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INTRODUO AOS
FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO
ESTRATGICO EMPRESARIAL
MACAP - AP
2004
G158
com imenso prazer que partilho os mritos do presente trabalho com aqueles que direta
e indiretamente contriburam para que pudssemos estar aqui hoje dividindo uma
oportunidade de indagarmos sobre vrias questes relacionadas com a Gesto Estratgica
Empresarial.
Em especial agradeo a Adelina do Socorro Serrano Belm pela abnegada orientao,
como bibliotecria, na sistematizao normativa do trabalho, ao Mrcio Wendel de Lima
Neri e Mrcio Leite Marinho, pelo significativo apoio na confeco da arte e diagramao
do livro e a Joana D'arc Tork de Oliveira, Especialista em Auditoria e Gesto
Empresarial, pela reviso do texto e apoio oferecido durante todo o processo de elaborao
do contedo.
Prefcio
Quando falamos de fundamentos do pensamento estratgico
empresarial, no podemos nos esquecer que no campo organizacional, nota-se
a forte tendncia para a inovao, bem como a prpria gesto do
conhecimento, considerando as aprendizagens individuais e organizacional
como forte estratgica competitiva, antevendo situaes e solucionando
problemas antes mesmo que aconteam. No que diz respeito ao pensamento
estratgico empresarial, preciso identificar se seus recursos (financeiros,
materiais, humanos, etc.) esto sendo administrados corretamente para
oferecer sempre os melhores produtos e servios sociedade, de forma
competitiva e acompanhando as tendncias de mercado, principalmente, nesse
mercado globalizado.
O aumento da competncia e, principalmente, da competncia
tecnolgica e organizacional, requer no s acesso constante de informaes e
conhecimento, mas saber monitorar permanentemente todas as variveis de
sua atuao, sejam elas de natureza cientfica, tecnolgica, mercadolgica, etc.
Gerenciar conhecimento e maximizar valores da informao so
diferenciais estratgicos que geram e asseguram competitividade
organizacional, em que, as organizaes, e todos os que nela compem,
precisam saber e reconhecer que sua existncia deve ser condio suficiente
para experinciar toda a energia contida na palavra Vitalidade e ter sabedoria
para canalizar esta energia de forma equilibrada para os vrios setores da
existncia organizacional.
Desta forma, o planejamento estratgico se torna uma ferramenta e uma
tcnica para gerenciar o caminho que leva aos objetivos desejados por qualquer
organizao. Sempre que planejamos estamos na busca de objetivos
identificados e definidos, assim podemos concluir que o planejamento
Apresentao
Durante a realizao do Curso de Ps-Graduao MBA-Gesto
Empresarial e de Negcios da Faculdade de Macap (FAMA), em dezembro de
2001, ficamos frente ao desafio de desenvolvermos uma opinio sobre a
seguinte questo:
Como explicar a posio atual de nossa populao frente a outros grupos e que
alternativas poderiam ser implementadas para que, com mais intensidade e brevidade,
pudssemos superar o sub-desenvolvimento?
Aps a discusso do tema e entrega do trabalho, nossa equipe apresentou
a seguinte concluso: nossa a responsabilidade!
Nos sentimos ento, na obrigao de justificar as bases que sustentaram
esta opinio e divulg-las, atravs de artigo em um jornal de circulao estadual,
para a comunidade amapaense, em maro de 2002, para que os interessados em
consolidar uma sociedade desenvolvimentista pudessem reavaliar os
paradigmas que servem de pressupostos na conduo de suas vidas tanto no
universo pblico, quanto no privado.
Tendo em vista a concluso deste livro, baseado na monografia
apresentada ao final do curso, achei por bem prefaci-lo com a adaptao do
contedo do artigo publicado, adequando a indagao original e tecendo os
comentrios. Eis ento:
Como compreender a posio atual de nossa populao frente a outros grupos e
que alternativas poderiam ser implementadas para que, com mais intensidade e
brevidade, pudssemos superar o nosso atual estgio de desenvolvimento?
