerente tem autoridade, atuam em

tempo integral e tm equipe dedicada ao projeto de modo integral.
U
C
Finalizando, podemos destacar que uma organizao de estrutura matricial

diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as equipes tambm serem
alocadas por projetos e pela existncia da figura do gerente de projetos que
possui certa autonomia, conforme destacado na questo.
N
O
C
A
T
I
L
A
H
20. (CESPE/ABIN/Analista de Suporte/2010) O item subsequente

relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerncia de
projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI). [Ao
se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do projeto
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis].
.T
Comentrios
Perfeito, justamente essa a funcionalidade de uma EAP (ou WBS, em ingls)!
Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) O caminho crtico
62

de um projeto constitudo por uma sequncia de atividades que despende
o menor tempo no projeto.
Comentrios
O caminho crtico ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,
em que tenhamos a MENOR folga total, e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR tempo (ao contrrio do que foi afirmado na questo!) para
sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.
Gabarito: item errado.
22. (CEPERJ/2010/IPEM-RJ/Analista de Sistemas) O gerenciamento de
projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas por pessoas
para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do
projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as
seguintes caractersticas:
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve
um elevado nvel de interao.
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,
unificao e integrao dos processos apropriados.
III.Trata de atender aos requisitos do cliente e dos stakeholders
satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.
Essa rea denominada Gerenciamento:
a.de Riscos do Projeto.
b.do Tempo do Projeto.
c.do Escopo do Projeto.
d.da Qualidade do Projeto.
e.da Integrao do Projeto.
Comentrios
As reas do gerenciamento de projetos descrevem o gerenciamento em termos
de seus processos componentes.
Esses processos podem ser organizados em DEZ reas integradas (PMBOK,
2013), que so:
o Escopo;
o Tempo;
63

o Custos;
o Qualidade;
o Recursos Humanos;
o Comunicaes;
o Partes Interessadas;
o Riscos;
o Aquisies;
R
B
.
o Integrao.
a rea de Gerenciamento da INTEGRAO do Projeto que consiste em

garantir que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu
objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades
dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao gerencial harmnica do todo,
necessrio o comprometimento da organizao e o suporte dos altos
executivos.
M
O
C
.
S
O
S
R
Gabarito: letra E.
23. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso

com a frase: Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
U
C
N
O
(A) Planejamento estratgico.
C
A
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
T
I
L
(D) Definio de projeto.
A
H
(E) Gerncia de operaes.
.T
Comentrios
Este conceito encontrado justamente no PMBok (4 edio) como definio

para o Gerenciamento de Projetos!
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo
antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execuo e controle.
Planejar: os objetivos so definidos e refinados;
Executar: coordenar as pessoas e outros recursos;
Controlar: garantia de que os objetivos so alcanados.
64

Gabarito: letra B.
24. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) O grfico de Gantt uma importante ferramenta que
consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao
cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.
Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que

(A) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o
projeto.
(B) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
(C) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste
projeto.
(D) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem
folga.
(E) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois
dependem da atividade A.
Comentrios
O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
caminho crtico no foi concluda na data programada.
tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.
No grfico de Gantt ilustrado na questo o caminho A-E crtico, e possui folga
total igual a zero.
Gabarito: letra B.
65

da
Informao/2009)
No
PMBOK,
os
25. (TCE-RN/Tecnologia
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser
identificados mas no so elementos-chave em um projeto.
Comentrios
Stakeholders so os interessados
elementos-chave de um projeto!
no
projeto,
sendo
considerados
R
B
.
Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou

que exercem influncia no projeto.
M
O
Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como

resultado da execuo ou do trmino do projeto.
C
.
S
Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.

O
S
R
26. (FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/Anlise de

Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
U
C
Sistemas/2012)
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por um

sistema e o custo de seu desenvolvimento.
N
O
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre proporcional

ao nmero de pessoas alocadas a ele.
C
A
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o

ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
T
I
L
A
H
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um

contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados
para se adaptar a esse preo.
.T
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se

preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
Comentrios
Dentre as assertivas, tem-se a letra b como a incorreta, j que nem sempre a
alocao de pessoas ir contribuir para a finalizao do projeto. Nesse caso,
apropriada para atuar no projeto o que poder impact-lo negativamente.
Tambm, dependendo do nmero e capacidade dos profissionais alocados
equipe, pode-se ter necessidade de se ampliar os prazos para concluso do
projeto, devido a uma possvel sobrecarga de comunicao.
Gabarito: letra B.
66

