T-Kit1 Po PDF

Bem-vindo coleco de Mochilas Pedaggicas!
A HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento props-se em 2006 traduzir e adaptar uma srie de manuais de formao sobre vrias temticas relacionadas com o trabalho com jovens. Estes manuais, resultado prtico de uma parceria entre o
Conselho da Europa e a Comisso Europeia, tm provado ser uma ferramenta de grande utilidade e a sua
traduo e adaptao para Portugus tornava-se assim imperativa!
A verso inglesa e francesa desta coleco tem como ttulo no Mochilas Pedaggicas mas sim T-Kits. O que
significa T-Kit? A esta questo podemos dar duas respostas. A primeira, a mais simples, encontra-se na
formulao completa desta abreviatura, em ingls: "Training Kit", quer dizer, Kit de formao. A segunda
est ligada sua sonoridade que lembra a de bilhete (Ticket), o ttulo de transporte que nos permite viajar.
Assim, encontramos neste manual uma pequena personagem chamada "Spiffy" que segura um bilhete,
graas ao qual vai poder partir descoberta de novas ideias. Imaginmos o T-Kit (Kit de Formao ou, no
nosso entendimento Mochila Pedaggica) como uma ferramenta susceptvel de servir a todos e a cada um de
ns no seu trabalho. Mais precisamente, desejaramos destin-lo queles que trabalham com jovens e aos
formadores, a fim de lhes dar ferramentas tericas e prticas para trabalharem com e/ou formarem jovens.
Uma mochila com a qual tambm se pode partir descoberta de novas ideias e uma mochila onde se pode
arrumar tudo o que vamos encontrando!
Esta publicao fruto de esforos colectivos desenvolvidos por jovens de diversas culturas, profisses e
organizaes. Formadores de jovens, responsveis de ONGs de juventude e autores profissionais trabalharam em conjunto para a realizao de produtos de grande qualidade, que respondem s necessidades de um
grupo-alvo, tendo em conta a diversidade das abordagens de cada um dos temas na Europa.
Este T-Kit no uma publicao isolada. Faz parte de uma srie de ttulos. Outros se seguiro nos prximos anos. Inscrevem-se no quadro de um Programa Europeu de Formao de Responsveis pela Educao
dos Jovens, conduzido em parceria, desde 1998, pela Comisso Europeia e pelo Conselho da Europa. Para
alm dos T-Kits, a parceria entre as duas instituies engloba outros domnios de cooperao tais como:
estgios de formao, a revista "Coyote" e um website interactivo e dinmico.
Para mais informaes respeitantes parceria (novas publicaes, ofertas de estgios de formao, etc.) ou
at mesmo fazer o download da verso electrnica dos T-Kits, visite o website www.training-youth.net.
The Portuguese translation and publication of this T-Kit was initiated and carried out by the Portuguese NGO, HUMANA GLOBAL (www.humanaglobal.org)
with the authorisation of the Partnership Programme on European Youth Worker Training. HUMANA GLOBAL assumes full responsibility for the accuracy of
the Portuguese translation. The project received funding from the European Social Fund trough Operational Programme for Employment, Training and Social
Development, Action Type 4.2.2.2. Didactical Resources.
A traduo portuguesa deste T-Kit da responsabilidade da HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvolvimento (www.humanaglobal.org) com a autorizao da Parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia sobre Trabalho Juvenil. A HUMANA
GLOBAL assume toda a responsabilidade pela traduo Portuguesa. Este projecto, inserido no Projecto PUBLICAES HUMANAS, foi aprovado e financiado
pelo Fundo Social Europeu atravs do POEFDS Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social, Eixo: 4 Promoo da Eficcia e
da Equidade das Polticas de Emprego e Formao, medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego e Formao,
aco-tipo 4.2.2.2. Recursos Didcticos.
Edies do Conselho da Europa

F-67075 Estrasburgo Codex
Mochila Pedaggica
sobre a Gesto das
Organizaes
Publicaes HUMANAS
www.humanaglobal.org
ISBN Edio Papel

978-989-8098-02-3
Conselho da Europa e Comisso Europeia, Janeiro de 2001
ISBN Edio PDF

