ORAMENTO

EMPRESARIAL

autor

MURILO CARNEIRO

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
marcelo elias dos santos
Autor do original murilo carneiro
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica amanda carla duarte aguiar
Imagem de capa wrangler | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)
C289o Carneiro, Murilo

Oramento empresarial / Murilo Carneiro.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

216 p. : il.

ISBN 978-85-60923-72-4

1. Administrao financeira. 2. Planejamento e controle. I. SESES. II. Estcio.

CDD 658.154

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7
1. A Abordagem Sistmica e o
Oramento Empresarial

Objetivos 10
1.1 Princpios gerais da abordagem sistmica e sistemas abertos
11
1.2 Conceito e caractersticas do oramento
15
1.3 Planejamento estratgico e sua relao com
o processo oramentrio
16
1.4 Evoluo dos processos oramentrios
18
1.5 Peculiaridades do oramento base zero
19
1.6 Princpios para a implantao do oramento empresarial
23
1.7 Vantagens e limitaes
25
1.8 Mtodo de elaborao
27
1.8.1 Exemplo fictcio da elaborao de um oramento
29
Atividades 30
Reflexo 31
Referncias bibliogrficas
32

2. Oramento de Vendas e de Produo

33

Objetivos 34
2.1 Conceito de oramento de vendas
35
2.2 Condicionantes do oramento de vendas
36
2.3 Relaes entre polticas de marketing e oramento de vendas
39
2.4 Impactos dos tributos no oramento de vendas
42
2.5 Elaborao do oramento de vendas
45
2.5.1 Relatrio gerencial de um oramento de vendas
47
2.6 Conceito e condicionantes do oramento de produo
53
2.6.1 Condicionantes do plano de produo
55

2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo

56
2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo
58
2.8 Fatores que influem no volume dos estoques
61
2.9 O papel do departamento de compras
65
2.10 Elaborao do plano de produo
68
2.10.1 Relatrio gerencial de um plano de produo
70
Atividades 74
Reflexo 83
Referncias bibliogrficas
84

3. Oramento dos Custos de Produo

85

Objetivos 86
3.1 Classificao dos gastos de uma organizao
87
3.2 Oramento dos custos diretos
88
3.2.1 Oramento das matrias-primas
88
3.2.2 Oramento da mo de obra direta (MOD)
90
3.3 Oramento dos custos indiretos
91
3.4 Elaborao do oramento de matrias-primas
92
3.5 Elaborao do oramento da mo-de-obra direta (MOD)
95
3.6 Elaborao do oramento dos custos indiretos
97
3.7 Mtodos de custeio
102
3.7.1 Custeio varivel ou direto
104
3.7.2 Custeio por absoro ou tradicional (full cost) 105
3.7.3 Custeio ABC
106
Atividade 108
Reflexo 115
Referncias bibliogrficas
116

4. Oramento das Despesas e dos Investimentos 117

Objetivos 118
4.1 Oramento das despesas comerciais
119
4.2 Oramento das despesas administrativas
121

4.3 Elaborao do oramento das despesas comerciais

123
4.4 Elaborao do oramento das despesas administrativas
126
4.5 Oramento de outros itens
127
4.6 Elaborao do oramento de outros itens
129
4.7 Oramento dos investimentos
131
4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental
133
4.9 Mtodos de anlise de investimentos
135
4.9.1 Pay Back
136
4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
137
4.9.3 Valor Presente Lquido (VPL)
139
Atividade 142
Reflexo 149
Referncias bibliogrficas
150

5. Controle Oramentrio e
Relatrios Financeiros Projetados

151

Objetivos 152
5.1 Etapas do processo de controle
153
5.2 O oramento como instrumento de controle
154
5.3 Centros de responsabilidades
156
5.4 Oramento flexvel
157
5.5 Conceitos e caractersticas do oramento de caixa
160
5.6 Projeo de entradas no caixa
163
5.7 Projeo de sadas no caixa
166
5.8 Projeo de supervits e dficits no caixa
168
5.9 Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)
170
5.10 Projeo do balano patrimonial
174
Atividade 177
Reflexo 184
Referncias bibliogrficas
184

Gabarito 185

Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
Na cincia da Administrao, a rea de Finanas estuda os recursos financeiros,
um dos recursos necessrios para que as organizaes exeram suas atividades. Em
Finanas, um dos temas de estudo o oramento empresarial, que considerado
por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gesto financeira.
O principal objetivo de nosso estudo apresent-lo como um instrumento de
planejamento e controle das atividades de uma organizao. De forma bem simplificada, podemos dizer que o oramento empresarial a projeo de receitas e
gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo, normalmente um ano.
medida que as receitas e os gastos so projetados para o futuro, a organizao
passa a ter um processo de planejamento. Quando o ano se inicia, mensalmente, as
metas projetadas podem ser comparadas com os resultados efetivamente alcanados. Dessa forma, a organizao passa a ter um processo de controle, identificando
pontos de eficincia e de ineficincia. por isso que o oramento considerado
uma excelente ferramenta de planejamento e controle.
Para se abordar o oramento empresarial de forma didtica, o assunto foi dividido em cinco captulos. O primeiro deles abordar os princpios gerais da abordagem sistmica e mostrar que as organizaes so consideradas sistemas abertos.
Alm disso, apresentar alguns aspectos bsicos relacionados ao processo oramentrio, tais como: conceito, caractersticas, vantagens e limitaes de sua utilizao, assim como uma sugesto de mtodo para implant-lo em uma organizao.
Como a implantao do oramento empresarial composto por diversas etapas, neste livro, o processo foi dividido em quatro captulos (2 a 5). No captulo 2,
sero apresentadas as duas primeiras etapas, que so a elaborao do oramento
de vendas e dos planos de produo. No captulo 2, sero abordados os oramentos dos custos de produo que compreendem, em uma indstria, os gastos com
matrias-primas, mo de obra direta e custos indiretos. O oramento das despesas
e dos investimentos, assim como as ferramentas para se analisar projetos de investimentos, sero abordados no captulo 4. No ltimo captulo ser apresentada a importncia do controle para o sucesso do oramento empresarial e tambm alguns
outros conceitos importantes para que se possa finalizar a elaborao do processo

oramentrio: o oramento de caixa e as projees da demonstrao do resultado

do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.
Para que os conceitos tericos possam ser compreendidos melhor, voc poder
acompanhar a elaborao do oramento de uma empresa fictcia do segmento industrial. Durante a apresentao de cada etapa do processo, descritas nos captulos
2 a 5, ver exemplos prticos envolvendo tal empresa. Ao terminar de ler o livro,
voc ter visto todo o processo oramentrio na prtica, por meio da apresentao
de quadros e tabelas.
No fique apreensivo em comear a estudar a disciplina oramento empresarial, pois os conceitos matemticos que utilizaremos so muito fceis de entender.
Ao terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia do oramento
empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para sua prpria
vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.

Bons estudos!

1
A Abordagem
Sistmica e
o Oramento
Empresarial

No captulo 1 voc descobrir que as organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, pois seu funcionamento sofre influncia do ambiente externo.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do oramento empresarial, assim como sua utilizao como um instrumento de planejamento. Tambm ver que, com o passar dos anos, houve evolues nos processos utilizados pelas organizaes para elaborar seus oramentos e conhecer
algumas peculiaridades do oramento base zero. Alm disso, conhecer os
princpios, as vantagens e as limitaes da utilizao do oramento nas organizaes. Ao final do captulo 1, ter contato com um mtodo para se elaborar o
oramento empresarial.

OBJETIVOS
Ter cincia que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizaes. Conhecer o
conceito e as caractersticas do oramento elaborado por uma organizao, assim como os
motivos pelos quais o oramento empresarial considerado um instrumento de planejamento. Visualizar as tcnicas que surgiram nos ltimos tempos visando aperfeioar a elaborao
do oramento pelas organizaes, conhecendo com mais detalhes uma delas, o oramento
base zero. Ter contato com as orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis para a devida utilizao do oramento empresarial, assim como suas vantagens e limitaes. Ao final do captulo, aprender um mtodo para implantao de um programa de
oramento.

10

captulo 1

1.1 Princpios gerais da abordagem

sistmica e sistemas abertos
De acordo com Chiavenato (2000), o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependncia e adaptabilidade
ao meio ambiente. Posteriormente, tal conceito tambm passou a ser utilizado
por outras cincias, como a Psicologia, a Sociologia e a Administrao. Como
o conceito surgiu na Biologia, pode-se utilizar tal cincia para explicar o que
sistema. Quando estudou biologia no ensino mdio, aprendeu que os seres humanos so compostos por diversos sistemas, tais como: respiratrio, nervoso,
circulatrio e digestrio.
Depois de relembrar exemplos de sistemas que compe os seres humanos,
importante conhecer a definio de tal conceito, que a mesma para qualquer
tipo de cincia. De acordo com Moraes (2000), sistema um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados
(interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou funo
para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado).
Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs),
operao ou processamento, sadas (outputs) e retroao (feedback), conforme
pode ser observado por meio figura 1.1. Os componentes de um sistema so
definidos por Chiavenato (2000) da seguinte forma:
todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insu-

ENTRADAS
(INPUTS)

mos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema

autossuficiente ou autnomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informao;

do sistema processa ou converte suas entradas em sadas.

Cada tipo de sistema possui um tipo de processo carac-

OPERAO OU
PROCESSAMENTO

terstico, que define seus resultados e sua natureza. Caso

a operao seja muito complexa, pode haver subsistemas
especficos para elabor-la, ou seja, a operao pode ser
subdividida em etapas, cada uma delas sendo elaborada
por um subsistema;

captulo 1

11

so o resultado final da operao, ou seja, so as entradas

SADAS
(OUTPUTS)

j processadas e convertidas em um produto final, que

exportado para o ambiente externo. As sadas representam o objetivo pelo qual o sistema foi criado;

a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas

sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. A retroao , geralmente, uma informao
ou energia de retorno que volta ao sistema para realimen-

RETROAO
(FEEDBACK)

t-lo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos

seus resultados ou sadas. A retroao , basicamente,
um mecanismo sensor que permite ao sistema orientarse em relao ao ambiente externo e verificar os desvios
que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu
objetivo.

Entrada
(Input)

Operao ou
Processamento

Sada
(output)

Retroao (Feedback)
Figura 1.1 - Elementos do Sistema. Fonte: Moraes (2000, p. 41).

Ao lermos a definio e as caractersticas dos componentes de um sistema,

segundo Carneiro (2012), podemos constatar que o corpo humano realmente
formado por sistemas. Imagine, por exemplo, o sistema digestrio. Ele pode
realmente ser considerado um sistema, pois h uma entrada (alimento), um
processamento (digesto do alimento) e uma sada (energia para o corpo humano). A retroao seriam as informaes obtidas no processamento: caso tenha ingerido um alimento que no foi bem digerido, com certeza, voc pensar
duas vezes antes de ingeri-lo novamente.

12

captulo 1

Agora que aprendeu o que um sistema, tambm importante que saiba

que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em
duas categorias:

FECHADOS

aqueles que representam pouqussimas entradas e sadas em

ABERTOS

aqueles que apresentam muitas entradas e sadas em relao

relao ao ambiente, sendo mecnicos e deterministas;

ao ambiente, sendo mais complexos.

Ao observar as definies das duas categorias de sistemas, Carneiro (2012)

comenta que fcil constatar que, na prtica, a grande maioria dos sistemas
so abertos, ou seja, seus funcionamentos so altamente influenciados pelo
ambiente externo. O prprio sistema digestrio, segundo o autor citado, pode
ser considerado um sistema aberto. Bastar pensar que o processo de digesto
de uma feijoada no vero, debaixo de uma barraca na praia de Porto Seguro, seria totalmente diferente do processo de digesto dessa mesma feijoada em um
restaurante em Campos do Jordo, no inverno. Com certeza, o ambiente externo (neste exemplo o clima) influenciaria positivamente a digesto em Campos
do Jordo e negativamente em Porto Seguro.
Conforme j comentado, o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia e,
posteriormente, passou ser utilizado por outras cincias, como a Administrao.
Na cincia da Administrao, as organizaes so consideradas sistemas abertos, pois so um conjunto de elementos (departamentos, reas ou unidades)
dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos (lucrativos
ou no lucrativos), sofrendo influncia do ambiente externo.
Ao se considerar as organizaes como sistemas abertos, est sendo utilizado o enfoque sistmico, que significa, segundo Maximiano (2011), interpretarmos as organizaes como conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que procuram manter um estado de equilbrio entre si e com seu
ambiente, e que controlam seu prprio desempenho visando realizao de
objetivos. O autor citado tambm afirma que podemos aplicar o enfoque sistmico no apenas organizao total como tambm a cada uma de suas partes.

captulo 1

13

Dessa forma, um departamento especfico tambm pode ser considerado um

subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio externo que cerca a organizao total.
Para que as organizaes sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente
atingir seus objetivos, imprescindvel que os fatores do ambiente externo
que influenciam sua operao sejam conhecidos e bem analisados. Segundo
Wright et al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em
dois nveis (vide figura 1.2):
Macroambiente

Foras
poltico-legais

Foras
econmicas

Ambiente setorial

Ameaas de
entrada
Intensidade da Organizao
rivalidade entre
concorrentes
existentes
Presso de
produtos
subistitutos

Poder de
barganha dos
compradores

Foras
tecnologicas

Poder de
barganha dos
fornecedores
Foras
sociais

Figura 1.2 Nveis de anlise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).

A partir do prximo item, voc passar a ter contato com o oramento empresarial, que considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e
tradicional de gesto financeira. importante que tenha cincia que o processo oramentrio em uma organizao deve ser elaborado levando-se em conta
o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaboraro devem ter
conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisados (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro
nos resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.

14

captulo 1

1.2 Conceito e caractersticas do oramento

Segundo o dicionrio Aurlio, a palavra oramento tem dois significados: 1. Ato
ou efeito de orar; avaliao; 2. clculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a
grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra oramento com o sentido de cotao de preos. Por exemplo, a esposa e o marido esto fazendo um
oramento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, esto cotando
preos para adquirir um novo eletroeletrnico.
Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora
para determinado perodo de tempo.

Para a cincia da Administrao, a palavra oramento mais utilizada para

designar o clculo das receitas e dos gastos de uma organizao, ou seja, com
seu segundo significado. Portanto, quando ouvimos que uma organizao est
fazendo seu oramento, significa que ela est projetando suas receitas e seus
gastos para o futuro e no simplesmente fazendo cotao de preos.
De acordo com Lunkes (2009), o oramento empresarial pode ser definido
como um plano dos processos operacionais para um determinado perodo. Tal
autor afirma que o oramento uma forma representativa dos objetivos econmico-financeiros a ser atingidos por uma organizao, expresso por intermdio da formalizao das projees de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projees, deve-se definir uma unidade de tempo.
Quando o oramento elaborado por uma organizao, normalmente, a
unidade de tempo utilizada o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano est terminando, faz-se a projeo de receitas e gastos para todos os
meses do ano que ir se iniciar.
As origens da utilizao do oramento so antigas e esto no setor pblico.
Dentre as leis da constituio inglesa, escrita em 1689, encontra-se uma que
estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) s poderia cobrar
certos impostos ou gastar recursos mediante a autorizao do poder legislativo
(Parlamento).
Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os planos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimnia que passou a

captulo 1

15

ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela poca, na

lngua inglesa, a palavra budget significava somente bolsa grande. A partir de
1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionrio ingls com o significado
de oramento.
De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizaes privadas, o primeiro registro de utilizao do oramento foi em 1919, pela empresa
Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o oramento passar a ser foco
de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando
empresas passaram a adot-lo com mais frequncia em suas atividades.
Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o oramento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades.
Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principalmente por falta de conhecimento, no o utiliza.

1.3 Planejamento estratgico e sua relao

com o processo oramentrio
Na apresentao de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que
o oramento um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao. Antes de concordarmos com tal afirmao, bom definir o que significa
a palavra instrumento. Recorrendo novamente ao dicionrio Aurlio, a palavra
instrumento significa: o recurso empregado para se alcanar um objetivo.
Diante dessa definio, lembrando-se de que o principal objetivo das organizaes o lucro, podemos concordar com os autores e considerar o oramento como um instrumento de planejamento empresarial, pois, ao se projetarem
as receitas e os gastos, podemos obter tambm uma projeo de lucro. Dessa
forma, por intermdio do oramento, feito um planejamento econmico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
Lembre-se de que, por intermdio do oramento empresarial, defini-se:
Projeo das receitas projeo dos gastos = projeo do lucro
Lucro = objetivo das organizaes

16

captulo 1

Como o oramento projetado para o perodo de um ano, trata-se de um

instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concorrncia, que se acentuou nas ltimas dcadas, ocasionado, entre outros motivos, pelo processo de globalizao, as organizaes no devem fazer somente
um planejamento de curto prazo. Torna-se necessrio tambm fazer um planejamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratgico.
Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratgico definido para um
perodo longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger
trs principais pontos: 1) decidir para onde a organizao vai; 2) avaliar o ambiente dentro do qual ela operar; 3) desenvolver estratgias para alcanar os
objetivos definidos.
Diante dessas consideraes, Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de
que o planejamento de longo prazo (estratgico) que deve fornecer as premissas (orientaes bsicas) para se dar incio ao planejamento de curto prazo (oramento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de
um gerente de produo de uma montadora de bicicletas e veja a dvida que
poder lhe surgir no momento da elaborao do oramento do departamento
gerenciado por ele (vide tabela 1.1).
ao elaborar o oramento de gastos com peas para o prximo
ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o pro-

DVIDA

duto final seja mais barato, ou devo comprar peas mais requintadas, para que o produto final tenha mais qualidade, gerando,
consequentemente, um preo mais alto?
antes de tomar tal deciso, devo conhecer o planejamento estratgico da empresa onde trabalho, para descobrir onde ela quer

SOLUO

chegar. Caso a empresa queira buscar uma diversificao de

clientes, focando naqueles que possuem maior renda, devo orar
a compra de peas mais requintadas, do contrrio no.
o oramento empresarial, que de curto prazo, deve ser elabora-

CONCLUSO

do com base nos objetivos e nas estratgias definidos no planejamento estratgico, que de longo prazo.

Tabela 1.1 - Exemplo de dvida e soluo na elaborao de um oramento.

captulo 1

17

1.4 Evoluo dos processos oramentrios

Na cincia da Administrao, a rea de finanas estuda os recursos financeiros,
um dos recursos necessrios para que as organizaes exeram suas atividades.
Na rea de finanas, um dos temas de estudo o oramento, cuja origem, conforme apresentado no subitem 1.2, antiga e est no setor pblico (sculo XVII,
na Inglaterra). Em organizaes privadas, o primeiro registro de utilizao do
oramento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos.
Desde sua origem no setor privado, o processo de elaborao e implantao do
oramento empresarial tem recebido crticas e elogios de diversas organizaes e
pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de
questionar as vantagens e as desvantagens do oramento empresarial acabaram
surgindo novos tipos e modelos de oramento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o oramento foi adaptando-se e acompanhando as tendncias das modernas teorias de gesto.
Didaticamente, tal autor classifica seis mtodos diferentes para se elaborar um
oramento, ou seja, seis formas diferentes de se elaborar um processo oramentrio (vide figura 1.3).
EVOLUO DOS PROCESSOS ORAMENTRIOS
1919

Oramento
Empresarial
Projeo dos
recursos baseada
na estrutura
organizacional e
acompanhamento
pelos
departamentos.

1970

Oramento
Contnuo
Renovao do
perodo
concludo
e acrscimo
do mesmo
perodo no
futuro.

Oramento
de Base Zero
Projeo dos
recursos
baseada em
pacotes de
deciso da
estaca zero e
com justificativa
para todos os
novos.

1980

Oramento
Flexvel
Projeo dos
recursos
para vrios
nveis de
atividade.

2000

Oramento
por Atividades
Projeo dos
recursos nas
atividades
por meio de
direcionadores
de custos.

Beyond
Budgeting
Projeo
dos recursos
de forma
descentralizada
e flexvel,
guiado
por um
conjunto de
princpios.

Figura 1.3 Do oramento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).

18

captulo 1

 importante ressaltar que, com exceo do mtodo conhecido por Beyond

Budgeting, as evolues que ocorreram no processo oramentrio no significaram que o mtodo original, chamado de oramento empresarial, foi considerado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. Na
verdade, segundo Lunkes (2009), a definio, os objetivos e as caractersticas
bsicas so os mesmos para todos os processos oramentrios, a no ser no
caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedimentos e aspectos so
nicos e especficos para cada um dos cinco novos processos que surgiram.
Em relao importncia do oramento empresarial, Padoveze e Taranto
(2009) afirmam que tal processo o mais comum e o mais utilizado pelas organizaes. Tais autores nos lembram de que nele as peas oramentrias so
elaboradas a partir da fixao de volumes de vendas e, por meio deles, so determinados os volumes de atividades e setores da empresa.
Dentre as caractersticas fundamentais do oramento empresarial est a
no permisso de alteraes nos oramentos departamentais (de receitas e de
gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrs do oramento esttico ter um conjunto de dados fixado para o prximo exerccio
que no possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta caracterstica que gerou polmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos
e novas tcnicas, que deram origem aos outros mtodos.

1.5 Peculiaridades do oramento base zero

No processo oramentrio original (oramento empresarial), as projees das
receitas e dos gastos so elaboradas utilizando-se como base o passado, por
exemplo, para se projetar quantas unidades sero vendidas em junho do prximo ano, o primeiro passo verificar quantas unidades foram vendidas em
junho desse ano. Posteriormente, utilizando-se dados obtidos no mercado (inflao, taxas de juros, atuao dos concorrentes etc.), constri-se o cenrio
que se imagina para o futuro (junho do prximo ano), podendo ser melhor ou
pior que o cenrio no qual a empresa atuou em junho desse ano. Caso o cenrio
seja mais otimista, projeta-se um aumento porcentual na quantidade vendida;
do contrrio, projeta-se uma manuteno ou mesmo uma reduo na projeo
das vendas. importante ressaltar que esse procedimento tambm adotado
para projetar os gastos.

captulo 1

19

O grande problema de se adotar tal procedimento o fato de se perpetuar

ineficincias do passado nas projees para o futuro. Para que esta ideia fique
mais clara para voc, suponha que o gestor do departamento de RH de uma
determinada empresa esteja elaborando seu oramento anual e tenha que projetar os gastos com material de escritrio. Neste caso, o gestor do departamento de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, aps construir o cenrio para o futuro, projetar se haver um aumento ou reduo nos
gastos. O problema desse tipo de procedimento : quem garante que o valor
gasto no passado no est muito alm do que deveria ter sido gasto?
Quando uma organizao adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os
custos e as despesas como se tais atividades estivessem comeando da estaca zero.
por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ a aplicao dos
conceitos da reengenharia nos processos oramentrios.

O mtodo conhecido por Oramento Base Zero (OBZ) surge justamente

para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo oramentrio OBZ, o ano anterior no utilizado como ponto de partida para elaborao do atual. Tal autor destaca as seguintes caractersticas do mtodo OBZ:
rejeita a viso tradicional do oramento e, principalmente, a ideia do oramento incremental, que leva em considerao os dados do passado mais um
adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos como se estivessem sendo elaborados pela primeira vez;
requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de
serem tomadas as decises relativas quantia de recursos a ser alocadas para
cada tipo de gasto;
na dcada de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este mtodo na
Texas Intruments, uma organizao privada americana.
O mtodo de elaborao do OBZ bem semelhante ao mtodo original
(oramento empresarial). A diferena est no tempo e na burocracia, ou seja,
sua elaborao demanda mais tempo e envolvimento dos funcionrios, alm
de uma maior formalizao e justificao dos gastos e das receitas projetadas.

20

captulo 1

Para a elaborao do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organizao adote trs
conceitos, cujas relaes podem ser observadas por intermdio da figura 1.4.

Varivel Base Zero (VBZ)

Ncleo
Base
Zero (NBZ)

Pacote
Base
Zero (PBZ)

Figura 1.4 Relaes entre varivel, ncleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).

a menor unidade de acumulao dos gas-

VARIVEL BASE ZERO (VBZ)

tos, como a conta contbil que registra o consumo dos recursos.

a juno de vrias VBZs por apresentarem

NCLEO BASE ZERO (NBZ)

natureza de gasto semelhante e, tambm,

para facilitar o controle pelo gestor.

a juno de vrios NBZs por intermdio de

PACOTE BASE ZERO (PBZ)

um relatrio gerencial que identifica e descreve uma atividade especfica.

Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor
do departamento de RH de uma determinada empresa, que est elaborando seu
oramento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Varivel Base
Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contbil da empresa (exemplo:
o gestor define vrias VBZs, tais como: cartuchos para impressora, canetas,
papel A4 etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por semelhana,
formando os Ncleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as trs VBZs
apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de materiais de

captulo 1

21

escritrio. Ao terminar o processo de definio das VBZs e dos NBZs, o gestor

formaliza os dados obtidos por intermdio de um relatrio gerencial, chamado
de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de elaborao do oramentrio original (oramento empresarial), o que chamamos
de oramento do departamento de RH.
Quando todo o processo termina, a organizao passa a possuir uma srie
de Pacotes Base Zero (PBZs) e vrios gestores (um para cada um deles). Vale
ressaltar que, em organizaes de grande porte, tambm podem ser definidos
gestores para os NBZs e no somente para os PBZs. No caso da empresa citada,
o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionrio para ser o responsvel
pela definio e acompanhamento do NBZ chamado de materiais de escritrio. Dessa forma, os funcionrios ficam mais envolvidos com o processo de
controle das projees.
O processo de elaborao do OBZ finalizado por intermdio de uma reunio entre os gestores, a rea de Controladoria e a Alta Administrao, objetivando aprovar os PBZs. importante lembrar a voc que este procedimento
tambm adotado no processo de elaborao do oramento original (conforme ser apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferena que tal procedimento mais lento e burocrtico no OBZ, pois os gestores
devem justificar, detalhadamente, as projees que elaboraram.
Por intermdio desse exemplo, voc pode concluir que no h grandes diferenas entre o processo de elaborao do oramento original e o OBZ, que
tambm elaborado para o perodo de um ano. Conforme j comentado, a
nica diferena o fato dos gastos e receitas no serem projetados com base
no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em
aplicar esse conceito, pois trar uma adio significativa de novas tarefas e necessidades de gesto para a organizao, tornando a elaborao do OBZ muito
mais trabalhosa e burocrtica que a do oramento original, pois as projees
devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de
adot-lo, a relao custo/benefcio desse tipo de processo oramentrio deve
ser muito bem analisada.
Em relao s vantagens e desvantagens desse tipo de processo oramentrio, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justificada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz
a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justificar tal afirmao, podemos destacar:

22

captulo 1

 forar os gestores a refletir sobre as operaes e a procurar oportunidades

de melhoria;
chamar a ateno para os excessos e para a duplicidade entre as atividades ou departamentos;
concentrar-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior;
aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a motivao e o interesse no trabalho.

1.6 Princpios para a implantao do

oramento empresarial
Como j se pde observar, o oramento um importante instrumento para as
organizaes elaborarem seu planejamento de curto prazo e, posteriormente,
verificar se ele est sendo atingido (controle). Porm, as vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios.
Segundo Welsch (1996), estes princpios representam orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma organizao, para a aplicao apropriada, por intermdio de um programa oramentrio, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princpios
apresentados por tal autor, podem-se destacar:
os funcionrios s levaro o oramento a srio e

ENVOLVIMENTO DA ALTA
ADMINISTRAO

se comprometero com o processo caso a alta

administrao demonstre sua importncia e os
cobrem constantemente.

o sistema contbil deve ser organizado de acordo

SISTEMA DE CUSTEIO
BEM DEFINIDO

com a estrutura de responsabilidades da organizao, para que se saibam os gastos reais de

cada um dos departamentos.

captulo 1

23

o processo de comunicao na organizao deve

ser gil e eficiente (em relao aos equipamen-

COMUNICAO INTEGRAL

tos de informtica) e participativo e sem barreiras

(em relao s pessoas: chefes versus subordinados).

na definio das metas de receitas e de gastos,

deve ser evitado tanto o conservadorismo exagerado (metas fceis geram acomodao) quanto o
otimismo irracional (metas extremamente difceis

EXPECTATIVAS
REALISTAS

geram stress acentuado). na comparao entre

orado versus realizado, devem ser analisadas
apenas as diferenas significativas; do contrrio
os chefes perdero muito tempo analisando distores insignificantes. Portanto, sugere-se que
sejam estipuladas faixas de tolerncia.

na comparao entre orado versus realizado,

devem ser analisadas apenas as diferenas sig-

DESTACAR DIFERENAS
SIGNIFICATIVAS

nificativas; do contrrio os chefes perdero muito

tempo analisando distores insignificantes. Portanto, sugere-se que sejam estipuladas faixas de
tolerncia.

o comprometimento e o envolvimento dos funcionrios sero muito mais significativos caso a organizao desenvolva um programa de distribui-

PARTICIPAO NOS
LUCROS

o de resultados associado ao cumprimento das

metas, tanto individuais quanto departamentais,
ou seja, deve-se reconhecer o esforo individual
dos funcionrios e tambm do departamento do
qual faz parte.

24

captulo 1

1.7 Vantagens e limitaes

Caso os princpios destacados sejam seguidos, a utilizao do oramento pode
trazer inmeros benefcios e vantagens para uma organizao. Entre os mais
significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:
por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais em um nico oramento global, o

INTEGRAO DOS
FUNCIONRIOS E DOS
DEPARTAMENTOS

processo oramentrio fora todos os membros

da administrao a fazer planos de acordo com
os planos de outras unidades da organizao, aumentando o seu grau de participao na fixao
de objetivos.

o processo oramentrio obriga os administrado-

QUANTIFICAO DOS
OBJETIVOS

res a quantificar e datar as atividades pelas quais

sero responsveis, em lugar de eles se limitarem
a compromissos com metas ou alvos vagos ou
imprecisos.

o processo oramentrio reduz o envolvimento dos administradores de alto escalo com as

DELEGAO DE PODERES

operaes dirias, por intermdio da delegao

de poderes e de autoridade que se refletem nos
oramentos das diferentes unidades ou dos departamentos da organizao.

o processo oramentrio permite identificar pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho

AVALIAO DETALHADA
DO DESEMPENHO

das unidades ou dos departamentos, permitindo

acompanhar em que termos esto acontecendo o
progresso, no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da organizao.

captulo 1

25

a preparao de um oramento para toda a orga-

RACIONALIZAO DOS
RECURSOS

nizao tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam
alcanados os seus objetivos.