27. (FCC/TRF-4R/Analista Judicirio/Informtica/2010) Sobre a Work
Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, tambm conhecida no Brasil como
Estrutura Analtica de Trabalho (EAP), correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes
interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,
requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e objetivos do
projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Comentrios
As assertivas A, B e C esto ligadas Declarao do Escopo do Projeto. A letra
C no destaca corretamente o objetivo, e tambm destaca erroneamente a
independncia da EAP com as estratgias e os objetivos da organizao. A letra
E a nica assertiva correta nessa questo.
Eis aqui um conceito muito frequente em provas da FCC, que a Estrutura
Analtica do Projeto (tambm conhecida como EAP ou WBS).
A EAP a decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho. Nesta
fase, organiza-se e define o escopo total do projeto; subdivide o trabalho do
projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, quais sejam, os
componentes, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas na
visualizao e comunicao das entregas do projeto. Ao definir o produto podese monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel
mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. Estes sim que
devero ser decompostos em atividades.
A EAP auxilia a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais so as atividades
que, quando ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui tambm a
determinao de quais recursos materiais e humanos sero necessrios,
portanto, a estimativa de custos e quais so as reas crticas de qualidade e os
riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que
requerido e necessrio a ser providenciado, quais so os componentes que
67

contribuem para caracterizar o final do projeto. Um produto de um projeto
qualquer resultado ou item, mensurvel, tangvel ou um efeito verificvel, que
deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessrio "o que"
ser entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam
subdivises dos produtos principais a serem entregues.
Gabarito: letra E.
28. (FCC/BACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2006) O projeto de
determinado analista est no processo de Definio de Escopo e ele acaba de
concluir a estrutura analtica do projeto (EAP). correto, ento, concluir que
a EAP decompe as entregas do projeto
R
B
.
M
O
I. a um ponto em que possvel utilizar a identificao de alternativas para

especificar como as atribuies do nvel 2 podem ser feitas.
C
.
S
II. a um ponto em que possvel identificar com facilidades as restries e

premissas do projeto.
O
S
R
III. at o nvel do pacote de trabalho, em que possvel documentar a anlise

do produto.
IV. at o nvel do pacote de trabalho, em que as estimativas de custo e tempo
podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle de qualidade
determinadas.
U
C
N
O
correto o que consta APENAS em

a) IV.
C
A
b) III.
T
I
L
c) II e IV
d) II e III.
A
H
e) I.
.T
Comentrios
Ol, pessoal, observem com ateno o assunto desta questo, que MUITO
cobrado, e tem grande chance de vir na sua prova!
A decomposio uma tcnica utilizada na preparao da EAP. Consiste em
subdividir o escopo do produto em componentes menores, mais fceis de
serem gerenciados e definidos com detalhes suficientes para suportar o
desenvolvimento das atividades do projeto.
Conforme visto, somente a assertiva IV est correta! A EAP decompe as
entregas do projeto at o nvel do pacote de trabalho, em que as estimativas
de custo e tempo podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle
de qualidade determinadas.
Gabarito: letra A.
68

29. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) A elaborao de
relatrios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de atividades da
rea de conhecimento denominada gerenciamento
a) de riscos.
b) da integrao.
c) de custos.
d) das comunicaes.
e) da qualidade.
Comentrios
A elaborao de relatrios de desempenho do projeto tratada no PMBOK pela
rea de conhecimento denominada gerenciamento das comunicaes.
Os relatrios de desempenho:
organizam e resumem as informaes coletadas;
so emitidos periodicamente;
podem variar seu formato, a depender da necessidade do projeto.
Relatrios mais complexos fornecem informaes como: anlise de desempenho
anterior, situao atual dos riscos e questes, entre outros.
Fique atento: Essa pergunta recorrente em provas!
Gabarito: letra D.
30. (COPS/TI-SANEPAR/2008) A seguinte figura mostra um fragmento do
Microsoft Project. Pela figura, pode-se afirmar que o programa est no modo
de exibio
a) Gantt de controle.
b) grfico de Gantt.
c) calendrio.
d) grfico de rede.
e) grfico de recursos.
69

Comentrios
A figura ilustra o Diagrama de Gantt, ou Grfico de Gantt, uma ferramenta
de gesto muito usada em Gesto de Projetos. Ele tem uma estrutura bem
simples. No eixo horizontal podem estar os dias, semanas, meses, enfim, a
linha do tempo do projeto. No eixo vertical esto as atividades a serem
realizadas. Cada "bloco" representa uma atividade. O tamanho do bloco, em
relao ao eixo vertical, define o tempo previsto que essa atividade levar.
Dessa forma o grfico mostra em qual perodo ser (ou sero) realizada(as)
qual(ais) atividade(s). As letras representam as atividades e os nmeros, a
linha do tempo.
R
B
.
Gabarito: letra B.
M
O
31. (COPS/2011/Cia Municipal de Trnsito e Urbanizao de

Londrina/Analista Administrativo TI) A identificao de riscos um
processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o
projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Assinale a alternativa
que apresenta exemplos de tcnicas de coleta de informaes usadas na
identificao de riscos.
C
.
S
O
S
R
a)Anlise de Pontos de Funo, COCOMO e Tcnica de Wideband-Delhpi.
U
C
b)Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas e Identificao da Causa-Raiz.
N
O
c)Anlise de Pontos de Funo e Pontos por Caso de Uso.

d)Brainstorming, Identificao da Causa-Raiz e CMMi.
C
A
e)WBS, Elaborao de Planos de Contingncia, UCP e APF.