Atualmente o problema da pobreza est sendo considerado como
um dos principais tpicos nas discusses entre os organismos
representativos da Comunidade Internacional. Tendo em vista a
Sumrio
Captulo 1
ASPECTOS INTRODUTRIOS ................................................................ 19
Captulo 2
PENSAMENTO ESTRATGICO E MODELOS DE GESTO ....... 27
Captulo 3
ESFERAS DA GESTO ESTRATGICA ................................................. 47
3.1 GESTO ESTRATGICA CORPORATIVA ........................................ 51
3.2 GESTO ESTRATGICA DA UNIDADE DE NEGCIO ............. 61
3.3 GESTO ESTRATGICA FUNCIONAL E OPERACIONAL ........ 69
Captulo 4
AVALIAO ESTRATGICA DO AMBIENTE ................................... 79
4.1 ANLISE AMBIENTAL EXTERNA ..................................................... 86
4.1.1 Anlise Macroambiental ....................................................................... 87
4.1.2 Anlise Setorial ......................................................................................... 93
4.1.3 Anlise da Concorrncia ....................................................................... 97
4.2 ANLISE AMBIENTAL INTERNA ...................................................... 99
4.3 FERRAMENTAS DE ANLISE AMBIENTAL ................................. 110
Captulo 5
IDENTIFICAO, AVALIAO E IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS ............................................................................................... 113
5.1 GERAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ....................... 113
5.2 AVALIAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS .................... 121
5.3 IMPLEMENTAO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS ..... 125
5.3.1 Estrutura Organizacional e Implementao Estratgica .......... 129
5.3.2 Processos Essenciais e Implementao Estratgica ................... 133
5.3.3 Cultura Organizacional e Implementao Estratgica .............. 140
5.3.4 Liderana e Implementao Estratgica ........................................ 147
Captulo 6
GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO ................................... 155
Captulo 7
CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA
GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO .................................. 167
REFERNCIAS .............................................................................................. 181
Captulo 1
ASPECTOS INTRODUTRIOS
Insumos
(entradas)
ORGANIZAO
(Processamento)
Materiais
Energia
Informao
Produtos
(sadas)
Bens
Servios
Informao
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
22
25
Captulo 2
PENSAMENTO ESTRATGICO E
MODELOS DE GESTO
Na literatura especializada, a elaborao e implementao da estratgia
so vistas como sendo funes bsicas da gerncia. As definies so variadas e
trazem consigo concepes que associam o termo estratgia com
planejamento, modelo, posicionamento, perspectiva ou at armadilha.
Por mais que no seja encontrada uma definio unificada do termo, todos que
enveredam no caminho de tecer uma definio entendem que de forma
generalizada a estratgia vem responder a seguinte pergunta: o que fazer para
se chegar a um determinado ponto?
Tendo em vista a abrangncia inerente a sua prpria natureza, Mintzberg
et al (2002, p 13-19) apontam os oito principais dilemas associados ao
pensamento estratgico. Cada dilema carrega questes crticas que sustentam
as premissas que daro forma s diversas concepes de estratgia empresarial.
So eles:
1 - Dilema da Complexidade:
Uma boa estratgia deve ser complexa?
2 - Dilema da Integrao:
Os diversos elementos da estratgia (elementos econmicos, comerciais, funcionais,
humanos, etc) devem possuir que nvel de integrao?
Ou ser que a estratgia indivisvel?
27
3 - Dilema da Especificidade:
Uma boa estratgia deve ser nica e nova?
O nmero de opes infinito ou limitado?
O sucesso est no respeito s regras ou em sua transgresso?
4 - Dilema do Controle:
Deve-se preferir o controle a priori ao aprofundamento a posteriori?
As estratgias so planos desejados ou esquemas executados?
5 - Dilema do Estrategista:
Quem ele?
Quem compreende o esprito da organizao?
6 - Dilema da Mudana:
(Problema da Mudana) A estratgia deve ser focada na manuteno da
estabilidade ou na mudana?
(Problema da Curva de Mudana) O ritmo da mudana deve ser gradual ou
abrupto?
(Problema da Origem) De onde vem essas novas estratgias? Ser que as
organizaes aprendem fazendo, pensando, programando, calculando ou
discutindo?
7 - Dilema da Extenso da Escolha:
Qual (onde e quando) o poder de uma classe dirigente ativa, de uma intuio
pessoal e de um aprendizado coletivo diante das exigncias ambientais, da inrcia e
dos limites cognitivos?
So as circunstncias que ultrapassam o estrategista ou vice-versa?
8 - Dilema do Pensamento:
Qual a melhor relao entre pensar e o agir, isto , entre a reflexo e a ao?
