Polticas Pblicas e Desenvolvimento Sustentvel

Nesta unidade apresentaremos uma anlise do movimento ecolgico que muitos consideraram passageiro e prprio
dos pases ricos, mas que se expandiu por todo o planeta e foi capaz tambm de superar as tentativas de absoro
pelo sistema poltico e econmico que questionava.
Este quadro ajudar a visualizar o contedo a ser estudado nesta unidade.
1 - O movimento Verde
Quando os ecologistas surgiram no final dos anos 60, nos pases industrializados, muitos profetizaram que seria um
movimento passageiro de defesa do meio ambiente, que no fazia da questo social e poltica o centro de seu
programa e nem de sua rea de atuao.
Mais de trinta anos depois, o heterogneo movimento verde, ecolgico ou ambiental como tambm ficou conhecido,
protagonista da vida poltica, social e intelectual, em maior ou menor escala dependendo de cada pas.
Fonte: http://pt.banterminator.org/Noticias-Atualizacoes/Photographs-and-Graphics
Seus representantes, em alguns casos, integram governos, ocupam cargos de assessoria, cadeiras nos parlamentos,
destacam-se no mundo cultural, so especialistas universitrios ou dirigentes de movimentos sociais de base.
2 - Irracionalidade do sistema
Para que o movimento ecolgico se transformasse em fator, se no determinante ao menos influente em numerosos
pases dos cinco continentes, dois fenmenos foram fundamentais.
Em primeiro lugar, a decadncia da ideia de progresso e a conscincia cada vez mais generalizada de que o modelo
de desenvolvimento atual insustentvel devido racionalidade econmica dominante, que tende a comportar-se
como se os recursos naturais fossem inesgotveis. No de se surpreender que o movimento ambiental tenha
surgido e multiplicado seus adeptos precisamente naqueles pases que menos se importavam com a limitao de tais
recursos.
Em segundo lugar, justamente nas sociedades em que as consequncias ambientalmente danosas do progresso
capitalista so mais evidentes, os ecologistas ganharam influncia maior devido, entre outras coisas, ao fato de que
ali as consequncias da modernizao so, aos olhos dos cidados, ao menos to indesejveis como os prejuzos do
atraso social e econmico.
3 - O modelo de consumo
At poucos anos atrs, nos pases menos desenvolvidos, a preocupao com determinados padres de consumo
no era alarmante. A expanso do movimento e da cultura ecolgicos pela Europa Ocidental e Amrica do Norte
durante as dcadas de 70 e 80, comprova que aqueles fenmenos no eram estranhos conscincia e
sensibilidade de seus cidados.
As duas mais importantes federaes de grupos ambientalistas do mundo (Greenpeace e Amigos da Terra) contam
com centenas de milhares de colaboradores e associados nos pases desenvolvidos e, o que ainda mais
significativo, estenderam sua influncia cultural maior parte da sociedade.
Com o fim do chamado socialismo real, multiplicaram-se tambm como fungos os grupos e associaes
ambientalistas naqueles pases a partir da dcada de 90.
4 Movimento e Cultura ecolgica tambm nos pases pobres
O surgimento do movimento e da cultura ecolgicas nos pases em desenvolvimento, at mesmo em alguns muito
pobres, constitui outro elemento a desmentir a vida efmera que se previa para as preocupaes ambientais. Na
verdade, se at dez ou quinze anos atrs se considerava a crtica ecolgica como um luxo prprio de sociedades
opulentas, nos anos 90, j se firmara a convico de que as consequncias do desenvolvimento industrial tambm
atingem as sociedades mais pobres.
Embora de maneira especfica e por razes at inversas s dos pases mais desenvolvidos, a destruio ambiental
tambm se verifica nos pases da Amrica Latina, sia e frica, o que talvez explique por que a atual dcada (e
desde os ltimos anos 80) tenham registrado a extenso do movimento ecolgico aos pases menos desenvolvidos.
Esses ecologistas e alguns especialistas dizem que a pobreza constitui uma ameaa to sria ao meio ambiente
quanto o progresso industrial. Se a racionalidade econmica do progresso puramente quantitativo ameaa o meio
ambiente, o mesmo ocorre com a pobreza, pouco atenta aos danos que a luta pela sobrevivncia possa provocar aos
recursos naturais.
5 - A politizao do movimento
Tampouco estranho ao crescimento dos movimentos verdes na Amrica Latina, frica e sia o fato de que seus
pases comearam a participar da modernidade globalizada no final da dcada de 80 e de que a mesma no trouxe
os benefcios que seus apologistas prometiam e que, certamente, muitos cidados aguardavam com ansiedade. De
qualquer modo, as mais de trs dcadas de vida contriburam para a maturao do movimento ecolgico, mas
tambm para certa diviso interna: diviso entre ambientalistas puros e ecologistas sociais, por um lado, e entre
partidrios e adversrios da interveno poltica, por outro.
Com o passar do tempo e a intensificao da crise ambiental, os ativistas verdes perceberam que deter a
deteriorao do meio ambiente e das condies de vida das populaes era mais difcil que o previsto. Por isso,
muitos abandonaram a iluso de que era possvel enfrentar a crise ecolgica com apelos reflexo dos responsveis
por decises polticas ou fazendo presso nos corredores de ministrios e parlamentos.
Tais frustraes ajudaram a fortalecer uma ala do movimento, que hoje realiza uma grande crtica do atual modelo de
desenvolvimento e sustenta que so determinadas formas de organizar a produo, o comrcio, o trabalho e a vida
social, em seu sentido mais amplo, as responsveis diretas pela crise ambiental no planeta.
6 - Sustentabilidade e justia social

Entre muitos ecologistas ganhou peso a idia de que impossvel superar a atual crise ambiental a partir de uma
perspectiva puramente ecolgica, motivo pelo qual inventaram o conceito de sustentabilidade para definir a natureza
da sociedade que pretendem alcanar.
Afirmam que possvel existir uma sociedade que respeite o meio ambiente, mas que seja insustentvel do ponto de
vista econmico e poltico. Uma ditadura verde poderia impor, militarmente, a proteo do meio natural sem garantir,
com isso, uma sociedade sustentvel.
A federao Amigos da Terra, por exemplo, j no se define como organizao puramente ecolgica, pois luta por um
modelo de desenvolvimento sustentvel, politicamente democrtico e socialmente justo. Isso explica as estreitas
relaes que esses ecologistas estabeleceram com outros movimentos sociais, como o sindical, o campons e o dos
excludos urbanos, assim como suas campanhas para melhorar a qualidade de vida, tema que se liga, em no
poucas circunstncias, com outros a que no se dava importncia no incio do movimento, como transporte,
alimentao, tratamento de resduos, condies de trabalho e de moradia.
Em posio oposta a essa tendncia, esto os seguidores do que alguns tericos chamam de ecologia profunda.
Eles sustentam que os ecossistemas e os seres que os integram so pessoas de direito, em igualdade de condies
com os seres humanos. Limitados a uma espcie de darwinismo social, que defende a ideia de que a sociedade se
rege por leis similares s da natureza (alguns acham que no se deve lamentar a perda de vidas humanas em
catstrofes naturais, pois a sobrevivncia do mais apto a forma que a natureza encontrou para combater o
crescimento demogrfico), tais ecologistas creem na legitimidade de qualquer meio para impor a proteo ambiental.
Alguns grupos preferem manterem-se livres de contaminao e concentrar suas atividades em campanhas de
denncias, aes diretas e numa poltica de fiscalizao da conduta de governos (o Greenpeace o caso mais
ilustrativo dessa estratgia). J outros, lanam listas prprias em eleies nacionais, apoiam criticamente seus
governos ou at tomam parte dos mesmos. o caso dos verdes alemes, que desde a dcada passada participam
de coalizes de governo em vrias regies daquele pas e, no momento, integram o governo nacional, na coalizo do
Partido Social Democrata.
7 - O risco da banalizao
Outro fator que influi e influir decisivamente no futuro do movimento ambientalista dos cinco continentes, a
banalizao da temtica ecolgica. Se, nos anos iniciais, o ecologismo supunha uma critica mais radical da ordem
social e das ideias hegemnicas, muitas de suas propostas foram absorvidas por empresas, governos, sistemas
educativos e cidados de todas as categorias sociais. Assim, a sensibilidade ecolgica expandiu-se pelas vias mais
imprevistas da vida social e cultural (inclua-se a o marketing verde), mas, paradoxalmente, converteu-se, em muitos
casos, numa ideia incua, padronizada em grande nmero de lugares comuns. Tal ideia, entre outros aspectos,
enfatiza mais a culpa das pessoas, pela falta de responsabilidade individual na hora de cuidar do ambiente, do que
num modelo de organizao social que inevitavelmente leva destruio da ecologia.
Sem perder sua importncia, pois nos anos frente o ecologismo se ver confrontado com desafios novos, que seus
fundadores, por certo, no poderiam ter imaginado.
1 A fico do Desenvolvimento
Ao longo do sculo XX, os documentos de todas as instncias internacionais de cooperao e de definio de
polticas globais repousaram em noes tais como modernizao, progresso e desenvolvimento, o que dava a
entender que as sociedades humanas perseguiam um nico rumo em matria de bem estar geral, sem considerar os
diferentes nveis de desenvolvimento das diferentes naes. 4 Polticas para o Desenvolvimento
Ao final da dcada de 1940, a palavra desenvolvimento veio cumprir uma funo similar quela que tiveram os
termos modernizao e progresso quando, junto ao otimismo destacado pela Revoluo Industrial, expressavam a
necessidade das potncias dominantes subordinarem outros Estados menores.
Na frica, sia e Amrica Latina, por exemplo, falava-se em modernizao no fim do sculo XIX e comeo do sculo
XX, ao passo que, com a ecloso da Guerra Fria, entre os blocos capitalista e socialista, na dcada de 1950,
desenvolvimento tornou-se o paradigma a partir do qual adquiriram sentido outros termos como subdesenvolvimento,
pases em desenvolvimento, etc.
Apesar de suas diferenas, os idelogos liberais e os marxistas compartilhavam uma concepo nica da histria
segundo a qual, fatalmente, quer fosse pela pujana do capital ou pelo avano das foras produtivas, a humanidade
desembocava no progresso e no bem-estar geral.
A noo de desenvolvimento, coerente com tais pressupostos, foi impulsionada para ajustar a diviso internacional
do trabalho s novas realidades do ps-guerra, sobretudo para alinhar os novos pases da sia e da frica, que
comearam a emergir com o fim do processo de descolonizao.
Sustentava-se que as naes da Europa capitalista, dos Estados Unidos e do Japo eram Estados desenvolvidos e
que, em relao a eles, os pases pobres eram sub, pr ou pouco desenvolvidos. Nesse momento comea-se a falar
tambm do Terceiro Mundo, entendido como tal os pases que no pertenciam ao Primeiro Mundo, capitalista, nem
ao Segundo Mundo, socialista, dando por subentendido que ambos estavam em um estgio superior. Dentro desse
critrio, o interesse dos capitalistas em manter o controle sobre suas antigas zonas de influncia Amrica Latina
para o caso dos Estados Unidos e as ex-colnias da sia e frica para as potncias europias traduziu-se na
promessa do progresso e do desenvolvimento, atravs de ajuda financeira e de investimentos.
No comeo dos anos 60, economistas e socilogos do Terceiro Mundo elaboraram a Teoria da Dependncia,
segundo a qual desenvolvimento e subdesenvolvimento eram caras de uma mesma moeda: um no podia existir sem
o outro. Essa interpretao serviu de base aos movimentos mais radicais dos anos posteriores, que postulavam a
sada do sistema capitalista e um sistema autnomo.

Mapa da Guerra Fria com destaque para pases capitalistas em azul escuro e socialistas em vermelho escuro.
A Teoria da Dependncia apoiava-se na possibilidade genrica do desenvolvimento. Esse pressuposto, porm, caiu
por terra ao verificar-se que nem a maior potncia do bloco socialista, a ex-Unio Sovitica, podia sobreviver
margem da economia mundial. Alguns autores da Dependncia fizeram depois uma autocrtica dessa teoria e
comearam a falar em no-desenvolvimento.
Com a queda do bloco-socialista, desapareceu a confrontao ideolgica entre os sistemas. De fato, os fluxos de
desenvolvimento internacional adquiriram o propsito da simples busca da maximizao dos lucros, enquanto que a
ajuda ao desenvolvimento decresceu sem soluo. No obstante, a terminologia do desenvolvimento no
desapareceu, servindo agora para sustentar a tese de que em todo o planeta h de seguir um nico rumo capitalista.
2 - O desenvolvimento insustentvel
Em 1992, os governos de todo o mundo e milhares de organizaes no-governamentais se reuniram no Rio de
Janeiro para falar do meio ambiente.
A Cpula da Terra foi convocada com o intuito de buscar solues para o crescente dano ecolgico infligido ao
planeta pelo ser humano. Sem dvida, a Agenda 21, surgida nessa reunio, no fez mais que reativar a noo de
desenvolvimento, agora com a ajuda de um novo adjetivo: desenvolvimento sustentvel.
Delineou-se, ento, um compromisso mundial que pretendia alcanar o desenvolvimento sustentvel, em que os
ecossistemas no fossem deteriorados. Os governos ricos do Norte comprometeram-se a apoiar financeira e
tecnologicamente os Estados pobres do Sul que, por sua vez, comprometeram-se a executar planos para erradicar a
pobreza e satisfazer as necessidades bsicas da populao. Segundo o estabelecido na referida conferncia, o
objetivo comum era alcanar um sistema mundial de desenvolvimento que tornasse possvel satisfazer as
necessidades das geraes atuais, sem sacrificar as possibilidades das geraes futuras. Por incapacidade ou falta
de vontade poltica para lidar com as foras motrizes reais do sistema capitalista, o compromisso do Rio de Janeiro
no pde ser cumprido. Esse descumprimento ps em maior evidncia a caducidade das propostas
desenvolvimentalistas.
Enquanto se cunhava o termo globalizao para explicar o novo curso dos fatos, a crise inevitvel dos Estados-nao
e o irrefrevel triunfo da economia especulativa tornaram cada vez mais irrisrios os velhos padres de comparao.
3 - A crise do Estado-nao
O preconceito etnocentrista contido na prpria origem do termo desenvolvimento cujo fim era impor um certo
modelo da democracia capitalista ocidental s diversas culturas do mundo foi desmascarado pelas diferentes
realidades que revelaram a completa caducidade econmica e poltica do argumento.
No final do sculo XX, entrou em crise a definio de Estado-nao e das organizaes internacionais que lhe
serviam de padro, em favor de megacorporaes privadas com as empresas multinacionais e entidades polticas
supra-estatais, como a Comunidade Econmica (CE), o Acordo de Livre Comrcio Norte-Americano (Nafta), o
Mercado Comum do Sul (Mercosul) e a Associao das Naes do Sudeste Asitico (Asean).
Ao mesmo tempo, abandonado o padro ouro em favor da flutuao do dlar e outras divisas, a atividade financeira
escapou de qualquer controle. J no prevalecia a antiga relao entre pases investidores e pases produtores, e
sim o fluxo indiscriminado de capitais especulativos, investidos em qualquer regio do globo terrestre e sobretudo nos
mercados financeiros. Era extremamente difcil ento determinar de que maneira se sustentava a economia
planetria. Do mesmo modo que a economia informal era responsvel pela maior parte das receitas em muitos
pases, o multimilionrio fluxo de capitais ilcitos como os provenientes do trfico de drogas, armas, diamantes, etc.
tornava difcil detectar para onde e como se posicionar para alcanar a proclamada meta do desenvolvimento.
O dinheiro eletrnico, depositado instantaneamente nas diversas bolsas do mundo e trocado de mos
constantemente, era uma figura que escondia seu rastro e que forava o restabelecimento de velhos esquemas,
tanto de desenvolvimento como de comrcio entre as naes. Num esforo para dar coerncia velocidade e
incerteza da atividade especulativa e aos impactos em cadeia sobre outros pases de seus efeitos locais, comeouse a pensar no fim da interdependncia.
Mas tal interdependncia parecia seguir o principio de indeterminao de Heisenberg, elaborado para os fenmenos
atmicos. Tinha se tornado impossvel medir ou predizer o fluxo veloz, dos capitais. A efervescncia financeira, no
Mxico e Cingapura, j havia dado indcios de que o frgil equilbrio da interdependncia estava por um triz.
4 - Polticas Contraditrias
A chamada ajuda ao desenvolvimento apenas um aspecto da relao entre pases pobres e ricos, cuja incidncia
est estreitamente vinculada s polticas dos organismos financeiros internacionais, s relaes do comrcio
internacional e, no menos significativo, neste incio do sculo XXI, s opes das empresas transnacionais. O
comrcio internacional, os investimentos, a preveno de conflitos e o alvio da dvida so muito mais importantes do
que a ajuda internacional na determinao de oportunidades para o desenvolvimento humano equitativo na era da
globalizao. A exportao de armas, a poltica ambiental e a poltica exterior tambm so fatores essenciais.
Que sentido tem utilizar fundos de ajuda, para apoiar os povos indgenas na administrao sustentvel das florestas,
se os agentes comerciais podem ao mesmo tempo derrubar as rvores que desejam e exportar a madeira para
pases ricos?
Em muitos casos, a cooperao para o desenvolvimento tem mais a ver com o apoio aos direitos e s reivindicaes
do que com o desenvolvimento econmico, a modernizao e a simples transferncia de recursos.
De maneira similar, o compromisso de alguns doadores com o apoio dos direitos humanos quase no se sustenta
com suas aes, j que governos de pases violadores desses direitos, como a China, Indonsia e Israel, encontramse entre os principais receptores da ajuda do Comit de Ajuda ao Desenvolvimento (CAD) da Organizao para a
Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE), organismo integrado pelos pases ricos.

Porm, h certos progressos na promoo de polticas coerentes em alguns pases. Um exemplo de

desenvolvimento satisfatrio centrado nas pessoas encontra-se no estado de Kerala, na ndia. Segundo o analista
Govidan Parayil, Kerala foi capaz, apesar das tremendas adversidades, de eliminar a pobreza aguda sem alcanar
um rpido crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) per capita. Isso se deve reforma agrria, alfabetizao
especialmente entre as mulheres mediante a educao primria gratuita e universal, ao desenvolvimento dos
movimentos sociais para promover a preservao do meio ambiente, reafirmao de certos direitos individuais e
participao de operrios e agricultores. No se pode afirmar que Kerala conseguiu erradicar toda a pobreza, assim
como no possvel saber at que ponto poder sustentar seus feitos. Mas certo que tudo foi obtido seguindo um
caminho diferente do preconizado.
Enquanto isso, a pobreza aumenta no Norte da ndia: em mdia cem milhes de pessoas vivem abaixo da linha da
pobreza fixada na metade da receita de um indivduo mdio -, cinco milhes no tm teto e 37 milhes esto
desempregados.
5 - A ao das ONGs e os Compromissos governamentais
Muitas organizaes no-governamentais (ONGs) promovem um desenvolvimento humano sustentvel como
contribuio para forjar uma tica da cidadania global. Na essncia desse conceito est a crena de que os seres
humanos so agentes de transformao e que as pessoas devem definir seu prprio desenvolvimento.
No Sul, novos movimentos sociais desenvolvem alternativas ao poder estatal e empresarial, uma vez que promovem
e praticam um desenvolvimento centrado nas pessoas. No Norte, ONGs com experincia adquirem uma influncia
poltica cada vez maior ao informar o pblico sobre a realidade do Sul. ONGs e outros atores sociais do Norte e do
Sul iniciaram um caminho de unidade que inclui redes, campanhas e polticas conjuntas.
Com relao aos compromissos governamentais, um nmero significativo de governos do Norte se comprometeu, h
muitos anos, a destinar no menos que 0,7% de seu Produto Interno Bruto (PIB) ajuda pblica para o
desenvolvimento. Recentemente, os governos do Sul concordaram em investir 20% de seus recursos a servios
bsicos para os setores mais necessitados da populao. Nos anos 90, foram alcanados progressos significativos
em conferncias internacionais com relao a compromissos dos governos com diversos objetivos. Entre elas,
podemos citar a Cpula da Terra (Rio de Janeiro, 1992); a Conferncia Internacional sobre Populao e
Desenvolvimento (Cairo, 1994); a Conferncia Mundial sobre a Mulher (Beijing, 1995); a Conferncia sobre
Assentamentos Humanos (Istambul, 1996); a Conferncia Mundial de Alimentao (Roma, 1996) e a fracassada
segunda Cpula da Terra (Nova Iorque, 1997).
Os pases-membros do Comit de Ajuda ao Desenvolvimento (CAD) da Organizao para a Cooperao e o
Desenvolvimento Econmico (OCDE) reafirmaram vrios objetivos especficos acordados em conferncias da
Organizao das Naes Unidas (ONU), entre eles a reduo de 50% na quantidade de pessoas que vivem em
extrema pobreza para 2015; o progresso real em direo igualdade de gnero; a promoo da mulher mediante a
eliminao da disparidade de gnero na educao primria e secundria para 2005; e a reduo de dois teros na
mortalidade de crianas menores de cinco anos e de trs quartos na mortalidade materna, ambas para 2015.
6 - A proposta 20:20
Na Conferncia Mundial de Desenvolvimento Social de 1995, os governos se comprometeram voluntariamente com a
chamada Proposta 20:20. A proposta exorta os doadores a destinar 20% de sua ajuda para o desenvolvimento e os
governos receptores a destinar 20% de seus gastos pblicos manuteno de servios bsicos. No mesmo
encontro, as organizaes no-governamentais aprovaram uma iniciativa que aumentava para 50% a proporo de
gastos no setor social, com especial ateno para a educao primria e os cuidados bsicos com a sade;
programas de nutrio e gua potvel; apoio a atividades geradoras de receita para os pobres em reas rurais e no
setor informal urbano; e fortalecimento de organizaes sociais e civis.
Em 1969, o CAD estabeleceu o objetivo de destinar ajuda ao desenvolvimento do Terceiro Mundo 0,7% do PIB das
naes doadoras. Desde ento, poucos pases tm cumprido esse objetivo. Apesar da diminuio do volume de
ajuda nos ltimos anos, os pases membros do CAD, com exceo dos Estados Unidos, reafirmaram periodicamente
seu compromisso com o objetivo de 0,7%.
7 - Ajuda sem condies
Mesmo no havendo um compromisso coletivo dos governos doadores para desvincular sua ajuda de qualquer
condio, existe uma forte campanha para que os pases adotem medidas unilaterais com a finalidade de eliminar o
condicionamento ajuda para o desenvolvimento e para orient-la para a reduo da pobreza. Mas ainda no houve
progressos significativos. A Frana, por exemplo, bloqueia os esforos para alcanar um acordo multilateral sobre o
condicionamento da ajuda. No caso da Gr-Bretanha, um recente relatrio da Administrao para o Desenvolvimento
de Ultramar revelou que uma eliminao unilateral dos condicionamentos favoreceria a economia britnica. At
agora, a Gr-Bretanha no tomou nenhuma medida nesse sentido, embora o novo governo tenha assinado sua
inteno de pr fim ajuda condicionada.

1 - Desenvolvimento Sustentvel: Introduo

O panorama mundial nos aspectos econmico, social e ambiental descrito aps a Conferncia das Naes Unidas
sobre meio ambiente e desenvolvimento, realizada em 1992 no Rio de Janeiro e que ficou conhecida como a ECO92, foi de que a humanidade se encontra em um momento de definio histrica: Defrontamos-nos com a
perpetuao das disparidades existentes entre as naes e no interior delas, o agravamento da pobreza, da fome,

das doenas e do analfabetismo, e com a deteriorao contnua dos ecossistemas de que depende nosso bem-estar.
No obstante, caso se integrem as preocupaes relativas a meio ambiente e desenvolvimento e a elas se dedique
mais ateno, ser possvel satisfazer s necessidades bsicas, elevar o nvel da vida de todos, obter ecossistemas
melhor protegidos e gerenciados e construir um futuro mais prspero e seguro. So metas que nao alguma pode
atingir sozinha; juntos, porm, podemos - em uma associao mundial em prol do desenvolvimento sustentvel1.
2 O conceito foi introduzido em 1997, e se tornou um discurso objetivo e primrio usado pela UE.
Em termos gerais, pode-se dizer que Desenvolvimento Sustentvel - aumentar a qualidade de vida satisfazendo
as necessidades atuais, sem comprometer a possibilidade de que as geraes futuras possam fazer o mesmo2.
Com a transformao dos tempos e a Globalizao a sociedade se volta para uma questo urgente: O Meio
Ambiente.
2 Agenda 21Global
A Conferncia das Naes Unidas no Rio de Janeiro foi um marco importante nos avanos das discusses sobre a
conscientizao das questes sobre o Meio Ambiente e crescimento econmico, reunindo a comunidade
internacional pela primeira vez para definir compromissos de ao Global para o sculo XXI, criando a Agenda 21.
A Agenda 21 est voltada para os problemas prementes de hoje e tem o objetivo, ainda, de preparar o mundo para
os desafios do prximo sculo. Reflete um consenso mundial e um compromisso poltico no nvel mais alto no que diz
respeito a desenvolvimento e cooperao ambiental. O xito de sua execuo responsabilidade, antes de mais
nada, dos Governos. Para concretiz-la, so cruciais as estratgias, os planos, as polticas e os processos nacionais.
A cooperao internacional dever apoiar e complementar tais esforos nacionais. Nesse contexto, o sistema das
Naes Unidas tem um papel fundamental a desempenhar. Outras organizaes internacionais, regionais e subregionais tambm so convidadas a contribuir para tal esforo. A mais ampla participao pblica e o envolvimento
ativo das organizaes no-governamentais e de outros grupos tambm devem ser estimulados3.
Desde ento diversos pases tm criado medidas em conjunto, como por exemplo, a Unio Europia, ou
individualmente para que os objetivos da Agenda 21 sejam alcanados. Obviamente existem pases muito
empenhados, outros consolidando medidas e alguns ainda sem nenhum envolvimento com tais objetivos.
Para tanto, o cumprimento dos objetivos da Agenda 21 acerca de desenvolvimento e meio ambiente exigir um fluxo
substancial de recursos financeiros novos e adicionais para os pases em desenvolvimento, destinados a cobrir os
custos incrementais necessrios s aes que esses pases devero empreender para fazer frente aos problemas
ambientais mundiais e acelerar o desenvolvimento sustentvel. Alm disso, o fortalecimento da capacidade das
instituies internacionais para a implementao da Agenda 21 tambm exige recursos financeiros. Cada uma das
reas do programa inclui uma estimativa indicadora da ordem de grandeza dos custos. Essa estimativa dever ser
examinada e aperfeioada pelas agncias e organizaes implementadoras.1.5. Na implementao das reas
pertinentes de programas identificadas na Agenda 21, especial ateno dever ser dedicada s circunstncias
especficas com que se defrontam as economias em transio. necessrio reconhecer, ainda, que tais pases
enfrentam dificuldades sem precedentes na transformao de suas economias, em alguns casos em meio a
considervel tenso social e poltica4.
Porm as aes, objetivos, atividades e meios de implementao da Agenda 21 sero levadas a cabo pelos diversos
atores segundo as diferentes situaes, capacidades e prioridades dos pases e regies e com plena observncia de
todos os princpios contidos na Declarao do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Esse processo assinala
o incio de uma nova associao mundial em prol do desenvolvimento sustentvel e a partir de ento reforado por
novos encontros para verificar os avanos destes compromissos e determinar novas medidas adaptadas s
transformaes do planeta em questes ambientais, sociais e econmicas. Como por exemplo, em 1997, as Naes
Unidas novamente discutem Sobre Mudanas Climticas e cria o Protocolo de Kyoto assinado por vrios pases que
se comprometeram a criar medidas de reduo dos poluentes
3 Agenda 21 Local
Para que os compromissos sejam adaptados s diversas realidades de cada pas, regio, estado e cidade, num
conceito que parte do Global para o Local, criou-se a Agenda 21 Local que compete desenvolver projetos e
planejamentos especficos para uma realidade mais direcionada.
A Agenda 21 Local um processo de desenvolvimento sustentvel e de construo de parcerias entre autoridades
locais e outros setores para implement-las, sendo parte crucial do movimento em direo sustentabilidade. - um
processo contnuo e no um nico acontecimento, documento ou atividade. No existe uma lista de coisas a serem
feitas, mas uma metodologia que envolve uma srie de atividades, ferramentas e abordagens que podem ser
escolhidas pelas autoridades locais e seus parceiros de acordo com as circunstncias e prioridades locais6.
Seria utpico imaginar que os pases se uniriam para resolver os problemas do Planeta, cujos efeitos seriam, de
forma geral, quase imperceptveis. No entanto se cada pas, dentro dos compromissos firmados com sua prpria
realidade ambiental, econmica e social, cumprir suas metas, com certeza o impacto traria conseqncias positivas
para todo o planeta.
3.1 Exemplo da Agenda 21 Local da cidade de So Paulo
Tomando como exemplo a Agenda 21 Local Compromisso do Municpio de So Paulo, aprovada pelo CADES Conselho Municipal de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel, rgo superior do Sistema Municipal de Meio
Ambiente, em 1996, durante a gesto do Prefeito Celso Pitta, so itens fundamentais: o Desenvolvimento Urbano, o
Desenvolvimento social, a Qualidade Ambiental e a Estrutura Econmica e Administrativa.
A elaborao da Agenda 21 de So Paulo, principal centro metropolitano do hemisfrio sul, significa um avano de
nosso compromisso em relao a inmeros pontos da Agenda Global e uma valiosa contribuio ao processo de
elaborao da Agenda Nacional (...) O enfrentamento destes problemas d-se pelo fortalecimento da atuao

municipal voltada ao meio ambiente e qualidade de vida, mas deve ser atribudo fundamentalmente populao
paulistana no exerccio cotidiano de sua cidadania7.
3.2 Exemplo da Agenda 21 Local do Estado de Pernambuco
A Agenda 21 de Pernambuco um processo de planejamento participativo, com a mobilizao de todos os
segmentos da sociedade, que diagnostica e analisa a situao do Estado e estabelece uma estratgia de ao,
baseada em compromissos de mudanas, democratizao e descentralizao. A construo da Agenda teve a
coordenao do Governo do Estado, por meio da Secretaria de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente Sectma, e da
Secretaria Executiva do Frum Estadual da Agenda 21 de Pernambuco. As discusses em torno da Agenda tiveram
incio em 1999, ano em que foi criado o Frum Estadual da Agenda 21 de Pernambuco, com a finalidade de
acompanhar e avaliar o processo e a implementao de um plano de ao estratgico, visando formulao de
polticas voltadas para o desenvolvimento sustentvel, com a participao contnua de todos os segmentos da
sociedade. A construo da Agenda 21 de Pernambuco baseou-se na metodologia da Agenda 21 Brasileira,
consultando a populao e adequando as premissas e os temas considerados prioritrios realidade do Estado. O
processo de elaborao do plano estratgico observa o estabelecimento de parcerias, enfatizando que a Agenda 21
no um plano de governo, nem uma agenda meramente ambiental, mas uma proposta de estratgia integrada,
destinada a subsidiar polticas pblicas e estabelecer mecanismos de controle social que garantam a coresponsabilidade dos parceiros, inclusive na fase de implementao das aes.
3.3 Exemplo da Agenda 21 Local da Amaznia
Ao definir o desenvolvimento sustentvel como tarefa nacional, o governo federal como representante autodeclarado do interesse nacional - nega o desenvolvimento sustentvel da regio como valor por si, e funcionaliza a
Amaznia dentro de um conceito mais amplo do desenvolvimento, ou bem-estar nacional. Seguindo a doutrina da
segurana nacional, trata-se de transformar o potencial da Amaznia em poder para a nao; o que mudou foi a
definio econmica da potencialidade. Nos anos 60 e 70 a economia mundial identificou os recursos minerais e o
potencial energtico do sistema hd rico como a riqueza da Amaznia. Hoje em dia adiciona-se a sua bio -diversidade
como o novo grande potencial de valor econmico. A estratgia a mesma: valorizar a Amaznia, identificar e
oferecer no mercado o que tem de valor nela. O grande projeto de minerao - sem vinculo com a economia regional
- ser substitudos por empresas de biotecnologia - ilhas de alta tecnologia dentro de uma regio onde quase 75 %
da populao no tem primeiro grau completo, e onde a taxa de analfabetismo da populao com idade superior a 15
anos de 23% (dados referente ao Estado do Par, fonte O Liberal / PNUD). 10
Nesta Unidade apresentamos uma introduo ao desenvolvimento sustentvel comeando pela Conferncia do Rio
de Janeiro a ECO-92 e posteriormente sobre o resultado deste encontro, ou seja, a Agenda 21 Global que trata dos
compromissos de diversas naes com o meio ambiente e, a Agenda 21 Local, uma adaptao destes compromissos
para as necessidades de cada pas, regio, estado, cidade, etc.
1 Polticas pblicas: Conceito
A vida em sociedade complexa e envolve diferentes interesses que geram conflitos. Para tornar possvel a
convivncia, os conflitos precisam ser administrados. H duas formas de administrar os conflitos: Veja quais so!
Atravs da coero;
Atravs da POLTICA
Antes de falarmos sobre poltica, coero, segundo o dicionrio Aurlio significa:
Coero [Do lat. coertione.] Substantivo feminino. 1.Ato de coagir; coao. 2.Represso, coibio. 3.Jur. A fora que
emana da soberania do Estado e capaz de impor o respeito norma legal.
J para entrar na discusso que nos interessa sobre o que so polticas pblicas e quais seus objetivos, podemos
tambm comear com algumas definies:
A poltica um conjunto de procedimentos formais e informais que expressam relaes de poder e que destinam a
resoluo pacfica dos conflitos quanto a bens pblicos.
Polticas Pblicas compreendem as decises de governo em diversas reas que influenciam a vida de um conjunto
de cidados. So os atos que o governo faz ou deixa de fazer e os efeitos que tais aes ou a ausncia destas
provocam na sociedade.
Elas:
So uma forma de regulao ou interveno na sociedade;
Articulam diferentes sujeitos com interesses e expectativas diversas;
Correspondem ao que os governos decidem fazer ou no. Portanto, poltica pblica o conjunto de aes ou
omisses sob a responsabilidade do Estado;
Se organizam a partir da explicitao e intermediao de interesses sociais organizados em torno dos recursos
produzidos socialmente.
Caractersticas das Polticas Pblicas:

As decises e aes so revestidas pela autoridade do Poder Pblico Carter imperativo;Diferenciam-se das
polticas privadas ou apenas coletivas pelo seu carter imperativo;So outputs, resultantes da atividade poltica;
So geradas por inputsoriginrios do meio ambiente e do prprio sistema poltico (withinputs).Inputs (entrada,
recebido) = demandas do meio ambiente processadas pelo sistema poltico, podendo trasnformar-se em Polticas
Pblicas.
Outputs (sada, produo) = tipos de Polticas Pblicas resultado da atividade poltica.Withinputs (demandas) =
demandas do prprio sistema poltico
Poltica Pblica no o mesmo que Deciso Poltica, pois, uma Poltica Pblica envolve mais que uma deciso e
requer diversas aes estrategicamente selecionadas para implementar as decises tomadas.
Quadro elaborado pelo autor deste contedo.
Tipos de demandas:
Demandas novas elaboradas por novos atores polticos ou surgimento de novos problemas;
Demandas recorrentes expressam problemas no resolvidos ou mal resolvidos.
atores pblicos -Os polticos e os burocratas atores privados -empresrios, trabalhadoresagentes internacionais
-Ongs, representantes polticos e empresariais.
a mdia -reporteres, jornais, tv, revistas.
Quando se acumulam as demandas e o sistema no consegue encaminhar solues aceitveis, ocorre o que se
denomina de sobrecarga de demandas, uma crise que ameaa a estabilidade do sistema. Dependendo da sua
gravidade e da sua durao, leva crise de governabilidade e at mesmo ruptura institucional.
2 - Atores polticos
As demandas por polticas e aes polticas so geradas pelos interesses de diversos atores:
Quadro elaborado pelo autor deste contedo.
Para um problema chegar a ser enfrentado por polticas pblicas, necessrio que os atores polticos se mobilizem
para provocar inputs que sejam processados pelo sistema poltico e inserido na Agenda Governamental.
Um problema que incomoda e que gera insatisfao, mas, no mobiliza as autoridades encontra-se num estado de
coisas. Quando esse estado de coisas passa a preocupar as autoridades torna-se um problema poltico.
Problemas polticos compem a Agenda Governamental. Voc sabia que o papel das ONGs tem sido cada vez mais
importante?
A expresso Organizao No-Governamental surgiu aps a Segunda Guerra Mundial, no mbito da Organizao
das Naes Unidas, e, naquele contexto, designava organizaes supranacionais e internacionais autnomas, ou
seja, que no foram criadas por acordos governamentais. Atualmente, a sigla ONG usada de maneira corriqueira
para designar todos os tipos de organizao de natureza no-estatal, excluindo os sindicatos, entidades de classe,
clubes recreativos, associaes de bairro etc. Em outras palavras, as ONGs so criadas pela vontade de pessoas
que compartilham algum objetivo no-lucrativo e se organizam para alcan-lo.
Apenas trs formatos de associaes sem fins lucrativos so previstos na legislao brasileira: associao, fundao
e organizao religiosa. Por isso, juridicamente, toda ONG uma associao civil ou uma fundao privada, porm,
com objetivos diversos das demais formas de associao civil.
Fonte: http://governoeletronico.blog.br/blog/
3 - Planejamento participativo
No planejamento participativo, as necessidades das populaes favorecidas so privilegiadas durante a elaborao
de planos de ao estratgicos que tm, em geral, resultados de longo prazo. So eles que elegem as questes
prioritrias para alcanar a sustentabilidade, a qual no envolve apenas aspectos ambientais, mas tambm
econmicos e, em especial, sociais. Desse processo, tambm participam instituies pblicas e no-governamentais.
A implementao de Reservas Extrativistas na Amaznia (Lei Federal 9.985/00), tem sido um modelo de
planejamento participativo com amparo . Diferentemente das Unidades de Conservao Ambiental, criadas no pas a
partir de meados da dcada de 50, mas que no respeitaram as comunidades que habitavam essas reas antes que
elas se tornassem relevantes conservao ambiental. Muitos perderam o direito sobre as terras e, aqueles que
puderam ficar, foram impedidos de extrair os recursos da mata para sobreviver. O conceito de Reserva Extrativista
tem sido um contraponto a esse modelo de gesto feito "de cima para baixo".
Um exemplo a Reserva Extrativista Chico Mendes, no Acre, criada em 12 de maro de 1990. Segundo o Conselho
Nacional dos Seringueiros, a proposta da reserva nasceu da luta dos seringueiros, indignados com o modelo de
desenvolvimento imposto pelo governo federal nos anos 70, que visava a implantao de projetos agroflorestais, de
minerao, madeireiros e agropecurios, que no levavam em conta as necessidades da populao local. Com a
criao da reserva, as terras passam a pertencer Unio, mas as pessoas que ali trabalham ou habitam podem
continuar a extrair da floresta o seu sustento, desde que obedeam a planos de manejo formulados em conjunto com
representantes do governo, da sociedade civil e das comunidades favorecidas. Se algumas polticas pblicas
consideram fundamental a participao popular, outras ainda priorizam a opinio de tcnicos e instituies
governamentais. o caso do Zoneamento Ecolgico-Econmico1 (ZEE) que, em 1981, tornou-se um instrumento de
planejamento estabelecido pela Poltica Nacional de Meio Ambiente. Segundo o Ministrio do Meio Ambiente, o ZEE
deve subsidiar estratgias e aes para a elaborao e execuo de planos regionais (ocupao dos espaos e
redirecionamento de atividades) para o desenvolvimento sustentvel, mas onde foram iniciados esses planos, como
Mato Grosso, Rondnia, Rio de Janeiro e Amaznia Legal, os debates e decises ficaram restritos ao governo.
1 Lei Federal de zoneamento - 9, inciso II, da Lei 6.9.38, de 31 de agosto de 1981.
Embora o ZEE disponha de um mecanismo integrado de diagnstico sobre o meio fsico-bitico, a scio-economia e
a organizao institucional, ele corre o risco de ir na contramo do desenvolvimento sustentvel, j que no releva as
demandas das comunidades que moram ou trabalham na rea em que ele implantado.

4 Financiamentos
Dez anos aps a ECO-92, o Brasil formatou a sua prpria Agenda 21, tambm denominada Agenda 21 brasileira.
Porm, a diminuio dos investimentos governamentais para projetos de desenvolvimento sustentado, entre outros
fatores, pe em dvida a realizao desse "sonho de sustentabilidade" econmica, social e ambiental. Segundo uma
anlise da liberao de verbas do Oramento da Unio, realizada pela organizao no-governamental Instituto de
Estudos Socioeconmicos (Inesc), menos de 2% do dinheiro previsto para programas de meio ambiente saiu dos
cofres pblicos no ano de 2009. O corte acontece no momento em que se deveria iniciar a fase de implementao
das metas estabelecidas pela Agenda, na qual o governo federal tem o papel fundamental de deslanchar e facilitar
esse processo em todas as esferas pblicas. Tudo isso, claro, tem viabilidade quando existem, alm de vontade
poltica, financiamentos especficos. Estima-se que seriam necessrios ao menos 700 bilhes de dlares para
cumprir a Agenda.
Para muitos, os indicadores ambientais pioraram: houve acrscimo nos ndices de desmatamento da Amaznia,
constatou-se maior nmero de queimadas na Mata Atlntica e no Cerrado, e ocorreu diminuio no uso de fontes
renovveis de energia. "Por outro lado, a legislao teve um quadro de evoluo jamais visto na histria do pas.
Foram, enfim, aprovadas a Lei de Crimes Ambientais, o Sistema Nacional de Unidades de Conservao e o
Programa Nacional dos Recursos Hdricos, por exemplo. Tambm houve aes importantes de avaliao dos biomas
brasileiros e de certificao florestal.
Isso demonstra que o Brasil no ficou parado e investiu em iniciativas que podem reverter o processo de degradao
da natureza. No entanto, o alerta de que, apesar desses avanos, a questo da sustentabilidade no foi
incorporada de forma plena s polticas pblicas institudas pelo governo federal. Os recursos para essa finalidade
ainda so pequenos se comparados ao volume de dinheiro que investido no antigo modelo econmico predatrio.
As iniciativas inovadoras no conseguem passar do plano piloto.
5 - Propostas e viabilidade
Na Agenda 21 brasileira, elaborada segundo metodologia participativa, na qual h parceria entre governo, setor
produtivo e sociedade civil, foram feitas propostas resumidas em seis eixos temticos. Veja quais so:
Agricultura Sustentvel,
Cidades Sustentveis,
Infra-estrutura e Integrao Regional,
Gesto dos Recursos Naturais,
Reduo das Desigualdades Sociais
Cincia e Tecnologia para o Desenvolvimento Sustentvel
Estas propostas devero, teoricamente, ser incorporadas como polticas pblicas aos Planos Plurianuais (PPA) do
governo, uma obrigao constitucional brasileira. A cada quatro anos o Congresso Nacional aprova programas nos
quais sero aplicados os recursos pblicos do pas.
Mesmo que sejam incorporadas ao PPA, essas propostas no sero viveis sem que o governo passe a ser
protagonista das mudanas, garantindo o investimento que as contemple.
Grande parte do dinheiro investido vem do exterior. O Brasil investe pouco nas iniciativas inovadoras, e os prprios
bancos de financiamento agrcola e industrial no patrocinam o desenvolvimento sustentado. O financiamento pblico
precisa focar nessas iniciativas.
A dependncia que o pas tem da cooperao internacional para obter recursos demonstra o pouco envolvimento do
poder pblico nas questes ambientais. Voc no acha? H quem ainda proponha a expanso da fronteira agrcola
como modelo de desenvolvimento. Assim, repete-se a degradao. Alm disso, os recursos internacionais so
insuficientes e instveis, j que dependem de conjunturas polticas que escapam ao domnio do governo brasileiro.
Apesar de complexa, a Agenda 21 brasileira poderia comear a ser implementada com sucesso. Algumas idias
contidas no documento j so consagradas, como a proteo dos recursos hdricos, a agricultura sustentvel e o
investimento em energias renovveis. Para um pas como o Brasil, com enorme diversidade e abundncia de
recursos naturais, no difcil buscar alternativas que, ao mesmo tempo, sejam economicamente viveis e
ambientalmente sustentveis. Por que no investir mais em energia limpa? Por exemplo, esta uma pergunta a ser
levada em considerao.
Nesta unidade estudamos o conceito de polticas pblicas, seus objetivos, atores polticos e como estas polticas so
viveis para garantir o desenvolvimento sustentvel no Brasil.
1 Do Local para o Global1- Introduo
1 Publicado originalmente na Revista Pgina 22 de novembro de 2006 por Rachel Biderman e Luciana Betiol
Em escolas da rede pblica de Santa Catarina, as crianas esto recebendo merendas ecolgicas. Alm de mais
saudveis, as merendas estimulam negcios entre pequenos produtores rurais de alimentos orgnicos e as

prefeituras de cerca de 40 municpios. Trata-se de um crculo virtuoso, que permite a gerao de renda e emprego no
campo, a proteo do meio ambiente e a alimentao saudvel. Exemplos desse tipo podem e devem ser
multiplicados em todo o Pas em prol do desenvolvimento sustentvel na esfera local.
As experincias ainda so pontuais no Brasil, mas j proliferam em outras partes do mundo. So as chamadas
licitaes sustentveis, nas quais se leva em conta bem mais que preo e qualidade nas decises de compra dos
governos. Incorporam-se critrios de eficincia ambiental e respeito aos direitos humanos e sociais nas
especificaes de produtos adquiridos ou servios contratados.
Mais do que reduzir os impactos socioambientais das atividades humanas, as compras sustentveis pelo governo
tm capacidade de criar uma demanda que estimula o crescimento da escala do mercado, fazendo com que esses
produtos e servios se tornem mais acessveis e levem benefcios para toda a sociedade.
O poder de promover uma importante transformao no mercado de negcios sustentveis est ao alcance de
funcionrios pblicos de setores administrativos. E acaba de ser reforado pelo desenvolvimento de uma plataforma
web que abre oportunidades de negcios para os empreendedores sustentveis. A compra pblica sustentvel
possvel hoje por meio de leilo eletrnico na Bolsa Eletrnica de Compras (BEC) do governo paulista, que vai
colocar em operao neste ms de novembro o selo socioambiental para alguns produtos ali listados.
No se trata de um mtodo de certificao de produtos, mas da identificao para o usurio desse sistema de que
certos bens foram produzidos ou tm um uso que os torna mais amigveis ao meio ambiente e sociedade. A
ferramenta, alm de indicar ao comprador pblico uma alternativa mais sustentvel, tambm permitir, por meio da
efetivao de editais e preges, que se realizem compras de produtos at ento no acessveis ao governo.
O sistema da BEC usado por enquanto apenas pelo governo do Estado de So Paulo e por algumas dezenas de
municpios. Espera-se que a experincia influencie outros compradores pblicos no Pas. As vantagens de rapidez,
transparncia e agilidade de processos licitatrios trazidos pelos sistemas eletrnicos tornam-se atrativos para
fornecedores at ento considerados de nicho e distantes do universo de contratao do governo.
A introduo de critrios de sustentabilidade nas compras pblicas, ainda indita no Brasil, vigora em alguns pases
europeus h mais de uma dcada. A Unio Europia tem norma a respeito do tema, aplicvel a todos os pases
membros. Barcelona sediou, em setembro de 2006, a Conferncia Internacional EcoProcura 2006, organizada pela
ONG internacional Iclei - Governos Locais pela Sustentabilidade e pela prefeitura da cidade. Exemplos de polticas e
prticas de licitao sustentvel foram discutidos no encontro, que reuniu 350 pessoas, incluindo representantes de
governos de 50 pases, entre eles o Brasil. Muitos, como o Japo, fazem uso de sistemas eletrnicos para compras
de produtos sustentveis h muito tempo e se sofisticaram a ponto de utiliz-los para se abastecer de produtos
importados, atraindo fornecedores de outros pases. O que abre uma rica oportunidade para os empreendedores
brasileiros.
Na EcoProcura 2006 foram apresentados casos emblemticos, que servem de inspirao para a adoo de polticas
e prticas de licitao sustentvel mundo afora. Entre eles, chama ateno a experincia de Leicester, no Reino
Unido, que proibiu a compra de produtos contendo substncias degradadoras da camada de oznio, madeira
proveniente de corte ilegal e de alguns tipos de pesticida. A cidade prope-se a reduzir o volume de compra de novos
produtos, para minimizar o consumo de bens no essenciais, e ainda determina a obrigatoriedade da reutilizao ou
conserto de bens.
D preferncia, ainda, a produtos feitos a partir de material reciclado e equipamentos eficientes no uso de energia.
Utiliza a metodologia de anlise do ciclo de vida para avaliar quais produtos causam menor impacto, optando,
sempre que possvel, por alternativas menos nocivas ao meio ambiente. A fim de implementar a poltica, a cidade
promove treinamento e capacitao de tomadores de deciso, formadores de opinio e compradores pblicos. Outro
exemplo recente a adeso da Cmara Municipal de Almada, em Portugal, ao Projeto LEAP - Local Authority EMAS
and Procurement (Sistema de Gesto Ambiental e Licitao Sustentvel para Autoridades Locais), co-financiado pela
Comisso Europia e que rene 12 autarquias do Reino Unido, Sucia, Grcia, Espanha e Portugal. O projeto
promove, alm de compras pblicas sustentveis, a introduo de ferramentas de gesto sustentvel nos rgos
pblicos, a exemplo dos sistemas de gesto ambiental introduzidos no setor privado na ltima dcada.
2 Propostas de ao para preservao e recuperao do planeta
A Agenda 21, formulada na Conferncia do Rio em 92 com a participao de 191 pases, o Protocolo de Kyoto, a 13
Conferncia de Bali sobre Mudanas Climticas de 03 a 14 de dezembro de 2007 e principalmente o Painel
Intergovernamental sobre Mudanas Climticas (prmio Nobel da PAZ de 2007) que preconiza 25 a 40% as
emisses que provocam o efeito estufa at 2020, tm orientado a tomada de medidas de proteo e recuperao
ambientais. Reforando o alerta, a OMS definiu como tema do Dia Mundial da Sade (07 de abril) Ambiente e
Sade.
No Brasil de 2008, destacam-se o Programa de controle da poluio do ar por veculos automotores, criado em 1986
pelo Ministrio do Meio Ambiente, que determina a aplicao de tecnologias novas pelos fabricantes de veculos,
reduzindo 90% das emisses dos automveis e 80% dos caminhes, eliminou-se o chumbo da gasolina, promovendo
a reduo do teor de enxofre no diesel. O programa Prolcool, que substituiu gasolina por lcool anidro, evitou,
desde a sua criao, emisses da ordem de 110 milhes de toneladas de carbono. Segundo a CETESB, caso toda a
frota de carros do pas fosse movida a etanol, a poluio atmosfrica nos grandes centros diminuiria entre 20% e
40%.
Em relao aos riscos de mudana climtica global, o balano final altamente positivo, uma vez que o processo de
fotossntese da cana absorve da atmosfera um volume de CO2 equivalente ao da queima do lcool e do bagao.
Quanto ao lixo, a reciclagem reduz o volume de lixo de difcil degradao, contribui para a economia de recursos
naturais, prolonga a vida til dos aterros sanitrios e gera autosustentabilidade.

O programa A3P fomenta o uso responsvel de gua, energia, papel e demais produtos nos locais de trabalho. Mais
de 90% da energia eltrica consumida no Brasil produzida em hidreltricas, sendo por isso ainda considerado
limpo em relao ao consumo energtico.
3 Exemplo nacional: O caso da cidade de So Paulo
3.1 A questo ambiental na cidade de So Paulo
Com aproximadamente 11 milhes de habitantes, a expanso da mancha urbana na cidade de So Paulo,
acompanha-se do crescimento de produo de lixo, de ar poludo e do comprometimento dos mananciais.
O setor de transporte o maior emissor de GEEs2 do Municpio de So Paulo, totalizando 8,42 milhes de toneladas
de CO2 em 2003, o que representa 79% das emisses totais. Nos ltimos 10 anos a populao cresceu 12%,
enquanto a frota de veculos cresceu 70%: so 6 milhes de veculos, um para cada 1,7 pessoas.
2 Gases de efeito Estufa.
a cidade brasileira que mais produz lixo: 15 mil toneladas por dia, sendo 9 mil toneladas de lixo domiciliar. Esta
produo aumentou em cinco vezes a partir de 1970, quando a mdia era de 300 gramas por pessoa por dia; a
emisso de metano a partir do lixo de aproximadamente 7kg/hab/ano.
Acrescente-se o forte desmatamento sofrido pela ocupao em alta escala, que devasta florestas, impermeabiliza
solos e fontes fluviais. Segundo a Associao Brasileira de Arborizao Urbana o ndice ideal de reas verdes nas
cidades de 15 m por habitante, o dficit na cidade estimado em 16 milhes de rvores, cerca de 12 rvores por
habitante.
Possuindo apenas 40 km de metr, 11 mil nibus em 1200 linhas regulares por dia e pouqussimas ciclovias, o uso
de transporte individual tem sido opo de boa parte da populao. Nos horrios de pico, cerca de 1 milho de
automveis circulam pelas ruas. Estima-se que apenas uma pessoa, rodando 20 km por dia na cidade em um carro a
gasolina, emita 1,87 toneladas de CO por ano. As motos emitem 20 vezes mais poluentes do que os carros por
quilmetro rodado e podem percorrer at 180 km por dia nos servios de entrega.
3.2 Sade
De cada 100 consultas no Instituto do Corao em So Paulo, 12 so atribudas poluio atmosfrica. Cerca de 6%
das mortes naturais em idosos so aceleradas pela poluio e o risco de ter cncer de pulmo numa cidade como
So Paulo 10% maior do que em outro local. Os nveis atuais de poluio da cidade promovem reduo
aproximada de um ano e meio de vida em seus moradores.
Fonte: http://www.estadao.com.br/fotos/poluicao(5).jpg
H poucos estudos sobre os custos dos efeitos crnicos da poluio do ar, mas sabe-se que so substanciais e
estimativas conservadoras apontam para valores da ordem de 400 milhes de dlares na cidade de So Paulo.
Com o intuito de estudar os efeitos na sade da poluio do ar e vigilncia da qualidade do ar, o Ministrio da Sade
estruturou, a partir do ano 2000, o programa VIGIAR. Recentemente, foi criado um instrumento para identificar
municpios de risco que sero objeto de pactuao com o SUS na vigilncia da sade relacionada poluio do ar.
Este instrumento j foi preenchido para o municpio de So Paulo.
Estudo de acompanhamento do impacto da poluio na sade realizado pelo Centro de Vigilncia Epidemiolgica
Prof. Alexandre Vranjac da Secretaria de Estado da Sade em conjunto com a Coordenao de Vigilncia em Sade
(COVISA) da Secretaria Municipal de Sade de So Paulo estima
que de 1988 a 2006 foram evitadas 6.589 mortes em idosos e tambm 6.949 internaes por doenas respiratrias
em crianas que seriam relacionadas com a poluio atmosfrica. Esta reduo foi devido, especialmente, a
produo de veculos menos poluidores e introduo do lcool anidro como combustvel de uso nos veculos leves.
Apesar disso, o nmero de mortes e internaes relacionadas com a poluio do ar ainda muito elevado. Em 2006,
a proporo de mortes em idosos decorrentes da poluio atmosfrica foi de 4,2% do total de bitos e a proporo de
internaes por doenas respiratrias em crianas foi de 5,3% do total de internaes. Somem-se a isso as demais
doenas, como as cardiovasculares, as crises de asma que no chegam a causar uma internao, as necessidades
de inalao, os dias de trabalho perdidos pelos genitores para os menores ou para si prprios e o sofrimento e nus
que toda esta situao gera.
Alm desse estudo de acompanhamento, a equipe que trabalha com o VIGIAR na COVISA elaborou um projeto para
aprimorar a qualidade do diagnstico da relao poluio do ar e sade atravs de georreferenciamento de grandes
vias de trfego, fontes mveis e fixas de poluio e mortes e internaes hospitalares. Este projeto em parceria com
o CVE e a Faculdade de Sade Pblica conta com financiamento da FAPESP e fornecer subsdios para a vigilncia
de agravos na populao exposta na cidade e para os rgos responsveis pelas polticas de transporte.
Impacto das mudanas climticas tambm tem sido sentido na cidade de So Paulo, onde as temperaturas mnimas
e mximas superaram as mdias histricas em at 7 graus, na maioria dos dias e em quase todas as 13 estaes
meteorolgicas monitoradas pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental do Estado de So Paulo
(CETESB). Estas condies so agravadas pelas ilhas de calor, que fazem com que ocorra variao de at 12C
num mesmo instante em pontos diferentes da cidade.
Outra questo relevante na cidade o tratamento dado a suas fontes de gua. Os rios e crregos so retificados,
emparedados, desprovidos da proteo das matas ciliares transformados em esgotos e tm suas vrzeas, reas
naturais de inundao, ocupadas.
3.3 Propostas e medidas da cidade de So Paulo
As dimenses do municpio, da populao e dos problemas ambientais na cidade so gigantescas e as medidas de
compensao ainda trazem impacto aqum do desejado. Entre outras medidas que vm sendo adotadas podemos
citar o rodzio de veculos na rea central da cidade, retirando de circulao 20% dos veculos nos cinco dias teis da
semana; instalao e recuperao de parques e reas verdes; troca de lmpadas na iluminao pblica, por
alternativas mais eficientes; uso de papel reciclado; ciclovias e apoio a ciclistas; captura e gerao de energia a partir

do gs metano nos Aterros bandeirantes e So Joo; adeso ao programa Cidade Amiga da Amaznia, que probe o
uso de madeira ilegal e de desmatamentos criminosos nas compras municipais; obrigatoriedade do emprego de
entulho da construo civil e na pavimentao de vias pblicas; deu-se incio a poltica de compras verdes, incluindo
merenda escolar orgnica.
Entre os programas de promoo de sade desenvolvidos pela Secretaria Municipal de Sade, com impacto
ambiental, destacam-se o trabalho de proteo e recuperao, envolvendo principalmente, os tcnicos e agentes de
zoonoses. Segundo a coordenao da COVISA, a Operao Cata Bagulho que uma iniciativa da Vigilncia em
parceria com as subprefeituras coletou 14.295 toneladas de lixo durante o ano de 2007. Sem dvida, o impacto
destas aes, extrapolam o controle de doenas como a dengue e a leptospirose, reduzindo a poluio de cursos de
gua e as emisses de gases de efeito estufa como o metano. O Programa Crrego Limpo, realizado pelas
subprefeituras em parceria com a Sabesp iniciou em 2007 a despoluio e revitalizao de 42 crregos na Capital.
Ao todo foram limpos 281 crregos, totalizando 334,6 km.
Em 2006, de forma integrada, as Secretarias de Sade, do Verde e Meio Ambiente e de Ao e Desenvolvimento
Social iniciaram um projeto voltado para educao e interveno ambiental, nas reas de atuao do Programa
Sade da Famlia. O Projeto Ambientes Verdes e Saudveis capacitou em temas ambientais cerca de cinco mil
agentes comunitrios de sade e de proteo social. Segundo a direo do projeto, a iniciativa j provocou
mudanas no perfil de consumo e de tratamento de lixo, implantao de coleta seletiva, plantio de rvores em
unidades de sade e arredores, recuperao de praas e aes de educao ambiental para adultos, jovens e
crianas nas comunidades. O projeto prossegue com o desenvolvimento de centenas de aes de interveno
ambiental.
A II Conferncia Municipal do Meio Ambiente da Cidade de So Paulo, realizado em dezembro de 2007, referendou
as seguintes propostas:
Reduo de emisses de poluentes atmosfricos: utilizar combustveis de menor potencial poluidor e facilitar o
transporte pblico: ampliar linhas de metr, corredores de nibus, criao de ciclovias, bicicletrios, estimular o
respeito ao pedestre e ao ciclista, criar terminais de carga, distantes da cidade; estimular o desenvolvimento
econmico local, o mais prximo possvel de onde vivem os cidados, reduzindo deslocamentos;
Consumo responsvel de gua e energia na indstria e locais de trabalho em geral e tratamento dos resduos
industriais. Evitar o uso de sistemas de aquecimento, refrigerao e ar condicionado, fazendo uso, sempre que
possvel de sistemas de ventilao e iluminao naturais. Identificar, criar rede de proteo e incentivar a
preservao das nascentes e margens dos cursos dgua de toda a cidade. Regulamentar a construo de
edificaes eco-sustentveis;
Preservar e recuperar reas verdes; estimular a agricultura urbana livre de agrotxicos; preservar e proteger a
fauna, fiscalizando e coibindo a caa e o comrcio de animais silvestres e plantas nativas;
Reduzir a produo de lixo de embalagens, especialmente as plsticas, organizao da coleta seletiva e incluso
de catadores de materiais reciclveis, fiscalizao do descarte de resduos em reas pblicas e em recursos naturais
(rios, crregos, matas, etc.); Incentivar o uso de materiais reciclveis na indstria de construo civil; ampliao do
programa Cata Bagulho nas regies.
4 Exemplo internacional: o caso da cidade de Barcelona
Em Barcelona, a busca das boas prticas tambm uma realidade. Uma experincia pioneira, focada no aspecto
social, foi a introduo de clusulas ticas nos contratos de compra de vesturio para os trabalhadores em parques e
jardins locais. O dispositivo obriga os fornecedores a respeitar as normas reconhecidas pela Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) durante o processo de produo, independente de onde esteja localizada a fbrica. A
medida, alm de estimular o cumprimento das normas da OIT, teve efeito replicador e outros departamentos e
cidades do entorno introduziram produtos de comrcio justo e de empresas de economia social sustentvel em suas
compras.
Para estimular a prtica no Brasil, o Centro de Estudos em Sustentabilidade da EAESP-FGV (GVces), em parceria
com o Iclei, lanou o Guia de Compras Pblicas Sustentveis, em seminrio nacional em outubro, em So Paulo
(disponvel no site www.ces.fgvsp.br). Foram debatidas as vantagens e os desafios do modelo de compras
sustentveis e casos em andamento no Pas, ou em vias de se concretizar, como os do governo de Minas Gerais e
do Tribunal de Justia de So Paulo, que estudam a introduo de medidas de gesto ambiental e compras pblicas
sustentveis em suas prticas licitatrias.
4.1 - Aes arrojadas
As aes no estado e no municpio de So Paulo destacam-se como as mais arrojadas no Brasil. O governo paulista,
por exemplo, impe a aquisio de carros movidos a lcool; probe a compra de produtos ou equipamentos que
contenham substncias degradadoras da camada de oznio; e obriga a aquisio de lmpadas de alto rendimento
energtico e baixo teor de mercrio, entre outras medidas. No municpio de So Paulo, h programas voltados para a
construo civil, com requisitos de eco eficincia nas compras municipais e de controle no uso de madeira em obras
pblicas, com vistas a evitar a explorao de madeira ilegal da Amaznia. So muitos os desafios para a
implementao da licitao sustentvel no Brasil. Um deles o convencimento dos tomadores de deciso da
importncia e dos impactos positivos que essas aes podem trazer.
A adoo de polticas pblicas e normas tambm se coloca como questo fundamental para a criao de um
ambiente propcio. H pareceres jurdicos relevantes que apontam para a legalidade de tais prticas. preciso agora
que os agentes pblicos ajam, efetivando as compras e contrataes com base em critrios de sustentabilidade.

Alm disso, o setor privado deve se informar e se adequar s regras de contrataes pblicas. Com o poder de fogo
dos governos, com certeza haver boas oportunidades de negcios.
5 O que cada um de ns pode fazer
Voc sabia que suas aes so fundamentais para manter o equilbrio dos recursos naturais e garantir qualidade de
vida?
Veja o que voc pode fazer:
Nesta unidade vimos, exemplos de medidas sustentveis em outros pases, no caso de So Paulo, quais foram as
medidas importantes tomadas para diminuir problemas, como por exemplo, da qualidade do ar, da sade, do
transporte, etc. Nestes casos, as polticas pblicas viabilizaram projetos, aes e medidas que trouxessem resultados
mais eficazes e imediatos.

Gesto Pblica Tendncias e Desafios

Introduo: A Gesto Pblica atual e o Mundo do trabalho
O mundo do trabalho vem passando por constantes mudanas nas ltimas duas dcadas, relacionadas ao seu
prprio formato, ao impacto da Tecnologia da Informao, ao aprimoramento das questes legais, a Globalizao e
suas consequentes crises econmicas internacionais, entre outras questes que tm causado mudanas nas
estruturas organizacionais e na vida profissional dos trabalhadores.
Neste contexto, no servio pblico no poderia ser diferente e, portanto, seria preciso repensar o formato da Gesto
Pblica no estado Brasileiro no perodo de redemocratizao.
Portanto, na disciplina Gesto Pblica: Tendncias e Desafios ser proposta uma breve reviso dessa evoluo e
renovao da Administrao Pblica no Brasil, a partir da reforma promovida pelo Governo em 1995. Do novo
contexto do Mundo do trabalho na virada do sculo, do forte uso da Internet e mecanismos virtuais, da modificao
dos postos de trabalho e dessa da renovao do servio pblico.
Na primeira unidade, sero discutidas algumas questes principais que foraram a ocorrncia dessas mudanas em
especial acerca da Reforma do aparelho do Estado.
Na segunda Unidade, ser discutida a questo da Inovao no Servio Pblico Brasileiro, com foco na
disseminao da inovao na gesto pblica e como governos e gestores esto preparando as organizaes para
essas mudanas que vm ocorrendo em algumas instituies pblicas e esferas de governo.
Na terceira Unidade, ser proposto um amplo debate acerca do Uso das Novas tecnologias da Informao e
Comunicao (NTICs) na Gesto Pblica. O avano no uso das Hipermdias na Gesto, Sistemas, Intranets, e-gov
e o uso das Redes Sociais virtuais pelo governo.
Na quarta Unidade, sero abordadas as metodologias e ferramentas de planejamento do trabalho integradas
Gesto Pblica e seu uso na modernizao do servio pblico.
Na quinta Unidade, ser realizada a avaliao de alguns casos de inovao e sero discutidos pontos positivos,
negativos e como essas iniciativas podem ser generalizadas para outros governos e governantes em todas as
esferas do poder.
Segundo Vaz (2006), para que possamos compreender os significados da evoluo do servio pblico brasileiro, a
partir da redemocratizao iniciada nos anos 1980, preciso analisar as foras direcionadoras desse processo.
Segundo ele, sua materializao em transformaes das formas organizacionais, prticas de trabalho e estruturas
presentes no setor pblico evidencia estas ltimas como campo privilegiado de disputa no campo das ideias, valores
e concepes sobre a Administrao Pblica.
Ele destaca trs grandes foras direcionadoras dessas transformaes, a partir da redemocratizao, que
direcionaram a evoluo do servio pblico brasileiro:
1. A racionalizao do uso de recursos crescentemente escassos;
2. A demanda por um novo patamar de qualidade dos servios;
3. A presso da sociedade por participao, transparncia e controle social sobre as aes dos agentes pblicos.
Ainda segundo Vaz (2006), por uma srie de fatores ligados estrutura do Estado e globalizao, com efeitos no
Brasil das novas formas do capitalismo internacional, tornou-se obrigatrio esse enxugamento de determinadas
estruturas, facilitando, segundo o autor o chamado modelo gerencial, ao tratar das questes ligadas eficincia e
reduo de gastos pblicos. Poderamos destacar alguns exemplos, que podem ter realmente tem sido consequncia
dessas diretrizes citadas por Vaz (2006), por exemplo, as privatizaes, que podem ser citadas como exemplos de
racionalizao e enxugamento de recursos pblicos, embora o debate acerca das privatizaes, ocorridas nos
ltimos 20 anos, ainda parea incompleto, pelo menos na esfera poltica Brasileira.
Outra questo relacionada a essa diretriz e j citada pelo prprio autor, foi a promulgao da Lei de Responsabilidade
Fiscal - LRF1, um avano inquestionvel da legislao, aos moldes de exemplos internacionais, de controle do gasto
pblico, que tem punies diretas aos prprios gestores que no cumprem o que ela determina.