Comentrios
T
I
L
A
H
Existem vrias tcnicas para a identificao de riscos em projetos, como:
.T
Descrio
Brainstorming
Tcnica de gerao de ideias em grupo dividida em

duas fases: (1) fase criativa, em que os
participantes apresentam o maior nmero possvel
de ideias (2) fase crtica, na qual cada
participante defende sua ideia com o objetivo de
convencer os demais membros do grupo. Na
segunda fase so filtradas as melhores ideias,
permanecendo somente aquelas aprovadas pelo
grupo.
Tcnica
A tcnica composta de quatro regras bsicas:

(1) As crticas devem ser banidas a avaliao das
ideias deve ser guardada para momentos
70

posteriores;
(2) A gerao livre de ideias deve ser encorajada;
(3) Foco na quantidade quanto maior o nmero
de ideias, maiores as chances de se ter ideias
vlidas;
(4) Combinao e
geradas pelo grupo.
Tcnica Delphi
aperfeioamento
de
O mtodo Delphi (pronuncia-se dlfi)

maneira
de
obter
um
consenso
especialistas.
ideias
uma
de
livres,
semi-estruturadas
ou
Entrevistas/Julgamento Entrevistas
estruturadas conduzidas individualmente ou em
de Especialistas
grupo com membros experientes do projeto,
envolvidos ou especialistas.
Identificao da
Causa-Raiz
Processo desenhado usado na investigao e

categorizao das causas essenciais de um risco,
sendo dividida em quatro etapas, a saber: coleta
de dados; diagramao do fator de causa;
identificao da causa raiz e gerao da
recomendao e implementao.
Checklist
Consiste em uma lista de itens, que vo sendo

marcados como sim ou no, podendo ser utilizada
por um membro da equipe, em grupo ou em uma
entrevista.
Gabarito: letra B.
32. (ESAF/2008/PREFEITURA
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui
tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem
um comportamento previsvel.
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como
diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem em
que ocorrem.
71

e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as
mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.
Comentrios
Um diagrama de Pareto um tipo especfico de histograma, ordenado por
frequncia de ocorrncia, que mostra quantos defeitos foram gerados por tipo
ou categoria de causa identificada. A tcnica de Pareto usada
principalmente para identificar e avaliar no conformidades. Nos
diagramas de Pareto, a classificao usada para orientar as aes corretivas.
A equipe do projeto deve tomar aes para resolver primeiramente os
problemas que esto causando o maior nmero de defeitos.
R
B
.
M
O
C
.
S
Os diagramas de Pareto esto conceitualmente relacionados Lei de Pareto,

que afirma que um nmero relativamente pequeno de causas
normalmente produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
Isso geralmente chamado de PRINCPIO 80/20, em que 80% dos
problemas se devem a 20% das causas.
O
S
R
Gabarito: letra C.
U
C
N
O
de
Sistemas
Jnior
33. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
Infraestrutura/2011) Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
C
A
T
I
L
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at

determinar cada objetivo do projeto.
A
H
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
.T
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.

(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.
(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.
Comentrios
Criar a EAP (tambm conhecida como Estrutura Analtica de Projeto ou
Work Breakdown Structure, em Ingls, nesse caso com a sigla WBS),
segundo o Pmbok (2008, p. 116) consiste no processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. Nesse contexto observe pela figura seguinte que o
projeto sucessivamente quebrado em nveis de entregas cada vez menores
72

at o MENOR NVEL desejado para detalhamento do escopo do projeto. Esse
nvel denominado no PMBOK de pacote de trabalho (work package). Assim,
em outras palavras, temos que pacote de trabalho o nvel mais baixo da
EAP, portanto, onde se define claramente o que ser feito em termos de tarefa
ou componente, como acompanhar seu progresso e a quem atribuir
responsabilidade pela sua execuo. Segundo o Pmbok (2008, p. 116) um
pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado,
monitorado e controlado, conforme destacado na questo.
Figura. Exemplo de Estrutura Analtica do Projeto (EAP) com alguns

ramos
decompostos
at
o
nvel
de
pacotes
de
trabalho.
Fonte: PMBOK,2008.
Gabarito: letra B.
34. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011)
73

R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as

entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica orientada s
entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP consiste em
uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
U
C
N
O
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura anterior e

considere as afirmativas abaixo.
C
A
I O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de

decomposio hierrquica invalida a EAP.
T
I
L
II O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as tarefas

devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o propsito da
EAP no cumprido.
A
H
.T
III O fato de duas tarefas terem nomes iguais (Nome Genrico) no

colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um erro
que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I
(B) II
(C) III
(D) I e III
(E) II e III.
74

Comentrios
Item I. Item errado. Nesse caso a EAP no ser invalidada. Entregas diferentes
possuem nveis diferentes de decomposio.
Item II. Item errado. O nvel de detalhamento da EAP deve ser definido em
funo da necessidade do projeto.
Item III. Item correto, mas essa no uma boa prtica a ser implementada.
Gabarito: letra C.
35. (FCC/Agente Fiscal de Rendas/Tecnologia da Informao/2009)

No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com as do cronograma do plano de gerenciamento do
projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do produto
desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que os
valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) Critical Chain Method.
b) Probability and Impact Matrix.
c) Work Performance Information.
d) Performance Measurement Baseline.
e) Technical Performance Measurement.
Comentrios
Vamos ao detalhamento das assertivas da questo!
a. Critical Chain Method, ou
Mtodo da Corrente Crtica
[Tcnica]
Uma tcnica de anlise de rede do cronograma

que modifica o cronograma do projeto para
que se leve em conta a limitao de recursos.
(Fonte: PMBOK,2008)
b. Probability and Impact

Matrix, ou Matriz de
Probabilidade e Impacto.
Trata-se de uma ferramenta do processo

Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos, que
especifica as combinaes de probabilidade e
impacto que resultam em uma classificao
dos riscos como de prioridade baixa, moderada
ou alta. A rea cinza escuro (com os nmeros
maiores) representa alto risco, a rea cinza
mdio (com os nmeros menores) representa
baixo risco, e a rea cinza claro (com os
nmeros intermedirios) representa risco
moderado (Fonte: PMBOK,2008, p. 291).
[Ferramenta]
75

c. Work Performance
Information ou
Informaes sobre o
desempenho do trabalho.
Informaes e dados sobre o andamento das

atividades do cronograma do projeto esto
sendo realizadas para executar o trabalho do
projeto, coletados como parte do processo de
orientar e gerenciar a execuo do projeto. As
informaes incluem: situao das entregas,
andamento da implementao de solicitaes
de
mudana,
aes
corretivas,
aes
preventivas e reparos de defeitos, previso de
estimativas
para
terminar,
percentual
informado de trabalho fisicamente terminado,
valor atingido de medies de desempenho
tcnico, datas de incio e de trmino de
atividades
do
cronograma.
(Fonte:
PMBOK,2008)
R
B
.
M
O
[Sadas/Entradas]
C
.
S
O
S
R
U
C
d. Performance
Measurement Baseline, ou
Linha de Base da Medio
do Desempenho.
C
A
N
O
T
I
L
A
H
[Plano]
.T
e. Technical Performance
Measurement ou Medio
de Desempenho tcnico.
[Tcnica]
Eis a resposta da questo!!
Um plano aprovado para o trabalho do projeto,

integrando escopo, tempo e custos, em relao
ao qual a execuo do projeto comparada e
medida visando gerenciar o seu desempenho.
Parmetros tcnicos e de qualidade podem ser
considerados. (Fonte: PMBOK,2008)
Trata-se de uma tcnica de medio de

desempenho que compara as realizaes
tcnicas durante a execuo do projeto com o
cronograma de realizaes tcnicas planejadas
do plano de gerenciamento do projeto. Ela
pode usar parmetros tcnicos importantes do
produto produzido pelo projeto como uma
mtrica de qualidade. Os valores medidos
obtidos fazem parte das informaes sobre o
desempenho do trabalho. Em suma, compara o
que foi realmente realizado com o previsto,
podendo, com isso, verificar qualidade ou at
mesmo levantar riscos.
Gabarito: letra E.
76

36. (ESAF/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
INFORMTICA-Adaptada/2008) Analise a afirmao seguinte relacionada
a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o caminho crtico de
um projeto formado pelo conjunto de atividades que isoladamente
determinam o custo total do projeto.
Comentrios
tomar o MAIOR tempo para sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos:
considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar
que a Fase de Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi
planejado.
Comentrios
Na fase de Iniciao do projeto o objetivo AUTORIZAR e obter o
COMPROMETIMENTO da organizao para a FORMALIZAO do incio do projeto
ou de uma nova fase.
Consideraes Finais
Bom, queridos amigos (as), chegamos ao final desta aula. Estou certa de que o
material ser de grande valia para o dia da prova.
Mas no permitido guardar as dvidas para si! Esta a minha dica importante
de hoje: compartilhe as dvidas enviando-as ao nosso frum. No a leve para a
prova, pois l no poderei ajudar! Aproveitando, deixem tambm as sugestes,
as crticas e, claro, os elogios.
Grande abrao, bons estudos e at o nosso prximo encontro !
Profa Patrcia Quinto.
77

Bibliografia
QUINTO, PATRCIA LIMA. Notas de aula sobre Gerenciamento de
Projetos. 2014.
PMBOK Guide, 5 edio. 2013. Verso em portugus disponvel para quem
associado ao www.PMI.org.
Rita Mulcahys. Preparatrio para o Exame de PMP. Alinhado ao Guia
PMBOK, Quinta Edio. 2013.
VARGAS, RICARDO. PMBOK Guide 5 edio 47 processos de
gerenciamento de projetos. Fluxo dos processos. 2013. Disponvel em:
www.ricardo-vargas.com.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:
diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
R
B
.
estabelecendo
M
O
Heldman, Kim Gerncia de Projetos Guia para o Exame oficial do PMI, 5.

Edio, 2009.
EPP. Curso de Introduo ao Gerenciamento de Projetos. Prodabel. 2014.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). PMI. Quarta Edio. 2008.
C
.
S
O
S
R
http://www.tecgraf.pucrio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.
U
C
TIXAMES. Disponvel em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em fev. 2014.
N
O
Slides
PMBOK
4a
em:
edio
https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#doc
Id=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.
C
A
NOCRA, R. de Jesus. Gerenciamento de Projetos. Teoria e Prtica. 2009.
T
I
L
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO. Secretaria de

Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). Manual de Elaborao
Plano Plurianual 2008-2011. Braslia: MP.
A
H
.T
PRADO, D. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
QUINTO, PATRCIA LIMA. Informtica-FCC-Questes Comentadas