978-989-8098-03-0
A reproduo de textos e imagens est autorizada apenas para

fins pedaggicos no comerciais, desde que a fonte seja citada.
Este documento no expressa necessariamente a posio oficial da Comisso Europeia ou do
Conselho da Europa, dos seus Estados membros ou de organizaes que colaborem com estas instituies.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Coordenao da srie:
Silvio Martinelli
Secretariado
Sabine Van Migen (Assistncia Administrativa)
Genevive Woods (Bibliotecria)
Redactores:
Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer
Capa e Spiffy, o Coiote

The Big Family
Autores: (ver ltima pgina)

Jonathan Bowyer
Arthur Murphy
Paola Bortini
Rosa Gallego Garcia
Edio
Unidade de Pr-edio do Conselho da
Europa
Verso Portuguesa:
Anabela Miguens Antunes
Ana Albuquerque
Ana Isabel Xavier
Anabela Moreira
Pedro Carvalhais
Sofia Figueiredo
Design e Capa: www.emsdesign.net
Comit Editorial
Bernard Abrignani
Instituto Nacional da Juventude

e da Educao Popular
Elisabeth Hardt
Federao Europeia para a
Agradecimentos especiais:
A Patrick Penninckx, por ter coordenado o lanamento desta srie de publicaes, feito um acompanhamento permanente e assegurado a ligao
com outros projectos da Parceria entre o Conselho
da Europa e a Comisso Europeia no mbito do trabalho com jovens.
A Anne Cosgrove e Lena Kalibataite, pela sua contribuio na primeira fase do projecto.
Ao conjunto de editores e autores que deram a sua
autorizao para a reproduo dos materiais protegidos pelos direitos de autor.
Enfim, a todas as pessoas que, com as suas competncias prprias, em momentos diferentes e
de diversas formas, permitiram a concretizao
dos esforos de todos!
Aprendizagem Intercultural
Esther Hookway
Lingua Franca
Carol-Ann Morris
Frum Europeu da Juventude
Heather Roy
Associao Mundial de Guias e
Parceria
Conselho da Europa & Comisso europeia
Formao Juventude
Escuteiras
Conselho da Europa
DG IV
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Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
ndice
Introduo .................................................................................................................................... 7
1. Ambiente: o contexto e a cultura das
Organizaes Europeias de Juventude ....................................................................... 9
1.1 Introduo ................................................................................................................................ 9
1.2 O contexto histrico ................................................................................................................ 11
1.3 A cultura organizacional . ....................................................................................................... 12
1.3.1 O que a cultura? .......................................................................................................... 12
1.3.2 Os estilos organizacionais ............................................................................................... 14
2. A Gesto de si . .................................................................................................................... 19
2.1 Introduo .............................................................................................................................. 19
2.2 A conscincia de si ................................................................................................................. 19
2.2.1 Aprender a aprender ....................................................................................................... 19
2.2.2 A aprendizagem experimental e os estilos de aprendizagem ............................................. 19
2.2.3 A aprendizagem emocional ............................................................................................. 23
2.2.4 Aprender a pensar .......................................................................................................... 24
2.2.5 Os preconceitos ............................................................................................................... 25
2.3 Gerir os seus recursos pessoais ................................................................................................ 27
2.3.1 Da competncia ao profissionalismo ................................................................................ 27
2.3.2 Auto-motivao .............................................................................................................. 28
2.3.3 A gesto do tempo .......................................................................................................... 29
2.3.4 A gesto do stress ........................................................................................................... 32
2.3.5 A gesto da comunicao ................................................................................................ 35
2.3.6 A gesto da mudana . .................................................................................................... 36
3. A gesto dos indivduos .................................................................................................. 43

3.1 Introduo .............................................................................................................................. 43
3.2 As equipas e os lderes ............................................................................................................ 43
3.2.1 O trabalho em equipa e a liderana.................................................................................. 43
3.2.2 Motivar os indivduos ..................................................................................................... 49
3.2.3 Capacitar/Empowerment................................................................................................... 51
3.2.4 A responsabilidade . ......................................................................................................... 51
3.3 A formao, o desenvolvimento e a avaliao .......................................................................... 51
3.3.1 A organizao em aprendizagem....................................................................................... 51
3.3.2 Os estilos de aprendizagem . ............................................................................................ 53
3.3.3 A avaliao do desempenho e o balano do trabalho da organizao ................................ 53
3.4 Coaching, mentoring e counselling . ........................................................................................ 54
3.4.1 Coaching (Treino) . .......................................................................................................... 54
3.4.2 Mentoring (Tutoria) ......................................................................................................... 56
3.4.3 Counselling (Aconselhamento) ......................................................................................... 59
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
4. A gesto dos processos ................................................................................................... 61