Apesar de benefcios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) ressalta que durante o processo de preparao e utilizao do oramento empresarial quatro limitaes devem ser levadas em conta:
O plano de resultados baseia-se em estimativas: a fora ou fraqueza de
um processo oramentrio depende em grande parte da preciso com que as
estimativas bsicas so feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos
conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. O processo de estimao
das receitas e dos gastos pode no ser uma cincia exata; entretanto, existem
numerosas tcnicas estatsticas, matemticas e outras que podem ser aplicadas eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satisfatrios se elas forem combinadas com raciocnios e julgamentos adequados.
Caso se acredite que essas estimativas podem ser feitas em bases realistas, um
esforo srio geralmente dever produzir resultados satisfatrios. Como o plano de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos, essencial
haver flexibilidade na interpretao e utilizao dos resultados.
Adaptao s circunstncias existentes: um processo oramentrio em termos amplos no pode ser aplicado e aperfeioado em pouco tempo. As tcnicas
de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas,
no s para cada organizao, mas tambm em funo de novas circunstncias
surgidas dentro da mesma organizao. Diversas tcnicas devem ser experimentadas, aperfeioadas ou abandonadas, e substitudas, se for o caso, por outras.
Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve
ser dinmico em todos os sentidos. Normalmente, levar mais de um ano para
se chegar a um programa razovel, e a administrao no dever ter expectativas muito elevadas durante esse perodo. necessrio haver uma educao oramentria contnua, principalmente durante esse perodo de formao.
A execuo do oramento no automtica: uma vez concludo, um plano
s poder tornar-se eficaz quando todos os executivos responsveis o apoiarem

26

captulo 1

e exercerem seus esforos continuados e agressivos no sentido da execuo

desse plano. Os chefes de departamento devem sentir-se responsveis pela
consecuo ou pela superao dos objetivos departamentais estabelecidos no
plano de resultados. Uma conscientizao constante em relao ao oramento
necessria em toda a organizao. Todos os nveis hierrquicos devem entender muito bem o programa, estar convencidos de sua relevncia para as suas
respectivas funes e participar de maneira significativa em sua execuo.
O plano de resultados no deve tomar o lugar da administrao: o manual
de oramentos de uma importante organizao diz o seguinte a respeito: o plano
de resultados no deve ser visto como senhor, mas como escravo. um dos melhores instrumentos at hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma
organizao e a atuao dos indivduos nas suas diversas esferas da administrao.
No acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante fazer
com que todos os benefcios dele sejam obtidos ao us-lo inteligentemente.

1.8 Mtodo de elaborao

Aps confrontar e analisar as limitaes e as vantagens de um programa de
oramento, esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente
instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organizao. Suponha agora que voc fosse o presidente de uma grande organizao e, aps ter
assistido a uma palestra sobre oramento, tivesse decidido implant-lo em sua
empresa. Apesar de estar convencido da importncia do oramento, sua grande
dvida seria: por onde devo comear?
Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do
contrrio, no trar os benefcios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item do
livro apresentar uma sugesto de mtodo para implantao de um programa de
oramento. O primeiro passo para sanar sua dvida seria definir qual ser o departamento da empresa responsvel pela implantao e controle do oramento.
Uma organizao, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Para lidar com
cada um desses recursos, so estruturados quatro principais departamentos:
Financeiro, Operaes ou Produo, RH e Comercial, alm do departamento
Administrativo (alta administrao), que responsvel pela elaborao e monitoramento do planejamento estratgico.

captulo 1

27

Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logicamente, ser o responsvel pela implantao e pelo controle do oramento. importante lembrar-se de que, em organizaes de grande porte, o departamento
financeiro subdividido em duas reas, conforme se pode observar na figura 1.5.
Departamento
Financeiro
Controladoria

Tesouraria

Contabilidade Geral

Relaes Bancrias

Oramento

Contas a Pagar

Auditoria

Caixa

Contabilidade de Custos

Contas a Receber

Figura 1.5 Modelo de organograma do departamento financeiro.

O departamento financeiro de uma organizao de grande porte gerido

pelo diretor financeiro. Subordinados a ele esto o controller, responsvel pela
controladoria, e o gerente-financeiro, responsvel pela tesouraria. A controladoria a rea que assessora a tesouraria e a alta administrao, fornecendo controles e informaes para a gesto da organizao. A tesouraria a rea onde os
recursos financeiros ingressam, so utilizados por intermdio do pagamento
das contas e aplicados em investimentos internos ou externos.
Diante das funes definidas para a controladoria, constata-se que cabe a ela a
implantao e o controle do oramento. Em organizaes de grande porte, a controladoria dividida em quatro outras reas, sendo uma delas chamada de oramento, a qual ser responsvel pela conduo de todo o processo oramentrio.
Esta viso tambm compartilhada por Padoveze e Taranto (2009) que levantam a seguinte questo: por que a conduo do oramento deve ser de responsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal motivo reside no
fato de que o oramento deve ser estruturado com base no sistema de contabilidade geral, que tambm de responsabilidade do controller.
importante ressaltar que a controladoria responsvel por conduzir o
processo e de no faz-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos

28

captulo 1

dever fazer seus oramentos de gastos, lembrando-se de que o departamento

comercial, alm de orar seus gastos, dever elaborar a projeo de receitas, ou
seja, o oramento de vendas.
Sugere-se, ainda, que o processo de elaborao de um oramento empresarial comece dois ou trs meses antes do incio de um novo exerccio contbil.
Sua conduo e sua operacionalizao, que realizada pela rea de oramento,
devem seguir as seguintes etapas:
1. A rea de oramento solicita ao departamento comercial a projeo
anual de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos).
2. A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departamento de produo s poder projetar os gastos com compra de matrias-primas
aps saber o quanto ser vendido, ou seja, tendo em mos a projeo de vendas.
3. Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de
oramento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE) para o ano seguinte.
4. A DRE projetada levada alta administrao para aprovao.
Mudanas podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.
5. Depois deste processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela
alta administrao, e os oramentos so distribudos aos departamentos, ou seja, o
departamento comercial passa a saber quanto dever vender durante o ano que ir
iniciar-se, assim como os outros departamentos sabero quanto podero gastar.
6. A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.

1.8.1 Exemplo fictcio da elaborao de um oramento

Nos prximos quatro captulos do livro, as etapas de elaborao do oramento
sero explicadas com mais detalhes. Alm disso, para que voc possa visualizar
a aplicao da teoria na prtica, ser utilizado um exemplo fictcio da elaborao de um oramento por uma indstria.
A utilizao de uma indstria se deve ao fato de ser um segmento mais complexo para se elaborar o oramento em comparao s organizaes do segmento comercial e de prestao de servios, visto que, no segmento industrial,
deve-se tambm elaborar o oramento para compra de matrias-primas e definir o plano de produo.

captulo 1

29

Na sequncia, sero apresentados alguns dados e algumas caractersticas

da indstria que ser utilizada no exemplo fictcio a seguir.

NOME

Ppien Ferramentas

RAMO DE ATIVIDADE

fabricao de ferramentas para construo e agri-

LINHA DE PRODUTOS

ps, picaretas e enxadas

REA DE ATUAO

cultura

gies Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.

o departamento de produo da Ppien possui

trs sees diferentes, sendo que cada uma delas
fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica
na cidade de So Paulo, onde fica localizada a fbrica. No mesmo prdio, tambm esto localizados

FORMA DE
DEPARTAMENTALIZAO

os seguintes departamentos: administrativo, financeiro, recursos humanos e comercial (incumbido

de atuar na regio Sudeste do pas). A empresa
possui duas filiais, em que h apenas o departamento comercial, uma em Recife, que atende
regio Nordeste, e outra em Porto Alegre, que
atende regio Sul.

ATIVIDADES
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes
questes:
01. O que so sistemas? As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos? Por
qu?

30

captulo 1

02. No estudo da administrao, as palavras oramento e cotao de preos tem o mesmo
significado? Comente.
03. O oramento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para
uma organizao? Comente.
04. As organizaes devem adotar alguns princpios antes de iniciar a elaborao de seu
processo oramentrio? Por qu?
05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo oramentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes
que tal instrumento financeiro apresenta.

REFLEXO
importante que tenha cincia que o processo oramentrio em uma organizao deve ser
elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o
elaboraro devem ter conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisados (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro nos
resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.
Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora
para um determinado perodo de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizaes
de grande porte utiliza o oramento como um instrumento de planejamento e controle de
suas atividades. As vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa
oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios. Tal instrumento possui limitaes; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organizaes, existe uma rea chamada Oramento, ligada Controladoria, que fica responsvel pela
conduo do processo oramentrio, que composto por seis etapas.
Ao terminar de ler este captulo do livro, esperamos que voc tenha compreendido a importncia do oramento empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para
sua prpria vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.

captulo 1

31

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo do artigo: Como Elaborar o Oramento Empresarial
Autor: Joo Paulo S. Schaeppi
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=711&acao=exibir>
Ttulo do artigo: Oramento empresarial: realidade ou fico?
Autor: Sivaldo Dal-Ry
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&idartigo=1267&acao=exibir>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 8. ed. So Paulo, Atlas, 2011.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da administrao. So Paulo: Makron Books,
2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.

32

captulo 1

2
Oramento de
Vendas e de
Produo

No captulo 2 voc aprender o conceito e as principais caractersticas do oramento de vendas, assim como as restries internas e externas que devem ser
levadas em conta durante sua elaborao. Alm disso, conhecer a importncia
de uma organizao conhecer suas polticas de marketing (4Ps) para a elaborao de tal oramento. Voc tambm ver que os tributos exercem impactos
nas vendas e, por meio de um exemplo fictcio, ter contato com os relatrios
gerenciais de um oramento de vendas.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do oramento de produo, assim como os condicionantes que devem ser levados em
conta durante sua elaborao, ou seja, as condies ideais que outros departamentos gostariam que nele existissem. Alm disso, conhecer os trs mtodos
que as organizaes podem utilizar para programar a produo dos produtos
que o departamento comercial projetou vender. Os fatores que influem no volume dos estoques e o papel do departamento de compras tambm sero temas
apresentados nesse captulo. No final, por meio de um exemplo fictcio, conhecer com mais detalhes o plano de produo constante, que um dos trs tipos
de plano de produo existentes.

OBJETIVOS
Conhecer o conceito e as condies necessrias para que uma organizao elabore seu oramento de vendas, assim como uma sugesto de mtodo para que ele possa ser elaborado.
Aprender os mtodos que podem ser utilizados para a elaborao do oramento de produo, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, voc estar apto a identificar
o tipo de plano de produo que mais se adqua as caractersticas de uma determinada
organizao. Acompanhar a elaborao e a formalizao dos oramentos de vendas e de
produo de uma empresa fictcia do segmento industrial.

34

captulo 2

2.1 Conceito de oramento de vendas

Conforme explicado no captulo 1, o oramento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaborao de um oramento empresarial. Os outros
departamentos s podero orar seus gastos aps o departamento comercial
elaborar o oramento de vendas. Essa exigncia pode ser entendida mais facilmente quando imaginamos uma situao prtica: como o departamento de
produo ir orar os gastos com compra de matrias-primas antes de saber
quantas unidades sero vendidas durante o ano?
Diante dessa explicao, visualiza-se a importncia do oramento de vendas
no processo oramentrio de uma organizao. Para que voc possa entender
tal importncia, podemos fazer a seguinte comparao: se o oramento empresarial fosse um trem, o oramento de vendas seria a locomotiva, ou seja, todos os outros vages dependem dele. No se esquea de que os vages seriam
os oramentos de gastos dos outros departamentos.
No processo de elaborao de um oramento, a primeira etapa a ser desenvolvida a
projeo das receitas operacionais, ou seja, o oramento de vendas.

Em relao a tal importncia, Welsch (1996) comenta que com exceo

da existncia de um oramento de vendas realista, praticamente todos os outros elementos do oramento empresarial estaro incorretos ou no correspondero realidade. Dessa forma, segundo o autor, o oramento de vendas
o alicerce do oramento empresarial. Tal opinio tambm compartilhada
por Padoveze e Taranto (2009), quando afirmam que o oramento de vendas
o ponto de partida do oramento empresarial e pode ser considerado seu
elemento-chave.
Para elaborar o oramento de vendas, o departamento comercial precisa
projetar dois dados, mensalmente, para cada um dos produtos ou servios que
comercializa: preo de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtmse uma previso de faturamento para cada um de seus produtos ou servios.
Quando o oramento de vendas estiver concludo, a organizao ter em mos
uma previso mensal de faturamento para o prximo exerccio contbil (normalmente um ano). O faturamento tambm chamado de receita operacional,
pois proveniente das receitas com a operao que a organizao realiza.

captulo 2

35

O oramento de vendas formado pelas previses de vendas de um perodo determinado. Ele estima as quantidades de cada produto e servio que a empresa planeja
vender ou prestar, define o preo a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser
gerada, como tambm pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as
condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, entre outras informaes. Geralmente, ele serve de base para as outras peas oramentrias, por isso, se suas estimativas no forem precisas podero inviabilizar o controle oramentrio como um todo.
(LUNKES, 2009, p. 42)

Uma organizao tambm pode obter receitas no-operacionais, que so

entradas no caixa que no esto diretamente ligadas sua operao principal,
ou seja, ao seu negcio. Como exemplo, imagine o caso de uma indstria de
eletroeletrnicos que vende um veculo de entrega que j possui alguns anos de
utilizao. A venda gerar uma entrada no caixa, porm, no estar relacionada
sua atividade principal, que venda de eletroeletrnicos; portanto, tal entrada classificada como uma receita no-operacional. O oramento de receitas
no-operacionais ser abordado no captulo 4.
A elaborao da previso de faturamento, ou seja, do oramento de vendas,
fica sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Em empresas de grande porte, tal gestor normalmente chamado de diretor-comercial.
Em uma determinada data, prxima ao final do ano, o responsvel pela rea de
oramento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o oramento de vendas para o prximo exerccio (normalmente um ano). Para que tal oramento tenha certa coerncia e no seja simplesmente um chute, tal gestor
deve verificar alguns condicionantes.
Faturamento = Receita operacional = preo de venda x quantidade vendida
Receita no operacional = no est diretamente ligada operao principal

2.2 Condicionantes do oramento de vendas

Condicionantes so condies internas e externas organizao que podem
influenciar, positivamente ou negativamente, a elaborao do oramento de

36

captulo 2

vendas. Caso tais condies no sejam observadas, as projees tero uma possibilidade muito maior de no se tornarem realidade.
Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a projeo de vendas de uma organizao; portanto, devem ser minuciosamente analisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restries e
as classificam como internas e externas.
Entre as restries internas, podemos destacar:
a capacidade produtiva insuficiente;
o pessoal no habilitado para o exerccio de suas funes;
as dificuldades para obteno de fundos para capital de giro e
investimento.
A capacidade de produo frequentemente constitui um fator crtico na fixao de estimativas de vendas; sua avaliao envolve o superintendente da fbrica e outros indivduos responsveis por investimentos em ativo imobilizado. No tem sentido planejar um
volume de vendas superior ao que pode ser produzido e no aconselhvel, em geral,
fazer a fbrica operar acima de sua capacidade econmica. O oramento de investimentos em imobilizado fica ligado, dessa maneira, ao plano de vendas, pois acrscimos
de capacidade, realocaes, consertos extraordinrios e ampliaes frequentemente
requerem ateno especial. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo
da capacidade de produo.
A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantssimo para
a determinao da quantidade de bens que podem ser produzidos e, por conseguinte,
vendidos. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos, mas
tende a ser mais relevante em relao a termos de pessoal de superviso e mo de
obra qualificada. Esta situao poder criar problemas para o diretor de pessoal em
termos de recrutamento e treinamento, particularmente se estiver previsto um aumento
significativo das vendas e da produo. O custo de treinamento de novos empregados
ou da substituio de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Naturalmente, uma reduo substancial do volume de vendas tambm pode criar srios problemas
de pessoal.

captulo 2

37

A adequao dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de

giro tambm possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspecto envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o problema do financiamento da produo, dos investimentos em imobilizado e dos esforos
comerciais implcitos no plano de vendas. Alm da adequao do capital disponvel, h
tambm o problema de liquidez. Saldos de caixa so necessrios para pagar salrios,
adquirir equipamentos, matrias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dvidas e
pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas podero no proporcionar o volume de
recursos lquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de
cobrana for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)

Entre as restries externas, podemos destacar:

as polticas governamentais (exemplo: poltica de crdito);
o mercado fornecedor de matrias-primas;
os concorrentes atuais e potenciais.
As restries externas exigem um pouco mais de perspiccia e imaginao para serem
detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa
tem reduzido campo de atuao.
A evoluo poltica do pas ou de pases em que a empresa encontra mercados um
dos fatores a ser considerados. Por exemplo, frequentemente, as manchetes de jornais
mencionam a poltica de restries s importaes dos Estados Unidos e seus efeitos
sobre a indstria brasileira de calados.
A poltica governamental de combate inflao normalmente traz grandes repercusses sobre o empresariado, tendo como resultado a restrio do crdito e a elevao
da taxa de juros.
O mercado fornecedor de matrias-primas tambm requer cuidadosa anlise, principalmente em determinadas indstrias que se suprem de materiais importados.
Outra questo crucial quanto provvel ao dos concorrentes da empresa, atuais
e potenciais. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial, munindose dos mais sofisticados artifcios para a obteno de informaes. Entretanto, muito
pode ser conseguido por intermdio da leitura de jornais, de informaes obtidas pelos
vendedores etc.

38

captulo 2

Evidentemente, no h condies para quantificar a repercusso das restries internas e externas a um elevado nvel de detalhe e preciso, mas por intermdio de uma
coordenao eficaz dos esforos dos executivos experientes torna-se possvel a identificao das grandes restries s vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS,
1983, p. 45)

2.3 Relaes entre polticas de marketing e

oramento de vendas

GETTY IMAGES / AFP / IAN WALDIE

GETTY IMAGES / AFP / PETER MACDIARMID

No processo de elaborao do oramento de vendas, o gestor do departamento

comercial tambm deve estar atento s caractersticas da poltica de marketing
da organizao, que possui quatro componentes principais: preo, produto,
promoo e praa (distribuio). Tais componentes so conhecidos como os
4 Ps do marketing. Sanvicente e Santos (1983) lembram que, para que o oramento de vendas possa ser elaborado, necessrio que se tomem algumas
decises bsicas em relao aos 4 Ps. Na sequncia, apresentamos algumas
consideraes sobre os principais componentes das polticas de marketing de
uma organizao.

Oferta em uma loja de roupas.

Preos em uma quitanda.

Poltica de preos: envolve a definio de linhas mestras a ser seguidas pela organizao na fixao dos preos de venda de seus produtos ou servios. Basicamente, podem
ser utilizados dois mtodos: o de custo (de dentro para fora) e o da concorrncia (de
fora para dentro).

captulo 2

39

A poltica de preos de fundamental importncia para qualquer empresa, em especial

para empresas varejistas. Os supermercados tm, na poltica de preos, um de seus
mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a poltica de preos
chamariz, por meio da qual mantm-se alguns produtos de grande aceitao com preos reduzidos, que so anunciados em jornais, atraindo, assim, um nmero maior de
consumidores, que terminaro por levar outros produtos com preos majorados. Com
esta poltica, a rentabilidade final maior, compensando, assim, os prejuzos parciais

MARCO DE BARI / EDITORA ABRIL

GREG SALIBIAN / FOLHAPRESS

nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)

Honda Civic ano 1999.

Honda New Civic ano 2009.

Poltica de produtos: estabelece as decises bsicas quanto incluso, modificao

ou eliminao de produtos ou linhas de produtos. Quando so previstas melhorias ou
inovaes para determinado produto, as vendas tendero a aumentar. Exemplo: sempre que uma montadora faz a reestilizao dos veculos, as vendas tendem a aumentar,
podendo existir at gio no preo.

Para indicar a importncia das decises em relao linha de produtos, basta dizer que
vrios estudos recentes sobre as causas da falncia de empresas tm demonstrado
que uma das causas mais importantes a incapacidade da administrao de acompanhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeioamento e
concepo de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)

40

captulo 2

 SAID TAYAR SEGUNDO

MAC NEEDS PROPAGANDA

Jornal: veculo de divulgao.

Folder: veculo de divulgao.

Poltica de promoo: define os produtos prioritrios, as campanhas a ser feitas, os veculos a ser utilizados (televiso, cinema, rdio, jornais, revistas etc.). Quanto mais forem
os recursos destinados divulgao dos produtos, mais devero ser as quantidades
projetadas de vendas.

O gerente-comercial responsvel pela preparao de um programa de promoo e publicidade e pela determinao de seus custos com certo grau de detalhes, pois ele servir de base s dotaes especficas para essas atividades.

RICARDO AZOURY / KEYDISC BRASIL

(WELSCH, 1996, p. 102)

Veculo de distribuio: navio.

Veculo de distribuio: avio.

Poltica de praa (distribuio): define os caminhos que levaro os produtos ou servios

da organizao aos consumidores finais, ou seja, trata dos intermedirios e envolve
decises como a utilizao ou no de grande atacadistas ou, alternativamente, a construo de armazns prprios.

captulo 2

41

2.4 Impactos dos tributos no oramento de

vendas
Ser apresentado, no prximo item do livro, um exemplo prtico para que voc
visualize como deve ser a configurao de um relatrio gerencial de projeo
das vendas, que o produto final do processo de desenvolvimento do oramento de vendas. Porm, para efeito de simplificao, utilizaremos os preos
de venda lquidos dos produtos, que so obtidos deduzindo-se os tributos que
incidem diretamente no preo de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Os autores que abordam o tema oramento empresarial, didaticamente,
costumam utilizar o conceito de preo de venda lquido. Acreditamos que isso
se deve ao fato de as empresas, na prtica, s poderem contar, efetivamente,
com o valor do faturamento lquido (preo de venda lquido do produto ou servio x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pagamento dos tributos devero ser repassados ao fisco.
Para que tal conceito fique mais claro, basta imaginar sua realidade como
pessoa fsica: para pagar suas despesas, voc leva em conta o valor do seu salrio bruto ou lquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salrio
lquido! Nas empresas, este conceito tambm deve ser levado em conta, porm,
no caso delas, os tributos no so descontados diretamente na fonte, como
ocorre com as pessoas fsicas. Esse fato, inclusive, preocupante, porque as
empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pagamento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao
adquirem os produtos ou servios que so oferecidos, pagam o preo de venda
bruto (preo de venda lquido + impostos sobre o preo).
Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preo lquido, na prtica,
para formarem os preos de venda de seus produtos ou servios, as empresas
devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, devero desembolsar o preo de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tributria extremamente complexa, portanto, de fundamental importncia que a
conheamos, pois vrios tributos so correlacionados diretamente aos preos
de venda praticados. Diante disso, sero apresentadas algumas consideraes
sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de
formao de preos.

42

captulo 2

Os tributos associados ao processo de formao dos preos de venda podem ser classificados como gerais, incidentes em quase todas as empresas, e
especficos, incidentes em algumas operaes, apenas. Como tributos gerais,
associados maioria das operaes, temos, basicamente, a COFINS e o PIS.
Como tributos especficos, os quais incidem apenas na formao de preos de
algumas empresas, em funo da natureza de sua atividade (prestao de servios, comrcio ou indstria), temos, basicamente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale
ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI so tributos federais, o ICMS estadual e
o ISS municipal.

COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

uma contribuio de natureza tributria, incidente sobre a

CONCEITO

receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a

seguridade social.

o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas

FATO GERADOR

auferidas pela pessoa jurdica, independentemente de sua

denominao ou classificao contbil.

a alquota geral de 3% (a partir de 01.02.2001) ou 7,6% (a

ALQUOTA

partir de 01.02.2004) na modalidade no cumulativa. Entretanto, para determinadas operaes, a alquota diferenciada.

PIS - Programa de Integrao Social

uma contribuio de natureza tributria, devida pelas pes-

CONCEITO

soas jurdicas, com objetivo de financiar o pagamento do

seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que
ganham at dois salrios mnimos.

captulo 2

43

o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas

FATO GERADOR

auferidas pela pessoa jurdica, independentemente de sua

denominao ou classificao contbil.

0,65% ou 1,65% (a partir de 01.12.2002 - na modalidade

ALQUOTA

no cumulativa - Lei 10.637/2002) sobre a receita bruta ou

1% sobre a folha de salrios, nos casos de entidades sem
fins lucrativos.

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados

CONCEITO

um imposto incidente produtos industrializados, nacionais

e estrangeiros.

com o desembarao aduaneiro do produto importado; com a

sada do produto industrializado do estabelecimento do im-

FATO GERADOR

portador, do industrial, do comerciante ou do arrematador;

com a arrematao do produto apreendido ou abandonado,
quando este levado a leilo.

ALQUOTA

possui alquotas diferenciadas, aplicveis a cada tipo de

produto.

ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestaes de

Servios de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicao
imposto sobre a circulao de mercadorias, prestao de ser-

CONCEITO

vio de transporte interestadual, prestao de servio de transporte intermunicipal e a prestao de servio de comunicao.

44

captulo 2

montante da operao, incluindo o frete e despesas acessrias cobradas do adquirente/consumidor. A base de clculo
varia de acordo com o fato tributvel. Caso se trate de circu-

FATO GERADOR

lao de mercadorias, a base de clculo ser o valor da mercadoria objeto de comercializao. Considerando-se os outros
fatos geradores, a base de clculo poder ainda ser o preo
do servio, em se tratando de transporte e comunicao.

ALQUOTA

como regra geral 18%, mas pode variar de um estado para

outro.

ISS - Imposto sobre Servios

CONCEITO

um imposto municipal, ou seja, somente os municpios tm

competncia para institu-lo.
a prestao (por empresa ou profissional autnomo) de ser-

FATO GERADOR

vios descritos em uma lista, que conta com cerca de 230

servios, divididos em 40 itens. A base de clculo o valor
dos servios prestados.

ALQUOTA

pode variar entre 2% e 5%, de acordo com os interesses no

desenvolvimento de certas atividades.

2.5 Elaborao do oramento de vendas

Agora que voc j teve contato com a parte terica envolvendo a elaborao de
um oramento de vendas, importante que o visualize na prtica. Portanto, o
objetivo deste item mostrar as maneiras pelas quais as previses podem ser
apresentadas. Na verdade, o produto final de todo o processo de elaborao
do oramento de vendas um relatrio gerencial, que ir formalizar todas as
previses feitas pelo departamento comercial.

captulo 2

45

O relatrio gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o diretor-comercial e a alta administrao possam visualizar detalhes do oramento
de vendas. Porm, tambm deve ser elaborado de uma forma didtica e clara,
para que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas.
Frezatti (2007) ressalta que os relatrios gerenciais oramentrios devem
possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.

CONFIABILIDADE

significa dizer que a informao representa o que pretendia representar, sem vis ou erro.

as informaes gerenciais devem permitir uma ideia ampla

ABRANGNCIA

da situao econmico-financeira da empresa, fazendo uso,

em determinadas situaes, de comentrios adicionais.

TEMPESTIVIDADE

corresponde a dizer que a informao chega ao momento

necessrio para a tomada de deciso.

Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermdio de um relatrio gerencial, o oramento de vendas possa fornecer as projees de vendas expressas
em quantidades e em valores. Alm disso, tais projees devem estar detalhadas
de acordo com trs critrios: produto, tempo e rea geogrfica. Para que voc possa entender melhor o que tais autores esto querendo dizer, observe o tabela 2.1.
supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen-

DVIDA

tes reas geogrficas, quais seriam os dados que a alta administrao e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatrio
gerencial do oramento de vendas?
eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex.: 500 unidades)

RESPOSTA

e o valor gerado (Ex.: faturamento de R$ 125.000,00) por um produto (Ex.: enxada), em determinado intervalo de tempo (Ex.: ms de
fevereiro) e em determinada rea geogrfica (Ex.: Sudeste).

Tabela 2.1 Dados importantes no relatrio gerencial do oramento de vendas.

46

captulo 2

Apesar de existirem sistemas de informaes gerenciais mais modernos, os

Enterprise Resource Planning (ERPs) que contm um mdulo de ajuda para o
clculo e para a elaborao de relatrios gerenciais de oramento, Padoveze e
Taranto (2009) afirmam que evidncias apontam que a grande maioria das empresas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.

2.5.1 Relatrio gerencial de um oramento de vendas

Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio da tabela 2.3,
o relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da Ppien Ferramentas,
empresa fictcia apresentada no captulo 1. Repare que o relatrio permite que
sejam visualizados diversos dados sobre as projees de vendas da empresa:
quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e reas geogrficas. Para a
elaborao da tabela 2.2, foram atribudos diferentes preos lquidos* para os
trs produtos fabricados pela empresa e, para os meses do segundo semestre,
foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1).
*A tabela 2.2 apresenta os preos de venda lquidos dos produtos, que so
obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no oramento da empresa Ppien,
para efeito de simplificao, no constaro os gastos com tais impostos.

VARIAO %
PARA O 2
SEMESTRE

PREOS DE VENDA
1 SEMESTRE

PREOS DE VENDA
2 SEMESTRE

R$ 17,00

9%

R$ 18,53

Enxada

R$ 24,00

Enxada

9%

Enxada

R$ 26,16

Picareta

R$ 32,00

Picareta

9%

Picareta

R$ 34,88

Tabela 2.2 Preos dos produtos para elaborao do oramento de vendas.

captulo 2

47

Utilizando o relatrio gerencial do oramento de vendas (vide tabela 2.3),

que foi estruturado de forma mais analtica (dados mais detalhados), podemos
elaborar um relatrio mais sinttico, onde os dados so consolidados em produtos e valores, utilizando somente a unidade de tempo ano. Por intermdio
desse novo relatrio (vide tabela 2.4), visualizamos que a empresa projeta um
faturamento anual lquido de $ 774.910,99. Este dado ser utilizado no captulo 5, quando ser elaborada a projeo da Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE) da empresa Ppien.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

667

11.339,00

477

8.109,00

558

9.486,00

Enxada

1.545

37.080,00

2.089

50.136,00

1.453

34.872,00

Picareta

253

8.096,00

272

8.704,00

318

10.176,00

Total

Fevereiro

56.515,00

Maro

66.949,00

54.534,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

505

8.585,00

752

12.784,00

1.411

23.987,00

Enxada

943

22.632,00

3.267

78.408,00

1.872

44.928,00

Picareta

319

10.208,00

332

10.624,00

425

13.600,00

Total

48

Maio

41.425,00

captulo 2

Junho

101.816,00

82.515,00

FILIAL SO PAULO
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

276

4.692,00

136

2.312,00

138

2.346,00

690

16.560,00

984

23.616,00

690

16.560,00

Enxada

115

3.680,00

116

3.712,00

118

3.776,00

Picareta

24.932,00

29.640,00

22.682,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL SO PAULO
Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

215

3.655,00

264

4.488,00

560

9.520,00

345

8.280,00

1.950

46.800,00

850

20.400,00

Enxada

98

3.136,00

130

4.160,00

210

6.720,00

Picareta

15.071,00

55.448,00

36.640,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

187

3.179,00

156

2.652,00

184

3.128,00

395

9.480,00

545

13.080,00

305

7.320,00

Enxada

54

1.728,00

58

1.856,00

85

2.720,00

Picareta

14.387,00

17.588,00

13.168,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

captulo 2

49

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

205

3.485,00

258

4.386,00

306

5.202,00

256

6.144,00

897

21.528,00

462

11.088,00

Enxada

96

3.072,00

84

2.688,00

92

2.944,00

Picareta

12.701,00

28.602,00

19.234,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

204

3.468,00

185

3.145,00

236

4.012,00

460

11.040,00

560

13.440,00

458

10.992,00

Enxada

84

2.688,00

98

3.136,00

115

3.680,00

Picareta

17.196,00

19.721,00

18.684,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

85

1.445,00

230

3.910,00

545

9.265,00

342

8.208,00

420

10.080,00

560

13.440,00

Enxada

125

4.000,00

118

3.776,00

123

3.936,00

Picareta

13.653,00

17.766,00

26.641,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

50

captulo 2

FILIAL SO PAULO
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

460

8.523,80

843

15.620,79

265

4.910,45

950

24.852,00

432

11.301,12

310

8.109,60

Enxada

180

6.278,40

175

6.104,00

140

4.883,20

Picareta

39.654,20

33.025,91

17.903,25

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL SO PAULO
Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

310

5.744,30

420

7.782,60

460

8.523,80

280

7.324,80

310

8.109,60

360

9.417,60

Enxada

95

3.313,60

132

4.604,16

145

5.057,60

Picareta

16.382,70

20.496,36

22.999,00

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

194

3.594,82

460

8.523,80

259

4.799,27

469

12.269,04

308

8.057,28

194

5.075,04

Enxada

125

4.360,00

115

4.011,20

160

5.580,80

Picareta

20.223,86

20.592,28

15.455,11

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

captulo 2

51

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

315

5.836,95

390

7.226,70

410

7.597,30

264

6.906,24

146

3.819,36

356

9.312,96

Enxada

115

4.011,20

95

3.313,60

84

2.929,92

Picareta

16.754,39

14.359,66

19.840,18

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses

Janeiro

Fevereiro

Maro

Produtos

380

7.041,40

518

9.598,54

345

6.392,85

444

11.615,04

350

9.156,00

156

4.080,96

Enxada

169

5.894,72

145

5.057,60

185

6.452,80

Picareta

24.551,16

23.812,14

16.926,61

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses

Abril

Maio

Junho

Produtos

280

5.188,40

289

5.355,17

385

7.134,05

189

4.944,24

122

3.191,52

311

8.135,76

Enxada

194

6.766,72

118

4.115,84

96

3.348,48

Picareta

16.899,36

12.662,53

18.618,29

Total

41.425,00

101.816,00

82.515,00

Tabela 2.3 Relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

52

captulo 2

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$)

Produtos

Total da

Filial

Filial

Filial

empresa

So Paulo

Porto Alegre

Recife

203.684,99

78.118,74

59.610,84

65.955,41

Enxada

423.734,16

201.330,72

114.079,92

108.323,52

Picareta

147.491,84

55.424,96

39.214,72

52.852,16

Total

774.910,99

334.874,42

212.905,48

227.131,09

Tabela 2.4 Relatrio gerencial sinttico do oramento de vendas da empresa Ppien.