Organizadas por Assunto, 3. Edio. Ed. Gen/Mtodo, 2014. Novo!
QUINTO, PATRCIA LIMA. 1001 Questes Comentadas de Informtica Cespe, 1. Edio. Ed. Gen/Mtodo, 2014 (Ser liberado em julho/2014).
Ebook disponvel em:
http://books.google.com.br/books?id=w8WfLeCbdG0C&pg=PA32&lpg=PA32&dq=A+capacidade+de+influenciar+as+caracter%C3%ADsti
cas+finais+do+produto+do+projeto,+sem+impacto+significativo+sobre+os+custos,+%C3%A9+mais+alta+no+in%C3%ADcio+e+torna
se+cada+vez+menor+conforme+o+projeto+progride+para+o+seu+t%C3%A9rmino&source=bl&ots=oHQfgkT1fV&sig=ucgtNug9komMP
lmonmq6NcugPuI&hl=pt-BR&sa=X&ei=a0d1U7KPOrJsQTj7oHQAg&ved=0CDcQ6AEwAg#v=onepage&q=A%20capacidade%20de%20influenciar%20as%20caracter%C3%ADsticas%20finais
%20do%20produto%20do%20projeto%2C%20sem%20impacto%20significativo%20sobre%20os%20custos%2C%20%C3%A9%20mais
%20alta%20no%20in%C3%ADcio%20e%20tornase%20cada%20vez%20menor%20conforme%20o%20projeto%20progride%20para%20o%20seu%20t%C3%A9rmino&f=false
78

Lista das Questes Apresentadas na Aula
projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas relativas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e
integrao apropriadas de 42 processos agrupados logicamente em 05
grupos, na seguinte ordem, quais sejam:
A) Planejamento - Iniciao - Execuo - Monitoramento e Controle Encerramento.
B) Execuo - Planejamento - Iniciao - Monitoramento e Controle Encerramento.
C) Iniciao - Planejamento - Execuo - Monitoramento e Controle Encerramento.
D) Iniciao - Execuo - Planejamento Encerramento - Monitoramento e
Controle.
E) Iniciao - Planejamento - Monitoramento e Controle - Execuo Encerramento.
programas se concentra nas interdependncias do projeto e ajuda a
determinar a melhor abordagem para gerenci-los. As aes relacionadas a
essas interdependncias incluem:
I. Soluo de restries e/ou conflitos de recursos que podem afetar mltiplos
projetos no sistema.
II. Alinhamento da orientao estratgica/organizacional que afeta as metas e
objetivos do projeto e do programa.
III. Soluo de problemas e gerenciamento de mudanas em uma estrutura de
governana compartilhada.
IV. Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organizao.
V. Implementao de um novo procedimento ou processo de negcio.
A) Apenas I e III.
79

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Os projetos so
frequentemente utilizados como forma de atingir o plano estratgico de uma
organizao. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de
uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
R
B
.
I. Demanda de mercado.
II. Oportunidade estratgica de negcios.
M
O
III. Solicitao de cliente.
C
.
S
IV. Avano tecnolgico.

V. Requisito legal.
O
S
R
U
C
A) Apenas I e III.
N
O
C
A
T
I
L
A
H
.T

Os processos de
gerenciamento de projetos esto organizados em categorias denominadas de
grupos de processos de gerenciamento de projetos, quais sejam:
I. Grupo de processos de iniciao.
II. Grupo de processos de planejamento.
III. Grupo de processos de execuo.
IV. Grupo de processos de monitoramento e controle.
V. Grupo de processos de encerramento.
80

A) Apenas I e III.

A figura a seguir
representa graficamente o ciclo de vida de um projeto, que compreende as
seguintes fases: incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto; e encerramento do projeto.
A estrutura genrica do ciclo de vida do projeto, mostrada na figura acima,

geralmente apresenta as seguintes caractersticas:
I. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o
projeto aproxima-se da finalizao.
II. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so
maiores durante o incio do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do
mesmo.
III. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do
projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e
torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
81

IV. Quanto maior o ciclo de vida de um projeto, maior ser a probabilidade
do no cumprimento de prazos, do escopo e dos custos.
A) Apenas I e II.
B) Apenas III e IV.
C) Apenas I, II e III.
E) I, II, III e IV.
R
B
.

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Quando os projetos tm
vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo sequencial,
projetado para garantir um controle adequado fim de obter o produto, o
servio ou o resultado desejado. As relaes possveis que podem ocorrer
entre as fases de um projeto so:
M
O
C
.
S
O
S
R
I. Conflitantes.
II. Dependentes.
U
C
III. Sequenciais.
IV. Sobrepostas.
N
O
V. Iterativas.
C
A
T
I
L
A
H
A) Apenas I e III.
.T


A estrutura de fases
permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para
facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O nmero de fases,
a necessidade de fases e o grau de
controle aplicado dependem do
tamanho, do grau de complexidade e do impacto potencial do projeto. So
caractersticas das fases de um projeto:
82

I. Para iniciar uma nova fase do projeto, necessrio que a fase anterior
esteja conclusa.
II. Quando as fases so sequenciais, o encerramento de uma fase termina
III. O trabalho de uma fase ter foco diferente de quaisquer outras fases.
Isso envolve geralmente diferentes organizaes e conjunto de habilidades.
IV. A principal entrega ou objetivo da uma fase requer um grau superior de
controle para ser atingido com sucesso em relao fase anterior.
V. Caso haja atrasos no cumprimento dos objetivos da fase de um projeto,
possvel compens-los, acelerando a prxima fase.
A) Apenas I e III.