4.1 Introduo ............................................................................................................................... 61
4.2 Gerir a organizao ................................................................................................................. 61
4.2.1 As estruturas de gesto ................................................................................................... 62
4.3 A gesto dos sistemas ............................................................................................................. 64
4.4 O desenvolvimento das organizaes . ..................................................................................... 65
4.5 A tomada de deciso e a elaborao de polticas . .................................................................... 66
4.6 A comunicao e a informao ............................................................................................... 67
4.7 O conhecimento e a aprendizagem .......................................................................................... 69
4.8 A planificao estratgica ........................................................................................................ 71
4.8.1 Porque que planificar importante? .............................................................................. 71
4.8.2 O que a planificao estratgica? . ................................................................................. 71
4.8.3 As etapas da planificao estratgica .............................................................................. 72
4.9 A gesto financeira ................................................................................................................. 76
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
O oramento ...................................................................................................................
O balano .......................................................................................................................
A conta de ganhos e perdas..............................................................................................
A capacidade de cash-flow . ............................................................................................
76
78
78
78
4.10 Os contratos . ........................................................................................................................ 78

4.11 As modalidades de emprego .................................................................................................. 78
4.12 A gesto das relaes exteriores ............................................................................................ 79
Anexo 1: Perspectivas histricas e actuais da gesto .............................................. 81

Anexo 2: Avaliao da Mochila Pedaggica/T-Kit: sobre a gesto das
organizaes ............................................................................................................................. 85
Anexo 3: Referncias e leituras complementares ..................................................... 87
Introduo
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Esta mochila pedaggica pretende favorecer o

desenvolvimento de organizaes de juventude
com uma correcta gesto na Europa, trazendo-lhes
bases tericas e a aplicao concreta de tcnicas
de gesto.
Foi produzido com o objectivo de ajudar:
Os formadores e os multiplicadores que intervm
no domnio da gesto das organizaes;
Os "gestores" (por exemplo: Secretrios-Gerais,
Coordenadores Internacionais, Dirigentes, Presidentes, etc.) de pequenas e mdias organizaes
no governamentais de juventude.
Os termos "gerir" e "gesto" podem por vezes
parecer um pouco estranhos linguagem especfica das organizaes de juventude. Contudo, gostaramos tambm de salientar que a gesto no
uma prtica reservada apenas s empresas: qualquer voluntrio que organize uma excurso de um
dia est a gerir tempo, pessoas e recursos. ento
importante que as pessoas se identifiquem com o
conceito de gesto.
Esta mochila pedaggica no tem como objectivo solucionar todos os problemas sentidos pelas
organizaes de juventude. Do mesmo modo que
organizaes e indivduos so nicos, as solues
tambm o so. Consequentemente, no existem
receitas milagrosas; no entanto, oferecemos tcnicas e mtodos que podem ser adaptados realidade da sua organizao e que podem melhorar a
qualidade do seu desempenho.
Esta mochila pedaggica est organizada segundo

quatro grandes captulos que, ainda que ligados
uns aos outros, podem ser lidos de forma independente, o que ilustra a abordagem holstica da
gesto das organizaes. Cada um destes captulos
inclui algumas referncias tericas, uma anlise e
exerccios especficos que visam ajudar os formadores no seu trabalho.
O captulo 1 descreve as organizaes enquanto sistemas relacionados com o ambiente exterior e capazes de desenvolver um ambiente interno especfico
chamado cultura. O emprego do termo "ambiente"
aqui propositado, tendo como finalidade ajudar as
pessoas implicadas na gesto a examinar, em primeiro lugar, o contexto das organizaes de juventude e o seu papel nas sociedades contemporneas.
Os captulos 2 e 3 so dedicados aos indivduos,
que constituem a maior recurso da organizao. O
captulo 2 prende-se com a gesto de si condio
indispensvel para a gesto dos outros. Engloba a
descoberta do nosso prprio potencial de gestor
e de dirigente e a compreenso do modo como
aprendemos. Aborda ainda a importncia das relaes humanas na gesto.
O captulo 3 diz respeito gesto dos indivduos.
A gesto no apreendida enquanto actividade
de controlo, mas enquanto funo baseada na
misso da organizao. A gesto permite a definio de objectivos e a sua realizao atravs de
um processo de adaptao mudana e de manter
o equilbrio entre as diversas presses, por vezes
conflituosas, geradas pelo trabalho.
Uma publicao deste formato no permite abordar em profundidade todos os temas relacionados
com a gesto organizacional. Por esta razo, os
autores tiveram de fazer uma seleco rigorosa
dos tpicos a desenvolver. Os temas retidos, bem
como o seu agrupamento em quatro captulos,
so fruto de speras discusses entre os autores
que trouxeram para este trabalho a sua vasta
experincia pessoal de gesto e das teorias de
gesto. Esto previstas outras mochilas pedaggicas sobre outros temas especficos tais como a
procura de financiamentos.
O captulo 4 interessa-se pela gesto dos processos ou dos "recursos humanos" dentro e fora da
organizao. Os processos so encarados como elementos dinmicos na vida de uma organizao que
evolui, reage e se desenvolve em permanncia.
A bibliografia proposta um repertrio de obras