2.6 Conceito e condicionantes do oramento

de produo
Conforme apresentado no captulo 1, o processo de elaborao de um oramento empresarial deve seguir seis etapas. Aps o departamento comercial finalizar o oramento de vendas e envi-lo a rea de Oramento, a primeira etapa
est cumprida. A segunda etapa consiste no envio do oramento de vendas aos
outros departamentos, para que eles tenham um parmetro para orar seus
gastos.
Para que a segunda etapa do processo de elaborao de um oramento
empresarial possa ser analisada com mais detalhes, didaticamente, ns a dividiremos em trs passos: 1) definio do plano de produo (tambm conhecido por oramento de produo); 2) projeo dos custos (matrias-primas;
mo-de-obra direta e custos indiretos) e 3) projeo das despesas (comerciais
e administrativas). O primeiro passo ser apresentado na sequncia, enquanto
o segundo e o terceiro sero, respectivamente, nos captulos 3 e 4 .

captulo 2

53

O oramento de produo o primeiro passo do planejamento de operaes de fabricao. Alm do oramento de produo, h trs outros oramentos importantes relacionados ao processo de fabricao: (1) o oramento de matrias-primas, que envolve
as estimativas das exigncias de matrias-primas; (2) o oramento de mo de obra,
que indica a quantidade e o custo da mo de obra direta; (3) o oramento dos custos
indiretos de produo, que inclui as estimativas de todos os custos de produo alm
da matria-prima e da mo de obra direta. (WELSCH, 1996, p. 129)

Tanto o primeiro passo (plano de produo) quanto o segundo (projeo

dos custos), ficam sob a responsabilidade do diretor de produo, pois o departamento de produo que fabricar os produtos que o departamento comercial projetou vender.

Operao de uma universidade.

Operao de um supermercado.

Departamento de produo: importante lembrar que tal departamento no existe somente nas indstrias. Na verdade, ele tambm existe nas empresas que atuam no segmento comercial e de prestao de servios, sendo tambm chamado de departamento
de operaes. Os professores e os caixas atuam, respectivamente, nos departamentos
de operaes de uma universidade e de um supermercado.

De forma simplificada, podemos dizer que o plano de produo a formalizao, por intermdio de um relatrio gerencial, da quantidade de unidades que
sero fabricadas pelo departamento de produo, em um determinado perodo
(normalmente um ms), para atender demanda projetada pelo departamento comercial no oramento de vendas. Tambm devem constar do plano de produo as
quantidades de estoque inicial e final para cada um dos doze meses do ano.

54

captulo 2

2.6.1 Condicionantes do plano de produo

Caso esteja pensando que a elaborao do plano de produo de uma indstria
tarefa simples, voc est bem enganado. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam
que a elaborao do plano de produo requer a conciliao, por vezes difcil, dos
seguintes aspectos: a) o atendimento ao oramento de vendas; b) a minimizao
dos custos de produo; c) a minimizao dos investimentos em estoques.
As conciliaes de tais aspectos, em alguns tipos de indstria, geram situaes incontornveis. Em relao a este tipo de dificuldade, Sobanski (2000) cita
trs exemplos: no se consegue evitar a variao de volume na produo de sorvete; poucas indstrias de confeces tm um regime contnuo de fabricao;
lcool e acar se produzem somente nos meses de colheita de cana.
A definio do plano de produo responsabilidade do diretor do departamento de produo. Porm, como se trata de uma tarefa complexa, Welsch
(1996) sugere que ele tambm leve em conta as polticas e as opinies da alta
administrao e dos outros departamentos. Portanto, para que o plano de produo concilie, da melhor maneira possvel, os vrios interesses e as realidades de uma organizao, o diretor-comercial dever conhecer e levar em conta,
antes de defini-lo, as condies ideais que os outros departamentos gostariam
que nele existissem (vide tabela 2.5).

DEPARTAMENTOS
Comercial

Compras

CONDIES IDEAIS SUGERIDAS PARA O PLANO

DE PRODUO
Possuir alto e diversificado estoque de produtos acabados,
para atender ao mercado rapidamente.
Adquirir grandes volumes de matrias-primas, para minimizar os gastos com aquisio.
Minimizar os estoques de matrias-primas e produtos aca-

Finanas

bados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o

ciclo de caixa.

Recursos humanos

Evitar oscilaes no quadro de funcionrios, decorrentes de

grandes variaes nas quantidades fabricadas mensalmente

Tabela 2.5 Condicionantes internos para a elaborao do plano de produo.

captulo 2

55

A elaborao do oramento de produo tende a minimizar o clssico conflito entre as reas de produo e vendas, pois cria a possibilidade de um dilogo maior
entre essas reas, e a sua concluso permite que as argumentaes dos dois lados sejam avaliadas quantitativamente. Ou seja, os executivos de produo podero demonstrar, por exemplo, a convenincia de reformular o oramento de vendas,
dando maior nfase a produtos mais rentveis sob o ponto de vista da produo.
(SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 59)

2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de

planos de produo
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o diretor do departamento de produo
possui, basicamente, trs opes para fabricar os produtos que atendero
demanda do departamento comercial: produo constante, produo no nvel
das vendas e produo por ciclos.
7. Produo constante: de acordo com esta alternativa, a produo teria
um nvel constante durante todo o exerccio e os excessos ou faltas de produo
em relao demanda seriam atendidos pelos estoques (vide figura 2.1).
Quantidade (em 1.000 unidades)
35
30
25
20
15
10
5

Vendas
Produo
(Formao dos estoques)

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

Figura 2.1 Produo constante. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

56

captulo 2

 AFP / MANDEL NGAN

Exemplo: as indstrias do setor farmacutico normalmente utilizam o tipo de produo

constante, pois seus produtos podem ficar estocados por grande perodo de tempo, devido
ao fato de no serem altamente perecveis.

8. Produo no nvel das vendas: os estoques so mantidos ao mnimo e a

produo mensal varia em funo das vendas. o mtodo mais indicado para
indstrias que fabricam produtos perecveis ou de difcil estocagem (vide figura 2.2).
Quantidade (em 1000 unidades)
35
30
25
20
15
10
5

Produo

Vendas

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

RENEE COMET / WIKIMEDIA

Figura 2.2 Produo ao nvel das vendas. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

Exemplo: as indstrias do setor de laticnios normalmente utilizam o tipo e

produo no nvel das vendas, pois seus
produtos no devem ficar estocados por
grande perodo de tempo, devido ao fato
de serem altamente perecveis.

captulo 2

57

9. Produo por ciclos: consiste na fabricao contnua da quantidade total anual de determinado produto, durante certo perodo de tempo (vide figura
2.3). Na indstria de vidros, segundo Sanvicente e Santos (1983), este mtodo
utilizado porque mudar a colorao dos vidros fabricados implica atrasos considerveis no processo produtivo. Exemplo: o vidro plano de cor verde produzido ininterruptamente durante dois ou trs meses e, posteriormente, ao longo
do ano, a produo estocada ser gradativamente consumida.
Quantidade (em 1.000 unidades)
35
30
25
20
15
10
5

Vendas
Produo
(Formao dos estoques)

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Tempo (meses)

AKV2006 / DREAMSTIME.COM

Figura 2.3 Produo por ciclos. Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

Exemplo: as indstrias do setor de panetones e ovos de

Pscoa utilizam o tipo de produo por ciclos, pois seus
produtos possuem sazonalidade, ou seja, so consumidos em um nico perodo do ano.

2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo

Para que o diretor do departamento de produo possa definir qual das trs
opes ir utilizar para fabricar os produtos, deve, alm de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5), analisar as vantagens e desvantagens que as trs opes apresentam (vide tabela 2.6). Dentre
os critrios que devem ser levados em conta para a definio do tipo de plano de
produo, deve-se dar ateno especial poltica de estocagem.

58

captulo 2

O planejamento e o controle dos estoques so dois dos problemas mais ignorados em todo o processo de administrao. Essa omisso frequentemente resulta numa falta crtica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega
ou, no caso oposto, numa acumulao excessiva de estoques de certos produtos.
(WELSCH, 1996, p. 137)

Nas empresas que atuam no segmento de prestao de servios, estrategicamente falando, a poltica de estocagem tem importncia relativamente menor
que em uma empresa que atua no segmento do comrcio, em que a preocupao com a poltica de estocagem ganha importncia muito maior.
Ao tratarmos de empresas que atuam segmento industrial, o nvel de importncia da poltica de estocagem atinge seu nvel mximo. Nesse caso, no
estamos tratando apenas da preocupao com a estocagem de mercadorias
(empresas do segmento comercial), mas devemos tambm nos preocupar com
dois outros tipos de estoques: matrias-primas e produtos em elaborao.
A Curva ABC uma das tcnicas mais conhecidas e mais simples de ser colocada em prtica para se gerenciar os estoques. Esta tcnica visa a classificar
e hierarquizar os itens dos estoques de uma organizao, utilizando como
critrio o valor que cada item representa em relao ao valor total que a organizao possui investido em estoques. Ao terminar a elaborao da Curva ABC,
estatisticamente, as organizaes costumam encontrar a seguinte classificao
para os itens que compem seus estoques:
inclui os itens de maior valor que devem ser gerenciados com

CATEGORIA A

ateno especial. Em geral, 20% desses itens representam

70% do valor do estoque.

CATEGORIA B

inclui os itens de valor intermedirio. Em geral, 30% desses

itens representam 20% do valor do estoque.

inclui os itens de valor mais baixo e que, muitas vezes, justificam

CATEGORIA C

menor ateno no gerenciamento. Em geral, 50% desses itens

representam 10% do valor do estoque.

captulo 2

59

OPES DE
FABRICAO

CONSTANTE

VANTAGENS

DESVANTAGENS

A estabilidade de produo

Risco de obsolescncia fsi-

deve resultar em baixa rotati-

ca ou tcnica dos produtos e

vidade da mo de obra, o que

gastos mais altos para esto-

proporcionar um moral mais

cagem (espao fsico, segu-

elevado do pessoal, bem

ros, funcionrios etc.).

como um aperfeioamento
das habilidades individuais
e uma reduo dos gastos
com recrutamento, seleo e
treinamento.

NVEL DAS
VENDAS

Risco menor de obsoles-

A alta rotatividade da mo

cncia fsica ou tcnica dos

de obra aumenta os gastos

produtos e gastos mais bai-

com recrutamento, seleo

xos para estocagem (espao

e treinamento. Haver perda

fsico, seguros, funcionrios

de vendas se a demanda au-

etc.).

mentar de forma repentina,

pois no haver estoque de
produtos para atend-la.

CICLOS

Minimizao dos gastos com

Risco maior de obsoles-

substituio de equipamen-

cncia fsica ou tcnica dos

tos e do tempo perdido com

produtos e gastos mais altos

o ajustamento das mquinas

para estocagem (espao f-

para a fabricao de outros

sico, seguros, funcionrios

produtos.

etc.).

Tabela 2.6 Vantagens e desvantagens das trs opes para fabricao dos produtos.

60

captulo 2

 AGRI PRESS / LIFESIZE / GETTY IMAGES

ERNESTO KHN / ARQUIVO PBLICO E HISTRICO DE RIBEIRO PRETO

Agri Press / Lifesize

O chope apresenta uma rpida

Os aparelhos eletrnicos apresentam

obsolescncia fsica.

obsolescncia tecnolgica.

Obsolescncia: alguns tipos de produtos, dependendo de suas caractersticas, possuem uma vida til curta. Devido a isso, no podem ser estocados por um perodo
grande de tempo. Em alguns casos, eles podem se estragar (obsolescncia fsica). Em
outros casos, podem ficar defasados devido ao lanamento de produtos com caractersticas mais modernas e inovadoras (obsolescncia tecnolgica).

2.8 Fatores que influem no volume dos

estoques
Segundo Megliorini e Da Silva (2009), os estoques correspondem s quantidades de matrias-primas, produtos acabados ou mercadorias que so mantidos
em situao de disponibilidade, com certa frequncia de renovao, para serem empregados de acordo com as necessidades de produo ou de acordo
com os pedidos dos clientes. No entanto, um conceito mais especfico depende, fundamentalmente, de como eles sejam classificados. Os estoques podem
ser classificados em sete categorias:
a) Estoque de matria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a fabricao de produtos. importante ressaltar que outros autores acrescentam
a este item o estoque de componentes e de embalagens. Enquanto as matrias
-primas sofrero algum tipo de transformao, os componentes sero simplesmente agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabricao de uma
bolsa, o couro classificado como matria-prima e o zper como componente).
As embalagens serviro para acondicionar o produto acabado;
b) Estoque de produtos em elaborao: so os produtos que esto passando ou ainda passaro por alguma etapa do processo produtivo;

captulo 2

61

c) Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos prontos disposio para vendas;
d) Estoque em trnsito: refere-se ao estoque em caminhes, navios e avies em trnsito para a produo ou para comercializao;
e) Estoque em consignao: refere-se, normalmente, ao estoque de propriedade da indstria no comrcio;
f) Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do
comrcio;
g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui, entre outros,
todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como: materiais de consumo de escritrio, material de limpeza etc.
Em relao importncia de se gerir eficazmente os estoques, Gitman
(2003) lembra que estoque um ativo circulante necessrio que permite que o
processo de produo e de venda de uma organizao opere com um mnimo
de distrbios. De acordo com tal autor, os estoques representam um investimento significativo para a maioria das organizaes. Para o fabricante mdio,
ele gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos.
Os estoques costumam manter uma participao significativa no total dos investimentos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por demandarem grandes volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as
empresas promover rpida rotao em seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir para a manuteno de sua liquidez. No entanto, esse objetivo
requer atenes mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleam
volumes insuficientes para o atendimento das vendas. (NETO, 2003, p.520).

Antes de uma organizao definir sua poltica de estocagem, importante

que conhea alguns fatores que influiro no volume de estoques que poder
manter. De acordo com Assaf Neto (2003), de forma resumida, podem ser enumerados, para as principais categorias de estoques, os seguintes fatores:

62

captulo 2

MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS

a previso de vendas de um produto (ou mercadoria) constitui um dos principais fatores de definio do volume a ser

DEMANDA

mantido em estoque. A este aspecto devem-se aliar, ainda,

os padres de sazonalidade de vendas. Exemplo: no vero,
os supermercados devem manter uma quantidade maior de
estoque de sorvetes;

neste caso, inclui-se, alm da perecibilidade, a obsolescncia do produto. Exemplos: organizaes que trabalham com
produtos de moda (calados, roupas etc.) ou aqueles que

NATUREZA

estejam sujeitos mudanas tecnolgicas rpidas (aparelhos eletroeletrnicos) procuram manter volumes menores
estocados, do que os daqueles cujos produtos no esto
sujeitos a essas influncias;

especial ateno deve ser atribuda aos estoques mais caros de produtos acabados, no s no que se refere a seus
custos de produo (ou de aquisio) como tambm s
condies mais onerosas que devem existir para mant-los
armazenados (instalaes adequadas, segurana, espao

INVESTIMENTO
NECESSRIO

fsico etc.). Investimentos mais elevados em estoques supem uma demanda maior por fontes de financiamento, as
quais podem exercer influncias negativas no risco e na
rentabilidade da organizao. A esse fator deve-se associar,
ainda, a liquidez dos produtos, isto , a capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em curto espao
de tempo.

captulo 2

63

MATRIAS-PRIMAS, COMPONENTES E EMBALAGENS

mpreende o perodo de tempo desde a formulao do pedido at seu efetivo recebimento. Materiais que necessitam
de algum processamento parcial, ou que apresentam algum
risco de interrupo no fluxo de entrega, por exemplo, de-

PRAZO DE
ENTREGA

mandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no

prazo de chegada de novos pedidos. Deve-se acrescentar
ainda o conhecimento e o relacionamento da organizao
com o mercado fornecedor, os quais podem agilizar os pedidos mediante abreviaes no tempo gasto em pesquisas
de preos, menor formalizao em ter os pedidos de crdito
aprovados etc.;

refere-se intensidade com que determinados materiais

so requisitados no processo de produo. Quanto maior
o volume de produo, esperam-se como contrapartida ne-

NVEL DE
REPOSIO

cessidades mais elevadas de matrias-primas estocadas.

Caso a produo se efetue de forma contnua, os estoques
tendero tambm a assumir volumes permanentes, o que
faz supor volumes de matrias-primas estocadas por mais
tempo;

consiste principalmente no grau de perecibilidade apresentado pela matria-prima. Materiais deteriorveis pela

NATUREZA
FSICA

ao do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem

reduzidos. A esse fator devem-se incluir, ainda, os aspectos de moda e evoluo tecnolgica rpida, conforme j
comentados.

64

captulo 2

Pontos de vista que diferem sobre os nveis apropriados de estoque existem comumente
entre os administradores financeiros, de vendas, de produo (ou operaes) e de compras de uma empresa. Cada um deles v os nveis de estoque sob a luz de seus prprios
objetivos. O gerente financeiro quer mant-los baixos, para assegurar que o caixa da empresa no esteja sendo investido de forma pouco inteligente. O gerente de vendas quer
manter os estoques de produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos
sejam atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido
falta de estoque. O gerente de produo (ou de operaes) quer seguir o cronograma
que foi definido previamente no plano de produo (oramento), fabricando os produtos
com qualidade e baixo custo. O gerente de compras est preocupado somente com o estoque de matrias-primas, buscando adquiri-las em maior quantidade, visando obter descontos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores.(GITMAN, 2003, pg. 534)

Diante das consideraes de Gitman (2003), podemos concluir que a gesto

dos estoques influi diretamente no funcionamento de vrios departamentos
de uma organizao, conforme j havamos comentado no item 2.6. Portanto,
apesar de a gesto dos estoques ser uma funo atribuda ao departamento de
produo, tambm devem ser levados em conta e conciliados os interesses dos
departamentos financeiro, comercial e de compras.

2.9 O papel do departamento de compras

Utilizando uma viso bem simplista e ultrapassada, podemos definir a rea de
compras de uma organizao como um departamento estritamente operacional, ou seja, seu trabalho consiste apenas em operacionalizar os pedidos de
compras solicitados pelos outros departamentos. Essa concepo de compras
tornou-se conhecida como viso transacional, baseada na ideia de que o ato de
comprar diz respeito a simples transaes de trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si.
Segundo Matias (2007), a viso transacional ainda utilizada no processo de
aquisio de itens de baixo custo, que podem ser comprados de muitos fornecedores concorrentes. Contudo, no pode ser considerada para a maioria das
compras de uma organizao. Diante dessas consideraes, o departamento de
compras deve objetivar:

captulo 2

65

 Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios necessrios para atender s atividades da organizao;
Adquirir materiais e servios de maneira eficaz, obtendo, de maneira tica, a melhor relao custo-benefcio;
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para
atender a necessidades planejadas ou emergenciais;
Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar
a operao eficaz de toda a organizao;
Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefcios mtuos
por meio de desempenho economicamente superior;
Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
Manter o equilbrio correto entre qualidade e valor;
Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos.
A rea de compras no deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no
processo produtivo, mas tambm, por exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua
servios, materiais ou componentes que sejam econmicos. Isso, por sua vez, pressupe
que esse produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente
consumir. Uma rea de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a
produo solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adio de valor ao processo
produtivo. Isso no significa que a rea de compras deve, por exemplo, usurpar a funo de
projeto do produto, mas deve informar s outras reas da empresa as restries e oportunidades relacionadas s especificaes do produto. (MATIAS, 2007, p. 112)

Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras (manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo
informaes...), podemos concluir que imprescindvel que receba informaes
do departamento financeiro para assegurar a eficcia do processo de compras.
O departamento financeiro pode auxiliar o departamento de compras a calcular o valor do custo total de aquisio, que no se resume apenas ao preo do produto que ser adquirido. Matias (2007) lembra que deve ser dada maior ateno
ao custo total de aquisio do que ao preo. O custo total de aquisio representa
mais do que o preo, pois o valor que a organizao realmente paga pelo bem

66

captulo 2

ou servio, incluindo estocagem, inspeo, conserto, retificao, defeitos, manuteno, impostos alfandegrios etc. Por meio do tabela 2.7, voc pode observar
algumas informaes que o departamento financeiro deve levantar e organizar
para auxiliar o departamento de compras em sua tomada de deciso.

COLETA DE PREOS REALIZADA

FORNECEDORES

Preo a prazo por unidade (sem IPI)

120,00

110,00

120,00

Prazos de pagamentos

28 dias

21 dias

35 dias

ICMS

18%

12%

18%

Frete por unidade

0,00

3,00

1,00

1 PASSO: ACRESCENTAR O VALOR DO FRETE AO PREO A PRAZO DO

PRODUTO
Preo a prazo por unidade (sem IPI)
(+) Frete por unidade
(=) Custo total de aquisio

120,00

110,00

120,00

0,00

3,00

1,00

120,00

113,00

121,00

2 PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRDITO DE ICMS DO CUSTO

TOTAL DE AQUISIO
Preo a prazo por unidade (sem IPI)

120,00

110,00

120,00

0,00

3,00

1,00

(=) Custo total de aquisio

120,00

113,00

121,00

(-) Crdito de ICMS

21,60

13,56

21,78

(=) Custo lquido de aquisio a prazo

98,40

99,44

99,22

(+) Frete por unidade

captulo 2

67

2 PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRDITO DE ICMS DO CUSTO

TOTAL DE AQUISIO
Preo a prazo por unidade (sem IPI)

120,00

110,00

120,00

0,00

3,00

1,00

(=) Custo total de aquisio

120,00

113,00

121,00

(-) Crdito de ICMS

21,60

13,56

21,78

(=) Custo lquido de aquisio a prazo

98,40

99,44

99,22

120,00

110,00

120,00

0,00

3,00

1,00

(=) Custo total de aquisio

120,00

113,00

121,00

(-) Crdito de ICMS

21,60

13,56

21,78

(=) Custo lquido de aquisio

98,40

99,44

99,22

(-) Encargos financeiros (5% ao ms)

4,58

3,46

5,81

(=) Custo lquido a vista

93,82

95,88

93,41

(+) Frete por unidade

4 PASSO: IDENTIFICAR A MELHOR OPO

Preo a prazo por unidade (sem IPI)
(+) Frete por unidade

MELHOR OPO

*OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor est
cobrando nas vendas cujo pagamento ser efetuado a prazo.
Tabela 2.7 Passos para a realizao de uma boa compra.

2.10 Elaborao do plano de produo

Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao de
um plano de produo, importante que o visualize na prtica. Portanto, o objetivo deste item mostrar, por intermdio de um modelo de relatrio geren-

68

captulo 2

cial, como se deve formalizar um plano de produo para os produtos fabricados por uma indstria.
Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio das tabelas 2.8, 2.12 e 2.14, os planos de produo para o trs produtos fabricados pela
Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no captulo 1. Aps analisar
as vantagens e desvantagens oferecidas pelas trs opes para fabricar seus
produtos, o diretor do departamento de produo da Ppien Ferramentas optou pela produo constante.
O preenchimento de um relatrio gerencial para formalizar um plano de
produo constante deve seguir as seguintes etapas:
1) O relatrio deve conter doze colunas, representando os doze meses do
ano, e quatro linhas, contendo os seguintes dados: vendas, estoque final,
estoque inicial e produo. Deve-se montar um relatrio para cada produto.
2) Preencher a linha vendas com as previses de vendas de cada produto,
obtidas no relatrio gerencial do oramento de vendas.
3) Preencher a linha produo com a quantidade mensal mdia de produtos a serem fabricados para atender demanda anual. Para se identificar a
quantidade mensal mdia, deve-se somar as demandas mensais projetadas e dividir o resultado por 12 (vide tabela 2.8). Exemplo: como a Ppien Ferramentas
adotou um plano de produo constante, ento ela dever produzir mensalmente 946 unidades de ps, pois 11.353 / 12 = 946.
Meses

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Vendas

667

477

558

505

752

Jun

Jul

Ago

1.411 1.034 1.821

Set

Out

869

905

Nov

Dez

1.099 1.255

Total
11.353

Tabela 2.8 Demanda mensal projetada para o produto p.

4) Colocar, no campo estoque inicial, a quantidade zero (0). Subtrair da

quantidade produzida em janeiro a quantidade vendida. O resultado colocado no campo estoque final de janeiro e no campo estoque inicial de fevereiro. Posteriormente, deve-se repetir esse mesmo procedimento para os outros
meses do ano.
5) Caso no surja nenhum nmero negativo, o plano de produo est
finalizado, pois se pode comear o ano com estoque inicial zero e no faltar
produto para atender demanda em nenhum ms.

captulo 2

69

6) Caso surjam valores negativos, deve-se refazer o plano de produo, colocando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro.
Dessa forma, em nenhum ms do ano, haver falta de produto para atender
demanda.

2.10.1 Relatrio gerencial de um plano de produo

Para que fique mais fcil de voc entender as etapas 4, 5 e 6 do processo de formalizao de um plano de produo, em cada produto fabricado pela Ppien
(p, enxada e picareta), sero apresentadas duas tabelas. A primeira ser chamada de simulao do plano de produo, pois nela podero surgir valores
negativos. A segunda tabela ser chamada de plano de produo final, pois
nela haver, caso necessrio, uma quantidade de estoque inicial, em janeiro,
diferente de zero (0).

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

667

477

558

505

752

1.411

Est. Final

279

748

1.136

1.577

1.771

1.306

Est. Inicial

279

748

1.136

1.577

1.771

Produo

946

946

946

946

946

946

MESES

JUL

AGO

SET

Vendas

1.034

1.821

869

Est. Final

1.218

343

Est. Inicial

1.306

Produo

946

OUT

NOV

DEZ

905

1.099

1.255

420

461

308

1.218

343

420

461

308

946

946

946

946

946

Tabela 2.9 Simulao do plano de produo do produto p.

70

captulo 2

Depois de se colocar 0 no campo estoque inicial de janeiro, como se encontra o

estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte clculo:
estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produo vendas;
estoque final de janeiro = 0 + 946 667 ;
estoque final de janeiro = 279.
Obs. Lembre-se de que o estoque final de janeiro ser o mesmo que o estoque inicial
de fevereiro.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

667

477

558

505

752

1.411

Est. Final

280

749

1.137

1.578

1.772

1.307

Est. Inicial

280

749

1.137

1.578

1.772

Produo

946

946

946

946

946

946

MESES

JUL

AGO

SET

Vendas

1.034

1.821

869

Est. Final

1.219

344

Est. Inicial

1.307

Produo

946

OUT

NOV

DEZ

905

1.099

1.255

421

462

309

1.219

344

421

462

309

946

946

946

946

946

Tabela 2.10 Plano de produo final do produto p.

Como o maior valor negativo encontrado na simulao foi 1, coloca-se tal valor no
estoque inicial de janeiro da tabela 2.5.

captulo 2

71

MESES

JAN

FEV

MAR

Vendas

1.545

2.089

1.453

Est. Final

118

780

Est. Inicial

Produo

MESES

ABR

MAI

JUN

943

3.267

1.872

806

322

-2.162

-2.607

118

780

806

-322

-2.162

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.863

1.090

660

733

578

1.027

Est. Final

-3.043

-2.706

-1.939

-1.245

-396

Est. Inicial

-2.607

-3.043

-2.706

-1.939

-1.245

-396

Produo

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

MAI

JUN

Tabela 2.11 Simulao do plano de produo do produto enxada.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

Vendas

1.545

2.089

1.453

943

3.267

1.872

Est. Final

2.925

2.263

2.237

2.721

881

436

Est. Inicial

3.043

2.925

2.263

2.237

2.721

881

Produo

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.863

1.090

660

733

578

1.027

Est. Final

337

1.104

1.798

2.647

3.047

Est. Inicial

436

337

1.104

1.798

2.647

Produo

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

Tabela 2.12 Plano de produo final do produto enxada.

72

captulo 2

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

253

272

318

319

332

425

Est. Final

113

207

255

302

336

277

Est. Inicial

113

207

255

302

336

Produo

366

366

366

366

366

366

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

474

435

485

404

345

325

Est. Final

169

100

19

57

36

Est. Inicial

277

169

100

19

57

36

Produo

366

366

366

366

366

366

Tabela 2.13 Simulao do plano de produo do produto picareta.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

253

272

318

319

332

425

Est. Final

170

264

312

359

393

334

Est. Inicial

57

170

264

312

359

393

Produo

366

366

366

366

366

366

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

474

435

485

404

345

325

Est. Final

226

157

38

21

62

Est. Inicial

334

226

157

38

21

Produo

366

366

366

366

366

366

Tabela 2.14 Plano de produo final do produto picareta.

captulo 2

73

ATIVIDADES
01. Refaa os relatrios gerenciais analtico e sinttico do oramento de vendas da Ppien
(tabelas 2.16 e 2.17), utilizando as novas projees de quantidades (tabela 2.16) e os novos
preos de venda (tabela 2.15) fornecidos para os trs produtos que tal indstria fabrica.