28
Planejamento
Estratgico
Administrao
Estratgica
Gesto Estratgica
Gesto Estratgica
Competitiva
Caractersticas
Principais
-Oramento Anual
-Controle Financeiro
-Administrao por
Objetivos (APO)
-Projeo de
Tendncias
-Anlise de Lacunas
-Estudo de Cenrios
-Pensamento
Estratgico
-Anlise de Mudanas
no Ambiente
-Anlise dos Recursos
Internos e
Competncias
-Alocao de Recursos
-Foco na Formulao
-Anlise da Estrutura
da Industria
-Contexto Econmico e
Competitivo
-Estratgias Genricas
-Cadeia de Valor
-Foco na anlise e
Implementao
-Pesquisas e
Informaes com
Base Analtica
-Pensamento Sistmico
-Integrao entre
Planejamento e
Controle
-Coordenao de todos
os Recursos para o
Objetivo
-Organizao
Estratgica
-Direo Estratgica
-Foco nos Objetivos
Financeiros
-Atuao Global
-Proatividade e Foco
Participativo
-Incentivo
Criatividade
-Controle pelo
Balanced Scorecard
-Organizao em
Unidades
Estratgicas de
Negcios
-nfase em Alianas
-Responsabilidade
Social
-Aprendizagem
Contnua
Sistemas de Valores
Problemas
Predominncia
Dcada de 1950
-Projetar o Futuro
-No prever
Descontinuidades
Dcada de 1960
-Definir a Estratgia
-Falta de Foco na
Implementao
Dcada de 1970
-Determinar as
Atividades da
Industria
-No Desenvolver a
Abordagem Sistmica
Dcada de 1980
-Falta de Alinhamento
com a Filosofia
Organizacional
Dcada de 1990
-Estratgia como
processo de
Aprendizagem
Contnua e Integrada
----------------
33
34
35
Urbanismo, Teoria
dos Sistemas e
Ciberntica
Os gerentes
profissionais, os
financistas, os
consultores nos
EUA e os
tecnocratas na
Frana
Formalizar
Programar
(ao contrrio de
formular)
melhor prevenir
do que remediar
Programa,
oramento,
esquema, cenrio
Nenhuma
(A metafrica
Arquitetnica)
Os curadores dos
cases de empresas
(principalmente
Harvad), os
adeptos da
liderana
(sobretudo nos
EUA)
Corresponder
Pensar
(a estratgia nos
casos da linha de
pensamento)
Olhar antes de
atravessar
Congruncia,
correspondncia,
competncia
distintiva,
vantagem
competitiva,
realizao
Autores
Disciplinas de
Base
Pontas de
Lana
Mensagem
Terica
Mensagem
Efetiva
Preceito
Palavras
Chave
Ansoff (1965)
Selzinck (1957),
Andrews (1965)
Schumpeter (1954),
Cole (1959), Vrios
Economistas
Simon (1945),
March e Simon
(1958)
Cognio
Aprendizado
Estratgia
genrica, grupo
estratgico, anlise
da concorrncia,
curva de
experincia
Calcular
(ao contrrio de
criar e se
comprometer)
Analisar
Golpe de audcia,
viso, perspiccia
Centralizar
(e depois esperar)
Antever
Staff, ambiente,
conceito,
percepo,
interpretao,
capacidade de
raciocnio
limitada, estilo
cognitivo
Lamentar-se
ou
Imaginar
Empregar ou criar
Poder
Se o sucesso no
Encontre o
vier na primeira
nmero um
vez, tente outra
vez
Por incrementos,
estratgia
Discusso sobre
preos, conflito,
emergente,
criao de sentido,
coalizo, jogo
poltico, estratgia
esprito
coletiva, rede,
empreendedor,
competncia
aliana
bsica
Jogar
(e no se apegar)
Aprender
Antropologia
Rhenman e
Normann
(Fins de 1960)
Sucia
Cultura
Biologia
Hannan e
Freeman (1977),
Tericos da
Contingncia
(Fins de 1960)
Ambiente
Configurao
Histria
Chandler (1962),
Grupo McGill:
Mintzberg, Miller
etc
(Fins de 1970),
Miles e Snow
(1978)
Valores, crenas,
mitos, cultura,
ideologia,
simbolismo
Mostre-me sua
estratgia e direi
quem voc
Adaptao,
contingncia,
seleo,
complexidade,
nicho
Tudo relativo
Configurao,
arqutipo, etapa,
ciclo de vida,
transformao,
revoluo,
reviravolta,
revitalizao
H um tempo
certo para cada
coisa
As pessoas
Os ecologistas, os
inclinadas para o
Os integrantes e
tericos da
social, o
agentes de
organizao, os
mudana na
As polticas,
espiritual, o
positivistas,
principalmente na
Holanda e na
coletivo,
principalmente
Frana
Alemanha, e os da
principalmente
nos Pases
transformao nos
nos Pases
Escandinavos e no
Escandinavos e no
EUA
Japo
Japo
Integrar,
Unir-se
Promover
Reagir
Transformar
Revolucionar
Juntar
Capitular
Perpetuar
(em vez de criar
(em vez de
(em vez de
(em vez de mudar)
nuances e se
compartilhar)
enfrentar)
adaptar)
Cincias Polticas
Pfeffer e Salanick
Lindblom (1959),
(1978)
Cyert e March
(1963), Weick
Micro:
(1969), Quinn
Allison (1971),
(1980), Prahalad e
Macro:
Haml (1990)
Asley (1984)
Economia
Nenhuma
Teoria do Caos na
Psicologia
(Apesar de os primeiros
(Organizaes
(Cognitiva)
autores terem sido
Matemtica
Industriais);
Histria Militar
economistas)
Por vezes o
planejamento,
A imprensa
Pessoas com
Os Que Fizeram
particularmente os
especializada em
inclinao para a
Experincias
economia, os
analistas,
Adaptveis,
psicologia, com os
escritrios de
individualistas, as PME,
Sobretudo no
pessimistas de um
consultoria e
sobretudo na Amrica
Japo e Pases
lado e os otimistas
autores militares, Latina e na dispora