Vaz (2206) explica que a redemocratizao permitiu que a sociedade buscasse por melhoria da qualidade dos
servios pblicos, ampliando as possibilidades de reivindicao, crtica e cobrana perante aos rgos
governamentais
Segundo ele: Esta segunda fora tambm pode ser associada ao surgimento de novas expectativas influenciadas
pelos padres de qualidade do atendimento ao cliente implantados pelas empresas privadas no perodo. Ou seja,
por experincia de acesso a melhores servios de concessionrias privadas os consumidores viram a oportunidade
de cobrar essa qualidade tambm dos rgos do governo.
Uma exemplificao disso foi a criao, em 1990, do cdigo do consumidor2, e a proliferao de unidades do
PROCON em todo Brasil, quase sempre atuando com eficincia na defesa dos direitos dos consumidores de servios
pblicos.
A outra fora diretriz citada pelo autor refere-se presso da sociedade por participao nas decises
governamentais e maior transparncia e controle social dos governos. Segundo Vaz (2006) Essa presso constitui a
terceira fora que tem direcionado o servio pblico brasileiro. Nesse perodo de consolidao da democracia, a
partir dos anos 90, a legislao foi bastante aprimorada, especialmente com o advindo da constituio de 1988, que
segundo esse autor, abriu espao para mecanismos de democracia participativa, por vezes apropriados por setores
organizados, mas em muitos casos tambm aproveitados pela sociedade civil.
Outra questo, ocorrida mais recentemente, que poderamos relacionar com essas diretrizes citadas pelo autor, a
criao dos Portais de Transparncia3, que se propagam, com auxilio da Internet, na grande maioria das instituies
Pblicas Brasileiras e tm com objetivo garantir a publicidade dos atos dos gestores dessas instituies,
especialmente das atividades que envolvem o gasto de recursos pblicos
4 GesPblica: https://conteudo.gespublica.gov.br/folder_produtos/pasta.2009-09-03.5141726338
Portanto, conclumos a partir dessas teorias expostas e apresentadas por Vaz (2006), de que a prpria sociedade,
em estado de redemocratizao, pode pressionar a Administrao Pblica para melhoria da gesto dos governos.
Essa presso, de certa forma, pode ter sido responsvel pela Reforma do Estado iniciada em 1995, alm do
desdobramento do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica4 que segundo o
seu site: o resultado da evoluo histrica de iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica
de excelncia
A Reforma do Estado e o GesPblica sero temas ainda desta e das prximas Unidade da disciplina.
A REFORMA DO ESTADO (1995)
Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de
problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.
Peter Drucker
Aps o turbulento 1 governo eleito pelo povo, em 1989, com mandato de 1990 a 1992, o governo decidiu realizar um
grande projeto de reforma do estado brasileiro, com forte impacto nas polticas de Gesto do funcionalismo pblico.
Essa reforma deu at margem a criao de uma estrutura exclusivamente para cuidar disso, o Ministrio da Reforma
do Estado (MARE), hoje j extinto.
Atualmente, sua estrutura est inserida ao Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto - MPOG, oriundo da
fuso do MARE com o antigo Ministrio do Planejamento. Poderamos at, por analogia, dizer que aps a reforma
estamos na fase de planejamento de um estado mais eficiente e eficaz.
A Reforma do Estado trouxe considerveis mudanas para os servidores pblicos, entretanto, conseguiu remodelar
muitas carreiras e criou outras que ajudaram a modernizar grande parte da Administrao Pblica Federal.
Segundo Bresser-Pereira (2000), as ideias da reforma gerencial de 1995 comearam a ser formuladas quando este
assumiu o recm criado Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado - MARE, que surgia da
transformao da antiga Secretaria da Administrao Federal da Presidncia da Repblica. Segundo ele, a Reforma
nasceu da determinao de inovar e mudar o servio pblico e teve como principais pilares a sua experincia como
administrador, sua atuao como acadmico e de visitas que realizou a outros pases que passaram por experincias
similares ao Brasil, no caso, a Inglaterra.
Alm disso, Bresser-Pereira comenta que teve forte influncia do movimento gerencial proposto por autores
estrangeiros que vinham estudando esses fenmenos da Administrao moderna, especialmente a questo da
influncia de modelos gerenciais privados no setor pblico.
Acerca dessa questo, Paula (2005), afirma que o movimento gerencialista e cultura management foram
transportados do setor privado para o setor pblico o movimento Reinventando o Governo. Segundo ela, a
tendncia de absoro das ideias do setor privado pela gesto Pblica que j uma constante nos Estados Unidos,
ganharia um novo status com o trabalho dos autores David Osborne e Ted Gaebler
Segundo Paula (2005), o livro desses autores descreve que o gerencialismo estava se deslocando realmente do
setor privado para o pblico. Essas questes estavam relacionadas substituio dos modelos burocrticos de
administrao pelo modelo Gerencial, suportadas pelos autores em uma perspectiva de falncia da organizao
burocrtica em prol de estruturas organizacionais pblicas mais flexveis, adaptveis, produtivas e voltadas para o
resultado de qualidade.
Bresser-Pereira (2000) comenta que foi influenciado por esse movimento descrito por Osborne e Gaebler (1992), na
obra Reinventando o Governo de onde se inspirou para produo
Neste contexto acadmico-pesquisa, foi elaborado o Plano diretor da Reforma do aparelho do estado e, por
consequncia, da mudana da legislao constitucional acerca da reforma administrativa.
Segundo Vaz (2006), a execuo de uma Reforma do Estado baseada nos princpios do modelo gerencial, a partir
de 1995, contou com esforo deliberado de capacitao e disseminao. No se tratava apenas de implantar
proposies, mas de obter o convencimento dos dirigentes e servidores pblicos para as novas ideias: cada cabea

passou a ser disputada cotidianamente. Dentro desse contexto, onde Vaz (2006) expe 03 diretrizes, chamadas por
ele de foras que atuaram na sociedade no incio do processo de redemocratizao e perduram nos anos 80 e 90, e
a partir do histrico da Reforma do Estado, descrita por Bresser-Pereira (2000) poderamos, ento, afirmar que existe
uma relao entre as demandas da sociedade e as decises do governo, que esteve atento a essas presses,
associadas ainda a experincias internacionais (no caso do Reino Unido descrito por Bresser-Pereira) e a influncia
da literatura, em referncia a Osborne e Gaebler (1992).
A partir do que foi apresentado nesta Unidade, poderamos relacionar que a estrutura bsica de Gesto Pblica
brasileira, a partir da Reforma proposta pelo governo em 1995 teve como principais aspectos os seguintes
acontecimentos:
1. O modelo gerencial surge no do servio pblico a partir de experincias e premissas do servio privado.
2. Desenvolvimento e execuo de um novo modelo gerencial de gesto pblica no estado Brasileiro;
3. Aprimoramento da Legislao;
4. Criao das carreiras de Estado e reestruturao do cargo pblico;
5. Melhoria no atendimento do Cidado;
6. Enxugamento da mquina pblica;
7. Criao do programa GesPblica;
Ento, essas premissas trazem para o debate o questionamento se, de fato, o Estado Brasileiro apresenta
atualmente um modelo que pode ser considerado eficiente, e eficaz, de Gesto Pblica Contempornea.
Para se chegar prximo a essa resposta preciso aprofundar o debate em duas questes principais:
Quais as tendncias atuais na Gesto Pblica contempornea?
Quais os desafios do gestor moderno?
Introduo: Conceitos iniciais de Inovao
Nesta Unidade, ser tratado um assunto que tem uma correlao direta com a modernizao e reestruturao da
Administrao Pblica, tema tratado na primeira Unidade da disciplina.
Trata-se da Inovao no Servio Pblico, que busca em teorias da Administrao contempornea, em prticas da
Iniciativa Privada e, algumas vezes em Projetos inovadores da prpria esfera pblica, a melhoria da qualidade dos
servios prestados a sociedade direta ou indiretamente.
Para tanto, nesta Unidade sero apresentados a questo da Inovao na agenda dos governos e organizaes
pblicas, o processo de disseminao da inovao em gesto pblica e algumas atividades do Projeto GesPblica
que devero ser detalhadas ainda em outras Unidades da disciplina.
Portanto, esta Unidade tem como Objetivos Especficos:
Descrever o que Inovao;
Apresentar alguns exemplos gerais de inovao;
Identificar casos de inovao para a gesto dos servidores pblicos e dos bens pblicos.
Existem vrias possveis definies para a palavra Inovao, desde uma definio literal, cientifica, ou a variao
dessas definies dentro de algum contexto, como o caso do debate que esta Unidade apresentar, ou seja, a
Inovao voltada para a melhoria e modernizao do Servio Pblico.
Segundo o dicionrio Aurlio, Inovao refere-se ao: ato ou efeito de Inovar. Novidade.
Segundo Bruno-Faria (2005), muitos autores consideram a criatividade como sinnimo de inovao, entretanto,
alguns diferenciam esses fenmenos, principalmente com a inteno de ressaltar que so diversos os fatores que
interferem em cada um desses processos.
Em um estudo realizado por Bruno-Faria (2003), ao estabelecer diferenciaes entre esses fenmenos, a
pesquisadora observou que:
Quadro 1: Definies de Criatividade e Diz respeito ao processo de gerar e desenvolver
Inovao Criatividade
ideias com grau de novidade e valor para a
organizao.
Inovao
Refere-se ao processo de implementao
dessas ideias. Esse processo decorrente no
somente da criatividade das pessoas no
trabalho, mas tambm da introduo de novas
tecnologias, processos e outros aspectos
oriundos de outra realidade. Essas inovaes,
por sua vez, provocam diferentes tipos de
alteraes nas organizaes que podem ser

caracterizadas como mudanas

Segundo Clarisse Veras, do SEBRAE, em artigo publicado no seu Blog1, a inovao a introduo de algo novo em
qualquer atividade humana.
1 http://clariceveras.wordpress.com/sobre/
Inovao o vetor de desenvolvimento humano e melhoria da qualidade de vida. Em uma organizao, inovar
significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente.
Clarisse Veras
No artigo, Clarisse cita o Manual de Oslo2, sobre Inovao, que apresenta quatro definies para tipos de inovao.
2 Editado pela FINEP. Parte de uma srie de publicaes da instituio intergovernamental Organizao para a
Cooperao Econmica e Desenvolvimento OCDE. Seu antecessor, o Manual Frascati, editado em 1962, originou
a srie de publicaes da OCDE que ficou conhecida como Famlia Frascati. Cada conferncia de seus pases
membros para a atualizao de dados toma o nome da cidade em que se realiza. A primeira edio do Manual de
Oslo data de 1990. A primeira traduo para o portugus foi produzida e divulgada pela FINEP em em 2004. A edio
atual do Manual agrega as atualizaes apresentadas na terceira edio, de 2005.
O Manual de Oslo
Segundo a Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP3, instituio ligada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia
(MCT), que publicou a verso traduzida do Manual de Oslo, trata-se de uma publicao com o objetivo de orientar e
padronizar conceitos, metodologias e construo de estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases
industrializados.
Segundo o Manual de Oslo, existem quatro tipos de inovao:
Quadro 2: Tipos de Inovao Produto
a introduo de um novo bem ou servio no
mercado. A mudana substancial de um bem ou
servio j existente tambm considerada
Inovao de Produto. Para que um bem ou um
servio seja reconhecido como inovador,
necessrio que o mercado o acolha e passe a
utiliz-lo. Portanto, o volume de compras pelo
mercado que define se um produto inovador ou
no. O simples lanamento de um produto novo,
mesmo que tenha patente concedida, no
significa que a empresa inovou.
Processos
a introduo de um novo mtodo de produo
ou de distribuio, ou significativamente
melhorados. A inovao de processos pode
viabilizar a fabricao e distribuio de produtos
novos, a reduo de custos de produo e
logstica e melhoria na qualidade de produtos j
existentes.
Segundo Clarisse, os tipos de inovao de produto e de processos so chamados de Inovaes Tecnolgicas,
porque seus mtodos e recursos esto fundamentados na utilizao da tecnologia e os tipos de marketing e
Organizacional so realizados pelas organizaes e empresas com base em sua vivncia no mercado, ou demanda
da sociedade.
Quadro 2: Tipos de Inovao Marketing
a implementao de um novo mtodo de
marketing na empresa. Este novo plano
mercadolgico deve alterar significativamente
a concepo do produto, identidade visual
(embalagem etc.) e forma de comercializao
(promoo,
precificao
etc.).
Essas
mudanas tm o objetivo de abrir novos
mercados, melhorar o atendimento dos
consumidores e aumentar as vendas de
produtos novos ou j existentes. O novo
mtodo mercadolgico pode ter sido elaborado
na empresa ou adquirido ou copiado de outros
empreendimentos.

Organizacional

a
implementao
de
mtodos
organizacionais no utilizados anteriormente
pela empresa a fim de reduzir custos
administrativos e de suprimentos. A Inovao
Organizacional de carter administrativo, de
gesto de pessoas e de gesto da
organizao.
Na
prtica,
significa
a
implantao
de:
novas
rotinas
e
procedimentos;
sistemas
de
produo
enxutos;
gesto
da
qualidade;
centralizao/descentralizao de atividades;
integrao de diferentes negcios etc. A
Inovao Organizacional tambm pode ocorrer
nas relaes externas da empresa, por
exemplo, o estabelecimento de parcerias com
entidades do mesmo setor, fornecedores e
clientes, universidades e institutos de
pesquisas.
Segundo Clarisse Veras, esses tipos de inovao tm pontos em comum que so as caractersticas de: Novidade,
Ganho" e Inovao para o mercado ou para a empresa Novidade, no caso das Inovaes Tecnolgicas,
referem-se necessidade de um produto ou processo novo, ou pelo menos substancialmente modificados se
existente anteriormente. J nas Inovaes de Marketing e Organizacionais, a empresa deve utilizar mtodos novos.
Quanto ao Ganho, o fato de qualquer tipo de inovao deve forosamente trazer ganhos para a empresa, como
aumento de vendas, rentabilidade, reduo de custos, aumento da quantidade de produtos, diversificao de
mercado e maior competitividade.
No caso da Inovao para o mercado ou para a empresa, Clarisse Veras afirma que trata-se de quando o produto
novo para o mercado, quando uma absoluta novidade, ou seja, o primeiro para os consumidores.
Ex.: o primeiro aparelho celular.
Se alguns anos depois desta inovao, uma empresa que fazia aparelhos de rdio para telecomunicaes decidiu
produzir aparelhos celulares, ela estar lanando produto novo para a empresa.
A inovao na empresa s reconhecida quando h ganho (resultados econmicos) obtido por meio da
implementao novos produtos ou processos ou prticas de marketing ou organizacionais.
Clarisse Veras
SEGUINDO EM FRENTE: A INOVAO NO SERVIO PBLICO
Agora que j vimos definio literria e algumas definies cientficas, vamos contextualizar a questo da Inovao
no Servio Pblico, temtica central da nossa Unidade.
J vimos que uma das principais caractersticas da Inovao, a execuo, ou seja, a colocao em prtica de uma
ideia. Outra caracterstica da Inovao a presena, a comprovao de uma real mudana, seja em um produto,
processo ou em estruturas Governamentais.
O tema da inovao quase sempre tratado como se fosse exclusivo das empresas privadas, porm est
tambm presente nas organizaes pblicas.
Sabrina Addison Baracchin
Fonte: http://clariceveras.files.wordpress.com/2009/03/futuro01.jpg?w=460&h=345
As definies do Manual de Oslo esto voltadas em certos aspectos para a Inovao industrial, mas, essas
definies podem ser identificadas no Servio Pblico, visto que as organizaes deste setor esto cada vez mais em
consonncia com iniciativas do setor privado. A nica observao importante a fazer sobre essas definies e suas
aplicaes ao Servio Pblico, refere-se questo do ganho, que na Administrao pblica considera-se a
customizao de recursos, ou seja, ter ganho em Gesto Pblica poderia ser definido como gastar menos e com
maior qualidade possvel na aplicao de um novo processo, produto, ou servio ofertado Sociedade.
Muitas vezes, no governo, os indicadores ou a mensurao da Inovao podem ser mais difceis de serem
identificados, visto que os impactos na Sociedade so difusos ou avaliados a partir da economia de recursos e no.
Ex: Poderia ser muito complexo para um rgo pblico mensurar o quanto a mudana (inovao) de um processo de
trabalho impactou em ganho na Sociedade.
E, neste ponto, sempre um desafio para as instituies pblicas, colocar em prtica uma ideia ou projeto, pois,
muitas vezes esbarra-se na burocracia do aparelho gerencial da Administrao Pblica, como vimos um pouco na
Unidade I.
Um exemplo que podemos citar a rea de compras do governo. A Lei 8666/934, de Licitaes Contratos, foi
estruturada para melhor controle do uso de recursos pblicos.
Embora a licitao destina-se a garantir a observncia do princpio da isonomia e de selecionar propostas
mais vantajosas para a Administrao Pblica, na prtica, o que se verifica muitas vezes, um maior custo em
grandes compras, considerando o tempo de realizao de uma Licitao de grande porte. E nem sempre se tem a
certeza de ter sido o menor preo e o melhor produto.
Conforme dito pela Clarisse, sobre o Manual de Oslo, podemos perceber que a Inovao Organizacional a mais
freqente no Servio Pblico e, portanto, Segundo Abrucio e Gaetanei (2008) as reformas nas polticas de gesto
pblica, iniciadas no Governo Federal em 1995, e tratadas na Unidade anterior, desdobraram-se de forma
escalonada pelas administraes pblicas estaduais nos ltimos anos. Segundo esses autores, enquanto alguns

estados deram incio a polticas inovadoras simultaneamente s reformas implementadas pelo Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado (Mare), outros iniciaram ciclos modernizadores posteriormente.
Sugestivamente, os avanos que tm ocorrido no mbito estadual muitas vezes no esto relacionados a uma
parceria ou induo da Unio, embora vrios deles tenham recebido a influncia das propostas defendidas pelo
ministro Bresser Pereira no primeiro governo do presidente Fernando Henrique Cardoso.
Segundo Abrucio e Gaetanei (2008) como se a irrupo das ideias disseminadas a partir do debate em torno do
Plano Diretor da Reforma do Estado se constitusse como um passo impulsionador, mas com impactos temporais e
de intensidade heterogneos.
O cenrio da gesto pblica estadual no perodo 1995-2006 apresenta uma dupla feio. De um lado, diversos
governos estaduais tiveram a vitalidade e a capacidade de inovarem no mbito das polticas de gesto pblica de
forma bastante autnoma em relao Unio. Seguindo uma caracterstica do federalismo, as unidades estaduais
brasileiras puderam ser um campo propcio experimentao de reformas.
Neste sentido, tais avanos verificados no mbito estadual sugerem um comportamento mais prximo do identificado
por David Osborne em "Laboratrios de Democracia",
Por outro lado, vrias iniciativas e programas tm estimulado a Inovao no Servio Pblico. Um deles o Concurso
e Inovaes na Gesto Pblica e outro o Programa GesPblica.
O Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal
O Concurso de Inovaes na Gesto Pblica Federal teve sua primeira edio lanada em abril de 1996, no contexto
do processo de implantao da administrao gerencial, iniciada em 1995 no governo federal, com a edio do Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, e em consonncia com a tendncia internacional de promoo de
concursos de melhores prticas que buscam reconhecer e estimular a excelncia na capacidade de gesto.
O Concurso uma iniciativa promovida em conjunto pela ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica e
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, destinada a identificar, divulgar e premiar experincias de inovao
na gesto, j em curso na administrao pblica federal.
Seu objetivo reconhecer e divulgar as iniciativas que esto dando certo na administrao federal e promover a
valorizao de dirigentes, gerentes e equipes de empreendedores pblicos, incentivando, deste modo, sua
participao na implementao de mudanas e inovaes nas instituies pblicas. Com periodicidade anual, o
Concurso tem recebido, desde sua criao, ampla participao de rgos e entidades da administrao pblica.
Na realizao do Concurso, utiliza-se um conceito de inovao que contempla vrios aspectos da boa gesto.
So consideradas inovaes em gesto pblica aes gerenciais implementadas que tenham introduzido mudanas
substantivas na administrao pblica federal, baseadas nos princpios da gesto pblica empreendedora que
norteiam o processo de reforma do aparelho do Estado em curso:
Orientao para resultados;
Foco no usurio-cidado;
Aumento da eficcia e eficincia organizacional ou do programa;
Estmulo criatividade na realizao do trabalho;
Valorizao do servidor;
Desenvolvimento de gestores e servidores pblicos;
Responsabilizao e trabalho em equipe;
Horizontalizao das estruturas;
Desburocratizao;
Transparncia dos processos decisrios;
Descentralizao das aes e desenvolvimento de parcerias.
Segundo Jos Antnio Carlos, em seu blog5, embora a questo da inovao esteja presente na agenda das
organizaes contemporneas, observa-se que, semelhana de alguns campos de futebol, a iluminao conferida
questo bastante desigual. Em certos lugares mal se enxerga a bola.
As organizaes modernas, com raras excees, pouco tm inovado, quando se fala em metodologias dedicadas a
aumentar o capital e a produtividade. Segundo ele, esta limitao diminui significativamente o impacto das novidades
tecnolgicas, principalmente daquelas vinculadas as Novas Tecnologias da Informao e Comunicao - NTICs.
O autor cita a criao na London Bussiness Schol6 do primeiro laboratrio7 de Inovao em Gesto, coordenado
pelo Professor Gary Hamel8.
Segundo descrito por Vaz, o pesquisador Gary
Hamel, afirma que a inovao pode ser
desdobrada em quatro grandes tipos: social,
institucional, tecnolgica e a de gesto,
conforme caractersticas descritas no quadro a
seguir.

Social

Refere-se aos avanos que auxiliam no

desenvolvimento de sociedades modernas,
marcadas pelo pluralismo e pela diversidade

Institucional

Garante os avanos encontrados na legislao

empresarial, no regime de patentes e nas
estruturas organizacionais.

Tecnolgica

a que garante um fluxo contnuo e crescente

de produtos, como os telefones celulares e os
filmes em 3D, por exemplo, e servios
altamente sofisticados, como os de tv cabo
em alta definio.

Gesto

Apresenta trs princpios bsicos: liberdade,

variedade e lgica de mercado

Segundo Carlos, de acordo com Hamel, na Gesto onde menos se tem inovado nas organizaes, incluindo o
governo, a tendncia, que se esboa, mostra que a raiz do problema no est em fazer funcionrios trabalharem
mais ou mais rpido e sim em torn-los mais criativos. Neste novo campo de batalha, excessos burocrticos,
hierarquias rgidas e controles tradicionais so armas com pouco poder de fogo
Atento importncia da criatividade, o modelo de gesto proposto pelo laboratrio comandado por Hamel est
assentado em trs princpios bsicos: liberdade, variedade e lgica de mercado. A liberdade, em contraponto ao
controle gestor de uma Administrao, significa conferir a cada unidade a autonomia para tomada de decises,
trazendo para os colaboradores de uma organizao a possibilidade de decidirem pelas instituies, como se fossem
os donos da empresa.
Por sua vez, a questo da variedade aponta para a adoo da experimentao de coisas novas, a todo instante, em
detrimento de estratgias rgidas e longas, cuja efetividade fica comprometida pela incerteza, burocracia e a rpida
mudana que marcam os dias atuais. Por fim o princpio da lgica de mercado preconiza a fora das redes sobre a
viso hierrquica.
Segundo Carlos, no h dvida que as mudanas propostas neste modelo de gesto no se aplicam de imediato, por
vontade de poucos. H mais de um sculo, trabalha-se em uma perspectiva industrial de ver as coisas, onde a
hierarquia, a padronizao, os ganhos de escala, o cumprimento de ordens, a disciplina eram sinnimos de bom
resultado. E agora, tudo parece estar mudando, inclusive o Servio Pblico.
O que o GesPblica?
Segundo Bruno Carvalho Palvarini, Diretor de Programas de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto / Secretaria de Gesto o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi
institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas
iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a
qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais
caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais (da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia).
Alm disso, o programa tem como objeto ser contemporneo alinhado s novas prticas em gesto , de estar
voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na
gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e
esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal referncia a ser seguida
pelas instituies pblicas que desejam aprimorar constantemente seus nveis de gesto.
Como todo modelo de gesto, o MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial
(liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e resultados),
tcnicas e tecnologias para sua aplicao e prticas de gesto implantadas com sucesso.
Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a
dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidados, so fundamentais
aes contnuas de inovao do modelo, de sua comunicao e de garantia de sua sustentabilidade. Para finalizar
sugerimos ainda o acesso ao site do Programa GesPblica, que ser tema de debate nas prximas aula:
https://www.gespublica.gov.br/
A partir do que foi estudado nesta Unidade, podemos fazer algumas inferncias e at comparaes acerca da
questo da Inovao na iniciativa privada e no Servio Pblico. possvel que esse comparativo nos traga boas
ideias e motivao para Inovar no Servio Pblico ou, pelo menos, refletir como poderamos utiliz-las em nossas
realidades.
Introduo: Conceitos iniciais

Nesta Unidade, trataremos de um tema bastante em foco nas organizaes contemporneas: O Uso das Novas
Tecnologias da Informao e Comunicao NTICs, seu impacto e influncia nas estruturas organizacionais
pblicas.
Espera-se que os alunos, aps os estudos desta Unidade, possam distinguir como o Estado poder utilizar as Novas
Tecnologias da Informao e Comunicao na gesto pblica. Vamos abordar, conforme descrito no plano de ensino
da disciplina, os seguintes tpicos:
Os Sistemas de Informao Gerenciais;
A Internet no Governo;
e-gov Governo Eletrnico;
Redes Sociais Virtuais.
O incio do Sculo XXI vem consolidando um movimento fortalecido em meados da dcada de 1990 e que, nos dias
atuais, remete a sociedade contempornea a uma nova era - a Era da Informao. Vrios estudiosos se referem
Sociedade da Informao, Era da Informao ou Revoluo da Informao; porm, todos so unnimes em
apresentar o atual momento da humanidade como uma poca, em que o poder da informao estar acima de outros
fenmenos e parmetros.
Segundo Corra 2007, nunca foi to difcil conviver com o grande volume, variedade de fontes e fluxo de informao.
Entretanto, essa enorme quantidade de informaes disponveis no tem representado, necessariamente, melhorias
em determinados aspectos da vida na modernidade, pois o tratamento dos dados e a transformao desses, em
informaes teis, algo ainda incipiente. Um dos fenmenos importantes da Sociedade da Informao foi o
surgimento e a evoluo das novas Tecnologias da Informao e Comunicao (NTICs), que possibilitam esse
aumento do fluxo de informao, no mundo contemporneo.
Segundo Takahashi (2000), a Sociedade da Informao no representa somente uma tendncia de um dado
momento, e sim uma significativa mudana na organizao da sociedade e da economia, constituindo-se em um
novo paradigma tcnico-econmico:
tambm acentuada sua dimenso poltico-econmica, decorrente da contribuio da infra-estrutura de informaes
para que as regies sejam mais ou menos atraentes em relao aos negcios e empreendimentos. Tem ainda
marcante dimenso social, em virtude do seu elevado potencial de promover a integrao, ao reduzir as distncias
entre pessoas e aumentar o seu nvel de informao (TAKAHASHI, 2000).
O Surgimento da Internet
Vrios autores como Castells (2003), comentam o aparecimento da Internet mundial, que surgiu e foi desenvolvida
nos Estados Unidos, entre as dcadas de 1940 e 1980.
Segundo Ross e Kurose (2003), e conforme descrito no site da RNP Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, - a
histria da internet teve incio, mais precisamente, poca da segunda grande Guerra Mundial, a princpio com
objetivos estratgico-militares, ligados difuso de informaes. A conexo entre os computadores foi elaborada
como um sistema independente e, portanto, livre da possibilidade de espionagem ou de ataques inimigos, surgindo
assim a rede ArpaNet em 1969, precursora da internet. Aps o final da Guerra Fria em meados da dcada de 1980, a
ArpaNet tornou-se pouco til para os militares e estes permitiram sua utilizao para a cincia e, posteriormente, para
as universidades, dando incio a um grande nmero de pesquisas sobre comunicao via rede mundial.
Em sntese, conforme destacado por Ross e Kurose (2003), a internet constitui-se em um conjunto de redes de
computadores interligadas, que tm em comum um conjunto de protocolos e servios, de forma que os usurios
conectados possam usufruir servios de informao e comunicao de alcance mundial. Ela possibilitou a grande
efervescncia no uso das Novas Tecnologias da Informao, dando origem a essa Era da Informao.
No Brasil, as atividades da internet comearam somente em 1991, com a RNP (Rede Nacional de Pesquisa), uma
operao acadmica, subordinada ao MCT (Ministrio de Cincia e Tecnologia). Apenas em 1995, que foi possvel
pela iniciativa do Ministrio das Telecomunicaes e Ministrio da Cincia e Tecnologia, a abertura ao setor privado
da Internet para explorao comercial no Brasil.
Atualmente, as organizaes pblicas esto totalmente inseridas na Era da Informao e dependem dela para
tornarem possvel a realizao dos principais desafios em Gesto Pblica.
Histrico e Conceitos de Sistema
Entre as dcadas 20 e 50, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy (1909-1972), estudando organismos vivos,
observou que quaisquer que fossem os pesquisados, embora se diferenciassem uns dos outros, mantinham sempre
algumas caractersticas comuns, que sempre se encontravam presentes quaisquer que fossem os organismos em
estudo. Von Bertalanffy estendeu as suas observaes a outros tipos de organismos, quais sejam: organismos
mecnicos, organismos sociais etc., e constatou que algumas caractersticas se mantinham, no importando a
natureza do organismo. A mais importante caracterstica que sempre podia destacar era a identidade desses
organismos, ou seja, o objetivo (propsito) que o organismo atingia. Embora o organismo em observao fosse
composto de uma srie de elementos, percebia claramente a interao desses elementos com vistas a atingir um
objetivo, que seria a finalidade daquele organismo.
Desses estudos e observaes, Von Bertalanffy props a chamada Teoria Geral dos Sistemas (Von Bertallanfy,
1968), chamando de sistema a esses organismos, visando, portanto, a um objetivo. Um Sistema um conjunto
estruturado ou ordenado de partes ou elementos que se mantm em interao, isto , em ao recproca, na busca
da consecuo de um ou de vrios objetivos. Assim, um sistema se caracteriza, sobretudo, pela influncia que cada
componente exerce sobre os demais e pela unio de todos (globalismo ou totalidade), no sentido de gerar resultados
que levam aos objetivos buscados.
Sistemas de Informao

Empresas bem sucedidas podem usar as Tecnologias da Informao para oferecerem melhores produtos e servios
a preos mais baixos do que seus concorrentes.
(Kenneth Laudon)
Fonte: http://www.corbisimages.com/Enlargement/Enlargement.aspx?id=AAEA003714
Segundo Laudon (1999) um Sistema de Informao um conjunto de componentes inter-relacionados utilizados
para sentir, comunicar, analisar e apresentar informaes com o propsito de melhorar nossa capacidade de
perceber, compreender, controlar e criar.
Em funo da diversidade e da complexidade das informaes disponveis, o gerenciamento das mesmas s ser
eficiente e eficaz se forem utilizados sistemas que auxiliem na escolha e utilizao da informao mais adequada
para cada situao.
Conceitos de Dados e Informao
Segundo Stair (1998), Dados so os fatos em sua forma primria, como exemplo nome de um empregado e no
nmero de horas trabalhadas em uma semana, nmeros de peas em estoque, ou pedidos de venda. Quando estes
fatos esto organizados ou arranjados de uma maneira significativa, eles se tornam uma Informao.
A transformao de dados em informao um processo, ou uma srie de tarefas logicamente relacionadas,
executadas para atingir um resultado definido. Assim, a informao pode ser considerada um dado que se tornou
mais til por meio da aplicao do conhecimento.
O valor da informao est diretamente ligado maneira como ela ajuda os tomadores de decises a atingirem as
metas da organizao
Sendo Stair (1998), Sistema de Informao uma srie de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (sada) os dados e informaes e fornecem um
mecanismo de feedback.
Tipos de Sistemas de Informaes (SI):
Os Sistemas de Informaes so desenvolvidos com diferentes propsitos, dependendo das necessidades da
organizao. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma:
Sistemas de Informaes Transacionais SIT: Trata de Operaes especficas (Monitora a realizao de
negociaes Rotina diria).
Sistemas de Informaes Gerenciais SIG: Agrupa os dados disponibilizados no SIT, mostrando a situao de
determinado tipo de operao ao considerar as vrias vezes que o mesmo ocorre em determinado perodo de tempo.
(informatizao).
Sistemas de Apoio Deciso, SAD: Apia decises especficas sem substituir o julgamento humano (Apia
decises repetitivas).
Data Warehouse: Grande Banco de Dados.
Data Mining: Explora os dados gerados pela organizao e externos (ferramenta para minerao).
Sistemas de Apoio ao Executivo, SAE: Foca no processamento das informaes de escritrio; Busca nos
bancos de dados do SIT, SIG e em fontes internas e externas os dados necessrios para calcular os indicadores (3
gerao Informatizao).
Customer Relationship Management, CRM: Tem o foco nas informaes no considerando os processos e sim o
cliente (marketing com o cliente).
Sistemas de Gesto Empresarial: Muito conhecido pela sigla em Ingls - (Enterprise Resource Planning ERP)
ele Integra em seus mdulos todos os tipos de informao (planejamento do produto).
Assim, os Sistemas de Informao so mais conhecidos pelos benefcios que trazem para a gesto dos negcios em
que se tenta eliminar os desperdcios, as tarefas demasiadamente repetitivas, com ou sem o uso de papel, de
maneira a melhorar o controle dos custos, a qualidade do produto ou servio, maximizando os benefcios alcanados
com o uso da tecnologia da informao.
Segundo Rodrigues (2009), Os Sistemas Gerenciais do Governo tm um papel fundamental em fornecer informaes
a anlises precisas para que os gestores possam tomar a deciso, por meio de Relatrios, Grficos, Anlises e
Extrao de Conhecimento;
Estes objetivos tm sido buscados por meio das inmeras tecnologias existentes e tm proporcionado aos gestores
informaes sobre as diversas da suas organizaes. Entretanto, cada vez mais essas informaes no esto
suprindo o processo de deciso em razo da enorme quantidade de variveis envolvendo este processo. Portanto, os
Sistemas de Informaes gerenciais SIG esto entrando em uma nova fase, alinhando as estratgias da
organizao em indicadores, metas, anlises, avaliaes de desempenho, gerao e aplicao de conhecimento,
formando assim um grande banco de dados organizacional do conhecimento.
A Internet no Governo - e-gov
O desenvolvimento de programas de Governo Eletrnico tem como princpio a utilizao das novas tecnologias de
informao e comunicao (NTICs) para democratizar o acesso informao, ampliar discusses e dinamizar a
prestao de servios pblicos com foco na eficincia das funes governamentais.
Fonte: Portal gov.br com adaptaes
Segundo Jardim (2007) o Governo Eletrnico um Fenmeno historicamente recente, resultante de um processo de
experimentao que tem se ampliado em diversas partes do mundo. Segundo esse autor, trata-se de uma
construo indissocivel de um processo relacionado com o redesenho da geopoltica informacional no quadro da
globalizao, o uso intensivo das Novas Tecnologias da Comunicao e da Informao (NTICs), as mudanas
organizacionais do aparelho de Estado e as novas demandas sociais no plano local, nacional e Global.
http://www.corbisimages.com/Enlargement/Enlargement.aspx?id=81371-41

No Brasil, a poltica de Governo Eletrnico segue um conjunto de diretrizes que atuam em trs frentes fundamentais:
Foco no atendimento ao cidado; na prpria melhoria da gesto interna; e na integrao com parceiros e
fornecedores.
Segundo as diretrizes e polticas descritas nas normas do Programa de Governo Eletrnico Brasileiro busca-se a
transformao das relaes do Governo com os cidados, empresas e tambm entre os rgos do prprio governo
de forma a aprimorar a qualidade dos servios prestados; promover a interao com empresas e indstrias; e
fortalecer a participao da Sociedade por meio do acesso a informao e a uma administrao mais eficiente.
Histrico do Governo Eletrnico no Brasil
Conforme descrito no site1 Governo Eletrnico (gov.br) ,a partir do ano 2000 o Governo Brasileiro lanou as bases
para a criao de uma sociedade digital ao criar um Grupo de Trabalho Interministerial com a finalidade de examinar
e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrnicas de interao. Essas diretrizes
foram propostas por meio do Decreto Presidencial de 3 de abril de 2000.
Estabeleceu-se, portanto algumas aes deste Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao em articulao com
as metas do programa Sociedade da Informao. Essas aes concentraram esforos em trs das sete linhas de
ao programa Sociedade da Informao2:
Universalizao de servios;
Governo ao alcance de todos;
Infra-estrutura avanada.
Em julho de 2000, o GTTI props uma nova poltica de interao eletrnica do Governo com a sociedade e em
outubro de 2000 o Governo Federal estabelece o Comit Executivo de Governo Eletrnico por meio do Decreto de 18
de Outubro de 20003.
Esse documento considerado um dos marcos da evoluo da prestao de servios e informaes ao cidado
Brasileiro e impulsionou o surgimento de vrias iniciativas que culminaram com a grande oferta de servios
eletrnicos disponibilizados pelo Governo do Brasil.
O Comit Executivo de Governo Eletrnico - CEGE teve o objetivo de formular polticas, estabelecer diretrizes,
coordenar e articular as aes de implantao do Governo Eletrnico e, atendendo a um Plano de Metas,
apresentou, no fim do ano 2000 o documento "Poltica de Governo Eletrnico"4. Essas iniciativas e polticas foram
evoluindo durante os anos, destacando-se alguns momentos considerados importantes, como a publicao, em
2002, do balano das atividades desenvolvidas nos dois primeiros anos de Governo Eletrnico. O documento5
apresentou poltica de e-Gov, avaliao da implementao e dos resultados, alm dos principais avanos,
limitaes e desafios futuros do programa e constitui uma base de informaes para a continuidade do programa.
No ano seguinte, em 2003 a Presidncia da Repblica publicou o Decreto6 de 29 de novembro criando oito Comits
Tcnicos de Governo Eletrnico, que foram:
1. Implementao do Software Livre;
2. Incluso Digital;
3. Integrao de Sistemas;
4. Sistemas Legados e Licenas de Software;
5. Gesto de Stios e Servios online;
6. Infra-Estrutura de Rede;
7. Governo para Governo - G2G;
8. Gesto de Conhecimentos e Informao Estratgica.
Nessa poca, o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, proporcionava o apoio tcnico-administrativo
necessrio ao funcionamento do CEGE e supervisiona os trabalhos dos Comits Tcnicos interagindo com seus
coordenadores.
Diretrizes gerais para o Governo Eletrnico
As diretrizes gerais de implantao e operao do Governo Eletrnico funcionam no mbito dos Comits Tcnicos de
Governo Eletrnico, servindo de referncia para estruturar as estratgias de interveno, sendo adotadas como
orientaes para todas as aes de Governo Eletrnico, Gesto do Conhecimento e Gesto da Tecnologia da
Informao em toda a Administrao Pblica Federal.
So diretrizes gerais para o Governo Eletrnico:
1. A prioridade do Governo Eletrnico a promoo da cidadania
2. A Incluso Digital indissocivel do Governo Eletrnico
3. O Software Livre um recurso estratgico para a implementao do Governo Eletrnico
4. A gesto do conhecimento um instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas pblicas do Governo
Eletrnico
5. O Governo Eletrnico deve racionalizar o uso de recursos

6. O Governo Eletrnico deve contar com um arcabouo integrado de polticas, sistemas, padres e normas
7. Integrao das aes de Governo Eletrnico com outros nveis de governo e outros poderes
Segundo as prprias diretrizes do governo Federal, a implantao do governo eletrnico no poderia ser vista como
um conjunto de iniciativas de diferentes atores governamentais que podem manter-se isoladas entre si. Pela prpria
natureza do governo eletrnico, este no pode prescindir da integrao de aes e de informaes.
O governo previa que a natureza federativa do Estado brasileiro e a diviso dos Poderes no poderia significar
obstculo para a integrao das aes de governo eletrnico, cabendo ao Executivo Federal um papel de destaque
nesse processo, garantindo um conjunto de polticas, padres e iniciativas que garantam a integrao das aes dos
vrios nveis de governo e dos trs Poderes.
De fato, passado uma dcada do incio do programa o pas avanou muito na diversidade de servios ofertados de
forma eletrnica, tanto na esfera federal como nos estados e municpios. O site e-gov disponibiliza esses servios
disponveis ao Cidado e a Sociedade, e constitui um resultado de toda essas iniciativas descritas nesta Unidade.
Em 2006, o TCU apresentou documento7 intitulado Avaliao do Programa de Governo Eletrnico, onde
apresentou os principais parmetros da auditoria que possibilitaram a identificao de um conjunto de deficincias e
a medio de seu impacto para o alcance dos objetivos do Programa.
7http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/biblioteca_tcu/biblioteca_digital/Sum
%C3%A1rio_04_Governo_Eletr%C3%B4nico_Miolo.pdf
Para essa avaliao, o TCU delimitou o escopo e definiu o problema de auditoria De que maneira as aes do
Programa tm contribudo para a oferta de servios pblicos eletrnicos diretamente ao cidado.
Com a leitura desse documento, podemos perceber que, embora tenha se evoludo muito, a Administrao Pblica
precisa ainda conferir modernizao a esses servios, embora o documento tenha sido elaborado em 2006, e muitas
das recomendaes j podem estar aperfeioadas. Na ocasio o TCU destacou alguns itens para melhoria:
Divulgao deficiente das diretrizes e documentos gerados pelo Programa;
Descompasso na implementao de servios eletrnicos, pelos rgos da Administrao Pblica Federal, com
base nas diretrizes do Programa;
Inexistncia de monitoramento e avaliao por parte da Coordenao do Programa;
Ausncia de indicadores de desempenho para o Programa;
Divulgao deficiente de boas prticas de governo eletrnico pela coordenao do Programa;
Falta de controle do Programa Governo Eletrnico sobre a criao e extino de stios dos rgos da APF;
Baixa porcentagem de servios transacionais, orientados diretamente ao cidado;
Inobservncia da diretriz que visa centralizao e simplificao do acesso Internet;
17773614&tab=details&caller=search
As Redes Sociais e ferramentas Virtuais de interao nas Organizaes
crescente a utilizao das Redes Sociais e Ferramentas Virtuais de Interao nas organizaes. Seja para
promover a venda de um produto, para atendimento ao consumidor ou simplesmente para abrir um canal de
comunicao com os usurios ou comunicao interna entre setores.
Diante deste contexto, as organizaes pblicas tambm acabaram aderindo a esse fenmeno e ao uso das redes
sociais e ferramentas virtuais de interao.
Segundo Tomael, Alacara e DI Chiara (2007) as pessoas esto inseridas na sociedade por meio das relaes que
desenvolvem durante toda sua vida, primeiro no mbito familiar, em seguida na escola, na comunidade em que vivem
e no trabalho; enfim, as relaes que as pessoas desenvolvem e mantm que fortalecem a esfera social. A prpria
natureza humana nos liga a outras pessoas e estrutura a sociedade em rede. Segundo essas autoras Nas redes
sociais, cada indivduo tem sua funo e identidade cultural. Sua relao com outros indivduos vai formando um
todo coeso que representa a rede. De acordo com a temtica da organizao da rede, possvel a formao de
configuraes diferenciadas e mutante.
Fazendo uma analogia, as Redes Sociais Virtuais referem-se aplicao desses conceitos com a utilizao de
softwares, programas e ferramentas computacionais, normalmente com uso da Internet.
Exemplos de Redes Sociais Virtuais so o Orkut8, o Twitter9, o Facebook10 e o LinkedIN11. So vrias as
Ferramentas de Interao disponveis para utilizao, podemos destacar algumas delas, tais como os Blogs12, o
Youtube13 (Vdeos) e o Windows Live Messenger (MSN)14.
As Redes Sociais podem apresentar as seguintes caractersticas em sua utilizao nas organizaes pblicas:
Acesso fcil a informao;
Interao Sociedade <--> Governo;
Promoo da Gesto do Conhecimento;
At recentemente muitas organizaes tinham receio de utilizar as redes sociais virtuais e ferramentas de interao
em suas rotinas, alegando que poderia ocorrer queda na produtividade de seus funcionrios e problemas de quebra
de segurana da informao na rede de dados.
De fato, isso pode acontecer, mas, a realidade das empresas mudou e a competitividade muito maior do que no
sculo passado e isso faz com que a inovao seja um das principais competncias a serem desenvolvidas pelas
organizaes. Portanto, o custo benefcio do uso dessas ferramentas na dita Sociedade da Informao parece ser

maior do que esses riscos, e muitas organizaes vm aderindo ao uso das redes sociais virtuais, assim como das
ferramentas de interao.
Veremos a seguir alguns exemplos dessa utilizao em rgos dos governos federais e estaduais.
Segundo o consultor Mauro Segura em seu Blog15 A Quinta onda, existem dez razes para se adotar redes sociais
dentro das empresas:
15 http://aquintaonda.blogspot.com/
1. Acesso rpido e fcil ao conhecimento: Com as ferramentas atualmente existentes, muito fcil criar um ambiente
onde as pessoas possam discutir, apresentar suas idias e registr-las para outras pessoas consultarem;
2. O Ser humano adora redes sociais: Especialmente os brasileiros, uma vez que mais de 80% dos brasileiros, que
se conectam Internet, participam de algum tipo de rede social. Brasileiro gosta de conversar;
3. A inovao aparece: O ambiente das redes sociais facilita o surgimento da diversidade de perspectivas e opinies,
condio essencial para surgimento da inovao;
4. Quebra da barreira geogrfica: Voc pode conversar com qualquer pessoa independente da localizao geogrfica
em que ela esteja;
5. Quebra da Barreira Hierarquia: Talvez seja esse o maior temor de quem est no comando das empresas. No
existem escadinhas que deve ser escaladas para que as informaes e as opinies cheguem ao alto escalo da
empresa. Isso irreversvel e incontrolvel;
6. Comunicao direta sem intermedirios: Comunicao sem filtros. No existe mais aquela de que Quem conta um
conto aumenta um ponto;
7. Identidade pessoal: Nas redes sociais, voc tem a oportunidade de mostrar quem voc . Voc pode expressar
suas opinies e suas crenas;
8. Referncias: uma oportunidade de criar um grande conjunto de referncias para posteriores consultas;
9. Poltica de portas abertas: Deixe a comunicao fluir livremente e voc se surpreender com a capacidade de criar
coletivamente de seus funcionrios;
10. Tecnologia simples e fcil: No preciso ser um expert em tecnologia ou em construo de sites para voc
montar sua rede social. Existem ferramentas que auxiliam qualquer pessoa na criao de um blog, por exemplo.
Portanto, a adoo, de redes sociais dentro das organizaes poder potencializar a gerao de inteligncia coletiva
dentro das empresas, alm de descobrir pessoas talentosas, que antes ficam escondidas na imensido dos cargos e
departamentos, facilitando a identificao dos agentes de mudana e que podem influenciar outras pessoas a se
tornarem inovadoras.
Vejamos a seguir alguns exemplos de Redes Sociais no Governo.
O Twitter
Twitter uma rede social e servidor para microblogging que permite aos usurios enviar e receber atualizaes
pessoais de outros contatos (em textos de at 140 caracteres, conhecidos como "tweets").
A Ferramenta Blog
Segundo o prprio site do Blogger, O blog pode ser um dirio pessoal, espao interativo, local para discusses, canal
com as ltimas notcias alm de um conjunto de links. O blog pode ter a forma que seu administrador desejar. De
uma forma simples, o blog um site onde voc est sempre escrevendo sobre uma ou vrias temticas. Uma das
funcionalidades mais interessantes do Blog a possibilidade de interao com o pblico que acompanha as notcias
ou informaes postadas nele.
Fonte: Pgina principal do Blog do Planalto
O Portal de vdeos Youtube
O YouTube um site que permite que seus usurios carreguem e compartilhem vdeos em formato digital
Por fim, recomendamos o acesso a uma pesquisa realizada sobre as Mdias Sociais no Brasil. Embora tenha foco em
organizaes privadas, o documento traz excelente referncia para os que j trabalham com mdias e redes sociais
virtuais na administrao pblica, ela est disponvel em:
http://www.deloitte.com/view/pt_BR/br/perspectivas/estudosepesquisas/19e510b00f4d8210VgnVCM100000ba42f00a
RCRD.htm
Segundo o consultor Mauro Segura, em seu Blog, a principal concluso do estudo que as empresas no Brasil, em
geral, ainda no utilizam as mdias sociais como estratgia para seus negcios. Segundo ele: Existem boas
intenes, boa vontade, mas pouca realizao.
Em relao s dificuldades, o estudo aponta a falta de tempo e a mobilizao como os principais obstculos
apontados pelas empresas na execuo de suas estratgias em mdias sociais. Em seguida vem a falta de
conhecimento em gesto de mdias sociais.

"As empresas que ainda no utilizam ou monitoram mdias sociais, apontam que a dificuldade para mensurar e
monitorar os benefcios a principal barreira para comear a utilizar estas ferramentas. Falta de conhecimento sobre
o assunto e falta de adequao cultura da empresa aparecem logo em seguida com 45% e 42%, respectivamente".
Segura complementa afirmando que uma das partes mais interessantes do documento a lista de dez dicas para
fazer com que as estratgias em mdias sociais sejam bem-sucedidas, resumidas por ele:
1. Obter o apoio dos executivos lderes da empresa;
2. Desenvolver disseminadores internos;
3. Comear em mdias sociais por pequenos passos;
4. Definir o objetivo central dessa estratgia e desmembr-la em objetivos menores;
5. Trabalhar com governana flexvel;
6. Definir papis e responsabilidades claras para a equipe responsvel;
7. Estabelecer polticas e orientaes de uso de mdias sociais claras e com linguagem simplificada;
8. Avaliar os impactos e riscos que as mdias sociais podem trazer para os processos e negcios da empresa;
9. Encontrar a melhor forma de mobilizar seu pblico;
10. Definir a linguagem que dever ser usada.
Portanto, estudamos nesta Unidade alguns conceitos relacionados Sociedade da Informao, os impactos e
mudanas que esse grande nmero de informaes disponveis vem trazendo para o mundo do trabalho, suas
influncias nas organizaes e sua utilizao na administrao pblica. Estudamos os conceitos e histrico do
Governo Eletrnico no Brasil e a utilizao de redes sociais e ferramentas de interao virtuais no mundo corporativo.
Introduo: Conceitos Iniciais
Nesta Unidade, trataremos de questes relacionadas s metodologias e ferramentas de trabalho para inovao e
melhoria da Gesto Pblica. Espera-se que os alunos, aps os estudos desta Unidade, possam identificar e escolher
metodologias para implementao de formas de inovao na administrao pblica.
Vamos abordar, entre outras temticas e conforme descrito no plano de ensino da disciplina, os seguintes tpicos:
Avaliao da Gesto de uma organizao pblica;
Gesto Por Processos;
Gesto Estratgica.
Programas de Capacitao
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas
hoje as metas so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de
desempenho da organizao.
Professor Jos Ernesto Lima Gonalves
Figura 1: Avaliao e controle da administrao pblica.
Fonte: http://www.corbisimages.com/Enlargement/Enlargement.aspx?id=81023-96
Portanto, nessa Unidade sero discutidas, alm dessas metodologias, algumas prticas que esto tornando o servio
pblico mais eficiente e proporcionando um melhor atendimento a sociedade, que um grande desafio da Gesto
Contempornea.
Segundo Matias-Pereira (2008), o principal desafio dos governos e da Administrao pblica no mundo
contemporneo promover o desenvolvimento econmico e social sustentvel, em um ambiente de mudanas de
paradigmas, que esto impactando de maneira profunda na sociedade em especial nas reas econmicas, sociais,
ambientais, culturais e tecnolgicas, como j estudamos nas Unidades I, II e III da nossa disciplina. Ainda segundo
Matias-Pereira (2008), esses desafios impem aos governos, e s administraes pblicas, a necessidade de
repensar a questo da governana e do modelo de gesto pblica, ao mesmo tempo em que exige mecanismos
inovadores de relacionamento com a sociedade.
Nesse esforo os governos alm da preocupao permanente em elevar o nvel de desempenho da gesto pblica
(disponibilizando cada vez mais bens e servios, com menos recursos), devem dedicar uma especial ateno s
questes que envolvem a tica, a moral e a transparncia na administrao pblica (accountability).
O Professor Matias-Pereira, em seu livro, Manual da Gesto Pblica Contempornea (2008), afirma que a partir dos
anos 80 o mundo caminhou de uma administrao pblica comparada clssica ou tradicional para uma nova forma
de administrao pblica, estimulada pela necessidade de encontrar respostas para problemas como eficincia,
eficcia, efetividade, legitimidade democrtica, impacto das tecnologias da informao na administrao.

A reforma do Estado brasileiro, na qual est inserida a reforma administrativa, no se mostrou capaz de resolver os
problemas socioeconmicos do pas, evidenciando que ela deve ser orientada para o desenvolvimento e levar em
considerao a absoluta necessidade do Estado e sua construo em novas bases.
A retrica da reforma dos anos 90 avanou do ponto de vista da utilizao do conceito de governana e dos
princpios polticos que orientaram as propostas: participao, accountability, controle social. Conforme visto na
Unidade I da disciplina, apesar de ter ocorrido transposio de tcnicas de gesto do setor privado para o setor
pblico, a agenda mostrou-se bastante restrita, uma vez que a lgica do processo decisrio, que inclui formulao e
implementao, no foi objeto da reflexo poltica.
O Professor Matias-Pereira (2008) acrescenta ainda que a reforma do Estado brasileiro em 1995 teve como objetivo tendo como parte integrante a reforma administrativa manter equilibradas as contas pblicas e, ao mesmo tempo,
elevar a capacidade da ao estatal; a reforma prope uma reconfigurao das estruturas estatais baseada na
substituio do modelo burocrtico de administrao pblica por um modelo gerencial. Por tratar-se de um modelo
ps-burocrtico buscou importar ferramentas de gesto provenientes do setor privado, bem como a aplicao da
lgica de mercado dentro do setor pblico, focalizando o aumento da eficincia econmica do Estado.
Em harmonia com as experincias internacionais que estavam em curso no mundo, inicia-se, assim, um amplo
processo de reviso das formas de prestao dos servios pblicos no Brasil. o Brasil procurou delinear um novo
padro de gesto pblica, a denominada administrao gerencial, apoiado nos princpios da flexibilidade, nfase em
resultados, foco no cliente e controle social.
Portanto, para cumprir seu papel, com eficincia, eficcia e responsabilidade social, a administrao pblica, nos
seus diferentes nveis, federal, estadual e municipal, necessita estar bem estruturada para atender com efetividade a
sociedade (MATIAS-PEREIRA, 2008)
Avaliao da Gesto de uma organizao pblica e Accountability
Provavelmente poucas instituies pblicas e at mesmo privadas, esto preparadas para avaliar seu prprio
desempenho. Os sistemas de avaliao de desempenho profissional, muitas vezes focado somente nos servidores
ainda so pouco eficazes. No Governo, na maioria das vezes, significam apenas o cumprimento de uma norma.
Conforme Sano (2007, Apud CLAD 2000) entende-se accountability como a obrigatoriedade de dirigentes pblicos
prestarem contas de seus atos a um rgo de controle ou prpria sociedade.
Portanto, poderamos considerar que a accountability uma forma de avaliao na gesto pblica.
Segundo Matias-Pereira (2008) o Accountability, que pode ser aceito, como o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas aes
sociedade. Quanto maior a possibilidade de os cidados poderem discernir se os governantes esto agindo em
funo do interesse da coletividade e sancion-lo, apropriadamente, mais accountable um governo. Segundo ainda
Sano (2007), o termo accountability, na sua acepo original, diz respeito ao cumprimento de uma obrigao do
funcionrio pblico de prestar contas a um organismo de controle ou a prpria sociedade.
A partir dos conceitos envolvidos na accountability, como a de prestao de contas, presentes em algumas
sociedades, um leque de instrumentos que permitem o controle dos agentes pblicos e sua consequente
responsabilizao foi criado e aprimorado ao longo dos anos. Na ausncia destes conceitos, perceptvel em uma
cultura como a latino-americana, o avano da democracia promove tambm a evoluo das questes relativas ao
controle das atividades pblicas e sua prtica pode torn-lo uma presena permanente.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO POR PROCESSOS.
A atual velocidade e magnitude das mudanas do ambiente empresarial, tais como necessidades dos clientes, aes
dos concorrentes e flutuaes econmicas, trouxeram consigo a necessidade das empresas desenvolverem uma
estrutura organizacional mais gil e capaz de reagir a tais mudanas para garantir sua sobrevivncia e ampliar sua
competitividade. Um modelo abrangente e capaz de orientar as organizaes a remodelarem suas estruturas
organizacionais para alcanar estes objetivos ainda no foi claramente desenvolvido.
O atual ambiente empresarial caracterizado por mercados saturados com clientes exigentes. Segundo HAMMER
(1994):
"no lugar de mercados de massa em expanso nos anos 50, 60 e 70, as empresas atuais tm clientes que sabem o
que querem, o que desejam pagar por isto, e como obt-lo nos termos que exigem. Clientes assim no necessitam
lidar com empresas que no compreenderam nem valorizam esta surpreendente mudana na relao clientecomprador."
Este ambiente empresarial tambm caracterizado por uma concorrncia extremamente acirrada em luta por cada
nicho de mercado, por mudanas constantes e em velocidade cada vez maior. Para que as empresas sobrevivam
neste ambiente necessrio que as mesmas possuam maior flexibilidade, capacidade de adaptao e rapidez de
resposta. Portanto, como vimos nas Unidades anteriores, as instituies e organizaes fazem parte de um sistema
bastante complexo no mundo contemporneo, e essas caractersticas tambm esto presentes na Administrao
Pblica.
No governo tambm existe essa concorrncia e o cliente a prpria sociedade, que, conforme visto anteriormente
est exigindo cada vez mais servios e produtos pblicos melhores e do mesmo nvel da iniciativa privada. O
contribuinte quer ver onde os impostos pagos por ele esto sendo aplicados.
Diante deste contexto, a Gesto por Processos, uma metodologia j disseminada nas organizaes privadas, vem
ganhando espao na Administrao Pblica. Vamos estudar a seguir alguns conceitos bsicos desse assunto.
Figura 2: O Ambiente externo e as organizaes
Fonte: Notas de aula memora processos inovadores - http://www.memora.com.br/
Segundo Gonalves (2000, Apud Hammer 1996), A organizao orientada para processos est surgindo como a
forma organizacional dominante para o sculo XXI. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma

organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao
longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a
lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Portanto, faz sentido
definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar enxergar o
funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos a mais eficaz maneira de escapar da abordagem
das chamins. De acordo com essa ideia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades
funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os
processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e
capacidade de atendimento. (Gonalves, 2000).
A centralizao das empresas nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que
conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas
empresas, o de redistribuir os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios
(Gonalves, 2000).
Figura 3: Estrutura e caractersticas de Processos
Fonte: Notas de aula memora processos inovadores - http://www.memora.com.br/
A seguir veremos algumas definies clssicas de alguns autores sobre o que um processo.
Davenport (1994) processo um conjunto estruturado e mensurvel de atividades projetadas para produzir uma
sada especfica para um mercado ou consumidor particular.
Hammer e Champy (1994) entendem que processo agrega atividades com uma ou mais estilos ou tipos de entrada
e que cria uma sada de valor para o cliente.
Harrington (1993) afirma que processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega valor
(fazendo uso dos recursos da organizao) e gera uma sada (output) para um cliente interno e externo.
Hronec (1994) diz que processo uma srie de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou
servio.
A gesto por processos visa identificar os processos existentes e criar novos processos e toda organizao um
grande processo que se desdobra em muitos outros processos, at o nvel da tarefa final.
Para falar em gesto por processos, importante lembrarmos que uma organizao composta de trs pilares que
so a base de qualquer trabalho, e quando falamos em gesto, no possvel excluir nenhum deles, pois se
complementam. Deve existir um equilbrio dinmico. Essa deve ser a abordagem de toda a organizao, na qual a
gesto adequada depender do equilbrio, dedicao e oportunidade encontrada nesses componentes
organizacionais.
Figura 4: Pilares para gesto por Processos
Fonte: Notas de aula memora processos inovadores - http://www.memora.com.br/ Por melhor que seja a
estratgia de negcios identificada, se no houver capacitao nem alinhamento da organizao com a nova
dinmica pessoas, processos e tecnologia e o efeito pode ser muito negativo exemplos de desenvolvimento de
sistemas sem anlise de processos.
Figura 5: Modelo de gesto tradicional com foco na hierarquia.
Fonte: Notas de aula memora processos inovadores - http://www.memora.com.br/
O modelo de Gesto tradicional, com foco na hierarquia poder gerar Falta de Integrao, Conflitos e Desperdcio e
poder apresentar as seguintes dificuldades organizacionais:
Existncia de silos, baixa capacidade de coordenao, processos desconhecidos (perdidos);
Baixa orientao para o mercado (sociedade, estados e municpios, no caso de rgos pblicos).
Gesto departamental (oramento, remunerao, avaliao);
Falta de uma unidade organizacional que responda por um processo como um todo: responsabilidades e
autoridades definidas para partes do processo.
J na gesto por processos, cujo foco na sequncia e inter-relao dos processos, h alteraes na estrutura
organizacional e em outros elementos integrantes da instituio, visando priorizar os processos como balizadores da
gesto. No significa oposio hierarquia e, sim, dar nfase em resultados e nos clientes/sociedade/partes
interessadas. Eliminando barreiras, formalizando reas e cargos, responsabilidade pelo todo e pelo resultado final,
viso ampliada.
Viso Tradicional X Viso por Processos:
Ainda segundo Gonalves (2000), essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo. A
mudana da estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo
andamento do processo, minimizar as transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras). Significa ainda
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia, reunindo as partes da empresa em menor
nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao para diminuir gastos com
transporte, armazenagem e deslocamento.
Figura 8: Orientao Funcional x Orientao por processos
Fonte: Notas de aula memora processos inovadores - http://www.memora.com.br/

Como vimos na figura anterior, a gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em
pelo menos trs pontos: emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um
trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia
(GONALVES 2000, APUD STEWART, 1992).
Apresentamos a seguir um quadro esquemtico com alguns objetivos da Gesto por Processos
Segundo o professor Gonalves uma empresa deveria ser uma coleo de processos e no uma coleo de reas.
Por que Implementar a Gesto por Processos?
Maior eficincia;
Registro do conhecimento institucional;
Integrao dos processos;
Otimizao de recursos;
Melhoria e inovao contnuas;
Identificao de competncias;
Aprimoramento do modelo organizacional.
O BPM Business Process Management
No final do sculo passado, o redesenho de funes de negcio como processos tornou-se a estratgia estabelecida
para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfao de clientes. Empresas dando ateno
crescente a Processos de Negcios (Business Process BPs)
O que BPM
BMP uma metodologia de gesto de processos que integra todo o gerenciamento do ciclo de vida dos processos
dentro da organizao, com uso da tecnologia. BPM no uma categoria de produto, nem uma ferramenta ou
software, mas sim uma metodologia, um conjunto de prticas que se baseiam no fato de que os processos nunca
terminam, onde um processo acaba outro comea e que mais importante do que integrar os processos internos
controlar os processos que ocorrem com os parceiros (fornecedores, clientes...).
O Business Process permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao de processos, incluindo
o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas diversas. Possibilita que as regras de negcio
da organizao, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto,
sem interferncia das reas tcnicas.
O BPM uma soluo definitiva que integra todas as evolues e conceitos da Gesto de Processos. Adapta os
processos de negcios tecnologia existente na empresa e ajuda aos usurios a modelarem, automatizarem e
gerenciarem seus prprios processos.
Ciclo BPM Business Process Management
a Viso integrada de gerenciamento do ciclo de vida dos processos, com o uso da tecnologia como meio para
proporcionar: Agilidade; Visibilidade e Melhoria contnua.
Gesto Estratgica
Segundo Matias-Pereira (2008) visvel que os ritmos das transformaes no mundo empresarial ou na
administrao pblica no ocorrem de forma aleatria. So resultados das grandes revolues tecnolgicas e de
gesto que esto em curso no mundo, produzindo efeitos profundos sobre os pases e suas economias.
No se restringindo a reforma do estado reestruturao administrativa e ao alcance do equilbrio fiscal. Tem como
principal objetivo a consolidao do processo democrtico, a estabilidade econmica e o desenvolvimento
sustentvel com a justia social. A capacidade da administrao pblica de realizar e obter resultados em benefcio
da sociedade depende em geral do modo como se encontra estruturada. Tendo como base de apoio uma estrutura
pesada, burocrtica e centralizada, a administrao pblica brasileira no tem sido capaz de responder, enquanto
organizao, s demandas e aos desafios da modernidade. (MATIAS-PEREIRA 2008)
Portanto, segundo esse autor a ao governamental no mundo contemporneo, em quase todos os pases, se realiza
por meio do planejamento indicativo. Isso se concretiza atravs de polticas econmicas, em especial pela utilizao
de polticas fiscal, monetria, cambial, entre outras. Nesse sentido, a utilizao do planejamento se apresenta como
uma ferramenta que torna mais provvel a ocorrncia de um futuro desejvel.
Atualmente, o grande desafio das organizaes inovar profundamente o conceito de seu negcio. No contexto da
Nova Economia, o planejamento estratgico adquire papel importante e far a diferena para as organizaes que
implementam com agilidade, inovao e competncia.
O planejamento uma prtica essencial na administrao pblica ou privada, devido aos benefcios que esta
ferramenta traz s organizaes. Entre eles, podemos destacar: a elevao da eficincia, eficcia e efetividade da
organizao. O Estado tem funo explcita de planejamento. O planejamento governamental, alm de um
instrumento da ao pblica, deve ser visto como imposio constitucional. A ampliao das funes do Estado,
como estimulador do desenvolvimento econmico, tendo como preocupao a promoo do bem comum, determina

o emprego do planejamento de forma a possibilitar a formulao de programas para prever e, em conseqncia,

aparelhar-se para atender s futuras necessidades do pas.
O planejamento estratgico uma ferramenta e uma tcnica para gerenciar o caminho que leva aos objetivos
desejados por qualquer organizao. Por meio do planejamento que se procura alcanar os objetivos identificados
e definidos pela organizao. O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,
principalmente na administrao pblica depende das condies e forma para a sua concretizao.
PROGRAMAS DE CAPACITAO
Outra questo relevante nas organizaes e com grande destaque tambm na administrao pblica o
aperfeioamento das reas de capacitao dos seus funcionrios e servidores pblicos. As organizaes tm
investido cada vez mais em aes de Treinamento, Desenvolvimento e Educao TD&E e esto procurando
aperfeioar seus sistemas de educacionais, seja atravs da implantao de sistemas de Educao Corporativa (EC)
ou Universidades Corporativas (UC), seja pela implementao de avaliaes sistemticas da efetividade de suas
atividades. Nesta seo, apresenta-se uma anlise dos conceitos de TD&E.
Segundo Vargas e Abbad (2006), cinco conceitos so fundamentais para compreender o campo da aprendizagem
humana nas organizaes, o que muda a forma e a intensidade com que so adotados, assim como a existncia
de uma cultura da habilidade ou de uma cultura de conhecimento na organizao.
Vargas e Abbad (2006) apresentam a definio desses conceitos, sua abrangncia e a integrao entre eles, a partir
da informao at a educao:
Informao: mdulos ou unidades organizadas de informaes e conhecimentos, disponibilizados em diferentes
meios como bibliotecas, banco de dados e portais.
Instruo: forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem, que envolve definio de objetivos e
aplicao de procedimentos instrucionais, para a transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Treinamento: eventos de curta e mdia durao compostos pelos subsistemas: avaliao de necessidades,
planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio de situaes que
facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho.
Desenvolvimento: conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao
e que apiam o crescimento pessoal do empregado, sem direcion-lo a um caminho profissional especfico.
Educao: programas conjuntos ou eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e
qualificao profissional continuada dos empregados e demais constituintes da aprendizagem (clientes,
fornecedores, etc).
Corra (2007, Apud Salas e Cannon-Bowers 2001) descreve que, segundo pesquisas realizadas nas duas ltimas
dcadas, as corporaes vm buscando atravs da implantao de seus sistemas de treinamento, uma melhora na
composio da sua fora de trabalho.
E cada vez mais estes sistemas se integram no apenas ao treinamento individual, mas ao componente estratgico e
organizao, enfatizando a necessidade de explorar a avaliao dos eventos de treinamentos, em busca de
resultados estratgicos.
Programas de treinamento so eventos de aprendizagem, sistematicamente planejados e relacionados com o
ambiente de trabalho. Nessa perspectiva, o processo de treinamento pode ser definido como esforo de organizao,
para que seus integrantes aprendam por meio de aes que garantam aquisio sistemtica de atitudes, conceitos,
conhecimentos, regras ou habilidades, que resultam no incremento do desempenho no trabalho
(GOLDSTEIN,1991).
Bastos (1991) analisou os problemas conceituais existentes na rea de treinamento de pessoal, resultante das
tentativas de definir instruo, treinamento, educao e desenvolvimento. O autor sugere que uma das maneiras de
diferenciar treinamento das demais pelos critrios da intencionalidade em produzir melhorias de desempenho e do
controle exercido pela organizao sobre o processo de treinamento.
Neste contexto, Borges-Andrade e Abbad (1996) definem treinamento como um sistema com os seguintes
elementos: avaliao de necessidades; planejamento e execuo do treinamento e avaliao do treinamento.
EDUCAO CORPORATIVA
A rea educacional tem se expandido bastante e, como todos os setores da sociedade, passa a interessar ao mundo
empresarial que, em busca de competitividade, procura investir em Educao Corporativa. Porm, h necessidade
de aprimoramento das prticas e anlise dos conceitos ligados educao, em organizaes. Nos dias atuais, com a
mudana de uma economia industrial para uma economia da informao, a aprendizagem passou a ocupar um papel
estratgico nas organizaes, estimulando uma nova viso para a rea de treinamento.
Surgidas em meados do sculo passado, na dcada de 1990, as universidades corporativas ganham maior nfase,
como uma resposta a estes desafios. Para Vargas (2003), o termo Educao Corporativa um conceito da evoluo
das antigas aes de T&D, normalmente restritas a rea de Recursos Humanos e passam a abranger toda a
organizao, adotando ento o nome de Educao Corporativa.
Vargas e Abbad (2006 Apud ALLEN 2002) descrevem uma Universidade Corporativa como: Entidade educacional
que funciona como uma ferramenta estratgica desenhada com o fim de ajudar a organizao-me a atingir sua
misso, por intermdio da conduo de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendizagem
individual e organizacional.