PREOS DE VENDA
1 SEMESTRE

VARIAO %
PARA O 2 SEMESTRE

PREOS DE VENDA
2 SEMESTRE

R$ 22,00

10%

R$ 24,20

Enxada

R$ 29,00

Enxada

11%

Enxada

R$ 32,19

Picareta

R$ 37,00

Picareta

12%

Picareta

R$ 41,44

Tabela 2.15 Novos preos dos produtos para elaborao do oramento de vendas.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

727

537

618

Enxada

1.485

2.029

1.393

Picareta

553

572

618

Total

74

captulo 2

Fevereiro
Valor

Unid.

Maro
Valor

Unid.

Valor

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

565

812

1.471

Enxada

883

3.207

1.812

Picareta

619

632

725

Valor

Unid.

Junho
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SO PAULO
Meses

Janeiro

Fevereiro

Produtos

Unid.

296

156

158

Enxada

670

964

670

Picareta

215

216

218

Valor

Unid.

Maro
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SO PAULO
Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

235

284

580

Enxada

325

1.930

830

Picareta

198

230

310

Valor

Unid.

Junho
Valor

Unid.

Valor

Total

captulo 2

75

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Janeiro

Fevereiro

Produtos

Unid.

207

176

204

Enxada

375

525

285

Picareta

154

158

185

Valor

Unid.

Maro
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

225

278

326

Enxada

236

877

442

Picareta

196

184

192

Valor

Unid.

Junho
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

224

205

256

Enxada

440

540

438

Picareta

184

198

215

Total

76

captulo 2

Fevereiro
Valor

Unid.

Maro
Valor

Unid.

Valor

FILIAL RECIFE
Meses

Abril

Maio

Produtos

Unid.

105

250

565

Enxada

322

400

540

Picareta

225

218

223

Valor

Unid.

Junho
Valor

Unid.

Valor

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

1.094

1.881

929

Enxada

1.803

1.030

600

Picareta

774

735

785

Valor

Unid.

SETEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

965

1.159

1.315

Enxada

673

518

867

Picareta

704

645

625

Valor

Unid.

DEZEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

captulo 2

77

FILIAL SO PAULO
Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

480

863

285

Enxada

930

412

290

Picareta

280

275

240

Valor

Unid.

SETEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL SO PAULO
Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

330

440

480

Enxada

260

290

340

Picareta

195

232

245

Valor

Unid.

DEZEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

JULHO

Produtos

Unid.

214

480

279

Enxada

449

288

174

Picareta

225

215

260

Total

78

captulo 2

AGOSTO
Valor

Unid.

SETEMBRO
Valor

Unid.

Valor

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

335

410

430

Enxada

244

126

336

Picareta

215

195

184

Valor

Unid.

DEZEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE
Meses

JULHO

AGOSTO

Produtos

Unid.

400

538

365

Enxada

424

330

136

Picareta

269

245

285

Valor

Unid.

SETEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

FILIAL RECIFE
Meses

OUTUBRO

NOVEMBRO

Produtos

Unid.

300

309

405

Enxada

169

102

191

Picareta

294

218

196

Valor

Unid.

DEZEMBRO
Valor

Unid.

Valor

Total

Tabela 2.16 Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

captulo 2

79

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)

Produtos

Total da

Filial

Filial

Empresa

So Paulo

Porto Alegre

Filial Recife

P
Enxada
Picareta
Total
Tabela 2.17 Novo relatrio gerencial sinttico do oramento de vendas da empresa Ppien.

02. Refaa as simulaes e os planos de produo dos trs produtos fabricados pela Ppien, utilizando as previses mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.16 da
atividade anterior. Lembre-se que o diretor do departamento de produo da empresa optou
pelo tipo de produo constante

MESES
Vendas

JAN
727

FEV
537

MAR
618

ABR
565

MAI
812

JUN
1.471

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

JUL

AGO

1.094

1.881

SET
929

OUT
965

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.18 Nova simulao do plano de produo do produto p.

80

captulo 2

NOV

DEZ

1.159

1.315

MESES
Vendas

JAN
727

FEV
537

MAR
618

ABR
565

MAI
812

JUN
1.471

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

JUL

AGO

1.094

1.881

SET
929

OUT
965

NOV

DEZ

1.159

1.315

MAI

JUN

3.207

1.812

NOV

DEZ

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.19 Novo plano de produo final do produto p

MESES
Vendas

JAN

FEV

MAR

1.485

2.029

1.393

JUL

AGO

SET

1.803

1.030

ABR
883

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

600

OUT
673

518

867

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.20 Nova simulao do plano de produo do produto enxada.

captulo 2

81

MESES
Vendas

JAN

FEV

MAR

1.485

2.029

1.393

JUL

AGO

SET

1.803

1.030

ABR
883

MAI

JUN

3.207

1.812

NOV

DEZ

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

600

OUT
673

518

867

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.21 Novo plano de produo final do produto enxada

MESES
Vendas

JAN
553

FEV
572

MAR
618

ABR
619

MAI
632

JUN
725

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

JUL
774

AGO
735

SET
785

OUT
704

NOV
645

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.22 Nova simulao do plano de produo do produto picareta.

82

captulo 2

DEZ
625

MESES
Vendas

JAN
553

FEV
572

MAR
618

ABR
619

MAI
632

JUN
725

Est. Final
Est. Inicial
Produo

MESES
Vendas

JUL
774

AGO
735

SET
785

OUT
704

NOV
645

DEZ
625

Est. Final
Est. Inicial
Produo
Tabela 2.23 Novo plano de produo final do produto picareta.

REFLEXO
O oramento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaborao de um oramento empresarial. Os outros departamentos s podero orar seus gastos aps o departamento comercial elaborar o oramento de vendas. Em organizaes do segmento industrial,
quando o departamento comercial finaliza a projeo das quantidades a serem vendidas de
cada produto, o departamento de produo deve se programar para fabric-las, ou seja, deve
elaborar os planos de produo. Existem, basicamente, trs opes para se elaborar os planos de produo. Para que o gestor do departamento de produo possa definir qual delas
ir utilizar, deve, alm de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos,
analisar as vantagens e desvantagens que as trs opes apresentam.

captulo 2

83

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como realizar a Previso de Vendas
Autor: Treasy Planejamento e Controladoria
Fonte:
<http://www.treasy.com.br/blog/como-realizar-a-previsao-de-vendas-e-projecao-defaturamento-de-sua-empresa>
Ttulo: Just in Time
Autor: Madson Denes Romrio Lima
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
ASSEF, R. Guia prtico de formao de preos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de curto prazo: a gesto do valor do
capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007.
MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma
abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

84

captulo 2

3
Oramento dos
Custos de Produo

No captulo 3 voc descobrir que os gastos de uma organizao so classificados em vrias categorias e os custos so uma dessas categorias. Aprender
o conceito e as principais caractersticas dos custos diretos (matrias-primas
e mo-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia eltrica, manuteno das
mquinas da linha de produo etc.). Por meio de um exemplo fictcio, conhecer com mais detalhes o oramento dos custos de produo.

OBJETIVOS
Conhecer a classificao dos tipos de gastos e os conceitos e caractersticas dos gastos
ligados gerao do produto ou do servio, chamados de custos. Ao final do captulo, voc
estar apto a identificar e orar os trs tipos de custos de uma organizao: matrias-primas,
mo-de-obra direta e custos indiretos. Por meio de um exemplo prtico, voc acompanhar
o processo de elaborao e de formalizao dos trs tipos de oramentos de custos de uma
empresa fictcia do segmento industrial.

86

captulo 3

3.1 Classificao dos gastos de uma

organizao
No item 2.6 voc aprendeu que, didaticamente, a segunda etapa do processo de elaborao de um oramento empresarial pode ser dividida em trs passos: 1) definio do plano de produo; 2) projeo dos custos (matrias-primas; mo-de-obra
direta e custos indiretos) e 3) projeo das despesas (comerciais e administrativas).
Os conceitos tericos e alguns exemplos prticos sobre a definio dos
planos de produo dos produtos de uma indstria j foram apresentados.
Portanto, este item do livro ser destinado apresentao do segundo passo da
segunda etapa do processo de elaborao do oramento empresarial, ou seja,
as projees dos custos. Porm, antes de iniciarmos o tema, importante que
voc saiba a diferena entre gastos, custos e despesas.
Em uma organizao, podemos conceituar gastos como sadas de caixa, que
tiveram o objetivo de gerar receitas. De acordo com Frezatti (2007), os gastos
podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3.1):
so gastos ligados gerao do produto ou do servio. Os

CUSTOS

custos podem ser classificados em trs categorias distintas:

matrias-primas, mo de obra direta e custos indiretos.
so gastos que no esto ligados gerao do produto ou

DESPESAS

do servio, mas s estruturas comercial e administrativa que

a organizao dispe para desenvolver suas atividades.
o gasto em relao ao qual no existe o benefcio da recei-

PERDAS

ta. Em nosso estudo, abordaremos o oramento de perdas

com clientes insolventes, ou seja, aqueles clientes que no
efetivarem o pagamento das compras que faro a prazo.
so os gastos que traro benefcios futuros para mais de um
perodo. A compra de uma mquina, por exemplo, constitui-

INVESTIMENTOS

se em um investimento, pois a mquina deve trazer benefcio para a organizao por um horizonte de longo prazo. O
oramento dos investimentos, mais conhecido como oramento de capital, ser abordado no Captulo 4.

captulo 3

87

Despesa
Gasto

Investimento
Custo

Perda

Figura 3.1 Projeo de gastos investimentos, despesas, custos e perdas. Oramento dos
custos diretos. Fonte: Frezatti (2007, p. 74).

3.2 Oramento dos custos diretos

De acordo com Sanvicente e Santos (1983), os gastos que geram um dado produto podem ser classificados como custos diretos e indiretos. So considerados custos diretos: a matria-prima (qualquer material que seja fisicamente
agregado ao produto, passando a fazer parte dele) e a mo de obra direta (so os
gastos com qualquer trabalho executado no produto que implique mudana de
sua forma ou de sua natureza).
So considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utilizados na fabricao de determinado produto, desde que a ele no estejam agregados fisicamente. Ex.: combustveis, lubrificantes, lixas etc. O resultado final
do oramento dos custos de produo o valor do Custo do Produto Vendido
(CPV), que obtido somando-se os custos com as matrias-primas, com a mo
de obra direta e com os custos indiretos.
A elaborao do oramento dos custos diretos de produo fica sob a responsabilidade do diretor de produo, pois o departamento de produo que
fabricar os produtos que o departamento comercial projetou vender.

88

captulo 3

3.2.1 Oramento das matrias-primas

Para a elaborao desse oramento, devemos seguir, basicamente, trs etapas:
a determinao deste dado baseada no oramento de
produo e em dados histricos da composio das matrias-primas de cada produto. Sobanski (2000) lembra-

QUANTIDADE DE
MATRIAS-PRIMAS

nos de que as matrias-primas podem ser materiais comprados em litros, metros, quilogramas etc. (por exemplo,
plsticos em rolos e tinta em latas so matrias-primas
da indstria de veculos) ou podem ser componentes
comprados em peas (exemplos: parafusos, dobradias,
juntas, motores de arranque etc.)

deve-se estabelecer uma poltica de acordo com a capacidade de armazenagem da empresa e as condies de
negociao oferecidas pelos fornecedores. Sanvicente
e Santos (1983) apresentam dois sistemas bsicos de
controle de estoques:

POLTICAS DE
ESTOCAGEM E
COMPRAS

a)

Sistema de reposio por quantidade fixa: sempre

que o nvel de estoque estiver em seu patamar mnimo

estipulado ser feita uma nova compra, cuja quantidade
ser sempre fixa.
b)

Sistema de reposio por perodo fixo: consiste no

reabastecimento, em datas prefixadas, nas quais se faz

a reposio necessria para atender ao consumo at a
prxima data de abastecimento.

depois de estabelecer a quantidade a ser comprada de

GASTOS COM
MATRIAS-PRIMAS

cada matria-prima, faz-se uma previso do preo de

cada uma delas, projetando-se quanto ser gasto mensalmente.

captulo 3

89

Entre as trs etapas apresentadas, na prtica, a terceira a mais difcil de ser

elaborada. A dificuldade est no fato de o departamento de produo ter de orar
quanto pagar pelas matrias-primas, sendo que o preo ser definido pelos fornecedores e no por ele mesmo. Portanto, para que possa elaborar tal oramento, a
empresa dever conhecer as polticas de reajuste de preos de seus fornecedores.
Sobanski (2000) afirma que, em certos casos, o custo de um controle sofisticado e rigoroso da MOD pode no ser compensado pelos benefcios obtidos. Em consequncia,
vrias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos.

3.2.2 Oramento da mo de obra direta (MOD)

Segundo Sanvicente e Santos (1983), para que se possa elaborar esse oramento,
so necessrios dois dados para cada um dos produtos fabricados pela empresa:
consiste na determinao do nmero de horas necessrias (mdia) para a fabricao de determinado produto. Exemplo: em
uma indstria de bolsas, deve-se descobrir qual o tempo mdio
que um operrio gasta para fabricar uma nica bolsa. Para se ob-

NMERO DE
HORAS-PADRO

ter tal dado, normalmente, so utilizados os seguintes mtodos:

registros de tempos e de movimentos pela engenharia industrial;
estimativas diretas do supervisor;
estimativas elaboradas por consultorias ou rgos especializados.
a mdia, expressa em horas, de salrios e encargos sociais
dos funcionrios envolvidos diretamente no setor de pro-

CUSTO DA
HORA-PADRO

duo. Para a elaborao do custo da hora-padro deve-se

contar com a ajuda do departamento de recursos humanos
da empresa. Exemplo: em uma indstria de bolsas, deve-se
descobrir qual o custo mdio (salrio + encargos), expresso
em horas, que ser desembolsado para manter o operrio.

90

captulo 3

Se na fabricao do produto estiverem envolvidos operrios (ou setores) com salrios

significativamente diferenciados, Sobanski (2000) comenta que o processo de fabricao dever ser desdobrado em suas mltiplas operaes industriais (ou nos setores)
que o compem; para cada operao (ou setor), ser obtido o tempo mdio, o salrio/
hora mdio e a remunerao lquida da MOD.

3.3 Oramento dos custos indiretos

Os custos indiretos de produo, segundo Sanvicente e Santos (1983), abrangem todos os custos fabris que no podem ser classificados como mo de obra
direta ou matria-prima, e so incorridos em nvel de departamento ou em nvel da fbrica como um todo. Exemplo: os gastos desembolsados pelo departamento de manuteno para manter as mquinas do departamento de produo funcionando perfeitamente.
Tais autores destacam que o oramento dos custos indiretos um dos mais
complexos de se realizarem, dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e a
dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de
produo. Diante de tal complexidade e com o intuito de simplificar ao mximo a abordagem desse tema, adotaremos a seguinte definio para custos indiretos: so os gastos gerados por departamentos de servios que no trabalham
diretamente com a fabricao dos produtos, mas fornecem servios auxiliares
ao departamento de produo.
Diante de tal definio, que visa a tornar o assunto mais didtico e claro
para voc, o oramento dos custos indiretos em nosso estudo ser elaborado
pelos departamentos internos que prestam servios ao departamento de produo. Cada um desses departamentos, para elaborar seu oramento de custos, dever seguir quatro passos:
1) Escolher a grandeza e a medida de atividade que utilizaro para medir o servio prestado ao departamento de produo. Exemplo: o departamento
de manuteno pode utilizar o tempo como grandeza e horas manuteno
como medida de atividade.
2) Projetar a quantidade de servios que devero prestar mensalmente ao
departamento de produo. Para elaborar tal projeo, estes departamentos
devem ter acesso ao plano de produo do departamento de produo, para
que saibam quantas unidades sero produzidas mensalmente.
captulo 3

91

3) O responsvel pelo departamento, aps conhecer a quantidade de servios, deve projetar os gastos totais mensais para que o servio possa ser prestado. Exemplo: o responsvel pelo departamento de manuteno deve projetar
os gastos necessrios para fazer a manuteno das mquinas, que so utilizadas para fabricar os produtos que a empresa comercializa. Como exemplos de
gastos, podemos citar: salrio e encargos dos funcionrios, peas de reposio,
material de escritrio etc.
4) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que so fabricados
pelo departamento de produo. Normalmente, este rateio elaborado com
o auxlio das reas de oramento e contabilidade de custos, subordinadas
controladoria. Ao se fazer o rateio, pode-se identificar os valores dos custos indiretos para ser fabricar cada um dos produtos. Segundo Sanvicente e Santos
(1983), o rateio deve ser elaborado de acordo com os critrios definidos pelo
sistema de contabilidade de custos da empresa.
O rateio um procedimento imprescindvel para que se possa definir, com o mximo de
exatido possvel, o valor dos custos indiretos para se fabricar cada um dos produtos.

Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento dos custos dos produtos vendidos, importante que o visualize
na prtica. Portanto, o objetivo dos prximos trs subitens mostrar, por meio
de modelos de relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees dos custos para se fabricar os trs produtos comercializados pela Ppien
Ferramentas, empresa fictcia apresentada no no Captulo 1.

3.4 Elaborao do oramento de matriasprimas

A Ppien Ferramentas fabrica trs produtos diferentes: ps, enxadas e picaretas. Portanto, a primeira etapa para a elaborao desse oramento listar quais
so as matrias-primas necessrias para fabricar cada um dos produtos.

92

captulo 3

Na fabricao dos produtos da Ppien, so utilizados somente dois tipos

de matrias-primas: madeira e ao. Esses materiais so comprados de fornecedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Posteriormente, os operrios
transformam a madeira em cabos e o ao em peas, para que as ferramentas
sejam montadas. Por intermdio do quadro 3.1, voc pode observar a quantidade de matrias-primas necessrias para se fabricar uma unidade de cada um
dos produtos fabricados pela Ppien. Estas quantidades foram definidas pelo
departamento de produo, responsvel pela fabricao das ferramentas.
Como a Ppien adotou o plano de produo constante, ento, mensalmente, ela deve adquirir matrias-primas necessrias para se fabricar as quantidades de produtos estabelecidas no plano de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e
366 picaretas (vide item 2.10.1). Portanto, tambm por intermdio do quadro
3.1, voc pode observar a quantidade total de matrias-primas que devem ser
adquiridas mensalmente.

MATRIA-PRIMA
PRODUO
(KG POR UNIDADE) MENSAL

MATRIA-PRIMA

Produtos

Ao

Madeira

Quantidade

(Kg por ms)

Madeira

946

1.892

3.784

Enxada

1.427

4.281

5.708

Picareta

366

1.464

1.098

Total

7.637

10.590

Tabela 3.1 Quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da Ppien.

Depois de se estabelecer a quantidade mensal que dever ser comprada de

cada matria-prima (7.637 Kg de ao e 10.590 Kg de madeira), a prxima etapa
consiste em se obter uma projeo dos preos que sero cobrados pelos fornecedores. Aps contatar tais fornecedores, o diretor de produo obteve as seguintes projees de preos:

captulo 3

93

AO

R$ 0,11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,13 o

MADEIRA

R$ 0,15 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,18 o

quilo para os meses do segundo semestre.

quilo para os meses do segundo semestre.

A ltima etapa a definio de quanto ser gasto mensalmente para se adquirir as matrias-primas necessrias para a fabricao dos produtos. Tais valores podem ser observados por intermdio da tabela 3.2.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Ao
Quantidade

7.637

7.637

7.637

7.637

7.637

7.637

Preo ($)

0,11

0,11

0,11

0,11

0,11

0,11

Gasto ($)

840,07

840,07

840,07

840,07

840,07

840,07

Quantidade

10.590

10.590

10.590

10.590

10.590

10.590

Preo ($)

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

0,15

Gasto ($)

1.588,50

1.588,50

1.588,50

1.588,50

1.588,50

1.588,50

Total

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

DEZ

TOTAL

Madeira

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

Ao
Quantidade

7.637

7.637

7.637

7.637

7.637

7.637

91.644

Preo ($)

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

Gasto ($)

992,81

992,81

992,81

992,81

992,81

992,81

10.997,28

Quantidade

10.590

10.590

10.590

10.590

10.590

10.590

127.080

Preo ($)

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

Gasto ($)

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

1.906,20

20.968,20

Total

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

31.965,48

Madeira

Tabela 3.2 Oramento dos custos com matrias-primas.

94

captulo 3

3.5 Elaborao do oramento da mo-deobra direta (MOD)

Conforme apresentado no subitem 3.2.2, so necessrios dois dados para se
elaborar o oramento da mo-de-obra direta: o nmero de horas padro e o custo da hora padro para cada produto fabricado pela empresa. Por intermdio
de um trabalho de registro de tempos e movimentos (elaborado pela engenharia industrial) e com o auxlio do departamento de recursos humanos da Ppien
Ferramentas, tais dados puderam ser projetados (vide tabela 3.3).
Para o clculo do nmero de horas-padro, foi computado o tempo mdio
que os operrios levam para transformar a madeira em cabos, o ao em peas
e para que sejam montados os produtos finais (ferramentas). Logicamente, foram utilizados tempos fictcios e que no correspondem realidade. O valor
do custo da hora-padro aumenta nos meses do segundo semestre devido ao
dissdio coletivo dos operrios, que ocorre a partir do ms de julho.

NMEROS DE
HORAS-PADRO

CUSTOS DA
HORA-PADRO
(R$)
MESES DO
1 SEMESTRE

CUSTOS DA
HORA-PADRO
(R$)
MESES DO
2 SEMESTRE

0,08

2,75

3,25

Enxada

0,19

3,05

3,50

Picareta

0,26

4,12

4,61

Tabela 3.3 Nmeros e custos das horas-padro da Ppien.

Utilizando os dados projetados (nmero e custo das horas-padro) e as

quantidades de produtos estabelecidas no plano de produo: 946 ps, 1.427
enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1), o diretor de produo pde montar o
oramento dos custos com mo de obra direta (vide tabela 3.3).

captulo 3

95

Para se obter o custo mensal projetado com mo de obra direta, deve-se fazer o seguinte clculo: quantidade a ser produzida x nmero de horas-padro x
custo da hora-padro. Exemplo: no ms de janeiro, o custo projetado com mo
de obra direta para se fabricar o produto p de R$ 208,12 (946 x 0,08 x 2,75).

PRODUTO

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

P
Produo

946

946

946

946

946

946

(x) n horas

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

(x) custo h.

2,75

2,75

2,75

2,75

2,75

2,75

208,12

208,12

208,12

208,12

208,12

208,12

Produo

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

(x) n horas

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

(x) custo h.

3,05

3,05

3,05

3,05

3,05

3,05

826,95

826,95

826,95

826,95

826,95

826,95

Produo

366

366

366

366

366

366

(x) n horas

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

(x) custo h.

4,12

4,12

4,12

4,12

4,12

4,12

392,06

392,06

392,06

392,06

392,06

392,06

1.427,13

1 .427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

Custo
MOD
Enxada

Custo
MOD
Picare-ta

Custo
MOD
Total

96

captulo 3

PRODUTO

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

P
Produo

946

946

946

946

946

946

(x) n horas

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

0,08

(x) custo h.

3,25

3,25

3,25

3,25

3,25

3,25

245,96

245,96

245,96

245,96

245,96

245,96

Produo

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

1.427

(x) n horas

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

0,19

(x) custo h.

3,50

3,50

3,50

3,50

3,50

3,50

948,96

948,96

948,96

948,96

948,96

948,96

Produo

366

366

366

366

366

366

(x) n horas

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

0,26

(x) custo h.

4,61

4,61

4,61

4,61

4,61

4,61

438,69

438,69

438,69

438,69

438,69

438,69

4.984,48

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

18.364,37

Custo
MOD

2.724,48

Enxada

Custo
MOD

10.655,41

Picare-ta

Custo
MOD

Total

Tabela 3.4 Oramento dos custos com mo de obra direta (MOD).

3.6 Elaborao do oramento dos custos

indiretos
Em nosso estudo, conforme apresentado no item 3.3, o oramento dos custos
indiretos ser elaborado pelos departamentos internos que prestam servios

captulo 3

97

ao departamento de produo. No caso da Ppien Ferramentas, foram identificados dois departamentos: Manuteno e Energia Eltrica.
Os responsveis por tais departamentos, antes de iniciar a elaborao de
seus oramentos, devem escolher a medida de atividade que utilizaro para
medir o servio prestado ao departamento de produo.
Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE
MANUTENO

de: horas de manuteno nas mquinas

para a produo de uma unidade de produto (HM).

Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE ENERGIA
ELTRICA

de: consumo de energia eltrica em Kilowatts para a produo de uma unidade

de produto (CE).

O segundo passo projetar, estatisticamente, qual a quantidade de servios

que cada um destes departamentos deve prestar ao departamento de produo
para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto (vide quadro 3.3).
Exemplo: para que seja fabricada uma p, o departamento de energia eltrica
deve fornecer 0,04 Kilowatts de energia eltrica ao departamento de produo.

DEPARTAMENTOS
PRODUTOS

MANUTENO (HM)

ENERGIA ELTRICA (CE)

0,11 h

0,04 Kw

Enxada

0,16 h

0,08 Kw

Picareta

0,23 h

0,12 Kw

Tabela 3.5 Quantidades de servios indiretos para a fabricao dos produtos.

98

captulo 3

Para finalizar o segundo passo, os departamentos devem calcular a quantidade de servios que devero prestar ao departamento de produo, mensalmente, para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos
planos de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1).
Por intermdio dos quadros 3.4 e 3.5, voc pode observar as quantidades de
servios que devero ser prestadas, respectivamente, pelos departamentos de
manuteno e energia eltrica, assim como os porcentuais de rateio, que sero
utilizados na ltima etapa da elaborao do oramento dos custos indiretos.

PRODUTOS

PRODUO
MENSAL

HM POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

946

0,11 hora

104,06 horas

24,98%

Enxada

1.427

0,16 hora

228,32 horas

54,81%

Picareta

366

0,23 hora

84,18 horas

20,21%

Total

416,56 horas

100%

Tabela 3.6 Quantidades e rateios dos servios do departamento de manuteno.

PRODUTOS

PRODUO
MENSAL

CE POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

946

0,04 Kw

37,84 Kw

19,31%

Enxada

1.427

0,08 Kw

114,16 Kw

58,27%

Picareta

366

0,12 Kw

43,92 Kw

22,42%

Total

195,92 Kw

100%

Tabela 3.7 quantidades e rateios dos servios do departamento de energia eltrica.

captulo 3

99

Aps conhecerem a quantidade de servios que devem ser prestados, os departamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder execut-los.
A projeo de tais custos consiste no terceiro passo do processo de oramento
dos custos indiretos.
O departamento de manuteno dever prestar, mensalmente, 416,56 horas de servios ao departamento de produo (vide quadro 3.4). Para executar
tal quantidade de servio, seu gestor projeta que ter um gasto mensal de R$
4.500,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5.700,00 nos meses do segundo
semestre.
O departamento de energia eltrica dever fornecer, mensalmente, 195,92
Kilowatts de energia eltrica ao departamento de produo (vide quadro 3.5).
Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que ter um gasto
mensal de R$ 7.300,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.200,00 nos meses do segundo semestre.
O ltimo passo do processo de elaborao do oramento dos custos indiretos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manuteno e energia eltrica pelos produtos que so fabricados pelo departamento de produo
(vide tabelas 3.3 e 3.4). Para se elaborar tal rateio, so utilizados os porcentuais
calculados nos quadros 3.4 e 3.5. Exemplo: de todo o tempo de servio prestado
pelo departamento de manuteno ao departamento de produo (416,56 horas), 104,06 horas foram destinadas manuteno das mquinas que fabricam
as ps, ou seja, 24,98% do tempo total.

PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

20,21%

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

Total manut

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

P
24,98%
Enxada
54,81%
Picareta

100

captulo 3

PRODUTOS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

15.288,25

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

33.544,23

20,21%

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

12.367,52

Total manut

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

61.200

P
24,98%
Enxada
54,81%
Picareta

Tabela 3.8 Oramento e rateio dos custos indiretos do departamento de manuteno.

PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

1.124,14

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

2.466,49

22,42%

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

909,38

Total EN. EL

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

4.500

Meses

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Total geral

11.800

11.800

11.800

11.800

11.800

11.800

P
19,31%
Enxada
58,27%
Picareta

captulo 3

101

PRODUTOS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

1.423,91

15.288,25

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

3.124,22

33.544,23

22,42%

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

1.151,88

12.367,52

Total EN.v EL

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

5.700

61.200

Meses

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Total

Total geral

13.900

13.900

13.900

13.900

13.900

13.900

154.200

P
19,31%
Enxada
58,27%
Picareta

Tabela 3.9 Oramento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia eltrica.

3.7 Mtodos de custeio

Desde o incio do Capitalismo, a necessidade de se obter um controle financeiro fez com que a apurao de custos ganhasse importncia. A chamada contabilidade de custos era utilizada como um instrumento de controle das variaes de custos e de vendas, avaliando o crescimento ou retrocesso do negcio.
A evoluo dos processos de gesto passou a exigir mtodos mais precisos para
registrar as operaes.
Padoveze (2000) afirma que o mtodo de custeio escolhido o fundamento terico mais importante na gesto de custos, uma vez que todos os demais
fundamentos e processos decisrios devero ser modelados luz do mtodo
adotado.
Uma gesto de custos bem definida colabora e muito para o desempenho
positivo de uma organizao, pois abre novas perspectivas de apurao e anlise. Entende-se como um sistema de custo a forma como a organizao ir coletar e administrar suas despesas e gastos. Abrange desde o mtodo de custeio

102

captulo 3

at as formas como ele ser registrado para posterior anlise e realizao de

relatrios com o fim de apurar os resultados.
Santos (2009) diz que, em toda e qualquer organizao, h operaes que
se sucedem, instantaneamente, havendo a necessidade de um processo de registro de dados que permita a apresentao instantnea de seus respectivos
resultados, por isso a ideia de apurao do lucro est diretamente ligada aos
mtodos de custeio, que tm como objetivo auxiliar a organizao no processo
de acompanhar o avano e desenvolvimento do negcio.
Para Megliorini (2007), os custos de uma organizao resultam da combinao de diversos fatores, tais como: a capacitao tecnolgica e produtiva relativa aos processos, produtos e gesto; o nvel de atualizao da estrutura operacional e gerencial; e a qualificao da mo-de-obra. O que interliga diretamente
a uma srie de variveis, tanto internas quanto externas, que refletem tanto o
modo de operar como tambm comportamentos e atitudes.
Tal autor ainda ressalta que os mtodos de custeio determinam as formas
de valorao dos objetos de custeio, ou seja, determina como uma operao,
departamento, um conjunto de atividades, um produto etc., podem ser mensurados, financeiramente falando. Existem diferentes mtodos de custeio, os
quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organizao, cabendo-se destacar:
Se o objetivo conhecer a margem de contribuio, deve-se utilizar o custeio varivel;
Se o objetivo atender aos usurios externos, deve-se utilizar o custeio por
absoro;
Se o objetivo rastrear os custos, identificando fontes de desperdcio, deve-se optar pelo custeio ABC.
Martins (2001) lembra que, como todo sistema de informao, um sistema de
custos depende, primordialmente, de pessoas (visto que nascem de um apontamento primrio realizado por elas), no somente de nmeros, papis e rotinas.
Portanto, caso os envolvidos falhem e no colaborem, este poder sucumbir.
Alm disso, muito importante que o processo decisrio de uma organizao
seja modelado com base no mtodo de custeio adotado e, por sua vez, cada mtodo possui caractersticas prprias. Diante de tal realidade, sero apresentadas, na
sequncia, as caractersticas dos trs principais mtodos de custeio existentes.

captulo 3

103

3.7.1 Custeio varivel ou direto

Nesse mtodo, so apropriados somente os custos variveis, diretos ou indiretos. Megliorini (2007) diz que a principal diferena entre esse mtodo e o custeio por absoro reside no tratamento dado aos custos fixos, que enquanto
para o mtodo de custeio por absoro os custos fixos so rateados aos produtos, no custeio varivel so tratados como custos do perodo, indo diretamente
para o resultado do exerccio. Tal autor tambm comenta que tal mtodo elimina as desvantagens do custeio por absoro justamente pelo fato de considerar
os custos fixos como custos do perodo em vez de apropri-los aos produtos,
estabilizando, assim, os custos dos produtos, uma vez que os mesmos recebem
apenas os custos variveis.
Por outro lado, podem ser encontradas desvantagens nesse mtodo, relacionadas ao
crescimento da proporo dos custos fixos na estrutura de custos das organizaes,
em decorrncia de repetitivos investimentos em capacitao tecnolgica e produtiva; e
tambm correta identificao dos custos variveis.

