Balanced scorecard

Introduo
Nos ltimos anos, os mtodos de avaliao de desempenho empresarial, apoiados
apenas nos indicadores contbeis e financeiros, esto se tornando obsoletos, pois
s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os
impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
Por isso, tem se falado muito dos conceitos e prticas do Balanced Socrecard, o
qual foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o
desempenho de uma organizao com foco no apenas em indicadores financeiros.
Neste contexto, esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuio e
controle de metas, que tem como idia central desenvolver outros indicadores no
sentido de definir claramente o desdobramento da estratgia empresarial na
organizao.
A metodologia aplicada para elaborao deste trabalho constituiu-se dos seguintes
passos...
reviso bibliogrfica sobre o tema;
participao no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.;
estudo da aplicabilidade e implementao nas empresas.
1. Evoluo histrica do BSC
The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance foi o primeiro artigo
publicado sobre o assunto em 1992 pela Harvard Business Review HBR
sintetizao das constataes do grupo de estudo.
Putting the Balanced Scorecard to Work, foi a segunda publicao tambm
realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importncia dos indicadores
ligados a estratgia do negcio.
Somente a partir do ano de 1996, o BSC teve sua divulgao associada
implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do
artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, tambm
publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton os pais do BSC conectaram o
conceito de painel de indicadores scorecards com a estratgia organizacional.
Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard
Translating Strategic into Action.
2. Conceito e abrangncias
O Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas da
estratgia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas
diferentes. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em
objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os
diversos indicadores externos voltados para acionistas e clientes , e as medidas
internas dos processos crticos de negcios como a inovao, o aprendizado e o
crescimento. Robert Kaplan e David Norton.
O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que
preciso fazer para criar valor para os clientes. Oferece uma viso do futuro e um
caminho para chegar at ele.

O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser

utilizada pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de
suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e
clientes.
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas, formando um conjunto
coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
Perspectiva financeira
Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim
como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que
podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico
agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros
objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia.
Perspectiva do cliente
Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa
nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos
clientes uma exigncia do BSC, e as preocupaes desses, em geral, situam-se
em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em
termos de indicadores considerados como essncias nessa perspectiva, constam a
participao de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade
dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.
Perspectiva processos internos
elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as
diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas atividades
empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar deste a identificao
das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao
criao de produtos e servios , operacional produo e comercializao e de
servios ps-venda suporte ao consumidor aps as vendas. A melhoria dos
processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no
futuro.
Perspectiva aprendizado crescimento
Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso,
identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias
em longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que a
empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para
clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel
de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por
funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos
funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas.
Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma
viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo
um equilbrio entre...
objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;
indicadores financeiros x indicadores no financeiros;

medies com foco externo acionistas, clientes x foco interno processos

internos de negcio, inovao, aprendizado;
medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de
desempenho futuro.

3. O Balanced Scorecard como sistema gerencial

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo
gerencial estratgico, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as
exigncias da estratgia.
O sistema preserva a nfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais
medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construdo pode livrar
a empresa da miopia gerencial e amenizar as distores provenientes da
perseguio de resultados financeiros de curto prazo.
Segundo Kaplan e Norton no livro Estratgia em Ao Balanced Scorecard antes
de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar
duas providncias...
obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando
a adoo desta ferramenta;
definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar,
geralmente um alto executivo de apoio da organizao.
Etapa I Arquitetura do programa de medio...
Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades.
Etapa II Definio dos objetivos estratgicos...
Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos,
dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva.
Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos...
So realizadas vrias reunies que identificaro os indicadores que mais mostraro
a inteno que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as
fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final, deve ser elaborado um
documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios
da unidade de negcio em questo.
Etapa IV Elaborao do plano de implementao...
Desenvolve o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao
sistema gerencial da organizao.
Principais barreiras a serem vencidas na implantao...
os lderes da organizao no compram a idia do modelo;
tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema
de gesto da estratgia;
comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e
como ele deve ser utilizado;
falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto.
4. Limitaes do Balanced Scorecard
Apesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos 75 anos em
sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam crticas e limitaes...
no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com
a estrutura e as limitaes que ela possui;

falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC;

orientado para o econmico e em especial, o quantificvel, em oposio ao
social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Desta forma, at
mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias
de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais;
pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o
confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem mudanas, s antes
ou depois;
considera igual importncia entre os indicadores nas diversas perspectivas.
Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de
alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e
o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de
indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores
no satisfatrios.

5. Concluso
O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gesto para todos os
tipos de organizao que tem por objetivo se antecipar aos concorrentes,
oferecendo maior qualidade de servios aos clientes e melhorando os aspectos
internos da organizao.
Observamos que a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais
fatores positivos a implantao do modelo do que crticas ou limitaes. Verificamos
tambm que necessrio um longo prazo e um alto custo para implantao, que
podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da
implantao a empresa ter constitudo uma excelente ferramenta de gesto
empresarial.
Fonte
COSTA, Eliane Patrcia da; FERNANDES, Pedro Alves e PAGIN, Pedro Luiz. Balanced
scorecard.
Disponvel
em:
<http//:www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/abrirPDF/283 >. Acesso em: 30
ago. 2004.