Enquanto que os departamentos de treinamento basicamente ofereciam um conjunto restrito de cursos para atender
necessidades especficas, as universidades corporativas funcionam de forma mais ampla. Seus currculos so
estruturados de forma a oferecer solues de aprendizagem com relevncia estratgica para cada conjunto de
cargos e funes, possibilitando ao funcionrio ou servidor seguir uma carreira na instituio.
Na opinio de Eboli (2004), as Universidades Corporativas surgem destinadas a atender pblicos variados, interno e
externo organizao. A Educao Corporativa, nesse contexto, uma evoluo dos sistemas de T&D das
organizaes, agora, mais preocupados com o desenvolvimento educacional contnuo de seus colaboradores e
demais componentes da cadeia de valor da organizao. Surge, dessa maneira, a concepo de Educao
Corporativa e Universidade Corporativa - UC como ponte para o desenvolvimento dos talentos humanos, alinhada s
estratgias empresariais. Este novo estilo de gesto vem exigindo uma cultura de competncia e resultados,
propondo mudanas nos sistemas e polticas de gesto e, essencialmente, na estrutura organizacional das
instituies.
Na viso de Meister (1999), a Universidade Corporativa um processo organizacional e no apenas uma entidade,
que ela define como: um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais".
Uma nova economia informacional e global, surgida nas ltimas dcadas, ocasionou uma nova combinao de
circunstncias para as organizaes, cujo o foco est na manuteno do seu posicionamento no mercado. E para
manter sua vantagem competitiva, primordial investir no desenvolvimento de capacidades dos seus colaboradores.
Atualmente, a aprendizagem contnua muito importante para a manuteno das relaes produtivas, uma vez que o
conhecimento tem se acumulado de forma cada vez mais veloz, e tem prazo de validade cada vez menor
(MEISTER, 1999).
Eboli (2004) chama a ateno, ainda, para o fato de as empresas estarem investindo no s em qualificao e
formao de colaboradores, mas tambm implantando projetos de educao corporativa procura de obter maior
competitividade. Na rea de gesto de pessoas, espera-se que a organizao tenha uma atuao estratgica,
visando a uma gesto por competncias e permitindo o alinhamento entre competncias pessoais e empresariais,
acompanhado de um sistema de avaliao de impacto do desempenho individual nos resultados dos negcios.
Do ponto de vista do indivduo, preciso que se alcance uma maturidade e auto-conhecimento que lhe proporcione
uma conscientizao e internalizao dos fundamentos principais da aprendizagem e, um desenvolvimento
continuado, garantindo as competncias humanas ao sucesso da instituio que trabalha (EBOLI, 2004). Para as
organizaes, um dos maiores desafios a promoo da identidade institucional, criando condies ao
desenvolvimento de lderes, sentindo necessidade de profundas mudanas de estrutura, nos sistemas, nas polticas
internas e, especialmente, na mentalidade, valores e cultura organizacional. Assim, as instituies precisam
consolidar seus princpios e valores de forma coesa e consistente, para que, conseqentemente, sejam incorporados
pelos colaboradores, funcionrios e servidores.
Segundo Meister (1999), o tema Educao Corporativa ganha cada vez mais espao nas instituies, seja na
preocupao com a competitividade ou como instrumento de mudana cultural, sendo assim importante compreender
melhor este fenmeno.
So cinco os aspectos de sustentabilidade destas iniciativas: Organizaes flexveis; Era do conhecimento;
Rpida obsolescncia do conhecimento; Empregabilidade e Educao para estratgia Global.
Eboli (2004) aponta os valores, imagem externa e interna com algumas das razes para as empresas criarem suas
Universidades ou programas de Educao Corporativa. Segundo esta autora, o nmero de organizaes com UC
vem crescendo muito em todo o mundo, nos Estados Unidos, Europa, na sia e tambm no Brasil, em razo de uma
tendncia crescente, com a evoluo dos sistemas tradicionais TD&E.
Eboli (2004) apresenta um modelo com sete princpios de sucesso em um sistema de educao corporativa (EC):
Competitividade, Sustentabilidade, Perpetuidade, Conectividade, Disponibilidade, Cidadania, e Parcerias. Segundo a
autora, uma mesma prtica poder sustentar mais de um princpio. A qualidade de um sistema de EC depender da
ao efetiva de seus idealizadores.
Conforme afirma Meister (1999), os objetivos e princpios que constituem a base do poder que as universidades
corporativas precisam mobilizar, de modo a formar uma fora de trabalho de qualidade necessria para que a
organizao tenha sucesso no mercado global, entre os quais esto:
1. Oferecer oportunidades de aprendizagem para sustentar as questes empresariais da organizao.
2. Elaborao de um currculo que apresente Cidadania, Estrutura Contextual e Competncias bsicas.
3. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores e universidades que possam
inserir trabalhadores no mercado.
4. Evoluir do treinamento tradicional para outros formatos de apresentao da aprendizagem.
5. Envolver as lideranas no processo de aprendizagem.
6. Substituir o modelo de da dependncia financeira corporativa para o autofinanciamento pelas unidades.
7. Assumir um foco global no desenvolvimento de processos de aprendizagem.

8. Criar um sistema de avaliao dos resultados e investimentos.

9. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva, no caso das empresas privadas.
CONCLUSES FINAIS
Nesta unidade, foi possvel intensificar os estudos acerca dos principais desafios e tambm tendncias na Gesto
pblica Contempornea. Foi possvel relacionar novos conceitos vistos com conhecimentos adquiridos nas primeiras
Unidades da disciplina.
Entrando, nesta etapa final dos estudos da disciplina fica claro que os Gestores Pblicos tero muitos desafios nos
prximos anos e governos, seja na esfera federal, estadual ou municipal, seja nos poderes executivo, legislativo ou
judicirio. Ocupar um cargo de gerncia, em qualquer nvel, um grande desafio e no basta que esses gestores
possuam competncias e habilidades, e preciso ainda recorrer a metodologias e ferramentas corporativas que
auxiliem na implementao de projetos inovadores, que tornem cada fez mais a Administrao Pblica eficiente e
eficaz. Assim como, preciso gerenciar o uso das Novas Tecnologias da Informao e Comunicao, otimizando
resultados e utilizando essas tecnologias para modernizar o servio pblico e o atendimento a sociedade. A
modernizao, e os casos de sucesso na Administrao Pblica, sero assuntos da nossa quinta e ltima unidade.
Por fim, indicamos abaixo um conjunto de links relevantes para o conhecimento de outras metodologias e
ferramentas que podem ser utilizadas na Gesto Pblica e no foi possvel abordar diretamente nesta Unidade:
Introduo: A Gesto Pblica atual e o Mundo do trabalho
Estamos iniciando a quinta e ltima unidade da disciplina Gesto Pblica: Tendncias e desafios. Nesta Unidade,
trataremos de questes relacionadas Avaliao de Casos de Sucesso na Administrao Pblica. Espera-se que os
alunos, aps os estudos desta Unidade, possam identificar e desenvolver melhores prticas em Gesto Pblica.
Vamos abordar, entre outras temticas e conforme descrito no plano de ensino da disciplina os seguintes tpicos:
Melhores prticas na Gesto Pblica
O Caso do INSS
O Caso do Rio de Janeiro
Choque de gesto e Reforma do estado de Minas Gerais
Durante a disciplina falamos da Reforma Gerencial, do Uso das Novas Tecnologias da Informao e Comunicao na
Gesto Pblica, da Inovao e das metodologias e ferramentas para melhoria dos servios pblicos ofertados a
sociedade brasileira.
notvel que a Gesto Pblica tenha se modificado e evoludo, especialmente aps a constituio de 1998 e a
Reforma do aparelho do estado em 1995, entretanto ainda h muito a ser feito, muitos desafios esto por vir aos
gestores pblicos.
Portanto, vamos finalizar a disciplina apresentando alguns casos renomados de sucesso na Gesto Pblica, com
destaque para a melhoria no atendimento do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS1. Casos em que algumas
dessas temticas estudadas na disciplina ficaram evidentes, casos que podero ser considerados como Tendncias
em gesto pblica.
Transformao do atendimento ao Pblico no INSS
A qualidade do servio de atendimento ao pblico, no contexto da realidade brasileira, tanto no mbito estatal quanto
no da iniciativa privada, apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformaes urgentes. Essa
necessidade tem mltiplas facetas e a visibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqentes de usuriosconsumidores. Basta visitar os espaos dedicados aos leitores dos jornais para encontrar uma fonte emprica
abundante de reclamaes concernentes aos servios de atendimento em instituies pblicas e privadas.
Neste contexto, a implantao do agendamento eletrnico foi uma das principais conquistas do Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS) nos seus 20 anos. A mudana permitiu aos segurados serem atendidos com dia e hora
marcados, eliminou as filas nas portas das Agncias da Previdncia Social e colocou o INSS como referncia de
atendimento pblico de qualidade. A cada ms, mais de cinco milhes de pessoas ligam para a Central 135 para
agendar atendimento nas APS. So mais de 250 mil chamadas dirias (Fonte: Site do INSS)
Ainda segundo informaes do site do INSS, At 2006, a Previdncia Social atendia o cidado apenas para dar
informao e registrar manifestaes junto Ouvidoria. Em fevereiro daquele ano, passou a ser possvel ao
segurado agendar, por meio deste canal e tambm via internet, data e hora para a realizao de percia mdica nas
agncias, alm de protocolar os requerimentos de salrio-maternidade e penso por morte precedida de outro
benefcio.
Em junho de 2006 foi inaugurada a Central 135, que inicialmente disponibilizava o agendamento eletrnico dos
mesmos servios oferecidos pelo antigo telefone, mas logo no primeiro ms de funcionamento passou a oferecer o
agendamento para todos os benefcios previdencirios, alm de permitir a inscrio na Previdncia Social e o registro
de manifestao junto Ouvidoria. No primeiro ano, a procura pelo canal remoto foi intensa, chegando a 49,3
milhes de chamadas em seis meses. Todos os servios oferecidos pela central tambm j estavam disponveis na

internet, no site www.previdencia.gov.br. A implantao do agendamento eletrnico teve impacto imediato no

expediente das agncias, reduzindo as enormes filas nas portas das unidades, que geralmente comeavam de
madrugada. Em dezembro de 2005, a mdia nacional nas filas era de 82 pessoas. Em dezembro de 2006 j havia
cado para 24 e, um ano depois, em dezembro de 2007, estava em apenas 14 segurados. Uma reduo de 83%.
Figura 1: Reproduo site do INSS: www.previdenciasocial.com.br
Em algumas regies brasileiras, o resultado foi ainda mais marcante, caso da Agncia de Contagem, na Regio
Metropolitana de Belo Horizonte. Pesquisa de dezembro de 2005 revela que, naquele ms, em mdia 737 pessoas
aguardavam na fila o incio do atendimento na unidade. Em outubro de 2006, foram apenas sete segurados, o que
representa uma queda de 99,1%.
Segundo informaes do site do INSS, atualmente, como a possibilidade de agendar quase todos os servios com
antecedncia, praticamente no h mais espera nas agncias. E com o agendamento eletrnico, o segurado ganhou
a comodidade de agendar sua ida ao posto de atendimento sem sair de casa e ter a certeza de que ser atendido.
Levantamento realizado antes de sua implantao mostrava que, devido limitao de senhas para atendimento, de
cada dez pessoas que esperavam nas filas, sete voltavam para casa sem ter sua demanda resolvida.
O usurio tambm foi beneficiado com a reduo do tempo de permanncia nas unidades, uma vez que o
agendamento eletrnico permitiu ao INSS avaliar a demanda nos postos de atendimento com antecedncia e, a partir
dela, planejar e agilizar o atendimento. Em janeiro de 2006, o segurado passava, em mdia, uma hora e quarenta e
sete minutos na agncia, at resolver sua demanda. Em maio de 2010, a mdia nacional de permanncia (da
chegada ao fim do atendimento) era de 40 minutos. Segundo Conceio & Clinco, (2010), em janeiro do ano de
2009, o INSS inaugurou um programa que teve como meta inicial a concesso de aposentadoria por idade em trinta
minutos aos trabalhadores urbanos. Um dos objetivos do Programa o de prestar servios de qualidade aos
usurios.
Ainda segundo as autoras, essas iniciativas do INSS no podem ser avaliadas de modo isolado, mas sim como uma
evoluo natural das polticas pblicas oriundas das democracias contemporneas, em que h tendncia na
preocupao com o aprimoramento da qualidade dos servios disponibilizados a Sociedade e aos cidados.
Alis, esse princpio surgiu poca do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, em 1995. O Referido
documento argumentava em favor da reorganizao das estruturas da administrao pblica, dando nfase
qualidade e produtividade dos servios ofertados, conforme descrevemos durante a Unidade I.
Para o, ento, Ministro da Administrao Federal e Reforma do Estado, Bresser Pereira (1998), a eficincia da
administrao pblica que, segundo sua viso, inclui a reduo dos gastos governamentais e o aprimoramento da
qualidade dos servios prestados era questo essencial.
Para conhecer outros detalhes do O Atendimento Programado do Instituto Nacional do Seguro Social - INSS
acessem:
Outros Casos de sucesso na Gesto Pblica
Finalizando esta unidade, convidamos voc para navegar por outros casos importantes de sucesso na Administrao
Pblica disponveis abaixo:
CONCLUSES FINAIS
Nesta unidade, conhecemos em mais detalhes o caso do INSS, em especial O Atendimento Programado do Instituto
Nacional do Seguro Social, que foi recomendando para o prmio de boas prticas das Naes Unidas de 2010.
Alm disso, disponibilizamos outros casos com prticas de inovao e melhoria da Gesto Pblica. Prticas que
esto se propagando pelos diversos rgos da Administrao Pblica em todas as esferas de poder (Executivo,
Judicirio e Legislativo).
Portanto, essas prticas devem ser analisadas, estudadas e copiadas pelos gestores pblicos.
Gesto de Pessoas
Introduo
Tratar da captao e seleo de talentos de fundamental importncia, quando se aborda o tema gesto de
pessoas. No poderia ser diferente, uma vez que alocar as pessoas certas para o desempenho das diversas funes
que existem nas organizaes s tem a contribuir para o desenvolvimento da mesma.
Nos ltimos anos as prticas de gesto de pessoas passaram por profundas mudanas. A viso embasada no
departamento de pessoal deu lugar gesto estratgica de pessoas, ou seja, analisando as transformaes da rea
de gesto de pessoas, fica evidente que o pensamento burocratizado, voltado para o controle das pessoas, deu
espao a um novo cenrio, o qual impe uma abordagem sistmica, alinhando gesto das pessoas s estratgias da
organizao.
Diante deste novo panorama o papel do selecionador tambm passou por significativas modificaes. A tarefa de
recrutar e selecionar a muito tempo deixou de se restringir rea de Recursos Humanos. A tendncia que todos os
interessados na admisso deste novo profissional participem ativamente, compartilhando as responsabilidades na
escolha.
Os princpios e tcnicas de captao e seleo de talentos passaram por mudanas significativas. Cabe agora ao
selecionador, no mais preencher uma vaga na empresa, mas sim providenciar condies favorveis, por meio da
escolha das pessoas, para que a empresa atinja as estratgias traadas.

Assim, fica evidente que para o correto gerenciamento de pessoas, necessrio compreender o que e como se
d o processo de recrutamento e de seleo de pessoas. Tal conhecimento fundamental para todos aqueles que se
propem a gerenciar pessoas.
Duas terminologias integram o processo denominado Captao1 e Seleo de Talentos2. O primeiro deles,
captao, refere-se atrao de pessoas, e o segundo, seleo, trata da triagem, da avaliao e de deciso, sobre
aquele que ir ocupar o cargo a ser preenchido.
Captao o processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, por meio de vrias tcnicas de
divulgao, que possuam os requisitos mnimos para ocupar cargos dentro da organizao.
Assim, o objetivo bsico da captao abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os candidatos.
Seleo tem como tarefa escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de
ajustar-se ao cargo vago. O objetivo bsico da seleo escolher e classificar os candidatos adequados s
necessidades da organizao. Todavia, antes de tratar de tais termos, necessrio abordar uma importante tarefa da
rea de recursos humanos, que serve de embasamento para a captao e seleo de talentos.
Estratgia organizacional
Para que se possa iniciar a captao de pessoas, importa conhecer mais alguns aspectos que cercam o processo
de seleo de pessoas. O primeiro deles saber as necessidades explcitas e implcitas da organizao para aquele
cargo. Seleciona-se para atender os objetivos da organizao, ou seja, os resultados da seleo voltam-se para a
cultura organizacional, para sua misso, sua viso em suma, para seus objetivos. O novo colaborador deve estar sob
o foco da estratgia empresarial, voltado melhoria contnua. Esse o segundo aspecto que deve ser levado em
conta pelo selecionador. Em conjunto, selecionador e gestor de pessoas, devem se ater ao cuidado dos
procedimentos que permitam melhoria contnua no processo de seleo, garantindo qualidade.
Captao de talentos
Com base no maior conhecimento da organizao, sua cultura, misso, viso, valores, bem como as estratgias
que a mesma tem traado, o selecionador define o perfil mais adequado. A partir da, cabe-lhe determinar onde
podero ser encontrados os candidatos, uma vez que, a depender da anlise das caractersticas do mercado de
trabalho e a relao que mantm com a demanda de pessoal requerida pela organizao, as formas de divulgao
tambm podem variar.
Estratgias de Captao
As estratgias de captao podem variar de acordo com as polticas de gesto de pessoas seguidas pela
organizao. Uma organizao que adora como poltica de gesto proporcionar aos colaboradores oportunidades de
desenvolvimento procurar preencher as vagas em aberto com os prprios profissionais. Utilizando assim o
recrutamento interno.
Uma vez que a organizao adote a poltica de favorecer o crescimento dos profissionais internamente, deve
adotar tambm polticas de desenvolvimento de competncias, por meio de programas de capacitao e educao
continuada.
Do contrrio, a estratgia que serviria para estimular os colaboradores ao desenvolvimento, poderia resultar no
inverso, na desmotivao, caso os profissionais internos raramente estivessem aptos a exercer funes de maior
responsabilidade nas organizaes. A estratgia de gesto de pessoas aqui treinar para selecionar internamente,
abandonando a ideia de apenas selecionar para treinar.
Caso sejam esgotadas as possibilidades internas para preenchimento da vaga ou mesmo a organizao, em
funo de inovaes, ou mesmo da necessidade de mudanas na cultura ou nos processos, vale adotar outra
estratgia: a captao externa, ou recrutamento externo. A vantagem desta estratgia est muitas vezes associada
possibilidade de agregar novas competncias organizao.
O recrutamento externo proporciona novos talentos organizao, atualizao de estilos e inovao na equipe;
todavia, os custos diretos so maiores do que o do recrutamento interno.
Meios de Captao
O meio de captao de pessoas deve ser embasado pelo profundo conhecimento acerca do perfil do candidato
que se quer alcanar. Existem diversas formas de divulgao das vagas. O recrutamento interno pode ser realizado
pela Intranet, Quadro de Aviso ou mesmo a partir de indicaes de superiores e/ou colegas. O recrutamento externo
permite uma forma mais ampla de divulgao, podendo ocorrer por meio de: sites corporativos ou de empregos,
anuncio em jornais ou revistas especializadas, programas de indicao pelos empregados, caadores de talentos,
palestras em instituies de ensino, entre outros. Todavia, importa ao decidir sobre o meio de captao, optar por
aquele que garanta melhores resultados e menores custos.
Para garantir o alcance dos resultados deve-se avaliar constantemente as estratgias de atrao utilizadas,
buscando a melhoria contnua desta etapa do processo seletivo. A partir do momento em que comeam a receber os

currculos ou fichas de potenciais candidatos vaga e iniciamos a anlise desse material, passamos da captao
para a seleo de talentos.
Seleo
A seleo de talentos pode ser definida como o processo de tomada de decises que repercute diretamente nas
estratgias organizacionais, uma vez que esta deciso que permite prover competncias profissionais para que a
empresa caminhe ao alcance de seus objetivos.
Como j mencionamos anteriormente, a tendncia atual, da atividade de captao e seleo descentralizada,
realizada pelo departamento de recursos humanos (quando houver na empresa), em parceria com os clientes
internos, ou seja, os gestores de pessoas. As exigncias de seleo baseiam-se nas prprias exigncias pessoais
das especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso seleo de pessoal para aquele
cargo. Assim, comparam-se os candidatos, buscando aquele que apresente o perfil de competncias prximo ao
desejado.
O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser
preenchido (como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam
(como varivel dependente). O xito de qualquer processo seletivo dependente direto do conhecimento acerca dos
requisitos e das competncias necessrias para a posio. Quanto maior o volume de informaes, maior o sucesso
na tomada de deciso. Existem diversas formas de seleo de pessoal e, tal como recrutamento, a escolha da forma
de seleo tambm deve considerar o perfil a ser alcanado.
Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a anlise significativa do cargo a ser
preenchido ou a definio das competncias desejadas pela organizao e, posteriormente, a anlise detalhada do
perfil dos candidatos vaga. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem
agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos
adequados.
Dentre as diversas tcnicas de seleo de pessoal, as mais comuns so: entrevistas, dinmicas em grupo,
simulaes e dramatizaes, alm da utilizao de testes (de conhecimentos gerais, especficos e psicolgicos).
O exame detalhado do perfil do cargo a ser preenchido e dos candidatos permite uma deciso mais justa, de certa
forma livre de possvel subjetividade, profissional mais adequado vaga.
Captao e seleo de talentos e a gesto de pessoas
Um adequado processo de captao e seleo de pessoas permite o aprimoramento do desempenho da
empresa, o desenvolvimento de novos processos na organizao, alm do atingimento dos objetivos organizacionais.
Recrutamento e Seleo de Pessoas no se restringem ao preenchimento de vagas, ao contrrio, a nova gesto
de pessoas reconhece a importncia do capital intelectual para garantir a competitividade das organizaes. A
captao e seleo de talentos uma importante ferramenta do gestor de pessoas, como um gestor estratgico na
organizao.
Discursos e prticas devem ser coerentes, ou seja, discursar sobre a importncia do capital intelectual para o
sucesso da organizao deve estar acompanhado de prticas eficazes de gesto de pessoas, a comear pela
escolha daqueles que iro exercer as atividades na organizao.

Introduo
Stephen Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, alerta que as habilidades tcnicas so
importantes, mas insuficientes para o sucesso das atividades de gesto. O autor adverte que o ambiente profissional
cada vez mais competitivo e demandante requer dos gestores habilidades interpessoais que possam amenizar as
presses do cotidiano (ROBBINS, 2006).
O reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades interpessoais dos executivos est
intimamente relacionado com a necessidade das organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempenho.
Isto se torna particularmente crucial em um mercado bastante disputado. Empresas com reputao de bons locais de
trabalho tais como Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlines e Starbucks levam grande vantagem. Um
recente estudo realizado1 sobre a fora de trabalho nos Estados Unidos revelou que os salrios e os benefcios
adicionais no so os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece. Muito mais
importantes so a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu ambiente de trabalho. Ter executivos
com boas habilidades interpessoais o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradvel, que, por sua
vez, facilita a contratao e a manuteno de pessoas qualificadas (ROBBINS, 2006, p. 1).
Nota-se no comentrio de Robbins a importncia do Clima Organizacional na gesto estratgica de pessoas, uma
vez que a motivao profissional ultrapassa questes tcnicas ou de remunerao.
conceito

A definio do termo Clima Organizacional varia um pouco entre os autores da rea. Mas, de certa forma as
definies recaem sobre os valores, as atitudes e as crenas que permeiam as organizaes e influenciam o
comportamento. A constituio do clima organizacional incide sobre as impresses gerais ou a percepo que os
funcionrios tm acerca desses aspectos. Todavia, importa ressaltar que como nem todos percebem os
acontecimentos do mesmo jeito, a impresso ou a opinio que os funcionrios tm acerca do clima organizacional
no unnime, podendo variar de funcionrio para funcionrio.
Mas um aspecto certo, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto , atributos
especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual, pessoas ou grupos, se
relacionam no ambiente de trabalho. Assim, como aponta Robbins, a satisfao no ambiente de trabalho, relacionase a fatores que vo alm da remunerao e do tipo de trabalho exercido, a motivao pode estar diretamente
vinculada aos relacionamentos interpessoais promovidos na organizao.
Conhecendo Clima Organizacional
O clima resultante da cultura das organizaes, de seus aspectos positivos e negativos, que constituem a
atmosfera psicolgica que envolve a relao entre a empresa e os funcionrios.
Falar sobre clima nos remete, muitas vezes, s variaes do tempo. O clima atmosfrico inclui os diversos
fenmenos climticos aos quais a terra est sujeita. As quatro estaes: primavera, vero, outono e inverno, nos
transmitem um pouco a ideia de clima. Este est sujeito s tempestades, bonana, s tormentas, s frentes frias,
chuva mais intensas, ao tempo seco etc. etc. etc.
O clima organizacional no muito diferente.
O que chamamos de clima organizacional compreende a atmosfera psicolgica da empresa, formado pelas
pessoas que trabalham numa empresa e constitui o meio interno dela. Assim, tal como as variaes climticas, das
quais a terra est sujeita, h tambm muitas variaes climticas na empresa.
Podemos encontrar nas organizaes momentos de tormenta e outros de bonana, ou seja, o clima pode
esquentar ou ficar mais ameno. E, com certeza, estas variaes climticas interferem no desempenho
organizacional.7
Fatores Influenciadores do Clima Organizacional
Vejamos: o clima atmosfrico influenciado pelos chamados fatores climticos, ou seja, elementos naturais ou
influenciados pelas aes humanas, que so capazes de alterar as caractersticas do clima. Dentre os fatores
climticos podemos destacar: a presso atmosfrica, as massas de ar, a vegetao, a altitude, a latitude, as
correntes martimas, o relevo, entre outros. Para que sejam compreendidos, os fatores climticos precisam ser
estudados de forma interdisciplinar, pois um interfere no outro.
Do mesmo modo que os fatores climticos interferem no clima terrestre, existem alguns fatores influenciadores do
clima organizacional. Estes fatores podem ser destacados aleatoriamente.
Clareza Organizacional
Recompensa
Ritmo
de
Trabalho
e
Entendimento
dos
objetivos Anlise da remunerao total Desempenho
globais da organizao e do compatvel ao mercado e que Avaliao do grau mnimo e
cargo de forma clara e racional.
contribua
para
um
bom mximo
de
aceitao
de
desempenho
desempenho,
envolvendo
padres de qualidade, recursos,
esforos e dedicao.
Normas e Valores da Empresa
Relacionamento
Liderana
Aceitao
das
normas
da Identificao e/ou empatia dos Confiana
e
aceitao
empresa
embasadas
na funcionrios enquanto grupo manifestada pelo funcionrio em
disciplina
e
em
suas (esprito
de
equipe, relao chefia.
interferncias no servio.
desentendimentos,
ajuda,
colaborao, entre outros).
Motivao
Desenvolvimento Profissional
Segurana e Estabilidade
Estado
emocional
para Anlise
da
preparao
e Avaliao quanto ao vnculo
realizao
das
tarefas, habilitao
do
funcionrio empregatcio e a permanncia na
oportunidades,
desafio, fornecida
pela
Empresa. empresa.
reconhecimento
e Orientao para crescimento e
aproveitamento da capacidade critrios de promoo.
do funcionrio.
Comunicao
Liberdade
e
Respeito Local de Trabalho
Descrio do nvel formal e Profissional
Anlise
da
adequao
e
informal de interao (reunio, Avaliao da autonomia e adaptao do funcionrio quanto
burocracia, integrao, troca de respeito
concedidos
ao ao espao fsico de trabalho.
ideias, comunicao por escrito, funcionrio na exposio de suas
entre outros aspectos).
idias.

Tomada de Deciso
Aes das chefias para deliberar, autorizar e
aprovar medidas (centralizao e objetividade).

Respeito Empresa e Orgulho

Admirao e identificao com a empresa e sua
imagem, bem como apoio e considerao desta
pelos funcionrios.

Existem outros fatores que podem influenciar no clima organizacional, mas aqui j temos uma lista considervel.
Todos esses fatores exercem algum tipo de influncia no clima organizacional. Estes fatores tambm agem de forma
interdependente, interferindo um no outro. Por exemplo, caso a comunicao na empresa no seja clara; a misso e
a viso no estejam bem definidas e divulgadas entre os colaboradores, a consequncia pode ser a desmotivao.
Conhecendo Clima Organizacional
Motivar ou tornar satisfeitos os colaboradores parte da misso da rea de gesto de pessoas. O seu objetivo o
de diagnosticar, periodicamente, o clima organizacional, especialmente, porque este afeta o prprio desempenho dos
negcios. Da a importncia do gestor de pessoas saber mensurar o clima organizacional, avaliar os fatores
influenciadores, pois s assim poder intervir de forma mais pontual. Ao realizar um Diagnstico Organizacional, temse como objetivo obter informaes precisas, tal como um termmetro dos vrios fatores organizacionais que possam
afetar o relacionamento do grupo e/ou o andamento do trabalho na organizao como um todo.
Dentro desse contexto, a tcnica de Pesquisa de Clima Organizacional constitui um dos instrumentos utilizados
no Diagnstico Organizacional, o qual permite monitorar e avaliar o nvel de satisfao dos colaboradores podendo
fornecer dados diversos como, por exemplo, qual o vnculo e o grau de comprometimento dos colaboradores para
com as atividades desenvolvidas e, finalmente, para com a organizao. Vale ressaltar, todavia, que alm da
pesquisa, existem outras formas de se diagnosticar o clima organizacional. Entre elas, podemos destacar: entrevistas
de desligamento, programas de sugestes, reunies com os funcionrios e avaliaes informais de clima.
A mensurao do clima organizacional tem se mostrado to importante nas organizaes que a maioria dos
rgos certificadores de excelncia empresarial e organizacional exige o uso de pesquisas de clima no processo de
qualificao das empresas. Todavia, a aplicao da pesquisa no deve se restringir ao cumprimento de tais
exigncias, ao contrrio, o resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve fornecer dados importantes
tanto para a identificao de oportunidades de melhoria, quanto para a elaborao de um plano de aes. Do
contrrio, torna-se intil sua aplicao.
Deste modo, cabe ao gestor estar atento e, tal como o Homem do Tempo2, aprender a observar as mudanas
climticas e saber agir e, principalmente, reagir a elas.
Introduo
Comumente temos ouvido sobre a importncia do capital humano nas organizaes. Certamente h necessidade
de constante investimento em novas tecnologias, de reviso de objetivos organizacionais, de planejamento de
estratgias para o alcance destes objetivos, mas todos estes investimentos so inteis se a organizao no contar
com pessoas competentes.
A manuteno da vantagem competitiva de uma organizao est diretamente relacionada competncia das
pessoas que nela atuam. Gerir desempenho uma das formas de assegurar a vantagem competitiva.
Importa aos gestores de pessoas identificar, avaliar e criar formas de melhor aproveitar as competncias
profissionais, bem como de identificar qualquer discrepncia com o desempenho esperado, propondo prticas de
desenvolvimento, quando necessrias.
Destarte, avaliar o desempenho humano na organizao fundamental para que as competncias profissionais
sejam utilizadas de forma a promover a excelncia nas organizaes.
Avaliao de Desempenho
Quando se aborda o tema Avaliao de Desempenho, tem que se atentar para o fato de que a prpria palavra
AVALIAO j causa medo e tenso a muita gente. , sem dvida, uma palavra carregada de simbolismos.
No ambiente organizacional, o medo da avaliao tambm existe, o que faz com que a avaliao de desempenho
seja uma das prticas mais difceis e dolorosas de ser aplicada.
Todavia, deve-se ater ao fato de que aquilo que no pode ser medido, no pode ser melhorado. Da a importncia
da avaliao de desempenho, que claro no pode ser vista como uma fita mtrica, mas deve ser considerada como
instrumento valioso de gesto empresarial e de pessoas.
Uma possvel definio do conceito avaliao de desempenho que a mesma trata de uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das tarefas que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A definio mostra a relevncia de se considerar que no
se trata de uma avaliao da pessoa, mas sim de uma avaliao planejada a partir de um referencial, com base no
contexto do desempenho desta pessoa na empresa. Ou seja, das metas, objetivos e resultados que deve atingir

nesta organizao ou, mais especificamente, da contribuio deste profissional para o sucesso do negcio da
empresa, para a vantagem competitiva.
Muitos so os mtodos utilizados para a gesto do desempenho, desde os mais tradicionais, s novas tendncias
de Avaliao de Desempenho.
Mtodos de Avaliao de Desempenho
Dentre os mtodos tradicionais, o mais comum a Escala Grfica, a qual permite a avaliao de fatores
previamente definidos e que so utilizados como referncia do padro ideal. Tal mtodo contribui para facilitar a
construo de instrumento de avaliaes, bem como a comparao entre os avaliados e o feedback aos mesmos.
Todavia, no permite a participao do avaliado, alm de basear-se apenas no desempenho passado.
Outro mtodo tradicional a pesquisa de campo, que baseada em entrevistas e que segue quatro etapas:
entrevista de avaliao inicial; entrevista de avaliao complementar; planejamento das aes e acompanhamento
das mesmas. Este tipo de avaliao permite maior comprometimento dos gestores, bem como proporciona
aprofundamento na avaliao. Todavia, alm de custoso muito demorado.
H outras formas tradicionais de avaliao de desempenho, sendo elas: a Escolha Forada, a Auto-Avaliao, a
Comparao de Pares, entre outras. Todavia, nossa ateno neste momento se volta para as novas tendncias de
avaliao de desempenho, especialmente a Avaliao 360 Graus e a Avaliao de Competncias.
Avaliao 360 Graus
A nova tendncia da Avaliao de Desempenho que ela seja de responsabilidade de todos os envolvidos, muito
embora seja o gestor de pessoas quem deva se ocupar ou pelo menos delegar, os cuidados com a elaborao da
avaliao.
Todos so responsveis pelo processo em si. Todos envolvidos diretamente pelos resultados produzidos
participam da avaliao. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe, de cada membro. Todavia, tambm
cabe ao colaborador a responsabilidade pelo prprio desempenho, por meio da auto-avaliao. E, a equipe de
trabalho passa a ser mais um dos responsveis pela avaliao, principalmente, nas equipes autogeridas.
A avaliao 360 Graus, ou Feedback com Mltiplas Fontes, permite que o funcionrio conhea aquilo que seu
superior pensa a seu respeito, possibilitando assim que questione, argumente e se sinta confortvel com a avaliao.
Do mesmo modo, o superior passa tambm a saber qual a avaliao de sua equipe acerca de seu trabalho, de sua
forma de liderar.
Enfim, a Avaliao de Desempenho uma forma mais democrtica da gesto do desempenho. Esta forma de
avaliao prev o recebimento de diversos feedbacks por parte de todos os membros da equipe.
Avaliao de Competncias
A avaliao de competncias, por sua vez, se d a partir da definio das competncias importantes para o
desempenho da funo. Assim, so avaliadas competncias conceituais (conhecimentos) e tcnicas (habilidades)
necessrias ao desempenho esperado, alm da postura do profissional frente s diversas situaes (atitudes).
Todavia, vale enfatizar que nenhuma das tcnicas de avaliao de desempenho, quer as tradicionais, como as
novas tendncias, pode garantir xito na gesto do desempenho. Ao contrrio, cabe ao gestor de pessoas se ater
no s aos mtodos de avaliao, mas principalmente, saber ponderar os resultados e, a partir deles, criar planos de
ao para o desenvolvimento profissional.
O gestor deve estar ciente de que a avaliao de desempenho no tem o objetivo de padronizar desempenhos,
mas de produzir conhecimento acerca de cada pessoa e, a partir de ento traar mtodos de desenvolvimento para a
mesma. Isto importante, uma vez que deve se considerar que as pessoas so diferentes, com histrias e
potencialidades distintas e, que estas distines, podem ser benficas para qualquer organizao.
Cabe ainda, estar atento para o fato de que a avaliao de desempenho deve ser feita todos os dias e os
feedbacks tambm precisam ser constantes, pois s assim se assegura o desenvolvimento. Comumente os gestores
no gostam de se colocar na posio de avaliadores ou de juizes, mas fundamental, de uma forma ou de outra, que
as pessoas sejam informadas do que se espera delas e que haja troca de expectativas.
Em suma, a avaliao de desempenho um processo, mas deve estar focado na natureza competitiva dos
negcios, provendo desenvolvimento de profissionais que possam assegurar a competncia essencial da
organizao.
Assim, o resultado final de qualquer avaliao deve apresentar aspectos relevantes para a identificao de
oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis: organizao, por rea e
individual.

Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas

Tratar do desenvolvimento humano nas organizaes permite uma reflexo sobre a evoluo do conceito ao longo
da histria. Tal como os demais processos que envolvem a gesto de pessoas, a preocupao com o
desenvolvimento humano nas organizaes tambm tem passado por mudanas profundas, percebidas tanto na
forma como tais processos so desenhados e executados, quanto no que tange aos objetivos os quais se pretende
alcanar.
No cenrio atual da gesto de pessoas, o qual vem substituindo a viso mais burocratizada do departamento de
pessoal, o treinamento d lugar aprendizagem, ao desenvolvimento de competncias que permitiro ao
colaborador contribuir de forma mais ativa, agregando valor organizao e a si mesmo.
Papel do Gestor
Meister (1999)1 apresenta proposta de anlise da mudana de paradigma para a capacitao e desenvolvimento
de pessoas na organizao. Nessa proposta, a autora esclarece que a possibilidade de aprendizagem deve estar
sempre disponvel, em qualquer lugar, a qualquer hora. O objetivo deve ser o desenvolvimento de competncias num
processo contnuo, permitindo ao colaborador agir frente aos problemas empresariais reais, aprimorando seu
desempenho no trabalho.
Outro aspecto importante abordado por Meister (1999) a participao ativa dos gestores, tanto de pessoas,
como de qualquer outra rea. A aprendizagem na organizao no se limita mais aos consultores e/ ou professores,
mas deve ser propiciada at mesmo pelos lderes da organizao.
Por isso mesmo, a aprendizagem pode ocorrer em qualquer lugar e a qualquer momento. Cada gestor deve
assumir o papel de coach, ou seja, deve assumir o compromisso de apoiar, de orientar, de desenvolver
competncias, capazes de produzir mudanas significativas e, principalmente, de produzir a transformao de si
mesmo. Assim, o departamento de Recursos Humanos deixa de ser o responsvel pela aprendizagem e passa a ser
o departamento de apoio, o de orientador das tcnicas, da metodologia para produzir a aprendizagem. O papel de
responsvel pela aprendizagem passa a ser de todos os gestores.
Aprendizagem Organizacional
Estudiosos da aprendizagem organizacional, dentre eles Fleury (2001)2, afirmam que esta ocorre em trs nveis:
indivduo, grupo e organizao.
O primeiro momento do processo de aprendizagem organizacional ocorre no nvel do indivduo. A partir da
apropriao do conhecimento pelo indivduo, tal conhecimento pode ser compartilhado com a equipe, passando para
o nvel de grupo. Por fim, tal conhecimento pode ser institucionalizado, ou seja, o novo saber pode ser expresso na
estrutura organizacional, nos processos, nas regras etc. Importa neste momento, o desenvolvimento da memria
organizacional acerca desse conhecimento, formando-se assim o nvel da organizao.
Outro aspecto importante acerca da aprendizagem organizacional a proposta de Daniel Kim, citado por Fleury, o
qual estabelece que a aprendizagem envolve dois importantes aspectos: aprendizagem operacional e aprendizagem
conceitual.
A aprendizagem operacional (know-how) est relacionada aquisio e desenvolvimento de habilidades fsicas
para produzir aes. Relaciona-se ao conhecimento em situaes prticas da vida real.
A aprendizagem conceitual (know-why) envolve a aquisio e desenvolvimento da capacidade para articular
conhecimentos conceituais sobre uma experincia. Relaciona-se percepo das relaes de causa e efeito e,
consequentemente, possibilita a compreenso mais apurada das relaes sutis e mesmo inusitadas.
fundamental que a produo e disseminao do conhecimento organizacional alcance estes dois aspectos. O
treinamento pode ser tcnico, focando o que fazer, mas deve tambm permitir ao colaborador novas perspectivas
acerca do saber fazer e, por conseguinte do querer fazer. Para se produzir o real conhecimento necessrio a
implantao de programas que possam gerar perspectivas de mudanas. O incentivo e o comprometimento da
liderana coordenam os resultados que se pretende alcanar. Por isso fundamental a participao ativa do gestor
no processo de capacitao e desenvolvimento de pessoas.
Diversas so as formas como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado e, principalmente,
disseminado. Cabe aos gestores a deciso sobre qual o conhecimento que deve ser disseminado e qual a forma
mais apropriada para a difuso desse conhecimento.
Metodologia e etapas do plano de aquisio do conhecimento
Inmeras so as metodologias utilizadas para a aquisio do conhecimento. Dentre as formas de aprendizagem
podem-se destacar: auto-instruo, instruo programada, workshop, oficinas de trabalho, job rotation,
benchmarking, coaching, ensino a distncia, entre outros. Cada uma com suas particularidades, suas contribuies e
limitaes.

Como j dito, cabe ao gestor escolher a melhor metodologia para facilitar a aquisio do conhecimento. O gestor
deve tambm amparar todas as etapas do desenvolvimento de um programa da capacitao e desenvolvimento de
pessoas, sendo elas: Diagnstico, Programao ou Planejamento e Execuo.
Diagnstico
Antes de qualquer ao de treinamento, indispensvel a realizao de um diagnstico, de um levantamento das
reais necessidades por parte dos profissionais e da organizao. Tal etapa fundamental, pois um treinamento s
pode ser eficaz se ele atender a uma demanda real. Do contrrio, perde-se todo o sentido do investimento em
capacitar os profissionais da organizao.
Planejamento ou Programao do Treinamento
Para que o planejamento atenda realmente s necessidades detectadas no diagnstico, necessrio que as
partes estejam alinhadas. O programa de capacitao e desenvolvimento de pessoas deve ser o resultado de uma
parceria entre o cliente interno e daquele que ir aplic-lo.
O planejamento bem realizado confere segurana tanto quele que ir aplicar o programa de capacitao e
desenvolvimento de pessoas, como ao cliente interno, pois ambos podem ter a viso completa do que ir acontecer,
evitando imprevistos ou mesmo desvio do objetivo principal. Concludo o planejamento, pode-se passar para a ltima
etapa:
Execuo do Treinamento
Como vimos, a realizao de um programa de capacitao e desenvolvimento de pessoas deve ser planejada. H
a necessidade de cuidar dos detalhes para que se tenha sucesso no alcance dos objetivos.
Quando da execuo do treinamento, tambm vale cuidar de alguns fatores, dentre eles destaca-se o interesse
em ensinar e em aprender. Como toda forma de aprendizagem, imprescindvel que as partes envolvidas estejam
interessadas, que comprem a ideia. Por isso, o treinando precisar ter vontade de aprender e o treinador, de
ensinar3.
Para se obter sucesso em programas de capacitao e desenvolvimento de pessoas, cada uma das partes
envolvidas deve se ater tanto produo, quanto disseminao do conhecimento e a manuteno do
conhecimento organizacional, pois no h como manter a vantagem competitiva de uma empresa, se a mesma no
souber como utilizar o que sabe com a rapidez com que aprende algo novo.
Introduo
Carreira o conjunto de atitudes, comportamentos e atividades que resultam em
experincia e conduzem as pessoas a ter sucesso ou no em sua vida profissional.
Douglas T. Hall
Nas ltimas dcadas as empresas passaram por diversas prticas de gesto, tais como: desenvolvimento
organizacional, reengenharia, qualidade total, downsizing, entre outras. Todas essas mudanas obrigaram tanto
empresas como empregados a repensar a gesto de carreira.
As relaes de emprego at alguns anos atrs eram concebidas como relaes de longo prazo, de estabilidade e
previsibilidade, voltadas ao crescimento linear da carreira. Na atualidade, estas relaes j no incorporam a
previsibilidade e nem a estabilidade, ao contrrio, as relaes so de curto prazo e o profissional tornou-se mais
comprometido com a prpria carreira do que com a empresa. Da a importncia de se abordar de forma cada vez
mais enftica o tema Planejamento de Carreira
Planejamento de Carreira: Responsabilidade da Empresa ou do Profissional?
Em seu livro Modelo de competncias e a gesto dos talentos, Maria Rita Gramigna1 ao abordar
desenvolvimento profissional, faz meno a frases como: Ultimamente no tenho participado de treinamento,
Minha empresa est em poca de reduo de custos!, O nmero de cursos oferecidos por minha empresa vem
diminuindo a cada ms!, A empresa exige desenvolvimento, mas no oferece treinamentos! e Solicitei autorizao
para participar de um congresso e a direo no aprovou.. Tais frases so vinculadas pela autora seguinte
questo: Quem responsvel pelo seu desenvolvimento?.
As frases e a pergunta servem para colocar em pauta outra questo: At quanto a empresa responsvel pelo
desenvolvimento do profissional e at quanto ele mesmo deve se responsabilizar por seu desenvolvimento? Sem
dvida, a empresa deve se preocupar com a capacitao de seus profissionais, mas ela no a nica responsvel

por isto. Poderamos dizer at que o maior responsvel pelo seu desenvolvimento o prprio profissional. Olhemos
ento um pouco para cada uma das duas partes.
A Empresa e o Gerenciamento de Carreira
O gerenciamento de carreira deve fazer parte das prticas de gesto de pessoas de qualquer organizao. por
meio do gerenciamento de carreira que a empresa poder reter talentos importantes para a manuteno de sua
vantagem competitiva. Como j temos ouvido falar por inmeras vezes, o bem mais valioso das organizaes so as
pessoas. De nada adianta investir em tecnologia, se no houver capital humano qualificado na organizao. Para
estabelecer um plano de carreira na empresa fundamental a anlise dos seus padres culturais, bem como de suas
necessidades para alcance das metas estabelecidas para a mesma.
Dutra (2001)2 adverte que as carreiras dentro de uma organizao podem ser divididas entre: carreiras
operacionais, carreiras profissionais e carreiras gerenciais.
Para o autor, as carreiras operacionais so ligadas s atividades-fim da empresa e encerram-se em si mesmas.
Seria importante que a empresa definisse critrios para mobilidade dos profissionais operacionais, quer dentro da
prpria organizao, quer para o mercado.
As carreiras profissionais, para Dutra, so definidas por processos fundamentais para o desenvolvimento da
organizao. Podendo se relacionar s funes administrativas, financeiras, contbeis, entre outras. Neste caso
importante permitir ao profissional o desenvolvimento, independente de uma promoo para cargos gerenciais,
especialmente se o mesmo no tem interesse e nem perfil para atuar como gestor.
Por fim, as carreiras gerenciais, esto vinculadas gesto da empresa. Neste caso, podem ser ocupantes de
carreiras gerenciais tanto pessoas vindas das carreiras operacionais quanto das carreiras profissionais, que mostrem
vocao para gerenciar processos e/ou pessoas.
relevante acima de tudo que a empresa seja transparente quanto aos critrios de ascenso profissional na
organizao, permitindo ao profissional conhecer e reconhecer a existncia do plano de carreira na organizao em
que atua.
Vale ressaltar tambm que os sistemas de planejamento de carreira em uma organizao podem contemplar
tambm o trmino da mesma. Embora isto nem sempre ocorra, as empresas deveriam orientar seus funcionrios at
mesmo sobre como planejar a aposentadoria.
Todavia, embora a empresa deva pensar em plano de carreira, deve estar claro que ela ir propor
aperfeioamento do profissional e plano de carreira em aspectos que ela precisa, em aspectos que esto de acordo
com suas necessidades. Mas, cabe ao profissional o olhar atento s mudanas do mercado de trabalho, que nem
sempre esto em consonncia com as mudanas da empresa na qual ele trabalha.
O Profissional e o Gerenciamento de Carreira
Momentos de crise e escassez de empregos tm modificado a viso de muitos profissionais acerca da
responsabilidade em gerenciar a prpria carreira, no permitindo que o desenrolar da mesma seja ditado pela sorte.
Ao tratar de planejamento de carreira, o profissional deve se preparar para as seguintes etapas:
autoconhecimento, conhecimento do mercado, definio dos objetivos de carreira, estratgias para o alcance destes
objetivos e definio do plano de ao.
Como ensina o livro milenar A arte da guerra3: Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, ainda que enfrente
cem batalhas, jamais correr perigo. Aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, s vezes ganha,
s vezes perde. Aquele que no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, est fadado ao fracasso e correr perigo
em todas as batalhas. Ou seja, s a partir do autoconhecimento e do conhecimento do mercado que se pode
estabelecer estratgias adequadas para qualquer objetivo, inclusive o planejamento de carreira.
Planejamento de Carreira e Marketing de Pessoas
Uma das formas de pensar no planejamento da carreira4 utilizando o conceito dos 4Ps do Marketing ou Mix de
Marketing, modelo proposto por McCarthy em 1960. O modelo contempla a ideia de que as empresas produzem um
determinado produto; esse o alvo de uma promoo, que tem por objetivo divulgar esse produto, e expor um ponto
no qual est disponvel e o seu preo.
O profissional de hoje deve administrar sua carreira como se fosse um prestador de servios e no um
empregado. Assim, como uma empresa, este profissional oferece um produto e/ou servio, cobra o preo por ele,
mas tambm deve pensar em quais pontos pode atuar e, em hiptese alguma deve esquecer-se de realizar a
promoo ou divulgao de seu servio.
Produto

O produto deve se adaptar s necessidades do mercado. Aspectos como design, embalagem, durabilidade, entre
outros conferem ao produto maior ou menor valor. Ento, o profissional deve se preocupar em agregar valor a si e
isso possvel com a atualizao constante, com novas experincias profissionais, com postura adequada e, alm
disso, com uma boa apresentao pessoal. O profissional deve estar atento ao perfil que as empresas procuram e
encontrar em si qualidades que possam preencher as exigncias destas organizaes.
Praa
Os grandes centros empresariais foram, durante muito tempo, associados oferta de empregos. Hoje em dia,
nem sempre assim; muitas das grandes empresas tm se deslocado dos grandes centros para regies mais
afastadas e, por isso, nem sempre a melhor oportunidade de trabalho est nas regies metropolitanas. O profissional
deve ponderar tal aspecto, avaliando principalmente se o tipo de servio que ele presta tem maior demanda nos
grandes centros ou em regies mais afastadas. Deve ponderar ainda se h a inteno da mudana de cidade e/ ou
estado ou se prefervel algumas modificaes na profisso. Tudo isso deve ser ponderado quando se planeja a
carreira.
Preo
Tratar da pretenso salarial ou dos honorrios sempre uma questo delicada. A maioria das pessoas no gosta,
por exemplo, de falar o quanto ganha. Esse assunto tornou-se quase um tabu, mas, importantssimo quando se
trata de carreira. O profissional tem que saber o valor de seu trabalho e saber negoci-lo, do contrrio, poder ser
descartado por estar caro demais ou mesmo, se estiver barato demais, pode ser considerado como um produto de
baixa qualidade. Ento, vale ponderar bastante sobre o quanto voc cobra pelo seu servio.
Promoo
Ao contrrio de preo, o tema promoo recorrente no ambiente de negcios. Muito se tem falado da promoo,
utilizando para isso o termo Marketing Pessoal. Importa fazer e manter bons contatos, alm de cuidar da imagem.
Mas, lembre-se de que quando se fala de imagem no se pode restringir apresentao fsica do profissional, mas,
principalmente ao comportamento tico e responsvel dele. A postura ir contar muito para a propaganda de um
profissional no ambiente de negcios. Algumas pessoas acabam negligenciando isso, mas pode acreditar, as atitudes
justas e ticas contam muito na imagem que os outros tero do profissional.
Ento, ao tratarmos de planejamento de carreira, devemos ponderar aspectos simples, mas importantssimos,
pois o cuidado com os detalhes da carreira que podem levar ao sucesso profissional.
Vale ressaltar que ao gestor, quer de pessoas, como de qualquer outra rea, cabe estar atento ao planejamento da
carreira de seus liderados, orientando-os, pois assim ter sempre uma equipe bem preparada para atend-lo.
O Planejamento Estratgico fornece uma percepo mais especfica do futuro da organizao e um caminho para
chegar a ele. Para tanto, pode contemplar as seguintes discusses:
1 Como ser o meu setor?
2

Em que mercados vamos competir?

Que produtos e servios vamos oferecer?

Que valor vai oferecer aos clientes?

Que vantagens em longo prazo ter?

Quais sero o porte e a lucratividade da organizao?

Tais discusses permitem ao gestor traar aes que lhe possibilitem atingir seus objetivos.
O Planejamento Estratgico deve ser feito seguindo etapas previamente definidas:
1 Primeira etapa a Reavaliao ou mesmo Definio da Misso Corporativa. Todos devem ter de modo
claro a concepo da empresa, por que ela foi criada, o que faz e por que faz o que faz. A misso corporativa
bem definida j serve como um norteador.
2

Segunda etapa a Anlise da Situao. Tal anlise abrange tanto a avaliao de aspectos internos da
empresa, como seu capital financeiro, o capital intelectual, as condies de produo entre outras; como
aspectos do ambiente externo, com suas alteraes econmicas e polticas.

Uma das ferramentas que pode ser utilizada para a anlise da situao se chamada Anlise de SWOT. Trata-se
de uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usada como base para o
planejamento estratgico. A tcnica foi criada por Humphrey, que desenvolveu o procedimento entre as dcadas de
60 e 70.

O termo SWOT formado a partir das iniciais das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que
na traduo literal significa Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
O ambiente interno da organizao permite a anlise das foras e das fraquezas da empresa.O ambiente externo ,
quase sempre, responsvel por revelar as ameaas e as oportunidades.
Veja a figura que representa a Anlise de SWOT.
Para ficar mais claro, veja um exemplo de anlise de SWOT de uma empresa fictcia de industrializao de pedras
brasileiras.
Foras
Fraquezas
- Potencial do cadastro de clientes;
- Tecnologia defasada;
- Credibilidade;
- Alto Custo de Manuteno;
- Liderana do mercado;
- Desestruturao administrativa;
- Volume de negcios; e
- Produtos padro; e
- Grande participao no mercado - Participao significativa no faturamento
internacional.
de produtos que no agregam valor ao
cliente.
Oportunidades
Ameaas
- Poltica cambial, que favorece o setor - Aumento da concorrncia;
exportador;
- Novas tecnologias de produo;
- Poltica fiscal do governo de incentivos - Crises internacionais;
ao setor exportador;
- Ligao direta dos clientes com os
- Comrcio Eletrnico;
fornecedores de matria prima; e
- Criao de redes de distribuidores; e
- Concorrentes com acesso matria- Atuao no setor de presentes.
prima mais barata.

Com base em informaes como as obtidas pela Anlise de SWOT, podemos partir para a etapa seguinte:
Formulao dos Objetivos Organizacionais. Assim, na Terceira etapa, possvel estabelecer onde a empresa
pretende chegar. E, para se alcanarem tais objetivos, necessrio a Formulao da Estratgias, que a Quarta
etapa.
Aps traados os objetivos e as estratgica, a empresa deve estar atenta Implementao, ao Feedback
constante e ao Controle dos acontecimentos.
Em todas essas etapas, cabem aes da rea de gesto de pessoas, portanto a rea de Recursos Humanos
tambm deve elaborar o seu prprio Planejamento Estratgico.
Planejamento Estratgico de Pessoas

Os gestores administrativos da empresa devem atentar ao negcio da empresa: quais as prioridades dela e quais
aes devem adotar. Em contrapartida, os gestores de pessoas devem pensar nas seguintes questes:
1 Que pessoas so necessrias para os negcios futuros?
2

Qual programao de seleo, de treinamento e de recompensas devem ser elaboradas?

Quais as polticas de longo prazo para RH, coerente com as estratgias da empresas?

H suporte dirio para o lado humano da organizao?

Como voc pode notar, os gestores de pessoas devem olhar as estratgias da empresa, com a viso daquele que
ir suprir tais estratgias com profissionais capacitados e motivados.
Por exemplo, uma empresa que deseja expandir no mercado, diversificando sua atuao e aumentando a
vantagem competitiva, deve garantir a segurana no emprego por meio da valorizao dos funcionrios que so
leais, deve ainda investir em processos seletivos rigorosos para criao de uma empresa de elite, criar oportunidade
de aprendizado e crescimento em vrios setores da empresa, estimular a participao e delegao para
descentralizao e tomada de deciso coletiva, compartilhar as informaes por meio de canais de comunicao
eficientes, alm de oferecer reconhecimento e recompensa por meio de processos justos e igualitrios e programa de
remunerao diferenciada com salrios flexveis e competitivos.
Gramigna adverte que:

Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessria e inovadora que seja, no
funciona. Pessoas tm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
Pessoas trazem dentro de si histrias de vida, emoes, saberes, valores, crenas e
expectativas. Pessoas tm necessidades de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
Pessoas carregam as expectativas de patrocnio deste empreendimento, em que cada parte
precisa ser atendida e o resultado deve ser favorvel, ganha-ganha. Pessoas podem
colocar seu talento a favor das organizaes, quando encontram ambiente para tal.
Pessoas so leais queles que as respeitam, abrem oportunidade e valorizam-nas
(GRAMIGNA, 2002, p. 4)1
Sem dvida, imperativo olhar para as pessoas como o principal capital da organizao e nenhuma estratgia
organizacional tem xito se no olharmos e planejarmos estrategicamente o capital intelectual.
Gramigna adverte que:
Um dos indicadores de competitividade, e talvez aquele que se constitui no alvo das
preocupaes dos gestores de pessoas, sua capacidade de formar e manter capital
intelectual (...) A frase no faz mais parte de nosso quadro repete-se cada vez mais,
acarretando perda de talentos, histria e cultura organizacional. (GRAMIGNA, 2002, p.4)2
Uma empresa forte e estruturada tem que contar com profissionais tambm fortes e comprometidos. Mas as
empresas precisam estar cientes de que o compromisso dos atuais profissionais no se conquista apenas com
salrio, plano de benefcios e estabilidade profissional. Os profissionais tambm buscam desenvolvimento,
oportunidade de participao e dilogo, de assumir desafios e de reconhecer o comprometimento da empresa para
com suas necessidades.
Da a importncia da gesto de pessoas estratgicas, atenta s necessidades da organizao e,
consequentemente, capaz de atender s necessidades do capital intelectual dela.

Gesto de Marketing

Viso Mercadolgica
Certamente voc j deve ter ouvido a antiga frase: de mdico e louco, todo mundo tem um pouco. Mais
recentemente ela ganhou uma nova verso: de mdico, publicitrio e louco, todo mundo tem um pouco. Como no
senso comum publicidade, propaganda e marketing so sinnimos, todo mundo teria um pouco de profissional de
marketing! Ser?
Marketing pode ser compreendido pelo amplo estudo de um mercado alvo e, em seguida, pelas aes prticas
realizadas junto a esse mercado, para se atingir determinados objetivos.
Uma analogia bastante interessante assemelha o marketing medicina. O mdico, antes de receitar qualquer
tratamento ao paciente, necessita realizar o diagnstico do mesmo. Quanto maior preciso e detalhamento no
diagnstico, maiores sero as chances de sucesso na obteno da cura.
Guardadas as propores, para o profissional de marketing o processo deve ser o mesmo. Faz-se necessria uma
ampla coleta de informaes que objetivam conhecer todo ambiente mercadolgico de atuao de determinada
organizao. Somente aps esse levantamento se dar incio ao planejamento de marketing e sua efetiva
implantao.
Marketing a arte e a cincia da escolha de mercados-alvo e da captao, manuteno e fidelizao de clientes por
meio da criao, da entrega e da comunicao de um valor superior para o cliente. (Philip Kotler)
Anlise Ambiental
Entre as ferramentas utilizadas pelos profissionais de marketing para a elaborao de um diagnstico para uma
organizao est a Anlise do Ambiente de Marketing e a Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats), ou PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaas).
A Anlise do Ambiente de Marketing consiste no levantamento de informaes dos ambientes interno e externo da
organizao alvo da anlise.
Por ambiente interno ou Microambiente, entende-se tudo aquilo que seja controlvel pela organizao. Sua rea
financeira, de produo e seus fornecedores so alguns exemplos. Os resultados desse levantamento subsidiaro o
apontamento das Potencialidades e das Fragilidades da organizao.

Por ambiente externo ou Macroambiente, entende-se tudo aquilo que seja incontrolvel pela organizao. Fatores
demogrficos e legais so alguns exemplos. Como resultado desse monitoramento so encontradas eventuais
Ameaas e Oportunidades para a organizao.
Os aspectos macroambientais de uma organizao podem influenci-la positiva ou negativamente e, por isso, devem
ser constantemente monitorados. Essas importantes foras so:
1 Ambiente Demogrfico aspectos demogrficos que podem afetar a organizao, tais como, tamanho e
taxa de crescimento da populao, distribuio das faixas etrias, composio tnica, nvel de instruo etc.
2

Ambiente Econmico fatores relativos economia que podem influenciar a organizao, tais como, taxa
de juros, disponibilidade de crdito, distribuio e nvel de renda,

Ambiente Natural recursos relativos ao meio ambiente que afetam a organizao ou so por ela afetados, tais
como, escassez de matrias-primas, disponibilidade e custo de energia, mudanas climticas, disponibilidade de
recursos hdricos, fauna, flora, nveis de poluio etc.

Ambiente Tecnolgico fatores relativos evoluo tecnolgica que podem influenciar a organizao, tais como,
acelerao no ritmo das mudanas tecnolgicas, velocidade da informao, invenes e inovaes etc.

Ambiente Poltico-Legal rgos governamentais, leis e grupos de presso que podem influenciar a organizao,
tais como, legislao federal, estadual ou municipal que regula um negcio, Cdigo de Defesa do Consumidor,
movimento de grupos de interesse etc.

Ambiente Scio-Cultural aspectos relativos a crenas, valores, costumes e normas sociais que podem influenciar
a organizao, tais como, comportamento compartilhado, influncias do grupo familiar, subculturas, influncias do
grupo de referncia etc.
Anlise SWOT
O conjunto de informaes levantadas no Micro e Macroambientes de Marketing subsidiar a elaborao da Anlise
SWOT. Deve-se considerar que os fatores controlveis (microambiente) relevantes para a organizao sero
classificados como Potencialidades ou Fragilidades, e os fatores incontrolveis (macroambiente) relevantes sero
classificados como Oportunidades ou Ameaas.
Potencialidades

Fragilidades

Oportunidades

Ameaas

Voc notou que a Anlise SWOT s possvel de ser elaborada aps a realizao da anlise Ambiental. Esta, por
sua vez, requer um sistemtico processo de levantamento de informaes e um constante monitoramento do
mercado de atuao da empresa.
Aprofunde os conhecimentos sobre esse assunto atravs da leitura do material proposto no item Ampliando
Conhecimentos. Alm disso, participe agora das discusses sobre o tema em Cooperando e Colaborando.
Ah! Voltando pergunta inicial, voc acha que todo mundo tem um pouco de profissional de marketing? Bom, o que
se pode afirmar com certeza que desenvolver aes de marketing eficazes requer elevado nvel de conhecimento
do mercado e da empresa. Mas, acima de tudo, dominar o ferramental de teorias e conhecimentos sobre essa rea
to atraente e sedutora do campo da administrao.
Gerao de Valor para o Cliente
Na unidade 1 (Estudo do Ambiente Mercadolgico) estudamos a necessidade de elaborao da anlise do ambiente
de marketing, que envolve o micro e o macroambientes, para a construo da anlise SWOT.
Nesta segunda unidade abordamos a importncia da gerao de valor para o cliente1, com o objetivo de satisfaz-lo
e, conseqentemente, fideliz-lo. Para isso, faz-se necessrio estudar suas motivaes e compreender seu
comportamento de compra.
O nvel de satisfao do cliente pode ser mensurado atravs da comparao entre o desempenho percebido de um
produto com as expectativas do comprador em relao a esse produto.
Os consumidores constroem suas expectativas sobre determinado produto atravs da influncia de parentes e
amigos, experincias anteriores e informaes disponibilizadas pelas prprias empresas, atravs dos profissionais de
marketing. Caso estes estabeleam expectativas muitos altas, os clientes podero ficar insatisfeitos. Por outro lado,
se estabelecerem expectativas muito baixas, no atrairo muitos clientes.
As empresas devem monitorar constantemente o nvel de satisfao de seus clientes. O objetivo principal manter
em altssimo nvel o grau de satisfao dos clientes, atravs da oferta de produtos que atendam e superem suas
expectativas.

Aes de gerenciamento do relacionamento com o cliente (customer relationship management CRM) tm por
objetivo aproximar o cliente da empresa e, com isso, aumentar as chances de fideliz-lo. Esse trabalho cuidadoso de
gerenciar informaes detalhadas sobre cada cliente e monitorar todos os pontos de contato entre ele e a empresa
deve ser contnuo e sistemtico.
Comportamento do Consumidor
A maneira pela qual pessoas e organizaes selecionam, adquirem, usam e descartam produtos e servios,
compreende os estudos relacionados ao comportamento do consumidor.
O monitoramento das tendncias que envolvem o mercado de atuao da empresa uma das prticas que
possibilita ao profissional de marketing entender a fundo os possveis consumidores, para poder melhor atend-los.
O comportamento de compra do consumidor pode ser influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e
psicolgicos.
1 Fatores culturais: valores, crenas, percepes e preferncias absorvidas e incorporados durante a vida. A
cultura o principal determinante de comportamento e dos desejos de uma pessoa.
2 Fatores sociais: as pessoas sofrem influncias da famlia, dos grupos de referncia, dos papis sociais e
status, relacionados posio real ou desejada na sociedade em que esto inseridas.
3 Fatores pessoais: caractersticas pessoais, como idade, estgio no ciclo de vida, ocupao, personalidade,
auto-imagem e estilo de vida, que podem influenciar o comportamento de compra dos consumidores.
4 Fatores psicolgicos: a reao dos consumidores aos diversos estmulos de marketing que recebem
influenciada por caractersticas psicolgicas como, motivao, percepo, aprendizagem e memria.