Nesse sistema, o custo final do produto ou servio ser a soma do custo varivel divido pela produo correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do exerccio, mostrando a riqueza nas vendas e
no produo. Mesmo no sendo aceito pela legislao fiscal, de acordo com
o Portal da Contabilidade, o custeio varivel apresenta as seguintes vantagens:
Mostra o resultado operacional em funo das vendas;
No h necessidade de adotar critrios de rateio para apropriar custos fixos, j que esses so deduzidos diretamente do resultado;
Ele torna evidente a margem de contribuio de cada produto, o que o
destaca como ferramenta a ser utilizada no processo decisrio.
Uma das premissas que o custeio varivel levanta a de que os custos fixos
so repetitivos a cada perodo, portanto, no h a necessidade de apropri-los
aos produtos, tratando-os ento como se fossem encargos do perodo. Ento s
so alocados aos produtos os custos variveis.

104

captulo 3

Martins (2001) ainda diz que nas demonstraes base do custeio varivel obtm-se um lucro que acompanha sempre a direo das vendas, o que
no ocorre com o mtodo de custeio por absoro. Justamente por contrariar
a competncia e confrontao, o varivel no vlido para balanos de uso
externo, deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco.
fcil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptao de
fim de exerccio para voltar a ser absoro.

3.7.2 Custeio por absoro ou tradicional (full cost)

Tal mtodo foi desenvolvido na Alemanha, no incio do sculo 20, e consiste na
apropriao de todos os custos (diretos, indiretos, fixos e variveis) causados
pelo uso de recursos da produo aos bens elaborados, e s os de produo,
isso dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos aos esforos
de produo so distribudos para todos os produtos feitos.
Para Megliorini (2007), o primeiro passo para se apurar os custos separar os
gastos do perodo em despesas, custos e investimentos. O segundo passo consiste em separar os custos em diretos e indiretos, assimilando, dessa forma, em qual
produto ou setor houve maiores gastos. Rateando os custos fixos aos produtos.
O custeio por absoro estruturado para atender s disposies legais
quanto apurao de resultados e a avaliao patrimonial. J o custeio varivel,
visto anteriormente, estruturado para atender administrao da empresa.
Para Martins (2001), o custeio por absoro o mtodo derivado da aplicao dos princpios de contabilidade geralmente aceitos, nascido da situao
histrica mencionada. Consiste na apropriao de todos os custos de produo
aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos relativos ao esforo de fabricao
so distribudos para todos os produtos feitos. Dentre as principais caractersticas desse mtodo, pode-se citar:
Ele engloba os custos totais (fixos, variveis, diretos e/ou indiretos);
Necessita de critrio de rateios no caso de apropriao de custos indiretos
quando houver dois ou mais produtos ou servios;
Os resultados apresentados sofrem influncia direta do volume de
produo;

captulo 3

105

 critrio legal exigido no Brasil. Porm, nem sempre til como ferramenta de anlise de custos, por possibilitar distores ao distribuir custos entre diversos produtos e servios, possibilitando mascarar desperdcios e outras
ineficincias produtivas.
Santos (2009) afirma que o mtodo de custeio por absoro pode ser falho
como ferramenta gerencial de tomada de deciso, pois possui a errada premissa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lgico, leva a alocaes arbitrrias e at enganosas. Entretanto, aceito comumente para fins de avaliao
de estoques, seja para apurao do resultado e/ou para o prprio balano.

3.7.3 Custeio ABC

O custeio baseado em atividades, sigla ABC para Activity Based Costing, um
mtodo de custeio baseado nas atividades que a organizao desenvolve no
processo de fabricao dos seus produtos ou servios. Desenvolvido na dcada
de 1980 pelos professores de Harvard Robert Kaplan e Robin Cooper, segundo
o Wikipedia, um mtodo para o tratamento dos custos indiretos, por meio
da anlise de atividades, dos seus geradores de custos e seus utilizadores. Esse
mtodo consiste, basicamente, na identificao, anlise e alocao dos custos
aos processos, visando, dessa forma, um melhor gerenciamento do resultado e
lucratividade empresarial.
Pode-se dizer que o custeio ABC tem o objetivo de suprir as necessidades
de informaes mais precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos e servios, podendo ser usado como ferramenta gerencial que estimule
e suporte a melhoria contnua de seus processos, pois localiza os possveis problemas ou oportunidades de melhorias.
Megliorini (2007) expe que, nesse mtodo, os recursos de uma organizao
so consumidos pelas atividades executadas, e os produtos, servios ou outros
objetos de custeio resultam das atividades que esses recursos requerem. De tal
modo, os custos indiretos so apropriados, inicialmente, s atividades, e, na
prxima etapa, aos produtos, servios ou outros objetos de custeio que demandaram tais atividades.

106

captulo 3

Martins (2001) informa que um mtodo de custeio que procura reduzir as

distores provocadas pelo rateio arbitrrio de custos indiretos. De forma clara, esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe
um valor.
Tal mtodo leva em conta que os recursos so atribudos a cada atividade,
no contexto de cada departamento, e, posteriormente, as atividades so atribudas aos objetos de custo com base em sua utilizao, facilitando a mensurao
dos lucros. O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsveis pelos
custos das atividades e ameniza possveis distores provocadas pelo uso do
rateio no mtodo tradicional de absoro dos custos. Dentre as vantagens de
tal mtodo, pode-se citar:
Informaes gerenciais mais fidedignas por meio da reduo do rateio;
Adequa-se facilmente s empresas de servios, pela dificuldade de definio do que sejam custos, gastos e despesas;
Menor necessidade de rateios arbitrrios;
similar ao custeio por Absoro, atendendo, assim, os princpios da
Contabilidade;
Obriga a reviso constante dos controles internos, proporcionando melhorias e maior rapidez na correo de erros;
Proporciona melhor visualizao dos fluxos dos processos internos;
Identifica mais claramente onde se est consumindo mais recursos;
Possibilita a reduo ou eliminao das atividades que no agregam valor
ao produto.
Para Nakagawa (1994), o custeio ABC permite a evidenciao dos custos de
forma mais acurada, tornando-se eficaz para a gesto econmica das organizaes, uma vez que podem antecipar as aes dos gestores com o objetivo de
minimizar ou eliminar os erros de decises e contribuir para a otimizao do
lucro. Nesse tipo de anlise, tambm possvel mapear as atividades que no
agregam valor ao produto ou servio e elimin-las.

captulo 3

107

ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de custos da empresa Ppien, utilizando os novos dados apresentados.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:

MATRIA-PRIMA
PRODUO
(KG POR UNIDADE) MENSAL

MATRIA-PRIMA

Produtos

Ao

Madeira

Quantidade

(Kg por ms)

Madeira

1.006

2.012

4.024

Enxada

1.358

4.074

5.432

Picareta

666

2.664

1.998

Total

8.750

11.454

Tabela 3.10 Novas quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da

Ppien.
*OBS: as quantidades mensais de unidades a serem produzidas de cada produto foram
calculadas no exerccio proposto do captulo anterior.
Depois de se estabelecer a quantidade mensal que dever ser comprada de cada matria-prima ( ________Kg de ao e ________Kg de madeira), a prxima etapa consiste em se
obter uma projeo dos preos que sero cobrados pelos fornecedores. Aps contatar tais
fornecedores, o diretor de produo obteve as seguintes projees de preos:

AO

$ 0,16 para os meses do primeiro semestre e $ 0,18 para os meses

MADEIRA

$ 0,20 para os meses do primeiro semestre e $ 0,23 para os meses

108

do segundo;

do segundo.

captulo 3

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

DEZ

TOTAL

Ao
Quantidade
Preo ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preo ($)
Gasto ($)
Total

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

Ao
Quantidade

Preo ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preo ($)

Gasto ($)
Total

Tabela 3.11 Novo oramento dos custos com matrias-primas.

2) Oramento dos custos com mo-de-obra direta:

NMEROS DE
HORAS-PADRO

CUSTOS DA HORA- CUSTOS DA HORAPADRO (R$) MESES PADRO (R$) MESES

DO 1 SEMESTRE
DO 2 SEMESTRE

0,08

2,75

3,25

Enxada

0,19

3,05

3,50

Picareta

0,26

4,12

4,61

Tabela 3.12 Novos nmeros e custos das horas padro da Ppien.

captulo 3

109

PRODUTO

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

P
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Total

PRODUTO

JUL

P
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produo
(x) n horas

110

captulo 3

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

PRODUTO

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produo
(x) n horas
(x) custo h.
Custo MOD

Total
Tabela 3.13 Novo oramento dos custos com mo-de-obra direta (MOD).
3) Oramento dos custos indiretos:

DEPARTAMENTOS
PRODUTOS

MANUTENO (HM)

ENERGIA ELTRICA (CE)

0,16 h

0,09 Kw

Enxada

0,21 h

0,13 Kw

Picareta

0,28 h

0,16 Kw

Tabela 3.14 Novas quantidades de servios indiretos para a fabricao dos produtos.

captulo 3

111

PRODUTOS

PRODUO
MENSAL

HM POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

P
Enxada
Picareta
Total
Tabela 3.15 Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Manuteno.

PRODUTOS

PRODUO
MENSAL

CE POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

Enxada

Picareta

Total
Tabela 3.16 Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Energia Eltrica.
O departamento de Manuteno dever prestar, mensalmente, ___, __ horas de servios
ao departamento de produo (vide Quadro 3.9). Para executar tal quantidade de servio,
seu gestor projeta que ter um gasto mensal de $ 6.300,00 nos meses do primeiro semestre
e $ 7.600,00 nos meses do segundo semestre.
O departamento de Energia Eltrica dever fornecer, mensalmente, ___, __kilowatts de
energia eltrica ao departamento de produo (vide Quadro 3.10). Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que ter um gasto mensal de $ 7.700,00 nos meses do
primeiro semestre e $ 8.600,00 nos meses do segundo semestre.

112

captulo 3

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

DEZ

TOTAL

P
%
Enxada
%
Picareta
%
TOTAL MANUT

DEPARTAMENTO DE MANUTENO

PRODUTOS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

P
%
Enxada
%
Picareta
%
TOTAL MANUT

captulo 3

113

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

DEZ

TOTAL

P
%
Enxada
%
Picareta
%
TOTAL EN. EL.

Meses
Total Geral

DEPARTAMENTO DE MANUTENO

PRODUTOS

JUL

AGO

SET

OUT

P
%
Enxada
%
Picareta
%
TOTAL EN. EL.

Meses
Total Geral
Tabela 3.17 Novo oramento e rateio dos custos indiretos.

114

captulo 3

NOV

REFLEXO
Os gastos de uma organizao podem ser classificados em duas categorias principais: custos e despesas. Os custos so gastos ligados gerao do produto ou do servio, enquanto
as despesas so gastos ligados estrutura comercial e administrativa que a organizao
dispe para desenvolver suas atividades. Os custos podem ser classificados como diretos
e indiretos. So considerados custos diretos: a matria-prima e a mo-de-obra direta. So
considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utilizados na fabricao
de determinado produto, desde que a ele no sejam agregados fisicamente. Existem trs
principais mtodos de custeio: varivel ou direto, absoro ou tradicional (full cost) e ABC,
os quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organizao.

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Diferenas entre custo, despesas, investimento e perda
Autor: Maiccel Lopes
Fonte:
<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/diferencas-entre-custo,despesas,-investimento-e-perda-799/artigo/#.VH3ZCfldU1Y>
Ttulo: Anlise crtica do custeio por absoro, custeio direto ou varivel e custeio ABC
para as organizaes
Autor: Lvio da Paz
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-critica-do-custeiopor-absorcao-custeio-direto-ou-variavel-e-custeio-abc-para-as-organizacoes/5369/>

captulo 3

115

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: anlise e gesto. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
NAKAGAWA, Masayuki. Custeio Baseado em Atividades. So Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, Lus Clovis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3
ed. So Paulo, Atlas 2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANTOS, Joel Jose. Contabilidade e Anlise de Custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WIKIPEDIA. Custeio Baseado em Atividades. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Custeio_
baseado_em_atividades>. Acesso em: 03/11/2014.

116

captulo 3

4
Oramento das
Despesas e dos
Investimentos

No captulo 4 voc descobrir que, didaticamente, as despesas podem ser divididas em duas categorias: comerciais e administrativas. Esta diviso se deve ao
fato das despesas comerciais serem predominantemente variveis, enquanto
as despesas administrativas, em sua maioria, serem fixas. Alm disso, para que
o processo oramentrio seja concludo, ver que a organizao deve elaborar
alguns outros oramentos, que so conhecidos como oramentos de outros
itens. Por meio de um exemplo fictcio, conhecer com mais detalhes o oramento das despesas e dos outros itens.
No final do captulo ser apresentado um tema extremamente importante para as organizaes, a elaborao do oramento dos investimentos, tambm conhecido como oramento de capital. Na sequncia, sero mostrados
os mtodos de anlise de investimentos utilizados para se verificar se os projetos elaborados so viveis financeiramente, a saber: Pay Back, Taxa Interna de
Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL).

OBJETIVOS
Conhecer a classificao e as caractersticas dos tipos de despesas e, posteriormente, como
or-las. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com vendas e despesas com distribuio, e as administrativas em despesas com folha de pagamento
e outras despesas. Descobrir que h outras despesas operacionais e itens que precisam ser
controlados com mais rigor e exatido e que so chamadas de outros itens relevantes. Utilizando-se exemplos prticos, elaborados para uma empresa fictcia do segmento industrial,
ser possvel acompanhar o processo de elaborao e de formalizao dos oramentos de
despesas comerciais, administrativas e de outros itens. Aprender a analisar projetos de investimento por meio do Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL)

118

captulo 4

4.1 Oramento das despesas comerciais

Conforme aprendemos no incio do captulo 3, despesas so gastos que no
esto ligados gerao do produto ou do servio, mas estrutura comercial e
administrativa que a organizao dispe para desenvolver suas atividades.
Alguns gastos podem ser classificados como semivariveis, pois possuem um componente fixo e outro varivel. Como exemplo, podemos citar o salrio dos vendedores que
possuem um valor fixo mais um percentual de comisso sobre o montante das vendas
efetuadas em um determinado perodo.

Na elaborao do oramento empresarial, as despesas costumam ser classificadas em dois grupos: comerciais e administrativas. Esta diviso feita pelo fato de as
despesas comerciais serem predominantemente variveis, enquanto as administrativas, em sua grande maioria, serem fixas. Caso voc no conhea tais conceitos
com exatido, preste ateno nas definies apresentadas por Welsch (1996):
tendem a manter seu valor total constante de ms para

GASTOS FIXOS

ms, independentemente das flutuaes da produo

ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: aluguel
tendem a oscilar diretamente em relao a alteraes

GASTOS VARIVEIS

da produo ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: matria-prima

Ao classificar tipos de gastos, Welsch (1996) tambm os classifica como

controlveis e no controlveis. Esse tipo de classificao est intimamente ligado a reas de responsabilidade que uma determinada organizao possui.
so aqueles que o responsvel por determinado departa-

GASTOS
CONTROLVEIS

mento da organizao tem autonomia e poder para tentar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial pode
tentar buscar rotas alternativas para as viagens de seus vendedores, visando a reduzir os gastos com pedgio.

captulo 4

119

so aqueles que o responsvel por determinado departamento da organizao no tem autonomia e poder para ten-

GASTOS NO
CONTROLVEIS

tar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial

no pode reduzir o salrio fixo dos vendedores, pois o valor
foi definido por intermdio de um acordo coletivo com o sindicato da categoria.

Agora que j abordamos alguns aspectos relacionados s formas de se classificar os gastos, vamos entrar no assunto propriamente dito desse captulo, as
despesas comerciais.
Durante a elaborao do oramento das despesas comerciais, Sanvicente e
Santos (1983) sugerem que elas sejam classificadas em dois grupos: vendas e distribuio. bom ressaltar que, modernamente, as despesas de distribuio passaram a ser chamadas de despesas com logstica. Na sequncia sero apresentados
alguns exemplos, listados pelos dois autores, dos tipos de despesas comerciais.

DESPESAS DE
VENDAS

salrios e comisses dos vendedores, encargos sociais,

DESPESAS DE
DISTRIBUIO

salrios dos entregadores, encargos sociais, pedgio,

propaganda, amostras, despesas de viagem, materiais

de escritrio, telefonemas, correspondncia.

combustveis e lubrificantes, manuteno dos veculos

Ao observar os exemplos de despesas comerciais, voc pode verificar que so

predominantemente variveis, pois tendem a oscilar diretamente em relao ao
volume de trabalho realizado pelo departamento comercial. Exemplo: nos meses
em que o volume vendido aumenta, tambm aumentam despesas com comisses dos vendedores, despesas de viagem, telefonemas, pedgios e lubrificantes.
A elaborao do oramento das despesas comerciais fica sob a responsabilidade do diretor do departamento comercial. importante destacar que, em empresas
de grande porte, tal departamento composto pelas reas de vendas, marketing
e logstica. Portanto, o diretor do departamento comercial deve solicitar e contar
com o apoio dos gestores de tais reas, para que as projees sejam mais realistas.
Para finalizar, tambm importante destacar que, na prtica, o oramento
das despesas comerciais elaborado junto com o oramento de vendas (vide

120

captulo 4

item 2.1), que tambm fica sob a responsabilidade do diretor do departamento

comercial. Neste livro, o oramento das despesas comerciais est sendo apresentado neste item meramente por uma questo didtica.

4.2 Oramento das despesas administrativas

ANDRESR / DREAMSTIME.COM

Para que uma organizao possa exercer uma atividade, imprescindvel que
desenvolva e fabrique um produto e, posteriormente, divulgue-o, venda-o e o
entregue. O departamento de operaes ou produo lida com os recursos materiais (desenvolvimento e fabricao do produto), enquanto o departamento
comercial lida com os recursos comerciais (divulgao,venda e entrega do produto). Porm, para que a atividade da organizao possa ser exercida com eficcia, tambm necessrio que existam outros departamentos.
No final do Captulo 1, voc aprendeu que uma organizao, para atingir
seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Portanto, para lidar com os recursos financeiros e
humanos, devem ser estruturados os departamentos Financeiro e de RH. Alm
disso, tambm deve ser estruturado um departamento que ficar responsvel
pela elaborao e monitoramento do planejamento estratgico, chamado de
departamento Administrativo (composto pela alta administrao).

Departamento de recursos humanos:

responsvel por gerir as pessoas de
uma organizao (recursos humanos). Principais atribuies: recrutamento, seleo, treinamento e avaliao e promoo de funcionrios.
Departamento financeiro: responsvel

EDITORA COC

por gerir os recursos financeiros de

uma organizao (dinheiro, cheques
pr-datados, duplicatas etc.). Suas
principais atribuies so obter, utilizar e investir os recursos financeiros.

captulo 4

121

Departamento

administrativo:

tambm

conhecido pelo nome de diretoria-geral,

GETTY IMAGES

responsvel por definir o planejamento

estratgico e coordenar os outros departamentos para que os objetivos da empresa
sejam efetivamente atingidos.

O oramento das despesas administrativas consiste na projeo dos gastos

dos outros departamentos que compem a organizao, excluindo-se o departamento de produo e o departamento comercial. Portanto, tal oramento
dividido em trs itens, pois consiste na projeo dos gastos dos departamentos
financeiro, administrativo e RH. Durante a elaborao do oramento das despesas administrativas, podemos classific-las em dois grupos: folha de pagamento (gastos com funcionrios: salrio, encargos e benefcios) e outras despesas (material de escritrio, energia eltrica etc.).
Conforme j comentado, as despesas administrativas so predominantemente fixas. Exemplo: as despesas do departamento financeiro tendem a manter seu valor total constante de ms para ms, independentemente das flutuaes em seu volume de trabalho (aumento ou reduo). Sanvicente e Santos
(1983) comentam que, como tais despesas so basicamente fixas, a elaborao
do oramento das despesas administrativas baseia-se principalmente em dados histricos, razo pela qual a contabilidade da empresa deve estar organizada de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (administrativo, financeiro e RH).
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao dos oramentos de despesas, importante que os visualize na prtica.
Portanto, o objetivo dos prximos dois itens mostrar, por meio de modelos de
relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees das despesas
comerciais e administrativas da Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no Captulo 1.

122

captulo 4

4.3 Elaborao do oramento das despesas

comerciais
A Ppien Ferramentas vende seus produtos em trs regies do Brasil: Sul, Sudeste
e Nordeste. Portanto, para que as despesas comerciais possam ser controladas
com mais exatido, o relatrio gerencial do oramento das despesas comerciais
ser elaborado com tais subdivises. Partindo do princpio que as despesas comerciais so predominantemente variveis, os gerentes de cada regio utilizaram
percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuio. Como os
percentuais incidem sobre as projees de vendas (vide item 2.5), quanto maior
o faturamento projetado, maiores sero as despesas de vendas e de distribuio.
Os percentuais utilizados, assim como os valores projetados para as despesas comerciais podem ser visualizados por intermdio da Tabela 4.1

REGIES

(%)
FAT.

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

24.932,00

29.640,00

22.682,00

15.071,00

55.448,00

36.640,00

Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas

6%

1.495,92

1.778,40

1.360,92

904,26

3.326,88

2.198,40

Desp. Distrib.

5%

1.246,60

1.482,00

1.134,10

753,55

2.772,40

1.832,00

2.742,52

3.260,40

2.495,02

1.657,81

6.099,28

4.030,40

14.387,00

17.588,00

13.168,00

12.701,00

28.602,00

19.234,00

Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas

5%

719,35

879,40

658,40

635,05

1.430,10

961,70

Desp. Distrib.

8%

1.150,96

1.407,04

1.053,44

1.016,08

2.288,16

1.538,72

1.870,31

2.286,44

1.711,84

1.651,13

3.718,26

2.500,42

17.196,00

19.721,00

18.684,00

13.653,00

17.766,00

26.641,00

Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas

5%

859,80

986,05

934,20

682,65

888,30

1.332,05

Desp. Distrib.

8%

1.375,68

1.577,68

1.494,72

1.092,24

1.421,28

2.131,28

2.235,48

2.563,73

2.428,92

1.774,89

2.309,58

3.463,33

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Desp. Com.
Total
Desp. Com.

captulo 4

123

REGIES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Sudeste

39.654,20

33.025,91

17.903,25

16.382,70

20.496,36

22.999,00

334.874,42

Faturamento

2.379,25

1.981,55

1.074,20

982,96

1.229,78

1.379,94

20.092,47

Desp. Vendas

1.982,71

1.651,30

895,16

819,14

1.024,82

1.149,95

16.743,72

Desp. Distrib.

4.361,96

3.632,85

1.969,36

1.802,10

2.254,60

2.529,89

36.836,19

Sul

20.223,86

20.592,28

15.455,11

16.754,39

14.359,66

19.840,18

212.905,48

Faturamento

1.011,19

1.029,61

772,76

837,72

717,98

992,01

10.645,27

Desp. Vendas

1.617,91

1.647,38

1.236,41

1.340,35

1.148,77

1.587,21

17.032,44

Desp. Distrib.

2.629,10

2.677,00

2.009,16

2.178,07

1.866,76

2.579,22

27.677,71

Nordeste

24.551,16

23.812,14

16.926,61

16.899,36

12.662,53

18.618,29

227.131,09

Faturamento

1.227,56

1.190,61

846,33

844,97

633,13

930,91

11.356,55

Desp. Vendas

1.964,09

1.904,97

1.354,13

1.351,95

1.013,00

1.489,46

18.170,49

Desp. Distrib.

3.191,65

3.095,58

2.200,46

2.196,92

1.646,13

2.420,38

29.527,04

10.182,71

9.405,42

6.178,98

6.177,08

5.767,48

7.529,49

94.040,94

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Desp. Com.

Desp. Com.

Desp. Com.
Total
Desp. Com.

Tabela 4.1 Oramento das despesas comerciais.

124

captulo 4

DEPARTAM

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Folha de pag..

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

Outras desp.

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

Total

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

Folha de pag.

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

Outras desp.

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

Total

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

Folha de pag.

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

Outras desp.

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

Total

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

Folha de pag..

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

Outras desp.

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

Total

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

Administrativo

Rec. Hum.

Tesouraria

Controladoria

Despesas administrativas
Total

captulo 4

125

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Folha de pag..

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

6.630,00

79.560,00

Outras desp.

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

3.570,00

42.840,00

Total

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

10.200,00

122.400,00

Folha de pag.

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

4.560,00

54.720,00

Outras desp.

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

3.040,00

36.480,00

Total

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

91.200,00

Folha de pag.

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

4.350,00

52.200,00

Outras desp.

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

1.450,00

17.400,00

Total

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

5.800,00

69.600,00

Folha de pag..

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

3.465,00

41.580,00

Outras desp.

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

2.835,00

34.020,00

Total

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

75.600,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

358.800,00

Administrativo

Rec. Hum.

Tesouraria

Controladoria

Despesas

admi-

nistrativas
Total

Tabela 4.2 Oramento das despesas administrativas.

4.4 Elaborao do oramento das despesas

administrativas
O oramento das despesas administrativas elaborado pela Ppien Ferramentas
dividido em quatro itens, pois em seu organograma, alm dos departamentos

126

captulo 4

de produo e comercial, existem quatro departamentos que fornecem estrutura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro
(subdividido em Tesouraria e Controladoria), Recursos Humanos e Administrativo (alta Administrao). As despesas oradas por estes departamentos, que
so predominantemente fixas e esto subdivididas em folha de pagamento e
outras despesas, podem ser visualizadas por intermdio da tabela 4.2.

4.5 Oramento de outros itens

Neste ponto do nosso estudo, bom resgatarmos um conceito importante: o
que mesmo oramento empresarial? Logo no incio desse livro, definimos
Oramento Empresarial como a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo. Ao analisar essa definio, voc pode concluir que o processo est finalizado, pois, por intermdio do
exemplo fictcio da empresa Ppien Ferramentas, j elaboramos o oramento
de vendas (projeo das receitas) e os oramentos dos custos dos produtos vendidos e das despesas comerciais e administrativas (projeo dos gastos).
Apesar de o processo parecer finalizado, bom lembrar que ainda restam algumas entradas (receitas) e sadas (gastos) que podem ocorrer no caixa de uma
organizao e que ainda no foram oradas, que so chamadas de receitas e despesas no-operacionais. Alm disso, voc tambm j aprendeu que existem as
perdas, que so outro tipo de gasto que as empresas acabam tendo ao exercer
sua atividade. Em nosso estudo trataremos das perdas com clientes insolventes.
Diante desses trs itens que ainda no foram orados, voc pode concluir
que o processo de elaborao do oramento empresarial ainda no est finalizado. Alm desses itens, h outras despesas operacionais que precisam ser controladas com mais rigor e exatido; portanto, devem ser oradas separadamente (exemplos: despesas com seguros e com emprstimos). Tratam de despesas
operacionais que, por ser muito relevantes, devem aparecer em destaque na
projeo da demonstrao do resultado do exerccio e no ficar escondidas
entre as demais despesas de cada um dos departamentos.
Sugere-se que a elaborao do oramento de outros itens fique sob a
responsabilidade do gestor da Tesouraria, que subordinada ao departamento Financeiro (vide item 1.8), pois tal rea possui dados sobre a insolvncia
de clientes e sobre os emprstimos contrados pela empresa. Alm disso, a

captulo 4

127

Tesouraria possui a rea de relaes bancrias, que pode ficar responsvel

pela cotao dos seguros que a empresa possui. Quanto s receitas e despesas
no-operacionais, basta que os outros departamentos enviem suas projees
Tesouraria, que fica responsvel pela formalizao e consolidao dos dados.
Na sequncia, so apresentadas algumas consideraes sobre os cinco itens
que compem o oramento de outros itens:
a tesouraria (rea de relaes bancrias), aps levantar com

SEGUROS

os outros departamentos as necessidades de seguros (vida,

incndio, automveis etc.), elabora, juntamente com as seguradoras, as cotaes necessrias.

este levantamento feito em duas etapas. Na primeira etapa consideram-se as despesas com os emprstimos j con-

DESPESAS COM
EMPRSTIMOS

tratados (normalmente os de longo prazo). A segunda etapa

s poder ser concluda aps a elaborao do oramento de
caixa (vide item 5.5), ocasio em que se constatar a necessidade ou no de contrair novos emprstimos (normalmente
os de curto prazo);

projetada pela tesouraria (rea de contas a receber e de

DESPESAS
COM CLIENTES
INSOLVENTES

cobrana) com base nos valores das vendas a prazo. Este

levantamento consiste na estimativa de um porcentual de
perdas em relao ao total do faturamento projetado, ou
seja, parte-se do princpio que um porcentual de clientes
no efetivar o pagamento dos produtos que compraro.

so previses de entradas no caixa que no tm relao

direta com as atividades ou as operaes que a empresa

RECEITAS NO
OPERACIONAIS

executa. Exemplos: venda de ativos (imveis, automveis,

equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicaes no
mercado financeiro (certificados de depsitos bancrios,
fundos de investimento etc.).

128

captulo 4

so previses de sadas no caixa que no tm relao direta

DESPESAS NO
OPERACIONAIS

com as atividades ou as operaes que a empresa executa.

Exemplos: doaes a instituies filantrpicas e perdas extraordinrias (incndio, roubo etc.).