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O grupo de processos de
planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo
total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao
necessrio para alcanar esses objetivos. Entre as opes a seguir, marque
a que contm somente processos do grupo de planejamento.
A) Orientar e gerenciar a execuo do projeto - Realizar a Garantia da
Qualidade - Mobilizar equipe do projeto - Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto - Distribuir Informaes.
B) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Identificar as partes
interessadas.
C) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Realizar o controle integrado
de mudanas - Verificar o escopo - Controlar o escopo - Controlar o
Cronograma - Controlar os custos - Realizar o controle de qualidade.
D) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - Coletar os Requisitos
- Definir o escopo - Criar a estrutura analtica do projeto (EAP) - Definir as
atividades - Sequenciar as atividades - Estimar Recursos das Atividades.
E) Obter o aceite do cliente ou patrocinador - Fazer uma reviso ps-projeto
ou final de fase - Registrar os impactos da adequao de qualquer processo -
83

Documentar as lies aprendidas - Aplicar as atualizaes apropriadas aos
ativos de processos organizacionais.
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012/Adaptada)
Assinale V
para os itens que representam processos de gerenciamento da integrao de
projetos, e F para os que no representam.
( ) Desenvolver o termo de abertura do projeto.
( ) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
R
B
.
( ) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

( ) Monitorar e controlar riscos.
M
O
( ) Administrar aquisies.
C
.
S
O
S
R
A) V V V F F.
B) F V F V F.
C) V V F V F.
D) F F F V F.
U
C
N
O
E) V F V F V.
C
A

SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) A natureza integrativa de
projetos e gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros tipos
de atividades realizadas durante a execuo de um projeto. So exemplos de
atividades realizadas pela equipe de gerenciamento:
T
I
L
A
H
I. Analisar e entender o escopo.
.T
II. Entender como capturar a informao identificada e transform-la em um

plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada
como a descrita no Guia PMBOK.
III. Realizar atividades para produzir as entregas do projeto.
IV. Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as
medidas necessrias para atender seus objetivos.
A) Apenas I e II.
B) Apenas III e IV.
C) Apenas I, II e IV.
84

E) I, II, III e IV.
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012/Adaptada) A declarao
do escopo do projeto descreve detalhadamente as entregas e o trabalho
necessrio para cri-las, fornecendo um entendimento comum desse escopo
entre as partes interessadas. Pode conter excluses explcitas que podem
auxiliar no gerenciamento das expectativas das partes interessadas. A
declarao detalhada do escopo do projeto inclui os seguintes documentos:
I. Descrio dos resultados do projeto.
II. Critrios de aceitao do produto.
III. Entregas do projeto.
IV. Excluses do Projeto.
A) Apenas I e III.
D) Apenas III e IV.
E) I, II, III e IV.
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento do
escopo do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o
projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para
conclu-lo com sucesso. Relacione a Coluna 1 Coluna 2, associando os
tipos de processos
de gerenciamento do escopo do projeto s suas
respectivas definies.
Coluna 1
1. Coletar os requisitos.
2. Definir o escopo.
3. Criar a EAP.
4. Verificar o escopo.
5. Controlar o escopo.
Coluna 2
( ) Processo de desenvolvimento
de uma descrio detalhada do
projeto e do produto.
( ) Processo de monitoramento do
progresso do escopo do projeto e
do produto e gerenciamento das
mudanas feitas na linha base do
85

escopo.
) Processo de definio e
(
documentao das necessidades
das partes interessadas para
alcanar os objetivos do projeto.
( ) Processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
R
B
.
( ) Processo de formalizao da
aceitao das entregas terminadas
do projeto.
M
O
C
.
S

A) 1 2 3 4 5.
O
S
R
B) 2 5 1 3 4.
C) 5 4 1 2 3.
U
C
D) 3 1 5 4 2.
E) 4 5 2 3 1.
N
O
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento do tempo
do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual
do projeto. So processos do gerenciamento do tempo do projeto:
C
A
T
I
L
A
H
I. Mobilizar equipe do projeto.
.T
II. Gerenciar a equipe do projeto.
III. Estimar os recursos da atividade.

IV. Estimar a durao das atividades.
V. Desenvolver o cronograma.
A) Apenas I e III.
86

DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) O gerenciamento de custos
do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e
controle dos custos, de modo que esse possa terminar dentro do oramento
aprovado. So processos de gerenciamento dos custos do projeto:
I. Estimar os custos.
II. Determinar o oramento.
III. Controlar os custos.
IV. Cortar os custos.
V. Realocar recursos.
A) Apenas I e III.
DE
DE
comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para assegurar que
as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Os processos de comunicao do projeto compreendem:
I. Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
II. Identificar as partes interessadas.
III. Planejar as comunicaes.
IV. Coletar Informaes.
V. Reportar crticas.
A) Apenas I e III.
87

DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Entre as ferramentas de
anlise quantitativa de riscos do projeto, a figura a seguir representa:
R
B
.
M
O
C
.
S
O
S
R
U
C
N
O
C
A
A) Anlise de sensibilidade.
T
I
L
B) Anlise do valor monetrio esperado.