Alm de estudarmos os fatores que influenciam o comportamento de compra do consumidor, devemos tambm
conhecer cada uma das cinco etapas do processo de compra:
1 etapa Reconhecimento da Necessidade: ocorre quando o consumidor descobre que deseja ou precisa de
algo. Tal reconhecimento pode ser desencadeado atravs de estmulos internos, como fome ou sede, ou
externos, quando v o anncio de um produto na tv, por exemplo.
2 etapa Busca de Informaes: nessa etapa o consumidor levantar informaes de como sua necessidade
pode ser satisfeita. Ele poder utilizar fontes pessoais (famlia, amigos), fontes comerciais (embalagens,
propaganda, vendedores), fontes pblicas (publicaes e meios de comunicao de massa em geral) e
fontes experimentais (degustao, manuseio, uso do produto).
3 etapa Avaliao de Alternativas: cada consumidor ir processar as informaes levantadas sobre cada
produto e respectiva marca, ponderando os atributos que mais interessam e so relevantes para ele.
4 etapa Deciso de Compra: definio do que comprar, quanto comprar, onde comprar e como pagar.

etapa Avaliao Ps-Compra: aps a aquisio do produto o consumidor ir avaliar seu desempenho para
determinar se atendeu ou no suas expectativas. Como vimos acima, os profissionais de marketing devem
monitorar a satisfao dos clientes, atravs de aes de ps-venda. Alm de estudarmos o comportamento
de compra de consumidores, devemos tambm estudar como se comporta o chamado mercado
organizacional. Composto por empresas, instituies e organizaes dos mais variados ramos dos setores
pblico e privado, as compras realizadas no comrcio business-to-business (B2B) envolvem mais dinheiro e
maior quantidade de produtos, o que o caracteriza como um importante mercado a ser explorado.

Veja na tabela abaixo algumas caractersticas que diferenciam mercados organizacionais de mercados
consumidores.
Mercados Organizacionais

Mercados Consumidores

Compra realizada por profissionais

Compra realizada pelo prprio consumidor

Relacionamento mais estreito entre fornecedor e

cliente

Relacionamento menos estreito entre fornecedor e

cliente

Maior quantidade de pessoas envolvidas no

processo de cada venda

Menor quantidade de pessoas envolvidas no

processo de cada venda

Maior quantidade de pessoas

processo de tomada de deciso

Menor quantidade de pessoas influenciam a

tomada de deciso

A demanda por bens organizacionais derivada da

demanda por bens de consumo

A demanda por bens de consumo influencia

diretamente a demanda por bens organizacionais

Menor quantidade de compradores, porm de

maior porte

Maior quantidade de compradores

A grande maioria dos bens e servios

organizacionais possui demanda inelstica

No h essa correlao direta para produtos de

consumo

Na maioria das vezes, os fatores objetivos so

mais relevantes para a efetivao da compra

Na maioria das vezes, os fatores subjetivos so

mais relevantes para a efetivao da compra

influenciam

Segmentao de Mercado
Devemos considerar sempre as peculiaridades dos mercados de atuao para que sejam definidas as aes
estratgicas de marketing da empresa. Nesse contexto, devemos tambm estudar como identificar e selecionar
segmentos de mercado2 atraentes e promissores.
No item comeando a conversa apresentamos como exemplo um vdeo que aborda um importante segmento de
mercado consumidor no pas. O objetivo demonstrar, atravs desse exemplo, como possvel e necessrio
identificar caractersticas comuns de um determinado pblico para que a empresa possa atende-lo adequadamente.
Em geral, a tarefa dos profissionais de marketing exatamente identificar segmentos de mercado promissores para a
empresa e desenvolver estratgias mercadolgicas dirigidas ao pblico-alvo selecionado.
Anteriormente, as empresas utilizavam aes de marketing de massa, no qual a produo, a distribuio e a
promoo eram executadas indistintamente para todos os pblicos. Os consumidores eram vistos como um grande
grupo homogneo de pessoas. O marketing de segmento justamente a diviso da massa em grupos de
consumidores similares entre si.
Podemos afirmar que a evoluo do marketing de segmento o marketing de nicho. Caracterizado como um
subsegmento de mercado, um nicho composto por um grupo menor de consumidores com perfil, identificao e
gostos comuns.
Por fim, chegamos ao marketing individual ou customizado. Apesar de no ser possvel a todas empresas, essa
estratgia busca oferecer ao cliente produtos e servios nicos, atendendo-os individualmente e solucionando suas
necessidades e desejos de forma absolutamente exclusiva.
Para que possamos segmentar um mercado consumidor utilizamos atributos geogrficos3, demogrficos4,
psicogrficos5 e comportamentais6 de segmentao. Eles auxiliam o processo de visualizao e avaliao do
segmento a ser explorado mercadologicamente.
Como vimos, o processo de analisar o mercado envolve diversos desafios aos profissionais de marketing.
Convidamos voc a participar de nosso prximo item, Cooperando e Colaborando, para que possamos discutir um
pouco mais os assuntos apresentados aqui.

At l!

Introduo
No item Comeando a Conversa vimos como a marca passou por profunda reestruturao aps o levantamento de
informaes realizado, culminando na mudana de marca, e seu conseqente reposicionamento.
Esse case de extrema relevncia, pois propicia a visualizao das etapas que envolveram uma mudana to
importante para a empresa, uma de suas marcas. Entendemos por marca um nome, termo, sinal, smbolo ou design,
ou uma combinao desses itens, destinado a identificar bens ou servios de um vendedor como distinto de seus
concorrentes (American Marketing Association). Entretanto, o papel que uma marca exerce no mercado extrapola a
simples diferenciao de concorrentes.
Gerenciamento de Marca
Notem que o processo de construo ou reestruturao de uma marca envolve a criao de diferenciais junto ao seu
pblico de interesse. Tais diferenciais podem estar relacionados a fatores funcionais, racionais ou tangveis, como
o desempenho e a performance do produto. Outra possibilidade relacionar a marca a fatores simblicos,
emocionais ou intangveis, como afetividade, significao e identificao com a marca.
Um dos maiores desafios para os profissionais de marketing construir relevncia para uma determinada marca, na
mente dos consumidores. Dotar produtos e servios com o poder de uma marca o significado de branding.
Podemos afirmar que branding envolve mostrar aos consumidores quem o produto (identificando-o frente
concorrncia); a que ele se presta (o que faz ou que necessidade atende); e por que importante para o
consumidor (seus diferenciais competitivos).
Voc j deve ter percebido o nvel de dificuldade que envolve gerenciar marcas. As decises so pautadas em
pesquisas e levantamentos de informaes. Para isso uma coisa fundamental: conhecer muito bem seu pblicoalvo, saber quais so suas motivaes, seus interesses, como se comportam, o que valorizam e o que os fazem agir.
Muitas so as vantagens que uma marca forte proporciona para sua detentora: maior fidelidade dos consumidores,
maiores margens de lucratividade, melhor percepo de desempenho do produto, menor sensibilidade do
consumidor aos aumentos de preo, menor vulnerabilidade s aes de marketing da concorrncia, entre outras.
Elementos de Marca
Para que tais resultados sejam alcanados de fundamental importncia uma correta escolha dos elementos da
marca, ou seja, os recursos prprios da marca que servem para identific-la e diferenci-la. Boas escolhas dos
elementos da marca podem garantir que os consumidores tenham pensamentos ou sentimentos favorveis marca
e, ainda, faam associaes relevantes para a empresa.
O nome da marca um dos mais importantes elementos de marca. Sua definio envolve a realizao de testes de
associao, de compreenso, de memria e de preferncia. O nome deve sintetizar imagens positivas, facilidade de
pronncia, facilidade de memorizao, adequao ao padro de gostos do pblico, alm de no possuir registro
anterior.
Outro elemento de marca que pode ser utilizado no processo o smbolo de marca. Envolve a incorporao de
smbolos de segurana, desempenho, fora, velocidade etc. marca.
O slogan mais um dos elementos utilizados na construo de marca. Estudos apontam que ele deve ser curto,
porm exprimir com exatido um benefcio ou premissa fundamental da marca.
Utilizamos tais ferramentas no processo de construo e gerenciamento de uma marca. Os esforos da empresa
devem estar direcionados construo e manuteno de uma imagem positiva dos consumidores em relao s
suas marcas.
Os profissionais de marketing utilizam, alm dos elementos inerentes ao processo de gerenciamento de marca (que
esclarecero ao consumidor qual a essncia dessa marca), outra ferramenta mercadolgica, o posicionamento.
Costumamos ouvir de pessoas que ainda no estudaram esse assunto que posicionamento a posio que um
produto ou marca possui ou ocupa no mercado, sua participao de mercado frente aos concorrentes. Apesar do
termo sugerir tal entendimento, o significado correto no esse. Ento, o que de fato posicionamento?
Posicionamento
Posicionamento a ao de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente
do pblico-alvo. O objetivo posicionar a marca na mente dos consumidores (KOTLER, 2006, p.305). Uma outra
definio explicita posicionamento de forma ainda mais objetiva: posicionamento o que voc faz na mente do
cliente (RIES, 2006, p.7).

As duas definies nos fazem entender o verdadeiro papel do posicionamento, que construir ou moldar a maneira
pela qual os consumidores iro perceber uma marca ou uma empresa. Isso significa que a maneira na qual as
pessoas percebem marcas como Ferrari, Ita ou Google, por exemplo, no so aleatrias, mas sim fruto de um rduo
trabalho de posicionamento desenvolvido por essas empresas.
No item Ampliando Conhecimentos disponibilizamos um texto sobre o case da marca Havaianas. O reposicionamento
desenvolvido pela empresa se tornou referncia de sucesso em como obter, junto aos consumidores, uma
consistente mudana de percepo em relao a uma marca. No deixe de ler.
Estratgias de Diferenciao
Podemos destacar como um desdobramento das aes de posicionamento a busca pela diferenciao. As marcas
podem ser diferenciadas com base em algumas variveis. A diferenciao baseada no produto representa a
utilizao de fatores como formato, caractersticas, desempenho, durabilidade, confiabilidade, conservao, estilo e
design, no caso de bens tangveis, e fatores como atendimento ao cliente, facilidade de pedido, entrega, instalao,
treinamento do cliente, manuteno e reparos, no caso de servios.
A diferenciao baseada nos funcionrios envolve o treinamento adequado dos colaboradores da organizao.
Funcionrios bem treinados apresentam caractersticas muito relevantes aos clientes, como competncia, gentileza,
credibilidade, confiabilidade, presteza e comunicao.
Outra forma de diferenciao que destacamos aquela baseada no canal. A cobertura, a especialidade e o
desempenho dos canais de distribuio podem representar uma importante forma de diferenciao da marca junto
aos consumidores.
A utilizao da diferenciao baseada na imagem se configura como outra opo para os profissionais de marketing.
Para Kotler (2006, p.315), imagem o modo como o pblico v a empresa ou seus produtos, isto , o resultado de
um bom trabalho de construo de identidade de marca.
O processo de elaborao de identidade de uma marca ou produto requer o estabelecimento da personalidade do
produto e a proposta de valor, em seguida comunicar essa personalidade de forma diferenciada e, por fim, transmitir
poder emocional alm da imagem mental.
Como vimos, o posicionamento requer construir na mente das pessoas percepes adequadas sobre nossos
produtos, marcas ou mesmo da prpria empresa. Como somos ou queremos ser percebidos pelo pblico est
absolutamente relacionado ao conceito de posicionamento.
Dessa forma, podemos transpor tal entendimento no s para marcas de produtos (bens ou servios), mas tambm
para pessoas. Assim, ainda nesta unidade, propomos uma atividade bastante interessante de posicionamento
profissional, ou seja, a aplicao prtica dos conceitos de gerenciamento de marca e posicionamento para a marca
mais importante em sua vida voc. Os detalhes dessa atividade estaro disponveis no item Praticando.

Gerenciamento Estratgico de Produto

Estudamos na unidade anterior o processo de desenvolvimento de marcas e de posicionamento competitivo. Nesta
quarta unidade abordaremos o gerenciamento estratgico de produto.
Para iniciarmos a abordagem desse assunto entendemos por produto tudo o que pode ser oferecido a um mercado
para satisfazer uma necessidade ou um desejo (Kotler, 2006, p.366). Dessa forma, esto compreendidos bens
fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias.
Nveis de Produto
Veja que para os profissionais de marketing desenvolverem o gerenciamento de produto de maneira eficaz, faz-se
necessrio pensar cada produto subdividido em cinco nveis distintos. Apresentados abaixo, os nveis so
complementares e juntos constituem a hierarquia de valor para o cliente.
O primeiro nvel de um produto seu benefcio central, o que o cliente est realmente adquirindo; a necessidade
que ele est sanando com o produto. O comprador de um pen drive, por exemplo, est levando capacidade de
armazenamento de dados virtuais. O segundo o nvel bsico, no qual os profissionais de marketing agregam
caractersticas ao produto. Marca, tamanho, cor, design e capacidade de armazenamento de dados so algumas das
caractersticas agregadas a um pen drive. O terceiro o nvel esperado, ou seja, o conjunto de atributos e condies
que os clientes esperam do produto. No exemplo, o comprador de um pen drive espera que o mesmo tenha conexo
perfeita com seu computador, armazene os dados corretamente e seja resistente a pequenas quedas. O quarto o
nvel ampliado, no qual os profissionais de marketing buscam exceder as expectativas dos clientes atravs da oferta
de diferenciais e servios adicionais. Ao adquirir um pen drive o cliente poderia, por exemplo, ganhar um software de
compactao de dados ou ainda ter garantia estendida do produto. O ltimo o nvel potencial do produto, o qual
envolve as atualizaes e transformaes que o produto ser submetido no futuro para melhor satisfazer os clientes.

Alm da ampliao da capacidade de dados armazenados de seu pen drive, o fabricante do produto poder agregar
novas funes ao mesmo, como receptor de tv digital, por exemplo.
O objetivo compreendermos os nveis de produto para que saibamos atuar em cada um deles, buscando a mxima
satisfao do cliente e seu conseqente encantamento.
Ciclo de Vida do Produto - CVP
Alm de conhecermos os Nveis de Produto, O processo de gerenciamento de produto deve considerar tambm o
estgio do Ciclo de Vida em que o produto se encontra. Para cada fase existem aes de marketing especficas.
Agora vamos pensar juntos: Ser que existe um tempo padro para cada fase do ciclo de vida do produto? O que
voc acha? Na verdade, no! No h um perodo de tempo fixo para cada fase, a durao depender do tipo de
produto e das caractersticas do prprio mercado.
Na fase de introduo o produto est em lanamento no mercado, os consumidores comeam a conhecer o produto
e o volume de vendas ainda incipiente. Nessa fase tentamos persuadir os adotantes iniciais a experimentarem o
produto. Geralmente os preos so mais elevados e a distribuio feita por um nmero limitado de canais.
Na fase de crescimento h uma forte elevao nas vendas do produto, com um nmero cada vez maior de
consumidores experimentando o produto. Nessa fase devemos adotar prticas que minimizem a ao da
concorrncia, geralmente atrada pelo aumento das vendas.
A fase da maturidade caracterizada pela estabilizao das vendas. A maioria dos produtos se encontra nessa fase.
A concorrncia bastante acirrada e devemos criar diferenciais de qualidade e preo para atrair os consumidores.
Tambm so intensificadas as aes de comunicao mercadolgica.
A ltima fase o declnio, no qual o produto tem suas vendas bastante diminudas. Defasagem tecnolgica e
mudana nas necessidades ou gosto dos consumidores podem gerar a queda nas vendas. Nessa fase devemos
maximizar os lucros atravs de forte reduo nos custos do produto.
Bens e Servios
Muitas pessoas ainda confundem o entendimento correto dos termos produto, bem e servio. Tanto bens quanto
servios so produtos, dessa forma, ao classificarmos os produtos de acordo com sua tangibilidade chegamos
distino entre bem ou servio. Nesse sentido, servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel,
oferecido de uma parte a outra e que no resulta em propriedade. Para que seja facilitada a compreenso, temos
abaixo como os produtos (bens e servios) podem ser categorizados de acordo como so ofertados ao mercado:
Bem tangvel puro: oferta de um bem no qual no h nenhum servio associado. (ex: creme dental); Bem tangvel
principal associado a servios secundrios: oferta de um bem no qual existe algum servio associado. (ex:
automvel); Hbrido: oferta consiste tanto em bens como em servios. (ex: restaurante); Servio principal
associado a bens tangveis secundrios: oferta de um servio no qual existe algum bem associado. (ex: transporte
areo); Servio puro: oferta de um servio no qual no h nenhum bem associado. (ex: psicoterapia).
Os servios apresentam caractersticas importantes que os diferenciam dos bens tangveis e devemos consider-las
para a elaborao de estratgias de marketing eficazes.
A primeira caracterstica a intangibilidade, ou seja, os servios no podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados
ou provados antes de adquiridos. A segunda caracterstica a inseparabilidade, que representa de modo geral que
os servios no podem ser separados de seus executores e, dessa forma, devem ser produzidos e consumidos
simultaneamente. A terceira caracterstica a variabilidade, os servios so altamente variveis, pois dependem de
por quem, quando e onde so fornecidos. A quarta caracterstica a perecibilidade, isto , os servios no podem
ser estocados, o que representa uma dificuldade adicional s empresas prestadoras de servios quando a demanda
oscila.
Como voc j deve ter notado, estas caractersticas afetam diretamente as aes mercadolgicas das empresas
prestadoras de servios, pois diferenciam a maneira pela qual devemos agir junto aos atuais e futuros
consumidores.Unidade: Gesto de Produto
Desenvolvimento de Novos Produtos
Todos somos consumidores e de modo geral esperamos constantemente por novidades oferecidas pelas empresas.
Novas opes de produtos, desde um reposicionamento ou simples mudana de embalagem at o lanamento de
um produto completamente novo, so utilizados pelas empresas como diferenciais de qualidade e modernidade para
a manuteno ou aumento de seu volume de vendas.
Para que uma empresa atenda aos anseios do mercado e desenvolva um novo produto, algumas etapas so
necessrias.

1) Gerao de idias: levantamento, atravs de tcnicas como anlise de pontos fortes e fracos dos produtos atuais,
anlise de uso desses produtos, perfil relativo da marca, entre outras, diversas possibilidades de novos produtos a
serem oferecidos ao mercado.
2) Seleo de idias: escolha da(s) idia(s) que esteja(m) afinada(s) com as potencialidades da organizao e as
oportunidades do ambiente. Esta etapa fundamental para que os esforos sejam canalizados apenas quela(s) que
realmente esteja(m) em alguma medida correlacionada com a empresa.
3) Anlise comercial: previso da possvel demanda do novo produto. Para isso, a empresa avaliar qual o atual
nvel de necessidade dos consumidores em relao ao novo produto e qual ser essa necessidade no futuro
prximo.
4) Desenvolvimento do produto: viabilizao do produto em escala produtiva, atravs da aquisio de
equipamentos, insumos e instalaes necessrias para a fabricao do produto, bem como o treinamento necessrio
para a equipe de colaboradores.
5) Teste de marketing: utilizao de tcnicas de pesquisa de marketing para testar a performance do produto no
mercado. Pode ser utilizado teste padro (por regio geogrfica), teste controlado (por intermedirios) ou teste
simulado (por pessoas contratadas para avaliarem o novo produto).
6) Comercializao: venda do novo produto. Somente aps os resultados do teste de marketing e os eventuais
ajustes no produto, ele ser finalmente introduzido em todo mercado de atuao da empresa com o suporte de
diversas aes de marketing especficas.
O cumprimento dessas etapas no garante o sucesso de um novo produto no mercado, mas diminui
significativamente os riscos de fracasso.
Como vimos, tanto para lanar um produto novo no mercado como para desenvolver estratgias de gerenciamento
de produtos atuais, necessitamos de amplo conhecimento conceitual e tcnico sobre o produto, informaes
detalhadas sobre a concorrncia e, principalmente, o entendimento profundo das necessidades, desejos e
motivaes dos consumidores.
Agora, entre em nosso frum de discusses, compartilhe suas percepes e d continuidade aos estudos sobre esse
tema.

Introduo
Na unidade anterior estudamos alguns aspectos relacionados ao gerenciamento de produto. Nesta unidade veremos
quais fatores devem ser considerados no processo de definio de preos. Alm disso, estudaremos tambm o
gerenciamento de canais de distribuio e decises de ponto de venda.
Para o correto entendimento dos conceitos e prticas descritas nessa unidade, ressaltamos a diferenciao entre
preo e valor. Na sua opinio preo e valor so sinnimos? muito comum consumidores perguntarem o preo de
um produto utilizando para isso a palavra valor, por exemplo: Qual o valor dessa camiseta?
Na verdade preo e valor so coisas bem diferentes. Preo de um produto a quantidade de unidades monetrias
necessrias para efetivao da troca pelo produto. J o valor de um produto est diretamente relacionado
necessidade que cada consumidor tem em relao ao produto, ou seja, qual a importncia que o produto possui para
o consumidor.
Tomemos como exemplo um medicamento. Em um determinado ponto de venda o preo de uma caixa de um certo
remdio R$ 40,00. Para uma pessoa que faz uso desse remdio seu valor muito alto, mas para outra pessoa
que no o utiliza seu valor muito baixo. Podemos visualizar, nessa situao, como um determinado produto pode
ter exatamente o mesmo preo para dois consumidores distintos, mas possuir valor altssimo para um e nulo para o
outro.
Um dos grandes objetivos do marketing justamente agregar valor aos produtos. Para isso, so utilizadas diversas
ferramentas e estratgias mercadolgicas, uma delas o Preo.
Fundamentos da Formao de Preos
Vimos na primeira unidade da disciplina que o Composto Mercadolgico constitudo por Produto, Preo, Praa e
Promoo, os 4Ps. Destes, o nico que efetivamente gera receitas para a empresa o Preo, os demais produzem
custos.
Assim, a importncia das decises de preo est diretamente relacionada com a determinao da participao de
mercado e com a lucratividade da empresa. O estabelecimento de preo poder determinar o sucesso ou insucesso
das demais aes de marketing para o produto, alm de reforar o posicionamento pretendido pela empresa.

Veja que se a empresa estabelecer um preo muito baixo para seu produto poder representar aos consumidores
qualidade inferior, da mesma forma preos mais altos sugerem qualidade superior, porm podem ser proibitivos para
a maioria dos compradores. Os consumidores geralmente utilizam o preo de referncia interno (memria) e
externo (preos do varejo) para efetuarem tal comparao e avaliao.
Para decidirmos o preo de um produto devemos considerar as diferentes percepes dos consumidores de acordo
com os preos estabelecidos. Por exemplo, a diferena entre 399 reais e 400 reais de apenas 1 real, mas como os
consumidores tendem a memorizar preos da esquerda para a direita, o primeiro preo ser percebido como na faixa
dos 300 reais e o segundo como na faixa dos 400 reais. Com isso, a diferena passa para a casa dos 100 reais.
Apreamento Estratgico
As empresas podem estabelecer suas polticas de determinao de preos considerando uma seqncia ordenada
de fatores. Entre esses fatores destacamos a definio do objetivo pretendido pela empresa, que pode ser: a
sobrevivncia no mercado competitivo (estratgia de curto prazo que objetiva cobrir os principais custos da empresa);
a maximizao do lucro atual (estratgia de curto prazo que objetiva a maior lucratividade possvel no momento
atual); a maximizao da participao de mercado (estratgia de penetrao de mercado que objetiva diminuir o lucro
unitrio para ganhar no volume total vendido): o desnatamento mximo do mercado (estratgia de skimming de
mercado que objetiva retirar a mxima lucratividade do mercado, segmento por segmento); e a liderana na
qualidade do produto (estratgia que objetiva posicionar a empresa como a de melhor qualidade, maior status e alto
reconhecimento junto ao mercado).
Outro fator importante que devemos considerar envolve a determinao da demanda do produto sob diferentes
preos propostos. Nesse estgio importante levantar o grau de elasticidade da demanda, que a relao entre
diferentes preos de um produto e a respectiva quantidade demandada resultante para cada um dos preos
praticados. Lembramos que a demanda estabelece um teto mximo de preo que poder ser cobrado pelo produto.
Na seqncia imprescindvel descobrirmos qual o piso mnimo de preo a ser cobrado pelo produto, ou seja, seus
custos. O levantamento de todos os custos (fixos e variveis) que envolvem o produto e a empresa de
fundamental importncia para tomarmos decises de preo.
Alm disso, devemos realizar constantes anlises dos preos praticados pela concorrncia. Devemos monitorar os
custos, os preos e as possveis reaes de preo de nossos concorrentes. Nesse processo importante avaliarmos
a oferta da concorrncia em termos de valor para o cliente para que possamos compar-la com aquela oferecida pela
empresa.
Esse conjunto de informaes nos proporcionar maior segurana para a tomada de deciso de preo de produtos.
Entretanto, devemos considerar tambm outras influncias no preo, como: preo geogrfico (diferenciaes de
preos de acordo com a localizao geogrfica dos clientes ou do ponto de venda); preo com desconto
(abatimento no preo por pagamento antecipado, compra em grandes quantidades ou por compras em perodos
especficos); e preo promocional (reduo de preo momentnea, preo isca, prazos de pagamento estendidos,
juros reduzidos etc.).
As tomadas de deciso de preo devem ser bastante dinmicas e, caso seja necessrio, serem revistas
constantemente para que sejam potencializadas as possibilidades de lucratividade da empresa e minimizados os
riscos de prejuzo.
Estratgias de Gerenciamento de Canais e Redes de Distribuio
Como pudemos perceber existe uma complexa gama de variveis a serem consideradas para se decidir o preo dos
produtos. No caso das decises de canais ocorre o mesmo. As empresas devem optar pela forma mais lucrativa e
eficaz de fazer seus produtos chegarem aos consumidores. Estes, por sua vez, devem ter acesso ao produto da
maneira mais conveniente possvel.
Imagine uma situao na qual uma pessoa v o anncio de um determinado produto na tv e fica bastante
interessado, entra no site da empresa, levanta diversas informaes sobre o produto e descobre que exatamente o
que ela procura, vai ao PDV (ponto de venda) e chegando l informada de que o produto no est disponvel.
Tal situao gera dois grandes problemas, primeiro o cliente ficar extremamente insatisfeito podendo at optar pelo
produto do concorrente, segundo a empresa gastou dinheiro no desenvolvimento do produto e em sua comunicao
e no efetiva a venda porque no deixou o produto disponvel no PDV.
A maioria das empresas no vende seus produtos diretamente aos consumidores finais, ou seja, utilizam
intermedirios em seu processo de distribuio. Assim, o conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no
processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo chamado canais de marketing, ou canais
de distribuio.
As decises referentes aos canais de marketing afetam as demais aes do composto mercadolgico. Como
exemplo, a empresa deve decidir quanto esforo dedicar s estratgias push (presso aes junto aos

intermedirios para expor, promover e vender o produto aos usurios finais) e pull (atrao aes de promoo e
propaganda para induzir o consumidor a pedir o produto aos intermedirios).
Em um contexto mais amplo a empresa deve se posicionar no centro de uma rede de valor, entendido por um
sistema de parcerias e alianas para produzir, aumentar e entregar suas ofertas. Incluem fornecedores da empresa,
os fornecedores desses fornecedores, os clientes imediatos da empresa (intermedirios) e os consumidores finais
desses clientes.
Opes de Canal

Nveis de Canal
A utilizao do canal direto, ou canal de nvel zero ocorre quando uma empresa no utiliza intermedirios para
chegar aos consumidores finais. Quando h utilizao de intermedirios ocorre a utilizao do canal indireto (um
nvel, dois nveis ou trs nveis) de acordo com a quantidade de intermedirios utilizada.
Tipos de Intermedirios
A empresa dever identificar quais so os tipos de intermedirios disponveis para conduzir eficazmente suas
operaes no canal. Por exemplo, utilizar distribuidores, representantes comerciais e varejistas para as diferentes
regies geogrficas em que a empresa pretende atuar.
Nmero de Intermedirios
necessrio que a empresa decida a quantidade de intermedirios que utilizar em cada nvel de canal. Na
estratgia chamada distribuio intensiva utilizada a maior quantidade possvel de intermedirios para distribuir
os produtos da empresa. Na estratgia de distribuio seletiva a empresa seleciona alguns intermedirios que
faro a ligao com os consumidores finais. E na estratgia de distribuio exclusiva apenas alguns poucos
intermedirios so selecionados para distriburem o produto de forma exclusiva.
Sistema Vertical de Marketing (SVM)
Outro fator importante SVM. Envolve o fabricante, o(s) atacadista(s) e o(s) varejista(s), atuando em um sistema
unificado com o objetivo de economizar recursos pelo tamanho e poder de barganha do conjunto. Um dos membros
do SVM o capito do canal que pela sua fora no sistema lidera os demais membros.
Existem trs tipos de SVMs. O SVM corporativo combina estgios sucessivos de produo e distribuio sob o
comando de um nico proprietrio. O SVM administrado se caracteriza pela coordenao de sucessivos estgios de
produo e distribuio devido ao tamanho e ao poder de um de seus membros. O SVM contratual consiste em
empresas independentes que integram seus programas por meio de contratos para aumentar a produtividade ou
reduzir custos individuais.
Distribuio e E-commerce
As redes virtuais e plataformas eletrnicas de negcios propiciaram s organizaes ampliarem seu campo de ao
atravs de novas possibilidades comerciais, em especial o e-commerce. Atravs do comrcio eletrnico as empresas
podem vender seus produtos e servios on-line, sem restrio de local ou necessidade de loja fsica.
Com o expressivo e constante aumento do nmero de pessoas que possuem acesso internet, as vendas on-line se
constituem em mais uma importante ferramenta e canal de distribuio de produtos tanto para empresas estritamente
virtuais como para as tradicionais.
Como vimos no vdeo apresentado no item Comeando a Conversa, a utilizao de meios virtuais de comercializao
est em expanso. Com isso, ao traarmos as estratgias de distribuio de produtos no podemos negligenciar
essa importante ferramenta de marketing.
Como vimos no vdeo apresentado no item Comeando a Conversa, a utilizao de meios virtuais de comercializao
est em expanso. Com isso, ao traarmos as estratgias de distribuio de produtos no podemos negligenciar
essa importante ferramenta de marketing.
Introduo
Na unidade anterior aprendemos quais so os diversos aspectos envolvidos no processo de gerenciamento de preo
e de ponto de venda. Nesta sexta e ltima unidade da disciplina estudaremos os aspectos que compreendem a
Comunicao Integrada de Marketing.
Um dos grandes desafios das empresas, atualmente, conseguir realizar uma comunicao eficaz com seus
pblicos de interesse. A excessiva quantidade de mensagens ao qual o consumidor est exposto diariamente

exerce uma espcie de efeito filtro na ateno das pessoas. Para obter a ateno do cliente podem ser utilizadas
diversas estratgias comunicacionais.
Comunicao Integrada de Marketing
Aspecto fundamental para qualquer estratgia mercadolgica, a comunicao de marketing o meio pelo qual as
empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores, de forma direta ou indireta, sobre os produtos e
marcas que disponibilizam ao mercado.
Elementos do Processo de Comunicao
Para estudarmos o conjunto de ferramentas que compem a comunicao integrada de marketing, devemos
inicialmente entender como se articulam os elementos do processo de comunicao. Em geral, o ato de
comunicar est vinculado a alguns elementos:
MEIO Mensagem MEIO Feedback Rudo Codificao Emissor Decodificao Receptor
O Emissor, que pode ser uma pessoa ou uma empresa, visa a passar uma mensagem para o receptor (outra
pessoa ou grupo de pessoas). Para isso, utiliza um meio ou canal (linguagem verbal ou gestual, mdias como rdio,
televiso etc.) atravs do qual sua mensagem chegar ao receptor. A elaborao da mensagem envolve sua
codificao, ou seja, cdigos de significao (lngua portuguesa, lngua inglesa, smbolos iconogrficos, desenhos
etc.) para que seja possvel o receptor compreender a mensagem. Esse entendimento se dar atravs da
decodificao da mensagem.
Para a elaborao da mensagem o emissor deve se certificar qual o conjunto de domnios e conhecimentos de
cdigos que o receptor possui, para que no ocorra rudo no processo. Rudo pode ser entendido como qualquer
interferncia que venha prejudicar a comunicao pretendida. Por fim, esperado do receptor algum feedback
especfico, como compra do produto, visita a um ponto de venda etc.
Podemos afirmar que tudo o que uma empresa faz comunica algo a seu respeito. Dessa forma, durante o
desenvolvimento de suas estratgias comunicacionais (o que, como, quando, onde e para quem dizer), cada um dos
elementos do processo estudado deve ser adequadamente avaliado e decidido. O desenvolvimento de uma
comunicao eficaz requer do emissor seguir algumas etapas.
Etapas no Desenvolvimento de uma Comunicao Eficaz
1) Identificao do pblico-alvo da mensagem (os receptores). de fundamental importncia que o emissor defina
com bastante clareza qual o pblico pretendido com a mensagem. Essa definio facilitar o levantamento de
informaes dessas pessoas quanto ao conhecimento da marca, necessidades atuais, padro de gosto e
preferncias etc., que embasaro os passos seguintes.
2) Determinao dos objetivos da comunicao. O que de fato o emissor pretende com aquela mensagem. Qual ou
quais respostas so esperadas dos receptores (conscientizao do produto e/ou da marca, efetivao da compra
etc.).
3) Elaborao da comunicao para que se obtenha a resposta desejada. Nesta etapa ser definido o que deve ser
transmitido atravs da mensagem (quais temas, informaes ou idias relacionadas ao posicionamento da marca
que sero usadas na mensagem), como dizer (quais estratgias criativas sero utilizadas na construo da
mensagem) e quem dir (quem ser o interlocutor ou porta voz da mensagem: a prpria empresa, pessoa(s)
desconhecida(s) dos receptores ou ainda pessoa(s) conhecida(s) ou famosa(s) como artistas, esportistas ou
celebridades). Em todos os casos o importante que seja agregada credibilidade mensagem.
4) Seleo dos canais de comunicao ou meio no qual a mensagem ser transmitida. Os canais de comunicao
podem ser pessoais (duas ou mais pessoas se comunicando diretamente umas com as outras, pessoalmente, via
telefone ou por e-mail), ou no pessoais (comunicaes direcionadas para o pblico atravs da utilizao de meios
de comunicao convencionais ou alternativos).
Esse processo envolve uma criteriosa avaliao e seleo de mdia (escrita, eletrnica, expositiva ou exterior) para
que a mensagem atinja adequadamente os receptores pretendidos pelo emissor da mensagem.
5) Definio do oramento de comunicao destinado pelo emissor da mensagem. Essa definio poder se dar
atravs da utilizao do mtodo de recursos disponveis (quanto a empresa acredita que pode gastar em
comunicao), atravs do mtodo da porcentagem de vendas (a empresa fixa um percentual sobre as vendas que
ser destinado comunicao), mtodo da paridade com a concorrncia (definio dos investimentos em
comunicao em conformidade com o que a concorrncia est investindo) e mtodo de objetivo e tarefa (definio de
objetivos especficos, determinao das tarefas que devem ser desenvolvidas para se atingir tais objetivos e
levantamento dos custos envolvidos).
6) Composto de comunicao ou composto promocional a ser utilizado. Compreendem o composto promocional
ferramentas de comunicao, como propaganda, promoo de vendas, eventos e experincias, relaes pblicas,
marketing direto e vendas pessoais. Todas essas ferramentas so distintas, pois possuem caractersticas exclusivas,
objetivos especficos e custos prprios. Estudaremos cada uma delas mais adiante.

7) Mensurao dos resultados obtidos com os esforos de comunicao despendidos. necessrio que os
profissionais de marketing avaliem constantemente qual foi o feedback, o impacto e as respostas a cada uma das
aes de comunicao desenvolvidas pela empresa.
O Composto de Comunicao
Propaganda
Propaganda caracterizada por qualquer anncio ou comunicao persuasiva, veiculada nos meios de comunicao
de massa, durante determinado perodo e num determinado espao, pagos ou doados por um indivduo, empresa ou
organizao.
Entre os principais tipos de propaganda, destacam-se: a propaganda promocional, que visa criar demanda para
bens, servios, locais ou eventos, a institucional, que visa promover o nome, a imagem ou a reputao de uma
organizao, a pioneira ou informativa, que visa desenvolver demanda primria para uma categoria de produto, a
comparativa, que visa comparar uma marca com seus concorrentes e a corretiva, que visa corrigir uma mensagem
imprecisa ou incorreta anteriormente veiculada.Unidade: Gesto da Comunicao Integrada
Promoo de Vendas
A promoo de vendas envolve o conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria em curto prazo, projetado para
estimular a compra mais rpida ou em maior quantidade. Aes de promoo de vendas tm objetivos ligados ao
desenvolvimento de uma venda imediata.
Entre os principais objetivos da promoo de vendas temos o estmulo compra, o estmulo visita ao PDV, a
atrao de novos clientes, o bloqueio penetrao ou a ao da concorrncia e o aumento da eficcia da fora de
vendas. Como exemplos de aes de promoo de vendas temos brindes, sorteios, degustao/experimentao,
concursos, material de PDV etc.
Eventos e Experincias
Desenvolvimento de aes que aproximem os consumidores de determinada marca. Experincias ou eventos criados
ou patrocinados por uma empresa para propiciar um momento especial ao seu cliente pode ampliar e aprofundar o
relacionamento entre ambos.
Para isso, importante que o profissional de marketing escolha de maneira correta o(s) evento(s) apropriado(s) que
esteja(m) em conformidade com o perfil e o posicionamento pretendido pela marca e com o pblico-alvo que se quer
atingir.
Relaes Pblicas de Marketing
Aes de comunicao no qual a empresa no paga pelo espao ou pelo tempo obtido na mdia. Nesse processo,
so desenvolvidos e divulgados, aos diversos meios de comunicao, fatos relevantes e positivos sobre a empresa
com o objetivo de que tais informaes sejam consideradas relevantes e ganhem visibilidade na mdia.
Entre as ferramentas de relaes pblicas disponveis s empresas temos publicaes em geral atravs de artigos,
relatrios, materiais audiovisuais etc, patrocnios de eventos culturais ou esportivos, notcias favorveis criadas
sobre a empresa, atividades de prestao de servios e de interesse pblico etc.
Marketing Direto
Marketing direto o uso de canais diretos para chegar ao consumidor sem intermedirios de marketing. O conjunto
de ferramentas do marketing direto inclui mala direta (envio de um anncio, oferta, lembrete ou outra comunicao a
uma pessoa num endereo especfico), catlogo (envio de catlogos contendo os produtos disponibilizados pela
empresa), telemarketing (contato com atuais ou possveis clientes, atravs de contato telefnico, com o objetivo de
vender ou levantar informaes) e propaganda de resposta direta (mensagens on-line ou televisivas no qual se
objetiva o contato imediato do cliente para aquisio do produto que est sendo anunciado).
Vendas Pessoais
A equipe de vendas atua como ligao direta e pessoal entre a empresa e os clientes. Nesse sentido as empresas
canalizam esforos para o treinamento de seus vendedores. importante que estejam definidos os objetivos a serem
alcanados pela equipe de vendas, as estratgias e serem seguidas, o tamanho adequado da equipe e a forma de
remunerao adotada.
Para os consumidores, muitas vezes o vendedor a empresa e sua performance poder ser decisiva para a
conquista do consumidor e efetivao ou no da venda.

As ferramentas do composto de comunicao devem ser estrategicamente combinadas e utilizadas considerando o

pblico-alvo e os objetivos pretendidos pela organizao. A maneira na qual ocorrer a integrao desses fatores ir
representar o sucesso (ou insucesso) da comunicao integrada de marketing.
Por fim, destacamos, por um lado, a importncia da gesto da comunicao integrada de marketing como agente
principal na conquista de visibilidade da empresa e da marca junto aos pblicos de interesse, e por outro, a
complexidade de seu planejamento para se obter a mxima eficcia nos resultados pretendidos.
Gesto de Processos Organizao e Controle
Conhecendo a Teoria Prezado Aluno, Nesta unidade vamos apresentar alguns conceitos e correlaes importantes
para que voc possa fundamentar seu conhecimento sobre processos organizacionais, suas caractersticas,
aplicabilidade da Gesto por Processos e suas vantagens para o bom desempenho das empresas, proporcionando
assim melhores resultados financeiros e uma fidelizao de seus clientes. A gesto de processos passou a ser vista
com uma abrangncia maior e mais estratgica dentro das empresas e no s como um apoio para melhorar fluxos
de processos. Demonstrou-se tambm uma ferramenta de forte apoio para solues de automao. No Comeando
a Conversa, voc pode conhecer um pouco sobre a origem da Gesto por Processos. medida que a Gesto de
Negcios se modifica pelo mundo, as empresas vo adequando seus modelos de gesto para que continuem a
serem competitivas. Esse tema tem seu embasamento conceitual na disciplina Organizao, Sistemas e Mtodos
nos cursos de Administrao de Empresas. Temos ainda poucos livros que tratam especificamente de gesto por
processos, por ser uma abordagem relativamente nova. Em compensao, j temos vrios artigos cientficos de
qualidade sobre o tema. s pesquisar.
Para comear, precisamos considerar como premissa bsica que: Toda empresa possui processos
organizacionais ou processos de trabalho As empresas atingem seus objetivos estratgicos a partir da execuo
dos seus processos organizacionais. Dependendo da empresa, esses processos podem j estar mapeados e
documentados em procedimentos, normas ou regulamentos especficos para cada processo. Em outras, os
processos so operacionalizados observando-se um determinado procedimento pr-estabelecido, mas que nem
sempre est registrado formalmente. Afinal, o que so processos ? Vamos apresentar a vocs algumas definies
de diferentes autores para colaborar no entendimento desse importante conceito. Processo um grupo de
atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para
um grupo especfico de clientes. (Hammer e Champy, 1994) Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades
que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um out put a um cliente especfico. Os processos utilizam os
recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. (Harrington, 1993)
O Processo consiste em transformar um conjunto de INPUTS que nada mais so do que RECURSOS DE
ENTRADAS ( matrias-primas, equipamentos, pessoas e/ou informaes) em OUTPUTS ou SADAS adequadas
(produtos,bens, servios, informaes e/ou clientes ), agregando valor aos clientes do processo. O Processo de
Transformao consiste nas atividades ou aes que executamos para transformar os recursos de entrada em
sadas, com as especificaes tcnicas e preo que prometemos aos clientes do processo ou do Macroprocesso da
nossa empresa. Por exemplo, quando vamos ao restaurante pedimos um prato, os recursos de entrada so o cliente,
o pedido, os ingredientes, equipamentos da cozinha, os funcionrios, etc. Os funcionrios vo processar as
informaes, os ingredientes e produzir o prato solicitado. Podemos considerar como sadas o prato pronto e o
cliente satisfeito ( ou no, se salgarmos, alm do adequado). Agregamos valor aos insumos de entrada, ao cliente, as
informaes por que esses recursos de entrada quando transformados em sadas, passam para um
PROCESSO DE TRANSFORMAO SADAS Produtos, Servios, - Clientes, - Informaes AGREGANDO
VALOR ENTRADAS - Materiais - Informaes - Clientes
estgio superior de qualidade, quando executamos satisfatoriamente tudo que foi solicitado. Ao agregar valor a um
processo organizacional, dificilmente o cliente do processo aceita que voltemos a um estgio anterior de qualidade,
por isso sempre temos que melhorar nossa atuao para continuar agregando valor e consequentemente mantendo
nosso cliente satisfeito. Ficou claro o que um processo? Espero que sim. Caso contrrio consulte-nos no Sanando
Dvidas. Agora vamos discutir um pouco sobre os tipos de Processos nas empresas. Para caracteriz-los
adequadamente precisamos conhecer claramente os objetivos estratgicos da organizao, sua misso, qual o seu
objetivo de existncia, para o que ela trabalha. O que faz a NATURA? A parte a viso filosfica, sabemos que ela
existe para ter lucratividade. De que forma? Fabricando e comercializando cosmticos. E uma empresa ou rgo
pblico? Por exemplo, a Secretaria da Sade de um estado qualquer ? Proporcionar sade, ou longevidade aos seus
cidados, certo? De que forma? Fornecendo Servios Mdicos populao. Os objetivos estratgicos da
organizao precisam ser muito bem definidos e devem ser de conhecimento de todos stakeholders ou interessados
no seu bom funcionamento, ou seja, clientes, colaboradores, fornecedores, comunidade do entorno, etc. Voltando
aos nossos exemplos, os objetivos estratgicos definem o(s ) nosso

(s ) MACROPROCESSO (S). Quer dizer que pode ter mais de um??? Sim, depende de como voc definiu seus
objetivos estratgicos. Para a Natura estabelecemos dois e para a secretaria da sade, apenas um. Fonte: (LTGI
UFSC) Na figura acima, pensando do primeiro exemplo, as tarjas horizontais 1 e 2 representam os
MACROPROCESSOS de fabricar e comercializar produtos cosmticos. E as tarjas verticais A, B, C, D so as reas
funcionais que trabalham, que executam seus processos de trabalho para que os objetivos estratgicos da empresa
sejam atingidos. Podemos dizer que seriam as Diretorias ou Departamentos de Recursos Humanos, Financeiro,
Produo, Logstica, etc. Hierarquia de Processos - Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se
inter-relacionam de forma lgica.
- O subprocesso constitudo por um determinado nmero de atividades que so aes necessrias para produzir
resultados. - Cada atividade, por sua vez, constituda por tarefas executadas por pessoas. Fonte: (LTGI UFSC)
Pressupostos para a Gesto por Processos Para que os processos atinjam seus objetivos preciso identificar : os macroprocessos, processos e subprocessos - quais so os objetivos esperados de cada processo - os inputs e
outputs - mapear ou conhecer as etapas/atividades em sua sequncia lgica
- Identificar quem so os fornecedores e clientes de cada um deles - Identificar as reais necessidades do cliente do
processo Um aspecto muito importante dos pressupostos apresentados e ter conhecimento detalhado das
necessidades do cliente do processo de forma a no especificar etapas ou tarefas desnecessrias que podem
ampliar o tempo de processo ou consequentemente o seu custo, pois todo processo tem um custo. O contrrio
tambm verdadeiro. No mapear adequadamente processo, pode nos fazer deixar de incluir uma etapa ou
atividade muito importante como, por exemplo, execuo do teste de qualidade em um lote de vacinas que ser
utilizado para uma campanha nacional de vacinao. Quanto melhor for o atendimento dos pressupostos acima,
melhor ser o resultado dos processos e por sua vez do MACROPROCESSO que nos leva ao alcance dos objetivos
estratgicos estabelecidos pela organizao. importante destacar tambm que a Gesto por Processos passou a
despertar o interesse das empresas a partir da publicao da Norma NBR ISO 9000 : 2.000, no ano de 2.000 na qual
se recomenda que para a manuteno e melhoria dos Sistemas da Qualidade, entre outras aes, a adoo da
gesto por Processos.
Essa figura, que voc j viu em nossa teleconferncia, encontra-se na segunda pgina da norma ISO 9001 e
derivada do modelo Input e Output, que j explicamos mais acima. A norma prope que a melhoria contnua dos
sistemas da qualidade devem ser operacionalizados por meio de Gesto por Processos e tambm pelo uso da
ferramenta PDCA (Plan-Do-CheckAction), desenvolvida por Edward Deming, um guru da qualidade Que consiste
num procedimento sistmico e cclico para soluo de problemas. A verso mais recente da norma, ABNT NBR ISSO
9001: 2008 continua recomendando. Esta recomendao porque esta prtica ser avaliada num processo de
certificao ou recertificao. Consulte a norma na pgina 2 para confirmar. Nas podemos disponibiliz-la, por
questes de direitos autorais, mas nas empresas ou em uma biblioteca tcnica possvel acess-la.
As Vantagens da Adoo da Gesto por Processos Podemos citar inmeras vantagens, mas vamos salientar as
mais estratgicas. - Ampliao da qualidade do produto ou servio - Segurana - Simplificao e Racionalizao de
Processos - Reduo dos Custos dos Processos - Alinhamento dos Processos com a estratgia da empresa Registro do Conhecimento Organizacional Leia tambm os artigos indicados no Conhecendo a Fonte Jose Ernesto
Lima Gonalves, que apresentam uma discusso bem detalhada sobre os conceitos de Processos e de Gesto por
Processos. Concluindo, a Gesto por Processos uma prtica gerencial que tem se ampliado nas empresas e j
assumiram uma dimenso estratgica por levar os colaboradores a atuarem de uma maneira menos estanque e mais
sistmica. Sua adoo contribui positivamente em diversos aspectos organizacionais, mas, exige um novo
aprendizado e disponibilidade de todos para gesto integrada. Na prxima unidade discutiremos a relao da Gesto
por Processos e a Estrutura Organizacional da Empresa. At l! Profa Cristina Mendona.

Prezado Aluno,
Nesta unidade vamos apresentar os fundamentos conceituais sobre estrutura organizacional, tipos de organograma
se de que forma eles interferem na Gesto por Processos.
No Comeando a Conversa, voc pode conhecer um pouco sobre a evoluo da concepo das estruturas
organizacionais nas empresas desde o sculo XX a partir da Industrializao, at os dias de hoje a fim de garantir
uma comunicao mais gil nas empresas e poder driblar a concorrncia e atender as exigncias de mercado global
um muito dinmico.
Vamos entender melhor o que uma estrutura
organizacional e os tipos mais usados atualmente e,
como usar esse conhecimento para fazermos a
Gesto por Processos, ok Estrutura Organizacional:
a forma pela qual as atividades de uma
organizao
so
divididas,
organizadas
e
coordenadas.
Stoner,1992
Estrutura Organizacional: o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridade, comunicaes e

decises das unidades organizacionais de uma

empresa.
Oliveira, 2002

Primeiramente a empresa define quais sero as suas reas funcionais, considerando a sua misso organizacional e
dos seus objetivos estratgicos. Essa providncia denomina-se Departamentalizao. Na prtica denominamos
essas reas funcionais de Presidncia, Diretorias, Departamentos, Setores, Equipe, etc
O que caracteriza cada rea funcional a natureza das atividades que l sero realizadas. Identificar as atividades
do Departamento de Compras mais fcil do que do Departamento de Tecnologia. Dependendo da empresa,
tecnologia pode ter significados diferentes, logo temos que analisar com cuidado quando vamos definir a
nomenclatura das reas funcionais. O ideal utilizar denominaes que sejam fceis de serem relacionadas com a
natureza das atividades que se executa. Isso facilita a comunicao organizacional.
A estrutura organizacional tambm indica a distribuio ou organizao hierrquica das reas funcionais
(departamentos), subordinao e autoridade de cada delas. Normalmente so representadas graficamente pelos
organogramas.
S o organograma no basta. Precisamos ainda ter um manual organizacional ou algum documento institucional de
descreva mais detalhadamente as atribuies, responsabilidades e amplitude de autoridade de cada rea funcional
definida. Essas informaes mais o organograma so elementos fundamentais para iniciarmos o mapeamento de
processos de trabalho.
Atualmente em funo da prtica do downsizing (reduo dos nveis hierrquicos), as empresas procuram manter em
torno de quatro nveis hierrquicos para uma unidade organizacional. Se pensarmos em uma empresa de grande
porte com a FIAT AUTOMVEIS OU BANCO BRADESCO, esse princpio de at quatro nveis ter que ser aplicado
para cada unidade de negcios da empresa.
A estrutura organizacional no deve ser esttica. Requer revises peridicas para sejam feitos ajustes, incluses ou
excluses de reas funcionais. Por exemplo, os setores de Telemarketing ou Ps-Vendas so reas funcionais
recentes nas empresas que tiveram que ser includas nos organogramas. Quando ocorrem aquisies e fuses de
empresas normalmente necessrio redefinir uma nova estrutura organizacional para atender as necessidades do
novo momento que a empresa est vivenciando.
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: a forma e a informal. A formal a oficial, definida pela direo e
registrada nos diversos documentos institucionais da empresa. a partir dela que se regulamenta as relaes
organizacionais e as normas de trabalho.
A estrutura informal surge da interao social das pessoas, no so documentadas e expressam interesses pessoais
e grupais. Todos ns reconhecemos em nossos grupos de convivncia profissional ou social lderes informais. Ns
conhecemos um que at virou presidente da repblica no mesmo ?
O gestor perspicaz deve considera as lideranas informais e transform-las em suas aliadas, pois elas trazem
informaes importantes que muitas vezes no so ditas em reunies e podem traduzir anseios ou restries
temporais de comportamento organizacional que influenciam no adequado funcionamento das reas funcionais ou de
uma empresa.
Tipos De Estrutura Organizacional Ou Departamentalizao
Vamos apresentar a seguir os tipos mais comuns de departamentalizao ou de organizao de estrutura
organizacional.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL : agrupa as funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma
unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos numa mesma
rea funcional.
DIRETORIA COMERCIAL
DIRETORIA FINANCEIRA
DIRETORIA ADM
DIRETORIA INDUSTRIAL
Presidncia
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO: feita de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos
ou servios da empresa. Por exemplo, numa loja de departamento:
SETOR INFANTIL
SETOR DE ROUPAS MASCULINAS
SETOR DE ROUPAS FEMININAS
SETOR DE CALADOS
GERNCIA GERAL
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Organiza as reas funcionais por regio ou localidades Uma empresa
de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil.
GERNCIA REGIONAL NORDESTE
GERNCIA REGIONAL SUDESTE
GERNCIA REGIONAL SUL

GERNCIA REGIONAL NORTE

DIRETORIA COMERCIAL
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades em funo de um determinado uso
do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de
vendas ou servios. Podemos citar como exemplo os bancos.
Gerncia Contas Especiais
Gerncia Contas Universitrio
Gerncia Contas Pessoa Jurdica
Gerncia Contas Pessoa Fsica
DIRETORIA
COMERCIAL
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se
centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As
atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em
seu departamento. Podemos citar tambm o exemplo de um Laboratrio que realiza diversos tipos de exames :
Patologia, Raio x, Ultrassonografia, Exames Cardiolgicos, etc.
SETOR DE ULTRASSONO GRAFIA
SETOR DE CARDIOLOGIA
SETOR DE RX
SETOR DE PATOLOGIA
Gerncia Geral
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Neste tipo de departamentalizao as pessoas recebem atribuies
temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas
para outros projetos ou retornam a sua rea de origem. Por exemplo: uma empresa contbil poderia formar uma
equipe temporria para desenvolver projetos de auditoria para diferentes unidades de negcio de um grande cliente.
Designa para cada projeto uma equipe formada por um lder ou coordenador de projeto, um contador snior, e trs
contadores juniores.
PROJETO FILIAL D
PROJETO FILIAL C
PROJETO FILIAL B
PROJETO FILIAL A
Gerncia Geral
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL : A Departamentalizao matricial semelhante de projeto. Temos cada
projeto como sendo uma rea funcional e outros departamentos que prestaro servios para que os projeto alcancem
seus objetivos. Uma caracterstica diferenciada desse tipo de estrutura que o coordenador de projeto tem a mesma
autoridade dos lderes dos departamentos. Imaginemos uma Construtura que simultaneamente constri dois edifcios
residenciais. Isso facilita o relacionamento e agiliza o processo decisrio.
EDIFCIO SOLAR DAS ANDORINHAS
EDIFCIO SOLAR DAS FLORES
PROJETO FILIAL C
PROJETO FILIAL B
Gerncia Geral
PROJETO FILIAL A
DEPARTAMENTALIZAO MISTA. o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional. GERNCIA
INTERIOR SP
GERNCIA CAPITAL E GRANDE SP
PROJETO
B
PROJETO
A
DEPARTAMENTO COMERCIAL
DEPARTAMENTO DE RH
Diretoria Geral
DEPARTAMENTO ADM-FINANC
A relao da estrutura organizacional com a gesto de processos
Para implementar a Gesto por Processos em uma organizao teremos que mapear os seus diversos processos,
identificando os objetivos, etapas e suas relaes com outras reas funcionais.
Dessa forma precisamos visualizar inicialmente a estrutura organizacional para entender as relaes e dependncias
entre os processos. Nestas anlises podemos encontrar, por exemplo:
falhas de execuo numa etapa de um processo que gera problema para outro processo
duplicidade de etapas em processos diferentes
desvio de funes

 falta de etapas
Podemos listar aqui vrias outras possibilidades, mas o importante que se voc no enxergar como funciona est
estrutura organizacional dificilmente conseguir realizar uma anlise eficaz dos problemas a serem resolvidos ou das
oportunidades de melhoria de processos.
Ento, quando voc for iniciar um trabalho de melhoria de processos de trabalho ou implantar a Gesto por
Processos, ser necessrio:
Conhecer o organograma da empresa ou da unidade organizacional que ir analisar
Acessar as descries das atividades realizadas ou que so de responsabilidade dessa rea funcional. Caso no
estejam formalizadas, voc pode obt-las por meio de entrevistas.
Identificar a relao desse processo com outros processos da mesma rea ou de outras reas funcionais.
Fazer a anlise, e propor alteraes ou mudanas que possam agregar valor aos processos
Bom, atendido esses requisitos estamos bem prximos de conseguir alcanar eficincia em uma Gesto por
Processos.
Mas lembre-se, que toda essa metodologia precisa ser sistmica, ou seja, temos que fazer da mesma forma todas as
vezes que quisermos identificar os processos das empresas e suas relaes na Estrutura Organizacional.
Sem mtodo, no alcanamos a repititibilidade dos processos e consequentemente no conseguiremos satisfazer
nossos clientes internos ou externos.
Procure conhecer a Estrutura Organizacional da empresa que voc trabalha ou uma outra qualquer que voc tenha
contato e analise segundo os conhecimentos que voc viu nessa unidade. Assim voc estar treinando para ser um
analista de processos.
Dvidas, se manifeste no Sanando Dvidas desta unidade , ok

Vamos discutir nesta unidade o mapeamento e modelagem de processos. Estamos tratando desse tema s agora,
pois antes de desenvolver esse trabalho, a empresa precisa ter claro quais so os seus macroprocessos, que se
originam a partir dos seus objetivos estratgicos e isso vocs j aprenderam nas unidades anteriores.
O crescimento das transaes no mercado exigiu que as empresas adotassem a tecnologia da informao para
agilizar as respostas e os resultados de seus negcios.
Com a implantao dos ERPs Sistemas Integrados de Gesto, cujo principal objetivo integrar as reas funcionais
da empresa, o compartilhamento de informaes, se intensificou e a necessidade de se identificar, mapear e
redesenhar processos. Mesmo com a informatizao, comum vermos nas empresas processos desalinhados entre
si.
O mapeamento e redesenho de processos fornecem uma estrutura que permite processos complexos e que possam
ser avaliados de uma forma simples, sem contar que os envolvidos ou a equipe de um determinado departamento ou
unidade de negcio podem ver o processo por completo. possvel ainda visualizar, antecipadamente, mudanas
que podem causar grandes impactos e identificar reas e etapas que no agregam valor.
POR QUE MAPEAR E REDESENHAR PROCESSOS?
- colaborao no processo de padronizao e certificao;
- aumento da qualidade e simplificao de processos e atividades;
- eliminao de gargalos administrativos;
- ganho de escala e reduo de custos;
- melhor atendimento a clientes (internos e externos);
- treinamento e gesto do conhecimento;
- reduo de riscos e fraudes.
Quando a empresa resolve adotar o Modelo de Gesto por Processos precisa, inicialmente, planejar muito bem como
ser essa transio, j que ocorrero mudanas significativas na forma de gesto da empresa e nos relacionamentos
e, as pessoas so naturalmente resistentes a essas alteraes.
O aspecto dos recursos humanos deve ser cuidadosamente avaliado. importante identificar os agentes envolvidos
e seus papis, as lideranas formais e informais, pois dependendo dos objetivos do trabalho e da forma de
comunicao utilizada, podemos nos deparar com um grau de resistncia dos envolvidos que normalmente causam
impactos para os resultados esperados e para os prazos estabelecidos para o projeto de implantao.
APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS.
Harrington (1993) apresenta uma abordagem para o aperfeioamento de processos empresariais (APE) com cinco
fases, que descreveremos a seguir.
As cinco fases do Aperfeioamento de Processos-APE
Na primeira fase busca-se a construo de uma base slida para garantir o sucesso, estabelecendo as lideranas,
entendimento e comprometimento das equipes. Digamos que seja a fase de sensibilizao e de formalizao de
compromissos por parte de todos participantes, que iro organizar o aperfeioamento.

O objetivo da segunda fase entender os processos empresariais em todas as suas dimenses, hierarquias e
desdobrlos o quanto for necessrio, em sub-processos, atividades ou at em tarefas, para que seja possvel se
fazer uma anlise eficiente dos componentes.
Na fase trs o objetivo principal aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos, considerandose as questes ambientais do negcio da empresa e os recursos internos disponveis. Nesta fase cabe treinar as
equipes, identificar as oportunidades de aperfeioamento e eliminar as barreiras (burocracia, atividades que no
agregam valor, erros, tempo).
A quarta fase tratar da implementao de um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeioamento
contnuo. Nesta fase, a medio e o controle passam a ser o centro do processo. Harrington (1993) diz que as
medies podem ser de eficcia, de eficincia e de adaptabilidade.
Para Anjos, Reis e Soratto (2002), entende-se por medio de eficcia o resultado obtido com o recurso gasto.
Assim, ela est ligada diretamente aos clientes (quer sejam externos ou internos). Um processo eficaz normalmente
atende s necessidades e s expectativas do cliente. Na medio de eficcia necessrio considerar o que o cliente
quer, como exatido, pontualidade, confiabilidade, qualidade de atendimento, entre outras.
As medies de eficincia so aquelas que refletem como os recursos esto sendo usados para gerar uma sada.
Um processo eficiente minimiza os recursos e elimina os desperdcios. Esse tipo de medio est ligado
produtividade, utilizao de pessoal e tecnologia e reduo de custo.
As medies de adaptabilidade espelham as reaes do processo em relao s contingncias ou solicitaes
especiais dos clientes e as mudanas no ambiente de negcios. Um sistema de medio desta caracterstica deve
medir a capacidade de o processo reagir a mudanas.
No incio ser um projeto, pois se pretende adequar toda a empresa para essa nova abordagem gerencial. Ser
necessrio ento, definir o nvel de detalhamento e a abrangncia para o projeto, visto que isso pode influenciar no
escopo e na durao do projeto.
Quanto maior o nvel de detalhe, maior o risco de o projeto ultrapassar o escopo, inicialmente planejado e o prazo
estabelecido para a implantao.
No entanto, para perenizar a Gesto por Processos, as empresas de grande porte, com o auxlio das consultorias
especializadas, esto sistematizando essa prtica sob a denominao de BPM Business Process Management
(Escritrios de Projetos) que nada mais do que ter um gestor maior ou uma rea responsvel pela manuteno
dessa metodologia por toda empresa.
PROPRIETRIO DO PROCESSO
Todo processo deve ter um proprietrio ou responsvel. Essas pessoas normalmente so as que executam a maior
parte do trabalho, tm grande conhecimento sobre o mesmo e so as mais cobradas pelos seus resultados.
Esse responsvel ter como atribuies definir para o seu processo:
- o sistema de gerenciamento;
- escopo e limites;
- entradas e sadas ;
- dependncias e relacionamentos;
- critrios para assegurar a efetividade e a eficincia do processo;
- os indicadores de Qualidade.
(Unicamp, 2003)
FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO
Alguns fatores essenciais para alcanar os objetivos estabelecidos:
Assegurar o patrocnio ou ter irrestrito apoio da alta direo;
Desenvolvimento de um plano de aes e de comunicao;
Assegurar o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores e demais participantes;
Definio adequada do grau de abrangncia e detalhamento;
Projeto piloto.
REGISTRO E A DOCUMENTAO DOS PROCESSOS
H diversas formas e notaes para registro e documentao de processos. Os modelos mais conhecidos so os
descritivos, chamados de procedimentos, e os baseados em fluxos, que so representados graficamente pelos
fluxogramas.
Os fluxogramas tm sido mais usados em funo das vantagens e facilidades que proporcionam, tais como:
- Padronizao da representao de processos;
- Facilidade de entendimento e leitura;
- Maior flexibilidade para alterao e manuteno.
O levantamento das informaes sobre os processos, normalmente feito por meio de entrevistas ou aplicao de
questionrios com os colaboradores que os executam. Em seguida, os processos so desenhados e descritos em
documentos no formato de procedimentos e/ou fluxogramas.
A reunio desses documentos formais de todos os processos compor o Manual Organizacional ou Manual da
Qualidade, que periodicamente, precisa ser revisto e atualizado.
- Manual Organizacional
O Manual Organizacional reunir os descritivos dos procedimentos dos processos escolhidos pela empresa para
serem registrados e monitorados. Atualmente as empresas que buscam ou j possuem certificao ISO 9000,
precisam ter o seu manual da Qualidade, que equivale ao Manual Organizacional.

Todos os documentos desse manual devem ser indexados, ou seja, terem um cdigo de identificao por
procedimento e por pgina, pois, quando so feitas alteraes necessrio se fazer os registros para atender as
exigncias dos sistemas da qualidade ou das auditorias. Ser informado o que foi alterado, quando, por quem, a
pedido de que rea e com a respectiva justificativa.
Assim, mais tarde, no caso de ocorrer alguma inconformidade ou problema mais grave, teremos no histrico das
modificaes feitas, muitas informaes que iro colaborar para analise da situao em questo.
Em linhas gerais, na descrio dos procedimentos, devemos observar os seguintes critrios:
Descrever as atividades e tarefas em tpicos;
Desenvolver frases curtas objetivas;
Usar uma terminologia que seja do conhecimento das pessoas que sero usurias do manual;
Indicar a quais reas e para quais se aplica aquele procedimento;
Indexar o procedimento.
Criar seu cdigo de identificao.
Os processos tambm podem ser inseridos em sistemas informatizados para facilitar a consulta de todas aas reas
interessadas. Veja este exemplo de tela:
A norma NBR ISO 10013 Diretrizes para o Desenvolvimento de Manuais da Qualidade orienta como elaborar
manuais da qualidade. interessante consultar e conhecer o contedo dessa norma. No Ampliando Conhecimentos
passarei o detalhamento da finalidade desta norma e de outras relacionadas, ok.
- Fluxogramas
No manual organizacional podemos ter os fluxogramas, complementando os procedimentos. J h empresas e
consultorias que desenvolvem seus procedimentos, usando apenas fluxogramas. uma possibilidade, mas tudo
depende do grau de complexidade do processo. Muitas vezes a descrio do procedimento indispensvel.
O fluxograma pode ser definido como um mtodo de descrever graficamente um processo existente, ou um novo
processo, utilizando smbolos simples, linhas, palavras ou frases curtas, de forma a apresentar as atividades e a
sequncia de processos em imagens visuais de fcil entendimento.
No podem ser considerados como resultados finais. So apenas ferramentas que habilitam uma anlise estruturada.
O fluxograma, se bem desenhado, de fcil consulta e mais simples de se compreender, alm de mais atraente para
os leitores.
Existe uma simbologia grfica mundial, criada h muitos anos, que representa os diversos tipos de aes que se tm
em um processo. Certamente, vocs j tiveram a oportunidade de v-los em documentos organizacionais ou outros
materiais.
Temos, hoje, em vrios softwares, ferramentas especficas para desenhar fluxogramas. No MS OFFICE temos no
Word, Excell e Power Point.
Simbologia utilizada em Fluxogramas. Fonte: (Unicamp, 2003
Temos tambm um aplicativo exclusivo de uma empresa, o Visio Professional 2007. Abaixo, seguem algumas telas
para vocs conhecerem um pouco das funcionalidades e das facilidades que podemos ter ao utilizar essas
ferramentas.
MS Visio Professional 2007
Vejamos agora a representao de um fluxograma. Temos aqui tambm algumas recomendaes para a elaborao
de um fluxograma adequado:
assim como os grficos, o mapa deve ter um ttulo;
usar, no mximo, de 5 a 9 smbolos grficos diferentes, para facilitar o entendimento do leitor;
usar linhas e setas largas para facilitar a visualizao de onde sai e para onde vai;
organiz-las na sequncia em que ocorrem;
se houver relao com outros processos, necessrio mostrar.
No h um mtodo rigoroso para essa representao grfica. Podemos ter o mesmo processo fluxogramado por
pessoas diferentes, que graficamente no sero iguais, mas que conseguem expressar a sua finalidade. Alguns
atributos so bsicos e comuns a todos, como por exemplo, o smbolo de Deciso. Ele universal.
Se quisermos mostrar essa atividade sempre teremos que usar este smbolo.
N
S
Aprovado na disciplina
Refazer a disciplina
Vou estudar?
Vamos ver agora alguns tipos de fluxogramas e exemplos.
Diagrama de Blocos
o mais simples de todos.
Pode ser representado na vertical ou horizontal.
No diferenciamos as atividades por tipo, ao deciso, armazenamento/arquivo, etc.