Escandinavos
de outro
principalmente nos
Chinesa
EUA
Schendel, Cooper,
Hatten (meados de
1970),
Porter (1980-85)
Concepo
Linhas
36
Fonte de
vantagens
competitivas ou
acessrias
Os planejadores
Estruturada,
subdividida, d
consentimento
para a
programao
Atenta para os
procedimentos
Ocasional,
quntica
O presidente da
empresa (como
arquiteto)
Ordenada, d seu
consentimento
Dominadora,
crtica
Prtico
Mudana
Ator(es)-Chave
Organizao
Liderana
Ambiente
Os analistas
Peridica, por
incrementos
Cerebral, simples,
informal, crtico,
deliberado
(prescritivo)
Processo
Bsico
Que consente
Analtico,
sistemtico,
deliberado
(prescritivo)
Formal,
subdividido,
deliberado
(prescritivo)
Perspectiva
planejada, nica
Estratgia
Dominadora, intuitiva
Manobrvel, cheio de
nichos
Que consente se
for bem
compreendido
Malevel, simples
O chefe
Ocasional, oportunista,
revolucionria
Visionrio, intuitivo,
deliberado (descritivo)
Pessoal, perspectiva
nica (Viso), nicho
Atenta para
anlises
Fragmentada,
freqente
Posies genricas
planejadas
(Concorrncia),
estratagemas
Diviso em
subestratgias e
programas
Concepo
Linhas
Complicado,
imprevisvel
Atenta ao
aprendizado
Fonte de
conscientizao
passiva ou criativa
Invasor ou
construdo
Ecltica, flexvel
Acessria
O esprito
Contnua
(incremental) ou
fragmentada, at
com aspectos
qunticos
Pouco freqente
(rejeitada ou
construda
mentalmente)
Os que aprendem
(que sabem fazer
as coisas)
Emergente,
informal,
desordenado
(descritivo)
Por esquemas,
nica
Aprendizado
Mental, emergente
(invasor ou
contedo
descritivo)
Perspectiva
intelectual
(conceito de
indivduo)
Cognio
Qualquer um que
tenha poder
(micro), a
organizao toda
(macro)
Conflitante,
desalinhada
(micro), agressiva,
facilita controle
(macro)
Fraca (micro),
indeterminada
(macro)
Contestador
(micro),
conciliador
(macro)
Freqentemente
fragmentada
Posies e
esquemas
polticos e
cooperativos,
abertura ou
segredo
Conflitante,
agressivo,
emergente
(micro),
deliberado
(macro)
Acessrio
Simblica
Normativa,
coerente
A coletividade
Rara (resistncia
ideolgica)
Ideolgico,
contido, coletivo,
deliberado
(descritivo)
Perspectiva
coletiva, nica
Cultura
Exigente
Sem poder
Que consente,
simples
O ambiente
Rara e quntica
(ecologia),
fragmentada
(teoria da
contingncia)
Passivo, imposto,
emergente
(descritivo)
Posies
especficas
(nichos), genrica
Ambiente
Um dos anteriores
O agente de
mudana
Mutante
Um dos
anteriores,
dependendo do
contexto
Ocasional e
revolucionria (se
no for por
incrementos)
Integrador,
episdico,
ordenado
(descritivo)
Uma das
anteriores,
dependendo do
contexto
Configurao
37
Nova concepo
Estado (Mais
Provvel)
Programao
estratgica
Avaliao
Uma mquina
enorme construda
por divises e
globalizada
Uma mquina
enorme
Uma mquina
Forma(s) de
Organizao
Implicitamente
Preferida(s)
Autocrtica,
profissional
(descentralizada)
Evolutivo,
sobretudo na
ausncia de
precedentes
Concepo
original,
(re)concepo,
inrcia
Complexa,
dinmica
(portanto,
imprevisvel),
nova
Aprendizado
Todas so
possveis
Incompreensvel
Cognio
Empreendedora
(simples,
regulamentada)
Dinmica e simples
(portanto,
compreensvel para o
chefe)
Situao
Simples e estvel
Pode ser definida e
(portanto,
(Ambiente ao
estvel
previsvel)
redor)
Concepo
Simples, estvel,
madura
(estruturada e
quantificavel)
Linhas
Cultura
Ambiente
Configurao
Divisora, perigosa
(micro),
Idealmente
Pronta, disposta a
Uma das
passiva, mas pode
controlvel e
concorrer, traada
anteriores
tornar-se exigente
cooperativa
(macro)
Todas,
principalmente
Principalmente
adhocracias e
uma adhocracia e
profissionais
Missionria, uma
Mquina
missionria em
(micro), mecnica mquina imvel
(obediente)
caso de
fechada ou
transformao
adhocracia em
rede (macro)
Desafio poltico,
bloqueio, fluxo
Interesse principal
(micro),
Reforo, inrcia Maturidade, morte
pela
dominao,
transformao
cooperao
(macro)
CONDIES
AMBIENTAIS E
TENDNCIAS
Econmicas
Tcnicas
Fsicas
Polticas
Sociais
Comunidade
Nao
Mundo
RECURSOS DA
EMPRESA
OPORTUNIDADES E
RISCOS
Identificao
Pesquisa
Avaliao dos Riscos
CONSIDERAO DE
TODAS AS
COMBINAES
ESTRATGIA:
ESCOLHA DE PRODUTOS E MERCADOS
38
Capacidade
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputao
Histria
39
OPORTUNIDADES E AMEAAS DO
AMBIENTE EXTERNO
Macroambiente
Ambiente setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da
Empresa
FORMULAO DE ESTRATGIAS
Formulao de Estratgias
Empresariais
Formulao de Estratgias
de Unidade de Negcio
Formulao de Estratgias
Funcionais
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura Organizacional
CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e de
Desempenho
Feedback
Figura 3 - Modelo de Gesto Estratgica.