4.6 Elaborao do oramento de outros itens

Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao do
oramento de outros itens, importante que o visualize na prtica. Portanto,
o objetivo deste subitem mostrar, por intermdio de um modelo de relatrio gerencial, como devem ser formalizadas as projees dos cinco itens que
acabaram de ser descritos. Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar,
por intermdio da Tabela 4.3 apresentada na sequncia, o oramento de outros
itens da Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no subitem 1.8.
Na elaborao do relatrio gerencial, o gestor da tesouraria da Ppien dividiu as despesas com emprstimos em dois grupos: curto e longo prazo. As de
longo prazo foram projetadas na primeira etapa do processo, enquanto as de
curto foram na segunda, aps a elaborao do oramento de caixa (vide explicao no subitem anterior).
Para elaborar o oramento das despesas com clientes insolventes, foi considerada uma perda de 4%, pois, nos ltimos anos, este o percentual de clientes
que deixaram de pagar suas dvidas. O percentual de 4% incide sobre o total
das vendas a prazo, que na Ppien representam 80% do faturamento, pois, historicamente, 20% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras a vista.
Exemplo: no ms de janeiro, projeta-se um faturamento de $ 56.515,00 (vide subitem 2.5); do qual 80% ser vendido a prazo ($ 45.212,00); portanto, a empresa
projeta uma perda de $ 1.808,48, que representa 4% das vendas a prazo.

captulo 4

129

OUTROS
ITENS
Seguros.

Desp.
Emp. Lgo.
Desp.
Emp. Cto
Total

Vendas
a prazo
Perdas

Rec.
no oper.

Desp.
no oper.

130

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

339,09

401,69

327,20

248,55

610,90

1.243,33

1.472,88

1.199,75

911,35

2.239,95

791,21

937,29

763,48

579,95

1.425,42

2.034,54

2.410,16

1.963,22

1.491,30

3.665,38

45.212,00

53.559,20

43.627,20

33.140,00

81.452,80

1.808,48

2.142,37

1.745,09

1.325,60

3.258,11

1.695,45

2.008,47

1.636,02

1.242,75

3.054,48

452,12

535,59

436,27

331,40

814,53

captulo 4

JUN

OUTROS
ITENS
Seguros.

Desp.
Emp. Lgo.
Desp.
Emp. Cto
Total

Vendas
a prazo
Perdas

Rec.
no oper.

Desp.
no oper.

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

506,58

464,58

301,71

300,22

285,11

368,74

4.649,47

1.857,44

1.703,47

1.106,27

1.100,80

1.045,41

1.352,06

17.048,04

1.182,01

1.084,02

703,99

700,51

665,26

860,40

10.848,75

3.039,45

2.787,49

1.810,26

1.801,31

1.710,67

2.212,47

27.896,80

67.543,38

61.944,26

40.227,98

40.029,16

38.014,84

49.165,98

619.928,79

2.701,74

2.477,77

1.609,12

1.601,17

1.520,59

1.966,64

24.797,15

2.532,88

2.322,91

1.508,55

1.501,09

1.425,56

1.843,72

23.247,33

675,43

619,44

402,28

400,29

380,15

491,66

6.199,29

Tabela 4.3 Oramento de outros itens.

4.7 Oramento dos investimentos

Alm de orar seus gastos operacionais (salrios, matrias-primas, materiais
de escritrio, energia, etc.), cada departamento deve elaborar tambm seu oramento preliminar de capital, ou seja, deve fazer uma previso dos gastos com

captulo 4

131

os investimentos que pretende implantar. Vale ressaltar que o oramento dos

investimentos tambm chamado de oramento de capital.
Posteriormente, a alta administrao, que responsvel pela aprovao final do oramento, definir quais so os projetos de investimento que se enquadram no Planejamento Estratgico e no montante de recursos financeiros
que a organizao dispe, anualmente, para investir. Matias (2007) sugere que
deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos investimentos, dessa forma, a alta administrao no ficar sobrecarregada. Em
relao a esse tema, Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos
inexpressivos, como, por exemplo, a compra de um martelo, devem ser tratados como gastos operacionais que no exigem uma anlise formal. Tal autor
ressalta que a alta administrao deve somente se preocupar com projetos de
investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante.
Dificilmente haver recursos para se implantar todos os projetos de investimento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critrio a ser
analisado em um projeto de investimento o quanto dever ser desembolsado
de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia ratificada por Groppelli e Nikbakht (1998), pois eles afirmam que o primeiro passo
importante para decidir se um projeto deve ser aceito o clculo de seu custo
inicial.
A obteno do custo para implantao de um projeto de investimento no
uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem, a ser
contabilizado como ativo imobilizado, bastaria que se providenciasse uma cotao de preos no mercado. Outras opes de investimento, como treinamento de funcionrios ou veiculao de campanhas publicitrias, tambm no trariam dificuldades para serem oradas.
Vale ressaltar que, no caso de substituio de equipamentos ou veculos
desgastados pelo uso ou obsoletos, pode-se tentar vend-los ou entreg-los
como entrada na compra do novo bem. Nesse caso, o valor a ser considerado
como custo do projeto de investimento, seria o valor do bem a ser adquirido
menos o valor do bem depreciado que ser negociado.
Aps o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte
mais complexa do processo, que o dimensionamento dos fluxos de caixa que
sero gerados, caso tal projeto seja implementado. Weston e Brigham (2000)
ressaltam que o passo mais importante, mas tambm mais difcil, na anlise de
um projeto de capital, est na estimativa de seus fluxos de caixa.

132

captulo 4

4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental

A elaborao do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projees
de curto, mdio e longo prazos. Atualmente, segundo Matias (2007), devido as
constantes transformaes que ocorrem no mercado, a elaborao de tais projees tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilaes. Quanto
mais turbulento o mercado onde a organizao atua e quanto maior o horizonte de tempo das projees, maior chance de ocorrerem erros.
Mesmo diante dessas dificuldades, acredita-se que a elaborao desses fluxos seja imprescindvel, pois, uma vez projetados, passam a servir como uma
meta quantitativa a ser atingida pela organizao. Caso ocorram imprevistos,
no decorrer do projeto de investimento, providncias podero ser tomadas e estratgias podero ser revistas, para que as metas projetadas sejam efetivamente
cumpridas.
Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de
forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alteraes que ocorrero
no caixa decorrentes da implantao do projeto de investimento. Diante de
tal considerao, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de
caixa adicional que a organizao passar a ter acima do fluxo de caixa operacional projetado. Um projeto de investimento, uma vez implantado, passar a
gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (sadas de caixa). Ao se
deduzir tais gastos das receitas, obtm-se o fluxo de caixa incremental lquido.
Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaborao do fluxo de caixa
incremental de um projeto de investimento, ser apresentado, na sequncia,
um exemplo fictcio, extrado da obra de Matias (2007).
Suponha que uma indstria de mdio porte tenha adotado uma postura estratgica de crescimento e definido, em seu Planejamento Estratgico, atuar
em uma nova regio do pas. Diante dessa premissa, o responsvel pelo departamento de produo prope a compra de uma nova mquina, com o objetivo
de aumentar a capacidade produtiva da organizao. Foi adotado um horizonte
de cinco anos para anlise desse projeto de investimento.
O primeiro passo a ser adotado o levantamento dos fabricantes que oferecem tais mquinas. Posteriormente, deve-se analisar as mquinas que se enquadram dentro das necessidades da organizao e fazer uma cotao de preos, identificando a que oferece o melhor custo versus benefcio. No final dessa
primeira fase, o gerente do departamento de produo concluiu que deve ser

captulo 4

133

comprada uma mquina que custa $ 120.000,00. Tal mquina, para efeito de
depreciao, tem uma vida til de cinco anos.
O prximo passo a elaborao do fluxo de caixa incremental que, caso ela
seja adquirida, ser gerado. Para tanto, necessrio que o departamento de
produo recorra ao departamento comercial, que dever elaborar a projeo
da quantidade de unidades que sero vendidas e o preo de venda unitrio do
produto, pois, com essas informaes, pode-se obter o valor das receitas operacionais, que representaro as entradas que ocorrero no caixa. Alm disso,
tal departamento deve projetar tambm as despesas de vendas (exemplo: comisso dos vendedores). Alm dessa despesa operacional, h outras, como, por
exemplo, as despesas com distribuio, que devero ser projetadas pela rea de
logstica.
O departamento de produo, tendo a projeo de vendas em mos, poder elaborar a projeo do Custo do Produto Vendido (CPV). Na composio do
CPV, esto includos diversos custos, tais como: gastos com matrias-primas,
embalagens, salrios e encargos dos operrios da linha de produo, assim
como os custos indiretos (energia consumida na produo, manuteno, etc.).
No caso da compra de uma mquina, no se pode esquecer da despesa de
depreciao. Apesar de tal despesa no afetar diretamente o caixa, pois no
ser efetivamente desembolsada, contabilmente, far com que o lucro operacional seja reduzido, consequentemente, fazendo com que o valor do Imposto
de Renda (IR) a ser pago seja menor. Neste exemplo, considera-se uma depreciao linear de 20% ao ano. Como a mquina ser adquirida por $ 120.000,00,
a despesa anual com depreciao ser de $ 24.000,00.
Obviamente, na prtica, todas as projees devem ser feitas mensalmente,
acompanhando as possveis sazonalidades que possam existir durante o ano.
Somente para efeito de simplificao, os itens que compem o fluxo de caixa incremental do projeto de investimento, que est sendo utilizado como exemplo,
ser apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo.
Com o fluxo de caixa incremental lquido concludo (vide Tabela 4.4), o gerente de produo pode incluir o projeto de investimento no oramento de capital do seu departamento. Ao receber tal projeto, a alta administrao utilizar
ferramentas financeiras de anlise de investimento para avaliar sua viabilidade, para incorpor-lo ou no no oramento de capital oficial da organizao.

134

captulo 4

HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Previses de Entradas

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

240.000

259.200

279.900

302.300

326.500

(118.900)

(124.900)

(131.100)

(138.600)

(144.700)

Resultado Bruto

121.100

134.300

148.800

163.700

181.800

Despesas Operacionais

(43.200)

(45.800)

(48.500)

(51.500)

(54.600)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

(24.000)

Resultado Operacional

53.900

64.500

76.300

88.200

103.200

Proviso para IR (25%)

(13.475)

(16.125)

(19.075)

(22.050)

(25.800)

Resultado Lquido

40.425

48.375

57.225

66.150

77.400

24.000

24.000

24.000

24.000

24.000

64.425

72.375

81.225

90.150

101.400

e Sadas ($)
Receitas Operacionais
Custo do Produto
Vendido

*Despesas de
Depreciao

*Despesas de
Depreciao
Fluxo Incremental
Lquido

* Apesar de serem despesas no desembolsveis, as despesas de depreciao devem ser deduzidas, pois,
contabilmente, faro com que o resultado operacional fique menor, gerando, consequentemente, um valor de IR
tambm menor. Posteriormente, devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental, pois no geraro
uma sada efetiva de recursos do caixa.

Tabela 4.4 Fluxo de Caixa Incremental Lquido de um Projeto de Investimento.

4.9 Mtodos de anlise de investimentos

Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais
de seus projetos de investimento, caber alta administrao analis-los, para
que possa definir quais devero ser efetivamente implantados. Obviamente, a

captulo 4

135

definio dos projetos que comporo o oramento de capital da organizao

no pode ser elaborada de forma aleatria. Para executar tal tarefa, sugere-se
que sejam utilizados mtodos de anlise de investimentos. Dentre tais mtodos, na prtica, os mais utilizados so: o Pay Back, a Taxa Interna de Retorno
(TIR) e o Valor Presente Lquido (VPL).

4.9.1 Pay Back

Dentre os mtodos existentes, o mais conhecido o Pay Back, que visa identificar o tempo necessrio para a organizao recuperar o valor desembolsado
para implantar o projeto de investimento, levando-se em conta os fluxos incrementais lquidos que ele gerar. O Pay Back, tambm conhecido como tempo
de retorno do investimento, foi, de acordo com Weston e Brigham (2000), o primeiro mtodo formal usado para avaliao de projetos. Acredita-se que tal mtodo, pelo fato de ser de fcil entendimento e no exigir a utilizao de clculos
complexos, um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizaes.
Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento, devemos somar
os fluxos de caixa incrementais lquidos que ele gerar, at que se complete o
valor desembolsado para implant-lo. Dessa forma, obtm-se o tempo necessrio para que o valor investido seja recuperado. Na sequncia, ser apresentado
o clculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4.8.
Valor do Projeto de Investimento e seus respectivos fluxos incrementais
lquidos:
64.425

72.375

81.225

90.150

101.400

Tempo (anos)
1

120.000

136

captulo 4

 Clculo do Pay Back do Projeto de Investimento

HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

64.425

72.375

81.225

90.150

101.400

Montantes para Recupe-

64.425

55.575

rao do Investimento

100%

76,79%

Fluxos Acumulados

64.425

120.000

Fluxos de caixa incrementais lquidos

O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimento $ 120.000,00. No primeiro ano, por meio do fluxo de caixa incremental lquido, ser recuperado $ 64.425. Precisa-se de 100% desse valor para se recuperar uma parte do valor investido. Para se atingir o valor de $ 120.000,00, fica
faltando um montante de $ 55.575, que representa 76,79% de $ 72.375, que
o fluxo total do 2 ano. Portanto, para se recuperar o valor total investido, ser
necessrio o fluxo total do primeiro ano e mais 0,7679 do fluxo do segundo ano;
consequentemente, o Pay Back desse projeto de investimento de 1,7679 anos.
Caso seja necessrio, pode-se expressar a parte fracionria do nmero encontrado em outras unidades de tempo. Considerando que um ano comercial
possui 360 dias, utiliza-se uma regra de trs para se calcular que 0,7679 ano
igual a 276 dias ou, aproximadamente, 9 meses. Portanto, o Pay Back de 1,7679
anos equivale a 1 ano e 276 dias ou 1 ano e, aproximadamente, 9 meses.

4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

De forma simplificada, pode-se dizer que a TIR uma medida da rentabilidade
de um projeto de investimento, expressa por meio de uma taxa de juros, normalmente anual. Na literatura financeira, dentre as definies para a TIR, acredita-se que a mais clara seja a formulada por Gitman (2001): TIR a taxa de
desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento associado a um projeto. Utilizando-se tal definio, pode-se elaborar
uma equao para se obter a TIR:
captulo 4

137

( Cf 0 ) +

Cf1

(1 + TIR )

Cf2

(1 + TIR )

+ ... +

Cfn

(1 + TIR )n

=0

Onde: Cf0 o valor do projeto e Cf so os valores dos fluxos incrementais

lquidos.
Na sequncia, ser apresentado o clculo da TIR do projeto apresentado no
item 4.8:
120.000 +

64.425
1

(1 + TIR )

72.375
2

(1 + TIR )

90.150
3

(1 + TIR )

101.400

(1 + TIR )4

=0

A resoluo dessa equao, segundo Matias (2007) s possvel utilizandose o mtodo da tentativa ou erro, ou seja, deve-se atribuir, aleatoriamente,
uma taxa para verificar se a soluo encontrada ser igual a zero. Caso o resultado encontrado seja maior que zero (positivo), deve-se recalcular a equao utilizando uma taxa mais baixa. Caso seja menor que zero (negativo), deve-se utilizar uma taxa mais alta. O processo deve ser repetido at que a taxa utilizada faa
com que o resultado da equao seja igual a zero. Para que tal clculo seja feito
de forma mais rpida, sugere-se que seja utilizada uma calculadora financeira.
Clculo da TIR na calculadora HP-12C
120000

CHS

64425

CFJ

72375

CFJ

81225

CFJ

90150

CFJ

101400

CFJ

IRR

Resultado obtido no clculo: TIR de 55,25% ao ano.

138

captulo 4

CF0

Para se utilizar a TIR como um critrio de aceitao ou no de um projeto de investimento, deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa.
Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organizao ou uma taxa exigida de retorno. A sugesto de Assaf Neto (2003) que se
compare a TIR com a rentabilidade mnima requerida pela organizao para
seus investimentos. No exemplo elaborado, caso a taxa mnima de retorno estipulada pela organizao fosse menor que 55% ao ano, o projeto deveria ser
implantado, em caso contrrio, no.

4.9.3 Valor Presente Lquido (VPL)

Para se calcular o VPL de um projeto de investimento, preciso trazer todos
os fluxos incrementais lquidos para valor presente, som-los e deduzir o valor
que ser investido. Diante dessas consideraes, o clculo do VPL pode ser expresso por meio da seguinte frmula:
VPL = Fluxos de Caixa Descontados Valor do Investimento
Para se trazer os fluxos de caixa incrementais lquidos para valor presente,
deve-se utilizar uma taxa. Gropelli e Nikbakht (1998) comentam que o ponto
crtico do clculo do VPL est na deciso de qual taxa de desconto utilizar. Eles
sugerem que os projetos que envolvam maior risco devem ter seus fluxos descontados a uma taxa maior e, consequentemente, os de menor risco, devem
ser descontados a uma taxa menor. Essa sugesto tambm dada por Brealey
et al. (2002), citando, inclusive, o caso da Siemens, gigante da indstria alem,
que utiliza 16 taxas de desconto diferentes, dependendo do risco de cada um de
seus negcios.
De acordo com Gitman (2001), essa taxa recebe diversas denominaes:
taxa de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade.
Apesar da diversidade de nomenclaturas utilizadas, ele comenta que, na verdade, elas se referem ao retorno mnimo que deve ser conseguido de um projeto,
para no alterar, negativamente, o valor da organizao no mercado.
Diante dessa afirmao, Matias (2007) comenta que a nomenclatura Taxa
Mnima de Atratividade (TMA), tambm encontrada na literatura financeira,

captulo 4

139

a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no

clculo do VPL. A TMA demonstra qual a rentabilidade mnima que uma organizao pretende obter com um investimento.
Na sequncia, ser apresentado o clculo do VPL do projeto apresentado no
item 4.8, onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano.
Clculos dos Fluxos Descontados na calculadora HP-12C
64425

CHS

FV

35

PMT

PV

47.722,22

72375

CHS

FV

35

PMT

PV

39.711,93

81225

CHS

FV

35

PMT

PV

33.013,26

90150

CHS

FV

35

PMT

PV

27.141,30

101400

CHS

FV

35

PMT

PV

2.613,57

64.425

72.375

81.225

90.150

101.400

Tempo (anos)
1

120.000
47.722,22
39.711,93
33.013,26
27.141,30
22.613,57
VPL = Fluxos Descontados Valor do Investimento
VPL = (47.722,23 + 39.711,93 + 33.013,26 + 27.141,30 + 22.613,57 ) 120.000,00
VPL = $ 50.202,29

140

captulo 4

 Clculo do VPL na calculadora HP-12C

120000

GHS

64425

CFJ

72375

CFJ

81225

CFJ

90150

CFJ

101400

CFJ

35

NPV

CF0

Resultado obtido no clculo: VPL de $ 50.202,29.

Ao se calcular o VPL, pode-se chegar a trs tipos de resultados diferentes e,
segundo Matias (2007), cada resultado tem um significado em relao viabilidade do projeto de investimento que est sendo analisado:
significa que o projeto pode ser implantado, pois atende exata-

VPL = 0

mente expectativa de rentabilidade da organizao, representada pela TMA;

VPL > 0

quando o resultado positivo, significa que o projeto vai alm das

expectativas; portanto, tambm pode ser implantado;

quando o resultado negativo, significa que o projeto no atende

expectativa de rentabilidade, por isso, no deve ser implantado.

VPL < 0

importante ressaltar que o resultado negativo no significa, necessariamente, que o projeto dar prejuzo, significa que ele no
atende a TMA estipulada pela organizao.

No exemplo elaborado, o projeto poderia ser implantado, pois o VPL

captulo 4

141

positivo. Os fluxos incrementais lquidos descontados geraro um ganho extra de

$50.202,28, alm da TMA, que foi estipulada em 35% ao ano. Suponha que a
organizao, ao analisar tal projeto, tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano.
Nesse caso, seria obtido um VPL negativo de $ 8.206,51, portanto, ele no deveria ser implantado. Este valor, segundo Matias (2007), no representaria o prejuzo que o projeto geraria e sim quanto faltaria, em unidades monetrias, para
que ele atingisse a TMA de 60% ao ano.

ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Ppien,
utilizando os novos dados apresentados.
1) Oramento das despesas comerciais

REGIES

(%)
FAT.

Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas

6%

Desp. Distrib.

5%

Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas

5%

Desp. Distrib.

8%

Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas

5%

Desp. Distrib.

8%

Desp. Com.
Total
Desp. Com.

142

captulo 4

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

REGIES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.

Desp. Com.

Nordeste

Faturamento

Desp. Vendas

Desp. Distrib.

Desp. Com.

Total

Desp. Com.

Tabela 4.5 Novo oramento das despesas comerciais.

captulo 4

143

2) Oramento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4.5, considere

os dados apresentados no quadro 4.1 a seguir.

DEPARTAMENTOS

VALOR MENSAL
TOTAL DAS
DESPESAS (R$)

PORCENTUAL DO
TOTAL COM FOLHA
DE PAGAMENTO
(%)

PORCENTUAL
DO TOTAL COM
OUTRAS DESPESAS
(%)

ADMINISTRATIVO

11.600,00

75%

25%

RH

8.800,00

80%

20%

TESOURARIA

6.300,00

60%

40%

CONTROLADORIA

7.100,00

65%

35%

Tabela 4.6 Despesas departamentais e porcentuais entre os tipos de despesas.

DEPARTAM

JAN

Administrativo
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.
Outras desp.

144

captulo 4

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

DEPARTAM

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas administrativas

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Administrativo
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.

captulo 4

145

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Outras desp.
Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas administrativas

Tabela 4.7 Novo oramento das despesas administrativas.

3) Oramento de outros itens: para elaborar a tabela 4.6, considere os dados apresentados no quadro 4.8 a seguir.

OUTROS ITENS

PORCENTUAL DO FATURAMENTO
MENSAL PROJETADO (%)

Despesas com seguros

0,8%

Emprstimos de longo prazo

2,5%

Emprstimos de curto prazo

1,7%

Vendas a prazo

70,0%

Receitas no operacionais

0,5%

Despesas no operacionais

1,2%

Tabela 4.8 Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

146

captulo 4

Na prtica, somente o item perda com clientes insolventes tem uma relao direta com
o total de faturamento projetado. Porm, para que voc possa preencher os outros
itens da tabela apresentada na sequncia, consideraremos, neste exerccio, que todos
os valores projetados para os outros itens tambm equivalem a um percentual do total
de faturamento projetado.

Para calcular as despesas com clientes insolventes, considere uma perda de 3%, pois
este o porcentual projetado para clientes que deixaro de pagar suas dvidas. O porcentual
de 3% incide sobre o total das vendas a prazo, que, na Ppien, representa 70% do faturamento, pois, historicamente, 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras vista.

OUTROS
ITENS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

captulo 4

147

Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)
Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.

OUTROS
ITENS
Receitas

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

no

oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)

OUTROS
ITENS

JUL

AGO

Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)
Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
Receitas

no

oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)

Tabela 4.9 Oramento de outros itens.

148

captulo 4

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

As linhas referentes ao faturamento projetado das trs regies devem ser preenchidas
utilizando-se os valores obtidos na Tabela Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien (vide exerccio proposto como atividade no Captulo 2).

REFLEXO
Didaticamente, as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. Enquanto os custos so projetados pelo departamento de produo e pelos departamentos que
lhe prestam servios para garantir a fabricao dos produtos, as despesas so projetadas por
todos os outros departamentos da organizao, que fornecem estrutura comercial e administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades.
O oramento de outros itens relevantes consiste na projeo das receitas no-operacionais, despesas no-operacionais, perdas com clientes insolventes, despesas com seguros e
despesas com emprstimos. Sugere-se que a elaborao do oramento desses itens fique
sob a responsabilidade da Tesouraria.
Os departamentos, alm de fazerem o oramento dos seus gastos, tambm devem fazer
seu oramento de capital, ou seja, o oramento dos seus investimentos. Posteriormente, para
que a alta administrao da organizao possa verificar a viabilidade desses investimentos,
deve utilizar alguns mtodos de anlise, tais como: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR)
e Valor Presente Lquido (VPL).

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Marketing social: investimento ou despesa?
Autor: Francisco Loureno da Silva, Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/marketing-socialinvestimento-ou-despesa/37049/>
Ttulo: Os mtodos quantitativos de anlise de investimentos
Autor: Alexandre Assaf Neto
Fonte:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-92511992000300001&script=sci_arttext>.

captulo 4

149

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administrao
Financeira. 3. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT Ehsan. Administrao Financeira. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 1998.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas Corporativas de Longo Prazo: criao de valor
com sustentabilidade financeira. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo,
Makron Books, 2000.

150

captulo 4

5
Controle
Oramentrio
e Relatrios
Financeiros
Projetados

No captulo 5, o oramento empresarial ser abordado como uma ferramenta

de controle, destacando-se as etapas que compe tal processo. Para que o controle seja exercido de forma eficaz, ser mostrada a importncia de se definir
centros de responsabilidade, que sero responsveis por controlar as metas definidas durante o processo oramentrio. Alm disso, ser apresentado o oramento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as metas sejam controladas
de forma mais racional.
Na sequncia, ser inserido o conceito de oramento de caixa, que visa
transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em
sadas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados dficits ou supervits que ocorrero no caixa da organizao.
No final, utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o processo oramentrio, ser explicado como devem ser elaboradas as projees da
demonstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.

OBJETIVOS
Aprender que o oramento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Descobrir
que tal controle somente ser exercido de forma eficaz caso a organizao defina centros
de responsabilidade. Conhecer o oramento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as
metas sejam controladas de forma mais eficaz. Aprender a importncia e o processo de elaborao do oramento de caixa, da projeo da DRE e do balano patrimonial.

152

captulo 5

5.1 Etapas do processo de controle

Segundo Carneiro (2012), atualmente, a grande maioria dos estudiosos do processo administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento, organizao,
direo e controle (vide figura figura 5.1).

Planejamento

Organizao

Feedback

Controle

Direo

Figura 5.1 Etapas do processo administrativo. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 22).

No item 1.2, o oramento empresarial, tema desse livro, foi apresentado

como uma ferramenta de planejamento. Porm, importante ressaltar que
ele tambm deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Conforme
pode ser observado na figura 5.1, o controle a quarta etapa do processo administrativo e, de acordo com Oliveira (2009), consiste em uma metodologia
administrativa que, mediante a comparao com parmetros previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das aes
e estratgias, com a finalidade de realimentar com informaes os tomadores
de decises (feedback), de forma que possam corrigir ou reforar este desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos
sejam alcanados.
Conforme visto na figura 5.1, as informaes obtidas durante a etapa do
controle sero utilizadas para reiniciar o processo administrativo (feedback),
pois serviro de base para que o planejamento, caso necessrio, seja reestruturado. por isso que o processo administrativo considerado cclico, ou seja,
nunca ter um fim. Por meio da figura 5.2 podem ser observadas as etapas que
devem ser seguidas para que o controle possa ser exercido em uma organizao.

captulo 5

153

Parmetros de
desempenho
planejados

Medio do
desempenho

Comparao

Determinao
dos possveis
desvios

Parmetros
planejados

Dentro dos limites

Informaes para
reestruturao do
planejamento

No

Sim

Continuar o trabalho

Figura 5.2 Sistema de controle tpico. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 30).

5.2 O oramento como instrumento de

controle
Alm de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o oramento
um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao, tambm
o ressaltam como instrumento de controle. Para que o oramento seja utilizado
como instrumento de controle, basta que, por intermdio de relatrios gerenciais (vide tabela 5.1), as projees sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos.
Ao analisar os relatrios gerenciais, Frezatti (2007) destaca que os gestores
devem identificar se as metas foram alcanadas e quais foram as variaes encontradas; analisar, entender as causas da variao e decidir aes que ajustem
as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.

154

captulo 5

ORADO

Preo
(R$)
Quant.
(unid.)

REALIZADO

VARIAO

Norte

Sul

Total

Norte

Sul

Total

Norte

Sul

Total

20,00

25,00

22,73

17,00

27,45

22,27

3,00

2,45

0,46

50

60

110

56

57

113

1.000

1.500

2.500

952

1.565

2.517

48,00

65,00

17,00

Total
receita
(R$)

Tabela 5.1 Comparao entre o orado e o realizado do total da receita. Fonte: Frezatti
(2007, p. 92).

As afirmaes de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prtica, caso a tabela 5.1 seja analisada com ateno. Entre as anlises que poderiam ser feitas,
podemos destacar na sequncia duas principais a voc:
1) O preo orado para o produto no Sul do Brasil est subestimado
(R$ 25,00), pois, por um preo R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se a muito prximo da meta orada (faltaram apenas 3 unidades). A situao no Sul est mais
confortvel, pois a meta de receita foi superada em R$ 65,00;
2) O preo para o produto no Norte do Brasil est superestimado
(R$ 20,00), pois a meta s foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um preo R$ 3,00 abaixo do orado (R$ 17,00). A situao no Norte
requer ateno, pois a meta de receita ficou R$ 48,00 aqum do orado.
Importante: normalmente, ao analisar relatrios de controle, a alta administrao das
organizaes somente se preocupa em identificar as metas que no foram atingidas,
com o objetivo de definir novas estratgias para contornar o problema, penalizando os
indivduos ou departamentos que no atingiram tais metas.
Dica: alm disso, a alta administrao tambm deve analisar as metas que foram superadas, para identificar e disseminar, por toda a organizao, as estratgias de sucesso
formuladas por um determinado indivduo ou departamento, valorizando-os.
Anlise de relatrios gerenciais.

captulo 5

155

Retomando a ideia de que o oramento um instrumento de controle das

atividades de uma organizao, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele
tambm pode ser utilizado como um sistema de autorizao de gastos, ou seja,
existindo verbas aprovadas no oramento, os gestores de cada departamento
no precisam pedir autorizao alta administrao para utiliz-las.
Um gerente que possua uma verba de R$ 10.000,00 para adquirir uma mquina formalizada no oramento de seu departamento no precisar pedir autorizao a seu
superior hierrquico para efetuar a compra.

Esse tipo de procedimento muito importante para agilizar o processo decisrio dos departamentos e liberar alta administrao para tomar decises
estratgicas, em vez de ficar envolvida com questes operacionais.
Para finalizar o tema que est sendo tratado neste item, importante destacar que alguns gerentes condenam a utilizao do oramento como instrumento de controle, pois alegam que ele engessa o funcionamento das organizaes. Essa crtica feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes s
podem gastar os valores orados para cada conta e, caso surjam eventualidades
emergenciais, os gastos no podero ser alterados.
O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado, caso a alta administrao d autonomia para os gerentes remanejarem os valores orados para
seus departamentos. O oramento remanejado quando o gerente retira verba
de uma determinada conta e repassa para outra, desde que o gasto total de seu
departamento no estoure o valor orado.
Em um determinado ms, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com
manuteno corretiva iro ultrapassar o valor orado, dever reduzir os gastos com
outras contas (energia eltrica, treinamento etc.), remanejando o valor economizado
para a conta manuteno corretiva.