 Somente indicamos as atividades que devem ser realizadas numa sequncia lgica.
Temos no exemplo ao lado o fluxograma de blocos, que demonstra o processo de contratao de um funcionrio por
uma Agncia de Empregos.
Fonte: ltgi.UFSC
Mais um exemplo, agora familiar e prazeroso para todos ns: Fazer um churrasco em casa.
Fonte: Harrington (1997)
Fluxograma Padro ANSI
Observe que ao lado do primeiro temos outro fluxograma que descreve como proceder se o cliente no receber (1).
No indicativo (2), podemos ter o fluxograma do processo de fabricao.
ANSI um padro de linguagem para programao de softwares. Como j dissemos para programar, primeiro o
analista de sistema faz fluxogramas ou desenha processos.
Identificamos tambm um site que ensina a desenhar fluxogramas em planilhas Excel. Veja neste site, uma maneira
simples de apresentao:
http://operandobien.blogspot.com/search/label/fluxogramas
Mapeamento e Redesenho de Processos
E, finalmente, vamos apresentar as orientaes para mapeamento e registro de um processo de trabalho. Cada
empresa ou consultoria desenvolve sua metodologia, porm as etapas que indicamos a seguir so comuns na
maioria deles.
Imagine que voc um analista de uma consultoria e foi incumbido de mapear o processo de compras da empresa
cliente. Voc poder seguir os seguintes passos:
- entrevistar o responsvel da rea que normalmente o proprietrio desse processo;
- verifique se j h algum procedimento documentado sobre a forma de executar esse processo;
- independente de ter o procedimento formalizado, faa entrevistas ou aplique questionrios com o proprietrio e
outros colaboradores que so participantes desse processo;
- voc pode fazer um brainstorming (chuva de ideias ou tor de parpites como diz o caipira) com todos juntos,
registrando as etapas em papis recortados nas formas grficas que temos nos fluxogramas, colar em uma parede e
ir ajustando sua ordem em funo do que est sendo dito, at que se tenha um procedimento comum a todos.
Assim, as pessoas comeam a ter uma viso integrada, percebem as limitaes de cada rea fornecedora ou cliente
e voc identificar as divergncias e oportunidades de melhoria que sero material bsico para o redesenho do
processo. Continuando.........
Analise as informaes;
Desenhe (se no tiver) ou redesenhe (se j tiver) o processo;
Apresente para implementao;
Treine os envolvidos no novo procedimento;
Avalie os novos resultados obtidos;
Se forem positivos, padronize esse novo procedimento e o registre formalmente;
Se for negativo, recomece a anlise ou at volte o brainstorming com os colaboradores.
importante lembrar que todo processo tem que ter estabelecido os pontos de incio e fim. O ponto inicial a
primeira etapa, onde se recebem os inputs dos fornecedores. O fim de um processo o produto ou servio pronto
para entregar ao cliente interno ou externo, com as caractersticas especificadas.
Para complementar a documentao do processo, podemos ainda desenhar uma matriz de responsabilidades. Veja o
exemplo abaixo:
Bom, acho que chega. O dia-a-dia na Gesto por Processos nos leva a conhecer outras metodologias para viabilizar
o mapeamento e redesenho de processos. Exemplos de outras empresas ou o conhecido Benchmarking (melhores
prticas), tambm podem nos ajudar neste aprendizado.
Na nossa prxima teleconferncia vocs tero indicaes de empresas e consultorias que j operacionalizam a
Gesto por Processos. Procurem visitar os sites dessas empresas para conhecer um pouco mais.
Dvidas, se manifeste no Sanando Dvidas desta unidade, ok.

Ol meus alunos,

Vamos estudar nesta unidade como gerenciar processos aplicando ferramentas de controle, que nos permitam
identificar se estamos conseguindo alcanar os objetivos e metas estabelecidas para os nossos processos de
trabalho.
A Teoria dos Sistemas, desenvolvida pelo bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, propunha de cada cincia como
Fsica, Psicologia e Qumica no devia ser estudada isoladamente. Defendia que o conhecimento ou princpios de
uma poderia ser aplicada para o estudo de outras, ou seja, era necessrio haver integrao dos conceitos das
diversas cincias para o entendimento e anlise dos fenmenos de cada uma em particular.
Na dcada de 1960, iniciou-se a aplicao da Teoria dos Sistemas na Administrao, com o objetivo de integrar as
abordagens das diversas teorias at ento propostas. Nenhuma delas isoladamente se bastava para explicar ou
justificar todas as recomendaes propostas pelos seus autores para que pudssemos administrar as empresas com
eficincia e eficcia. Era preciso integrar esses conhecimentos todos. da que vem a terminologia de viso
sistmica nas empresas, que tanto ouvimos falar nos dias de hoje.
A estrutura de Sistemas na Administrao representada graficamente por um esquema que voc j viu nesta
disciplina:
Inclumos agora mais um componente, a retroaliamentao que prope que, aps avaliar os resultados do processo
por meio dos relatrios ou indicadores de desempenho, implementemos aes de correo ou melhoria nas novas
entradas que tivermos de forma que possamos atingir os resultados planejados.
Percebemos assim que a qualidade dos processos est diretamente ligada ao Gerenciamento de Processos.
O Gerenciamento de Processos demanda o contnuo monitoramento de um conjunto de Indicadores de
Desempenho, que sero criados pelo Gestor do Processo, preferencialmente, em conjunto com sua equipe, para
constante avaliao no intuito de se alcanar as metas estabelecidas de eficcia e eficcia.
Os indicadores so mtricas que expressam desempenho dos processos fornecendo dados para as simulaes e
projees de resultados futuros. Ragland (1995) usa o termo indicador para se referir mtrica que fornece
informaes teis sobre o estado do processo e mtrica como uma medida da extenso ou do grau de qualidade,
propriedade ou atributo que um produto ou servio possui e exibe.
Para eficcia estamos falando do efetivo alcance dos resultados enquanto que para eficincia tratamos da
regularidade e constncia na execuo dos processos de forma a garantir a repetitibilidade das atividades na forma
que foi especificada. A eficincia que nos permitir dar garantia de qualidade aos produtos e servios que a empresa
oferece aos seus clientes.
A medida que cumprimos os objetivos estabelecidos, estamos agregando valor aos processos.
Em cada processo temos atividades que agregam valor, que so normalmente aquelas relacionadas com as
solicitaes dos clientes e as que no agregam valor e que pertencem as reas-fim da empresa, como Produo de
Produtos e Servios e Marketing.
Entre aquelas que no agregam valor, temos algumas que so necessrias pois, esto relacionadas com os
processos de trabalho das reas-meio como RH, FINANCEIRO, que do suporte para as reas-fim.
Fonte: GAV-UFSC
Os indicadores de desempenho devem, via de regra, ser aplicados para as atividades crticas que podero
comprometer o atendimento das especificaes de nosso cliente final ou consumidor de nossos produtos ou servios.
Identificar e definir essas atividades, no tarefa fcil.
Quando discutidas em equipe, sempre h muitas divergncias, porm ter que se chegar a um acordo e a partir da
todos iro atuar de forma a controlar e melhorar essas atividades escolhidas para serem controladas.
As decises nas empresas so tomadas a partir de informaes do mercado e do seu desempenho histrico. Por
meio dos relatrios peridicos, o tomador de deciso verifica a tendncia dos resultados dos processos e implementa
aes de correo e/ou de melhorias.
Dessa forma, imprescindvel ter informaes seguras ou com nvel de variao que no comprometa os objetivos
estratgicos da empresa que foram estabelecidos.
O ideal que se convencione na empresa metodologias para diagnsticos e controles assim, possvel reduzir a
incidncia de variaes e distores nos resultados dos controles.
Os controles podem ser qualitativos e/ou quantitativos. Vamos detalhar. Ao se detectar uma divergncia em um
processo, precisamos identificar sua causa e a sua frequncia em funo do nmero de operacionalizaes que se
executa, por perodo.
Para identificar e quantificar as no conformidades de processo temos disponveis diversas ferramentas utilizadas
comumente. Certamente voc j ouviu falar delas ou at as usa no seu dia-a-dia de trabalho. So as sete
ferramentas da Qualidade:
1- Grfico de Pareto
2- Diagrama de Causa e Efeito
3- Histogramas
4- Folhas de Verificao
5- Grficos de Disperso
6- Fluxogramas
7- Cartas de Controle
As sete ferramentas da qualidade, desenvolvidas na sua maior parte durante o Movimento da Qualidade, a partir da
dcada de 50, nos permitem fazer diagnsticos e mensurar a ocorrncia de falhas, defeitos ou divergncias nos
processos de trabalho.
Vamos citar um exemplo para avaliao qualitativa e outro para mensurao quantitativa e deixaremos indicado uma
fonte de pesquisa para que voc possa conhecer outras

Causas Qualitativas
Diagrama de Causa e Efeito
Representa graficamente a relao entre o efeito ou problema identificado e todas as possveis causas que pode
estar contribuindo para esse efeito. O efeito normalmente levantado a partir de um brainstorming ou tempestade de
idias, que na prtica uma discusso entre os colaboradores que trabalham nos processos. Definido o efeito mais
grave ou de maior influncia para o desempenho insatisfatrio, discutisse as possveis causas, classificando-as de
acordo com a sua natureza.
As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os "6 M": Mtodo, Mo-de-obra,
Material, Meio Ambiente, Medida e Mquina. Nas reas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P":
Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo fsico). Estas categorias so apenas sugestes, possvel utilizar
outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.
Causas Quantitativas
Cartas de Controle
Algumas ferramentas como folhas de verificao permitem quantificar o nmero e a freqncia de falhas de um
processo, mas escolhemos as Cartas de Controle para comentar aqui pois, esta ferramenta indica quantidade,
freqncia e permite definir limites de tolerncia para as falhas ou inconformidades.
As Cartas de Controle se originaram a partir do Controle Estatstico de Processo aplicado na era da Industrializao a
partir da dcada de 20. Ela um pouco mais complexa porque alm da coleta de dados, necessrio avaliar a
estabilidade do processo e o calcular os limites de controle, alm claro, do treinamento do funcionrios que iro
utiliz-la.
Destacamos a importncia de se definir parmetros de tolerncias para mais e para menos, nos processos que sero
controlados por meio de indicadores de desempenho para que no haja interrupes contnuas nas operaes ou
consulta aos gestores toda vez que houver divergncia nos valores considerados como ideais. J pensou, toda vez
que ocorrer divergncias o funcionrio, parando a mquina ou correndo atrs do chefe para perguntar o que fazer ?
No podemos deixar isso acontecer, certo?
Fonte: Portal Ferramentas da Qualidade
No vamos mais falar sobre essas ferramentas porque no so o nosso foco principal na unidade. Mas
importante conhec-las, pois podem ser opes para aplicao em controles de processos.
Voc poder conhecer com mais detalhes as sete ferramentas de qualidade, no site:
http://portal.ferramentasdaqualidade.com/cep-cartas-de-controle-oucontrole-estatistico-do-processo.html
Agora, podemos ter uma avaliao dos indicadores de desempenho de processos de uma empresa num mbito mais
amplo e sistmico. Estou falando do BSC- Balanced ScoreCard.
O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton que vem
sendo adotada por vrias empresas em todo o mundo. um instrumento para administrao de estratgias, dentro
de um contexto de longo prazo, que conduz a um sistema de gerenciamento e comunicao de metas e objetivos
atravs de mecanismos de indicadores de desempenho. (HIKAGE, et all, 2003).
Na viso de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard traduz a viso e as estratgias da empresa em ao e apresenta
como propsitos solucionar problemas de avaliao de desempenho, como implementar novas estratgias, como
alinhar as Unidades de Negcio (UB), as Unidades de Servios Compartilhados, as equipes e os indivduos em torno
de metas organizacionais gerais procurando visualizar a empresa sob quatro perspectivas equilibradas
(balanceadas): Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, conforme a figura 3.
(HIKAGE, et all, 2003).
O BSC um sistema de gesto baseado em indicadores que avaliam o desempenho, traduzindo a misso e a
estratgia em objetivos e metas organizados nas quatro perspectivas.
Perspectiva Financeira - Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Perspectiva do Cliente: Pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a organizao deseja
competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores importantes para os clientes. A proposta
monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e
de resultados relacionados aos clientes: satisfao, reteno, captao e lucratividade.
Perspectiva dos Processos Internos: as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos
objetivos das duas perspectivas anteriores. Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser
apoiados por processos internos.
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: Empresas com condio de serem cada vez melhores so
empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por meio dos investimentos em novos
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,em sistemas e procedimentos e nos recursos
humanos da empresa.
No BSC, ao escolhermos um indicador precisamos avaliar sua participao ou interferncia nas metas das outras
perspectivas. Por exemplo, ao escolher um indicador na Perspectiva Aprendizado e Crescimento como ampliar a
capacitao dos colaboradores por meio de treinamento com uma consultoria especializada, precisamos avaliar se
os recursos financeiros necessrios para esse objetivo no iro impactar dos resultados planejados pela perspectiva
financeira.
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados
precisaro (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratgicas certas e eficientes

( processos internos) que entregaro valor especfico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro
o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Cada macroprocesso e os processos que desdobram a partir dele, pode gerar indicadores para as quatro
perspectivas. Podemos organiz-los no mapa estratgico, tambm proposto por Norton e Kaplan, que voc v logo
abaixo :
A implantao do BSC exige alm dos recursos financeiros, um planejamento prvio com uma equipe que ser a
responsvel pela conduo do projeto. Essa equipe preferencialmente, deve ter representantes de vrias reas
funcionais e dos diversos nveis hierrquicos.
Pr-Requisitos
Comprometimento da alta administrao: Esses colaboradores devero participar ativamente e dar todo apoio ao
projeto de implantao do BSC.
Capacitao profissional : Os funcionrios precisaro ser treinados para alimentar o sistema com dados e tambm
para interpret-los.
Sistema Informatizado para gerenciamento e compartilhamento de informaes: para que se tenha a viso nas
quatro perspectivas.
Os cases de sucesso sobre implantao de Balanced ScoreCard normalmente so de empresas de grande porte
como Votorantim, Telefnica, Embrapa, entre outras. Mas seja qual for o tamanho, todas esto sujeitas vrias
dificuldades para adoo dessa nova metodologia de controle e gesto.
Dificuldades para implantar o BSC
Escolha eficaz dos indicadores
Observao das quatro perspectivas na definio dos indicadores
Estabelecimento dos procedimentos e sistemas de medio adequados
Alinhamento da Comunicao
Transformao do elevado volume de dados gerados em informaes que possam levar os gestores a tomar
decises na direo estratgica desejada
Pudemos ver pelo contedo aqui desenvolvido que o gerenciamento de processos eficaz e eficiente dos processos
fundamental para que possa se alcanar os objetivos e as metas estabelecidas para os processos de trabalho.
Exige conhecimento e prtica de ferramentas e metodologias gerenciais que permitam mensurar resultados,
interpret-los e transform-los em decises que apiem as medidas para correo e aprimoramentos dos processo
de trabalho.
Nas leituras complementares que propomos vocs podero conhecer um pouco mais sobre Gerenciamento de
Processos e Indicadores de Desempenho.
Dvidas, se manifeste no Sanando Dvidas desta unidade, ok
Profa Cristina Mendona
Unidade: Gesto por Processos na Empresa Pblica
A histria mostra que desde os anos 30 temos planos governamentais que intencionavam reduzir a burocracia. No
Conhecendo a Fonte, temos um texto que fala um pouco sobre a origem da palavra Burocracia e seu
desenvolvimento no Estado Brasileiro.
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica surgiu durante a primeira metade do sculo XX, com o crescimento
da industrializao em nosso pas na qual o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e servios.
Durante o governo Vargas se desencadeou um processo de racionalizao que se traduziu nas primeiras carreiras
burocrticas e a adoo do concurso como critrio para ingresso ao servio pblico.
Em 1936, criou-se o Departamento Administrativo do Servio Pblico DASP co o propsito de realizar a
modernizao administrativa, sob a influncia da Teoria Cientfica de Taylor que propunha a racionalizao por meio
da simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso das estruturas organizacionais e aplicao
de mtodos para a definio de procedimentos.
Durante o governo Juscelino Kubitschek, no ano de 1956, criou-se a Comisso de Simplificao Burocrtica, que
visava elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios.
Na dcada de 80, se implantou O Programa Nacional da Desburocratizao (PND) gerido pelo Ministrio da
Desburocratizao que era uma secretaria do poder executivo que durou de 1979 a 1986, com o objetivo de diminuir
o impacto da
estrutura burocrtica na economia e vida social dos cidados brasileiros.
Na maior parte de sua existncia foi dirigido brilhantemente pelo Ministro Hlio Beltro que costumava afirmar que a
burocracia tem flego de gato.
Num primeiro momento Implantou medidas simplificadoras como a dispensa do reconhecimento de firmas, (que
voltou a vigorar), a extino de atestados de vida, de residncia, de bons antecedentes, de pobreza e de

dependncia econmica. Tambm adotou inovaes, como o Estatuto da Microempresa e os Juizados de Pequenas
Causas, que atualmente so denominados de Juizados Especiais.
Em uma segunda etapa as aes foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao,
num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n
200/67.
Nesta mesma poca o Movimento da Qualidade, toma fora e faz com que as instituies pblicas, a exemplo das
empresas privadas, comeassem a implementar programas de qualidade nos servios pblicos, seguindo uma
tendncia mundial na adoo desse modelo de gesto, para atender a uma presso dos consumidores, que no caso
do Estado so os cidados, que passaram a reivindicar seus direitos com mais vigor.
Criou-se em 1990 o Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica, que focava a gesto por
processos, como ferramenta para tentar racionalizar e padronizar processos relacionados com o atendimento do
cidado. Sua amplitude se restringia ao plano federal e teve poucas repercusses nos estados.
O Programa de Qualidade e Participao na Administrao Pblica, lanado em 1996, buscava dar continuidade ao
subprograma iniciado seis anos atrs, focando, alm da gesto, para os resultados decorrentes dos processos.
Em 2000, o PQSP (Programa de Qualidade no Servio Pblico) direcionou todas as suas aes para processos de
qualidade relativos ao do atendimento ao usurio.
E finalmente em 2005, temos o lanamento do Programa Nacional de Gesto Pblica (Gespblica), por meio do
Decreto No 5378, de 23 de fevereiro de 2005, sob a conduo do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.
O Gespblica oriundo da fuso dos programas PQSP e PND e tem como premissas contribuir para a qualidade dos
servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas.
No portal deste programa, www.gespublica.gov.br , encontram-se diversos materiais para subsidiar, anlise e
redesenho de processos com o intuito de simplificar processos de trabalho ou simplesmente desburocratizar, como
se fala mais comumente.
No link Ferramentas de Gesto, destaco duas em especial que esto muito bem relacionadas com os contedos
vistos at aqui, nesta disciplina: o Guia de Gesto por Processos e o Guia d Simplificao.
O Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao instituiu em 1998 O Prmio Nacional da Gesto
Pblica PQGF cuja finalidade destacar, reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem alto
desempenho institucional, com qualidade em gesto. Tem por base o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica,
alinhado com o "estado da arte" da gesto contempornea.
O que h de diferente no Gespblica em relao aos anteriores ? Este programa teve a preocupao de capacitar
vrios servidores para multiplicarem nos diversos estados do pas os seus princpios e disponibilizar informaes,
ferramentas e contedos instrucionais que facilitam a capacitao dos servidores pblicos interessados em atuar
neste processo de melhoria.
O governo federal, em uma ao revitalizadora do programa, elegeu 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica
para rever diretrizes e implementar atualizaes e correes de rota do programa.
Para estimular a continuidade das aes desburocratizantes, o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
promove h 13 anos o Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal atravs da ENAP Escola Nacional de
Administrao Pblica, para premiar solues inovadoras implementadas h pelo menos um ano, em organizaes
do Governo Federal.
importante salientar que essas aes no so exclusividade do governo brasileiro. Temos diversos rgos
governamentais de outros pases que tambm atuam no mbito da desburocratizao.
Em se falando de Amrica Latina, temos o Centro LatinoAmericano de Administracion para el Desarollo CLAD cujo
objetivo como objetivo contribuir para desenvolver competncias de gesto no setor pblico dos pases da regio,
atravs de aes de formao abrangentes, efeitos inovadores e multiplicadores nas reas de prioridade para os
pases.
Sua criao foi apoiada pela Assemblia Geral das Naes Unidas como propsito de criar uma entidade regional
que atuasse como eixo para a modernizao da administrao pblica colaborando na ao estratgica dos pases
para o seu desenvolvimento econmico e social.
Promove a discusso e a troca de experincias e conhecimentos sobre a reforma do Estado e modernizao da
administrao pblica, organizando reunies internacionais especializadas, publicao de obras, fornecimento de
documentao e de informao, estudos e pesquisas e implementao da cooperao tcnica entre seus pases
membros e de outras regies alm de gerir a Escola Latino-americana de Administrao e Polticas Pblicas, EIAPP.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e o Conselho Nacional de Secretrios Estaduais de
Administrao- CONSAD, em maio de 2008, durante a realizao do Congresso CONSAD de Gesto Pblica,
resolvem registrar nesta Carta de Braslia as principais preocupaes e diretrizes que devem orientar as estratgias e
as aes em prol da construo de um pacto para melhorar a gesto pblica. Dessa forma os estados assumem o
compromisso desenvolver uma gesto pblica em consonncias com os princpios estabelecidos do Gespblica.
Por meio do Gespblica ou por consultas aos sites de diversos estados e instituies governamentais, possvel
verificar que j avanamos para alm dos planos, num ritmo ainda aqum do necessrio para o pas. Em
conhecendo a fonte, deixarei tambm um arquivo com alguns exemplos com resultados positivos.
Todo processo de desburocratizao, passa necessariamente por simplificao de procedimentos e redesenho de
processos. Em funo da natureza dos seus servios, um plano de governo normalmente elenca seus
macroprocessos que nada mais so que os grandes projetos ou programas que o governante elege para priorizar em
seu governo.

Estou disponibilizando diversos textos e links em Conhecendo a Fonte e Ampliando Conhecimentos para que vocs
possam aprofundar um pouco mais seus conhecimentos sobre Gesto por Processos na Empresa Pblica. No deixe
de ler. So muito interessantes.
E vamos ficando por aqui. Terminamos nessa unidade o contedo previsto para esta disciplina.
Espero que tenham conseguido ampliar seu aprendizado em Gesto por Processos.
Recomendo a todos que no deixem de fazer suas pesquisas para se atualizar sobre o tema, que atualmente est
sendo muito discutido e aplicado nas empresas.
Desejo a todos uma proveitosa participao nas prximas disciplinas.
Foi um prazer trabalhar com vocs.
Dvidas, se manifeste no Sanando Dvidas desta unidade , ok
Legislao Aplicada a Gesto Pblica
Gesto de Pessoas na Administrao Pblica
A Administrao Pblica, direta ou indireta, no possui plena liberdade para estabelecer vnculos empregatcios com
pessoas fsicas, sendo que a Constituio Federal e diversas outras normas estabelecem um complexo regramento
que norteia essa relao.
1. AGENTES PBLICOS
Convm, inicialmente, esclarecer que a expresso funcionrio pblico, muito embora seja utilizada por diversas leis,
tem sido paulatinamente abandonada por expresses mais tcnicas, que procuram estabelecer uma delimitao mais
clara das diversas categorias de pessoas que possuem esse vnculo com a Administrao. Hoje, a maioria da
doutrina prefere falar em Agentes Pblicos.
Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro, Agente pblico toda pessoa fsica que presta servios ao Estado e s
pessoas jurdicas da Administrao Indireta1.
Podemos dividir os agentes pblicos em quatro categorias:
AGENTES PBLICOS AGENTES POLTICOS SERVIDORES PBLICOS MILITARES PARTICULARES EM
COLABORAO COM O PODER PBLICO DAS FORAS ARMADAS DAS POLCIAS MILITARES E CORPOS DE
BOMBEIROS MILITARES SERVIDORES ESTATUTRIOS EMPREGADOS PBLICOS SERVIDORES
TEMPORRIOS MEDIANTE DELEGAO MEDIANTE REQUISIO, NOMEAO OU DESIGNAO COMO
GESTORES DE NEGCIO
Vamos conhecer as principais caractersticas de cada uma dessas categorias.
Agentes Polticos: no existe uma uniformidade nesse conceito, sendo que, na linha de Celso Antonio Bandeira de
Mello, melhor que se utilize um conceito mais restrito abrangendo apenas aqueles que, eleitos pelo voto popular (e
seus diretos auxiliares) ocupam cargos estruturais dos poderes executivo e legislativo, ou seja, o Presidente da
Repblica, Governadores, Prefeitos, seus respectivos auxiliares diretos (Ministros de Estado e Secretrios),
Senadores, Deputados e Vereadores2.
2 importante pontuar que alguns autores incluem como agentes polticos (em uma conceituao mais ampla), os
membros do Poder Judicirio (juzes, desembargadores, Ministros de Tribunais Superiores e do Supremo Tribunal
Federal), membros do Ministrio Pblico, Ministros e Conselheiros de Tribunais de Contas etc.
3 Cargo pblico criado por lei, em nmero certo, que lhe estabelece: denominao prpria, atribuies definidas e
padro de remunerao ou subsdio. Dessa forma, em um determinado municpio podemos ter uma lei que crie 30
cargos (nmero certo) de procurador do municpio (denominao prpria), com a remunerao de determinado valor
(remunerao certa) com as atribuies de realizar as atribuies x, y e z.
4 Algumas categorias de servidores estatutrios no mbito da Unio possuem estatuto prprio, no sendo regidos
inteiramente pela Lei n. 8.112/90, tais como os membros da Magistratura, Ministrio Pblico, Defensoria Pblica e
Advocacia Geral da Unio.
5 Esses estatutos no precisam ser idnticos ao criado pela Unio, podendo estabelecer outros direitos e deveres
que iro balizar essa relao jurdica entre a Administrao e o servidor, contudo, no pode haver um choque com as
disposies constitucionais que regem essa categoria de agentes pblicos.
As principais caractersticas que identificam os agentes polticos so:
exercem funes tpicas de governo;
exercem mandatos;
so eleitos.
As segunda e terceira caractersticas no so aplicveis para os Ministros de Estado e Secretrios, os quais so
nomeados e no eleitos para mandato certo.
Servidores Pblicos so a grande maioria dos agentes pblicos e se caracterizam por possurem uma vinculao
empregatcia com a Administrao Pblica Direta ou Indireta, sendo que dela recebem remunerao.
Compreendem:
Servidores estatutrios: so aqueles que ocupam os chamados cargos pblicos3, sendo que as normas que regem a
relao empregatcia com o poder pblico so estabelecidas por uma lei prpria, denominada estatuto. No mbito da
Unio essa relao regida pela Lei n. 8.112/90 Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da Unio4, sendo que,
cada Estado, Municpio e o Distrito Federal devem estabelecer, por meio de lei, o seu respectivo estatuto5.

Esse tipo de servidores pblicos somente pode existir nos rgos da administrao direta, bem como nas autarquias
e fundaes pblicas.
Os detentores de cargos pblicos podem ser enquadrados em duas principais categorias:
detentores de cargos pblicos de provimento efetivo: os quais so providos, obrigatoriamente, por meio de
concurso pblico;
detentores de cargos em comisso: os quais so de livre nomeao e exonerao, sendo que a lei que os cria
estabelece quem autoridade pblica com poderes escolher o seu ocupante. Eles se destinam somente a funes
de direo, chefia e assessoramento (art. 37, inciso V, da Constituio Federal).
Empregados Pblicos: possuem vnculo empregatcio estabelecido pela legislao trabalhista, principalmente pela
CLT Consolidao das Leis do Trabalho6. Como a legislao trabalhista somente pode ser alterada pela Unio, os
Estados, os Municpios e o Distrito Federal no tm o poder de estabelecer normas que alterem os termos dessa
relao empregatcia, apenas podendo legislar em questes subsidirias e complementares.
6 No mbito da Unio, os empregados pblicos da Administrao Direta, autrquica e fundacional so tambm
regidos pela Lei n. 9.962/00.
7 Como exemplo dessa situao podemos mencionar a contratao de recenseadores pelo IBGE para realizar do
censo realizado a cada dcada, que abrange toda a populao brasileira. Nessa situao no haveria o menor
sentido em realizar a contratao dessa expressiva quantidade de pessoas para atuarem em uma atividade que
somente realizada (nesses moldes), em mdia, a cada dez anos.
8 Cada unidade da federao deve estabelecer sua lei para reger os servidores temporrios, sendo que no mbito da
Unio, o regramento encontra-se na Lei n. 8.745/93.
Alm dessas normas da CLT, eles esto sujeitos a uma srie de normas constitucionais, em especial, no que se
refere aos requisitos de investidura (por meio de concurso pblico), remunerao etc.
Alm de poderem atuar em rgos pblicos, os empregados pblicos tambm podem exercer suas funes em
autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista.
Servidores Temporrios: essas pessoas possuem uma vinculao empregatcia com o poder pblico marcada pela
efemeridade, ou seja, somente podem ser contratadas para a realizao de atividades marcadas pela necessidade
temporria de excepcional interesse pblico, conforme determina o artigo 37, inciso IX, da Constituio Federal7.
Eles no so regidos por qualquer estatuto ou pela CLT, mas por leis prprias que tratam desse tema8.
Militares so aqueles agentes pblicos pertencentes aos efetivos das Foras Armadas (Marinha, Exrcito e Fora
Area) ou das instituies militares estaduais e do Distrito Federal, ou seja, Polcias Militares e Corpos de Bombeiros
Militares.
A esses agentes pblicos a Constituio Federal estabeleceu uma srie de regras prprias, desde a forma de
aquisio do vnculo funcional at as regras de aposentadoria.
No mbito da Unio, a principal norma reitora de seus direitos e deveres o Estatuto dos Militares, Lei n. 6.880/80,
sendo que em cada Estado e no Distrito Federal deve existir normatizao prpria.
Particulares em Colaborao com o Poder Pblico nesta ltima categoria esto englobadas as pessoas fsicas
que, sem qualquer vnculo empregatcio com o Poder Pblico, prestam servios para o Estado, com ou sem
remunerao.
Em geral, o vnculo que esses particulares tm com a Administrao Pblica lhes confere muito mais obrigaes do
que direitos, dessa forma, eles somente podem ser considerados agentes pblicos em relao a esses deveres.
possvel dividi-los nas seguintes categorias:
Aqueles que atuam mediante delegao, tais como os que exercem servios notariais e de registros pblicos (nos
termos do art. 236 da Constituio Federal9), os leiloeiros, tradutores e intrpretes pblicos. Eles realizam funo
pblica e so pelo poder pblicos fiscalizados, contudo, as remuneraes a que tem direito so pagas diretamente
pelos usurios do servio que desempenham.
9 O caput do art. 236 da Constituio Federal tem a seguinte redao Os servios notariais e de registro so
exercidos em carter privado, por delegao do Poder Pblico.
10 Muito embora a Constituio Federal, em vrios dispositivos, se refira a funes pblicas, essa expresso no
possui um uniforme tratamento sendo, em geral, utilizada como a situao daqueles contratados temporariamente
com base do artigo 37, inciso IX, da Constituio Federal (como anteriormente se viu), bem como em referncia a
funes de natureza permanente de chefia, direo e assessoramento, para os quais no h criao de cargo
especfico ou para as chamadas funes de confiana.
11 Brasileiros naturalizados e portugueses equiparados somente no podem preencher os cargos previstos no artigo
12, 3, da Constituio Federal (Presidente e Vice-Presidente da Repblica, Presidente da Cmara dos Deputados,
Presidente do Senado Federal, Ministro do Supremo Tribunal Federal, da carreira diplomtica, oficial das Foras
Armadas e Ministro de Estado da Defesa).
12 Portugueses equiparados so aqueles que, nos termos do artigo 12, 1, da Constituio Federal, solicitaram o
reconhecimento dos mesmos direitos dados pelo Estado Brasileiro aos brasileiros naturalizados, ou seja, eles
continuam com a nacionalidade portuguesa, contudo, possuem os mesmos direitos dos brasileiros naturalizados.
Os que atuam mediante requisio, nomeao ou designao, os quais, em regra, no recebem qualquer tipo de
remunerao pelo servio que prestam, tal como os jurados e os convocados para o servio eleitoral (mesrios,
secretrios etc.). Normalmente no h necessidade de sua aquiescncia para essa convocao, bem como o vnculo
extremamente efmero.
Os que atuam como gestores de negcio, ou seja, de forma espontnea e voluntria, atuam auxiliando o poder
pblico, normalmente em situaes de desastre, emergncias etc.

Como podemos observar h diversas formas de vinculao de uma pessoa fsica com a Administrao Pblica,
sendo que cada uma dessas categorias possui um regime jurdico diferenciado.
importante mencionar que os cargos, empregos e funes pblicas10 podem ser providos por brasileiros, natos ou
naturalizados11, portugueses equiparados12 que preencham os requisitos estabelecidos em lei, bem como pelos
estrangeiros, sempre com a observncia do disposto em lei.
2. CONCURSO PBLICO
O concurso pblico o processo de escolha que, obrigatoriamente, a Administrao Pblica deve se utilizar toda vez
que for contratar pessoas fsicas que iro ocupar os cargos e os empregos pblicos13, sendo que essa
obrigatoriedade decorre do disposto no inciso II do artigo 37 da Constituio Federal.
13 Muito embora o inciso II do artigo 37 da Constituio Federal mencione que as funes pblicas tambm devem
ser providas por meio de concurso pblico, na verdade, no ocorre essa necessidade, pois os que as exercem ou
so contratados temporariamente para atender s necessidades emergentes da Administrao, ou so ocupantes de
funes de confiana, para as quais no se exige concurso pblico. (DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito
administrativo. 21. ed. So Paulo: Atlas, 2008. p. 494.)
Essa regra excetuada nas seguintes hipteses:
na contratao para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico (servidores temporrios),
nos termos do art. 37, IX, da Constituio Federal;
para prover cargos em comisso, visto que esses so criados por lei que os declara de livre nomeao e
exonerao.
Essa forma de escolha visa privilegiar a capacidade individual de cada candidato, sendo que sua realizao deve
primar pelo estrito respeito aos princpios da igualdade (ou isonomia) e da impessoalidade, no se admitindo
qualquer tipo de favorecimento. Primando por esses princpios a Administrao ter condies de selecionar, dentre
os candidatos, os melhores e os que possuem o perfil mais adequado ao desempenho das funes.
Os concursos pblicos podem ser de dois tipos:
concurso de provas;
concurso de provas e ttulos.
No concurso de provas os candidatos so submetidos a algum tipo de avaliao em igualdade de condies. O
processo seletivo pode ser composto de uma nica fase ou abranger mais de uma prova, podendo conter avaliaes
de tipos diversos (testes, questes dissertativas, orais etc.). Nessa modalidade sero aprovados os candidatos que,
cumprindo as prescries do edital, obtiverem as melhores notas, sem qualquer considerao com seus dados
curriculares (formao acadmica, tempo de servio pblico anteriormente exercido, ps-graduaes etc.).
J no concurso de provas e ttulos os candidatos, aps serem submetidos fase de provas, tero a aprovao e a
classificao final estabelecida em razo da pontuao obtida na fase dos ttulos.
O edital nesse tipo de certame deve estabelecer quais sero os ttulos considerados no concurso, sua respectiva
pontuao, bem como a forma como ser efetuada a classificao final. Podemos ter, por exemplo, a seguinte
situao:
Ttulos aceitos:
graduao na rea jurdica: 1 ponto;
mestrado: 2 pontos;
doutorado: 3 pontos.
Composio na nota final dos candidatos: os candidatos aprovados na fase de provas, tero s suas notas
somados o valor correspondente aos seus ttulos, at o total de 3 pontos, sendo que o resultado obtido ser o
utilizado para a classificao final do concurso.
Como pode ser observado, a fase de provas obrigatria em todo concurso pblico, no se admitindo um concurso
que somente tenha a fase de ttulos.
O edital do concurso dever trazer o prazo de validade do certame, sendo que ele poder ser de, no mximo, dois
anos prorrogveis, por uma nica vez, por igual perodo.
Durante o prazo de validade do concurso no se admite a nomeao de candidatos aprovados em concurso
posteriormente realizado para aqueles mesmos cargos ou empregos pblicos.
Vamos supor que tenham ocorrido os seguintes fatos:
em 2008 foi realizado um concurso para prover cargos de analista no Tribunal Regional Federal da Terceira Regio,
com prazo de validade de 2 anos;
em 2010, esse concurso tem seu prazo de validade prorrogado por mais 2 anos;
em 2011 realizado novo concurso para prover cargos desse tipo.
Dentro do prazo de validade do primeiro concurso no podem ser nomeados os candidatos do segundo concurso.
Contudo, encerrado esse prazo, podero ser nomeados os candidatos aprovados no segundo concurso.
Obviamente, nos concursos pblicos a ordem de nomeao deve obedecer quela resultante da classificao final
dos candidatos aprovados, segundo os critrios estabelecidos em lei e no edital do concurso.
Estabelece ainda a Constituio Federal que um percentual dos cargos e empregos pblicos deve ser destinado a
pessoas portadoras de deficincia, razo pela qual os concursos pblicos devem obedecer a essa prescrio.

Seguindo-se o estabelecido no Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da Unio (Lei n. 8.112/90), os candidatos
aprovados no concurso pblico so nomeados por autoridade administrativa competente (determinada em lei), sendo
que, em seguida, devem tomar posse no prazo de at 30 dias.
Aps a posse, o novo servidor pblico ter, no mximo em 15 dias, que iniciar o exerccio de seu cargo pblico,
passando a exercer suas funes pblicas.
3. Remuneraes e subsdios
A remunerao dos servidores pblicos fixada e alterada por lei especfica, sendo necessrio observar as regras de
iniciativa para os projetos que tratam desse assunto.
As situaes mais comuns se referem estipulao de aumento da remunerao de servidores pertencentes ao
Poder Executivo por projetos de lei apresentados por membros do Poder Legislativo, o que contraria a norma
estipulada no art. 60, inciso II, alnea a, da Constituio Federal, que estabelece a iniciativa privativa do Presidente
da Repblica14 para apresentar projetos de lei que disponham sobre criao de cargos, funes ou empregos
pblicos na administrao direta e autrquica ou aumento de sua remunerao.
14 Em razo do chamado princpio da correlao, essa disposio constitucional deve ser obrigatoriamente
observada no mbito dos Estados, Distrito Federal e Municpios, ou seja, somente o Chefe do Executivo desses
entes federativos pode apresentar projetos de lei que se refiram a essas questes.
A Emenda Constitucional n. 19/98 criou uma forma diferenciada de remunerao para alguns servidores pblicos, o
chamado sistema de subsdio, cuja definio encontra-se no 4 do art. 39. Segundo esse dispositivo, o subsdio
... fixado em parcela nica, vedado o acrscimo de qualquer gratificao, adicional, abono, prmio, verba de
representao ou outra espcie remuneratria ....
Exemplificando essa situao, Descontos
observe abaixo o que seria os
demonstrativos de pagamento
de dois servidores pblicos,
sendo que um deles recebe
pelo sistema de subsdio.
Crditos
Referncia (Padro)
XXX
Gratificaes
X
Abonos
X
Pro labore
X
Descontos
XX
Descontos
XX
Total a Receber
Y
O sistema de subsdio :
Obrigatrio:
o para membros dos Poderes, detentores de mandatos eletivos, os Ministros de Estado e os Secretrios Estaduais e
Municipais art. 39, 4, da CF;
o para outras categorias de servidores pblicos a que a Constituio Federal fez expressa meno em outros
dispositivos, tais como, integrantes de rgos policiais (art. 144, 9), da Advocacia-Geral da Unio e da Defensoria
Pblica (art. 135) etc.
Facultativo: para outros servidores organizados em carreira, conforme estabelecer a lei (art. 39, 8).
4. Teto Remuneratrio
A Constituio Federal tambm se preocupou com a criao de tetos para a fixao da remunerao e o subsdio de
servidores pblicos, sendo estabelecido que:
o maior valor possvel o correspondente ao subsdio dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, sendo esse
limite:
o o teto para toda a Administrao Pblica Federal (todos os Poderes);
o o critrio geral para toda a Administrao Pblica (na falta de norma especfica).
nos Municpios o teto definido pelo valor do subsdio do Prefeito;
nos Estados e no Distrito Federal a fixao do teto obedece aos seguintes critrios:
o no mbito do Poder Executivo: o teto corresponde ao valor do subsdio do Governador;
o no mbito do Poder Legislativo: o teto corresponde ao valor do subsdio dos Deputados Estaduais e Distritais;
o no mbito do Poder Judicirio: o teto corresponde ao valor do subsdio dos Desembargadores do Tribunal de
Justia, os quais so limitados a 90,25 % do subsdio dos Ministros do Supremo Tribunal Federal.
para os membros do Ministrio Pblico, os Procuradores e os Defensores Pblicos tambm aplicvel o critrio do
Poder Judicirio.
Nos termos do 12 do art. 37 da CF, os Estados e o Distrito Federal podem estipular como limite nico o subsdio de
Desembargador, para tanto:
deve ser efetuada uma alterao na Constituio Estadual ou da Lei Orgnica (no caso do Distrito Federal) para
este fim;

deve ser obedecido o limite de 90,25% do subsdio dos Ministros do Supremo Tribunal Federal como sendo o limite
estadual ou distrital.
esse limite no ser aplicvel aos Deputados Estaduais e Distritais (pois eles tm seu subsdio mximo calculado
com base no subsdio dos Deputados Federais).
Esses limites so tambm aplicveis para as empresas pblicas e sociedades de economia mista.
5. Sistema Previdencirio Prprio
As reformas previdencirias realizadas, sobretudo pelas Emendas Constitucionais n. 20/98 e 41/03 estabeleceram
dois nicos regimes previdencirios pblicos:
Regime Prprio: estabelecido unicamente para os servidores pblicos detentores de cargos de provimento efetivo
por meio de concurso pblico;
Regime Geral: estabelecido para os demais agentes pblicos e para os trabalhadores urbanos e rurais (como
filiados obrigatrios).
Dessa forma, dentre os servidores pblicos, no esto sujeitos ao regime prprio:
os ocupantes de cargos em comisso (exclusivamente);
os empregados pblicos;
os servidores temporrios.
Nesse sentido, deve ser observado o disposto no 13 do art. 40 da Constituio Federal que possui a seguinte
redao:
Art. 40 [...]
13 - Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e
exonerao bem como de outro cargo temporrio ou de emprego pblico, aplica-se o regime geral de previdncia
social.
importante assinalar que no pode haver a criao de outros regimes previdencirios. Dessa forma, por exemplo, o
ocupante de cargo em comisso, empregados pblicos, bem como os detentores de cargos eletivos (que no forem
detentores de cargos pblicos de provimento efetivo), ao se aposentarem, estaro sujeitos disciplina do regime
geral de previdncia.
Nesse sentido estabelece, a Lei n. 8.213/93 (que dispe sobre os Planos de Benefcio da Previdncia Social), dentre
outros segurados obrigatrios ao regime geral de previdncia, os seguintes:
Art. 11. So segurados obrigatrios da Previdncia Social as seguintes pessoas fsicas:
I - como empregado:
[...]
g) o servidor pblico ocupante de cargo em comisso, sem vnculo efetivo com a Unio, Autarquias, inclusive em
regime especial, e Fundaes Pblicas Federais;
h) o exercente de mandato eletivo federal, estadual ou municipal, desde que no vinculado a regime prprio de
previdncia social;
Deve ser destacado que as reformas previdencirias realizadas naquele perodo estabeleceram uma srie de regras
de transio15, razo pela qual atualmente, as aposentadorias concedidas a agentes pblicos se enquadram, em
grande parte, a essas regras que gradativamente esto sendo extintas.
15 Alm das regras de transio estabelecidas em outras emendas constitucionais, devem ser destacadas aquelas
criadas pela Emenda Constitucional n. 47/05, aplicvel aos servidores pblicos que tenham ingressado no servio
pblico at 16 de dezembro de 1998 (dia seguinte promulgao da Emenda Constitucional n. 20/98).
16 Dessa forma, se um servidor pblico ativo vier a falecer, no havendo qualquer pessoa que tenha direito de
perceber sua penso, no ser possvel sacar os valores contribudos e partilh-lo para os herdeiros.
5.1. Caractersticas do Sistema
O sistema prprio tem como caractersticas:
carter contributivo: a percepo de proventos est vinculada necessidade de contribuio, sendo que essa
contribuio deve ocorrer por parte:
o do respectivo ente pblico;
o dos servidores ativos;
o dos servidores inativos;
o das pensionistas
solidrio: ou seja, as contribuies fazem parte de um nico fundo, sem que se formem patrimnios destacveis e
individualizados (tal como ocorre com o FGTS)16;
devem ser observados critrios que preservem o equilbrio financeiro e atuarial: deve haver um acompanhamento
do sistema para que ele no se torne invivel, especialmente, no que se refere a seus aspectos financeiros.
5.2. Forma de clculo dos proventos
Abandonando antiga prtica na qual os proventos eram sempre integrais (e, em algumas situaes, maiores do que
os valores recebidos na ativa17), o atual sistema determina a realizao de um clculo onde so consideradas:
17 Hoje essa situao vedada pelo texto constitucional, conforme determina do art. 40, 2, cuja redao a
seguinte: Os proventos de aposentadoria e as penses, por ocasio de sua concesso, no podero exceder a
remunerao do respectivo servidor, no cargo efetivo em que se deu a aposentadoria ou que serviu de referncia
para a concesso da penso.

as remuneraes utilizadas como base para as contribuies anteriormente realizadas;

a lei deve estipular os critrios para esse clculo;
para a realizao do clculo do benefcio os valores das remuneraes devem ser atualizados, com base em
critrios definidos em lei.
Dessa forma, se um servidor pblico parte de sua vida contribuiu para o sistema geral e parte para o sistema prprio,
todos esses valores devem ser considerados na composio de seu provento, sendo que a lei deve estipular a forma
de atualizao desses valores (para que no haja distores), bem como demais detalhes do clculo.
Se houve contribuio do servidor pblico para outro sistema prprio de previdncia, esses valores igualmente so
considerados na composio do clculo de seus proventos. o que ocorre, por exemplo, no caso de um servidor
pblico estadual que, em razo de sua aprovao em um concurso pblico, tomou posse em um cargo na
administrao direta da Unio e nesse cargo ir se aponsentar.
5.3. Forma de clculo das penses
Para o clculo de penses, o art. 40, 7, da Constituio Federal se utiliza dos seguintes critrios:
SERVIDOR EM ATIVIDADE VALOR DE SUA REMUNERAO AT O LIMITE DOS BENEFCIOS DO REGIME
GERAL PARA OS VALOR QUE SUPERAREM ESSE LIMITE SO SOMADOS AO VALOR DA PENSO SOMENTE
70%
Sem levar em considerao detalhes estipulados em lei e considerando que no ano de 2009 o limite mximo dos
benefcios do Regime Geral de Previdncia Social foi fixado em R$ 3.218,90, vamos exemplificar o que ocorre:
SE A REMUNERAO DO SERVIDOR FOR AT R$ 3.218,90 VALOR DA PENSO VALOR DA REMUNERAO
SE A REMUNERAO DO SERVIDOR FOR SUPERIOR A R$ 3.218,90 VALOR DA PENSO R$ 3.218,90
ACRESCIDO DE 70% DO VALOR QUE SUPERAR R$ 3.218,90
Se o servidor pblico j estiver aposentado quando do seu falecimento teremos como nica alterao dessa
sistemtica a troca do valor de sua remunerao pelo valor de seus proventos.
5.4. Reajuste dos benefcios
O atual sistema abandonou a necessidade dos proventos e penses acompanharem a remunerao dos servidores
da ativa.
Assim, no atual quadro, foi estabelecido no 8 do art. 40 da Constituio Federal que assegurado o
reajustamento dos benefcios para preservar-lhes, em carter permanente, o valor real, conforme critrios
estabelecidos em lei.
5.5. Espcies de aposentadorias no regime prprio
5.5.1. Aposentadoria por invalidez permanente
Em regra, o servidor nessa hiptese ter seus proventos calculados da seguinte forma:
inicialmente ser aplicada a sistemtica mencionada no item 5.2.;
esse valor, contudo, no ser recebido integralmente, mas sim proporcionalmente ao tempo de contribuio.
Contudo, se a invalidez permanente for decorrente de acidente em servio, molstia profissional ou doena grave,
contagiosa ou incurvel listadas em lei, o valor dos proventos ser somente calculado na forma mencionada no
item 5.2., ou seja, no ser proporcional ao tempo de contribuio, mas integral.
5.5.2. Aposentadoria Compulsria
aplicada ao servidor pblico que completa setenta anos de idade. Nesse caso, os proventos sero proporcionais ao
tempo de contribuio, sendo que, nessa hiptese (bem como em todas as demais formas de aposentadoria), nunca
o servidor poder receber na inatividade mais do que percebia antes da aposentadoria.
5.5.3. Aposentadoria Voluntria Integral18
18 Como vimos, exceto para aqueles servidores pblicos abrangidos por regras de transio, no existe
aposentadorias integrais, sendo os proventos calculados na forma descrita no item 5.2.
Nesse caso, no haver proporcionalidade nos valores dos proventos, tendo o servidor o direito de receber
integralmente o valor da aposentadoria.
Requisitos:
10 anos de efetivo servio pblico;
5 anos no cargo efetivo em que se dar a aposentadoria;
60 anos de idade e 35 anos de contribuio se homem;
55 anos de idade e 30 anos de contribuio se mulher.
5.5.4. Aposentadoria Voluntria Proporcional
Neste caso o servidor poder se aposentar com menor tempo de contribuio, contudo, esse tempo ser considerado
para que, proporcionalmente, sejam calculados os valores dos proventos.
Requisitos:
10 anos de efetivo servio pblico;
5 anos no cargo efetivo em que se dar a aposentadoria;
65 anos de idade se homem;
60 anos de idade se mulher.
5.5.5. Aposentadoria do Professor
Para os professores, somente em relao aposentadoria voluntria integral, h uma regra especfica:
os requisitos de idade e de tempo de contribuio so reduzidos em cinco anos;

somente vlida essa regra se o professor comprovar que exerceu todo esse perodo de contribuio no efetivo
exerccio das funes de magistrio na educao infantil e no ensino fundamental e mdio.
No aplicada, portanto, essa regra:
se o professor possuir (ou utilizar no clculo) tempo de contribuio em outras atividades no ligadas ao efetivo
exerccio do magistrio;
se o professor atuar no ensino superior.
5.5.6. Outras hipteses de aposentadorias do servidor
Alm dessas hipteses acima mencionadas, no poder ser criada qualquer outra forma de aposentadoria para os
servidores pblicos.
Essa situao excetuada para aqueles:
que forem portadores de deficincia;
que exeram atividades de risco;
cujas atividades sejam exercidas sob condies especiais que prejudiquem a sade ou a integridade fsica.
Nesse caso, necessrio que lei complementar estabelea os critrios para a concesso do benefcio.
5.6. Previdncia Pblica Complementar
A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podem criar entidades fechadas de previdncia complementar
de natureza pblica (fundos de penso), observadas, no que couberem, as mesmas regras das entidades desse tipo
de natureza privada.
Essas entidades somente podem oferecer planos de benefcios na modalidade contribuio definitiva e beneficiar
servidores titulares de cargos efetivos.
Se tais entidades forem criadas, pode ser fixado que:
o Estado efetua o pagamento dos proventos at o teto estabelecido para o regime geral de previdncia social;
o fundo de penso pagaria outra parte.
Criado o fundo de penso, todos os titulares de cargo efetivo que ingressarem no servio pblico estaro sujeitos a
este sistema.
Contudo, para aqueles que j eram titulares de cargo efetivo antes da criao do fundo de penso essas regras
somente podem ser aplicadas aps prvia e expressa opo do interessado.
Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Parte 2
Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Parte 2
Na primeira aula, verificamos como se forma o vnculo empregatcio entre a Administrao Pblica e as pessoas
fsicas, bem como as diversas espcies de agentes pblicos.
Alm disso, vimos uma srie de detalhes que regem cotidianamente essa relao.
Nesta nossa segunda aula. falaremos sobre as formas de responsabilidade a que o agente pblico est sujeito no
desempenho de suas funes.
1. INTRODUO
A relao que o agente pblico possui com a Administrao delimitada por um regime jurdico que possui uma srie
de caractersticas que diferem das relaes empregatcias privadas.
No se trata propriamente de privilgios, mas de uma srie de direitos e deveres que no encontram paralelo nas
relaes privadas, razo pela qual qualquer forma de comparao, em geral, marcada por preconceitos e pela falta
de uma completa viso da questo, o que prejudica a credibilidade de seus resultados.
Uma das mais marcadas diferenas entre as relaes pblicas e privadas, no que se refere formao de laos
empregatcios, est no fato de a Administrao Pblica no dispor das mesmas facilidades para estabelecer critrios
de contratao.
Como vimos, em regra, a formao dos vnculos empregatcios com a Administrao atrelada exigncia de prvia
realizao de concurso pblico, o que, por si s j estabelece enormes diferenciaes. claro que a exigncia de
concurso pblico uma medida saudvel e necessria, contudo, inegvel que em algumas situaes ela pode
trazer alguns inconvenientes.
Por outro lado, no podemos esquecer que, alm da Administrao Pblica como corpo fixo do servio pblico, h
tambm aqueles que somente temporariamente esto no exerccio dos poderes, pois foram eleitos para os mais altos
cargos do governo, os quais so marcados pela transitoriedade. Caso no houvesse um regime diferenciado, alguns
agentes pblicos correriam inequvoco perigo de perderem seus cargos a cada troca de governo, sendo substitudos
por pessoas que, naquele momento, estivessem mais alinhadas com os transitrios detentores do poder poltico.
claro que essa situao se mostraria inaceitvel, pois acarretaria uma grande instabilidade, com severos prejuzos
ao servio pblico e ao atendimento das demandas sociais mais comezinhas.
Outra questo relevante est no fato dos agentes pblicos estarem submetidos a detalhados preceitos legais que
estabelecem uma srie de responsabilidades a que esto sujeitos no exerccio de suas funes. De uma forma
clssica podemos falar que atos ilegais praticados por eles podem sujeit-los responsabilizao em trs esferas, ou
seja, penal, civil e administrativa. A isso se convencionou chamar de trplice responsabilidade.

Em uma evoluo dessa viso, a Constituio Federal de 1988 implementou uma quarta esfera de responsabilidade,
a chamada responsabilidade em razo da prtica de atos de improbidade administrativa. Essa questo, alm de ser
tratada por nossa Constituio, acabou recebendo detalhado regramento pela Lei n. 8.429/92.
Em apertada sntese, so essas as questes que, na continuao da gesto pblica de pessoas na Administrao
Pblica, sero discutidas nesta aula.
Iniciemos com o estudo da estabilidade.
2. ESTABILIDADE
A Constituio Federal em seu artigo 41 estabelece o regramento bsico da chamada estabilidade que alguns
agentes pblicos podem alcanar.
Para aquisio dessa garantia devem estar presentes os seguintes requisitos:
trs anos de efetivo exerccio;
nomeao para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico;
parecer favorvel em avaliao especial de desempenho por comisso instituda para essa finalidade ao final dos
trs anos de atividade.
Com base nessas informaes, podemos chegar a algumas concluses:
no h como se adquirir a estabilidade antes de decorridos trs anos de efetivo exerccio;
a aprovao em concurso pblico no representa imediata aquisio de estabilidade para nenhum tipo de agente
pblico;
somente servidores detentores de cargos de provimento efetivo que podem adquirir estabilidade, o que afasta
dessa garantia:
o empregados pblicos;
o contratados temporrios;
o detentores de cargos exclusivamente em comisso;
alguns agentes pblicos somente podem ser ingressar no servio pblico aps a aprovao em concurso pblico,
contudo, nunca iro adquirir estabilidade;
o parecer da comisso especial de avaliao requisito imprescindvel para a aquisio da estabilidade.
importante mencionar que a redao do dispositivo constitucional que estabelece esses requisitos ( caput do art.
41) decorreu de uma alterao do texto original estabelecida pela Emenda Constitucional n. 19/98, sendo que a
redao anterior era a seguinte: Art. 41. So estveis, aps dois anos de efetivo exerccio, os servidores nomeados
em virtude de concurso pblico.
Essa emenda constitucional trouxe uma srie de importantes mudanas na Administrao Pblica, razo pela ficou
conhecida como Reforma Administrativa, particularmente por implementar um novo modelo para ela, a chamada
Administrao Gerencial. Nesse sentido, houve, dentre outras medidas, a incluso da eficincia como um dos
princpios da Administrao Pblica (art. 37, caput).
De uma forma esquemtica, somente para os detentores de cargos pblicos de provimento efetivo, teramos a
seguinte cronologia para a aquisio da estabilidade:
CONCURSO PBLICO APROVAO NOMEAO POSSE INCIO DE EXERCCIO 3 ANOS DE EXERCCIO
PARECER FAVORVEL PELA COMISSO ESPECIAL AQUISIO DA ESTABILIDADE
Adquirida a estabilidade, o servidor pblico somente pode perder seu cargo nas hipteses do 1 do art. 41 da
Constituio Federal, ou seja:
PERDA DO CARGO PBLICO PELO SERVIDOR ESTVEL EM VIRTUDE DE SENTENA JUDICIAL TRANSITADA
EM JULGADO MEDIANTE PROCESSO ADMINISTRATIVO EM QUE LHE SEJA ASSEGURADA AMPLA DEFESA
MEDIANTE PROCEDIMENTO DE AVALIAO PERIDICA DE DESEMPENHO, NA FORMA DE LEI
COMPLEMENTAR, ASSEGURADA AMPLA DEFESA ART 41, 1, DA CF
Vamos analisar cada uma dessas situaes.
2.1 Perda do Cargo em Razo de Deciso Judicial
A primeira das hipteses em que o servidor pblico com estabilidade perde seu cargo pblico est associada
prtica de um ato ilcito que se mostra incompatvel com o exerccio da funo pblica.
Nessa situao, em alguns casos especficos, nossa legislao estabelece que a condenao do servidor pblico em
processo judicial pode trazer essa conseqncia administrativa.
Para tanto, so necessrios os seguintes requisitos:
especfica previso legal da possibilidade de o juiz aplicar esse efeito da deciso condenatria;
que o processo judicial transite em julgado.
Iniciamos pelo segundo requisito, ou seja, pela necessidade de que a sentena condenatria transite em julgado.
O trnsito em julgado o efeito de uma deciso judicial para a qual no cabvel qualquer tipo de recurso, ou seja,
ela se torna definitiva. Isso ocorre em razo de duas possibilidades:
a parte prejudicada pela deciso (parte sucumbente) no apresentou o recurso cabvel, no prazo fixado em lei;
no cabvel mais qualquer tipo de recurso para aquela deciso.
Assim, a parte sucumbente ou no apresentou qualquer recurso da deciso condenatria (no prazo que a lei
estabelece a possibilidade de apresentao desse recurso) ou ela foi recorrendo, contudo, sempre h um momento
em que no mais cabvel qualquer recurso.
Sobre a necessidade de expressa previso legal para que o juiz possa aplicar esse efeito da condenao,
observamos em nossa legislao a existncia das seguintes situaes:

 art. 92, inciso I, do Cdigo Penal;

art. 6, 3, alnea c, da Lei n. 4.898/65 - Lei do Abuso de Autoridade;
art. 1, 5, da Lei n. 9.455/97 Lei de Tortura;
Lei n. 8.429/92 Lei de Improbidade Administrativa.
Vamos cada uma dessas situaes.
Em primeiro lugar, o Cdigo Penal ir tratar dessa questo em seu art. 92, incisos I e II, cuja redao a seguinte:
Art. 92 - So tambm efeitos da condenao:
I - a perda de cargo, funo pblica ou mandato eletivo:
a) quando aplicada pena privativa de liberdade por tempo igual ou superior a 1 (um) ano, nos crimes praticados com
abuso de poder ou violao de dever para com a Administrao Pblica;
b) quando for aplicada pena privativa de liberdade por tempo superior a 4 (quatro) anos nos demais casos.
Como se pode ver h duas situaes distintas:
Se a pena privativa de liberdade for superior a um ano, desde que o crime atente contra os deveres para com a
Administrao Pblica ou se praticado com abuso de poder. Nessa situao temos, por exemplo, os crimes de
peculato (art. 312 pena de recluso, de 2 a 12 anos, e multa), concusso (art. 316 pena de recluso, de 2 a 8
anos, e multa) e corrupo passiva (art. 317 - recluso, de 2 a 12 anos, e multa).
Se a pena privativa de liberdade for superior a quatro anos, para os demais crimes. o caso de um servidor
pblico condenado pela prtica de homicdio simples (art. 121 pena de recluso, de 6 a 12 anos), extorso
mediante sequestro (art. 159 - recluso, de 8 a 15 anos) e trfico de drogas (art. 33 da Lei n. 11.343/06 - recluso de
5 a 15 anos e pagamento de quinhentos a mil e quinhentos dias-multa).
No Cdigo Penal esse efeito da condenao no automtico, devendo o juiz, se as circunstncias do caso concreto
assim o exigir, aplicar essa medida, a qual deve ser especificamente mencionada na sentena.
Na Lei de Abuso de Autoridade (Lei n. 4.898/65) a disposio que se refere possibilidade de o juiz determinar a
perda do cargo pblico do servidor condenado encontra-se no 3 de seu art. 6, cuja redao a seguinte:
Art. 6 [...]
3 A sano penal ser aplicada de acordo com as regras dos artigos 42 a 56 do Cdigo Penal e consistir em:
a) multa de cem a cinco mil cruzeiros;
b) deteno por dez dias a seis meses;
c) perda do cargo e a inabilitao para o exerccio de qualquer outra funo pblica por prazo at trs anos.
4 As penas previstas no pargrafo anterior podero ser aplicadas autnoma ou cumulativamente.
Nesse caso, o juiz pode escolher dentre as penas cabveis (multa, deteno e perda do cargo) qual ou quais ir
aplicar, uma vez que, conforme determina o 4 desse mesmo art. 6, no caso de condenao as sanes pode ser
aplicadas autonomamente (ou seja, apenas um tipo de sano) ou cumulativamente (apenas duas delas ou mesmo
as trs). Dessa forma, o juiz dever especificar sua deciso na sentena.
importante mencionar que a perda do cargo determinada pelo juiz acarreta ainda outro efeito, ou seja, o condenado
no poder nos prximos trs anos exercer qualquer tipo de funo pblica (cargo, emprego ou funo pblica) em
qualquer dos entes federativos (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios).
Na Lei de Tortura (Lei n. 9.455/97) a questo est disposta no 5 de seu art. 1.
Art. 1 [...]
5 A condenao acarretar a perda do cargo, funo ou emprego pblico e a interdio para seu exerccio pelo
dobro do prazo da pena aplicada.
Tal como ocorre na Lei de Abuso de Autoridade, a perda do cargo, emprego ou funo pblica implica na
impossibilidade do condenado reatar esse tipo de vnculo empregatcio com a Administrao Pblica (ainda que seja
aprovado em um novo concurso pblico), contudo, nesse caso, o legislador fixou que essa restrio deve ocorrer
pelo dobro da pena aplicada.
Considerando que a pena mnima pode variar de dois1 a dezesseis anos2, essa interdio poder durar de quatro a
trinta e dois anos. 2 A tortura qualificada pela morte do ofendido tem como pena bsica a de recluso de oito a
dezesseis anos. Na verdade a pena pode ser maior que dezesseis anos, visto que a lei estabelece causas de
aumento de pena.
A ltima possibilidade de condenao que importa em perda do cargo pblico se d em uma lei de contedo no
penal, Lei n. 8.429/92, que trata dos atos de improbidade administrativa, a qual ser objeto de outras consideraes
mais a frente (ainda nesta aula).
2.2 Perda do cargo em razo de Processo Administrativo em que seja assegurada a ampla defesa
Cada ente federativo (Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios) deve, por meio de lei, estabelecer o estatuto
aplicvel aos servidores pblicos detentores de cargos pblicos.
Vamos tomar por base o que ocorre no mbito da Unio, a qual editou o Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da
Unio, das Autarquias e Fundaes Pblicas Federais por meio da Lei n. 8.112/90.
Dentre as vrias matrias, esse estatuto prescreve uma srie de deveres e proibies que devem ser respeitados
pelos servidores pblicos afetados por essa norma. No caso, esses deveres esto prescritos em seu art. 116 e as
proibies em seu art. 117. Somente como exemplo, so transcritos abaixo alguns deles:
Art. 116. So deveres do servidor:
I. exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II. ser leal s instituies a que servir;