sobre os vrios temas abordados nesta publicao.
Esperamos que aprecie a leitura desta mochila

pedaggica.
O termo organizao provm da palavra grega

organon que significa ferramenta ou instrumento. As informaes contidas nos captulos que se
seguem devero contribuir para fazer das organizaes de juventude ferramentas eficazes para
responder s necessidades dos jovens europeus.
1. Ambiente:
O contexto e a cultura das
Organizaes Europeias de Juventude
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
1.1 Introduo
Inmeros termos so utilizados para nomear e
definir as organizaes de juventude, mas nenhum
parece ter um significado suficientemente abrangente para abarcar toda a sua diversidade. Com
efeito, as definies parecem antes impedir esta
diversidade que , precisamente, a caracterstica mais saliente das organizaes de juventude.
Contudo, ser interessante debruarmo-nos sobre
o contedo destas definies que colocam em evidncia alguns aspectos-chave das organizaes de
juventude. Deste modo, poderemos identificar o
lugar e a funo que desempenham na sociedade.
c) Tratam-se de organizaes no governamentais. No fazem parte da esfera das administraes

pblicas, mas podem no entanto beneficiar do seu
financiamento.1
a) Tratam-se com frequncia de organizaes voluntrias: embora algumas organizaes paguem ao pessoal tcnico, as instncias de tomada de deciso (Direco) so geralmente constitudas por voluntrios.
So responsveis pela gesto da organizao.
b) Tratam-se de organizaes no lucrativas: no

que no tenham algum lucro, mas todo o lucro
reinvestido nas actividades que contribuem para
alcanar a sua misso.
d) So organizaes de juventude: so formadas

por pessoas que se renem no seio de uma estrutura e de uma organizao comuns para alcanar
os valores partilhados.
Os jovens desempenham um papel preponderante
em pelo menos uma das seguintes situaes:
Isto significa que no so forosamente os

beneficirios: pode tratar-se do patrimnio
cultural, do meio ambiente ou das pessoas
idosas.
So os beneficirios das actividades da organizao, mas estas actividades podem ser organizadas por adultos.
Sugestes para a formao

Poderamos pensar, logicamente, que todas as pessoas envolvidas numa organizao de
juventude partilham o mesmo conhecimento e a mesma opinio acerca desta. Mas, em
muitos casos, isto est longe de ser verdade. Este primeiro exerccio deve permitir que
todos os membros do grupo debatam as suas ideias sobre a organizao. Finalmente, o
grupo atingir uma compreenso e um vocabulrio comuns no que respeita organizao; por outras palavras, uma viso partilhada por todos.
Pea aos membros do grupo para reflectirem acerca das definies abaixo menciona-
das e, de seguida, debaterem as caractersticas que se aplicam sua organizao e em

que medida. Em seguida, devem ser incentivados a identificar outras caractersticas
mais especficas da organizao deles.
Para ajudar o grupo a analisar todos os elementos importantes, pode distribuir a lista
abaixo mencionada, assegurando-se que todos os participantes estabelecem a ligao com a sua organizao:
Objectivos
Tempo de existncia
Nvel de formalizao
Estrutura interna
Domnio de aco
Grupo-alvo
Importncia geogrfica
Continuidade das actividades
Tipos de actividades
Relaes com as outras organizaes
1 A, b e c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Se pudssemos comparar as definies e os papis