C) Modelagem e simulao.
A
H
D) Diagrama de Pareto.
E) Diagrama de Ishikawa.
.T
DE
DE
SUPORTE NFASE EM METODOLOGIA/2012) Entre as ferramentas
88

utilizadas no controle de qualidade do projeto, a figura a seguir representa:
A) Diagrama de causa e efeito.

B) Grfico de controle.
C) Fluxograma.
D) Histograma.
E) Diagrama de Pareto.
18. (CESPE/2010/MPU/Analista de Informtica) Um escritrio de
projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional funcional, matricial ou por projeto - e ele pode ter autoridade para
supervisionar e cancelar projetos.
Tecnologia da Informao Anlise de Sistemas) Uma organizao de
estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as
equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura do
gerente de projetos que possui certa autonomia.
20. (CESPE/ABIN/Analista de Suporte/2010) O item subsequente
relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerncia de
projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI). [Ao
se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do projeto
e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis].
89

Tecnologia da Informao ANLISE DE SISTEMAS) O caminho crtico
de um projeto constitudo por uma sequncia de atividades que despende
o menor tempo no projeto.
22. (CEPERJ/2010/IPEM-RJ/Analista de Sistemas) O gerenciamento de
projetos abrange uma srie de ferramentas e tcnicas utilizadas por pessoas
para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades do
projeto. O Guide to the PMBOK documenta cinco grupos de processos,
interrelacionados e dependentes uns dos outros, alm de agrupar os
processos em nove reas de conhecimento. Uma dessas reas possui as
seguintes caractersticas:
R
B
.
M
O
I.Trata da coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve

um elevado nvel de interao.
C
.
S
II.Trata da identificao e definio do trabalho do projeto e da combinao,

unificao e integrao dos processos apropriados.
O
S
R
III.Trata de atender aos requisitos do cliente e dos stakeholders

satisfatoriamente, como do gerenciamento de suas expectativas.
Essa rea denominada Gerenciamento:
U
C
a.de Riscos do Projeto.
N
O
b.do Tempo do Projeto.

c.do Escopo do Projeto.
C
A
d.da Qualidade do Projeto.
T
I
L
e.da Integrao do Projeto.
A
H
23. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito expresso

com a frase:Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
.T
(A) Planejamento estratgico.

(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.
24. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011) O grfico de Gantt uma importante ferramenta que
consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao
90

cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.
Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que

(A) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o
projeto.
(B) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
(C) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste
projeto.
(D) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem
folga.
(E) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois
dependem da atividade A.
25. (TCE-RN/Tecnologia
da
Informao/2009)
No
PMBOK,
os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser
identificados mas no so elementos-chave em um projeto.
26. (FCC/TRE-SP/Analista Judicirio/Anlise de
Sobre gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
Sistemas/2012)
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por um

sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre proporcional
ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados
para se adaptar a esse preo.
91

e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
27. (FCC/TRF-4R/Analista Judicirio/Informtica/2010) Sobre a Work
Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, tambm conhecida no Brasil como
Estrutura Analtica de Trabalho (EAP), correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
criar essas entregas.
R
B
.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes

interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,
requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e objetivos do
projeto.
M
O
C
.
S
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da

comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e objetivos
de negcios da organizao.
O
S
R
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
U
C
N
O
28. (FCC/BACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2006) O projeto de

determinado analista est no processo de Definio de Escopo e ele acaba de
concluir a estrutura analtica do projeto (EAP). correto, ento, concluir que
a EAP decompe as entregas do projeto
C
A
T
I
L
I. a um ponto em que possvel utilizar a identificao de alternativas para

especificar como as atribuies do nvel 2 podem ser feitas.
A
H
II. a um ponto em que possvel identificar com facilidades as restries e

premissas do projeto.
.T
III. at o nvel do pacote de trabalho, em que possvel documentar a anlise

do produto.
IV. at o nvel do pacote de trabalho, em que as estimativas de custo e tempo
podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle de qualidade
determinadas.
correto o que consta APENAS em
a) IV.
b) III.
c) II e IV
d) II e III.
e) I.
92

29. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011) A elaborao de
relatrios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de atividades da
rea de conhecimento denominada gerenciamento
a) de riscos.
b) da integrao.
d) das comunicaes.
e) da qualidade.
c) de custos.
30. (COPS/TI-SANEPAR/2008) A seguinte figura mostra um fragmento do

Microsoft Project. Pela figura, pode-se afirmar que o programa est no modo
de exibio
a) Gantt de controle.
b) grfico de Gantt.
c) calendrio.
d) grfico de rede.
e) grfico de recursos.
31. (COPS/2011/Cia Municipal de Trnsito e Urbanizao de
Londrina/Analista Administrativo TI) A identificao de riscos um
processo interativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o
projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. Assinale a alternativa
que apresenta exemplos de tcnicas de coleta de informaes usadas na
identificao de riscos.
a)Anlise de Pontos de Funo, COCOMO e Tcnica de Wideband-Delhpi.
b)Brainstorming, Tcnica Delphi, Entrevistas e Identificao da Causa-Raiz.
c)Anlise de Pontos de Funo e Pontos por Caso de Uso.
d)Brainstorming, Identificao da Causa-Raiz e CMMi.
e)WBS, Elaborao de Planos de Contingncia, UCP e APF.
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA) Considerando as boas prticas identificadas
pelo guia PMBOK, o Gerenciamento da qualidade de um projeto inclui
93