III. observar as normas legais e regulamentares;

IV. cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; [...]
Art. 117. Ao servidor proibido:
I. ausentar-se do servio durante o expediente, sem prvia autorizao do chefe imediato;
II. retirar, sem prvia anuncia da autoridade competente, qualquer documento ou objeto da repartio; [...]
IX. valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou de outrem, em detrimento da dignidade da funo pblica; [...]
XII. receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie, em razo de suas atribuies; [...]
XIV. praticar usura sob qualquer de suas formas; [...]
XVI. utilizar pessoal ou recursos materiais da repartio em servios ou atividades particulares; A inobservncia
desses deveres e proibies caracteriza a ocorrncia de um ilcito estatutrio, sujeitando o servidor s sanes
prescritas no art. 127, dentre elas a demisso.
A demisso nesse estatuto somente pode ser aplicada se estiver presente qualquer das hipteses do art. 132.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:
I. crime contra a administrao pblica;
II. abandono de cargo;
III. inassiduidade habitual;
IV. improbidade administrativa;
V. incontinncia pblica e conduta escandalosa, na repartio;
VI. insubordinao grave em servio;
VII. ofensa fsica, em servio, a servidor ou a particular, salvo em legtima defesa prpria ou de outrem;
VIII. aplicao irregular de dinheiros pblicos;
IX. revelao de segredo do qual se apropriou em razo do cargo;
X. leso aos cofres pblicos e dilapidao do patrimnio nacional;
XI. corrupo;
XII. acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes pblicas;
XIII. transgresso dos incisos IX a XVI do art. 117.
A aplicao dessas sanes, ante ao imperativo constitucional previsto em seu art. 5, inc. LV (aos litigantes, em
processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral so assegurados o contraditrio e ampla defesa, com
os meios e recursos a ela inerentes) somente pode ocorrer aps a realizao do devido processo legal, onde sejam
respeitados os princpios do contraditrio e da ampla defesa.
Resumindo essa questo, poderamos indic-la, da seguinte forma:
DEVERES art. 116 PROIBIES art 117 VIOLAO PENALIDADES art 127 DEVIDO PROCESSO LEGAL,
ASSEGURADA A AMPLA DEFESA ADVERTNCIA SUSPENSO DEMISSO CASSAO DE APOSENTADORIA
OU DISPONIBILIDADE DESTITUIO DE FUNO COMISSIONADA
Para finalizar, ainda no Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da Unio, encontramos duas espcies de processos
em que essas sanes podem ser aplicadas:
Sindicncia: se a conduta for passvel de advertncia ou suspenso de at trinta dias;
Processo Disciplinar: quando a conduta for passvel das demais sanes, inclusive a demisso.
2.3 Perda do cargo em razo de procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa
A ltima das hipteses previstas no 1 do art. 41 da Constituio Federal em que um servidor pblico estvel pode
perder o seu cargo a decorrente de avaliao peridica de desempenho.
Essa hiptese, inexistente no texto original da Constituio Federal de 1988, foi estabelecida pela Emenda
Constitucional n. 19/98, a que nos referimos anteriormente.
Dentro do novo modelo gerencial, a ineficcia do servidor pode acarretar a perda do cargo. Observem que essa
hiptese se alinha com a ideia de que a Eficcia um dos princpios constitucionais erigidos por esse novo modelo
(art. 37, caput, da CF). Para que esse sistema seja implantado, contudo, necessrio que uma lei complementar o
estabelea.
Estabelecido os critrios e a competncia para a realizao da avaliao, aqueles que no atingirem os ndices
mnimos no podem automaticamente perder seus cargos, visto que a Constituio Federal exige que esses
servidores tenham o direito de amplamente exercer suas defesas, evitando que, particularmente em critrios
subjetivos, possa haver alguma forma de direcionamento ou perseguio.
2.4 Excesso de gastos com pessoal
Alm das hipteses previstas no art. 40, 1, a Constituio Federal no 4 de seu art. 1693 estabeleceu mais uma
possibilidade do servidor estvel perder seu cargo.
3 Esse dispositivo tambm foi acrescentado pela Emenda Constitucional n. 19/98
Determina o caput do art. 169 da Constituio Federal que a despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei

complementar. Essa norma mencionada no texto constitucional a Lei Complementar n. 101/00, conhecida como
Lei da Responsabilidade Fiscal, a qual estabelece em seu art. 19 esses limites com gastos de pessoal.
Lei Complementar n. 101/00
Art. 19. Para os fins do disposto no caput do art. 169 da Constituio, a despesa total com pessoal, em cada perodo
de apurao e em cada ente da Federao, no poder exceder os percentuais da receita corrente lquida, a seguir
discriminados:
I. Unio: 50% (cinqenta por cento);
II. Estados: 60% (sessenta por cento);
III. Municpios: 60% (sessenta por cento).
Caracterizado o excesso de gasto, devem ser adotadas algumas medidas para que sejam obedecidos esses limites,
razo pela qual a Constituio Federal, estabelece uma cronologia das medidas que devem ser adotadas, ou seja:
1. reduo em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comisso e funes de confiana;
2. exonerao dos servidores no estveis;
3. o servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes
especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa objeto da reduo de pessoal.
3. VITALICIEDADE
Para alguns poucos agentes pblicos a Constituio Federal estabelece uma garantia chamada de vitaliciedade.
O agente pblico vitalcio somente pode perder seu cargo em virtude de deciso judicial, sendo inaplicveis as
demais hipteses destinadas aos servidores pblicos estveis.
Os agentes pblicos que gozam de vitaliciedade so os seguintes:
Juzes art. 95, inc. I, da CF;
Membros do Ministrio Pblico art. 128, 5, inc. I, alnea a, da CF;
Ministros e Conselheiros dos Tribunais de Contas art. 73, 3, da CF;
Oficiais das Foras Armadas, Polcias Militares e Corpos de Bombeiros Militares art. 142, 3, inc. VI, da CF.
No caso dos membros do Ministrio Pblico a aquisio da vitaliciedade somente ocorre aps dois anos de exerccio.
J para os juzes h duas possibilidades:
para aqueles que ingressaram mediante concurso pblico em primeira instncia a vitaliciedade somente ocorre
aps os dois anos de exerccio;
para aqueles que ingressaram diretamente em tribunais a aquisio da vitaliciedade ocorre com a posse.
A Constituio Federal estabelece uma srie intrincada de regras para a composio de tribunais. Dependendo do
tribunal, a maioria das vagas provida por juzes oriundos de instncias inferiores (que vo sendo promovidos),
contudo, uma parte dessas vagas preenchida por integrantes da advocacia e do Ministrio Pblico.
Um exemplo que mostra um tratamento diferenciado na forma como os tribunais so compostos ocorre no Supremo
Tribunal Federal. Essa corte, a mais alta na hierarquia do Poder Judicirio, composta de onze ministros escolhidos
pelo Presidente da Repblica, os quais tm seus nomes submetidos deliberao do Senado Federal.
Em sua indicao o Presidente da Repblica somente deve se ater a dois requisitos:
notvel saber jurdico;
reputao ilibada.
Portanto, mesmo quem nunca exerceu o cargo de juiz poder ser nomeado, diretamente, para essa corte, desde que
sejam observados esses requisitos.
4. TRPLICE RESPONSABILIDADE
Os estatutos que regulam a carreira dos servidores pblicos estabelecem um regime de responsabilidade ante a
caracterizao de condutas ilcitas ligadas ao exerccio das atividades funcionais. A isso chamamos de regime da
trplice responsabilidade.
Segundo esse sistema, o servidor, quando pratica um ato ilcito, poder estar sujeito a trs nveis de
responsabilidades, as quais so independentes (em regra) e acumulveis. Esses nveis so:
penal;
civil;
administrativa.
Nesse sentido, dispe do Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da Unio que o servidor responde civil, penal e
administrativamente pelo exerccio irregular de suas atribuies - artigo 121.
A responsabilidade civil decorre de conduta irregular praticada pelo servidor que, nessa qualidade, acarreta prejuzo
para o errio ou para terceiros, razo pela qual ele deve ressarcir esses danos.
No caso de danos a terceiros, comum que esses movam aes judiciais em desfavor da fazenda pblica que, aps
efetuar o pagamento da indenizao, faz a cobrana em regresso, ou seja, ela paga o prejuzo do terceiro e aps
cobra do servidor responsvel, contudo, deve provar que ele agiu com dolo ou culpa e, assim, deu causa ao dano,
conforme determina o art. 37, 6, da Constituio Federal.
Em relao responsabilidade penal devemos observar que atos ilcitos praticados pelo servidor pblico podem
tambm se caracterizar como ilcitos penais. Esses ilcitos no esto previstos nos estatutos que regem essas
categorias, mas em leis penais. o caso, por exemplo, de um servidor pblico que se apropria de computadores
pertencentes fazenda pblica e os vende. Nesse caso, alm da responsabilidade civil (dever de indenizar os

prejuzos causados), o servidor tambm ter sua conduta apreciada na esfera penal, ante a ocorrncia do crime de
peculato (art. 312 do Cdigo Penal).
A terceira esfera de responsabilizao a que est sujeito o servidor pblico a administrativa. Como vimos, os
estatutos que regem essas categorias estabelecem deveres e proibies, sendo que a inobservncia dessas regras e
princpios se caracteriza como ilcito estatutrio, sendo que, aps regular processo administrativo, pode acarretar a
aplicao de sano de natureza exclusria (tal como a demisso) ou no exclusria (como a advertncia ou a
suspenso).
importante destacar que embora essas esferas de responsabilidades sejam independentes, pode a legislao
estabelecer algumas situaes em que essa regra seja excepcionada. o que se d no caso de absolvio na esfera
penal do servidor pblico se ficar comprovada a negativa de autoria (no foi aquele servidor o autor da infrao
penal) ou a inexistncia do fato (aquele fato que se fundamenta a acusao no ocorreu). Nesses casos no pode
subsistir qualquer tipo de sano na esfera administrativa com o mesmo fundamento da deciso penal.
Particularmente, podemos mencionar o disposto no art. 126 do Estatuto dos Servidores Pblicos Civis da Unio que
estabelece que a responsabilidade administrativa do servidor ser afastada no caso de absolvio criminal que
negue a existncia do fato ou sua autoria.
5. IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA
Com o advento da Constituio Federal de 1988 acabou ganhando corpo uma discusso sobre a existncia de uma
quarta esfera de responsabilidade, a qual abrangeria todos os agentes pblicos, bem como poderia ser estendida a
terceiros que se beneficiassem com atos ilcitos em detrimento da Administrao Pblica.
a chamada responsabilidade decorrente da prtica de atos de improbidade administrativa, cuja previso
constitucional central encontra-se em seu art. 37, 4, cuja redao a seguinte:
Art. 37 [...]
4 - Os atos de improbidade administrativa importaro a suspenso dos direitos polticos, a perda da funo
pblica, a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, na forma e gradao previstas em lei, sem prejuzo
da ao penal cabvel.
Esse dispositivo constitucional acabou sendo regulamentado pela Lei n. 8.429/92, a qual classifica esses atos ilcitos
de trs formas:
art. 9 - Atos de Improbidade Administrativa que importam em Enriquecimento Ilcito;
art. 10 Atos de Improbidade Administrativa que Causam Prejuzo ao Errio;
art. 11 Atos de Improbidade que Atentam Contra os Princpios da Administrao Pblica.
o que ocorre, por exemplo, nas seguintes situaes:
Servidor pblico que recebe uma contribuio mensal de proprietrios de bingos clandestinos para que essa
atividade ilegal no seja interrompida, com a realizao de medidas legais contra os exploradores desse tipo de jogo
art. 9, inciso V receber vantagem econmica de qualquer natureza, direta ou indireta, para tolerar a explorao ou
a prtica de jogos de azar, de lenocnio, de narcotrfico, de contrabando, de usura ou de qualquer outra atividade
ilcita, ou aceitar promessa de tal vantagem;
Servidor pblico que participa de transao na qual, com sua plena cincia, realizada a locao de uma imvel
para o Poder Pblico por preo muito acima do valor de mercado art. 10, inc. V permitir ou facilitar a aquisio,
permuta ou locao de bem ou servio por preo superior ao de mercado;
Servidor pblico que obtm o gabarito da prova de um concurso pblico e indevidamente o entrega a um candidato
art. 11, inc. V frustrar a licitude de concurso pblico.
As sanes decorrentes da prtica de atos de improbidade administrativa so estipuladas pelo art. 12 da Lei n.
8.429/92, sendo as seguintes:
ATOS DE IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA DO ART. 9 PERDA DOS BENS OU VALORES ILICITAMENTE
ACRESCIDOS AO SEU PATRIMNIO RESSARCIMENTO INTEGRAL DO DANO PERDA DA FUNO PBLICA
SUSPENSO DOS DIREITOS POLTICOS POR 8 A 10 ANOS PAGAMENTO DE MULTA CIVIL
CORRESPONDENTE AT 3 VEZES O VALOR DO ACRSCIMO PATRIMONIAL PROIBIO DE CONTRATAR OU
DE RECEBER BENEFCIOS FISCAIS PELO PRAZO DE 10 ANOS NOS TERMOS DO ART 12
ATOS DE IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA DO ART. 10 PERDA DOS BENS OU VALORES ILICITAMENTE
ACRESCIDOS AO SEU PATRIMNIO RESSARCIMENTO INTEGRAL DO DANO PERDA DA FUNO PBLICA
SUSPENSO DOS DIREITOS POLTICOS POR 5 A 8 ANOS PAGAMENTO DE MULTA CIVIL CORRESPONDENTE
AT 2 VEZES O VALOR DO ACRSCIMO PATRIMONIAL PROIBIO DE CONTRATAR OU DE RECEBER
BENEFCIOS FISCAIS PELO PRAZO DE 5 ANOS NOS TERMOS DO ART 12
ATOS DE IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA DO ART. 11 RESSARCIMENTO INTEGRAL DO DANO PERDA DA
FUNO PBLICA SUSPENSO DOS DIREITOS POLTICOS POR 3 A 5 ANOS PAGAMENTO DE MULTA CIVIL
CORRESPONDENTE AT 100 VEZES A REMUNERAO RECEBIDA PELO ASERVIDOR PBLICO PROIBIO
DE CONTRATAR OU DE RECEBER BENEFCIOS FISCAIS PELO PRAZO DE 3 ANOS NOS TERMOS DO ART 12
Essas sanes so aplicadas por intermdio de processo judicial, proposto pelo Ministrio Pblico ou pela AdvocaciaGeral da Unio, Procuradorias-Gerais dos Estados ou dos Municpios.
Dessa forma, assim como afirmarmos no incio desta aula, o regime jurdico a que os servidores pblicos esto
sujeitos extremamente complexo e bastante diferente daquele a que esto sujeitos os empregados da iniciativa
privada.
Por hoje s!

Muito obrigado e at a nossa prxima aula.

Direito Financeiro
Direito financeiro o ramo do direito pblico interno que disciplina, sob o enfoque jurdico, as receitas pblicas e as
despesas pblicas.
Uma das caractersticas do chamado direito pblico interno est na imposio de suas normas, razo pela qual,
somente nas hipteses em que h expressa previso legislativa que se torna relevante a vontade das pessoas1.
1 o que ocorre com a Declarao de Ajuste do Imposto de Renda onde, se houver imposto a pagar, o contribuinte
pode escolher entre pagar o tributo vista ou de forma parcelada. Essa escolha somente possvel em razo de
autorizao legal.
- CONSTITUCIONAL - ADMINISTRATIVO - PROCESSUAL CIVIL - PROCESSUAL PENAL - PENAL - FINANCEIRO TRIBUTRIO - CIVIL - COMERCIAL DIREITO PBLICO PRIVADO INTERNACIONAL INTERNO INTERNACIONAL
INTERNO
Como pode ser observado no esquema acima, alm do direito financeiro, outros importantes ramos do direito, entre
eles o direito tributrio, fazem parte do chamado direito pblico interno.
Ao contrrio do que o seu nome pode indicar, o direito financeiro no atua em relaes financeiras privadas (tal como
no mercado de capitais), mas sim no controle das receitas e despesas pblicas, para que se atinja, dentro dos
objetivos do Estado, mxima eficincia e legalidade na gesto do dinheiro pblico.
Nesse sistema de controle das finanas pblicas bastante relevante a participao do Senado Federal. Vamos
encontrar, particularmente, nos incisos V a IX do artigo 52 da Constituio Federal, vrios dispositivos que se referem
competncia exclusiva dessa Casa para tratar de questes relativas a limites de crdito e condies para que a
Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios faam emprstimos no exterior e disposies relativas
limitao de dvidas desses entes, dentre outras questes relacionadas s finanas pblicas. Alm dos princpios e
regras constitucionais, as duas principais normas de direito financeiro so:
Lei n 4.320/64 conhecida como a Lei dos Oramentos
Lei Complementar n. 101/00, conhecida como Lei da Responsabilidade Fiscal.
Essas duas normas infraconstitucionais tm a mesma preocupao, estruturar, dentre do que dispe a Constituio
Federal, como devem ser elaborados os oramentos de todos os entes federativos, bem como disciplinar a forma
como deve ser efetuado o controle entre a arrecadao e os gastos pblicos, de forma a manter uma disciplina que
evite desequilbrios.
Em nosso estudo, iremos verificar como regido o direito financeiro no mbito da Unio, sendo que essas
disposies so, em regra, aplicveis no mbito distrital, estadual e municipal2.
2 Nesses casos importante realizar a correspondncia de funes. Assim, por exemplo, as menes competncia
do Presidente da Repblica, nesses particulares pontos, so idnticas a dos Governadores e Prefeitos.
ORAMENTO
O oramento pode ser conceituado como sendo a lei que prev e autoriza, por certo perodo e em termos detalhados,
a realizao de todas as despesas pblicas, referentes ao funcionamento da Administrao como um todo.
Caractersticas:
uma lei cuja vigncia anual (Constituio Federal, art. 165), ou seja, para cada ano confeccionado um novo
oramento para ser aplicado no ano subseqente;
uma pea nica;
alm das despesas, o oramento deve prever a estimativa das receitas que sero arrecadas (art. 29 e 30 da Lei
n 4320/64 e art. 12 da Lei Complementar n 101/00).
FORMAO DO ORAMENTO
A formao do oramento anual obedece a uma detalhada e intrincada sistematizao, da qual o ponto de maior
destaque est na existncia de trs leis para que o oramento exista. Vamos ver cada uma delas.
LEIS ORAMENTRIAS
Plano Plurianual
previsto no 1 do art. 165 da Constituio Federal, tendo a funo de estabelecer, de forma regionalizada, as
diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes
e para as relativas aos programas de durao continuada.
Para o quadrinio 2008/2011 o Plano Plurianual foi estabelecido pela Lei n 11.653/08.
Lei de Diretrizes Oramentrias
A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO), que deve ser confeccionada no primeiro semestre de cada ano, tem a
funo de indicar as metas e prioridades da administrao pblica federal, incluindo as despesas de capital para o
exerccio financeiro3 subsequente.
3 Diversamente do que ocorre em alguns pases, o exerccio financeiro coincide com o ano civil (art. 34 da Lei n
4.320/64)
Sua elaborao tem como principal objetivo orientar a elaborao da lei oramentria anual (que deve ser
apresentada no segundo semestre de cada ano), podendo ainda dispor sobre:
o propostas de alteraes na legislao tributria;
o a poltica de aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.

 Lei Oramentria Anual

Muito embora seja uma nica lei, ela deve conter trs partes distintas:
o oramento dos trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) + do Ministrio Pblico + autarquias + fundaes;
o oramento dos investimentos nas empresas pblicas e sociedade de economia mista;
o oramento da Seguridade Social4 (CF, art. 194 e seguintes).
4 A Seguridade Social abrange trs reas: a sade, a previdncia social e a assistncia social, estando suas
disposies especialmente concentradas no Captulo II (Da Seguridade Social) do Ttulo VIII (da Ordem Social) artigos 194 a 204 da Constituio Federal.
5 A sesso legislativa anual se encerra em 22 de dezembro - artigo 57, caput, CF.
Essa lei extremamente longa e complexa, pois deve apresentar detalhes de cada uma das despesas que podero
ser realizadas no ano financeiro seguinte, constituindo, uma pea tcnica de difcil anlise e compreenso.
Processo Legislativo das Leis Oramentrias
Vamos falar das propostas de leis oramentrias. Suas caractersticas principais so as seguintes:
iniciativa do Presidente da Repblica - CF, art. 84, XXIII, ou seja, o Chefe do Poder Executivo que ir remeter
para o Congresso Nacional a proposta do pleno plurianual, da lei de diretrizes oramentrias e da lei oramentria
anual.
a lei oramentria anual deve ser remetida ao Congresso Nacional at quatro meses antes do encerramento do
exerccio financeiro (30 de agosto) - art. 35, 2, III do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias.
a lei oramentria anual deve ser devolvida para a sano (e eventuais vetos) do Presidente da Repblica at o
encerramento da sesso legislativa5 (art. 35, 2, III do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias).
Para a formao da proposta da lei oramentria anual, os demais Poderes (Legislativo e Judicirio) e o Ministrio
Pblico, atravs de seus rgos de cpula, devem encaminhar ao Poder Executivo as respectivas propostas, para
que elas, de forma conjunta sejam remetidas ao Congresso Nacional (Judicirio art. 99, 1 e Ministrio Pblico
art. 127, 3).
Em relao ao processo legislativo dessas trs leis ordinrias (lei do plano plurianual, lei de diretrizes oramentrias
e lei oramentria), os principais destaques so:
INICIATIVA EXCLUSIVA DO PRESIDENTE DA REPBLICA A LEI DE DIRETRIZES ORAMENTRIAS (LDO)
DEVER SER APRESENTADA AO CONGRESSO NACIONAL NO PRIMEIRO SEMESTRE O CONGRESSO
NACIONAL NO PODE INICIAR O SEU RECESSO DO MEIO DO ANO (18 DE JULHO) SE NO HOUVER SIDO
APROVADA A LDO O PROJETO DAS LEIS ORAMENTRIAS APRECIADO PELA COMISSO MISTA DE
PLANOS, ORAMENTOS PBLICOS E FISCALIZAO - COMPOSTA DE MEMBROS DO SENADO FEDERAL E
DA CMARA DOS DEPUTADOS O PROJETO DA LEI ORAMENTRIA ANUAL APRESENTADO PELO
PRESIDENTE DA REPBLICA SOMENTE PODE SER ALTERADO SE: A EMENDA FOR COMPATVEL COM O
PLANO PLURIANUAL E A LDO O PARLAMENTAR QUE PROPE A ALTERAO DEVE INDICAR A FONTE DO
RECURSO, OU SEJA, DEVE SER ANULADA UMA DESPESA QUE J CONSTA DO ORAMENTO PARA
INSERO DE SUA ALTERAO H UMA SRIE DE DESPESAS QUE NO PODEM SER ANULADAS - INCISO II
DO 3 DO ART. 166 DA CF APRECIAO PELO PLENRIO DAS DUAS CASAS (SENADO FEDERAL E CMARA
DOS DEPUTADOS) SANO (OU VETO) DO PRESIDENTE DA REPBLICA PUBLICAO EM DIRIO OFICIAL
INCIO DA VIGNCIA - NO EXERCCIO FINANCEIRO SEGUINTE
No pode a lei oramentria anual conter dispositivos estranhos previso da receita e fixao da despesa, ou
seja, no se podem estabelecer assuntos estranhos s questes financeiras6.
6 o que na gria se chama de dispositivos contrabandeados para uma determinada lei
RECEITAS E DESPESAS PBLICAS
Um interessante conceito afeto s receitas pblicas se refere aos ingressos pblicos, ou seja, a fonte de origem
dos valores arrecadados.
De forma esquemtica, podemos sintetizar esses ingressos da seguinte forma:
INGRESSO PBLICO DE TERCEIROS (EMPRSTIMOS) PRPRIO (RECEITAS) ORIGINRIO DERIVADO
REPARAES DE GUERRA PENALIDADES TRIBUTOS
Ingresso Pblico de Terceiros: se caracteriza por ser oriundo de emprstimos, os quais devem ser pagos, razo
pela qual em sua contabilizao no oramento, eles ingressam como receitas, mas tambm como despesas;
Ingressos Pblicos Prprios: se caracterizam pela inexistncia do dever em restitu-los, ou seja, so somente
crditos. Eles se subdividem em:
o Originrios: decorrem da explorao do patrimnio prprio do Estado, tal como ocorre nos aluguis de bens
imveis dominicais, recebimento de dividendos pagos para as aes que o Estado possui em sociedades de
economia mista etc.
o Derivados: decorrem da explorao do patrimnio de terceiros, tal como ocorre com as reparaes de guerra, as
penalidades (multas de trnsito, por exemplo) e tributos. Dessa forma, podemos conceituar RECEITAS PBLICAS
como sendo o ingresso pblico prprio que, integrando-se no patrimnio pblico sem quaisquer reservas, condies
ou correspondncia no passivo, vem acrescer o seu vulto, como elemento novo e positivo.
Caractersticas:

 a entrada deve ser em dinheiro.

a entrada deve ser a ttulo definitivo e no provisrio.
A receita pblica gerida pelo Poder Executivo, contudo, a Constituio Federal estipula que esse poder deve
entregar mensalmente a parte dos recursos previstos no oramento para os rgos dos Poderes Legislativo e
Judicirio, do Ministrio Pblico e da Defensoria Pblica, devendo essa entrega ocorrer at o dia vinte de cada ms,
sempre em duodcimos, ou seja, um doze avo (1/12) da receita prevista no ano.
As DESPESAS PBLICAS podem ser vistas sob dois enfoques. Um mais genrico e outro mais especfico,
dependendo da tica a ser observada:
Conceito em Termos Genricos: o conjunto dos dispndios do Estado, ou de outra pessoa de direito pblico,
para o funcionamento dos servios pblicos em geral. Nesse aspecto a despesa pblica definida como uma parcela
do oramento, representando a distribuio e emprego das receitas para cumprimento das diversas atribuies da
Administrao.
Conceito em Termos Especficos: a aplicao de certa quantia, em dinheiro, por parte da autoridade ou agente
pblico competente, em face de uma autorizao legislativa, para execuo de fim a cargo da Administrao. Aqui o
sentido a utilizao de recursos financeiros pelo agente pblico, recursos esses previstos no oramento, para
atendimento de determinada obrigao da Administrao.
Podemos destacar os seguintes requisitos essenciais das despesas pblicas:
a despesa deve estar autorizada pelo Poder Legislativo, na lei oramentria (CF, art. 167, II).
Art. 167 - So vedados:
II - a realizao de despesas ou a assuno de obrigaes diretas que excedam os crditos oramentrios ou
adicionais;
necessidade de prvia licitao (CF, art. 37)
Art. 37
XXI - ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras e alienaes sero
contratados mediante processo de licitao pblica que assegure igualdade de condies a todos os
concorrentes, com clusulas que estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da
proposta, nos termos da lei, o qual somente permitir as exigncias de qualificao tcnica e econmica
indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes.
Uma regra bsica do direito financeiro que toda despesa prevista no oramento deve ter a sua correspondente
receita.
Essa regra visa privilegiar o equilbrio que deve existir no caixa do governo.
Ocorre, porm, que a Constituio Federal estipulou um mecanismo para aquelas situaes em que, por alguma
razo, uma determinada receita ficou sem a correspondente despesa, ou seja, o dinheiro est previsto, porm no h
previso de para seu gasto na lei oramentria anual. Isso ocorre, principalmente, naqueles casos onde a previso
da despesa foi vetada pelo Presidente da Repblica ou quando ocorre um acrscimo inesperado nas receitas.
Nesse caso, o 8 do artigo 166 da Constituio Federal firma que essa receita poder ser utilizada como crdito
especial ou suplementar, razo pela qual deve ocorrer uma alterao no lei oramentria em execuo, visto que, em
qualquer caso, as despesas pblicas somente podem ser realizadas se houver prvia e especfica autorizao
legislativa.
Qualquer pessoa que se depare com a lei oramentria anual, tem um grande choque, pois ela , na maior parte,
composta de tabelas em que as estimativas de recursos so destinadas, rgo a rgo.
Esses recursos so divididos em categorias na lei.
Dessa forma, por exemplo, vamos verificar que h uma destinao especfica para a Polcia Federal comprar
combustveis para as suas viaturas. Essa verba para combustveis somente pode ser utilizada para essa finalidade.
Quando ela se encerra, necessrio que haja uma autorizao legislativa para que ela seja complementada. Se no
houver essa autorizao, os veculos da Polcia Federal iro parar por falta de combustvel.
Agora, vamos supor que ainda na Polcia Federal h uma verba para aquisio de material de consumo referente a
equipamentos de informtica, contudo, nas reparties da Polcia Federal h caixas e mais caixas de cartuchos para
impressoras, toner etc. Podemos pegar a verba destinada a essa destinao e comprar combustvel para as
viaturas? A resposta NO.
E se dinheiro para combustvel estiver sobrando no Ministrio do Turismo, podemos transferi-lo para que a Polcia
Federal possa fazer as suas viaturas rodar? Novamente a resposta NO.
Para que haja qualquer forma de remanejamento ou a transferncia de recursos de uma categoria de programao
para outra ou de um rgo para outro sempre necessria a autorizao legislativa.
Impossibilidade de Vinculao de Receitas Oriundas de Impostos
Outra questo importante se refere impossibilidade da vinculao da arrecadao de impostos com qualquer tipo
de receita de rgos, fundos ou despesa.
Notem que essa uma regra especfica para os impostos, sendo que no h vedao em relao aos demais tipos
de tributos. Ocorre que essa espcie tributria a mais relevante nos oramentos pblicos de nosso pas, razo pela
qual essa regra bastante relevante.

Ela, contudo, apresenta algumas excees, onde ser possvel que as receitas decorrentes de impostos possam ter
destino pr-estabelecido pela lei. Essas excees so as seguintes:
Receita decorrente dos impostos previstos nos artigos 158 e 159 da Constituio Federal.
Esses artigos estipulam as regras de repartio de receitas tributrias. Neles vamos encontrar impostos que
pertencem competncia da Unio ou de Estados, contudo, parte da arrecadao repartida com outros entes
federativos.
No artigo 159 est a disciplina constitucional dos Fundos de Participao, um para os Estados e o Distrito Federal e o
outro para os Municpios.
Esses fundos acabam por representar a maior fonte de dinheiro pblico para pequenos Estados e Municpios. Sem
eles boa parte deles estariam falidos, pois a arrecadao dos tributos de suas competncias no suficiente para
fazer frente a todas as despesas pblicas.
Receitas decorrentes da arrecadao de impostos vinculadas para as aes e servios pblicos de sade e
para manuteno e desenvolvimento do ensino
Isso se d em razo da Constituio Federal determinar nveis mnimos de comprometimento da destinao de
impostos com essas reas, ou seja, ela determina quanto, no mnimo, deve ser gasto nessas reas.
A Constituio Federal bastante explcita, no seu artigo 212, sobre a manuteno e desenvolvimento do ensino, ou
seja, a Unio, nessa rea, deve gastar, no mnimo, 18% e os Estados e Municpios devem gastar, no mnimo, 25% da
arrecadao dos impostos com esse tipo de despesa.
Sobre os gastos mnimos com a sade, foi estipulado pela Constituio Federal, no 2 de seu artigo 198, que os
percentuais mnimos da arrecadao dos impostos deveriam ser estabelecidos por lei complementar7.
7 O governo federal no ano passado chegou a cogitar criar um novo tributo para custear essa despesa. Essa
discusso se deu quando da tentativa de se regulamentar esse dispositivo constitucional. O novo tributo seria uma
nova verso da CPMF, sendo que a discusso desse tema freqentou por vrios meses o noticirio.
A desobedincia a esses limites mnimos tratada com bastante seriedade no texto constitucional, podendo acarretar
para os Estados e o Distrito Federal a decretao de interveno federal.
Para os Municpios o desrespeito a essa importante regra pode acarretar a decretao de interveno estadual.
Vedaes Oramentrias
Outra regra sobre oramentos est na impossibilidade de ser utilizada receita dos oramentos fiscal e da seguridade
social para suprir necessidade ou cobrir dficit de sociedades de economia mista ou de qualquer outro tipo de pessoa
jurdica da controlada pela Unio.
Outra regra bastante dura, mas com um profundo sentimento moralizador, est no inciso X do artigo 167 da
Constituio Federal, que veda que a Unio ou suas instituies financeiras prestem qualquer forma de ajuda
financeira, seja por meio de transferncia voluntria, seja na forma de emprstimo, para que os Estados faam o
pagamento de despesas com pessoal ativo, inativo e pensionistas.
Da mesma forma a Unio e os Estados, tambm no podem prestar esse tipo de ajuda para os Municpios que esto
nessa mesma situao.
Pode parecer at meio cruel, mas h uma profunda lgica nessa regra to severa.
Se um Estado ou um Municpio est sem dinheiro at para realizar o pagamento de seus funcionrios porque h
um srio desequilbrio financeiro, ou seja entre suas receitas e despesas. Dessa forma, a concesso de uma ajuda
financeira por uma nica vez no ir resolver o problema.
A soluo cortar gastos, equilibrar a equao entre a entrada e a sada de dinheiro.
Essa situao pode chegar a um ponto tal, que pode ser necessrio fazer um corte de pessoal, inclusive servidores
pblicos estveis, como vimos na aula passada. Para esses servidores estveis a Constituio Federal estipula que
haja o pagamento de uma indenizao correspondente a um ms de remunerao por ano de servio.
Alm disso deve haver a extino dos cargos cujos ocupantes foram atingidos por essa medida, sendo que nos
prximos quatro anos, vedada a criao de cargo, emprego ou funo com atribuies iguais ou semelhantes.
Outra importante vedao constitucional se refere s receitas para a seguridade social.
O artigo 195 estipula, dentre outros assuntos, a questo das fontes de custeio da seguridade social. Dentre essas
fontes est o pagamento de contribuies por parte dos empregadores que incide sobre a folha de salrios, bem
como o desconto que o trabalhador tem em seu contra-cheque referentes contribuio previdenciria.
Pois bem, essas duas contribuies no podem ser alocadas para qualquer forma de despesa que no aquela
destinada ao pagamento de benefcios previdencirios do regime geral de previdncia.
FISCALIZAO E CONTROLE DA EXECUO ORAMENTRIA E FINANCEIRA (CF, art. 70 a 75)
Toda despesa pblica realizada pela Unio e das entidades da administrao direta e indireta deve ser comprovada,
bem como h um grande sistema de fiscalizao incidente sobre a comprovao dessas despesas.
Devem, igualmente, prestar contas de seus gastos qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize,
arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiro, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que,
em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria.
CRITRIOS DE CONTROLE
O controle exercido sobre a:
Legalidade: verifica-se se h prvia existncia de autorizao legislativa para a despesa;
Legitimidade: verifica-se o real atendimento das necessidades pblicas;
Economicidade: controle da eficincia na gesto financeira.

TIPOS DE CONTROLE:
Controle Interno
Est previsto na parte final do artigo 70 e no artigo 74 da CF. Nessa linha, verifica-se que o controle interno
exercido pelos trs Poderes. Ento, cada um deve manter um sistema de controle individual.
Art. 74 - Os Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio mantero, de forma integrada, sistema de controle
interno com a finalidade de:
I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execuo dos programas de governo e
dos oramentos da Unio;
II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e eficincia, da gesto oramentria,
financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao federal, bem como da aplicao de
recursos pblicos por entidades de direito privado;
III - exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da
Unio;
IV - apoiar o controle externo no exerccio de sua misso institucional.
1 - Os responsveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou
ilegalidade, dela daro cincia ao Tribunal de Contas da Unio, sob pena de responsabilidade solidria.
2 - Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei,
denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio.
Controle Externo
COM O AUXLIO RECURSOS DA UNIO RECURSOS DO ESTADO RECURSOS DO MUNICPIO TRIBUNAL DE
CONTAS DA UNIO - TCU TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO - TCE TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO TCE - TRIBUNAL DE CONTAS MUNICIPAL - TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICPIOS - CONSELHOS OU
RGOS DE CONTAS MUNICIPAIS REALIZADO PELO PODER LEGISLATIVO
Tribunal de Contas no rgos do Poder Judicirio, mas sim rgo auxiliar do Poder Legislativo.
Controle Privado ou Social
um tipo de controle externo.
O 2 do art. 74 da CF trouxe notvel inovao no que se refere ao controle externo. Trata-se da possibilidade de
qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato denunciar irregularidades ao Tribunal de Contas.
Art. 74
2 - Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei,
denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio.
MOMENTO DE REALIZAO DO CONTROLE
Prvio
Concomitante
Subsequente
Lei n 4.320/64
Art. 77. A verificao da legalidade dos atos de execuo oramentria ser prvia, concomitante e
subsequente.
Art. 78. Alm da prestao ou tomada de contas anual, quando instituda em lei, ou por fim de gesto, poder
haver, a qualquer tempo, levantamento, prestao ou tomada de contas de todos os responsveis por bens
ou valores pblicos.
SISTEMA TRIBUTRIO NACIONAL
DIREITO TRIBUTRIO Ramo do direito pblico que rege as relaes jurdicas entre o Estado e os particulares,
decorrentes da atividade financeira do Estado no que se refere obteno de receitas que correspondam ao conceito
de tributo (cuja definio se encontra no art. 3 do Cdigo Tributrio Nacional CTN). CDIGO TRIBUTRIO
NACIONAL a Lei N 5.172, de 25 de outubro de 1966, que dispe sobre o Sistema Tributrio Nacional e institui
normas gerais de direito tributrio aplicveis Unio, Estados e Municpios. Foi editado sob a gide da Constituio
Federal de 1946, sendo recepcionado pelas Constituies de 1967 e 1988, permanecendo em vigor at hoje. Essa
norma se harmoniza com o que dispe do art. 146 da Constituio Federal, que se refere necessidade de uma lei
complementar que tenha por objeto trazer um detalhado regramento do Sistema Tributrio Nacional. CF Art. 146 Cabe lei complementar: I - dispor sobre conflitos de competncia, em matria tributria, entre a Unio, os
Estados, o Distrito Federal e os Municpios; II - regular as limitaes constitucionais ao poder de tributar; III estabelecer normas gerais em matria de legislao tributria, especialmente sobre: a) definio de tributos e
de suas espcies, bem como, em relao aos impostos discriminados nesta Constituio, a dos respectivos
fatos geradores, bases de clculo e contribuintes; b) obrigao, lanamento, crdito, prescrio e
decadncia tributrios c) adequado tratamento tributrio ao ato cooperativo praticado pelas sociedades
cooperativas. d) definio de tratamento diferenciado e favorecido para as microempresas e para as
empresas de pequeno porte, inclusive regimes especiais ou simplificados no caso do imposto previsto no
art. 155, II, das contribuies previstas no art. 195, I e 12 e 13, e da contribuio a que se refere o art. 239.

Pargrafo nico A lei complementar de que trata o inciso III, d, tambm poder instituir um regime nico de
arrrecadao dos impostos e contribuies da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
observado que: I ser opcional para o contribuinte; II podero ser estabelecidas condies de
enquadramento diferenciadas por Estado; III o recolhimento ser unficado e centralizado e a distribuio da
parcela de recursos pertencentes aos respectivos entes federados ser imediata, vedada qualquer reteno
ou condicionamento; IV a arrecadao, a fiscalizao e a cobrana podero ser compartilhadas pelos entes
federados, adotado o cadastro nacional nico de contribuintes. CARACTERSTICAS DA ATIVIDADE
TRIBUTRIA visa arrecadar receitas para atender s despesas pblicas; a principal fonte de receitas pblicas;
tributar: vem de tributare dividir por tribos. De forma esquemtica, podemos resumir a atividade tributria da
seguinte forma: O ESTADO BUSCA ATINGIR SEUS OBJETIVOS TAL ATIVIDADE EXIGE DINHEIRO A ECONOMIA
NO ESTATIZADA OS RECURSO SO BUSCADOS NA SOCIEDADE DESPESAS EM $ RECEITAS EM $
OBRIGAO EX LEGE DECORRE DA SOBERANIA DO ESTADO NUS DISTRIBUDO ENTRE OS SDITOS
NATUREZA NO SANCIONATRIA INSTRUMENTALIDADE FUNO DOS TRIBUTOS Fiscal: arrecadao de
recursos financeiros para o Estado. Extra fiscal: interferncia no domnio econmico fins diversos da simples
arrecadao de recursos financeiros. Assim os tributos podem ser utilizados para estimular atividades, setores
econmicos ou regies, desestimular o consumo de certos bens etc. Parafiscal: arrecadao de recursos para
custeio de atividades que, em princpio, no integram as funes prprias do Estado (tais como a organizao de
sindicatos, recolhimento de recursos para a criao e funcionamento de um sistema previdencirio), mas que so de
inegvel interesse pblico e social.
Observe a notcia abaixo: GM prepara 3. aumento de preos do ano A General Motors vai promover novo
reajuste de preos dos veculos da marca, de 1,5% em mdia. Ser o terceiro aumento do ano e deve ser
seguido pelas demais montadoras. Em janeiro e fevereiro, a GM e outras empresas do setor j reajustarem
preos nessa mesma faixa. Todas alegaram repasse de custos, principalmente com os aumentos do ao. Na
semana passada, o governo federal zerou a alquota de importao do ao, possibilitando s empresas
buscar preos mais competitivos no exterior. "Ainda estamos avaliando oportunidades para importar pois,
mesmo sem o imposto de importao, a logstica de transporte da matria-prima do exterior encarece o
produto", disse o presidente da empresa no Brasil, Ray Young. O executivo espera que as siderrgicas
brasileiras sintam-se pressionadas pela deciso do governo e pelo menos apliquem reajustes inferiores aos
que vinham sendo praticados nos ltimos meses, de 12% a 15%. "Ainda no recebemos nenhum pedido de
aumento neste ms, mas certo que as siderrgicas vo querer repassar o aumento do preo do minrio de
ferro", disse o presidente da GM. Fornecedoras dessa matria-prima, como a Vale do Rio Doce, j
conseguiram negociar contratos externos com aumentos de 71,5%. Ela foi veiculado, em 11 de maro de 2005,
pelo site da Gazeta de Alagoas <http://gazetaweb.globo.com/v2/supermaquinas/texto_completo.php?c=3972>.
Observem que, nesse caso, quando o governo zerou a alquota do imposto de importao seu objetivo no fiscal,
visto que com essa medida no h qualquer arrecadao desse tributo. O objetivo, na verdade, extra fiscal, ou seja,
no caso essa medida tinha por objetivo a regulao do mercado, pois a escassez desse produto no mercado interno
iria interferir na cadeia produtiva de diversos outros produtos. CONCEITO DE TRIBUTO Como mencionamos acima,
o conceito de tributo est no art. 3 do CTN, cuja redao a seguinte: Art. 3 Tributo toda prestao pecuniria
compulsria, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito,
instituda em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. ... toda prestao
pecuniria ... O tributo uma prestao em dinheiro, no existindo em nosso sistema as prestaes em natureza as
quais so pagas: o em servio in labore o em bens diversos do dinheiro in natura ... compulsria ... Toda
obrigao gera uma prestao obrigatria que, em caso de descumprimento, pode ser exigida judicialmente. Ocorre
que em matria tributria a sujeio no se d pela vontade, mas em virtude de lei, razo pela qual ela no
somente voluntria, mas compulsria. OBRIGAO DIREITO PRIVADO DIREITO PBLICO SUJEIO PELA
VONTADE EX VOLUNTATE SUJEIO EM VIRTUDE DA LEI EX LEGE ... em moeda ou cujo valor nela se possa
exprimir ... O pagamento do tributo dever ser feito em dinheiro, somente excepcionalmente se admite que ocorra o
pagamento de outra forma, tais como por cheque, vale postal e estampilha. Ainda de forma excepcional pode ocorrer
o pagamento por dao em pagamento de bens imveis art. 156, XI, do CTN. Nesse caso, a Administrao
Tributria, atendidas as condies estabelecidas em lei, pode aceitar um bem imvel para o pagamento de um
tributo. Isso ocorre, especialmente, quando um tributo no pago e na ao de execuo fiscal o contribuinte
inadimplente oferece esse tipo de bem para saldar a dvida. ... que no constitua sano de ato ilcito ... TRIBUTO
FATO GERADOR UM ATO LCITO MULTA FATO GERADOR UM ATO ILCITO A hiptese de incidncia
tributria sempre deve ser uma situao lcita, agora o fato gerador pode ocorrer no contexto de um ato ilcito.
Exemplo: um banqueiro do Jogo do Bicho pratica atos ilcitos contudo em sua atividade ocorre a aquisio de
disponibilidade econmica ou jurdica (art, 43 do CTN), tal aquisio a hiptese de incidncia tributria do imposto
de renda, logo ele ir pagar tal tributo. ... instituda em lei ... Decorre do Princpio da Legalidade insculpido no artigo
150, inciso I, da Constituio Federal. CF Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao
contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: I - exigir ou aumentar
tributo sem lei que o estabelea; ... cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. No
nosso sistema tributrio no h campo para a atuao da vontade pessoal do administrador pblico ou para a
aplicao de conceitos de convenincia ou oportunidade. A atuao da administrao tributria, portanto,
plenamente regrada pela lei (vinculada). Assim, no pode o administrador deixar de cobrar um tributo, ainda que
esteja movido por sentimentos nobres como a piedade e a consternao com a situao econmica do contribuinte.
SISTEMA TRIBUTRIO NACIONAL Para entendermos o que o Sistema Tributrio Nacional, precisamos de alguns
conceitos iniciais. Sistema: conjunto organizado de partes relacionadas entre si e interdependentes (Hugo de Brito

Machado). Sistema Jurdico o conjunto de regras e princpios jurdicos, que so institudos e adotados para
regular todo o corpo de leis de um Pas (De Plcido e Silva). Princpio , por definio, mandamento nuclear de
um sistema, verdadeiro alicerce dele, disposio fundamental que se irradia sobre diferentes normas compondo-lhes
o esprito e servindo de critrio para sua exata compreenso e inteligncia, exatamente por definir a lgica e a
racionalidade do sistema normativo, no que lhe confere a tnica e lhe d sentido harmnico. o conhecimento dos
princpios que preside a inteleco das diferentes partes componentes do todo unitrio que h por nome sistema
jurdico positivo. (Celso Antonio Bandeira de Mello). Princpio Jurdico um enunciado lgico, implcito ou
explcito, que, por sua grande generalidade, ocupa posio de preeminncia nos vastos quadrantes do Direito e, por
isso mesmo, vinculada, de modo inexorvel, o entendimento e aplicao das normas jurdicas que com ele se
conectam. (Roque Antonio Carrazza). PRINCPIOS REGRAS NA CONFECO DAS REGRAS NA
INTERPRETAO DAS Os princpios influenciam a confeco das regras, sendo que estas devem ser interpretadas
considerando o contedo daquelas. Regra e princpio compem as duas espcies do gnero norma. Seguindo as
lies de Jos Joaquim Gomes Canotilho1, podemos identificar diversos critrios que podem ser utilizados para
diferenci-los. O mais importante critrio aquele que considera o grau de abstrao ou generalidade, podemos
firmar que os princpios possuem um elevado grau de generalidade, o que se contrape s regras, visto que nelas
essa caracterstica bem mais reduzida2. Dessa forma, por exemplo, ao nos deparamos com o artigo 153, inciso IV,
da Constituio Federal, que estabelece a competncia da Unio para instituir o imposto sobre produtos
industrializados (IPI). Essa redao, pela preciso de seu contedo, produz uma interpretao bastante restrita,
acarretando menores possibilidades de abstrao sobre o exato contedo da norma veiculada pelo dispositivo.
Situao diferente encontramos no inciso II do artigo 150, tambm da Constituio Federal, que indica a
impossibilidade da Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituir tratamento desigual entre
contribuintes que se encontrem em situao equivalente. Percebe-se, neste caso, que a formulao do dispositivo
permite uma exata compreenso de seu sentido, contudo, as possibilidades de interpretao e aplicao so
consideravelmente maiores, particularmente em razo de permitir a integrao de diversas situaes que no esto
expressamente delimitadas na norma constitucional. SISTEMA CONSTITUCIONAL TRIBUTRIO Consiste no
conjunto de regras e princpios normativos interligados, que se encontram na Constituio Federal, que regem o
Direito Tributrio no Brasil. Contedo o dos Princpios Gerais art. 145-149; o das Limitaes ao Poder de Tributar
art. 150-152; o dos Impostos da Unio art. 153-154; dos Impostos dos Estados e do Distrito Federal art. 155; o
dos Impostos Municipais art. 156; o da Repartio das Receitas Tributrias art. 157 162. CLASSIFICAO
DOS TRIBUTOS - IMPOSTOS - TAXAS - CONTRIBUIES DE MELHORIA - EMPRSTIMOS COMPULSRIOS CONTRIBUIES PARAFISCAIS DIVISO TRIPARTIDA DIVISO PENTAPARTIDA Em uma viso mais tradicional
do Direito Tributrio temos uma diviso tripartida do conceito de tributos, sendo admitidas trs espcies tributrias:
Impostos; Taxas; e Contribuies de Melhoria. Essa era a viso estabelecida pelo prprio Cdigo Tributrio
Nacional, como se pode observar na redao de seu art. 5, cuja redao a seguinte: Art. 5 Os tributos so
impostos, taxas e contribuies de melhoria. Mais modernamente, particularmente aps a Constituio Federal
de 1988, passou-se a entender que o conceito de tributo tambm abrange outras duas espcies: emprstimos
compulsrios; contribuies parafiscais. COMPETNCIA TRIBUTRIA estabelecida pelos art. 153 a 155 da
Constituio Federal Seguindo a lio de Claudio Borba3, podemos condensar as regras de competncia tributria
desenhados na Constituio Federal, por meio do esquema abaixo: Observao: Os Estados, Distrito Federal e
Municpios podem instituir contribuies sociais para custeio de seus regimes prprios de previdncia, sendo esse
tributo cobrado dos servidores beneficiados (art. 149, 1 CF). No fazem parte do esquema acima: a Contribuio
sobre a Iluminao Pblica - CIP: art. 149A. 3Direito tributrio, 12. ed., Niteri: Impetus, 2003. TIPOS ESPCIES
ENTIDADE TRIBUTANTE BASE CONSTITUC IONAL UNIO ESTADOS MUNICPI OS PRIVATIVA IMPOSTOS II,
IE, IR, IPI, ITR, IOF, IGF ITCM, ICMS, IPVA IPTU, ITBI, ISS Art. 153, 155 e 156 COMUM TAXAS E CONTRIBUIES
DE MELHORIA Art. 145, II e III ESPECIAL EMPRSTIMOS COMPULSRIOS E CONTRIBUIES
PARAFISCAIS Observao Observao Art. 148 e 149 RESIDUAL NOVOS IMPOSTOS Art. 154, I EXTRAORDI
NRIA IMPOSTOS EXTRAORDINRIOS DE GUERRA Art. 154,
COMPETNCIA PRIVATIVA aquela que somente pode ser exercida por quem a recebeu da Constituio Federal,
dessa forma: o somente a Unio pode instituir os seguintes impostos abrangidos por esse tipo de competncia: II
imposto sobre importao de produtos estrangeiros; IE imposto sobre exportao, para o exterior, de produtos
nacionais ou nacionalizados; IR imposto sobre renda e proventos de qualquer natureza; IPI imposto sobre
produtos industrializados; ITR imposto sobre operaes de crdito, cmbio e seguro, ou relativas a ttulos ou
valores mobilirios; IOF imposto sobre propriedade territorial rural; IGF imposto sobre grandes fortunas. o os
Estados tm competncia privativa para instituir os seguintes impostos: ITCM imposto sobre transmisso causa
mortis e doao, de quaisquer bens ou direitos; ICMS imposto sobre operaes relativas circulao de
mercadorias e sobre prestaes de servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, ainda
que as operaes e as prestaes se iniciem no exterior; IPVA imposto sobre propriedade de veculos
automotores. o j os Municpios podem, instituir dentro de suas competncias privativas os seguintes impostos:
IPTU imposto sobre propriedade predial e territorial urbana; ITBI imposto sobre transmisso "inter vivos", a
qualquer ttulo, por ato oneroso, de bens imveis, por natureza ou acesso fsica, e de direitos reais sobre imveis,
exceto os de garantia, bem como cesso de direitos a sua aquisio; ISS imposto sobre servios de qualquer
natureza. COMPETNCIA COMUM se refere possibilidade da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios
institurem taxas e contribuies de melhoria. COMPETNCIA ESPECIAL a possibilidade da Unio (e somente ela)
instituir emprstimos compulsrios e contribuies parafiscais. Conforme foi observado acima, os Estados, Distrito
Federal e Municpios podem instituir contribuies sociais para custeio de seus regimes prprios de previdncia,
sendo esse tributo cobrado dos servidores pblicos beneficiados por esse sistema (art. 149, 1 CF). A

COMPETNCIA RESIDUAL se refere possibilidade da Unio instituir impostos sobre fatos geradores diversos
daqueles que possibilitam a criao dos impostos de competncia privativa. Por fim, a COMPETNCIA
EXTRAORDINRIA se refere possibilidade da Unio instituir Impostos Extraordinrios de Guerra. PRINCPIOS
TRIBUTRIOS PRINCPIO DA LEGALIDADE CF Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao
contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: I - exigir ou aumentar
tributo sem lei que o estabelea; necessria a autorizao do Poder Legislativo para que o Estado institua,
majore, reduza ou extinga tributos. A lei deve definir todos os aspectos relevantes para que se possa cobrar o tributo.
Deve o legislador, ao formular a lei, definir de modo taxativo (numerus clausus) e completo, as situaes tributveis,
cuja ocorrncia ser necessria e suficiente ao nascimento da obrigao tributria, bem como os critrios de sua
quantificao. ALQUOTA BASE DA CLCULO FATO GERADOR SUJEITO PASSIVO MULTA ASPECTO
QUANTITATIVO ASPECTO MATERIAL ASPECTO PESSOAL PASSIVO Reserva absoluta da lei: somente a lei
pode criar tributos. Impossibilidade de a autoridade administrativa decidir se o tributo devido ou quanto devido,
ou seja, ela estar sempre vinculada ao texto da lei. A lei que cria os tributos uma lei ordinria, contudo, em
alguns casos, a Constituio Federal exige que determinados tributos somente podem ser criados por lei
complementar. So eles: o Imposto sobre Grandes Fortunas IGF; CF Art. 153 - Compete Unio instituir
impostos sobre: VII - grandes fortunas, nos termos de lei complementar. Emprstimos Compulsrios; CF Art.
148 - A Unio, mediante lei complementar, poder instituir emprstimos compulsrios: I - para atender a
despesas extraordinrias, decorrentes de calamidade pblica, de guerra externa ou sua iminncia; II - no
caso de investimento pblico de carter urgente e de relevante interesse nacional, observado o disposto no
art. 150, III, b. Pargrafo nico - A aplicao dos recursos provenientes de emprstimo compulsrio ser
vinculada despesa que fundamentou sua instituio. o Impostos Residuais da Unio; CF Art. 154 - A Unio
poder instituir: I - mediante lei complementar, impostos no previstos no artigo anterior, desde que sejam
no-cumulativos e no tenham fato gerador ou base de clculo prprios dos discriminados nesta
Constituio; o Contribuies Previdencirias Residuais. CF Art. 195 4 - A lei poder instituir outras fontes
destinadas a garantir a manuteno ou expanso da seguridade social, obedecido o disposto no art. 154, I.
PRINCPIO DA ANTERIORIDADE Esse princpio estabelece a vedao de cobrana de tributo criado ou majorado
no mesmo exerccio financeiro. CF Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte,
vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: III - cobrar tributos: b) no mesmo
exerccio financeiro em que haja sido publicada a lei que os instituiu ou aumentou; Como vimos anteriormente,
o exerccio financeiro corresponde ao ano civil. Lei n 4.320/64 Art. 34. O exerccio financeiro coincidir com o
ano civil. PRINCPIO DA ANTERIORIDADE ESPECIAL (Nonagesimal, Nonagintdio, da Eficcia Mitigada ou
Carncia Trimestral) - Art. 195, 6, CF. Ele aplicado somente para as contribuies para a Seguridade Social. Para
elas basta que haja um intervalo de noventa dias entre a edio da lei que criou ou aumentou e o incio da cobrana.
CF Art. 195 6 - As contribuies sociais de que trata este artigo s podero ser exigidas aps decorridos
noventa dias da data da publicao da lei que as houver institudo ou modificado, no se lhes aplicando o
disposto no art. 150, III, b. AMPLIAO DO PRINCPIO DA ANTERIORIDADE TRIBUTRIA PELA EC 42/03 A
Emenda Constitucional n 42/03, dentre outras mudanas, acrescentou mais uma alnea no inciso III do artigo 150 do
Texto Constitucional, estabelecendo uma ampliao ao Princpio da Anterioridade. CF Art. 150 - Sem prejuzo de
outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos
Municpios: III - cobrar tributos: c) antes que decorridos de noventa dias da data em que haja sido publicada
a lei que os instituiu ou aumentou, observado o disposto na alnea b Alm da impossibilidade de cobrana de
um novo tributo ou da majorao de um tributo j existente no mesmo ano da lei que estabeleceu essa mudana
(Princpio da Anterioridade), deve existir um lapso temporal mnimo de noventa dias, entre a entrada em vigor da lei e
o incio da cobrana. Isso bastante relevante naqueles tributos criados ou majorados nos ltimos meses do ano.
Por exemplo, a Unio resolveu criar o Imposto sobre Grandes Fortunas (ainda hoje no criado), para tanto, a lei que
o criou (uma lei complementar, como vimos) entrou em vigor em 20 de dezembro. Se aplicarmos o Princpio da
Legalidade (em sua verso original), esse tributo poderia ser cobrado poucos dias depois, ou seja, em 1 de janeiro
do ano seguinte (incio do prximo exerccio financeiro). Com a ampliao desse princpio, esse novo tributo somente
poder ser cobrado noventa dias aps a edio da lei (aproximadamente meados de maro). PRINCPIO DA
ANTERIORIDADE PARA A COBRANA DE UM NOVO TRIBUTO OU PARA O AUMENTO DE UM TRIBUTO J
EXISTENTE LEI QUE ESTABELECE A MUDANA DEVE TER VIGNCIA NO EXERCCIO FINANCEIRO
ANTERIOR ENTRE A PUBLICAO DA LEI E O INCIO DA COBRANA DO NOVO TRIBUTO OU DO AUMENTO
DO TRIBUTO J EXISTENTE DEVE HAVER UM LAPSO TEMPORAL MNIMO DE 90 DIAS COM A AMPLIAO
DETERMINADA PELA EC N 42/03 PRINCPIO DA IRRETROATIVIDADE Nas palavras de Hugo de Brito Machado,
irretroatividade quer dizer que a lei h de ser anterior ao fato gerador do tributo por ela criado, ou majorado 4 .
Portanto, a lei deve ter eficcia prospectiva, ou seja, seus efeitos so projetados para o futuro. Por essa razo, na
apurao do crdito tributrio sempre deve ser utilizada a lei em vigor no momento da ocorrncia do fato gerador.
Utilizando o exemplo acima sobre o Imposto sobre Grandes Fortunas, somente fatos geradores ocorridos aps o
encerramento do prazo estabelecido pelo Princpio da Anterioridade (meados de maro no exemplo) que podem ser
tributados por esse novo imposto. Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte,
vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios: III - cobrar tributos: a) em relao a fatos
geradores ocorridos antes do incio da vigncia da lei que os houver institudo ou aumentado; PRINCPIO DA
ISONOMIA No regime constitucional anterior era possvel que algumas categorias profissionais tivessem tratamento
tributrio diferenciado, assim, v.g., algumas categorias no pagavam imposto de renda sobre o total de rendimentos
recebidos, sendo que o imposto somente incidia sobre algumas parcelas que compunham a remunerao dessa
categoria. A atual Constituio probe que essa situao volte a ocorrer, portanto, a legislao tributria no pode

estabelecer critrios de diferenciao no tratamento do contribuinte somente baseado em sua categoria profissional.
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios: II - instituir tratamento desigual entre contribuintes que se encontrem em
situao equivalente, proibida qualquer distino em razo de ocupao profissional ou funo por eles
exercida, independentemente da denominao jurdica dos rendimentos, ttulos ou direitos; PRINCPIO DA
CAPACIDADE CONTRIBUTIVA Esse princpio apregoa a graduao de incidncia quanto aos impostos pessoais, no
tocante fixao de alquotas diferenciadas, com o fito de promover a justia fiscal. Podemos resumir a inteno do
constituinte ao elaborar este Princpio com a seguinte frase: quanto mais se ganha, mais se paga. Sua aplicao se
d com um sistema de progressividade de alquotas, que na CF encontra expressa previso para os seguintes
impostos: o Imposto de Renda (IR): artigo 153, 2, inciso I; o Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial
Urbana (IPTU): em especial o artigo 156, 1, inciso I; o Imposto Territorial Rural (ITR): artigo 153, 4, inciso I. Deve
ser notado que o final do 1 do artigo 145 CF estabelece a possibilidade da Administrao Tributria ter acessos
aos mais diversos registros para identificar o patrimnio, os rendimentos e as atividades econmicas do
contribuinte. No que se refere ao acesso do Fisco aos dados do contribuinte em instituies financeiras o assunto
tratado pela Lei Complementar N 105/01, a qual permite que a Administrao Tributria da Unio tenha acesso a
dados cobertos pelo sigilo bancrio, mesmo sem autorizao judicial Art. 145 - A Unio, os Estados, o Distrito
Federal e os Municpios podero instituir os seguintes tributos: 1 - Sempre que possvel, os impostos
tero carter pessoal e sero graduados segundo a capacidade econmica do contribuinte, facultado
administrao tributria, especialmente para conferir efetividade a esses objetivos, identificar, respeitados os
direitos individuais e nos termos da lei, o patrimnio, os rendimentos e as atividades econmicas do
contribuinte. PRINCPIO DA PROIBIO DE CONFISCO O confisco se traduziria em uma tributao excessiva,
exacerbada. No existe limitao objetiva fixada no texto constitucional, devendo ser aferida, caso a caso, pelo Poder
Judicirio. A jurisprudncia admite que aos tributos com ntido carter extra fiscal no se aplique este princpio. CF
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios: IV - utilizar tributo com efeito de confisco; PRINCPIO FEDERATIVO um
reflexo da autonomia dos entes federativos estipulada pelo art. 18 da CF. CF Art. 18 - A organizao polticoadministrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os
Municpios, todos autnomos, nos termos desta Constituio. Na rea tributria o Princpio Federativo um
princpio constitucional implcito. A autonomia dos entes federativos se traduz na instituio de um regime de
competncias firmado na Constituio Federal. Como reflexo do sistema federativo, convivem harmonicamente as: o
leis nacionais: leis do Estado brasileiro; o leis federais: da Unio; o leis estaduais; o leis municipais. Assim, um ente
federativo no poder interferir na atividade tributria do outro, bem como no pode invadir a competncia do outro
por exemplo, cobrando um tributo da competncia do outro. PRINCPIO REPUBLICANO Repblica o tipo de
governo, fundado na igualdade formal das pessoas, em que os detentores do poder poltico exercem-no em carter
eletivo, representativo (de regra), transitrio e com responsabilidade (Roque Antonio Carrazza). Na rea tributria, o
Princpio Republicano um princpio constitucional implcito. Consequncias na rea tributria: o Proibio de
vantagens tributrias fundadas em privilgios (tal como ocorria com a nobreza e os integrantes da Igreja em nosso
perodo colonial); o Detentor do poder o povo art. 1, pargrafo nico da CF assim, a tributao no pode ser
operada exclusivamente em benefcio do Poder Pblico ou de uma determinada categoria de pessoas; o Proibio de
que as isenes tributrias sejam concedidas, arbitrariamente, com base na profisso, sexo, credo religioso,
convico poltica etc. dos contribuintes; o Os tributos s podem ser criados e exigidos por razes pblicas, em
conseqncia, o dinheiro obtido com a tributao deve ter destinao pblica.
DIREITO TRIBUTRIO PARTE 2
1. TRIBUTOS EM ESPCIE
1.1. IMPOSTOS
Esto previstos no art. 145, inciso I, da Constituio Federal, bem como no art. 16 do Cdigo Tributrio Nacional.
CTN
Art. 16. Imposto o tributo cuja obrigao tem por fato gerador uma situao independente de qualquer
atividade estatal especfica, relativa ao contribuinte.
um tributo no vinculado, nele no existe a ideia de uma especfica contraprestao estatal em razo de seu
pagamento.
I M P O S T O O TRIBUTO CUJA OBRIGAO TEM POR FATO GERADOR UMA SITUAO INDEPENDENTE
DE QUALQUER ATIVIDADE ESTATAL ESPECFICA AO CONTRIBUINTE
Em regra, no permite a Constituio Federal que a receita de impostos seja vinculada a algum tipo de despesa ou
uso especfico.
1.2. TAXAS
uma espcie de tributo vinculado, ou seja, existe uma especfica contraprestao estatal que justifica a sua
cobrana.
Elas esto previstas no art. 145, inciso II e 2, da Constituio Federal, bem como no art. 77 do Cdigo Tributrio
Nacional.
CF
Art. 145 - A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero instituir os seguintes tributos:
II - taxas, em razo do exerccio do poder de polcia ou pela utilizao, efetiva ou potencial, de servios
pblicos especficos e divisveis, prestados ao contribuinte ou postos a sua disposio;

 2 - As taxas no podero ter base de clculo prpria de impostos.

CTN
Art. 77. As taxas cobradas pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos Municpios, no mbito de
suas respectivas atribuies, tm como fato gerador o exerccio regular do poder de polcia, ou a utilizao,
efetiva ou potencial, de servio pblico especfico e divisvel, prestado ao contribuinte ou posto sua
disposio.
Pargrafo nico. A taxa no pode ter base de clculo ou fato gerador idnticos aos que correspondam a
imposto nem ser calculada em funo do capital das empresas.
FATO GERADOR DA TAXA TAXA DE POLCIA TAXA DE SERVIO EXERCCIO REGULAR DO PODER DE POLCIA
UTILIZAO EFETIVA POTENCIAL DE SERVIO PBLICO ESPECFICO E DIVISVEL PRESTADO POSTO
DISPOSIO TAXA DE POLCIA
um tributo cobrado em razo do exerccio do poder de polcia, cujo conceito apresentado no art. 78 do Cdigo
Tributrio Nacional.
CTN
Art. 78. Considera-se poder de polcia atividade da administrao pblica que, limitando ou disciplinando
direito, interesse ou liberdade, regula a prtica de ato ou a absteno de fato, em razo de interesse pblico
concernente segurana, higiene, ordem, aos costumes, disciplina da produo e do mercado, ao
exerccio de atividades econmicas dependentes de concesso ou autorizao do Poder Pblico,
tranquilidade pblica ou ao respeito propriedade e aos direitos individuais ou coletivos.
Pargrafo nico. Considera-se regular o exerccio do poder de polcia quando desempenhado pelo rgo
competente nos limites da lei aplicvel, com observncia do processo legal e, tratando-se de atividade que a
lei tenha como discricionria, sem abuso ou desvio de poder.
Como se pode ver, o poder de polcia o exerccio de atividades fiscalizatrias diversas realizadas pela
Administrao Pblica, no podendo ser confundido com questes relacionadas a crimes e exerccio da polcia de
preservao da ordem pblica (atividade policial).
Dessa forma, por exemplo, quando algum encaminha um projeto de construo para a Administrao Pblica
Municipal esta ir utilizar o poder de polcia para:
verificar as plantas e documentos para a construo;
conceder alvars para autorizar o incio da obra;
realizar fiscalizaes sobre a forma como a obra est sendo realizada, ou seja, se esto sendo seguidas as
normas e posturas municipais que tratam do assunto, bem como a fidelidade daquilo que est sendo construdo e o
projeto aprovado. Poder de polcia a faculdade de que dispe a Administrao Pblica para condicionar e restringir
o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefcio da coletividade e do prprio Estado Hely Lopes
Meirelles.
Exemplos:
o Taxa de Inspeo Sanitria: cobrada por vrios Municpios dos estabelecimentos que possuem instalaes
sanitrias, como restaurantes, bares, e congneres, pela fiscalizao realizada pelo Poder Pblico em suas
instalaes.
o Taxa de Alvar: cobrada em funo da autorizao que o municpio concede para que um estabelecimento possa
se instalar em determinado local.
TAXA DE SERVIO
Certos servios pblicos podem ser tributados por meio das chamadas taxas de servio, sendo que para que isso
ocorra essa atividade estatal deve atender aos requisitos fixados no art. 79 do CTN.
CTN
Art. 79. Os servios pblicos a que se refere o artigo 77 consideram-se:
I. utilizados pelo contribuinte:
a) efetivamente, quando por ele usufrudos a qualquer ttulo;
b) potencialmente, quando, sendo de utilizao compulsria, sejam postos sua disposio mediante
atividade administrativa em efetivo funcionamento;
II. especficos, quando possam ser destacados em unidades autnomas de interveno, de unidade, ou de
necessidades pblicas;
III. divisveis, quando suscetveis de utilizao, separadamente, por parte de cada um dos seus usurios. A
utilizao pode ser:
o EFETIVA: quando o contribuinte de fato utiliza o servio pblico;
o POTENCIAL: mesmo no sendo de fato utilizado pelo contribuinte, compulsoriamente colocado sua disposio.
O servio pblico deve ser:
o SERVIO ESPECFICO: o contribuinte sabe efetivamente por qual motivo est pagando o servio.
o SERVIO DIVISVEL: quando pode ser utilizado separadamente, individualmente, por cada contribuinte. possvel
se apurar individualmente quanto cada contribuinte utiliza desse servio.
Portanto, os servios pblicos dividem-se em gerais e especficos. Os servios pblicos gerais, ditos tambm
universais, so os prestados uti universi, isto , indistintamente a todos os cidados. Eles alcanam a comunidade,
como um todo considerado, beneficiando nmero indeterminado (ou, pelo menos, indeterminvel) de pessoas. o

caso dos servios de iluminao pblica, de segurana pblica, de diplomacia, de defesa externa do Pas etc. Todos
eles no podem ser custeados, no Brasil, por meio de taxas, mas, sim, das receitas gerais do Estado, representadas,
basicamente, pelos impostos, conforme vimos no tpico anterior.
J, os servios pblicos especficos, tambm chamados singulares, so os prestados uti singuli. Referem-se a uma
pessoa ou a um nmero determinado (ou, pelo menos, determinvel) de pessoas. So de utilizao individual e
mensurvel. Gozam, portanto, de divisibilidade, dizer, da possibilidade de avaliar-se a utilizao efetiva ou
potencial, individualmente considerada. ...1
1 CARRAZZA, Roque Antonio. Curso de direito constitucional tributrio. So Paulo: Malheiros, 20. ed., 2004. p.483484.
Um dos exemplos desse tipo de servio a de coleta de lixo realizado em hospitais e clnicas mdicas e veterinrias.
Uma questo que foi discutida h algum tempo se refere Taxa de Iluminao Pblica criada por alguns municpios.
Reiterada jurisprudncia do Supremo Tribunal Federal diz que essa taxa inconstitucional, sendo a matria
sumulada.
Smula n 670
O servio de iluminao pblica no pode ser remunerado mediante taxa.
O maior problema dessa taxa est na impossibilidade de se aferir a divisibilidade do servio, ou seja, quanto cada
contribuinte se beneficia dessa atividade estatal.
Para resolver essa situao, foi criada uma contribuio para resolver esse problema, a Contribuio para a
Iluminao Pblica art. 149A da Constituio Federal, com redao dada pela Emenda Constitucional n.39/02.
Como todas as pessoas polticas podem criar taxas, a diviso de competncia se d com base nos servios que cada
um deles pode prestar.
CTN
Art. 80. Para efeito de instituio e cobrana de taxas, consideram-se compreendidas no mbito das
atribuies da Unio, dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios, aquelas que, segundo a
Constituio Federal, as Constituies dos Estados, as Leis Orgnicas do Distrito Federal e dos Municpios e
a legislao com elas compatvel, competem a cada uma dessas pessoas de direito pblico.
QUEM PRESTA O SERVIO PBLICO COBRA A TAXA
A taxa no pode ter base de clculo ou fato gerador idnticos aos correspondentes aos impostos, nem ser calculada
em virtude do capital das empresas art 145, 2, CF e artigo 77, pargrafo nico, do CTN. 1.3. CONTRIBUIO
DE MELHORIA
um tributo vinculado, previsto no art. 145, inc. III, da Constituio Federal e no art. 81 do Cdigo Tributrio
Nacional.
CF
Art. 145 - A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios podero instituir os seguintes tributos:
III - contribuio de melhoria, decorrente de obras pblicas.
CTN
Art. 81. A contribuio de melhoria cobrada pela Unio, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos
Municpios, no mbito de suas respectivas atribuies, instituda para fazer face ao custo de obras pblicas
de que decorra valorizao imobiliria, tendo como limite total a despesa realizada e como limite individual o
acrscimo de valor que da obra resultar para cada imvel beneficiado.
De uma forma esquemtica podemos definir esse tributo da seguinte forma:
... FAZ FACE AO CUSTO DE OBRAS PBLICAS DE QUE DECORRA VALORIZAO IMOBILIRIA TENDO COMO
LIMITE MXIMO INDIVIDUAL O ACRSCIMO DE VALOR QUE CADA OBRA RESULTAR PARA CADA IMVEL
BENEFICIADO MXIMO TOTAL A DESPESA TOTAL PARA REALIZAO DA OBRA PBLICA
A contribuio de melhoria tem suas normas gerais fixadas pelo Decreto-lei n 195/67. No Municpio de So Paulo,
por exemplo, somente cobrada a contribuio de melhoria decorrente do asfaltamento de ruas. Essa obra pblica,
inegavelmente, aumenta o valor dos imveis situados nesse logradouro, razo pela qual pode ser criado e cobrado
esse tributo.
Porm, se a obra pblica causar a desvalorizao do imvel, tal como ocorre com a construo de um presdio
prximo da casa do contribuinte, obviamente no pode ser cobrado esse tributo, bem como, em geral, os
prejudicados no recebem qualquer tipo de compensao do Poder Pblico.
1.4. EMPRSTIMOS COMPULSRIOS
um tributo vinculado, sendo sempre institudo por lei complementar.
Os recursos arrecadados com este tributo somente podem ser utilizados na despesa que fundamentou a sua
instituio.
O fato gerador deste tributo ser definido pela lei complementar que o instituir. A calamidade pblica, a guerra etc.
no so os fatos geradores do tributo, mas sim o motivo que justificou a sua instituio.
um tributo que no caracterizado pelo seu fato gerador, mas sim por sua finalidade.
Somente os motivos apontados pela Constituio Federal que podem justificar a criao dos emprstimos
compulsrios.
CF
Art. 148 - A Unio, mediante lei complementar, poder instituir emprstimos compulsrios:
I - para atender a despesas extraordinrias, decorrentes de calamidade pblica, de guerra externa ou sua
iminncia;
II - no caso de investimento pblico de carter urgente e de relevante interesse nacional, observado o
disposto no art. 150, III, b.