Fonte: Wright et al (2000)
40
Formulao da Estratgia
Implementao da Estratgia
Governana Corporativa
Liderana Estratgica
Estrutura e Controle Organizacionais
Empreendedorismo e Inovao Corporativos
Aes Estratgicas
Competitividade Estratgica
Retornos Superiores Mdia
Feedback
Resultados Estratgicos
41
Gesto Estratgica
de Mercado
Gesto da
Empresa
Escopo
Referencial Analtico
Postura
Metas
Atitudes Mentais
Processos Operacionais
Infra-estrutura
Liderana
42
43
Gesto
Estratgica
Gesto Estratgica
de Mercado
Atual Estratgia de
Mercado
TAREFAS
INTEGRADORAS
DA
GESTO
ESTRATGICA
Gesto da
Empresa
Delineamento
da
Gesto Estratgica
Atual Configurao da
Empresa
Liderana no Mercado
Liderana na Empresa
Liderana Estratgica
Identificao do Mercado
Avaliao do Mercado
Desenvolvimento
de Oportunidades
Estratgicas
Escolhas
de Oportunidades
Estratgicas
Criatividade da Empresa
Avaliao da Empresa
Coerncia da Estratgia
Execuo
das
Estratgias
Alinhamento da Empresa
Vantagem no Mercado
Superao dos
concorrentes e conquista
de clientes
Competncia da Empresa
Renovao da Estratgia
Revigoramento
Revitalizao da Empresa
Estratgico
Empreendedorismo Estratgico
Reinveno
Estratgica
44
Transformao da Empresa
Sob essa tica podemos entender que a empresa deve possuir o impulso
de nunca estar satisfeita com suas realizaes, visto que o mercado encontra-se
em constante mutao, exigindo dos gestores a constante identificao de
oportunidades e antecipao frente aos concorrentes. Podemos,
conseqentemente, identificar atravs do Quadro 5 alguns princpios da
Gesto Estratgica que compem a base das aes dos administradores.
46
Captulo 3
ESFERAS DA GESTO
ESTRATGICA
No decorrer da histria das transaes comerciais encontramos a
diversificao como um fenmeno presente nas empresas, com tipos e graus
diferenciados.
A diversificao para as empresas que possuem um bom desempenho em
negcio nico no um processo obrigatrio, cabendo os gestores decidir sua
relevncia. Toda via, torna-se necessrio ter conscincia de que esse processo
deve ser feito de maneira cautelosa, buscando iniciar a ampliao do escopo da
empresa atravs da concentrao em poucos negcios.
O processo inverso (a reduo do nvel de diversificao da empresa),
tambm exige dos gestores a necessidade de uma ateno adequada no que se
refere anlise dos motivos que fazem da reduo de seu escopo uma opo
estratgica plausvel. So vrios os fatores que levam as organizaes
diversificadas a fazerem suas reestruturaes. O conjunto desses fatores
congrega um espectro de presses que tem origem desde os processos de
desregulamentao dos setores, passando pela identificao de oportunidades
de mercado e culminando muitas vezes nas indagaes dos acionistas sobre os
desempenhos comerciais distintos de cada negcio.
Evitando-se a iluso de que toda e qualquer diversificao acompanhada
de retornos financeiros diretamente proporcionais magnitude da ampliao
47
Nveis de
Diversificao
Tipos de
Diversificao
Caractersticas
Negcio nico
Negcio Dominante
Esquema
Nveis Baixos de
Diversificao
Nveis de
Diversificao
Moderados e
Elevados
Nveis de
Diversificao
muito Elevados
Relacionados
Restritos
Relacionados
Vinculados
(Relacionados
mistos e norelacionados)
48
B
C
B
A
C
A
B
C
Tticas
Nvel Intermedirio
Planos Operacionais
Nvel Operacional
Figura 8 Pirmide de elaborao das estratgias (abordagem clssica).