5.3 Centros de responsabilidades

As organizaes podem utilizar diferentes formas de organizar o oramento e
atribuir responsabilidades. Essa responsabilidade atribuda, normalmente,

156

captulo 5

ao gestor de um departamento ou rea, que gerencia os colaboradores a ele subordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o oramento empresarial elaborado por cada departamento, individualmente, e a responsabilidade
pelos resultados efetivos a serem obtidos delegada aos gestores de cada um
dos departamentos que compem a organizao.
Entretanto, segundo Lunkes (2009), o oramento tambm pode ser coordenado por meio de unidades menores denominadas de varivel base zero, onde
um colaborador responsvel pelo monitoramento e controle de uma conta
contbil. Essa forma de organizao de responsabilidades comum no oramento de base zero (vide item 1.5). Ademais, tal autor comenta que o responsvel pelo centro pode ser um gestor da atividade, que controla e monitora os
direcionadores de custos e os recursos correspondentes.
Diante de tal considerao, pode-se concluir que no h uma forma nica
ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elaborao do oramento. Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilidade simplesmente uma unidade (departamento, varivel base zero, processo,
atividade etc.), que fica sob a responsabilidade de um gestor, o qual ser torna
responsvel pelas metas oramentrias.
Em nosso estudo, os centros de responsabilidade so os diversos departamentos e seus respectivos gestores que, individualmente, elaboraram seus oramentos. O departamento comercial fica responsvel pelo oramento de vendas e das despesas comerciais. O departamento de produo fica responsvel
pelo oramento dos custos de produo. Assim como os departamentos administrativo, financeiro e de RH so os responsveis por controlar os oramento
que elaboraram. Portanto, no processo oramentrio que estamos apresentando, h, basicamente, cinco centros de responsabilidade.

5.4 Oramento flexvel

No processo oramentrio original (oramento empresarial), ao se elaborar as
projees dos gastos, no h a devida preocupao em se classificar os gastos
como fixos e variveis. Durante nosso estudo, ao acompanharmos o processo
de elaborao do oramento da Ppien, tal preocupao s foi levantada quando foram oradas as despesas administrativas e comerciais (vide itens 4.1 e 4.2.
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a elaborao do oramento flexvel

captulo 5

157

tem como ponto central a perfeita distino entre todos os gastos fixos e variveis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento oramentrio
tradicional, os gastos variveis devem seguir o volume de vendas.
As bases desse novo tipo de processo oramentrio, segundo Lunkes (2009),
foram lanadas no incio de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut, conhecidas
como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. O novo processo incorporou dois
princpios bsicos: os centros de responsabilidade com o controle e o clculo
de custo por produto, alm da ntida separao entre gastos fixos e variveis
por centro. Tal autor afirma que esses princpios formaram a base do Flexible
Plankostenrechnung ou oramento flexvel.
Como o oramento um instrumento de controle para as organizaes,
uma de suas principais funes comparar o que foi orado com o que foi projetado. Dessa forma, podem-se identificar distores e adotar estratgias e planos de ao para corrigi-las. Uma das limitaes do oramento, apresentadas
no item 1.7, que as projees nem sempre do certo, pois diversos fatores,
principalmente os no controlveis pelas organizaes, podem fazer com que
o faturamento realizado fique aqum do faturamento orado. Neste caso, seria
incoerente manter inalteradas as projees dos gastos variveis; portanto, os
oramentos dos gastos variveis devem ser flexveis, acompanhando a queda
ou o aumento nas vendas.
Em relao a este problema, importante ressaltar que as variaes nas
projees de vendas dificultam muito a anlise da eficcia real dos diversos
departamentos que compem a organizao, principalmente aqueles que possuem gastos variveis, como, por exemplo, os departamentos de produo e
comercial.
Para que o conceito do oramento flexvel fique mais claro para voc, observe o tabela 5.2, que foi elaborado considerando-se uma organizao que vende
um nico produto, cujo preo de venda unitrio lquido de R$ 31,00 e o gasto varivel unitrio de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto varivel unitrio,
levou-se em conta os gastos com matrias-primas, mo de obra direta, custos
indiretos, despesas comerciais e de logstica, desembolsados para fabricar,
vender e entregar uma nica unidade de produto).

158

captulo 5

QUANTIDADE VENDIDA
(UNIDADES)

7.000

8.000

9.000

Faturamento lquido ($)

217.000,00

248.000,00

279.000,00

(-) Custo do produto vendido

99.190,00

113.360,00

127.530,00

(-) Despesas variveis

53.410,00

61.040,00

68.670,00

(=) Resultado bruto

64.400,00

73.600,00

82.800,00

(-) Gastos fixos de manufatura

37.000,00

37.000,00

37.000,00

(-) Despesas administrativas

33.000,00

33.000,00

33.000,00

(=) Resultado operacional

- 5.600,00

3.600,00

12.800,00

Tabela 5.2 Oramento flexvel para trs faixas de nveis de atividade. Fonte: Adaptado de
Padoveze e Taranto (2009, p. 36).

Independentemente do cenrio e do faturamento efetivo que venha a ocorrer, os departamentos responsveis pelos gastos fixos de manufatura e pelas
despesas administrativas tero seus oramentos fixados, respectivamente, nos
seguintes valores: R$ 37.000,00 e R$ 33.000,00. Por outro lado, os departamentos responsveis pelos gastos variveis tero seus oramentos flexibilizados, de
acordo com o volume de vendas, ou seja, seus oramentos de gastos so flexveis (caso a organizao venda mais eles podero gastar mais, caso venda menos devero gastar menos). Na verdade, tais departamentos sero cobrados de
acordo com o volume vendido.
Este procedimento faz com que a anlise da eficcia real dos departamentos que possuem gastos variveis seja elaborada de uma forma mais coerente.
Caso a empresa fature R$ 279.000,00 (cenrio otimista), seria incoerente exigir
que os departamentos de produo e comercial gastassem, respectivamente,
os valores de R$ 113.360,00 e R$ 61.040,00, que foram orados para um faturamento de R$ 248.000,00 (cenrio realista). Como a organizao vendeu mais
unidades, consequentemente tais departamentos podero gastar mais.
Apesar de o oramento flexvel trazer a vantagem de uma anlise mais justa
dos resultados dos departamentos que possuem gastos variveis, Padoveze e
Taranto (2009) comentam que a maior crtica a adoo desse tipo de processo

captulo 5

159

oramentrio seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamentos do oramento empresarial, que prever o que acontecer. Segundo tais autores, isso se deve ao fato de que a adoo desse conceito dificulta consideravelmente a elaborao da projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE), que uma das etapas mais importantes do processo oramentrio.

5.5 Conceitos e caractersticas do oramento

de caixa
Concludo o oramento de outros itens (vide item 4.5), podemos considerar finalizada a segunda etapa do processo de elaborao do oramento, ou seja, a
projeo de todas as receitas e gastos da organizao para um perodo, normalmente o ano. Antes de se passar para as prximas etapas, que sero apresentadas no item 5.9, o departamento financeiro deve elaborar o oramento de caixa,
que tambm conhecido pelas denominaes de planejamento financeiro e
fluxo de caixa (cash flow, em ingls).
Sobanski (2000) explica que, em sentido restrito, a palavra caixa refere-se
apenas ao numerrio existente nas dependncias da organizao (dinheiro e
cheques liberados para depsito imediato). Porm, na elaborao do oramento de caixa, a palavra caixa empregada de forma mais ampla, abrangendo
tambm os saldos bancrios de livre movimentao, includo os valores em
trnsito entre diversas instituies financeiras nas quais a organizao possui
conta-corrente.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o oramento de caixa consiste em estimar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras receitas, e as sadas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e
de outros gastos. Gitman (2001) comenta que, geralmente, o oramento de caixa projetado para cobrir um perodo de 1 ano, dividido em intervalos menores
de tempo. O nmero e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negcio.
Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organizao,
tanto maior ser o nmero de intervalos.

160

captulo 5

Pelo regime de competncia, uma venda contabilizada quando ocorre o embarque

da mercadoria ao cliente, enquanto pelo regime de caixa a venda s ser contabilizada
quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa.

Para se elaborar o oramento de caixa, no se pode esquecer de que devem

ser levados em conta os regimes de competncia e de caixa. Todos os oramentos apresentados at o momento foram elaborados de acordo com o regime de
competncia do exerccio, ou seja, as receitas e os gastos foram atribudos a
determinado perodo, de acordo com a data do fato gerador, e no com a efetiva
entrada ou sada de dinheiro no caixa da organizao. Exemplo: no ms de janeiro, para se projetar o valor de faturamento da empresa Ppien Ferramentas,
foram consideradas todas as vendas que sero realizadas durante o ms de janeiro e no os perodos em que ocorrero os recebimentos de tais vendas, pois
no necessariamente essas vendas sero feitas vista.
Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que o oramento empresarial deve ser
elaborado por intermdio do regime de competncia, pois um princpio da
contabilidade moderna. Segundo tais autores, os contadores consideram que
uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor, e
que os gastos se efetivam quando, por exemplo, as matrias-primas so recebidas e aceitas.
Por outro lado, caso se utilize o regime de caixa, uma venda s dever ser
contabilizada quando o valor pago pelo cliente entrar efetivamente no caixa.
Utilizando o mesmo princpio, o gasto s ser contabilizado quando o valor
pago pela compra de matrias-primas, por exemplo, sair efetivamente do caixa. Portanto, para se elaborar o oramento de caixa, que segue o princpio do
regime de caixa, devem ser feitos alguns ajustes nos oramentos de receitas e
gastos que j esto prontos, pois eles foram elaborados utilizando-se o princpio do regime de competncia.
O oramento de caixa um instrumento imprescindvel para as organizaes gerirem seus recursos financeiros. Dentre as vantagens que ele propicia,
apresentadas por Welsch (1996), podemos destacar: indicar o excesso ou a insuficincia de caixa.

captulo 5

161

Quando uma organizao elabora seu oramento de caixa, consegue identificar excessos (supervits) ou insuficincias (dficits) de recursos financeiros
em seu caixa. A avaliao da posio financeira (projees dos saldos de caixa
em determinado perodo), segundo Welsch (1996), pode indicar a necessidade
de alguma forma de emprstimo para cobrir os dficits ou a necessidade de
planejamento para transferir os supervits para algum tipo de investimento em
instituies financeiras.
importante lembrar de que no conveniente manter recursos parados
no caixa, pois eles sero corrodos pela inflao. Sobanski (2000) comenta que
as perdas inflacionrias, geradas pela manuteno de recursos parados no caixa, podero ser parcial ou totalmente compensadas por intermdio de aplicaes financeiras.
Para se identificar tais supervits e dficits, necessrio que a organizao
elabore seu oramento de caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal
oramento seja elaborado por intermdio do mtodo dos recebimentos e dos
pagamentos, pois o consideram mais detalhado. Alm disso, tambm o mais
indicado pelo fato de se basear nos oramentos parciais que j foram elaborados (oramentos de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas
comerciais e administrativas e de outros itens). O mtodo consiste em ajustar
tais oramentos para as datas nas quais as transaes efetivamente se convertero em termos de caixa (entradas e sadas).
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento de caixa, importante que o visualize na prtica. Portanto, o objetivo dos prximos trs itens do livro mostrar, por intermdio de modelos de
relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees das entradas,
das sadas e dos saldos finais no caixa. Visando aliar teoria e prtica, voc poder visualizar nos prximos subitens, por intermdio das tabelas 5.2, 5.3, e
5.4, os dados do oramento de caixa da Ppien Ferramentas, empresa fictcia
apresentada no item 1.8.
Na Ppien, o oramento de caixa elaborado por intermdio do mtodo dos
recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da rea
de tesouraria (departamento financeiro). Didaticamente, o processo foi dividido em trs etapas: projeo de entradas no caixa, projeo de sadas no caixa e
projeo de supervits e dficits no caixa.

162

captulo 5

5.6 Projeo de entradas no caixa

Na Ppien Ferramentas, as entradas no caixa so geradas pelas vendas dos trs
produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e tambm pela venda de equipamentos usados (receitas no operacionais).
A venda dos equipamentos usados feita vista; portanto, os recebimentos
ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. Neste caso, quando a
venda feita vista, no h diferena entre o regime de competncia e o regime de caixa. Basta que os valores das receitas no-operacionais, que podem
ser obtidos no item 4.6, sejam copiados e colados no relatrio gerencial de
entradas no caixa (vide Tabela 5.2).
Para se projetar as receitas operacionais, ou seja, as entradas no caixa provenientes das vendas dos produtos, necessrio que se conhea a poltica de
prazos de pagamento oferecida aos clientes. Em relao a este tema, Sanvicente
e Santos (1983) comentam que, quanto mais liberal for a poltica da organizao (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos), maiores podero ser as quantidades vendidas. Por outro lado, a poltica liberal pode gerar
um porcentual maior de perdas com clientes insolventes. Cabe a organizao
chegar a um equilbrio apropriado, levando em conta as caractersticas de seu
negcio e as polticas adotadas por seus concorrentes.
A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes:
20% das vendas so feitas a vista e 80% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se
30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lembrar que a empresa, para elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma
projeo de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4.6).
Ao se elaborar o oramento de caixa, importante lembrar que, com certeza, a empresa no iniciar o ano com o caixa zerado, ou seja, na virada do
ano (31/12 para 1/1) haver algum valor no caixa. Alm disso, haver vendas que
foram realizadas no ano anterior, cujos recebimentos s ocorrero no ms de
janeiro. Portanto, na elaborao de seu oramento de caixa, a Ppien projeta
que ter, no ms janeiro, recebimentos no valor de R$ 38.000,00, provenientes
de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor j est computado o saldo positivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1). No relatrio gerencial de entradas
no caixa, tal valor chamado de saldo inicial (vide tabela 5.2).

captulo 5

163

ENTRADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Faturamento

56.515,00

66.949,00

54.534,00

41.425,00

101.816,00

82.515,00

() Perdas

1.808,48

2.142,37

1.745,09

1.325,60

3.258,11

2.640,48

11.303,00

43.403,52

Entradas
Jan
Fev

13.389,80

Mar

51.416,83
10.906,80

Abr

41.882,11
8.285,00

Mai

31.814,40
20.363,20

Jun

78.194,69
16.503,00

Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.

11.303,00

Saldo inicial

38.000,00

Rec. no op.
Total

164

56.793,32

62.323,63

50.167,11

52.177,60

94.697,69

1.695,45

2.008,47

1.636,02

1.242,75

3.054,48

2.475,45

50.998,45

58.801,79

63.959,65

51.409,86

55.232,08

97.173,14

captulo 5

ENTRADAS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Faturamento

84.429,22

77.430,33

50.284,97

50.036,45

47.518,55

61.457,47

() Perdas

2.701,74

2.477,77

1.609,12

1.601,17

1.520,59

1.966,64

Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun

63.371,52

Jul

16.885,84

Ago

64.841,64
15.486,07

Set

59.466,49
10.056,99

Out

38.618,86
10.007,29

Nov

38.427,99
9.503,71

Dez
Rec. Oper.

36.494,25
12.291,49

80.257,36

80.327,71

69.523,49

48.626,15

47.931,70

48.785,74

Rec. no op.

2.532,88

2.322,91

1.508,55

1.501,09

1.425,56

1.843,72

Total

82.790,24

82.650,62

71.032,04

50.127,24

49.357,26

50.629,46

Saldo inicial

Tabela 5.3 Projeo de entradas no caixa.

captulo 5

165

Caso no tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas,

acompanhe o exemplo do ms de janeiro.
A Ppien projetou faturar R$ 56.515,00 no ms de janeiro. Porm, como somente 20% dos recebimentos foram vista, no ms janeiro houve entrada no
caixa de somente R$ 11.303,00 (20 % de R$ 56.515,00).
O restante dos recebimentos s ocorrer no ms de fevereiro, pois 80% das
vendas so feitas a prazo, com vencimento aps 30 dias. Ento, no ms de fevereiro, deveria haver entrada no caixa de R$ 45.212,00, referente s vendas a
prazo que foram realizadas em janeiro. Porm, no se pode esquecer de que a
empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo, que representam
o valor de R$ 1.808,48 (4% sobre R$ 45.212,00). Portanto, no ms de fevereiro,
haver entrada efetiva de R$ 43.403,52 (R$ 45.212,00 R$ 1.808,48).

5.7 Projeo de sadas no caixa

Para projetar os valores que sairo do caixa, o gestor da tesouraria da Ppien
buscou dados nos diversos oramentos de gastos que j haviam sido elaborados. Em praticamente todos estes oramentos, os valores dos gastos sairo do
caixa nos prprios meses nos quais ocorrero. Neste caso, no h diferena
entre o regime de competncia e o regime de caixa. Basta que os valores dos
gastos sejam copiados e colados no relatrio gerencial de sadas no caixa
(vide tabela 5.3).
A nica exceo o oramento dos custos com matrias-primas (vide item
3.4), pois, como os fornecedores da Ppien oferecem um prazo de 30 dias para
pagamento, 100% das compras so feitas a prazo. Neste caso, as compras efetuadas em janeiro somente sero pagas em fevereiro e assim sucessivamente.
Ao elaborar as projees de sadas no caixa, importante lembrar-se de que
existiro gastos realizados no ano anterior, cujos pagamentos s ocorrero no
ms de janeiro. Portanto, na elaborao de seu oramento de caixa, a Ppien projeta que ter pagamentos no valor de R$ 27.000,00 no ms janeiro, provenientes
da compra de matrias-primas efetuadas no ano anterior. No relatrio gerencial
de sadas no caixa, tal valor chamado de dvida inicial (vide tabela 5.3).

166

captulo 5

SADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Custos
Matria-Prima

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

2.428,57

Mo de obra

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

1.427,13

Indiretos

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

11.800,00

Dvida inicial

27.000,00

Despesas
Comerciais

6.848,31

8.110,57

6.635,78

5.083,83

12.127,12

9.994,15

Administrativas

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

Seguros

339,09

401,69

327,20

248,55

610,90

495,09

Emprstimos

2.034,54

2.410,16

1.963,22

1.491,30

3.665,38

2.970,54

452,12

535,59

436,27

331,40

814,53

660,12

79.801,19

57.013,72

54.918,18

52.710,78

62.773,62

59.675,60

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Matria-Prima

2.428,57

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

2.899,01

Mo de obra

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

1.633,60

Indiretos

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

13.900,00

Comerciais

10.182,71

9.405,42

6.178,98

6.177,08

5.767,48

7.529,49

Administrativas

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

29.900,00

No

operacio-

nais
Total

SADAS
Custos

Dvida inicial
Despesas

captulo 5

167

SADAS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Seguros

506,58

464,58

301,71

300,22

285,11

368,74

Emprstimos

3.039,45

2.787,49

1.810,26

1.801,31

1.710,67

2.212,47

675,43

619,44

402,28

400,29

380,15

491,66

62.266,35

61.609,55

57.025,84

57.011,52

56.476,02

58.934,98

No
operacionais
Total

Tabela 5.4 Projeo de sadas no caixa.

5.8 Projeo de supervits e dficits no caixa

Aps ter elaborado as duas primeiras etapas do oramento de caixa, o gestor
da tesouraria da Ppien tem as projees dos totais das entradas e sadas de dinheiro que ocorrero no caixa, mensalmente, durante o ano. Confrontando-se
tais dados, ele poder identificar se haver supervits ou dficits no caixa (vide
1 fase da tabela 5.4).
Identificando os resultados mensais projetados (supervits ou dficits no
caixa), o gestor da tesouraria pode planejar as estratgias que adotar durante o
ano. De forma simplificada, a Ppien precisar tomar emprstimos bancrios
de curto prazo quando o resultado for negativo (dficit) ou investir o dinheiro
excedente quando o resultado for positivo (supervit).
O grande objetivo do gestor da Tesouraria fazer com que o saldo final no caixa seja
sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa no gera rentabilidade e, alm disso,
ser corrodo pela inflao. Logicamente, no dia-a-dia, no ser fcil atingir tal objetivo,
porm, dever ser um ideal constantemente perseguido.

Logicamente, antes de fazer um emprstimo bancrio de curto prazo, o

gestor verificar se h recursos investidos em aplicaes financeiras e, neste
caso, far um resgate, em vez de tomar um emprstimo (vide os meses de outubro, novembro e dezembro da tabela 5.4). Tambm importante lembrar de
que, antes de fazer uma aplicao financeira utilizando o recurso excedente, o

168

captulo 5

gestor deve verificar se h emprstimos bancrios de curto prazo a ser quitados

e quit-los, pois os juros que os bancos pagam para as aplicaes financeiras
so muito menores que os juros que cobram nos emprstimos de curto prazo
(vide os meses de fevereiro e maro da tabela 5.4).

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Entradas

50.998,45

58.801,79

63.959,65

51.409,86

55.232,08

97.173,14

Sadas

79.801,19

57.013,72

54.918,18

52.710,78

62.773,62

59.675,60

-28.802,74

1.788,07

9.041,48

-1.300,91

-7.541,54

37.497,54

28.802,74

0,00

0,00

1.300,91

7.541,54

0,00

28.802,74

27.014,66

17.973,19

19.274,10

26.815,63

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.681,91

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10.681,91

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1 Fase

Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

1 Fase
Entradas

82.790,24

82.650,62

71.032,04

50.127,24

49.357,26

50.629,46

Sadas

62.266,35

61.609,55

57.025,84

57.011,52

56.476,02

58.934,98

20.523,89

21.041,06

14.006,19

-6.884,28

-7.118,76

-8.305,51

Resultado
(+ ou -)

captulo 5

169

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

20.523,89

21.041,06

14.006,19

0,00

0,00

0,00

31.205,80

52.246,86

66.253,06

59.368,78

52.250,01

43.944,50

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Tabela 5.5 Projeo de supervits e dficits no caixa.

5.9 Projeo da demonstrao do resultado

do exerccio (DRE)
Estamos chegando ao final da apresentao do processo de elaborao do oramento empresarial e importante recordarmos as etapas do mtodo utilizado
para elabor-lo, que foram apresentadas no item 1.8:
1) A rea de oramento solicita ao departamento comercial a projeo anual de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos).
2) A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais.
3) Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de oramento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
para o ano seguinte.
4) A DRE projetada levada alta administrao para aprovao. Mudanas
podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.

170

captulo 5

5) Aps este processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela

alta administrao e os oramentos so distribudos aos departamentos.
6) A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.
At o momento, foram apresentados conceitos tericos e exemplos prticos
para a elaborao das duas primeiras etapas. A prxima etapa consiste na condensao do resultado final de todos os oramentos em um nico relatrio
gerencial, chamado de Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), para
que se tenha uma viso global do oramento da organizao. Adotando-se este
procedimento, ser possvel observar o lucro projetado para o prximo perodo
oramentrio (ano), pois a DRE ser composta por todas as receitas e todos os
gastos projetados (RECEITAS GASTOS = LUCRO).
Na Ppien Ferramentas, a projeo da DRE feita pela controladoria (rea
de oramento). Para fazer tal relatrio gerencial, o gestor da rea de oramento
utiliza dados dos oramentos que foram elaborados e enviados pelos diversos
departamentos da empresa (oramento de vendas, dos custos dos produtos
vendidos, das despesas comerciais, das despesas administrativas e de outros
itens). importante ressaltar que a DRE um relatrio em que os dados estaro
condensados, ou seja, s podero ser visualizados os valores anuais das receitas e dos gastos projetados. Por intermdio da tabela 5.5, pode-se visualizar a
projeo da DRE da Ppien para o prximo perodo oramentrio (ano).
Em relao projeo da DRE elaborada pela Ppien Ferramentas, sero
feitas duas observaes. A primeira diz respeito projeo do gasto com o imposto de renda. Em nosso exemplo fictcio, foi considerada uma alquota de
25%, que incide sobre o resultado lquido projetado (lucro).
A outra observao diz respeito ao fato de a DRE no possuir o item faturamento bruto e j iniciar com o item faturamento lquido. Este fato ocorre devido ao fato de a empresa ter elaborado seu oramento de vendas considerando
os preos lquidos, que foram obtidos ao se deduzir os impostos que incidem
diretamente nos preos brutos dos produtos: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Portanto, na DRE da empresa Ppien, para efeito de simplificao, no constam das projees os gastos com tais impostos.

captulo 5

171

ORAMENTOS

TOTAL ORADO (R$ ANO)

Faturamento lquido (Vendas)

774.910,99

() Custos dos produtos vendidos

204.529,85

() Matrias-primas

31.965,48

() Mo de obra direta

18.364,37

() Custos indiretos

154.200,00

(=) Resultado bruto

570.381,14

() Despesas operacionais

485.387,20

() Despesas comerciais

94.040,94

() Despesas administrativas

358.800,00

() Despesas com seguros

4.649,47

() Despesas com emprstimos

27.896,80

(=) Resultado operacional

84.993,94

() Despesas no operacionais

6.199,29

(+) Receitas no operacionais

23.247,33

() Despesas com clientes insolventes (perdas)

24.797,15

(=) Resultado lquido

() Imposto de Renda (25%)
(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda

77.244,83
19.311,21
57.933,62

Tabela 5.6 Projeo da demonstrao do resultado.

Aps a finalizao da projeo da DRE, o gestor da controladoria (Controller)

agenda uma reunio com a alta administrao e os gestores dos outros departamentos da Ppien (tesouraria, comercial, produo e recursos humanos). Na
reunio, a projeo da DRE ser apresentada para a alta administrao, para

172

captulo 5

que analisem se o lucro projetado est de acordo com o que eles esperam.
Durante a reunio, possveis alteraes so debatidas e acordadas com os outros gestores, at que todos os oramentos departamentais sejam aprovados.
Em nosso exemplo fictcio, a alta administrao da Ppien considerou que o
lucro anual projetado de R$ 57.933,62 est de acordo com as expectativas; portanto, no foram propostas alteraes nos diversos oramentos que compem
a DRE.
No dia seguinte reunio, os oramentos so divulgados formalmente aos
departamentos pela rea de oramento (controladoria), que ficar responsvel
por elaborar o processo de controle. Na Ppien, a rea de oramento adota o
seguinte cronograma para elaborar o processo de controle:
no primeiro dia til de cada ms, so apurados os gastos efetivos realizados por cada um dos departamentos, assim como o faturamento efetivo do
departamento comercial;
no segundo dia, so elaborados e enviados, para cada um dos departamentos, um relatrio de controle, contendo os seguintes dados para cada um
dos itens de receitas ou de gastos: valor orado, valor realizado e variao
no terceiro e no quarto dias teis, os gestores dos departamentos devem
analisar e entender as causas das variaes que ocorreram (quando o realizado
no atingiu o orado) e formalizar planos de ao para corrigir as distores;
no quinto dia til, realizada uma reunio entre a rea de oramento,
os gestores de todos os departamentos e a alta administrao. Na reunio, a
rea de oramento apresenta os relatrios de controle alta administrao.
Posteriormente, os gestores dos departamentos devem justificar as variaes
que ocorreram e apresentar os planos de ao que elaboraram para corrigir as
distores.
Aps a apresentao dessas ltimas etapas, podemos considerar concludo o estudo
do processo de elaborao e implantao de um oramento empresarial. Depois de
todas as explicaes e exemplos prticos fornecidos, espero que esteja convencido
da validade de se utilizar o oramento empresarial como instrumento eficaz de planejamento e controle das atividades de uma organizao.

captulo 5

173

5.10 Projeo do balano patrimonial

O balano patrimonial um demonstrativo contbil que indica a situao financeira de uma organizao em um determinado momento no tempo. Para
isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real. Tal demonstrativo possui uma srie de contas divididas em trs principais grupos:

ATIVO TOTAL

de maneira simplificada, correspondem aos bens e direitos

PASSIVO
EXIGVEL

basicamente so os deveres e obrigaes a serem pagas pela

que a empresa possui;

organizao com terceiros;

representa o patrimnio da prpria organizao, ou seja,

PATRIMNIO
LQUIDO

quanto sobra de recursos depois que as dvidas so pagas.

O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em duas fontes de
recursos: o investimento realizado pelos scios/acionistas e
os lucros obtidos com a atividade da empresa.

Os dados fornecidos por esse demonstrativo contbil so totalmente estticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente diferente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s relevantes
informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos grupos de
contas, o Balano Patrimonial serve como elemento inicial fundamental para o
conhecimento da situao econmico-financeira de uma organizao.
O balano patrimonial formado por duas colunas, sendo a coluna da
esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita pelo Passivo e Patrimnio
Lquido. O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimnio Lquido,
isso ocorre pelo fato de a coluna da direita apresentar a origem dos recursos que
formam a organizao, sejam eles recursos prprios, por meio do Patrimnio
Lquido, ou recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organizao) por
meio de dvidas, emprstimos e obrigaes.
Vale ressaltar que a estrutura do Balano Patrimonial, apresentada por meio do
Quadro 5.3, foi elaborada com base na Lei n 11.638/07 e complementos. Segundo

174

captulo 5

Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (basicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei n
11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do exerccio de 2008.

ATIVO TOTAL

PASSIVO TOTAL

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

Disponvel

Fornecedores

Caixa e bancos

Emprstimos e financiamentos

Ttulos de negociao imediata

Impostos, taxas e contribuies

Aplicaes Financeiras

Salrios a pagar

CDBs

Dividendos a pagar

Debntures

Provises

Realizvel em curto prazo

Outros passivos de curto prazo

Valores a receber
(-) proviso para crdito de liquidao duvidosa
(-) ttulos descontados
Outros valores a receber de curto prazo

PASSIVO NO CIRCULANTE
Emprstimos e financiamentos
Outros passivos em longo prazo

PATRIMNIO LQUIDO

Estoques

Capital social realizado

Matrias-primas e embalagens

Reserva de capital

Produtos em elaborao

Reserva de lucros

Produtos acabados/mercadorias

Ajustes de avaliao patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado

Prejuzos acumulados

Despesas antecipadas

(-) Aes em tesouraria

captulo 5

175

ATIVO TOTAL

PASSIVO TOTAL

Despesas apropriveis

ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo
Crditos diversos
Investimentos
Participaes acionrias
Outros investimentos
Imobilizado
Prdios e terrenos
Mquinas e equipamentos
Veculos, mobilirio etc
Intangvel
Marcas e patentes
Fundo de comrcio
Tabela 5.7 Estrutura do Balano Patrimonial. Fonte: Assaf Neto (2010, p. 49 e 50).