tcnicas e ferramentas auxiliares como, por exemplo, o diagrama de Pareto.
Utilizado para identificar e avaliar no-conformidades,
a) tem como objetivo determinar se um processo ou no estvel ou tem
um comportamento previsvel.
b) tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, ilustra como
diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos.
c) afirma que um nmero relativamente pequeno de causas normalmente
produzir a grande maioria dos problemas ou defeitos.
R
B
.
d) um grfico de linhas que mostra pontos de dados traados na ordem em

que ocorrem.
e) a equipe de qualidade estuda e identifica a possvel relao entre as
mudanas observadas em duas variveis. So traadas as variveis
dependentes versus as variveis independentes. Quanto mais prximos os
pontos estiverem da linha diagonal, mais prxima ser a relao entre eles.
M
O
C
.
S
O
S
R
de
Sistemas
Jnior
33. (Cesgranrio/Petrobrs/Analista
Infraestrutura/2011) Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
U
C
N
O
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at

determinar cada objetivo do projeto.
C
A
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
T
I
L
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.
A
H
(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.

(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.
.T
34. (Cesgranrio/Petrobrs/Transpetro/Analista de Sistemas Jnior rea software/2011)
94

A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as

entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica orientada s
entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP consiste em
uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura anterior e
considere as afirmativas abaixo.
I O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de
decomposio hierrquica invalida a EAP.
II O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as tarefas
devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o propsito da
EAP no cumprido.
III O fato de duas tarefas terem nomes iguais (Nome Genrico) no
colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um erro
que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III.
35. (FCC/Agente Fiscal de Rendas/Tecnologia da Informao/2009)
No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com as do cronograma do plano de gerenciamento do
projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do produto
desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que os
valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) Critical Chain Method.
b) Probability and Impact Matrix.
c) Work Performance Information.
d) Performance Measurement Baseline.
e) Technical Performance Measurement.
95

36. (ESAF/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro Municipal/
INFORMTICA-Adaptada/2008) Analise a afirmao seguinte relacionada
a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o caminho crtico de
um projeto formado pelo conjunto de atividades que isoladamente
determinam o custo total do projeto.
DE
NATAL/Auditor
do
Tesouro
Municipal/ INFORMTICA-Adaptada) Analise a afirmao seguinte
relacionada a ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos:
considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar
que a Fase de Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi
planejado.
R
B
.
M
O
Gabarito
1. Letra C.
19.
2. Letra B.
20.
SO
3. Letra E.
21.
4. Letra E.
23.
Letra B.
24.
Letra B.
25.
Item errado.
26.
Letra B.
27.
Letra E.
Letra E.
28.
Letra A.
Letra C.
29.
Letra D.
Letra B.
30.
Letra B.
13.
Letra D.
31.
Letra B.
14.
Letra B.
32.
Letra C.
15.
Letra B
(p/PMBOK 2008). Sem
resposta (p/PMBOK
2013).
33.
Letra B.
34.
Letra C.
35.
Letra E.
16.
Letra B.
36.
Item errado.
17.
Letra E.
37.
Item errado.
18.
Item correto.
R
U
7. Letra C.
C
N
O
C
8. Letra D.
A
T
LI
9. Letra A.
10.
11.
A
H
Item errado.
Letra E.
6. Letra D.
Item correto.
22.
5. Letra C.
.T
C
.
S
Item correto.
12.
96

Consideraes Finais
Acompanhe a Evoluo do seu Aproveitamento

Data
N
questes
Acertos
%
acerto
Data
37
Data
N
questes
N
questes
Acertos
%
acerto
Data
N
questes
37
%
acerto
N
questes
Acertos
%
acerto
Acertos
%
acerto
Acertos
%
acerto
37
Acertos
%
acerto
Data
37
Data
Acertos
37
37
Data
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N
questes
37
Acertos
%
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Data
N
questes
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Foco: Fundatec e Similares

Aula 03 Gerncia de Projetos (Parte II)

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Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto: o gerenciamento

Os processos relacionados qualidade do projeto so:

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A seguir, um detalhamento das sete ferramentas de qualidade bsicas,

Usada para organizar os fatos de uma maneira

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Apresenta a relao entre os efeitos dos

um grfico de barras que mostra a distribuio

A altura de cada coluna representa a frequncia relativa

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Determina se um processo estvel ou se tem um

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Usa duas variveis, uma denominada varivel

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Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI que pessoas

Segundo PMBOK (2013), a disponibilidade da tecnologia de comunicao como

Os processos relacionados ao gerenciamento dos recursos humanos do

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A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo

Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, fornecedores, outros

Formal (relatrios, minutas, instrues) e informal (emails, memorandos,

Vertical (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal

Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do

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Figura. Viso Geral do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto

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Figura. Modelo Bsico de Comunicao

Codificao. Aqui pensamentos ou ideias so convertidos (codificados)

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** Gerenciamento de Riscos do Projeto

Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar

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Figura. Exemplo de uma Estrutura Analtica de Riscos (EAR)

Os processos do Gerenciamento de Riscos so:

Veja, na prxima figura, as entradas, ferramentas e tcnicas, bem como as

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Figura. Gerenciamento dos Riscos do Projeto. Fonte: PMBOK (2013)

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