Categoria
Empresa Diversificada
Estratgia Corporativa
Estratgia de Negcios
Estratgias Funcionais
Estratgias Operacionais
49
Principal
Responsabilidade
Categoria
Empresa de um nico Negcio
Estratgia de Negcios
Estratgias Funcionais
Estratgias Operacionais
50
51
FALHA
4-Proteger os investidores pessoas fsicas dentre Na maioria dos casos, os custos de entrada e de
os seus acionistas de uma dupla tributao dos aprendizado na nova empresa so bem maiores em
relao ao benefciofiscal.
dividendos, mediante o reinvestimento dos
excessos de caixa em novas empresas.
5-Explorar as sinergias entre as empresas ou
entre uma empresa e a matriz corporativa.
53
.
.
.
..
.
..
54
Para Porter (1998, p.246-250) deve-se realizar trs testes essenciais antes
da empresa formular estratgias de diversificao. Esses testes visam
especificar as condies que proporcionaro a criao de valor para os
acionistas.
O primeiro chama-se Teste de Atratividade e busca identificar onde os
setores escolhidos tm que ser, ou capazes de ser, estruturalmente atraentes. O
segundo, Teste do Custo de Entrada no Setor, visa avaliar se o custo do
capital necessrio para entrar no setor no deve consumir todos os lucros
futuros. J o terceiro, Teste de Validade de Diversificao, busca identificar
se a nova unidade de negcio ou a corporao ir obter vantagem competitiva
oriunda da ligao que se estabelecer entre os dois.
A adequao dos limites que definem o escopo corporativo referente s
demandas ambientais comporta trs tendncias de estratgia: Estratgias de
Crescimento do Escopo, Estratgias de Manuteno do Escopo e Estratgias
de Contrao do Escopo.
As alternativas estratgicas de gesto corporativa apresentadas por
Christensen (1999, p.70) para a expanso do escopo so o desenvolvimento
interno (organizao a partir do nada); as aquisies, fuses ou
incorporaes (integrao bem-sucedida, aps a concluso do acordo) e a
aliana estratgica (gesto sob forma de parceria e no no modo
hierrquico). J as alternativas relacionadas com a contrao do escopo so a
venda como empresa em operao; a compra alavancada; a ciso
(desvinculao de Unidades de Negcios); a colheita (eliminao programada
dos investimentos de Unidades de Negcio em operao) e a liquidao dos
ativos.
Ainda no que se refere s alternativas estratgicas Wright et al (2000,
p.130-151) tambm descrevem uma classificao, apresentada no Quadro a
seguir, com o intuito de balizar as principais tomadas de decises sobre os
possveis caminhos relacionados com a esfera corporativa.
55
INTEGRAO
VERTICAL
CONCENTRAO EM
UM NICO NEGCIO
TOTAL
DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS
RELACIONADOS
DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS
NO-RELACIONADOS
DIVERSIFIQUE EM NEGCIOS
RELACIONADOS E NORELACIONADOS
1- As mudanas para a
diversificao podem envolver
um ou mais do seguinte:
- Compartilhamento de custos
- Aquisio/fuso
- Incio de negcio prprio
- Transferncia de habilidades
57
59
PR-REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS
PR-REQUISITOS
ESTRATGICOS
REESTRUTURAO
GERNCIA DE CARTEIRA
COMPARTILHAMENTO DE
ATIVIDADES
TRANSFERNCIA DE HABILIDADES
60
ATIVIDADES
DE APOIO
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES
PRIMRIAS
LOGISTICA
DE
ENTRADA
(Interna)
OPERAES
LOGISTICA
DE
SADA
(Externa)
MARKETING
E
VENDAS
SERVIOS
DE
PS-VENDAS
coleta de dados,
armazenamento
de materiais e
acesso do cliente
s instalaes.
fabricao de
componentes,
operaes de
unidades
regionais,
emisses de
aes.
processamento de
pedidos,
depsitos,
preparao de
relatrios.
fora de vendas,
elaborao de
propostas,
propaganda, feiras
comerciais.
instalaes,
suporte ao cliente,
concertos.
62
M
A
R
G
E
M
63
M
A
R
G
E
M
COMPRAS DE MATERIAIS
Sistemas e procedimentos orientados a encontrar produtos de menor custo e adquiri-los como matria-prima.
Processos freqentes de avaliao para aferir o desempenho dos fornecedores.
Uso de economias
Sistemas
de escala para
altamente
eficientes para reduzir custos de
produo.
sincronizar os
produtos com os
Construo de
processos de
instalaes de
produo da
produo em
empresa.
escalas eficientes.
Uma programao
de sada capaz de
reduzir os custos.
LOGISTICA
DE
ENTRADA
LOGISTICA
DE
SADA
OPERAES
Seleo de
transportadoras
que ofeream
preos reduzidos.
Fora de vendas
de pequeno porte
e altamente
treinada.
Produtos com
preos capazes de
gerar um volume
de vendas
significativo.