Depois de apresentarmos algumas consideraes sobre o balano patrimonial, importante ressaltar que, durante o processo oramentrio, alm de se
elaborar o oramento de caixa e a projeo da demonstrao do resultado do
exerccio (DRE), tambm conveniente elaborar a projeo do balano patrimonial. Sanvicente e Santos (1983) comentam que a projeo da DRE e do balano patrimonial devem ser desenvolvidas pela rea de oramento, em parceria com a rea de contabilidade. importante lembrar que, em organizaes de
grande porte, ambas fazem parte da rea de controladoria.
Durante o processo oramentrio, algumas organizaes se limitam a elaborar a projeo da DRE. Logicamente, tal demonstrativo muito relevante,

176

captulo 5

pois, ao apresentar as receitas e gastos projetados, resume o oramento da organizao para o novo exerccio que ser iniciado. Apesar dessa extrema relevncia, Frezzati (2007), apresenta algumas razes para que as organizaes no
se limitem a elaborar somente a projeo da DRE:
Separao e identificao do resultado econmico (regime de competncia), proporcionado pela DRE, do resultado financeiro (regime de caixa), proporcionado pelo oramento de caixa (fluxo de caixa). So vises complementares gerenciadas por reas/pessoas diferentes na organizao e devem receber o
foco necessrio. A posio de saldos proporcionada pelo balano patrimonial
permite analisar uma parte das ocorrncias e seu sequenciamento;
Integridade de informaes proporcionada pela projeo de um valor e
ele no deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada (DRE) e no
recebida, poder ser encontrada no contas a receber (balano patrimonial).
Caso seja recebida no mesmo perodo, entrar no fluxo de caixa projetado.
Idem ao que refere a juros que, sem a projeo do balano, no podem ser calculados de forma apropriada;
Condies de gerenciamento, pois as consequncias das aes podem ser
apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/fonte de recursos e podem ser atribudas a um gestor.

ATIVIDADE
01. Refaa o oramento de caixa e a projeo da demonstrao do resultado do exerccio
(DRE) da empresa Ppien, utilizando os novos dados que j foram calculados nas atividades
elaboradas nos outros captulos do livro.
1) Oramento de caixa: para a elaborao da tabela 5, considere os dados a seguir.
Faturamento, perdas e receitas no operacionais: utilizar os dados obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Saldo inicial: R$ 23.000,00
A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes: 30% das
vendas so feitas a vista e 70% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para
os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lembrar que a empresa, para
elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma projeo de perdas de 3% sobre
as vendas a prazo.

captulo 5

177

ENTRADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Faturamento
() Perdas
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. no op.
Total

ENTRADAS
Faturamento
() Perdas

178

captulo 5

ENTRADAS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. no op.
Total

Tabela 5.8 Nova projeo de entradas no caixa.

Para a elaborao da tabela 5.8, considere os dados a seguir.
Custos (matrias-primas, mo de obra direta e itens indiretos): utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Dvida inicial: R$ 19.000,00
Despesas comerciais e administrativas: utilizar os dados obtidos nas atividades que
foram elaboradas nos outros captulos do livro.

captulo 5

179

 Despesas com seguros, com emprstimos e no operacionais: utilizar os dados

obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Em praticamente todos estes oramentos, os valores dos gastos sairo do caixa nos
prprios meses nos quais ocorrero. A nica exceo o oramento dos custos com
matrias-primas, pois, como os fornecedores da Ppien oferecem um prazo de 30 dias
para pagamento, 100% das compras so feitas a prazo. Neste caso, as compras efetuadas em janeiro somente sero pagas em fevereiro e assim sucessivamente.

SADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Custos
Matria-Prima
Mo de obra
Indiretos
Dvida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Emprstimos
No operacionais
Total

SADAS
Custos
Matria-Prima
Mo de obra

180

captulo 5

SADAS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Indiretos
Dvida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Emprstimos
No
operacionais
Total

Tabela 5.9 Nova projeo de sadas no caixa.

Para a elaborao da 1 fase da tabela 5.10, utilize os dados que acabou de obter nas
tabelas 5.8 e 5.9 (totais). Para a elaborao da 2 fase, considere as instrues apresentadas no item 5.8.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

captulo 5

181

1 Fase
Entradas
Sadas
Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

MESES
1 Fase
Entradas
Sadas
Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

Tabela 5.10 Nova projeo de supervits e dficits no caixa.

182

captulo 5

2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

Para o preenchimento da tabela 5.11 voc dever buscar os valores consolidados (total
ano) de todos os novos oramentos que calculou para a empresa Ppien, ao longo dos
diversos exerccios propostos nos itens Atividades do livro. Ao final, considere uma alquota
de 25% para o imposto de renda.

ORAMENTOS

TOTAL ORADO (R$ ANO)

Faturamento lquido (Vendas)

() Custos dos produtos vendidos
() Matrias-primas
() Mo de obra direta
() Custos indiretos
(=) Resultado bruto
() Despesas operacionais
() Despesas comerciais
() Despesas administrativas
() Despesas com seguros
() Despesas com emprstimos
(=) Resultado operacional
() Despesas no operacionais
(+) Receitas no operacionais
() Despesas com clientes insolventes (perdas)
(=) Resultado lquido
() Imposto de Renda (25%)
(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda

Tabela 5.11 Nova projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE).

captulo 5

183

REFLEXO
O oramento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Para que o
processo de controle seja exercido de forma eficaz, deve ser estruturado por meio de etapas.
Alm disso, imprescindvel que sejam definidos centros de responsabilidade, que sero responsveis por controlar as metas definidas durante a elaborao do oramento. O oramento
flexvel, uma evoluo do processo oramentrio original, uma tcnica que visa fazer com
que as metas sejam controladas de forma mais racional.
O oramento de caixa, tambm conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro,
visa transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em sadas
ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados dficits ou
supervits que ocorrero no caixa da organizao. Utilizando-se todos os dados que foram
desenvolvidos durante o processo oramentrio, devem ser elaboradas as projees da demonstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como elaborar um oramento flexvel
Autor: Afonso Celso B. Tobias
Fonte:
<http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate274.pdf>
Ttulo: A Importncia do Fluxo de Caixa nas Empresas
Autor: Mariani Vieira
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-dofluxo-de-caixa-nas-empresas/58595/>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed.
So Paulo: Atlas, 2010.
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.

184

captulo 5

FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. So Paulo, Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas:
planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

GABARITO
Captulo1
01. Sistema um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou
funo para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). Sim,
elas podem ser consideradas sistemas abertos, pois as organizaes so compostas por um
conjunto de elementos (departamentos, reas ou unidades) dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou funo para atingir
um ou mais objetivos (lucrativos ou no lucrativos), sofrendo influncia do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial).
02. No, pois, no estudo da administrao, o oramento empresarial no consiste em uma
cotao de preo. Na verdade, trata-se de uma tcnica que visa projetar e controlar as receitas e gastos de uma organizao dentro de um determinado intervalo de tempo.
03. Partindo-se do princpio que o principal objetivo das empresas o lucro, o oramento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. Chega-se a essa
concluso pelo fato de, ao se projetar as receitas e os gastos, pode-se obter tambm uma
projeo de lucro. Dessa forma, por meio da elaborao do oramento empresarial, feito
um planejamento econmico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
04. Sim, pois caso alguns princpios no sejam levados em conta, as organizaes no con-

captulo 5

185

seguiro implantar o oramento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das
vantagens que tal tcnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princpios representam
orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma organizao, para a aplicao apropriada, por meio de um programa oramentrio, do conceito
de planejamento e controle de resultados. Os principais princpios que devem ser adotados
so: Envolvimento da Alta Administrao, Sistema de Custeio bem definido, Comunicao
Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenas Significativas e Participao nos lucros
05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo oramentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes que
tal instrumento financeiro apresenta.
Apesar de ser uma resposta pessoal, acredita-se que o processo oramentrio deve ser
implantado nas organizaes, pois as vantagens so muito expressivas, enquanto as limitaes podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefcio positivo.

Captulo2
01.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS

UNIDADES)
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

727

15.994,00

537

11.814,00

618

13.596,00

Enxada

1.485

43.065,00

2.029

58.841,00

1.393

40.397,00

Picareta

553

20.461,00

572

21.164,00

618

22.866,00

Total

186

Fevereiro

79.520,00

captulo 5

Maro

91.819,00

76.859,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

565

12.430,00

812

17.864,00

1.471

32.362,00

Enxada

883

25.607,00

3.207

93.003,00

1.812

52.548,00

Picareta

619

22.903,00

632

23.384,00

725

26.825,00

Total

Maio

60.940,00

Junho

134.251,00

111.735,00

FILIAL SO PAULO
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

296

6.512,00

156

3.432,00

158

3.476,00

Enxada

670

19.430,00

964

27.956,00

670

19.430,00

Picareta

215

7.955,00

216

7.992,00

218

8.066,00

Total

Fevereiro

33.897,00

Maro

39.380,00

30.972,00

FILIAL SO PAULO
Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

235

5.170,00

284

6.248,00

580

12.760,00

Enxada

325

9.425,00

1.930

55.970,00

830

24.070,00

Picareta

198

7.326,00

230

8.510,00

310

11.470,00

Total

Maio

21.921,00

Junho

70.728,00

48.300,00

captulo 5

187

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

207

4.554,00

176

3.872,00

204

4.488,00

Enxada

375

10.875,00

525

15.225,00

285

8.265,00

Picareta

154

5.698,00

158

5.846,00

185

6.845,00

Total

Fevereiro

21.127,00

Maro

24.943,00

19.598,00

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

225

4.950,00

278

6.116,00

326

7.172,00

Enxada

236

6.844,00

877

25.433,00

442

12.818,00

Picareta

196

7.252,00

184

6.808,00

192

7.104,00

Total

Maio

19.046,00

Junho

38.357,00

27.094,00

FILIAL RECIFE
Meses

Janeiro

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

224

4.928,00

205

4.510,00

256

5.632,00

Enxada

440

12.760,00

540

15.660,00

438

12.702,00

Picareta

184

6.808,00

198

7.326,00

215

7.955,00

Total

188

Fevereiro

24.496,00

captulo 5

Maro

27.496,00

26.289,00

FILIAL RECIFE
Meses

Abril

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

105

2.310,00

250

5.500,00

565

12.430,00

Enxada

322

9.338,00

400

11.600,00

540

15.660,00

Picareta

225

8.325,00

218

8.066,00

223

8.251,00

Total

Maio

19.973,00

Junho

25.166,00

36.341,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

1.094

26.474,80

1.881

45.520,20

929

22.481,80

Enxada

1.803

58.038,57

1.030

33.155,70

600

19.314,00

Picareta

774

32.074,56

735

30.458,40

785

32.530,40

Total

AGOSTO

116.587,93

SETEMBRO

109.134,30

74.326,20

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

965

23.353,00

1.159

28.047,80

1.315

31.823,00

Enxada

673

21.663,87

518

16.674,42

867

27.908,73

Picareta

704

29.173,76

645

26.728,80

625

25.900,00

Total

NOVEMBRO

74.190,63

DEZEMBRO

71.451,02

85.631,73

captulo 5

189

FILIAL SO PAULO
Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

1.094

26.474,80

1.881

45.520,20

929

22.481,80

Enxada

1.803

58.038,57

1.030

33.155,70

600

19.314,00

Picareta

774

32.074,56

735

30.458,40

785

32.530,40

Total

AGOSTO

116.587,93

SETEMBRO

109.134,30

74.326,20

FILIAL SO PAULO
Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

965

23.353,00

1.159

28.047,80

1.315

31.823,00

Enxada

673

21.663,87

518

16.674,42

867

27.908,73

Picareta

704

29.173,76

645

26.728,80

625

25.900,00

Total

NOVEMBRO

74.190,63

DEZEMBRO

71.451,02

85.631,73

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

214

5.178,80

480

11.616,00

279

6.751,80

Enxada

449

14.453,31

288

9.270,72

174

5.601,06

Picareta

225

9.324,00

215

8.909,60

260

10.774,40

Total

190

AGOSTO

28.956,11

captulo 5

SETEMBRO

29.796,32

23.127,26

FILIAL PORTO ALEGRE

Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

335

8.107,00

410

9.922,00

430

10.406,00

Enxada

244

7.854,36

126

4.055,94

336

10.815,84

Picareta

215

8.909,60

195

8.080,80

184

7.624,96

Total

NOVEMBRO

24.870,96

DEZEMBRO

22.058,74

28.846,80

FILIAL RECIFE
Meses

JULHO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

400

9.680,00

538

13.019,60

365

8.833,00

Enxada

424

13.648,56

330

10.622,70

136

4.377,84

Picareta

269

11.147,36

245

10.152,80

285

11.810,40

Total

AGOSTO

34.475,92

SETEMBRO

33.795,10

25.021,24

FILIAL RECIFE
Meses

OUTUBRO

Produtos

Unid.

Valor

Unid.

Valor

Unid.

Valor

300

7.260,00

309

7.477,80

405

9.801,00

Enxada

169

5.440,11

102

3.283,38

191

6.148,29

Picareta

294

12.183,36

218

9.033,92

196

8.122,24

Total

NOVEMBRO

24.883,47

DEZEMBRO

19.795,10

24.071,53

Tabela Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

captulo 5

191

FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)

Total da

Filial

Filial

Empresa

So Paulo

Porto Alegre

281.760,60

107.245,60

83.133,60

91.381,40

Enxada

490.216,29

237.464,18

131.511,23

121.240,88

Picareta

314.468,92

112.111,48

93.176,36

109.181,08

Total

1.086.445,81

456.821,26

307.821,19

321.803,36

Produtos

Filial Recife

02.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

727

537

618

565

812

1.471

Est. Final

279

748

1.136

1.577

1.771

1.306

Est. Inicial

279

748

1.136

1.577

1.771

Produo

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.094

1.881

929

965

1.159

1.315

Est. Final

1.218

343

420

461

308

-1

Est. Inicial

1.306

1.218

343

420

461

308

Produo

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto p.

192

captulo 5

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

727

537

618

565

812

1.471

Est. Final

280

749

1.137

1.578

1.772

1.307

Est. Inicial

280

749

1.137

1.578

1.772

Produo

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.094

1.881

929

965

1.159

1.315

Est. Final

1.219

344

421

462

309

Est. Inicial

1.307

1.219

344

421

462

309

Produo

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

ABR

MAI

JUN

Tabela Novo plano de produo final do produto p

MESES

JAN

FEV

MAR

Vendas

1.485

2.029

1.393

883

3.207

1.812

Est. Final

-127

-798

-833

-358

-2.207

-2.661

Est. Inicial

-127

-798

-833

-358

-2.207

Produo

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.803

1.030

600

673

518

867

Est. Final

-3.106

-2.778

-2.020

-1.335

-495

-4

Est. Inicial

-2.661

-3.106

-2.778

-2.020

-1.335

-495

Produo

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto enxada.

captulo 5

193

MESES

JAN

FEV

MAR

Vendas

1.485

2.029

1.393

Est. Final

2.979

2.308

Est. Inicial

3.106

Produo

MESES

ABR

MAI

JUN

883

3.207

1.812

2.273

2.748

899

445

2.979

2.308

2.273

2.748

899

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

1.803

1.030

600

673

518

867

Est. Final

328

1.086

1.771

2.611

3.102

Est. Inicial

445

328

1.086

1.771

2.611

Produo

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

MAI

JUN

Tabela Novo plano de produo final do produto enxada

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

Vendas

553

572

618

619

632

725

Est. Final

113

207

255

302

336

277

Est. Inicial

113

207

255

302

336

Produo

666

666

666

666

666

666

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

774

735

785

704

645

625

Est. Final

169

100

-19

-57

-36

Est. Inicial

277

169

100

-19

-57

-36

Produo

666

666

666

666

666

666

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto picareta.

194

captulo 5

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Vendas

553

572

618

619

632

725

Est. Final

170

264

312

359

393

334

Est. Inicial

57

170

264

312

359

393

Produo

666

666

666

666

666

666

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Vendas

774

735

785

704

645

625

Est. Final

226

157

38

21

62

Est. Inicial

334

226

157

38

21

Produo

666

666

666

666

666

666

Tabela Novo plano de produo final do produto picareta

Captulo3
01.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:

MATRIA-PRIMA
PRODUO
(KG POR UNIDADE) MENSAL

MATRIA-PRIMA

Produtos

Ao

Madeira

Quantidade

(Kg por ms)

Madeira

1.006

2.012

4.024

Enxada

1.358

4.074

5.432

Picareta

666

2.664

1.998

Total

8.750

11.454

Tabela Novas quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da Ppien.

captulo 5

195

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Ao

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

Quantidade

0,16

0,16

0,16

0,16

0,16

0,16

Preo ($)

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

1.400,00

Madeira

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

Quantidade

0,20

0,20

0,20

0,20

0,20

0,20

Preo ($)

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

2.290,80

Gasto ($)

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

Gasto ($)

Total

MESES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Ao

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

8.750

105.000

Quantidade

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

0,18

Preo ($)

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

1.575,00

17.850,00

Madeira

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

11.454

137.448

Quantidade

0,23

0,23

0,23

0,23

0,23

0,23

Preo ($)

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

2.634,42

29.551,32

Gasto ($)

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

4.209,42

47.401,32

Gasto ($)

Total

Tabela Novo oramento dos custos com matrias-primas.

2) Oramento dos custos com mo-de-obra direta:

PRODUTO

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Produo

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

(x) n horas

4,25

4,25

4,25

4,25

4,25

4,25

(x) custo h.

555,82

555,82

555,82

555,82

555,82

555,82

Custo
MOD

196

captulo 5

PRODUTO

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Enxada

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Produo

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

(x) n horas

4,55

4,55

4,55

4,55

4,55

4,55

(x) custo h.

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

1.482,94

Picareta

666

666

666

666

666

666

Produo

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

(x) n horas

5,62

5,62

5,62

5,62

5,62

5,62

(x) custo h.

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

1.160,31

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

Custo
MOD

Custo
MOD
Total

PRODUTO

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

1.006

Produo

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

0,13

(x) n horas

4,75

4,75

4,75

4,75

4,75

4,75

(x) custo h.

621,21

621,21

621,21

621,21

621,21

621,21

Enxada

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

1.358

Produo

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

0,24

(x) n horas

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

(x) custo h.

1.629,60

1.629,60

1.629,60

1.629,60

1.629,60

1.629,60

TOTAL

7.062,12

Custo
MOD

18.675,22

Custo MOD

captulo 5

197

PRODUTO

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Picareta

666

666

666

666

666

666

Produo

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

0,31

(x) n horas

6,11

6,11

6,11

6,11

6,11

6,11

(x) custo h.

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

1.261,47

14.530,65

Custo MOD

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

3.512,28

40.267,99

Total
3) Oramento dos custos indiretos:

PRODUO
MENSAL

PRODUTOS

HM POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

1.006

0,16

160,96

25,44%

Enxada

1.358

0,21

285,18

45,08%

Picareta

666

0,28

186,48

29,48%

Total

632,62

100%

Tabela Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Manuteno.

PRODUO
MENSAL

PRODUTOS

CE POR
UNIDADE

QUANTIDADE
MENSAL

RATEIO
(%)

1.006

0,09

90,54

24,23%

Enxada

1.358

0,13

176,54

47,25%

Picareta

666

0,16

106,56

28,52%

Total

373,64

100%

Tabela Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Energia Eltrica.

198

captulo 5

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS
P

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

1.602,93

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

2.839,99

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

1.857,08

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

25,44%
Enxada
45,08%
Picareta
29,48%
TOTAL MANUT

DEPARTAMENTO DE MANUTENO

PRODUTOS
P

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

1.933,70

21.219,79

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

3.426,02

37.596,05

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

2.240,28

24.584,16

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

7.600,00

83.400,00

25,44%
Enxada
45,08%
Picareta
29,48%
TOTAL MANUT

captulo 5

199

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

1.865,85

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

3.638,15

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

2.196,00

TOTAL EN. EL.

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

7.700,00

Meses

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Total Geral

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

P
24,23%
Enxada
47,25%
Picareta
28,52%

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

2.083,94

23.698,78

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

4.063,39

46.209,22

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

2.452,67

27.892,00

TOTAL EN. EL.

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

8.600,00

97.800,00

Meses

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Total Geral

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

16.200,00

181.200,00

TOTAL

24,23%
Enxada
47,25%
Picareta
28,52%

Tabela Novo oramento e rateio dos custos indiretos.

200

captulo 5

Captulo4
01.
1) Oramento das despesas comerciais

(%)
FAT.

REGIES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

33.897,00

39.380,00

30.972,00

21.921,00

70.728,00

48.300,00

Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas

6%

2.033,82

2.362,80

1.858,32

1.315,26

4.243,68

2.898,00

Desp. Distrib.

5%

1.694,85

1.969,00

1.548,60

1.096,05

3.536,40

2.415,00

Desp. Com.

3.728,67

4.331,80

3.406,92

2.411,31

7.780,08

5.313,00

21.127,00

24.943,00

19.598,00

19.046,00

38.357,00

27.094,00

Sul
Faturamento
Desp. Vendas

5%

1.056,35

1.247,15

979,90

952,30

1.917,85

1.354,70

Desp. Distrib.

8%

1.690,16

1.995,44

1.567,84

1.523,68

3.068,56

2.167,52

Desp. Com.

2.746,51

3.242,59

2.547,74

2.475,98

4.986,41

3.522,22

24.496,00

27.496,00

26.289,00

19.973,00

25.166,00

36.341,00

Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas

5%

1.224,80

1.374,80

1.314,45

998,65

1.258,30

1.817,05

Desp. Distrib.

8%

1.959,68

2.199,68

2.103,12

1.597,84

2.013,28

2.907,28

Desp. Com.

3.184,48

3.574,48

3.417,57

2.596,49

3.271,58

4.724,33

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

SET

OUT

NOV

DEZ

Total
Desp. Com.

REGIES

JUL

AGO

TOTAL

Sudeste
Faturamento

53.155,90

45.542,88

26.177,70

24.436,20

29.597,18

32.713,40

Desp. Vendas

3.189,35

2.732,57

1.570,66

1.466,17

1.775,83

1.962,80

27.409,28

Desp. Distrib.

2.657,80

2.277,14

1.308,89

1.221,81

1.479,86

1.635,67

22.841,06

Desp. Com.

5.847,15

5.009,72

2.879,55

2.687,98

3.255,69

3.598,47

50.250,34

Sul

captulo 5

201

REGIES

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

Faturamento

28.956,11

29.796,32

23.127,26

24.870,96

22.058,74

28.846,80

Desp. Vendas

1.447,81

1.489,82

1.156,36

1.243,55

1.102,94

1.442,34

15.391,06

Desp. Distrib.

2.316,49

2.383,71

1.850,18

1.989,68

1.764,70

2.307,74

24.625,70

Desp. Com.

3.764,29

3.873,52

3.006,54

3.233,22

2.867,64

3.750,08

40.016,75

Faturamento

34.475,92

33.795,10

25.021,24

24.883,47

19.795,10

24.071,53

Desp. Vendas

1.723,80

1.689,76

1.251,06

1.244,17

989,76

1.203,58

16.090,17

Desp. Distrib.

2.758,07

2.703,61

2.001,70

1.990,68

1.583,61

1.925,72

25.744,27

Desp. Com.

4.481,87

4.393,36

3.252,76

3.234,85

2.573,36

3.129,30

41.834,44

14.093,31

13.276,60

9.138,85

9.156,06

8.696,69

10.477,86

132.101,53

Nordeste

Total
Desp. Com.

Tabela Novo oramento das despesas comerciais

2) Oramento das despesas administrativas:

DEPARTAM

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Folha de pag..

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

Outras desp.

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

Folha de pag.

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

Outras desp.

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

Administrativo

Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.

202

captulo 5

DEPARTAM

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

Folha de pag.

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

Outras desp.

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

Folha de pag..

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

Outras desp.

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Despesas do
dept. de RH
Tesouraria

Despesas
da tesouraria
Controladoria

Despesas
da controlaria
Total
Despesas
administrativas

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Folha de pag..

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

8.700,00

Outras desp.

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

2.900,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

11.600,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

7.040,00

TOTAL

Administrativo

Despesas
do dept. Adm.

139.200,00

Rec. Hum.
Folha de pag.

captulo 5

203

DEPARTAM

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

1.760,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

8.800,00

Folha de pag.

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

3.780,00

Outras desp.

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

2.520,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

6.300,00

Folha de pag..

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

4.615,00

Outras desp.

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

2.485,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

7.100,00

85.200,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

405.600,00

Outras desp.
Despesas do
dept. de RH

TOTAL

105.600,00

Tesouraria

Despesas
da tesouraria

75.600,00

Controladoria

Despesas
da controlaria
Total
Despesas administrativas

Tabela Novo oramento das despesas administrativas.

3) Oramento de outros itens

OUTROS
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)

204

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

79.520, 00

91.819, 00

76.859, 00

60.940, 00

134.251,00

111.735,00

636,16

734,55

614,87

487,52

1.074,01

893,88

captulo 5

JUN

OUTROS
ITENS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

1.988,00

2.295,48

1.921,48

1.523,50

3.356,28

2.793,38

1.351,84

1.560,92

1.306,60

1.035,98

2.282,27

1.899,50

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

55.664, 00

64.273, 30

53.801, 30

42.658, 00

93.975, 70

78.214, 50

1.669,92

1.928,20

1.614,04

1.279,74

2.819,27

2.346,44

397,60

459,10

384,30

304,70

671,26

558,68

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)
Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
Receitas

no

oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)

OUTROS
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

116.587,93

109.134,30

74.326, 20

74.190, 63

71.451, 02

85.631, 73

1.086.445,81

932,70

873,07

594,61

593,53

571,61

685,05

8.691,57

2.914,70

2.728,36

1.858,16

1.854,77

1.786,28

2.140,79

Emprstimos
de longo
prazo (2,5%)

captulo 5

205

OUTROS
ITENS

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

TOTAL

1.981,99

1.855,28

1.263,55

1.261,24

1.214,67

1.455,74

4.896,69

4.583,64

3.121,70

3.116,01

3.000,94

3.596,53

45.630,72

81.611, 55

76.394, 01

52.028, 34

51.933, 44

50.015, 71

59.942, 21

760.512,07

2.448,35

2.291,82

1.560,85

1.558,00

1.500,47

1.798,27

22.815,36

582,94

545,67

371,63

370,95

357,26

428,16

5.432,23

1.399,06

1.309,61

891,91

890,29

857,41

1.027,58

13.037,35

Emprstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancrias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
Receitas

no

oper. (0,5%)
Despesas no
oper. (1,2%)

Tabela Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

Captulo5
01.
1) Oramento de caixa

ENTRADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Faturamento

79.520,00

91.819,00

76.859,00

60.940,00

134.251,00

111.735,00

() Perdas

1.669,92

1.928,20

1.614,04

1.279,74

2.819,27

2.346,44

Entradas

23.856,00

53.994,08

Jan

27.545,70

Fev

206

62.345,10
23.057,70

captulo 5

52.187,26

ENTRADAS

JAN

FEV

MAR

Mar

ABR
18.282,00

Abr

MAI

JUN

41.378,26
40.275,30

Mai

91.156,43
33.520,50

Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez

23.856,00

Rec. Oper.

23.000,00

81.539,78

85.402,80

70.469,26

81.653,56

124.676,93

Saldo inicial
Rec. no op.

397,60

459,10

384,30

304,70

671,26

558,68

Total

47.253,60

81.998,88

85.787,10

70.773,96

82.324,82

125.235,60

JUL

AGO

SET

OUT

Faturamento

116.587,93

109.134,30

74.326,20

74.190,63

71.451,02

85.631,73

() Perdas

2.448,35

2.291,82

1.560,85

1.558,00

1.500,47

1.798,27

ENTRADAS

NOV

DEZ

Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr

captulo 5

207

ENTRADAS

JUL

Mai

75.868,07

Jun

34.976,38

Jul

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

79.163,20
32.740,29

Ago

74.102,19
22.297,86

Set

50.467,49
22.257,19

Out

50.375,44
21.435,31

Nov

48.515,24
25.689,52

Dez

110.844,44

111.903,49

96.400,05

72.724,68

71.810,74

74.204,76

Rec. no op.

582,94

545,67

371,63

370,95

357,26

428,16

Total

111.427,38

112.449,17

96.771,68

73.095,63

72.168,00

74.632,92

Rec. Oper.
Saldo inicial

Tabela Nova projeo de entradas no caixa.

SADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Custos
Matria-Prima

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

Mo de obra

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

Indiretos

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

Dvida inicial

19.000,00

Despesas
Comerciais

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

Administrativas

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Seguros

636,16

734,55

614,87

487,52

1.074,01

893,88

208

captulo 5

SADAS

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Emprstimos

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

No operacionais

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

Total

84.588,96

71.531,50

68.827,34

65.951,92

79.051,49

75.176,98

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

SADAS
Custos
Matria-Prima

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

3.690,80

Mo de obra

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

3.199,06

Indiretos

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

14.000,00

Dvida inicial

19.000,00

Despesas
Comerciais

9.659,66

11.148,87

9.372,23

7.483,78

16.038,07

13.559,55

Administrativas

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

33.800,00

Seguros

636,16

734,55

614,87

487,52

1.074,01

893,88

Emprstimos

3.339,84

3.856,40

3.228,08

2.559,48

5.638,54

4.692,87

No operacionais

954,24

1.101,83

922,31

731,28

1.611,01

1.340,82

Total

84.588,96

71.531,50

68.827,34

65.951,92

79.051,49

75.176,98

Tabela Nova projeo de sadas no caixa.

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Entradas

47.253,60

81.998,88

85.787,10

70.773,96

82.324,82

125.235,60

Sadas

84.588,96

71.531,50

68.827,34

65.951,92

79.051,49

75.176,98

-37.335,36

10.467,37

16.959,75

4.822,04

3.273,33

50.058,63

1 Fase

Resultado
(+ ou -)

captulo 5

209

MESES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

MESES

37.335,36

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

37.335,36

26.867,99

9.908,23

5.086,19

1.812,86

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

48.245,77

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

48.245,77

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

Entradas

111.427,38

112.449,17

96.771,68

73.095,63

72.168,00

74.632,92

Sadas

78.524,84

77.764,62

71.468,77

71.477,57

70.848,35

73.508,72

32.902,54

34.684,54

25.302,91

1.618,06

1.319,65

1.124,20

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

32.902,54

34.684,54

25.302,91

1.618,06

1.319,65

1.124,20

81.148,31

115.832,85

141.135,76

142.753,82

144.073,47

145.197,67

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1 Fase

Resultado
(+ ou -)
2 Fase
Emprstimos
Saldo
(Emprstimos)
Aplicaes
Saldo
(Aplicaes)
Saldo final
no caixa

Tabela Nova projeo de supervits e dficits no caixa.

210

captulo 5

2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

ORAMENTOS

TOTAL ORADO (R$ ANO)

Faturamento lquido (Vendas)

1.086.445,81

() Custos dos produtos vendidos

268.869,31

() Matrias-primas

47.401,32

() Mo de obra direta

40.267,99

() Custos indiretos

181.200,00

(=) Resultado bruto

817.576,50

() Despesas operacionais

592.023,82

() Despesas comerciais

132.101,53

() Despesas administrativas

405.600,00

() Despesas com seguros

8.691,57

() Despesas com emprstimos

45.630,72

(=) Resultado operacional

225.552,68

() Despesas no operacionais

13.037,35

(+) Receitas no operacionais

5.432,23

() Despesas com clientes insolventes (perdas)

22.815,36

(=) Resultado lquido

() Imposto de Renda (25%)
(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda

195.132,20
48.783,05
146.349,15

Tabela Nova projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE).

captulo 5

211

ANOTAES

212

captulo 5

ANOTAES

captulo 5

213

ANOTAES

214

captulo 5

ANOTAES

captulo 5

215

ANOTAES

216

captulo 5