Pargrafo nico - A aplicao dos recursos provenientes de emprstimo

compulsrio ser vinculada despesa que fundamentou sua instituio.
EMPRSTIMOS COMPULSRIOS
INCISO I
INCISO II

para
atender
a
despesas
extraordinrias,
decorrentes
de
calamidade pblica, de guerra externa
ou sua iminncia;

no caso de investimento pblico de

carter urgente e de relevante
interesse nacional;

EMERGNCIA ABSOLUTA

URGNCIA

No se aplica o Princpio da
Anterioridade art 150, III, b, da CF

Aplica-se o Princpio da Anterioridade

Aplica-se o Princpio da Anterioridade

Nonagesimal.

No se aplica o Princpio da
Anterioridade Nonagesimal art 150,
III, c, da CF.

1.5. CONTRIBUIES SOCIAIS, PARAFISCAIS OU ESPECIAIS

H uma divergncia doutrinria sobre o nome desse gnero de tributos:
Elas esto previstas genericamente no art. 149 Constituio Federal.
CF
Art. 149 - Compete exclusivamente Unio instituir contribuies sociais, de interveno no domnio
econmico e de interesse das categorias profissionais ou econmicas, como instrumento de sua atuao
nas respectivas reas, observado o disposto nos arts. 146, III, e 150, I e III, e sem prejuzo do previsto no art.
195, 6, relativamente s contribuies a que alude o dispositivo.
1 - Os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro contribuio, cobrada de seus servidores,
para o custeio, em benefcio destes, do regime previdencirio de que trata o art. 40, cuja alquota no ser
inferior da contribuio dos servidores titulares de cargos efetivos da Unio.
2 - As contribuies sociais e de interveno no domnio econmico de que trata o caput deste artigo:
I no incidiro sobre as receitas decorrentes de exportao;
II incidiro tambm sobre a importao de produtos estrangeiros ou servios;
III podero ter alquotas:
a) ad valorem, tendo por base o faturamento, a receita bruta ou o valor da operao e, no caso de
importao, o valor aduaneiro;
b) especfica, tendo por base a unidade de medida adotada.
3 - A pessoa natural destinatria das operaes de importao poder ser equiparada a pessoa jurdica, na
forma da lei.
4 - A lei definir as hipteses em que as contribuies incidiro uma nica vez.
ESPCIES DE CONTRIBUIES SOCIAIS
CONTRIBUIES SOCIAIS, PARAFISCAIS OU ESPECIAIS CONTRIBUIES DE INTERVENO NO DOMNIO
ECONMICO CONTRIBUIES DE INTERESSE DE CATEGORIAS PROFISSIONAIS OU ECONMICAS
CONTRIBUIES SOCIAIS ou DA SEGURIDADE SOCIAL
1.5.1. CONTRIBUIES SOCIAIS ou DA SEGURIDADE SOCIAL
As principais so:
PIS/PASEP;
COFINS;
CSLL;
FGTS;
Contribuies cobradas pelos Estados, Distrito Federal e Municpios de seus servidores para o custeio dos seus
sistemas de seus sistemas de previdncia e assistncia.
Esto previstas no artigo 195 Constituio Federal, divididas em quatro grupos:
DO EMPREGADOR, DA EMPRESA, DA ENTIDADE A ELA EQUIPARADA SOBRE A FOLHA DE SALRIOS A
RECEITA OU O FATURAMENTO O LUCRO DO TRABALHADOR E DOS DEMAIS SEGURADOS DA PREVIDNCIA
SOCIAL, EXCETO OS APOSENTADOS E PENSIONISTAS SOBRE A RECEITA DOS CONCURSOS DE
PROGNSTICOS DO IMPORTADOR DE BENS E SERVIOS DO EXTERIOR FONTES DA SEGURIDA DE SOCIAL
ART 195 CF COFINS PIS/PASEP IMPORTAO PIS/PASEP COFINS CSLL
As contribuies sociais previstas nos incisos do caput do artigo 195 da CF so criadas, em regra, por leis
ordinrias. Contudo, o 4 do artigo 195 da CF permitiu que fossem criadas outras contribuies sociais (chamadas
de Contribuies Sociais Residuais), cuja criao deve ocorrer por meio de Lei Complementar.
CF
Art 195

 4 - A lei poder instituir outras fontes destinadas a garantir a manuteno ou expanso da seguridade
social, obedecido o disposto no art. 154, I.
CONTRIBUIES SOCIAIS RESIDUAIS INSTITUDAS POR LEI COMPLEMENTAR DEVEM SER NOCUMULATIVAS, COMPENSANDO-SE O QUE FOR DEVIDO EM CADA OPERAO COM O MONTANTE
COBRADO NAS ANTERIORES NO PODERO TER A MESMA BASE DE CLCULO E FATO GERADOR DOS
IMPOSTOS DISCRIMINADOS PELA CF
1.5.2. CONTRIBUIES DE INTERVENO NO DOMNIO ECONMICO - CIDE
H atividades que devem sofrer interveno do Estado Federal, a fim de que se promova um maior controle
fiscalizatrio sobre elas, regulando seu fluxo produtivo. H, especialmente, duas contribuies deste tipo de maior
relevncia:
CIDE Remessa para o Exterior ou CIDE Tecnologia ou CIDE - Programa de Estmulo Interao UniversidadeEmpresa para o Apoio Inovao (Contribuio de Interveno no Domnio Econmico, Devida Pela Pessoa Jurdica
Detentora de Licena de Uso ou Adquirente de Conhecimentos Tecnolgicos, Bem Como Aquela Signatria de
Contratos que Impliquem Transferncia de Tecnologia, Firmados com Residentes ou Domiciliados no Exterior):
instituda pela Lei N 10.168/00 e regulamentada pelo Decreto N 3.949/02, tem por fim atender o Programa de
Estmulo Interao Universidade-Empresa para Apoio Inovao.
o Contribuinte: a pessoa jurdica detentora de licena de uso ou adquirente de conhecimentos tecnolgicos, bem
como a signatria de contratos que impliquem transferncia de tecnologia, firmados com residentes ou domiciliados
no exterior.
o Incidncia: sobre as importncias pagas, creditadas, entregues, empregadas, ou remetidas em cada ms, a
residentes ou domiciliados no exterior, a ttulo de royalties ou remunerao previstos nos contratos relativos ao
fornecimento de tecnologia, prestao de servios de assistncia tcnica, cesso e licena de patentes.
o Alquota: 10%
o A Lei n 11.452/07 estabeleceu que esse tributo no incide na importao de direito de comercializao ou
distribuio de softwares, sem transferncia de tecnologia.
CIDE Combustveis (Contribuio de Interveno no Domnio Econmico Incidente Sobre a Importao e a
Comercializao de Petrleo e Seus Derivados, Gs Natural e Seus Derivados, e lcool Etlico Combustvel),
instituda pela Lei N 10.336/01 e regulamentada pelo Decreto N 4.565/03.
o Contribuinte: pessoa jurdica que importar ou comercializar no mercado interno petrleo e seus derivados, gs
natural e seus derivados e lcool etlico combustvel.
o Fato Gerador: sobre a importao ou comercializao desses produtos.
o Alquotas: esto previstas no artigo 5 da lei (alquotas especficas)
Esta contribuio possui destinao para o produto de sua arrecadao fixada pelo texto constitucional.
CF
Art 177
4 - A lei que instituir contribuio de interveno no domnio econmico relativa s atividades de
importao ou comercializao de petrleo e seus derivados, gs natural e seus derivados e lcool
combustvel dever atender aos seguintes requisitos:
I a alquota da contribuio poder ser:
a) diferenciada por produto ou uso;
b) reduzida e restabelecida por ato do Poder Executivo, no se lhe aplicando o disposto no art. 150, III, b;
II- os recursos arrecadados sero destinados:
a) ao pagamento de subsdios a preos ou transporte de lcool combustvel, gs natural e seus derivados e
derivados de petrleo;
b) ao financiamento de projetos ambientais relacionados com a indstria do petrleo e do gs;
c) ao financiamento de programas de infra-estrutura de transportes.
1.5.3. CONTRIBUIES DE INTERESSE DE CATEGORIAS PROFISSIONAIS ou ECONMICAS
So contribuies compulsrias criadas pela Unio, mas arrecadadas e fiscalizadas por:
CONTRIBUIES DE INTERESSE DE CATEGORIAS PROFISSIONAIS OU ECONMICAS CONSELHOS DE
CLASSE: CREA, CRM, CRO etc ALGUMAS AUTARQUIAS ESPECIAIS: OAB, OEB etc SINDICATOS ENTIDADES
PRIVADAS VINCULADAS AO SISTEMA SINDICAL: SESC, SESI, SENAC etc
A contribuio social caracteriza-se como de interesse de categoria profissional ou econmica quando destinada a
propiciar a organizao dessa categoria, fornecendo recursos financeiros para a manuteno de entidade
associativa.2
2 MACHADO, Hugo de Brito. Curso de Direito. So Paulo: Malheiros, 26 ed., 2005. p.410.
3 AMARO, Luciano. Direito Tributrio Brasileiro. So Paulo: Saraiva, 10 ed., 2004. p.148-149.
4 SABBAG, Eduardo de Moraes. Direito Tributrio. So Paulo: DPJ Editora, 5 ed., 2004. p. 44.
2. IMUNIDADES TRIBUTRIAS
A imunidade tributria , assim, a qualidade da situao que no que no pode ser atingida pelo tributo, em razo de
norma constitucional que, vista de alguma especificidade pessoal ou material dessa situao, deixou-a fora do
campo sobre que autorizada a instituio do tributo. 3
uma no-incidncia constitucionalmente qualificada.4
O conceito de imunidade est no campo da definio da competncia tributria, ou seja, a Constituio Federal
exclui da competncia da pessoa poltica determinadas situaes, instituindo que elas no podem ser objeto
de leis que criam tributos.

IMUNIDADES IMUNIDADES IMUNIDADES UNIO ESTADOS MUNICPIOS DISTRIBUIO DAS COMPETNCIAS

TRIBUTRIAS PELA CONSTITUIO FEDERAL EXCLUSO DA COMPETNCIA DETERMINADA PELA
CONSTITUIO SITUAES PASSVEIS DE INCIDNCIA TRIBUTRIA
ISENO: a iseno significa a dispensa do pagamento de tributo devido, estabelecida em lei, razo pela qual, basta
se alterar a lei para que ela deixe de existir.
ESPCIES DE IMUNIDADES
IMUNIDADES SUBJETIVAS OBJETIVAS refere-se a certas pessoas imunes refere-se a certas coisas imunes
2.1. IMUNIDADE RECPROCA
Est prevista no art. 150, inc. VI e 2, da Constituio Federal.
CF
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios:
VI - instituir impostos sobre:
a) patrimnio, renda ou servios, uns dos outros;
2 - A vedao do inciso VI, a, extensiva s autarquias e s fundaes institudas e mantidas pelo Poder
Pblico, no que se refere ao patrimnio, renda e aos servios, vinculados a suas finalidades essenciais ou
s delas decorrentes.
uma imunidade subjetiva.
uma decorrncia pronta e imediata do postulado da isonomia dos entes constitucionais, sustentado pela estrutura
federativa do Estado brasileiro e pela autonomia dos Municpios
(STF Ag Rg 174.808, rel. Min. Maurcio Corra).
Veda a cobrana de impostos sobre o patrimnio, renda ou servios uns dos outros. Ex.: IOF, IPTU, ITR, IPVA, IR etc.
Deve ser observado que essa imunidade ir incidir somente nos casos em que a Unio, os Estados, o Distrito
Federal e os Municpios forem sujeitos passivos da obrigao tributria (aquele que tem o dever de pagar o tributo).
Assim, por exemplo, se a Unio locar um imvel para instalar uma Delegacia da Polcia Federal, no haver a
aplicao dessa Imunidade, pois o IPTU tem como sujeito passivo (aquele que deve pagar o tributo) o proprietrio do
imvel, ou seja, o particular que alugou o prdio, sendo que esse no goza de imunidade.
No h vedao para outros tipos de tributos. Assim, por exemplo, as reparties federais pagam taxas municipais
normalmente.
Esta imunidade se estende s autarquias e fundaes institudas e mantidas pelo Poder Pblico, contudo somente no
que se refere ao patrimnio, renda e aos servios vinculados a suas finalidades essenciais e s delas
decorrentes, portanto, para essas pessoas jurdicas a imunidade mais restrita.
A imunidade recproca no se aplica s empresas pblicas e sociedades de economia mista.
Exemplos:
o IMVEIS PERTENCENTES AO ESTADO
imvel onde funciona a autarquia estadual No incide o IPTU Incide IPTU imvel do cedido onde reside o Diretor da
Autarquia
imvel onde funciona um rgo da administrao estadual imvel do Estado onde reside o Governador No incide o
IPTU No incide o IPTU
o IMVEIS PERTENCENTES A UMA AUTARQUIA ESTADUAL
2.2. IMUNIDADE DOS TEMPLOS DE QUALQUER CULTO
prevista no art. 150, inc. VI, alnea b e 4, da Constituio Federal.
CF
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios:
VI - instituir impostos sobre:
b) templos de qualquer culto;
4 - As vedaes expressas no inciso VI, alneas b e c, compreendem somente o patrimnio, a renda e os
servios, relacionados com as finalidades essenciais das entidades nelas mencionadas.
uma imunidade subjetiva. Apesar da alnea b do inciso VI do artigo 150 da CF se referir aos templos, o 4 fala
da entidade, razo pela qual a imunidade abrange, no s o templo, mas o patrimnio, a renda e os servios
relacionados com a atividade da entidade religiosa.
Assim, se a entidade mantm uma fazenda onde est situado um local para retiro espiritual de seus adeptos ou um
mosteiro, no haver incidncia de ITR sobre a propriedade rural.
Esto abrangidas todas as religies, no importa o nmero de seus seguidores, bem como no h necessidade de
qualquer tipo de registro em rgo pblico para que haja este reconhecimento, tudo em razo da liberdade de crena
assegurado pelo artigo 5, inciso VI, da CF.
CF
Art 5
VI - inviolvel a liberdade de conscincia e de crena, sendo assegurado o livre exerccio dos cultos
religiosos e garantida, na forma da lei, a proteo aos locais de culto e as suas liturgias;
2.3. IMUNIDADE DOS PARTIDOS POLTICOS, INCLUSIVE SUAS FUNDAES, DAS ENTIDADES SINDICAIS
DOS TRABALHADORES, DAS INSTITUIES DE EDUCAO E DE ASSISTNCIA SOCIAL, SEM FINS
LUCRATIVOS
Est prevista no art. 150, inc. VI, alnea c e 4, da Constituio Federal.

CF
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios:
VI - instituir impostos sobre:
c) patrimnio, renda ou servios dos partidos polticos, inclusive suas fundaes, das entidades sindicais
dos trabalhadores, das instituies de educao e de assistncia social, sem fins lucrativos, atendidos os
requisitos da lei;
4 - As vedaes expressas no inciso VI, alneas b e c, compreendem somente o patrimnio, a renda e os
servios, relacionados com as finalidades essenciais das entidades nelas mencionadas.
uma imunidade subjetiva que beneficia:
o PARTIDOS POLTICOS, inclusive suas fundaes;
o ENTIDADES SINDICAIS DOS TRABALHADORES: se for sindicato dos empresrios no se aplica esta imunidade;
o INSTITUIES DE ENSINO SEM FINS LUCRATIVOS;
o INSTITUIES DE ASSISTNCIA SOCIAL SEM FINS LUCRATIVOS.
A imunidade abrange o patrimnio, a renda e os servios, relacionados com as finalidades essenciais das entidades.
Ex. no est abrangido na imunidade o imvel cedido pelo partido para que se presidente resida em Braslia.
Para as instituies de ensino e de assistncia social s h esta imunidade se forem sem fins lucrativos, conforme o
definido em lei.
Atualmente esta definio est no artigo 14 do CTN.
CTN
Art. 14. O disposto na alnea c do inciso IV do artigo 9 subordinado observncia dos seguintes requisitos
pelas entidades nele referidas:
I no distriburem qualquer parcela de seu patrimnio ou de suas rendas, a qualquer ttulo;
II - aplicarem integralmente, no Pas, os seus recursos na manuteno dos seus objetivos institucionais;
III - manterem escriturao de suas receitas e despesas em livros revestidos de formalidades capazes de
assegurar sua exatido.
Veja duas decises do Supremo Tribunal Federal sobre esse tipo de imunidade. Imunidade Tributria e ICMS
As operaes relativas circulao de mercadorias realizadas por instituies de educao e de assistncia social,
sem fins lucrativos, esto cobertas pela imunidade prevista no art. 150, VI, c, da CF. Com base nesse entendimento,
a Turma no conheceu de recurso extraordinrio interposto pelo Estado do Esprito Santo contra acrdo que
deferira segurana impetrada por instituio de ensino, visando ao no pagamento do ICMS na entrada de
mercadorias importadas do exterior, destinadas a integrar o seu ativo fixo. RE 203.755-ES, rel. Min. Carlos Velloso,
17.09.96.
Imunidade Tributria e ICMS
O mesmo entendimento prevaleceu no julgamento de dois outros recursos derivados de mandados de segurana
impetrados por entidades de assistncia social contra a incidncia do ICMS nas operaes de venda de pes e
calados por elas realizadas com a finalidade de obter receita para suas atividades filantrpicas. RREE 186.175-SP e
193.969-SP, rel. Min. Carlos Velloso, 17.09.96.5
5 Informativo 45 do Supremo Tribunal Federal.
PARA AS ENTIDADES BENEFICENTES DE ASSISTNCIA SOCIAL EXISTE TAMBM A ISENO DAS
CONTRIBUIES PARA A SEGURIDADE SOCIAL.
CF
Art 195
7 - So isentas de contribuio para a seguridade social as entidades beneficentes de assistncia social
que atendam s exigncias estabelecidas em lei.
ATENO: aqui, apesar de a Constituio falar em iseno, a hiptese de IMUNIDADE. As entidades de
educao, assistncia social e de carter filantrpico devem possuir o Certificado de Entidade Beneficente de
Assistncia Social com prazo de validade de 1 a 5 anos, de acordo com o disposto no 4 do art. 21 da Lei n
12.101/09.
2.4. IMUNIDADE DOS LIVROS, JORNAIS, PERIDICOS E O PAPEL DESTINADO A SUA IMPRESSO
Est prevista no art. 150, inc. VI, alnea d, da Constituio Federal.
CF
Art. 150 - Sem prejuzo de outras garantias asseguradas ao contribuinte, vedado Unio, aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios:
VI - instituir impostos sobre:
d) livros, jornais, peridicos e o papel destinado a sua impresso.
uma imunidade objetiva, ou seja, aplicvel somente coisa, assim, para a venda de livros, no pode ser institudo
ICMS ou IPI, contudo, a editora, em razo do lucro auferido com as vendas de livros, ir pagar, por exemplo, imposto
de renda. 2.5. OUTRAS IMUNIDADES TRIBUTRIAS
Alm das imunidades acima mencionadas, a Constituio Federal prev uma srie de outras. Podemos mencionar,
por exemplo:
o Taxas em razo do exerccio do Direito de Petio e do Direito de Certido art. 5, inc. XXXIV, da CF.
o Contribuies Sociais e de Interveno no Domnio Econmico sobre Receitas Decorrentes de Exportao art.
149, 2, da Constituio Federal.

o IPI para produtos destinados a exportao art. 153, 3, inc. III, da CF.
o ITR sobre pequenas glebas rurais art. 153, 4, inc. II, da CF.
o Tributos sobre o Ouro Ativo Financeiro ou Instrumento Cambial sujeio somente ao IOF imunidade em
relao aos outros tributos art. 153, 5, CF.
o ICMS em algumas hipteses art. 155, 2, inc. X, da CF.
o Operaes relativas Energia Eltrica, Servios de Telecomunicaes, Derivados de Petrleo, Combustveis e
Minerais do Pas somente podem ser tributados pelo ICMS, Imposto de Importao e Imposto de exportao art.
155, 3, da CF.
o ITBI em algumas hipteses art. 156, 2, inc. I, da CF.
o Vrios Impostos no Caso de Transferncia de Imveis Desapropriados Para Fins de Reforma Agrria art. 184,
5, da CF.
o Imunidade das Contribuies Sociais para as aposentadorias e penses pagas pelo Regime Geral de Previdncia
Social art. 195, inc. II, da CF.
Organizao Governamental Brasileira
Afinal o que o estado?
Voc tem alguma ideia? Com toda a certeza...Vamos ver que perspectiva utilizaremos.
Observe que faremos uma discusso terica que pode ser aplicada ao estado brasileiro ou ao estado ingls.
Portanto, trata-se de uma perspectiva geral que no analisa um estado especfico.
O termo Estado vem do latim status, estar firme, significando a convivncia permanente em grupo e uma ao de
cunho poltico. O termo foi usado pela primeira vez por Maquiavel em "O Prncipe", escrito em 1513. Com poucas
variaes, os autores que trataram do assunto adotaram uma sequncia com as seguintes fases: Estado Antigo,
Estado Grego, Estado Romano, Estado Medieval e Estado Moderno. O sentido que nos interessa o que o termo
passa a designar na era moderna.
No final da Idade Moderna, comeam a surgir diversos questionamentos entre os intelectuais sobre os privilgios que
a nobreza e clero insistiam em manter sobre o povo.
Esta imagem produzida na Frana, nos anos de 1790, ilustra como a populao via a sua condio.
Nela voc pode ver o povo carregando a nobreza e o clero nos ombros.
Nesse momento comeam a despontar pensadores que marcariam luta pela conquista da cidadania, como
Rousseau, Montesquieu, Diderot, Voltaire e outros. Esses pensadores defendiam o fim dos privilgios e ideais de
liberdade e igualdade como direitos fundamentais do homem e tripartio de poder. Essas ideias do o suporte
definitivo para a estruturao do Estado Moderno. O Estado passa a abranger um territrio e seus habitantes que so
governados por um poder central. O termo estado identifica-se, tambm, com a prpria organizao sociopoltica
desse territrio. Portanto, cabe ao Estado Moderno fazer e aplicar as leis, recolher impostos, manter um exrcito que
proteja seu territrio. Essas obrigaes exigem o desenvolvimento de uma mquina administrativa, uma burocracia,
formada por funcionrios ou servidores pblicos. O Estado Moderno tem uma dupla natureza: uma instituio
organizacional, pois tem a capacidade de legislar e tributar uma determinada sociedade e uma instituio
normativa, ou seja, cria a prpria ordem jurdica.
A formao dos estados-nacionais comeou com a ascenso da burguesia no sculo XII, mas s no sculo XVI
surgem os modernos estados-nao. Isto aconteceu porque a burguesia necessitava de segurana para o comrcio
de longa distncia, prescindia o territrio extenso e populao numerosa que caracterizam essas novas
organizaes.
Portugal pode ser considerado o primeiro estado moderno, pois desde seu desmembramento do reino de Castela,
em 1139, os seus reis mantiveram o controle das leis e dos tribunais e da exclusividade na cunhagem de moedas. A
aliana poltica com o grupo mercantil foi firmada durante a Revoluo de Avis (1383 a 1385).
D. Afonso Henriques Primeiro rei de Portugal
Nas outras partes do continente europeu, o processo de centralizao poltica obedeceu a ritmos prprios para cada
regio. A vitalidade do comrcio garantia o dinheiro para financiar a centralizao do estado em torno da figura do rei,
contudo, deve-se notar que o aparato administrativo era financiado pela burguesia florescente. Considerando tudo
isso, temos a definio que nos interessa de estado!
O Estado a instituio fundamental nas sociedades, porque define o sistema legal e ao mesmo tempo se constitui
no prprio sistema. Alm disso, a base das demais instituies e possui a fora coercitiva de lei, mas no o seu
agente principal. Segundo Bresser Pereira1:
1 BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. NAO, SOCIEDADE CIVIL, ESTADO E ESTADO-NAO: UMA
PERSPECTIVA
HISTRICA.
Disponvel
em
http://www.bresserpereira.org.br/papers/2009/09.09.Na
%C3%A7%C3%A3o_Sociedade_Civil_Estado_28abril.pdf. p.16
2 DALLARI, Dalmo. Elementos de Teoria do Estado. So Paulo, Saraiva, 1998.
Este papel tambm no cabe ao indivduo, como pretende a teoria liberal, nem cabe ao povo, em que todos so
iguais como a fico democrtica que est por trs da democracia afirma, mas cabe nao ou sociedade civil na

qual os poderes so diferenciados e ponderados. Ao invs de agente, o Estado o instrumento da sociedade

nacional na busca dos seus objetivos polticos.
A organizao das instituies que formam o estado e as relaes que estabelecem entre si fornecem os atributos do
que se chama de formas de governo. A utilizao da expresso forma de governo, segundo Dalmo Dallari2, mais
adequada quando se trata de estudar os rgos de governo, sua estrutura fundamental e a maneira como esto
relacionados.
Nesse sentido, a monarquia e a repblica so as formas fundamentais de governo que trataremos.
Observe as caractersticas de cada uma delas!
A monarquia
Caractersticas:
- Vitaliciedade. O monarca governa enquanto viver ou enquanto tiver condies para continuar governando;
- Hereditariedade. A escolha do monarca se faz pela simples verificao da linha de sucesso. Houve alguns casos
de monarquias eletivas.
- Irresponsabilidade. O monarca no deve explicaes ao povo ou a qualquer rgo sobre os motivos pelos quais
adotou certa orientao poltica.
Republica
Caractersticas:
- Temporariedade: O Chefe do Governo recebe um mandato, com o prazo de durao predeterminado.
- Eletividade: Na repblica o Chefe do Governo eleito pelo povo.
Responsabilidade. O Chefe do Governo politicamente responsvel. Ele deve prestar contas de sua orientao
poltica, ao povo ou aos rgos de representao popular.
As relaes entre o legislativo e o executivo determinaram a configurao de dois sistemas: o parlamentarismo e o
presidencialismo.
Parlamentarismo
- Distino entre Chefe de Estado e Chefe de Governo.
- Chefia do governo com responsabilidade poltica: O Chefe do Governo, aprovado pelo Parlamento, no tem
mandato com prazo determinado dependendo da maioria parlamentar.
- Possibilidade de dissoluo do Parlamento.
A Rainha Anne abre a sesso do Parlamento Ingles - 1708
Presidencialismo
Caractersticas:
- O Presidente da Repblica Chefe do Estado e Chefe do Governo.
- A chefia do executivo unipessoal: A responsabilidade pela fixao das diretrizes do poder executivo cabe
exclusivamente ao Presidente da Repblica.
- O Presidente da Repblica escolhido pelo povo.
- O Presidente da Repblica escolhido por um prazo determinado.
- O Presidente da Repblica tem poder de veto.
Voc deve observar que o Brasil j experimentou estas formas de governo. No imprio, que era um regime
monrquico, tivemos um parlamentarismo. Depois passamos ao regime republicano e nele, tivemos parlamentarismo
e presidencialismo.
E agora, j discutimos um pouco a questo terica do estado. Vamos observar a questo da cidadania.
A questo do estado abre tambm a questo da cidadania e dos direitos adquiridos pelo povo. O jurista brasileiro
Dalmo Dallari3 define cidadania da seguinte forma.
A cidadania expressa um conjunto de direitos que d pessoa a possibilidade de participar ativamente da vida e do
governo de seu povo. Quem no tem cidadania est marginalizado ou excludo da vida social e da tomada de
decises, ficando numa posio de inferioridade dentro do grupo social
A cidadania encontra-se em permanente construo, trata-se de um objetivo perseguido por aqueles que procuram
por liberdade, mais direitos, melhores garantias individuais e coletivas. O exerccio da cidadania plena pressupe
diversos fatores.
Cidadania
terdireitose deveres.
vivercom dignidade.
liberdade de opinio
liberdade de ir e vir, com segurana.
votar e ser votado.
fiscalizar a ao do estado.
A participao ativa na comunidade.

O Estado
O Brasil: algumas observaes sobre a histria do Estado Brasileiro.
O Brasil comea a integrar a histria do mundo ocidental com a chegada dos portugueses ao nosso territrio, em
1500. Deve-se observar que muitos grupos organizados j estavam por aqui, contudo, vamos abordar a integrao
do Brasil na organizao estatal portuguesa.
A descoberta e comercializao do pau-brasil na Europa, tornou o Brasil alvo de constantes ataques, principalmente
de comerciantes franceses, que desejavam retirar a madeira sem interferncia da Coroa Portuguesa. Com o objetivo
de defender a regio costeira desses ataques , o rei decidiu implantar no Brasil o sistema de Capitanias Hereditrias
e transferir a empreitada de defesa das costas para as mos da iniciativa privada.
Em 1534, o Brasil foi dividido em lotes e as capitanias hereditrias, que iam do litoral at o limite estipulado pelo
Tratado de Tordesilhas, foram distribudas a seus donatrios. Esse sistema foi utilizado na Ilha da Madeira e nos
Aores e seus resultados eram positivos.
Mapa de Lus Teixeira (c. 1574) com a diviso da Amrica portuguesa em capitanias.
O vinculo legal entre o donatrio e o rei era estabelecido por dois documentos:
Carta de Doao - Conferia ao donatrio a posse hereditria da capitania. Eles tornavam-se os administradores das
terras do Brasil em nome do rei.
Direitos e Deveres dos Donatrios
Criar vilas e distribuir terras a quem deseja-se cultiva-las.
O donatrio era obrigado a entregar 10% de todo o lucro sobre os produtos da terra ao rei Portugal.
1/5 dos metais preciosos encontrados deveria ser entregue a coroa portuguesa.
O monoplio do Pau-brasil.
Receber a vigsima parte dos lucros sobre o comrcio do Pau-Brasil.
Escravizar os ndios para o trabalho e envi-los como escravos para Portugal .
Exercer plena autoridade no campo judicial e administrativo, autorizando pena de morte.
Carta Foral - Estabelecia os direitos e deveres dos donatrios, relativos a explorao das terras.
Esses documentos determinavam o seguinte:
O sistema no funcionou adequadamente pois os investimentos exigidos do donatrio eram muito altos e vrios deles
nunca vieram ao Brasil para conhecer as terras que tinham recebido da coroa. Portanto, do ponto de vista
administrativo as capitanias fracassaram mas lanaram as bases da ocupao do Brasil ao revelar aos portugueses
as possibilidades da nova colnia.
Tom de Sousa
Diante dessa situao o governo Portugus procurou retomar a administrao direta do governo do Brasil e para isso
foi institudo o sistema dos Governos Gerais, em 1549. Basicamente, as pretenses dos portugueses eram as
mesmas: manter o controle sobre o territrio, colonizar e lucrar com isso. Os governadores-gerais eram auxiliados
por certos funcionrios, como o capito-mor tinha a funo de defender o litoral, o provedor-mor cuidava das
finanas, e o ouvidor-mor decidia as questes civis.
O sistema funcionou entre os anos de 1549 e 1808, quando a Famlia Real Portuguesa chegou ao Brasil. O primeiro
a receber o ttulo de governador geral foi Tom de Sousa. O ttulo de vice-Rei do Brasil foi utilizado pela primeira vez
em 1640, para designar o cargo de D. Jorge de Mascarenhas, Marqus de Montalvo.
Como acontecia nas outras colnias portuguesas, o ttulo de vice-Rei s era, inicialmente, atribudo aos
governadores-gerais pertencentes mais alta fidalguia. Entre 1640 e 1719, foi utilizado trs vezes: ao Marqus de
Montalvo, ao Conde de bidos e ao Marqus de Angeja. O ttulo de vice-Rei s se tornou permanente a partir de
1719, com a nomeao de Vasco Fernandes Csar de Menezes, Conde de Sabugosa, muito embora no se conhea
nenhum documento oficial que torne esse ttulo permanente. O ltimo governador geral foi Dom Marcos de Noronha
e Brito, oitavo conde dos Arcos, que governou de 1806 a 1808.
Dom Marcos de Noronha e Brito, oitavo conde dos Arcos
Em novembro de 1807, Dom Joo com toda a sua famlia e sua corte partiu para o Brasil sob a escolta da esquadra
inglesa, pois a monarquia portuguesa estava ameaada pela presena das tropas francesas de Napoleo Bonaparte.
A corte composta de aproximadamente, 15 mil pessoas veio para o Brasil em quatorze navios trazendo tudo que
conseguiram juntar. O prncipe regente desembarcou em Salvador em 22 de janeiro de 1808 e, ali mesmo abriu os
portos do Brasil aos pases amigos, permitindo que navios estrangeiros comerciassem livremente nos portos
brasileiros. Eu, o Prncipe-Regente, vos envio muito saudar, como quele que amo. Atendendo
representao que fizestes subir minha Real presena, sobre se achar interrompido e suspenso o comrcio
desta Capitania, com grave prejuzo de meus vassalos e da minha Real Fazenda, em razo das crticas e
pblicas circunstncias da Europa; e querendo dar sobre este importante objeto alguma providncia pronta e
capaz de melhorar o progresso de tais danos: sou servido ordenar interina e provisoriamente, enquanto no
consolido um sistema geral, que efetivamente regule semelhantes matrias, o seguinte:
Primo: Que sejam admissveis nas Alfndegas do Brasil todos e quaisquer gneros, fazendas e mercadorias,
transportadas ou em navios estrangeiros das potncias que se conservam em paz e harmonia com a minha
Real Coroa, ou em navios dos meus vassalos, pagando por entrada 24 por cento; a saber, 20 de direitos
grosso, e 4 do donativo j estabelecido, regulando-se a cobrana destes direitos pelas pautas ou
aforamentos, por que at o presente se regulam cada uma das ditas Alfndegas, ficando os vinhos, guas
ardentes e azeites doces, que se denominam molhados, pagando o dobro dos direitos que at agora nela se
satisfaziam.
Secundo: Que no s os meus vassalos, mas tambm os sobreditos estrangeiros, possam exportar para os
portos que bem lhe parecer, a benefcio do comrcio e agricultura, que tanto desejo promover, todos e

quaisquer gneros e produes coloniais, exceo do pau-brasil ou outros notoriamente estancados,

pagando por sada os mesmos direitos j estabelecidos nas respectivas Capitanias, ficando entretanto como
em suspenso e sem vigor todas as leis, cartas-rgias ou outras ordens, que at aqui proibiam neste Estado
do Brasil o recproco comrcio e navegao entre os meus vassalos e estrangeiros. O que tudo assim fareis
executar com o zelo e atividade que de vs espero. Escrita na Bahia, aos 28 de janeiro de 1808. Prncipe
A administrao da colnia sofreu uma modificao muito importante com a transferncia da corte para o Brasil.
Tratava-se do fato da administrao de todo o imprio portugus passar a ser organizada apartir do Brasil. Foram
necessrias muitas mudanas na legislao e a criao de uma nova estrutura que pudesse absorver essas novas
responsabilidades. Ele criou trs ministrios (Guerra e Estrangeiros; Marinha; Fazenda e Interior), ordenou a criao
do Banco do Brasil, a instalao da Junta Geral do Comrcio e da Casa de Suplicao, esta ltima o Supremo
Tribunal da poca.
Em 1815, o Brasil foi elevado categoria de reino, de modo que os domnios portugueses passaram a ser
conhecidos com o nome de Reino Unido de Portugal Brasil e Algarves. Essee dado muito importante pois o Brasil
deixava de ser colnia e ganhava um novo status poltico.
Nos anos seguintes, com a morte da rainha dona Maria I (1816), D. Joo foi coroado e recebeu o Titulo de D.Joo
VI(1818). A partir de 1821, as capitanias passaram a ser chamadas de provncias e a diviso territorial do pais ficou
mais prxima da atual. A administrao ficou centralizada nas mos do rei e dos governadores das provncias a ele
subordinados.
O movimento que deu origem ao imprio brasileiro foi encabeado por muitos membros das elites intelectuais e
polticas do Brasil e o perodo que abrange os anos de 1822 a 1831 ficou conhecido como o Primeiro reinado. O
imperador D. Pedro I iniciou o processo de organizao do Estado brasileiro, para isso criou rgos burocrticos e
administrativos, um exrcito permanente e participou da elaborao de leis.
As relaes entre o rei e os membros do parlamento foram se deteriorando a medida que as tendncias absolutistas
de D.Pedro I se manifestavam e isso acabou com a abdicao do Rei em 1831, em favor de seu filho de 5 anos,
D.Pedro de Alcntara.
Aps a abdicao, o Poder Legislativo do Imprio ficou encarregado de eleger uma regncia para governar o pas e
nesse momento foi Instituda a Regncia Trina Provisria, com um mandato que abrangeu o perodo de abril a julho
de 1831. Ao fim desse perodo, o Parlamento estabeleceu a Regncia Trina Permanente.
Em 1834, os polticos aprovaram o Ato Adicional. Por meio dele, ficou estabelecido que a Regncia Trina Permanente
seria exercida por uma nica pessoa, com mandato de quatro anos, era a Regncia Una. O cargo foi exercido pelo
padre Diogo Antnio Feij e por Arajo Lima.
Em abril de 1840, surgiu o Clube da Maioridade, cuja atuao resultou na emenda constitucional que antecipou a
maioridade do imperador e aos 15 anos de idade, Pedro de Alcntara foi coroado com o nome de Pedro II. A paz
interna advinda com o governo de D. Pedro II favoreceu a consolidao dos interesses dos grandes proprietrios
rurais que nesse momento, estava coesa em torno da manuteno da escravido e de evitar a participao popular
nas decises polticas governamentais.

Entre os anos de 1840 a 1846 o governo foi marcado por divergncias entre os vrios grupos polticos com relao
ao sistema de governo. Em 1847, foi criado um governo Parlamentarismo, que funcionava articulado ao Poder
Moderador, que dava ao imperador a prerrogativa de dissolver os gabinetes ministeriais dependendo da ocasio e da
conjuntura poltica. Criou-se o cargo de presidente do Conselho de Ministros, esse era nomeado pelo rei e se
encarregava das nomeaes para formar o gabinete ministerial.
As dcadas de 1870 e 80 marcaram o declnio do regime imperial no Brasil. O governo monrquico foi derrubado por
um golpe militar, numa aliana entre o Exrcito e os cafeicultores do oeste paulista. A Proclamao da Repblica foi
um movimento elitista que ocorreu sem luta e sem a participao direta das camadas populares.
O Brasil passou a ser uma Repblica Federativa presidencialista, que congregava vinte Estados com ampla
autonomia econmica e administrativa. Os Estados tinha seus prprios poderes Executivo e Legislativo, podiam criar
impostos, possuir suas prprias foras militares e elaborar constituies, contudo, os Estados deviam plena
obedincia Constituio Federal.
O poder central ficou responsvel pela defesa nacional, pelas relaes exteriores e deteve as melhores fontes de
renda proveniente dos impostos. O poder central era constitudo por trs poderes: o Poder Executivo, ocupado por
um presidente e um vice-presidente; o Poder Legislativo formado pelo Senado e pela Cmara Federal e por fim o
Poder Judicirio, formado por juzes e tribunais federais, sendo a instituio mais importante o Supremo Tribunal
Federal.
Essa condio poltica e administrativa manteve-se sem alteraes significativas at o conjunto de circunstncias que
culminam com a Revoluo de 1930 e a ascenso de Getulio Vargas ao poder. A constituio de 1934 trouxe
avanos significativos como o princpio da alternncia no poder, a garantia do voto universal e secreto, agora
estendido s mulheres, a pluralidade sindical e o direito livre expresso. Contudo, a forte concentrao de poder
implementada por Getulio desde sua eleio em 1934, e a aliana que forjou com a hierarquia militar e com setores
das oligarquias, criaram as condies para o golpe poltico Estado Novo levado a cabo por Getlio Vargas em 10 de
novembro de 1937, inaugurando um dos perodos mais autoritrios da histria do pas.
Cena da Revoluo de 1930 (ao centro Getlio Vargas) fotografada por Claro Jansson.
A nova Constituio de 1937 suspendia todos os direitos polticos, abolia os partidos e as organizaes civis. O
Congresso Nacional foi fechado, assim como as Assemblias Legislativas e as Cmaras Municipais.
Getlio Vargas foi deposto em 29 de outubro de 1945, por militares sob o comando do Gal. Ges Monteiro e a
abertura democrtica levou ao poder o general Eurico Gaspar Dutra.
O perodo subseqente foi marcado por alguns momentos de mudana para a sociedade brasileira, destaca-se a
crise do suicdio de Vargas em 1954, o desenvolvimentismo de JK no final dos anos 50 e a renuncia de Jnio
Quadros, em 1961.
A renuncia de JQ levou a uma mudana significativa na organizao do estado pois foi implementado um
parlamentarismo, que foi parte de um acordo poltico que garantiu a posse de Joo Goulart na Presidncia da
Repblica. Diante do veto militar sua posse, Goulart aceitou o acordo que lhe garantia a presidncia mas, que
retirava-lhe parte dos poderes constitucionais. Esses poderes foram transferidos para o primeiro-ministro, cargo
criado com o parlamentarismo. Com o apoio de diversos setores, inclusive nas Foras Armadas, Joo Goulart
conseguiu realizar o plebiscito que iria o percentual de 80% dos votos a favor foi mais do que suficiente para garantir
a volta do presidencialismo, como Goulart desejava.
Joo Goulart - 1962
Diversas articulaes polticas foram realizadas para desestabilizar o governo de Jango e em 31 de maro de 1964
um golpe que derrubou o presidente. No dia seguinte foi empossado o deputado federal Ranieri Mazzilli, presidente
da Cmara e substituto legal do chefe do governo.
As leis que regiam o pas foram alteradas ao longo do perodo que se seguiu ao golpe e que ficou conhecido como
Regime Militar. Foram 17 atos institucionais e 104 atos complementares a eles ao longo do regime e esses
dispositivos foram utilizados para aumentar o poder do Executivo.
Entres esses atos que alteraram a organizao do estado de forma profunda destacam-se

Ato Institucional 1
Redigido por Francisco Campos
Possua 11 artigos
Dava ao governo militar o poder de alterar a constituio,
Cassar mandatos legislativos,
Suspender direitos polticos por dez anos,
Demitir, colocar em disponibilidade ou aposentar compulsoriamente qualquer pessoa ligada a administrao pblica.
Ato Institucional 2
Redigido por Juracy Magalhes
Possua 33artigos
Eleio indireta para presidente da Repblica,
Dissolveu todos os partidos polticos,
Aumentou o nmero de ministros do Supremo Tribunal Federal de 11 para 16,
Reabriu o processo de punio aos adversrios do regime,
Estabeleceu que o presidente poderia decretar estado de stio por 180 dias sem consultar o Congresso, intervir nos
estados,
Decretar o recesso no Congresso,
Demitir funcionrios por incompatibilidade com o regime,
Baixar decretos-lei e atos complementares sobre assuntos de segurana nacional
Juracy Magalhes redator do AI - 2
Ato Institucional 3 e 4
Redigidos durante o Governo Castelo Branco Estabelecia eleies indiretas para governador e vice-governador,
Estabelecia que os prefeitos das capitais seriam indicados pelos governadores, com aprovao das assemblias
legislativas.
convocou ao Congresso Nacional para a votao e promulgao do Projeto de Constituio, que revogaria
definitivamente a Constituio de 1946.
Gal. Castelo Branco responsavel pelos AI3 e AI4
Ato Institucional 5
Redigidos durante o Governo Costa e Silva
Decretar recesso parlamentar em todos os nveis,
Legislar sobre todas as matrias durante o recesso parlamentar,
Interveno direta nos municpios sem restrio constitucional,
Suspender os direitos polticos de quaisquer cidados pelo prazo de 10 anos e cassar mandatos eletivos federais,
estaduais e municipais.
A suspenso dos direitos polticos, implicava, em:
I - cessao de privilgio de foro por prerrogativa de funo;
II - suspenso do direito de votar e de ser votado nas eleies sindicais;
III - proibio de atividades ou manifestao sobre assunto de natureza poltica;
IV - aplicao, quando necessria, das seguintes medidas de segurana:
a) liberdade vigiada;
b) proibio de freqentar determinados lugares;
c) domiclio determinado,
Ficavam suspensas as garantias constitucionais ou legais de: vitaliciedade, mamovibilidade e estabilidade,
Era possvel demitir, remover empregados de autarquias, empresas pblicas ou sociedades de economia mista, e
demitir, transferir para a reserva ou reformar militares ou membros das polcias militares
Gal. Costa e Silva responsavel pelo AI5
A indicao do Gal Joo Baptista de Oliveira Figueiredo para governar o pas, assegurou a continuidade do processo
de abertura poltica, iniciada durante o governo de Gal. Ernesto Geisel. O perodo de governo de Figueiredo durou
seis anos e encerrou 21 anos de ditadura militar no Brasil.
Para sucesso presidencial, o partido do governo, conhecido como PDS, lanou o nome de Paulo Maluf e a oposio
lanou o nome de Tancredo Neves. Tancredo era
O presidente da Assemblia Constituinte de 1988 Ulisses Guimares.
um poltico do PMDB de tendncia moderada, e por conta disso conseguiu o apoio do PFL, que havia sido fundado
por descontes do PDS. Em 15 de janeiro de 1985, a chapa Tancredo Neves/Jos Sarney foi eleita pelo colgio
eleitoral para a presidncia da Repblica.
O passo seguinte foi a mudana da constituio para garantir a remodelao do estado, que tinha sofrido muitas
alteraes no perodo militar. A Assemblia Nacional Constituinte foi instalada oficialmente no dia 01 de janeiro de
1987 e era composta por 559 membros, sendo 487 deputados e 72 senadores. Trata-se de uma constituio que
apresenta uma serie de mudanas.
Constituio de 1988.
1) Qualificar como crimes inafianveis e insuscetveis de graa ou anistia a tortura e as aes armadas.
2) Jornada mxima de trabalho de 44h/semanais.
3) Criao do seguro-desemprego e do FGTS.
4) Ampliao da licena-maternidade para quatro meses.

5) Garantia do direito de greve.

6) 6)Estabelecimento de vrios direitos coletivos e individuais, como, por exemplo, o habeas data - direito de
qualquer de cidado requerer, gratuitamente, informaes que lhe digam respeito, constantes nos registros ou
bancos de dados oficiais.
7) Independncia entre os poderes Executivo, Legislativo (Senado e Cmara dos Deputados) e Judicirio.
8) Substituiu o antigo decreto-lei pelas atuais medidas provisrias.
9) restringiu o poder das Foras Armadas.
10) Manteve o voto obrigatrio para maiores de 18 anos, estabeleceu eleies em dois turnos para presidente,
governadores e prefeitos de municpios com mais de 200 mil habitantes e estendeu o direito a voto para analfabetos,
cabos e soldados.
O texto da constituio previa uma reviso em 5 ano e os trabalhos de reviso constitucional, foram iniciados 07 de
outubro de 1993. No mesmo perodo, foi realizado um plebiscito, tambm previsto na Constituio, para escolha da
forma (monarquia ou repblica) e sistema de governo (parlamentarismo ou presidencialismo).
Atualmente, o estado brasileiro tem seu vasto territrio, dividida em 26 estados, um Distrito Federal e 5.563
municpios. Vivemos um perodo democrtico e o exerccio do Poder atribudo a rgos distintos e independentes,
cada qual com uma funo, prevendo-se ainda um sistema de controle entre eles, de modo que no possam agir fora
das determinaes legais.
Esse percurso da histria brasileira gestou um estado com muitas facetas e que vamos analisar a seguir.
ESTADO-ORG. GOV. BRASILEIRAO Estado Brasileiro deve sua estrutura atual deve sua estrutura a constituio federal[1]de 1988, que determina em
seu primeiro
pargrafo, que vivemos em uma Republica Federativa e democrtica. Observe que esta determinado que todo o
poder emana do
povo e exercido por representantes eleitos.
Art.1ARepblicaFederativadoBrasil,formadapelaunioindissolveldosEstadoseMunicpiosedoDistritoFederal,constitu
i-seemEstadodemocrticodedireitoetemcomofundamentos:
I-asoberania;
II-acidadania;
III-adignidadedapessoahumana;
IV-osvaloressociaisdotrabalhoedalivreiniciativa;
V-opluralismopoltico.
Pargrafonico.Todoopoderemanadopovo,queoexercepormeioderepresentanteseleitosoudiretamente,nostermosdesta
Constituio.
Trata-se da sexta constituio da histria do pas desde sua independncia em 1822 e, deve-se observar que cada
uma delas fala
de um momento especifico da nossa histria e apresenta caractersticas particulares. Observe
Constituiode
1822Momento:1Reinado.Origem:OutorgadaFormadeGoverno:MonarquiaconstitucionalDivisoem4poderes:Executi
vo,Legislativo,JudicirioeModerador.DivisoemProvnciasVotoCensitrioReligiooficialeraocatolicismoVotocensitri
o(renda).Constituiode
1891Momento:Republica.Origem:PromulgadaFormadeGoverno:republicanoDivsioem3poderes:Executivo,Legislat
ivo,JudicirioDivisoemEstadosInfluencianorteamericanaLiberdadedecultoAmpliaodosdireitosindividuais,incluindooHabeascorpusCriaodoSuperiorTribunalFe
deral.Constituiode
1934Momento:GovernoConstitucionaldeGetulioVargasOrigem:PromulgadaFormadeGoverno:republicanoDivisoe
m3poderes:Executivo,Legislativo,JudicirioInfluenciadaConstituioAlem,conhecidacomoConstituiodeWeimarDir
eitodevotoasmulheresConstituiode
1946Momento:redemocratizaoposEstadoNovoOrigem:PromulgadaFormadeGoverno:RepublicanoRetomouelem
entosdasconstituiesde1889e1934IntroduododireitodegreveConstituiode
1937Momento:EstadoNovoOrigem:OutorgadaFormadeGoverno:ditatorialUsodeDecretosleiparaogovernoInfluenciadaConstituioPolonesaRestriododireitodemanifestaopopular(censura)Constituio
de
1967Momento:RegimeMilitarOrigem:OutorgadaFormadeGoverno:republicanoEleioindiretaProibiodehabeasc
orpusparacrimescontraasegurananacionalEmendapelaEmendaConstitucional1de1969.

Observe que os grficos acima apresentam, de forma sinttica, as caractersticas das constituies anteriores,
desancando o momento em que foram escritas e suas particularidades.A constituio de 1988 determina, como
vimos, que o Brasil uma aliana indissolvel entre as unidades federadas que preservam as autonomias fixadas na
lei e tem seu governo dividido em trs grandes esferas: -Poder Executivo: deve administrar a coisa publica. -Poder
Legislativo: elaborar as leis que regem o pais -Poder Judicirio: prestar a tutela
jurisdicional.Aconstituiobrasileirasofreudiversasemendasealteraesnasuaredao,vamosdiscutiralgunselementosf
undamentais
paraaorganizaodoestado.]Observenoquadroabaixocomoaadministraopublicafoiorganizada:Organizao Do
Estado DA ORGANIZAO POLTICO-ADMINISTRATIVA Titulo IIICap.1Braslia a Capital Federal.Repblica
Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomosOs
Territrios Federais integram a Unio vedado Unio, aos Estados, ao Distrito Federal e aos MunicpiosI
-estabelecer cultos religiosos ou igrejas,II -recusar f aos documentos pblicos;III -criar distines entre brasileiros ou
preferncias entre si.Observe que os quadros seguintes apresentam de forma grfica as competncias da Unio em
seus vrios nveis de deciso e quais so os temas/aes que so privativas do governo federal. Voc notar que
so atribuies bastante diversificadas e que procuram abarcar mltiplas temticas. Artigo 21.Compete a
Unioexplorar, diretamente ou mediante autorizao, concesso ou permisso:os servios de radiodifuso sonora e
de sons e imagens; b) os servios e instalaes de energia eltrica e o aproveitamento energtico dos cursos de
gua, em articulao com os Estados onde se situam os potenciais hidroenergticos; c) a navegao area,
aeroespacial e a infra-estrutura aeroporturia; d) os servios de transporte ferrovirio e aquavirioentre portos
brasileiros e fronteiras nacionais, ou que transponham os limites de Estado ou Territrio; e) os servios de transporte
rodovirio interestadual e internacional de passageiros; f) os portos martimos, fluviais e lacustres;explorar,
diretamente ou mediante autorizao, concesso ou permisso, os servios de telecomunicaes, nos termos da lei,
que dispor sobre a organizao dos servios, a criao de um rgo regulador e outros aspectos
institucionais;organizar e manter o Poder Judicirio, o Ministrio Pblico e a Defensoria Pblica do Distrito Federal e
dos
Territrios;explorarosservioseinstalaesnuclearesdequalquernaturezaeexercermonoplioestatalsobreapesquisa,ala
vra,oenriquecimentoereprocessamento,aindustrializaoeocomrciodeminriosnucleareseseusderivados,atendidosos
seguintesprincpiosecondies:a)todaatividadenuclearemterritrionacionalsomenteseradmitidaparafinspacficoseme
dianteaprovaodoCongressoNacionalssobregimedepermisso,soautorizadasacomercializaoeautilizaoderadiois
toposparaapesquisaeusosmdicos,agrcolaseindustriais;c)sobregimedepermisso,soautorizadasaproduo,comerc
ializaoeutilizaoderadioistoposdemeiavidaigualouinferioraduashoras;d)aresponsabilidadecivilpordanosnuclearesindependedaexistnciadeculpa;permitir, nos
casos previstos em lei complementar, que foras estrangeiras transitem pelo territrio nacional ou nele permaneam
temporariamente;elaborar e executar planos nacionais e regionais de ordenao do territrio e de desenvolvimento
econmico e social emitir moeda; manter relaes com Estados estrangeiros e participar de organizaes
internacionais;declarar a guerra e celebrar a paz;assegurar a defesa nacional;
organizaremanterosserviosoficiaisdeestatstica,geografia,geologiaecartografiadembitonacional;exerceraclassifica
o,paraefeitoindicativo,dediversespblicasedeprogramasderdioeteleviso;dembitonacional;conceder
anistia;planejarepromoveradefesapermanentecontraascalamidadespblicas,especialmenteassecaseasinundaes;d
embitonacional;instituirsistemanacionaldegerenciamentoderecursoshdricosedefinircritriosdeoutorgadedireitosdese
uuso;instituirdiretrizesparaodesenvolvimentourbano,inclusivehabitao,saneamentobsicoetransportesurbanos;orga
nizar, manter e executar a inspeo do trabalho;estabelecer as reas e as condies para o exerccio da atividade
de garimpagem, em forma associativa.decretar o estado de stio, o estado de defesa e a interveno federal;
administrarasreservascambiaisdoPasefiscalizarasoperaesdenaturezafinanceira,especialmenteasdecrdito,cmbio
ecapitalizao,bemcomoasdesegurosedeprevidnciaprivada;executar os servios de polcia martima, aeroporturia
e de fronteiras;autorizar e fiscalizar a produo e o comrcio de material blico;estabelecer princpios e diretrizes
para o sistema nacional de viao;rtigo 22. Compete a Unio exclusivamente, legislar. organizao judiciria, do
Ministrio Pblico e da Defensoria Pblica do Distrito Federal e dos Territrios, bem como organizao administrativa
destes; sistemas de poupana, captao e garantia da poupana popular; sistemas de consrcios e sorteios; normas
gerais de organizao, efetivos, material blico, garantias, convocao e mobilizao das polcias militares e corpos
de bombeiros militares; atividades nucleares de qualquer natureza; jazidas, minas, outros recursos minerais e
metalurgia; regime dos portos, navegao lacustre, fluvial, martima, area e aeroespacial; diretrizes da poltica
nacional de transportes;poltica de crdito, cmbio, seguros e transferncia de valores; sistema monetrio e de
medidas, ttulos e garantias dos metais; guas, energia, informtica, telecomunicaes e radiodifuso; requisies
civis e militares, em caso de iminente perigo e em tempo de guerra; direito civil, comercial, penal, processual,
eleitoral, agrrio, martimo, aeronutico, espacial e do trabalho; sistema estatstico, sistema cartogrfico e de geologia
nacionais; organizao do sistema nacional de emprego e condies para o exerccio de profisses; emigrao e
imigrao, entrada, extradio e expulso de estrangeiros;populaes indgenas; nacionalidade, cidadania e
naturalizao;trnsito e transporte; comrcio exterior e interestadual; servio postal; desapropriao; defesa
territorial, defesa aeroespacial, defesa martima, defesa civil e mobilizao nacional;diretrizes e bases da educao
nacional; normas gerais de licitao e contratao, em todas as modalidades, para as administraes pblicas
diretas, autrquicas e fundacionaisda Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios competncia da polcia federal e
das polcias rodoviria e ferroviria federais; propaganda comercial; registros pblicos; seguridade social;Artigo 23
competncia comum da Unio, dos Estados, do Distrito Federal edos Municpios. zelar pela guarda da Constituio,
das leis e das instituies democrticas e conservar o patrimnio pblico;estabelecer e implantar poltica de
educao para a segurana do trnsito registrar, acompanhar e fiscalizar as concesses de direitos de pesquisa e

explorao de recursos hdricos e minerais em seus territrios; proporcionar os meios de acesso cultura,
educao e cincia; fomentar a produo agropecuria e organizar o abastecimento alimentar; combater as causas
da pobreza e os fatores de marginalizao, promovendo a integrao social dos setores desfavorecidos;
habitacionais e de saneamento bsico; promover programas de construo de moradias e a melhoria das condies
habitacionais e de saneamento bsico; impedir a evaso, a destruio e a descaracterizao de obras de arte e de
outros bens de valor histrico, artstico ou cultural; proteger os documentos, as obras e outros bens de valor histrico,
artstico e cultural, os monumentos, as paisagens naturais notveis e os stios arqueolgicos; fomentar a produo
agropecuria e organizar o abastecimento alimentar; preservar as florestas, a fauna e a flora; proteger o meio
ambiente e combater a poluio em qualquer de suas formas; cuidar da sade e assistncia pblica, da proteo e
garantia das pessoas portadoras de deficincia; direito tributrio, financeiro, penitencirio, econmico e
urbanstico;Artigo 24Compete Unio, aos Estados e ao Distrito Federal legislar concorrentemente oramento;
juntas comerciais; proteo ao patrimnio histrico, cultural, artstico, turstico e paisagstico; V -produo e consumo;
responsabilidade por dano ao meio ambiente, ao consumidor, a bens e direitos de valor artstico, esttico, histrico,
turstico e paisagstico; organizao, garantias, direitos e deveres das polcias civis. 1 -No mbito da legislao
concorrente, a competncia da Unio limitar-se- a estabelecer normas gerais. 2 -A competncia da Unio para
legislar sobre normas gerais no exclui a competncia suplementar dos Estados. 3 -Inexistindo lei federal sobre
normas gerais, os Estados exercero a competncia legislativa plena, para atender a suas peculiaridades. 4 -A
supervenincia de lei federal sobre normas gerais suspende a eficcia da lei estadual, no que lhe for contrrio.
educao, cultura, ensino e desporto; procedimentos em matria processual; assistncia jurdica e Defensoria
pblica; florestas, caa, pesca, fauna, conservao da natureza, defesa do solo e dos recursos naturais, proteo do
meio ambiente e controle da poluio; Produo e consumo V -produo e consumo; custas dos servios forenses;
criao, funcionamento e processo do juizado de pequenas causas; previdncia social, proteo e defesa da sade;
proteo infncia e juventude; proteo e integrao social das pessoas portadoras de deficincia; O estado
brasileiro uma federao de estados e municpios que fazem parte da Republica Federativa do Brasil, nos quadros
seguintes voc poder conhecer, de forma grfica, quais as atribuies de estados e municpios na Unio. Os
Estados Art. 25 a 28 Estados organizam-se e regem-se pelas Constituies e leis que adotarem, observados os
princpios desta Constituio Cabe aos Estados explorar diretamente, ou mediante concesso, os servios locais de
gs canalizado, na forma da lei, vedada a edio de medida provisria para a sua regulamentao
OsEstadospodero,medianteleicomplementar,instituirregiesmetropolitanas,aglomeraesurbanasemicrorregies,con
stitudasporagrupamentosdemunicpioslimtrofes,paraintegraraorganizao,oplanejamentoeaexecuodefunespbli
casdeinteressecomum.
OnmerodeDeputadosAssembliaLegislativacorresponderaotriplodarepresentaodoEstadonaCmaradosDeputad
ose,atingidoonmerodetrintaeseis,seracrescidodetantosquantosforemosDeputadosFederaisacimadedoze. A eleio
do Governador e do Vice-Governador de Estado, para mandato de quatro anos So reservadas aos Estados as
competncias que no lhes sejam vedadas pela Constituio. Incluem-seentreosbensdosEstados:asguassuperficiaisousubterrneas,fluentes,emergenteseemdepsito,ressalvadas,nestecaso,naformadalei,asdecorre
ntesdeobrasdaUnio;IIasreas,nasilhasocenicasecosteiras,queestiveremnoseudomnio,excludasaquelassobdomniodaUnio,Municpiosou
terceiros;III-asilhasfluviaiselacustresnopertencentesUnio;IV-asterrasdevolutasnocompreendidasentreasdaUnio.
Ser de quatro anos o mandato dos Deputados Estaduais,
CompetesAssembliasLegislativasdisporsobreseuregimentointerno,polciaeserviosadministrativosdesuasecretaria,
eproverosrespectivoscargos. Os Municpios Art. 29 e 30 O Municpioreger-se-porleiorgnica.
eleiodoPrefeito,doVicePrefeitoedosVereadores,paramandatodequatroanos,mediantepleitodiretoesimultneorealizadoemtodooPas; Compete
aos Municpios: I-legislarsobreassuntosdeinteresselocal;II-suplementaralegislaofedraleaestadualnoquecouber;IIIinstituirearrecadarostributosdesuacompetncia,bemcomoaplicarsuasrendas,semprejuzodaobrigatoriedadedeprestarc
ontasepublicarbalancetesnosprazosfixadosemlei;IV-criar,organizaresuprimirdistritos,observadaalegislaoestadual;Vorganizareprestar,diretamenteousobregimedeconcessooupermisso,osserviospblicosdeinteresselocal,includoodet
ransportecoletivo,quetemcarteressencial;VImanter,comacooperaotcnicaefinanceiradaUnioedoEstado,programasdeeducaoinfantiledeensinofundamental;VI
I-prestar,comacooperaotcnicaefinanceiradaUnioedoEstado,serviosdeatendimentosadedapopulao;VIIIpromover,noquecouber,adequadoordenamentoterritorial,medianteplanejamentoecontroledouso,doparcelamentoedaoc
upaodosolourbano;IX-promoveraproteodopatrimniohistricoculturallocal,observadaalegislaoeaaofiscalizadorafederaleestadual.
Oestadobrasileiroadministradoporumaseriedefuncionrios,queformamaadministraopublica,queatuamemvariasesf
erasdoexecutivoequedevemgarantirobomfuncionamentodosserviospblicos.Oquadroapresentaessetema: Da
administrao Publica Cap.7
AadministraopblicadiretaeindiretadequalquerdosPoderesdaUnio,dosEstados,doDistritoFederaledosMunicpiosob
edeceraosprincpiosdelegalidade,impessoalidade,moralidade,publicidadeeeficincia
oscargos,empregosefunespblicassoacessveisaosbrasileirosquepreenchamosrequisitosestabelecidosemlei,assi
mcomoaosestrangeiros a investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso
pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei
garantidoaoservidorpblicocivilodireitolivreassociaosindicaleodireitodegreveserexercidonostermosenoslimitesdefi
nidosemleiespecfica; o prazodevalidadedoconcursopblicoserdeatdoisanos,prorrogvelumavez,porigualperodo;
Osatosdeimprobidadeadministrativaimportaroasuspensodosdireitospolticos,aperdadafunopblica,aindisponibilid

adedosbenseoressarcimentoaoerrio,naformaegradaoprevistasemlei,semprejuzodaaopenalcabvel. a lei
reservar percentual dos cargos e empregos pblicos para as pessoas portadoras de deficincia;
O poder executivo O Poder Executivo Federal comandado pelo Presidente da Repblica que o chefe de Estado
e o de Governo, por se tratar de um pas com regime poltico presidencialista. O Presidente exerce, ainda, o
comando supremo das Foras Armadas. Observe o quadro abaixo que descreve as atribuies do executivo federal,
com destaque para a unidade das atribuies de chefe de estado e de governo: No haver tambm liberdade se o
poder de julgar no estiver separado do poder legislativo e do executivo. Barao de Mostesquieu PODER
EXECUTIVO FEDERAL ART. 76 a 91 da Constituio Ministros de Estado Auxiliaries de confiana do presidente.
Conselhos rgo de Consulta Conselho da Republica Conselho de defesa Nacional CHEFE DO EXECUTIVO
PRESIDENTE Chefe de Governo - Nomear ministros - Declarar estado de defesa - Declarar estado de sitio - sanso
e veto - expedir decretos Chefe de estado - Relaes internacionais. - Celebrar tratados - Declarar guerra - Conferir
condecoraes - Celebrar a Paz O Poder Executivo Estadual exercido por um Governador e sua atuao
determinada pela constituio da Repblica Federativa do Brasil. Seus principais objetivos so apontados abaixo e
merece destaque a relao entre as competncias dos estados federados e do poder central: PODER EXECUTIVO
ESTADUAL Respeito unidade da Federao. Respeito as constituies Federal e Estadual. Exerce em seu territrio
toda a competncia que no lhe seja vedada pela Constituio Federal. CHEFE DO EXECUTIVO GOVERNADOR
Os municpios so regidos por uma Lei Orgnica e gozam de autonomia de acordo com a Constituio Federal e as
Constituies Estaduais. O Poder Executivo Municipal tem como chefe o Prefeito. Seus principais objetivos so
voltados para o planejamento de aes na esfera municipal, como apontado abaixo: PODER EXECUTIVO
MUNICIPAL CHEFE DO EXECUTIVO PREFEITO Planejamento das atividades, obras e servios municipais.
Apresentao, sano, promulgao e veto de proposies e projetos de lei. O poder Legislativo O Poder
Legislativo Federal formado por um sistema bicameral, que tem como rgos a Cmara dos Deputados e o
Senado, formam o Congresso Nacional, que tem o presidente do Senado frente da mesa diretora. As sesses
legislativas, como chamada a atividade parlamentar, tem reunies de 15 de fevereiro a 30 de junho e de 1 de
agosto a 15 de dezembro. No quadro abaixo, voc pode observar as atribuies do Congresso Nacional, com
destaque ao que de competncia da Cmara Federal e do Senado. MESA DO CONGRESSO Membros das mesas
da Cmara e do Senado CAMARA Mesa: Presidente, Vice-presidente, 4 secretrios e 4 suplentes So competncias
privativas da Cmara dos Deputados, entre outras, eleger os membros do Conselho da Repblica e autorizar, por
dois teros de seus membros, a instaurao de processo contra o presidente e o vice-presidente da Repblica e os
ministros de Estado. SENADO Mesa: Presidente, Vice-presidente, 4 secretrios e 4 suplentes. As competncias
privativas do Senado Federal so a aprovao prvia, por voto secreto, de magistrados; ministros do Tribunal de
Contas da Unio indicados pelo presidente da Repblica; chefes de misso diplomtica de carter permanente;
governador de Territrio; presidente e diretores do banco Central; e procurador-geral da Repblica. CONGRESSO
NACIONAL ORGANIZAOCOMISSES TEMPORARIAS Ex: Comisses Parlamentares de Inqurito. COMISSES
PERMANENTES Ex: Comisso de Justia e Comisso de Oramento e Defesa No Senado Federal, os Estados e o
Distrito Federal so representados por trs senadores eleitos segundo o princpio majoritrio para um mandato
parlamentar de oito anos. A Cmara dos Deputados composta por candidatos escolhidos pelo sistema proporcional,
ou seja, de acordo com a populao de cada Estado de origem ou Distrito Federal. O nmero total, contudo, no
ultrapassar 513 representantes. O mandato dos deputados federais de quatro anos, com o nmero mnimo de oito
e a mximo de 70 deputados representantes de cada unidade da Federao. Os Territrios, caso sejam criados,
elegero quatro deputados. O Poder Legislativo Estadual exercido pelas Assemblias Legislativas, nos Estados, e
pela Cmara Legislativa, no Distrito Federal. Os deputados so eleitos para mandatos de quatro anos, sendo
permitida a reeleio. No quadro abaixo, voc pode visualizar as atribuies das Assemblias legislativas e os limites
de suas atribuies.