MARKETING
E
VENDAS
Instalaes
eficientes e
adequadas de
produto para
reduzir a
freqncia e a
gravidade dos
recolhimentos de
produtos (recalls).
M
A
R
G
E
M
SERVIOS
DE
PS-VENDAS
64
INFRA-ESTRUTURA
Sistemas de informaes desenvolvidos para maior entendimento das preferncias dos clientes.
nfase em toda a companhia importncia de fabricar produtos de alta qualidade.
Elevada qualidade de treinamento pessoal.
R. HUMANOS
Uso de medidas subjetivas e no objetivas na avaliao do desempenho.
Programas de remunerao destinados a incentivar a criatividade e a produtividade dos empregados.
DESENV. DA TECNOLOGIA
Alta capacidade de pesquisa bsica.
Investimento em tecnologias que permitam empresa fabricar produtos altamente diferenciados.
M
A
R
G
E
M
COMPRAS DE MATERIAIS
Sistemas e procedimentos orientados a encontrar matrias-primas da mais alta qualidade.
Aquisio de peas de alta qualidade para substituio.
Fabricao
Manuseio
constante de
altamente
produtos
adequado das
atraentes.
matrias-primas
de modo a
minimizar danos Respostas rpidas
s especificaes
e melhorar a
de fabricao
qualidade do
nicas dos
produto final.
clientes.
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERAES
Concesso
Treinamento
Procedimentos de
extensiva de
extensivo de
processamento de
opes de crdito compradores para
pedidos que
permitam maior para os clientes. assegurar a alta
qualidade das
exatido e rapidez
instalaes de
de resposta.
produtos.
Entregas de
Estoque completo
produtos rpidas e
de peas de
oportunas aos
reposio em
clientes.
campo.
LOGISTICA
DE
SADA
MARKETING
E
VENDAS
M
A
R
G
E
M
SERVIOS
DE
PS-VENDAS
CUSTO
DIFERENCIAO
DIFERENCIAO
Nicho-Diferenciao
Nicho-Custos Baixos
CUSTO
DIFERENCIAO
Nicho-Custos Baixos/Diferenciao
CUSTO
CUSTO
DIFERENCIAO
DIFERENCIAO
Diferenciao
Custos Baixos
CUSTO
DIFERENCIAO
Custos Baixos-Diferenciao
Nicho-Diferenciao
Nicho-Custos
Baixos/Diferenciao
nfase da
Unidade de
Negcio
Caractersticas
dos Produtos e
Servios
Demanda do
Mercado
Determinao
de Preos
Sem sofisticao
Elstica
Dependendo das
foras setoriais, de
baixos a mdios
Nicho de mercado
Altamente
diferenciados
Constante
Altos
Nicho de mercado
Altamente
diferenciados
Constante
Altos
Cobertura de
Mercado
Custos Baixos
Todo o mercado
Sem sofisticao
Elstica
Diferenciao
Qualidade mais
alta
Todo o mercado
Diferenciados
Relativamente
constante
Todo o mercado
Diferenciados
Relativamente
constante
Mesclada
Mescladas
Mesclada
Custos BaixosDiferenciao
Estratgias Mltiplas
Qualidade mais
alta e custos
baixos
Mesclada
67
Dependendo das
foras setoriais, de
baixos a mdios
Dependendo das
foras setoriais, de
mdios a altos
Dependendo das
foras setoriais, de
mdios a altos
Mesclados
68
70
Custo
Por Unidade
A
Resultado
Acumulado
Figura 17 - Curva de Experincia.
Fonte: Wright et al (2000)
74
75
Finanas
Enfatizar o P&D de
produtos/servios e
tambm o P&D de
processos.
Enfatizar um sistema
de recompensas que
encoraje a reduo de
custos e melhorias de
produtos ou
inovaes.
Enfatizar a
distribuio
especializada e
divulgaes e
promoes com alvo
bem direcionado, se
possvel a custos
baixos.
Enfatizar a obteno
de recursos e o
Enfatizar a qualidade
financiamento de
especializada nas
melhorias ou
operaes, se possvel
inovaes de
a custos baixos.
resultados, se possvel
a custos baixos.
Enfatizar informaes
sem atraso e
pertinentes sobre
custos operacionais e
os processos
especializados atuais
que geram resultados
altamente
diferenciados.
Marketing
Enfatizar a
distribuio
especializada, bem
como a divulgao e
promoes com alvo
bem direcionado
Sistemas de
Informaes
Enfatizar a obteno
Enfatizar informaes
de recursos e
sem atrasos e
financiamentos de
Enfatizar qualidade
Enfatizar o P&D para Enfatizar um sistema
pertinentes sobre os
melhorias e inovaes produtos/servios com de recompensas que
especializada nas
atuais processos
de resultados.
operaes, mesmo que
o objetivo de
encoraje melhorias de
especializados que
isso implique custos
Enfatizar inovaes
incrementar os
produtos ou
geram resultados
altos.
resultados da empresa.
inovaes.
mesmo quando os
altamente
custos financeiros so
diferenciados.
altos.
Enfatizar um sistema
de recompensas que
encoraje a reduo de
custos.
Adm. de Recursos
Humanos
Enfatizar distribuio
com custos baixos e
divulgao e
promoo com custos
baixos.
Enfatizar o P&D de
processos com o
objetivo de reduzir
custos de operao e
distribuio.
Pesquisa e
Desenvolvimento
Enfatizar informaes
sem atrasos e
pertinentes sobre o
custo das operaes.
Diminuir os custos
Enfatizar pequenos financeiros contraindo
investimentos iniciais emprstimos quando
os custos do crdito
em instalaes,
estiverem baixos,
equipamentos e pontos
vendendo aes
de sada. Enfatizar
ordinrias quando o
custos operacionais
mercado estiver
baixos.
favorvel etc.
Compras a custos
baixos por meio de
redes e contatos com
fornecedores nacionais
Nicho-Custos Baixos e estrangeiros. Operar
unidades de estoques e
armazenamento e
controlar o estoque de
forma eficiente.
Comprar insumos de
alta qualidade, mesmo
que custem mais caro.
Conduzir atividades
de estocagem,
armazenamento e
Nicho-Diferenciao
administrao de
estoques com o
mximo de cuidado,
mesmo que isso
implique maiores
custos.
Comprar insumos de
alta qualidade, se
possvel a custos
baixos. Conduzir
atividades de
Nicho-Custos
estocagem,
Baixos/Diferenciao
armazenamento e adm
de estoques com o
mximo cuidado, se
possvel a custos
baixos.
Estratgia
Quadro 12- Relao entre estratgicas genricas e funcionais usadas por pequenas Unidades de Negcio
76
Comprar a custos
baixos por meio de
descontos sobre a
quantidade. Operar as
instalaes de
estocagem e
armazenamento e
controlar o estoque de
forma eficiente.
Comprar insumos de
alta qualidade, mesmo
que custem mais caro.
Conduzir atividades
de estocagem,
armazenamento e adm
de estoques com o
mximo de cuidado,
mesmo que isso
implique maiores
custos.
Comprar insumos de
alta qualidade, se
possvel a custos
baixos. Conduzir
atividades de
estocagem,
armazenamento e adm
de estoques com
cuidado, se possvel a
custos baixos.
Mescladas
Mescladas
Enfatizar a qualidade
nas operaes, se
possvel a custos
baixos.
Mescladas
Mescladas
Mescladas
Enfatizar um sistema
de recompensas que
encoraje as melhorias
de produtos ou
inovaes e a reduo
dos custos.
Mescladas
Mescladas
Enfatizar a
distribuio
diferenciada e
enfatizar divulgaes
e promoes em
ampla escala, se
possvel a custos
baixos.
Enfatizar a obteno
de recursos e
Enfatizar o P&D para
financiamento de
produtos/servios e
melhorias ou
tambm o P&D de
inovaes de
processos.
resultados, se possvel
a custos baixos.
Enfatizar informaes
sem atrasos e
pertinentes sobre
custos operacionais e
os processos
especializados atuais
que geram resultados
diferenciados.
Enfatizar a
Enfatizar informaes
distribuio a custos
sem atrasos e
baixos e divulgaes e
pertinentes sobre os
promoes a custos
custos das operaes.
baixos.
Marketing
Enfatizar a
distribuio
especializada e
divulgao e
promoes em ampla
escala.
Enfatizar um sistema
de recompensas que
encoraje a reduo de
custos.
Diminuir os custos
Enfatizar eficincias financeiros contraindo
Enfatizar o P&D de
operacionais por meio emprstimos quando
os custos de crdito
processos com o
de aprendizagem,
esto baixos,
objetivo de reduzir os
economias de escala e
custos de operao e
vendendo aes
possibilidades de
distribuio.
ordinrias quando o
substituio
mercado est
capital/trabalho.
favorvel etc.
Sistemas de
Informaes
Enfatizar a obteno
Enfatizar informaes
de resultados e
Enfatizar um sistema
Enfatizar o P&D de
sem atraso e
financiamentos de
Enfatizar a qualidade
melhorias e inovaes produtos/servios com de recompensas que
pertinentes sobre os
nas operaes, mesmo
o objetivo de
encoraje melhorias de
de resultados.
atuais processos
que isso implique
incrementar os
produtos ou
Enfatizar inovaes
especializados que
custos maiores.
resultados da empresa.
inovaes.
geram resultados
mesmo quando os
custos financeiros so
diferenciados.
altos.
Adm. de Recursos
Humanos
Finanas
Pesquisa e
Desenvolvimento
Estratgias Mltiplas
Custos BaixosDiferenciao
Diferenciao
Custos Baixos
Estratgia
Quadro 13- Relao entre estratgicas genricas e funcionais usadas por grandes Unidades de Negcio
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