PODER LEGISLATIVO ESTADUAL

Produzem leis
Apreciao da prestao de contas dos governadores para avaliar o cumprimento das metas previstas no Plano
Plurianual e a execuo dos programas e oramentos. ( com apoio do parecer tcnico do Tribunal de Contas)
ASSEMBLEIAS LEGISLATIVAS
O Poder Legislativo nos municpios exercido pela Cmara Municipal, que formada por vereadores eleitos dentre
os cidados maiores de 18 anos e no exerccio dos direitos polticos. Suas decises so pblicas e as sesses, salvo
casos excepcionais, abertas. No quadro abaixo, voc pode conhecer que atividades so de responsabilidade desta
instancia.
PODER LEGISLATIVO MUNICIPAL
Produzem leis
Apreciao da prestao de contas dos prefeitos e das empresas ligadas a prefeitura (com apoio do parecer tcnico
do Tribunal de Contas)
Tratam de matrias de interesse local e se pronunciam, entre outros temas, sobre oramento anual; abertura e
operaes de crdito; dvida pblica municipal; e planos e programas municipais de desenvolvimento.
Exercer a funo julgadora, quando julga os prprios vereadores, o prefeito e o vice-prefeito, por infraes polticoadministrativas
CMARA MUNICIPAL
Segundo a Constituio federal de 1988, o processo legislativo compreende os itens apontados abaixo e no quadro
voc poder conhecer as principais atribuies do legislativo:
Processo Legislativo
Artigo 59
I - emendas Constituio;
II - leis complementares;
III - leis ordinrias;
IV - leis delegadas;
V - medidas provisrias;
VI - decretos legislativos;
VII - resolues.
O controle externo Tribunal de Contas.
O Tribunal de Contas da Unio um rgo auxiliar do Congresso Nacional. O TCU integrado por nove ministros,
escolhidos pelo presidente da Repblica, e pelo Congresso nacional - dois teros Eles precisam ser brasileiros com
mais de 35 anos e menos de 65 anos de idade, possuir notrios conhecimentos jurdicos, contbeis, econmicos e
financeiros ou de administrao pblica, e possuir mais de dez anos de exerccio de funo ou de efetiva atividade
profissional. Suas funes so
TCU
Aprecia as contas do Presidente da Repblica, dos administradores e responsveis por bens e valores pblicos.
Analisa, tambm, a legalidade dos atos de admisso de pessoal e de concesses de aposentadorias, reformas e
penses civis e militares.
Os Tribunais de contas dos Estados tem competncias semelhantes ao federal e so responsveis por analisar as
contas do estado e seus municpios.

O poder Judicirio.
O Poder Judicirio, segundo a constituio federal, responsvel pela soluo de conflitos entre cidados, entidades
e o Estado. O Supremo Tribunal Federal o rgo mais importante do Poder Judicirio, e a ele compete garantir a
obedincia Constituio. O STF composto por onze Ministros, brasileiros natos, com mais de 35 e menos de 65
anos de idade, de reconhecido saber jurdico e reputao ilibada. Eles so nomeados pelo Presidente da Repblica,
aps aprovao pela maioria absoluta do Senado Federal.
STF
Julgar a ao direta de inconstitucionalidade de lei ou ato normativo federal ou estadual.
Ao declaratria de constitucionalidade de lei ou ato normativo federal.
Arguio de descumprimento de preceito fundamental decorrente da prpria Constituio.
Extradio solicitada por Estado estrangeiro.
Julgar, nas infraes penais comuns, o Presidente da Repblica, o Vice-Presidente, os membros do Congresso
Nacional, seus prprios Ministros e o Procurador-Geral da Repblica, entre outros.
Julgar, em recurso ordinrio, o habeas corpus, o mandado de segurana, o habeas data e o mandado de injuno
decididos em nica instncia pelos Tribunais Superiores, se denegatria a deciso.
Julgar em recurso extraordinrio, as causas decididas em nica ou ltima instncia, quando a deciso recorrida
contrariar dispositivo da Constituio.
O Conselho Nacional de Justia, criado em 2004, um rgo encarregado de controlar a atuao administrativa e
financeira dos demais rgos do judicirio, e de supervisionar o cumprimento dos deveres funcionais dos juzes.
CNJ
Zelar pela autonomia do Poder Judicirio e pelo cumprimento do Estatuto da Magistratura.
Definir o planejamento estratgico, os planos de metas e os programas de avaliao institucional do Poder Judicirio;

Receber reclamaes contra membros ou rgos do Judicirio;

Julgar processos disciplinares, assegurada ampla defesa, podendo determinar a remoo, a disponibilidade ou a
aposentadoria com subsdios ou proventos proporcionais ao tempo de servio, e aplicar outras sanes
administrativas;
Elaborar e publicar semestralmente relatrio estatstico sobre movimentao processual e outros indicadores
pertinentes atividade jurisdicional em todo o pas.
O Superior Tribunal de Justia responsvel por uniformizar a interpretao da lei federal em todo o Brasil, seguindo
os princpios constitucionais e a garantia e defesa do Estado de Direito. O STJ organizado pelo critrio da
especializao e os responsveis analisam e julgam as matrias de acordo com a natureza da causa submetida
apreciao. As funes administrativas do STJ so exercidas pelo Plenrio, integrado pela totalidade dos ministros.
STJ
ltima instncia da Justia brasileira para as causas infraconstitucionais, no relacionadas diretamente
Constituio.
Aprecia causas oriundas de todo o territrio nacional, em todas as vertentes jurisdicionais no-especializadas.
Julga crimes comuns praticados por governadores dos estados e do Distrito Federal, crimes comuns e de
responsabilidade de desembargadores dos tribunais de justia e de conselheiros dos tribunais de contas estaduais,
dos membros dos tribunais regionais federais, eleitorais e do Trabalho.
Julga habeas-corpus que envolvam autoridades ligada ao Estado, exceto em casos relativos Justia eleitoral.
Aprecia recursos contra habeas-corpus concedidos ou negados por tribunais regionais federais ou dos estados, bem
como causas decididas nessas instncias, sempre que envolverem lei federal.
Analisa a concesso de cartas rogatrias e processar e julgar a homologao de sentenas estrangeira
Os Tribunais Regionais Federais, em numero de cinco, foram criados pela Constituio Federal de 1988, com o
objetivo de descentralizar e agilizar o processo jurdico. Eles so compostos de, no mnimo, sete juzes, escolhidos
na regio, quando possvel, e nomeados pelo presidente da Repblica. Os escolhidos devem ter mais 30 anos e
menos de 65 anos de idade.
TRF
Processar e julgar os juzes federais da rea de sua jurisdio, includos os da Justia Militar e da Justia do
Trabalho, nos crimes comuns e de responsabilidade, e dos membros do Ministrio Pblico da Unio, ressalvada a
competncia da Justia Eleitoral.
A aplicao da legislao eleitoral de responsabilidade do Tribunal Superior Eleitoral, dos Tribunais Regionais
Eleitorais, e dos juzes e Juntas eleitorais. O TSE formado por, no mnimo, sete membros. Cinco deles so
escolhidos mediante eleio e dois so nomeados pelo Presidente da Repblica. De acordo com a Constituio
Federal, cada Estado deve ter seu Tribunal Regional Eleitoral.
TSE
Expedir todas as instrues necessrias execuo da lei que regulamenta o processo eleitoral. Assegurar a
organizao e o exerccio de direitos polticos como os de votar e ser votado.
A Justia do Trabalho no Brasil data da Constituio de 1935, contudo, foi a Constituio de 1946 que criou um rgo
especial para julgar as relaes de trabalho e a de 1988, estabeleceu que em cada unidade da Federao haveria
"pelo menos um" Tribunal Regional do Trabalho. Justia do Trabalho compete arbitrar todos os conflitos entre
trabalhadores e empregadores, no plano individual ou coletivo. Os servidores pblicos, porm, por deciso do
Supremo Tribunal Federal, esto fora da competncia da Justia do Trabalho. O Tribunal Superior do Trabalho
composto de 17 ministros, togados e vitalcios, nomeados pelo Presidente da Repblica.
TST
Julga recursos de revista, recursos ordinrios e agravos de instrumento contra decises de TRTs e dissdios coletivos
de categorias organizadas em nvel nacional, alm de mandados de segurana, embargos opostos a suas decises e
aes rescisrias.
O Ministrio Pblico defende a ordem jurdica e zela pelo cumprimento da lei. Est dividido em Ministrio Pblico da
Unio e os Ministrios Pblicos dos Estados (MPEs). O MPU compreende o Ministrio Pblico Federal (MPF), o
Ministrio Pblico do Trabalho (MPT), o Ministrio Pblico Militar (MPM) e o Ministrio Pblico do Distrito Federal e
Territrios (MPDFT). O Ministrio tem por chefe o Procurador-Geral da Repblica, nomeado pelo Presidente da
Repblica entre maiores de 35 anos de idade, aps a aprovao pelo Senado, para mandato de dois anos, sendo
permitida a reconduo.
Ministrio Pblico da Unio
Atua em defesa dos interesses sociais e individuais indisponveis, do patrimnio nacional, do patrimnio pblico e
social, do patrimnio cultural, do meio ambiente, dos direitos e interesses da coletividade, especialmente das
comunidades indgenas, da famlia, da criana, do adolescente e do idoso. Exerce controle externo da atividade
policial.
Ministrio Pblico Federal
Zelar pelo efetivo respeito dos poderes pblicos e dos servios de relevncia pblica aos direitos assegurados na
Constituio, promovendo as medidas necessrias a sua garantia
Ministrio Pblico do Trabalho
Intervm nas lides trabalhistas, fiscalizando a relao capital-trabalho e age para regularizar situaes ilegais que
envolvem interesses coletivos e difusos (trabalho infantil, trabalho escravo, trabalho de incapazes, trabalho de
ndios).
Ministrio Pblico Militar
Atua junto aos rgos da Justia Militar

Ministrio Pblico Estadual

Defesa da ordem jurdica, do regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis, nos estados.
Planejamento e Gesto Oramentria Financeira
Unidade: Tipos de Planejamento Governamental
1.1.
O Planejamento Tradicional
O planejamento tradicional o processo de deciso que objetiva uma combinao tima de atividades em uma rea
especfica; por meio deste planejamento a utilizao dos instrumentos de poltica ser coordenada, considerando os
objetivos do sistema e as limitaes impostas pelos recursos
disponveis. O planejamento tradicional tende a assumir um ponto de vista esttico, mesmo quando objetiva o longo
prazo (cinco a dez anos). Parte de uma definio esttica da misso da organizao, e frequentemente no explicita,
e muito menos questiona, essa misso. Baseia-se em uma anlise da estrutura e funcionamento internos da
organizao, no considerando as alteraes do meio exterior nem a adequao da organizao s solicitaes
atuais e futuras
desse meio. Os planos podero ser feitos e revistos com certa regularidade, mas sero estticos entre cada reviso.
J o planejamento tende a ser centralizado.
Neste tipo de planejamento, a perspectiva adaptada da organizao corresponde noo do sistema fechado. O
ambiente tomado como um dado sobre o qual se faro previses, e no como algo sobre o qual a organizao se
disponha a atuar e que, no fundo, pode determinar ou no a sua prpria
sobrevivncia. De um modo geral, as instituies governamentais tm sua existncia
justificada pela prestao de servios ou pela produo de bens destinados ao atendimento de necessidades
coletivas ou da prpria administrao pblica.
Podem, ainda, justificar-se pela realizao de investimentos ou pela formulao e gerenciamento de polticos,
voltados para a acelerao do processo de desenvolvimento econmico e social.Tipos de Planejamento
Governamental
A execuo dessas tarefas envolve, necessariamente, a mobilizao de expressivo ou mesmo de vultoso volume de
recursos financeiros, cuja fonte,
em ltima anlise, a prpria coletividade, por meio dos tributos arrecadados,
dos preos cobrados pelos produtos, das transferncias de renda via mecanismos de endividamento e inflacionrios.
Foi para defender-se dos imprevistos e dos possveis abusos ensejados
por essa contnua e crescente demanda de recursos que a sociedade conquistou, politicamente e aps rduas lutas,
os direitos de conhecer (e de anuir) antecipadamente o volume de recursos que o governo pretende arrecadar e
aplicar em cada exerccio, na forma de oramentos aprovados
pelos seus representantes. Essa pujante razo poltica tornou a prtica oramentria uma obrigatoriedade
constitucional do setor pblico, quer na forma de oramentos anuais, quer de diretrizes oramentrias ou oramentos
plurianuais de investimentos. A prtica reiterada do oramento tradicional, exerccio aps exerccio,
permite visualizar simplificadamente o processo de atuao do setor pblico na forma de um ciclo operacional, no
qual as atividades oramentrias e de execuo passam a compor um trabalho rotinizado. A continuidade desse
processo assegurada pelo aporte de recursos e pelo acompanhamento oramentrio, conforme mostra a figura 1.
Tal ciclo repete-se a cada ano. No modelo clssico, vigente desde os primrdios do Estado liberal at meados do
sculo XX, quando o oramento tradicional cedeu lugar ao oramento programa, coube ao instrumento oramentrio
desempenhar as
funes de meio de previso das receitas pblicas, segundo os tributos prvias de Planejamento Governamental
e legalmente aprovados e, de forma jurdica, autorizar limites para os gastos
governamentais.
1.2. O Planejamento Estratgico O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo gestor, considerando que o futuro tende a ser diferente do passado. Entretanto, a
organizao tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo a exercer alguma influncia sobre
o seu ambiente. O planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental executado pela empresa,
independentemente da vontade especfica do gestor. O planejamento tradicional, na linha fayolista, pode cumprir
suas funes, mas possvel que seja insuficiente em situaes de mudana acelerada do ambiente exterior das
organizaes. O planejamento estratgico visar exatamente a suprir esta deficincia, pois parte do pressuposto de
que a organizao s sobrevive se executar bem algumas de suas funes no meio em que atua, e considera seu
posicionamento comparando-o a outras
organizaes que desempenham a mesma funo (ou funes similares, ou complementares). O planejamento
estratgico objetiva ser um processo contnuo e sistemtico de tomada de decises, em que os planos so
permanentemente revistos conforme as circunstncias vo evoluindo, e no segundo um calendrio preestabelecido.
Portanto, ele ser um apuramento do planejamento tradicional, que no o exclui, mas o enquadra. J o planejamento
tradicional passar a visar o curto/mdio prazos, a serem instrumentos para a execuo e o controle do plano
estratgico. Este tipo de planejamento caracterizar-se-, por: Focar ou partir do relacionamento da organizao
com o meio,
definindo a sua misso nesse meio; Visar o longo prazo, envolvendo decises com implicaes a longo prazo;
Ser de difcil reorientao, uma vez posto em execuo;
pos de Planejamento Governamental

 Precisar, no processo do delineamento dos planos, da colaborao de todos os dirigentes da organizao; Ter
impacto em toda a organizao; Preocupar-se com a definio dos fins da organizao, dos meios
para atingi-los, da forma de execuo e controle, a ponto de poder levar redefinio e/ou sua prpria
reestruturao organizacional. No processo de planejamento estratgico, podem-se identificar algumas
etapas tpicas, embora elas no tenham, necessariamente, que apresentar o mesmo desenvolvimento ou serem
executadas de acordo com a ordem indicada a seguir. Na verdade, o processo tende a ser cclico. Ele parte de uma
verso mais ou menos grosseira em todos seus componentes, que sucessivamente revista e refinada. As etapas do
planejamento estratgico sero: Identificao e definio explcita da misso ou finalidade da
organizao e dos seus objetivos dentro do horizonte de planejamento; Anlise do ambiente externo, isto ,
identificao e avaliao das
oportunidades e ameaas para as atividades da organizao, originadas no ambiente em que ela se insere.
Oportunidade a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode favorecer a sua ao estratgica, desde
que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdurar; ameaa a fora ambiental
incontrolvel pela empresa, que cria obstculo sua ao estratgica e que poder, ou no, ser evitada, desde que
conhecida em tempo hbil; Avaliao interna, consistindo na anlise crtica e na avaliao das foras (pontos
fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organizao nas suas vrias vertentes (recursos humanos, materiais, tcnicos
e financeiros, estrutura, sistemas de informao e controle, valores,
filosofia e estilo de gesto etc.). Pontos fortes a diferenciao conseguida pela empresa, a qual lhe proporciona
uma vantagem operacional no ambiente empresarial (varivel controlvel); pontos fracos uma situao
inadequada da empresa, a qual lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (varivel
controlvel); Delineamento de estratgias, ou seja, identificao das estratgias possveis para consecuo dos
objetivos; Avaliao comparativa das estratgias alternativas e escolha da consecuo mais adequada dos
objetivos, considerados os recursos disponveis ou adequados; Execuo, avaliao e controle, isto , traduo da
estratgia em planos tticos para cada setor da organizao, identificao e execuo das decises administrativas e
operacionais necessrias e acompanhamento da execuo dos planos, com eventuais correes necessrias. Diante
do exposto, entende-se que cabe organizao: conhecer, aproveitar e adaptar seus pontos fortes s suas
necessidades; conhecer;
eliminar ou adaptar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades
externas; conhecer e evitar as ameaas externas. A busca de uma posio vantajosa, de oportunidades no mercado,
exige dos planejadores (gestores) uma viso correta daquilo que o ambiente do qual sua empresa faz parte pode
oferecer, assim como mudanas constantes at que ponto caracteriza benefcios ou prejuzos. O planejamento
estratgico, que se reflete no todo de uma organizao, tende a ser de responsabilidade dos diretores e presidentes.
Nele, sero tomadas decises presentes que iro produzir efeitos futuros, os quais podero ser positivos ou
negativos, dependendo exclusivamente de um planejamento abrangente e de uma deciso acertada. Este tipo de
planejamento consiste em um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises, envolvendo
empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a organizao, por longos perodos de tempo. Devido ao longo
prazo, que no possui uma previso definida (pode ser trs,
cinco anos ou mais), por defrontar com incertezas, o planejamento estratgico tem suas decises baseadas em
julgamentos, e no em dados.
8
Unidade: Tipos de Planejamento Governamental
1.3. O Planejamento Estratgico Situacional
O planejamento estratgico situacional critica no a racionalidade ou a interao entre os agentes polticos,
considerados pelos demais modelos, mas, sim, a forma pela qual o processo de planejamento efetuado. Concebe o
planejamento como propostas de solues de problemas inter-relacionados
ou no, mas que se apresentam em diferentes momentos, estando sujeitos a foras de distintas naturezas, em
funo dos agentes envolvidos e da situao do ambiente. Utilizado principalmente em ambientes turbulentos que
requerem planos e aes rpidas, o processo do planejamento estratgico situacional no atua de forma homognea
para todos os problemas ou situaes, mas possui momentos ou perodos em que predomina um aspecto do
planejamento, sendo apoiado pelos demais. Para isso, Matus (1993)1 desenvolve um conjunto de processos em que
cada problema analisado e a adequabilidade das solues
verificada, incluindo-se a viabilidade econmica e a possibilidade de implementao, considerando-se o momento e
os agentes. Se a soluo for considerada adequada, so alocados os recursos humanos, financeiros e de poder
necessrios implementao. De forma contnua, avalia-se a situao atingida e compara-se desejada, a fim de
definir ajustes. O autor sugere,
ainda, que o planejamento deve ser baseado na busca pela soluo de problemas, definindo estes como uma
situao indesejvel que possa sofrer ajuste ou modificao, por intermdio da atuao de um agente decisor ou
ator. Ao aceitar o espao de atuao como sujeito ao de vrios agentes, Matus no se enquadra no modelo
racional, mas busca obter a racionalidade necessria organizao pblica na manuteno de um arquivo de
problemas, que sero incorporados ao governamental em um momento determinado pela situao existente. O
autor prope que as aes, tanto individuais como organizacionais,
podem ser classificadas em trs tipos de variveis, as quais explicam suas naturezas: Intenes potenciais de
ao, cujo limite a imaginao; Intenes reais de ao, correspondentes s demandas e s necessidades;
Capacidade de ao, cujo limite a disponibilidade de recursos. Tais variveis constituiriam espaos das aes
imaginveis, necessrias e possveis, cuja intercepo constitui o espao real das possibilidades de ao. Assim, o
limite da ao de um ator definido segundo essas trs variveis. O comportamento organizacional, da mesma

forma, apresenta-se como o resultado dos conflitos dos vrios atores, de suas situaes particulares e de seus
espaos de atuao. O modelo apresentado por Matus apresenta a caracterstica distintiva de explicitar a relao
entre o plano e o oramento. Segundo o autor, pode-se definir o espao de atuao governamental como composto
por seis regies, que so definidas em funo da natureza da operao, da atividade e da utilizao ou no de
recursos oramentrios. A forma de representao proposta por Matus demonstra claramente que o plano e o
oramento se inter-relacionam. O plano deve conter todas as aes, independente da necessidade de recursos
financeiros ou oramentrios. O oramento contm a representao monetria de parte do plano, alm de
necessidades de recursos que no so abarcadas pelo plano,
como as atividades de no-produo, por exemplo. O autor concebe que existe uma sequncia de etapas a serem
cumpridas no processo de produo social. Tais etapas constituem momentos ou ocasies nas quais algumas
caractersticas especficas podem ser reconhecidas: Momento explicativo: nesta fase, procura-se explicar e definir
as
situaes, buscando as relaes entre os vrios agentes e atores, alm das relaes entre as estruturas; Momento
normativo: esta fase compreende um conjunto de
10
Unidade: Tipos de Planejamento Governamental
decises por parte do agente responsvel, as quais definiro as alternativas de solues; Momento estratgico:
esta etapa caracterizada pela anlise da viabilidade e avaliao dos objetivos e metas, considerando-se as
possveis estratgias em funo do comportamento dos demais agentes e das capacidades envolvidas; Momento
ttico-operacional: esta etapa compreende a
implantao e a execuo do plano, e nela que so mobilizados os
recursos necessrios. No entanto, chama a ateno o fato de que o conceito de sequncia no tem um comeo, um
meio e um fim. Diante da diversidade de situaes que um ator administra, algumas ocorrem em determinado
momento, enquanto outras acontecem em outro.
1.4. O Planejamento Participativo
O planejamento participativo constitui um processo poltico, um contnuo propsito coletivo, uma deliberada
construo do futuro da comunidade, na
qual participa o maior nmero possvel de membros de todas as categorias que a constituem. Significa, portanto,
mais do que uma atividade tcnica: um processo poltico vinculado deciso da maioria, tomada pela maioria em
benefcio da maioria. Sabe-se que tal viso, muito mais abrangente do que apenas o desenvolvimento da produo,
a prestao de servios ou o remanejamento espacial, implica profundas transformaes estruturais. Entende-se que
os interesses da maioria da populao contrariaro alguns interesses de certas minorias, e que estas dificilmente
abriro mo de seus privilgios. , portanto, fundamental que as maiorias tomem conscincia
de sua situao e de sua fora numrica, que se organizem, mobilizem-se, coordenem-se e ajam politicamente. O
planejamento participativo passa a ter um conjunto de instrumentos
tcnicos a servio de uma causa poltica. Seu escopo obter a participao coresponsvel e consciente das maiorias, a favor de mudanas estruturais. A coresponsabilidade dessas maiorias atinge tambm o processo decisrio. A servio dessas decises, e buscando
atingir seus objetivos de maneira mais
rpida, racional e eficaz, que se colocam as tcnicas de planejamento. A metodologia do planejamento participativo
a mesma de qualquer planejamento, mas o que caracteriza o planejamento participativo exatamente a presena
ativa, consciente, deliberada e decisiva da comunidade, por meio dos lderes mais autnticos das diversas categorias
que a compe. A elaborao do plano, dos programas e dos projetos que a constituem dever ser feita em ntima
colaborao entre a equipe tcnica e a comunidade.
Aps essa etapa, segue-se normalmente discusso daqueles, s suas
correes e sua aprovao, para, depois, passarem implementao. bvio que essa diviso em fases apenas
para efeito didtico, pois no se pode compartimentar um processo que , por natureza, continuado e dinmico. Na
execuo dos planos e projetos, geralmente solicitada a participao ativa da comunidade, seja em ideias, seja em
trabalho, seja em material dependendo do tipo de projeto e, para isso, necessrio que a comunidade se
organize. Muitas vezes, essas organizaes no sero estruturadas da mesma forma que os rgos que participaram
do processo de planejamento. Surgiro novos grupos-tarefa, comisses de trabalho ou outras
formas de organizao, em que engajem as pessoas e os subgrupos
motivados para o trabalho executivo. Geralmente, demanda-se, em uma comunidade de base, relativamente
pequena adstrita a um bairro, por exemplo uma organizao coordenadora, que pode ser uma sociedade de
amigos do bairro, um conselho comunitrio ou qualquer outro tipo de organizao de segundo grau. Essa entidade
tratar de mobilizar os diversos grupos existentes na comunidade para tarefas especficas, preocupando-se, ainda,
em estimular o surgimento de novos grupos para desempenhar tarefas que ningum esteja preparado para enfrentar.
Estes grupos de base devem ser muito simples, sem burocracia, sem esquemas sofisticados de organizao; alm
disso, devem ser baseada em critrios de grande flexibilidade e coeso social, bem como estar bastante motivados
para tarefas especficas. medida que se executarem os projetos e, estes se transformarem de ideia e papis em
obras, servios e bem-estar da comunidade, a avaliao deles torna-se mais importante. Embora a avaliao seja
permanente, ela pode incidir mais nos perodos de execuo e realimentao. Dado interessante que o processo
do planejamento participativo, quando instaurado, tende a permanecer nas comunidades, pois da prpria natureza
do processo social que novos problemas e novas necessidades surjam medida que determinadas situaesproblemas encontrem soluo.
23

Unidade: Princpios Oramentrios

Na expresso mais simples desse princpio, o oramento deve ser uno, isto , cada unidade governamental deve
possuir apenas um oramento. Segundo Milatchitch1, unidade oramentria tende a reunir em um nico total as
receitas do Estado, de um lado, e todas as despesas, de outro. A Constituio de 1988 trouxe um melhor
entendimento sobre a composio do oramento anual que passa a ser integrado pelas seguintes partes: a) o
oramento fiscal, compreendendo as receitas e despesas de todas as unidades e entidades da administrao direta e
indireta; b) o oramento de investimento das empresas estatais; e c) o oramento das entidades de seguridade
social. Esse modelo, em linhas gerais, segue a concepo da totalidade oramentria, isto , mltiplos oramentos
so elaborados de forma independente, sofrendo, entretanto, a consolidao que possibilita o conhecimento do
desempenho global das finanas pblicas.
1.2. Princpio da Universalidade De acordo com esse princpio, o oramento (uno) deve conter todas as receitas e
todas as despesas do Estado. Essa regra tradicional, amplamente aceita pelos tratadistas clssicos, considerada
indispensvel para o controle parlamentar sobre as finanas pblicas. O princpio da universalidade possibilita ao
Legislativo: a) conhecer a priori todas as receitas e despesas do governo e dar prvia autorizao para a respectiva
arrecadao e realizao; b) impedir ao Executivo a realizao de qualquer operao de receita e despesa sem
prvia autorizao parlamentar; c) conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo, a fim de
autorizar a cobrana dos tributos estritamente necessrios para atend-las. O princpio da universalidade est
claramente incorporado na legislao oramentria brasileira. Na Lei n 4.320/64, o cumprimento da regra exigida
nos seguintes dispositivos: Art. 2 A Lei do Oramento conter a discriminao da receita e despesa, de forma a
evidenciar a poltica econmico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princpios da
unidade, universalidade e anualidade. (...) Art. 3 A Lei de Oramento Empresarial compreender todas as receitas,
inclusive as de operaes de crdito autorizados em lei. Pargrafo nico. No se consideram para os fins deste artigo
as operaes de crdito por antecipao de receita, as emisses de papel-moeda e outras entradas compensatrias
no ativo e passivo financeiros. Art. 4 A Lei de Oramento compreender todas as despesas prprias dos rgos do
governo e da administrao centralizada, ou que por intermdio deles se devam realizar; observado o disposto no
artigo 2.
1.3. Princpio do Oramento Bruto Todas as parcelas da receita e da despesa devem aparecer no oramento em
seus valores brutos, sem qualquer tipo de deduo. A regra pretende: impedir a incluso, no oramento, de
importncias lquidas, isto , a incluso apenas do saldo positivo ou negativo resultante do confronto entre as receitas
e as despesas de determinado servio pblico. Modernamente, com a aceitao natural da autonomia das finanas
empresariais do Estado, o princpio do oramento bruto deve ser analisado no mbito prprio do oramento geral do
governo. A Lei n 4.320/64 consagra o princpio em seu artigo 6: Todas as receitas e despesas constaro da Lei de
Oramento pelos seus totais, vendadas quaisquer dedues. No mecanismo das transferncias de recursos entre
unidades de governo cabe, com maior clareza, a aplicao do princpio. No 1 pargrafo do artigo 6, a Lei n
4.320/64 procura esclarecer essa questo: As cotas de receita que uma entidade pblica deva transferir a outra
incluir-se-o, como despesa, no oramento da entidade obrigada transferncia e, como receita, no oramento da
que a deva receber.
1.4. Princpio da Anualidade ou Periodicidade O oramento pblico dever ser elaborado e autorizado para um
perodo determinado, geralmente um ano. No Brasil, a anualidade do oramento sempre foi consagrada, inclusive
nos dispositivos constitucionais. Porm, desde a Lei n 4.320/64 passou-se a exigir que os oramentos anuais
fossem complementados com projees plurianuais no mbito dos investimentos. Em seu artigo 23, a Lei n 4.320/64
originalmente previa apenas que o Poder Executivo aprovaria por decreto um Quadro de Recursos e de Aplicao de
Capital, de durao no mnimo trienal, envolvendo as receitas e despesas de capital. A Constituio Federal de 1967
e a sua Emenda n 1, de 1969 (pargrafo nico do art. 60), passaram a exigir que as despesas de capital
integrassem oramentos plurianuais. Atos posteriores regularam a matria, surgindo da o Oramento Plurianual de
Investimentos (OPI), de durao trienal, sujeito aprovao legislativa. Na condio de pea meramente informativa,
sem cunho autorizativo, os oramentos plurianuais no chegaram a constituir-se em instrumentos efetivos de
programao oramentria de mdio prazo, transformando-se, com o passar do tempo, em documento sem maior
interesse, sendo elaborados somente em ateno s exigncias legais. A Constituio Federal de 1988 manteve a
regra da anualidade do oramento, mas acabou com a figura do OPI substituindo-o pelo plano plurianual.
1.5. Princpio da no afetao das receitas Esse princpio sinteticamente assim definido: nenhuma parcela da
receita geral poder ser reservada ou comprometida para atender a certos e determinados gastos. No sendo
considerado como um dos princpios clssicos concebidos a partir do interesse parlamentar, a exigncia de que as
receitas no sofram vinculaes, antes de qualquer coisa, uma imposio de bom senso, pois qualquer
administrador prefere dispor de recursos no comprometidos para atender s despesas conforme as necessidades.
Recursos excessivamente vinculados sinalizam dificuldades, pois podem significar sobra em programas de menor
importncia e falta em outros de maior prioridade. A observncia do princpio sempre foi problemtica. Alguns tipos de
receitas pblicas so naturalmente vinculados execuo de determinadas despesas. O produto da arrecadao de
boa parte das taxas, por exemplo, vinculado realidade de despesas certas, pois servem para custear servios
prestados pelo Estado. Os emprstimos igualmente se caracterizam pelo comprometimento a determinadas
finalidades, como programas de investimentos, atendimento de situaes de emergncia etc. No mbito da Unio, a
dificuldade no cumprimento do princpio est representada especialmente nas contribuies sociais, econmicas e de
interveno no domnio econmico. Mesmo que a maior parte das contribuies tenha perdido o seu carter para
fiscal e assumido o papel de financiar aes tpicas da administrao pblica, essa modalidade de imposio
continua a diferenciar-se dos impostos, porque no prprio ato de sua instituio esto estabelecidas as finalidades.

Por sua prpria natureza, as contribuies so vinculadas. mais uma das regras clssicas dispostas com a
finalidade de apoiar o trabalho fiscalizador dos parlamentos sobre as finanas executivas. De acordo com esse
princpio, as receitas e as despesas devem aparecer no oramento de maneira discriminada, de tal forma que se
possa saber, pormenorizadamente, a origem dos recursos e sua aplicao. Um oramento altamente especificado
fornece condies ideais para a fiscalizao parlamentar, alm de inibir a expanso das atividades governamentais, o
que bom, segundo os valores do laissez-faire. O enfoque clssico do princpio , pois, poltico. Hoje, a necessidade
de discriminao oramentria deve ser entendida no contexto dos mltiplos aspectos apresentados pelo oramento:
administrativo, econmico, contbil etc.
1.7. Princpio da Exclusividade Considerando-o mais uma regra de tcnica legislativa, esse princpio pode ser
assim definido: A lei oramentria dever conter apenas matria financeira, excluindo-se dela qualquer dispositivo
estranho estimativa da receita e fixao da despesa para o prximo exerccio. Esse princpio surgiu com o
objetivo de impedir que a Lei de Oramento em funo natural celeridade de sua tramitao no legislativo, fosse
utilizada como meio de aprovao de matrias outras que nada tinham que ver com questes financeiras. A Lei n
4.320/64, em seu artigo 7, trata tambm do contedo possvel da lei oramentria. Ressalta a possibilidade de a lei
oramentria autorizar a abertura de crditos suplementares e a realizao de operaes de crdito por antecipao
da receita, prevendo, ainda, como contingncia do dficit, a indicao de recursos para a cobertura do mesmo. A
Constituio de 1967 foi direto ao ponto, exigindo oramentos pblicos equilibrados. Rezava o caput do art. 66: O
montante de despesa autorizada em cada exerccio financeiro no poder ser superior ao total das receitas
estimadas para o mesmo perodo. O artigo previa excees nos casos de recesso econmica e nas situaes em
que recomendada a abertura de crditos extraordinrios. A Constituio em vigor preferiu atacar o chamado dficit
das operaes correntes. Segundo o artigo 167, III, vedada a realizao de operaes de crdito que excedam o
montante das despesas de capital. A regra quer que cada unidade governamental tenha seu endividamento vinculado
apenas realizao de investimentos e no manuteno da mquina administrativa e demais servios.
Considerando, em suas Disposies Transitrias, estabeleceu um prazo de cinco anos para o cumprimento da
norma, devendo o excesso ser reduzido base de, pelo menos, um quinto por ano.
1.9. Princpio da Publicidade Por sua importncia e significao e pelo interesse que desperta, o oramento pblico
deve merecer ampla publicidade. Formalmente, o princpio cumprido, pois, como as demais leis, so publicadas
nos dirios oficiais. A publicidade ideal, porm, envolve as mesmas questes ligadas clareza. Resumos
comentados da proposta oramentria deveriam ser amplamente difundidos, de forma que possibilitassem ao maior
nmero possvel de pessoas inteirarem- se das realizaes pretendidas pelas administraes pblicas.
1.10. Princpio da Legalidade O Oramento objeto de uma lei especfica (Lei ordinria no Brasil), e como tal, deve
cumprir o rito legislativo prprio, com o cumprimento de todos os quesitos, inclusive seu sancionamento e publicao
pelo Presidente da Repblica ou Congresso Nacional.
Unidade: Classificaes Oramentrias
Conhecendo a Teoria
As classificaes oramentrias so os critrios de classificao das contas pblicas de grande importncia para
o ordenamento e compreenso do oramento. As classificaes so utilizadas para facilitar e padronizar as
informaes que se deseja incluir no oramento dando-lhe uma correspondncia de valor. Pela classificao
possvel visualizar o oramento por Poder, por Instituio, por Funo de Governo, por Subfuno, por Programa, por
Projeto, Atividade e/ou Operao Especial, ou, ainda, por categoria econmica. Todas dando uma viso detalhada
dos gastos relacionados a cada conta. Portanto, a classificao oramentria conjunto de procedimentos tcnicos
e normativos com o objetivo de organizar o oramento obedecendo a regras e critrios definidos de padronizao, de
modo a permitir a compreenso geral das funes deste instrumento de planejamento, propiciando informaes
adequadas para a tomada de decises pela administrao pblica. Objetiva de um modo geral tornar mais fcil o
processo de compreenso dos detalhamentos do oramento.
1.1. Classificao Institucional A classificao institucional do oramento apresenta a distribuio dos recursos
pblicos pelos rgos responsveis por sua agncia e aplicao. Muitas vezes, um rgo ou uma unidade
oramentria pode no corresponder a uma estrutura administrativa, como Encargos Gerais do Estado, Transferncia
a Municpios, Reserva de Contingncia. Ela representa qual rgo ir realizar o gasto pblico. O cdigo da
classificao institucional compe-se de cinco algarismos; os dois primeiros destinam-se a identificar o rgo central
e os trs ltimos, a unidade oramentria. Como exemplo, temos: 13.002, sendo 13 Secretarias da Fazenda e 002
Diretorias Gerais da Secretaria da Fazenda. rgo central qualquer uma das grandes entidades que compem a
estrutura governamental, por exemplo, a Secretaria da Fazenda, a Secretaria da Sade, a Secretaria de Governo,
entre outros. A unidade oramentria representa a segmentao do rgo central, com atribuies equivalentes.
Conforme a Lei n 4.320/64, em seu artigo 14, constitui unidade oramentria o agrupamento de servios
subordinados ao mesmo rgo ou repartio a que sero consignadas dotaes prprias. Consoante o glossrio
elaborado pela STN1 (Secretaria do Tesouro Nacional), temos os seguintes conceitos relevantes: Unidade
Administrativa: segmento da administrao direta ao qual a lei oramentria anual no consigna recursos e que
depende de destaques ou provises para executar seus programas de trabalho. Unidade Gestora: unidade
oramentria ou administrativa investida do poder de gerir recursos oramentrios e financeiros, prprios ou sob
descentralizao. Descentralizao de Crdito: transferncia de uma unidade oramentria ou administrativa
para outra, do poder de utilizar crditos oramentrios ou adicionais que estejam sob a sua superviso, ou lhe
tenham sido dotados ou transferidos. So operaes descentralizadoras de crdito: o destaque e a proviso.
Destaque de Crdito: operao descentralizadora de crdito oramentrio em que um Ministrio ou rgo transfere
para outro Ministrio ou rgo o poder de utilizao dos recursos que lhe foram dotados. Proviso: operao

descentralizadora de crdito oramentrio, em que a unidade oramentria de origem possibilita a realizao de seus
programas de trabalho por parte de unidade administrativa diretamente subordinada, ou por outras unidades
oramentrias ou administrativas no subordinadas, dentro de um mesmo Ministrio ou rgo. Repasse:
importncia (no sistema financeiro) que a unidade oramentria transfere a outro Ministrio ou rgo, estando
associado ao destaque oramentrio.
Sub-Repasse: importncia (no sistema financeiro) que a unidade
oramentria transfere outra unidade oramentria ou administrativa do mesmo Ministrio ou rgo cuja figura est
ligada proviso.
1.2. Classificao Funcional O oramento-programa o principal instrumento legal de planejamento da
administrao pblica, por meio do qual o Estado define seu plano de governo para um exerccio financeiro, em
perfeita vinculao com as suas funes constitucionais, estimando as receitas e planejando as aplicaes com
prvia fixao das despesas. Nesse instrumento, so detalhadas em primeiro nvel todas as funes precpuas do
Estado, tais como: educao, segurana, sade, saneamento. Essas funes so subdivididas que, por sua vez, so
subdetalhadas por meio dos programas de governo da o nome oramento-programa. Essa classificao abrange as
funes, representando o maior nvel de agrupamento das aes do governo. Divide-se em programas, pelos quais
se estabelecem objetivos finais, que contribuem para a soluo dos problemas e das grandes questes sociais. Eles
desdobram-se, para uma melhor especificao dos produtos finais a serem obtidos, em projetos, atividades e
operaes especiais. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, nas suas leis oramentrias e nos seus
balanos, devero apresentar as aes de governo identificadas nos seguintes termos: funes, subfunes,
programas, projetos, atividades e operaes especiais. Dessa forma, a Portaria n 42/99 apenas padronizou, em seu
anexo nico, as funes e subfunes de governo, conforme demonstra a figura 1:. Os conceitos apresentados pela
Portaria n 42 esto dispostos a seguir: Funo: Corresponde aos objetivos fundamentais do Estado com vistas
fundamentalmente ao desenvolvimento socioeconmico equilibrado do pas. Subfuno: Representa uma diviso
da funo, visando agregar determinado subconjunto de despesa do setor pblico, podendo ser combinada com
funes diferentes daquelas a que esteja vinculada. Programa: instrumento de organizao da ao
governamental. Representa os objetivos que se pretende alcanar atravs dos projetos, das atividades e das
operaes especiais. Projeto: Funciona como instrumento de programao para alcanar o objetivo de um
programa, envolvendo um conjunto de operaes limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre
para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo. Atividade: Corresponde a um instrumento de
programao para se alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes que se realizam de
modo contnuo e permanente, das
quais resulta um produto necessrio manuteno da ao de governo.
Operaes Especiais: Representam uma categoria neutra em relao ao ciclo produtivo, agregadas,
integralmente, na funo Encargos especiais, e englobam as despesas que no contribuem para a manuteno das
aes de governo.
Exemplo de Classificao Funcional
Se essa classificao por funo e subfuno a ideal, no se pode afirmar. Contudo, toda ao que vise tornar o
gasto pblico, orado de forma programtica, mais transparente, que promova a accountability, que integre o
planejamento ao oramento, que facilite a avaliao e o controle, deve ser louvada por todos aqueles que labutam
com os aspectos oramentrios e contbeis da rea governamental. 1.3. Classificao das Receitas Pblicas
0.00.000.00.00.000.0000PODER
PBLICOSECRETARIAUNIDADE
ORAMENTRIAFUNOSUBFUNOPROGRAMAPROJETO/ATIVIDADE0.00.000.00.00.000.00000.00.000.00.0
0.000.00000.00.000.00.00.000.0000PODER ATIVIDADE
A classificao das receitas pblicas tambm decorre da Lei n 4.320/64, que, ao dar nfase ao critrio econmico
adotou a seguinte dicotomia: operaes correntes e de capital. Dessa forma, o artigo 11 da citada lei estabelece que
a receita deva ser classificada nas seguintes categorias econmicas: Receitas Correntes e Receitas de Capital. O
pargrafo 4 do mesmo artigo 11 apresenta a discriminao das fontes de receitas distribudas pelas duas categorias
econmicas bsicas, sendo a codificao e o detalhamento apresentados no Anexo n 3, da referida lei,
permanentemente atualizados por portarias do governo federal. A classificao das receitas compreende o
detalhamento previsto na Lei n 4.320/64, composto de contas que expressem melhor as receitas. Cada conta
composta de um cdigo de oito algarismos e um ttulo. Esse cdigo estabelece a hierarquia da classificao, a partir
da categoria econmica at o menor nvel de detalhe da receita, que subalnea.
Origem: representa o detalhamento da classificao econmica das receitas.
Espcie: constitui em um maior detalhamento das origens.
Rubrica: o detalhamento da espcie com maior preciso, pois agrega receitas com caractersticas prprias e
semelhantes entre si.
Alnea: apresenta o nome da receita propriamente dita.
Subalnea: constitui o nvel mais analtico da receita.
Na classificao do ICMS, por exemplo, teramos a codificao mostrada a seguir:

1.4.
Classificao
das
Despesas
Pblicas
1.1.1.3.02.01CATEGORIA
ECONMICA
(Receita
Corrente)SUBCATEGORIA ECONMICA (Receita Tributria)FONTE (Receita de Impostos)RUBRICA (Imposto sobre
a Produo e a Circulao)ALNEA (ICMS)SUBALNEA (ICMS Estado) 1.1.1.3.02.011.1.1.3.02.01CATEGORIA
A classificao econmica das despesas objetiva informar de forma macroeconmica o efeito do gasto do setor
pblico na economia e possibilita o seu controle gerencial, por meio da natureza da despesa. Ela composta pela
categoria econmica, corrente e de capital, pelo grupo a que pertence a despesa, pela modalidade de sua aplicao
direta ou por transferncia e pelo objeto final de gasto, que so o elemento de despesa e o subelemento.
O cdigo da classificao da natureza da despesa constitudo por oito algarismos, distribudo conforme o seguinte
exemplo: H, ainda, a necessidade de identificar a fonte dos recursos financeiros para demonstrar como sero
custeados os seguintes gastos oramentrios. Adota-se um esquema de codificao composto de dois algarismos,
registrado no final, aps a classificao econmica da despesa. 3.1.90.11.01CATEGORIA ECONMICA (Despesa
Corrente)GRUPO DE DESPESA ( Pessoal e Encargos Sociais)MODALIDADE DE APLICAO (Aplicao
Direta)ELEMENTO DE DESPESA (Vencimentos e Vantagens Fixas Pessoal Civil)SUBELEMENTOS (Servidor Civil)
3.1.90.11.013.1.90.11.01CATEGORIA
Unidade: Demonstraes Contbeis Pblicas Introduo
A Lei n 4.320/64 determina que, no final de cada exerccio, os resultados gerais do exerccio da administrao
pblica sejam demonstrados principalmente: Balano Oramentrio; Balano Financeiro; Balano Patrimonial;
Demonstrao das Variaes Patrimoniais. A seguir, so comentados especificamente cada um deles. 1. Balano
Oramentrio O balano oramentrio, definido no art. 102 da Lei n 4.320/64, apresenta as receitas estimadas e
as despesas fixadas no oramento em confronto, respectivamente, com as receitas arrecadadas e com as despesas
realizadas. Dessa forma demonstra: a economia oramentria: que ocorre quando a despesa realizada menor
que a despesa fixada; o supervit oramentrio: que ocorre quando a despesa realizada menor que a receita
arrecadada; o dficit oramentrio: que ocorre quando a despesa realizada maior que a receita arrecadada;
o excesso de arrecadao: que ocorre quando a receita arrecadada maior que a receita estimada; a frustrao
de arrecadao: que ocorre quando a receita arrecadada menor que a receita estimada. Portanto, por meio da
anlise da figura 1 pode-se concluir que:
Para vocs terem acesso a um exemplo prtico de um Balano Oramentrio acessem o seguinte link:
http://www.conab.gov.br/conabweb/download/relgestao/relgestao2002/08-Balanco-Orcamentario-4-trimestre.pdf
2. Balano Financeiro
O Balano Financeiro Espelha a movimentao dos recursos financeiros do Estado, demonstrando:
Saldo inicial
As entradas de recursos
As sadas de recursos
Saldo final dos recursos, que ser transferido para o prximo exerccio.
No Balano Financeiro, a receita oramentria demonstrada por categoria econmica, enquanto que a despesa
apresentada por funo de governo. Veja um exemplo na figura 4
Receita de Capital Operaes de Crdito Alienao de Bens Transferncia de Capital Outras Receitas de Capital
EXTRA-ORAMENTRIA Restos a Pagar (Inscritos no exerccio) Servio da Dvida a Pagar (contrapartida)
Depsitos Outras Operaes SALDO DO EXERCCIO ANTERIOR Disponvel: Caixa Bancos e Correspondentes
Exatores Vinculado em C/C Bancrias Assistncia Social Previdncia Social Sade Trabalho Educao Cultura
Direitos da Cidadania Urbanismo ... EXTRA-ORAMENTRIA Restos a Pagar (Pagto. no exerc.) Servios da Dvida
a Pagar (Pagto.) Depsitos Outras Operaes SALDO P/ EXERCCIO SEGUINTE Disponvel: Caixa Bancos e
Correspondentes Exatores Vinculado em C/C Bancrias TOTAL TOTAL

Figura 2: Exemplo de Balano Financeiro

Para vocs terem acesso ao um exemplo prtico de um Balano Financeiro acessem o seguinte link:
http://www.pinhal.sp.gov.br/fazenda/balancos_contabeis/2008/Anexo_13_Balanco_Financeiro.pdf
3. Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial demonstra os componentes patrimoniais classificados nos grupos mostrados na figura 3.
Vejam a seguir algumas definies importantes para entender um Balano Patrimonial de um ente pblico.
No Ativo Financeiro, so agrupados os valores numerrios e os crditos e valores realizveis no curto prazo.
J no Ativo Permanente, so agrupados os bens, crditos e valores utilizados na explorao da atividade estatal e
cuja mobilizao ou alienao dependa da autorizao legislativa.
Tambm, importante entender que os Bens Permanentes compreendem todo material que, em razo de uso, no
perde sua identidade fsica e autonomia de funcionamento, mesmo quando incorporado a outro bem, e tem
durabilidade prevista superior a dois anos.
Para identificar um bem permanente, tambm deve-se levar em considerao os seguintes parmetros excludentes:
Fragilidade;
Perecibilidade;
Descartabilidade;
Incorporabilidade;
Transformabilidade.
O Passivo Financeiro compreende compromissos exigveis a curto prazo, cujo pagamento independa de
autorizao oramentria. Dentro do Passivo Financeiro temos o subgrupo das Dvidas Flutuantes que so dvidas
de curto prazo resultantes de empenhos no pagos at o encerramento do exerccio financeiro. Os depsitos
momentneos ou transitrios em moeda corrente e os emprstimos para cobrir insuficincia momentnea de caixa
so os principais fatos registrados neste grupo.
Tambm, importante mencionar que dentro do subgrupo Dvidas Flutuantes temos os Restos a Pagar que
constituem a contrapartida das despesas correntes ou de capital incorridas e no pagas. Logo, referem-se s contas
a pagar da Contabilidade Geral.
O Passivo Permanente compreende as dvidas fundadas e outras que dependam de autorizao legislativa para
amortizao ou resgate.
A Dvida Fundada um subgrupo do Passivo Permanente e compreende os compromissos de exigibilidade superior
a 12 meses, contrados para atender a desequilbrio oramentrio ou a financiamentos de obras e servios pblicos.
O Saldo Patrimonial representa a diferena entre o Ativo e o Passivo, podendo configurar como Ativo Real Lquido
se a diferena for positiva e Passivo Real Lquido se for negativa
As Contas de Compensao registram os bens, os valores, as obrigaes e as situaes no compreendidas nas
classificaes anteriores e que, mediata ou indiretamente, possam vir a afetar o patrimnio do ente governamental.
A seguir veja os exemplos dos grupos de contas de um Balano Patrimonial:
1.1. Ativo Financeiro
1.1.1. Disponvel
Caixa
Bancos
Aplicaes Financeiras
Rede Bancria - Arrecadao
1.1.2. Vinculado em Contas Correntes Bancrias
Bancos Contas Vinculadas
1.1.3. Realizvel
Pagamentos a Ressarcir
Responsabilidade Financeiras de Servidores
Ttulos em Circulao
Valores a Receber
1.1.4. Valores Pendentes - Devedoras
Despesas a Classificar
Despesas a Apropriar
Transferncias Constitucionais a Municpios
Outras Contas Pendentes
1.2. Ativo Permanente
1.2.1. Investimentos
Participaes Societrias
Outros Investimentos
(Perdas em Investimentos)
1.2.2. Imobilizado
Bens Mveis
Bens Imveis
Bens de Natureza Industrial

Direitos e Patentes
Almoxarifado - Estoques para Uso Prprio
(Depreciao Acumulada)
(Exausto Acumulada)
1.2.3. Outros Bens, Crditos e Valores
Dvida Ativa
Depsitos Judiciais
Bens, Ttulos e Valores a Incorporar
Almoxarifado - Estoques para Alienao
Outros Crditos
2.1. Passivo Financeiro
2.1.1. Dvida Flutuante
Restos a Pagar
Servios da dvida a pagar - amortizao do principal
Servios da Dvida a pagar - encargos com juros e correes
Depsitos - consignaes e retenes fiscais e previdencirias
Dbitos de Tesouraria
Valores Pendentes - Credoras
2.2. Passivo Permanente
2.2.1. Dvida Fundada Interna
Em Ttulos
Por Contratos
2.2.2. Dvida Fundada Externa
Em Ttulos
Por Contratos
2.2.3. Outras Obrigaes
Renegociao de Dbitos de Contribuies
Outras Renegociaes
4. Demonstrao das Variaes Patrimoniais
A Demonstrao das Variaes Patrimoniais evidencia as alteraes verificadas no patrimnio, resultantes ou
independentes da execuo oramentria, e indica o resultado patrimonial do exerccio.
Observe um exemplo de uma Demonstrao das Variaes Patrimoniais na figura 4.
VARIAES ATIVAS VARIAES PASSIVAS TTULOS $ $ $ TTULOS RESULTANTES DA EXECUO
ORAMENTRIA RECEITA ORAMENTRIA Receitas Correntes Receita Tributria Receita Patrimonial Receita
Industrial Transferncias Correntes Receitas Diversas Receita de Capital MUTAES PATRIMONIAIS Aquisio de
Bens Mveis Construo e Aquisio de Bens Imveis Construo e Aquisio de Bens de Natureza Industrial
Aquisio de Ttulos e Valores Emprstimos Concedidos Diversas INDEPENDENTES DA EXECUO
ORAMENTRIA Inscrio da Dvida Ativa Inscrio de Outros Crditos Incorporao de Bens (doaes, legados,
etc.) Cancelamento de Dvidas Passivas Diversas Total de Variaes Ativas RESULTADO PATRIMONIAL Dficit
Verificado (se for o caso) RESULTANTES DA EXECUO ORAMENTRIA DESPESA ORAMENTARIA Despesas
Correntes Despesas de Custeio Transferncias Correntes Despesas de Capital Investimentos Inverses Financeiras
Transferncias de Capital MUTAES PATRIMONIAIS Cobrana da Dvida Ativa Alienao de Bens Mveis
Alienao de Bens Imveis Alienao de Bens de Natureza Industrial Alienao de Ttulos e Valores Emprstimos
Tomados Recebimento de Crditos Diversas INDEPENDENTES DA EXECUO ORAMENTRIA Cancelamento
da Dvida Ativa Encampao de Dvidas Passivas Diversas Total de Variaes Passivas RESULTADO PATRIMONIAL
Supervit Verificado (se for o caso) TOTAL GERAL TOTAL GERAL
Figura 4: Exemplo de uma Demonstrao das Variaes Patrimoniais
Observe que a Demonstrao das Variaes Patrimoniais divide-se, basicamente, em trs grupos de contas:
Resultante da Execuo Oramentria (REO): Nesse grupo est registrado o saldo final da execuo do
oramento por categoria econmica.
Independente da Execuo Oramentria (IEO): Apresentam os acrscimos ou redues no patrimnio do
Estado no originados da execuo do oramento, bem como os fatos supervenientes e insubsistentes ativos e
passivos.
Resultado Patrimonial (RP).
Unidade: Anlise e Interpretao dos Balanos Pblicos
Introduo Para se falar em anlise e interpretao de balanos pblicos, necessrio se faz o entendimento do que
seja essa anlise e interpretao, pois isso fundamental para a realizao de um bom trabalho. Analisar proceder
a uma investigao dos fatos com base nos dados que so apresentados nas quatro peas que fazem parte do
conjunto dos denominados Balanos Pblicos: Balano Oramentrio, Balano Financeiro, Balano Patrimonial e
Demonstrao das Variaes Patrimoniais. Alm, dessas quatro peas, deve-se procurar investigar os detalhes que
possam ajudar no entendimento dos resultados que so apresentados, buscando sempre que necessrio maiores
esclarecimentos nos anexos que fazem parte do conjunto de quadros demonstrativos dos resultados e naqueles que
evidenciem os fatos ligados administrao oramentria, financeira e patrimonial e de suas alteraes. Portanto,
parece-nos uma tarefa bastante desejvel a investigao e busca de detalhes e informaes necessrios que

contribuam para o conhecimento das aes escrituradas contabilmente, e possam transformar-se em instrumentos
teis no desenvolvimento do trabalho de anlise. 1. Da anlise e interpretao restrita No trabalho de anlise e
interpretao, de suma importncia a coleta de dados e informaes, para a obteno de detalhes que ajudem a
investigao dos fatos. O importante a ser observado o fato de que os balanos pblicos, em que se inclui a
demonstrao das variaes patrimoniais, podem ser analisados e interpretados individualmente, porm, o trabalho
de anlise e interpretao dessas peas deve ser apresentado de forma consolidada em seu conjunto, pois somente,
nessa abrangncia que ter as melhores condies de anlise e interpretao dos resultados apresentados pelos
balanos pblicos e na demonstrao das variaes patrimoniais. Muitas situaes podero ser apresentadas, em
que o resultado oramentrio seja de dficit, com um resultado financeiro equilibrado, e um resultado patrimonial,
com uma conseqente demonstrao das variaes patrimoniais, superavitrio. Na apresentao das anlises e
interpretaes especficas de cada pea, forosamente, as situaes devero ser claras e objetivas sobre cada
resultado. Da mesma forma, na anlise e interpretao consolidada e global, tambm devero ser claras e objetivas
as situaes, porm, nessa perspectiva abrangente, que ser muito mais consistente, dever apoiar-se nas anlises
e interpretaes individuais, principalmente, nas informaes e detalhamento utilizados.
2. Do balano oramentrio De forma simplificada o balano oramentrio demonstra o controle do cumprimento
das determinaes e especificaes constantes da Lei de Oramento, tanto assim que o Balano Oramentrio
apresentado, anualmente, de acordo com a Lei de Oramento do exerccio correspondente e seus saldos no so
transferidos para o exerccio seguinte.
2.1. Dos quocientes sobre o balano oramentrio A seguir, sero apresentados os quocientes que foram
julgados adequados e importantes para anlise e interpretao dos resultados que so apresentados pelos Balanos
Oramentrios.
2.1.1. Quociente de execuo da receita Significado do quociente: Igual a 1 significa que a Receita Executada
igual Receita Prevista. Maior do que 1 significa que a Receita Executada maior do que a Prevista, portanto, a
diferena representa o excesso de arrecadao. Menor do que 1 significa que a Receita Executada maior do que
a Prevista, portanto, a diferena representa a falta de arrecadao em relao previso.
2.1.2. Quociente do equilbrio oramentrio Significado do quociente: Igual a 1 significa que a despesa fixada
igual Receita Prevista. Maior do que 1 significa que a despesa fixada maior do que a Receita Prevista, portanto,
a diferena representa o montante de Crditos Adicionais Abertos. Menor do que 1 significa que a despesa fixada
menor do que a Receita Prevista, portanto, a diferena representa o montante de Receita Prevista Superior
Despesa Fixada. Receita Executada Receita Prevista Despesa Fixada Receita Prevista6 Essa situao, embora
dificilmente ocorra, deve refletir o fato de que a Lei de Oramento pode ter sido aprovada com supervit e no com
equilbrio oramentrio.
2.1.3. Quociente de cobertura dos crditos adicionais Significado do quociente: Igual a 1 significa que o
excesso de arrecadao igual aos Crditos Adicionais Abertos. Maior do que 1 significa que o excesso de
arrecadao maior do que os Crditos Adicionais Abertos. Nessa hiptese, o montante de Crditos Adicionais
Abertos possui cobertura total do Excesso de Arrecadao. Menor do que 1 significa que o excesso de
arrecadao menor do que os Crditos Adicionais Abertos. Nessa hiptese, a diferena demonstra o quanto dos
Crditos Adicionais Abertos no possui cobertura do Excesso de Arrecadao.
3. Do balano financeiro Sobre o Balano Financeiro, a legislao diz: O Balano Financeiro demonstrar a receita
e despesa oramentria, bem como os recebimentos e os pagamentos de natureza extra-oramentria, conjugados
com os saldos em espcie provenientes do exerccio anterior, e os que se transferem para o exerccio seguinte. (Art.
103 da Lei n. 4320/64) Excesso de Arrecadao Crditos Adicionais
3.1. Dos quocientes sobre o balano financeiro A seguir, sero apresentados os quocientes que foram julgados
adequados e importantes, para anlise e interpretao dos resultados que so apresentados pelos Balanos
Financeiros. 3.1.1. Quociente da execuo oramentria Significado do quociente: Igual a 1 significa que a
Receita Oramentria igual Despesa Oramentria. Maior do que 1 significa que a Receita Oramentria
maior do que a Despesa Oramentria. Essa hiptese apresentar a existncia de um supervit oramentrio na
execuo e movimentao financeira. Menor do que 1 significa que a Receita Oramentria menor do que a
Despesa Oramentria. Essa hiptese apresentar a existncia de um dficit oramentrio na execuo e
movimentao financeira.
3.1.2. Quociente financeiro real da execuo oramentria Receita Oramentria Despesa Oramentria
Receita Oramentria Despesa Oramentria Paga8
Significa desse quociente: Igual a 1 significa que a Receita Oramentria igual Despesa Oramentria menos
(os Restos a Pagar inscritos no exerccio somados com o Servio da Dvida a Pagar que passa para o exerccio
seguinte). Essa hiptese demonstrar haver igualdade na execuo oramentria e financeira, se fosse utilizado o
regime de caixa tambm para a Despesa Oramentria. Maior do que 1 significa que a Receita Oramentria
maior do que a Despesa Oramentria menos (os Restos a Pagar inscritos no exerccio somados com o Servio da
Dvida a Pagar que passa para o exerccio seguinte). Essa hiptese refletir que existe supervit na execuo
oramentria e financeira, se for utilizado o regime de caixa tambm para a Despesa Oramentria. Menor do que
1 significa que a Receita Oramentria menor do que a Despesa Oramentria menos ( os Restos a Pagar inscritos
no exerccio somados com o Servio da Dvida a Pagar que passa para o exerccio seguinte). Essa hiptese
significar que, mesmo sendo utilizado o regime de caixa tambm para a Despesa Oramentria, haver dficit na
execuo oramentria e financeira.
3.1.3. Quociente da execuo oramentria corrente Significado desse quociente: Igual a 1 significa que a
Receita Corrente recebida no exerccio, igual a Despesa Corrente realizada no exerccio. Esse quociente Receita
Corrente Despesa Corrente9 demonstrar haver equilbrio, pois, para cada 1,00 de receita corrente, foi realizado

1,00 de despesa corrente. Maior do que 1 significa que a Receita Corrente recebida maior no exerccio do que a
Despesa Corrente realizada no exerccio. Esse quociente demonstrar haver um supervit corrente, pois haver
mais do que 1,00 de receita corrente para cada 1,00 de despesa corrente realizada. Menor do que 1 significa que a
Receita Corrente recebida no exerccio, menor do que a Despesa Corrente realizada. Esse quociente demonstrar
haver um dficit corrente, pois, haver menos do que 1,00 de receita corrente para cada 1,00 de Despesa Corrente
realizada, o que, fatalmente, provocar alienao de bens ou valores e conseqentemente diminuio do patrimnio,
ou operaes de crdito (emprstimo) legalmente autorizadas.
4. Do balano patrimonial O balano patrimonial uma das peas mais importantes no trabalho de anlise e
interpretao dos Balanos Pblicos. A seguir sero apresentados os quocientes que foram julgados adequados e
importantes para anlise e interpretao dos resultados apresentados nos Balanos Patrimoniais.
4.1. Dos quocientes sobre o balano patrimonial
4.1.1. Quociente da situao financeira Significado do quociente: Igual a 1 significa que o Ativo Financeiro igual
ao Passivo Ativo Financeiro Passivo Financeiro Financeiro. Maior do que 1 significa que o Ativo Financeiro
maior do que Passivo Financeiro. Isto , h um excesso de recursos financeiros, representados pela soma das
disponibilidades mais direitos realizveis, sobre as obrigaes de curto prazo, portanto, um supervit financeiro
apurado no balano patrimonial que pode servir como recurso de cobertura para a abertura de crditos adicionais.
Menor do que 1 significa que o Ativo Financeiro menor do que o Passivo Financeiro. Essa hiptese reflete que o
Ativo Financeiro insuficiente para cobrir o Passivo Financeiro, ou seja, a soma das disponibilidades mais os direitos
realizveis no so suficientes para cobrir as obrigaes financeiras de curto prazo, portanto, representam um
dficit financeiro apurado no balano patrimonial.
4.1.2. Quociente da situao permanente Significado do quociente: Igual a 1 significa que o Ativo Permanente
igual ao Passivo Permanente. Maior do que 1 significa que o Ativo Permanente maior que o Passivo Permanente.
Ou seja, que a soma dos bens, crditos e valores, de carter permanente, superior soma das dvidas fundadas e,
portanto, que h um supervit na parte permanente do balano patrimonial. Menor do que 1 significa que o Ativo
Permanente menor do Ativo Permanente Passivo Permanente que o Passivo Permanente. Isto , que a soma dos
bens, crditos e valores, de carter permanente, inferior soma da dvida fundada (obrigaes de longo prazo) e,
portanto, h um dficit na parte permanente do balano patrimonial.
4.1.3. Quociente do Limite de Endividamento Significado do quociente: Igual a 1 significa que a soma da Dvida
Fundada igual Soma da Receita Lquida Real arrecadada no exerccio. Maior do que 1 significa que a soma da
Dvida Fundada maior do que a Soma da Receita Liquida Real arrecadada no exerccio. Isto que a soma das
obrigaes de longo prazo, representadas pela dvida fundada, superior soma dos recebimentos de origem
oramentria lquidos, realizados no exerccio. Menor do que 1 significa que a Soma da Dvida Fundada menor
do que a Soma da Receita Lquida Real arrecadada no exerccio. Ou seja, que a soma das obrigaes de longo
prazo, representadas pela dvida fundada, inferior soma dos recebimentos de origem oramentria lquidos,
realizados no exerccio. Dvida Fundada Receita Lquida Real.