das organizaes de juventude por toda a Europa,
constataramos seguramente a diversidade de percepes de um pas para outro. Esta diversidade
influencia consideravelmente o papel que as organizaes desempenham na sociedade, mas tambm a maneira como desempenham esse papel.
cfico no qual "vivem" vai influenci-las. Por esta

razo, as organizaes de jovens precisam de estar
permanentemente actualizadas quanto aos desenvolvimentos que se produzem no seu ambiente,
sob pena de serem por eles surpreendidas ou de
os deixarem passar despercebidos. Por exemplo, a
deciso de assegurar um determinado servio pelo
Assim
que os participantes cheguem a um consenso no que respeita s principais

caractersticas que definem uma organizao, a prxima etapa consiste em faz-los
pensar sobre o papel das organizaes na sociedade. As questes apresentadas em
baixo podero guiar a sua reflexo:
As organizaes de juventude criam um espao ou substituem um vazio?

Efectuam um trabalho que poderia ser feito pelos governos ou trazem respostas e
alternativas a problemas especficos que dizem respeito sociedade e aos jovens em
particular?
Qual a contribuio efectiva das organizaes de juventude em termos de despertar as conscincias e de defesa dos direitos?
Existem na sociedade actores que desempenham estas mesmas misses? Se sim, agem
da mesma forma? Quais so as diferenas?
As organizaes de juventude oferecem aos jovens oportunidades para desempenhar um papel activo na sociedade?
O que que leva alguns indivduos a fazer voluntariado e outros no?
O trabalho voluntrio uma moda que
desaparecer ou uma forma genuna
da participao dos jovens?
As organizaes de juventude promovem e praticam valores importantes para a sociedade?
As organizaes de juventude so
representativas dos jovens europeus
ou representam apenas uma maioria dos jovens que participam nelas?
Assim, podem as organizaes de
juventude ser consideradas a voz dos
jovens, ou no esto habilitadas para
desempenhar este papel?
Importa estar consciente da diversidade de cenrios

existentes na Europa, nos quais as organizaes de
jovens operam, na medida em que estas diferenas
determinam a forma como possvel geri-las.
No existe uma resposta nica para estas questes.
Compete ao grupo decidir, de entre os casos existentes, o que compete melhor sua realidade.
O facto de as organizaes no existirem no "vazio"
outro dado importante. De facto, o ambiente espe-
10
sector pblico pode regular um problema que a

organizao tentava resolver atravs do seu trabalho. Se esta ltima se mostrar incapaz de antecipar e de reagir, ento a misso que motivava a
sua existncia vai desaparecer e, mais tarde ou
mais cedo, vai ser dissolvida ou reorganizada. Por
exemplo, uma sensibilidade acrescida a determinada questo, que pode constituir o trabalho essencial
da organizao de juventude, poder abrir a esta
novas oportunidades.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Queramos aqui sublinhar uma qualidade chave que

as pessoas responsveis pela gesto de organizaes
de juventude deveriam ter. importante que elas
conheam a realidade que as envolve, se quiserem ser
proactivas e desenvolver as suas organizaes no sentido das necessidades actuais e futuras da sociedade.
1.2 O contexto histrico

Uma vez sabendo onde nos encontramos, importante saber como chegmos aqui. A maior
parte das caractersticas e das prticas actuais das
organizaes encontram razes na histria das
organizaes. Por esta razo, importante que as
pessoas implicadas nas prticas de gesto conheam e compreendam a sua organizao.
Por vezes, alguns modus faciendi so dificilmente

compreensveis fora do seu contexto histrico, o que
pode ter efeito sobre a percepo do trabalho pelos
novos voluntrios. A continuidade do modus faciendi no uma garantia de qualidade. Se quisermos
contribuir com melhorias para a nossa organizao,
devemos tambm analisar as nossas prticas.
Antes de iniciarem o processo da planificao, antes

de se interrogarrem sobre as razes que fazem com
que as coisas funcionem ou no no seio da organizao, antes de tomarem qualquer deciso, os gestores devem despender tempo para compreender a sua
organizao. Os ensinamentos da histria podem ser
integrados no conhecimento geral da organizao e
ser explorados pelo trabalho de planificao.
No incio deste captulo, foi dito que a natureza de
uma organizao de juventude residia na sua prpria evoluo. O exerccio precedente permitiu-nos
Colher
informaes sobre a histria da organizao de modo a estabelecer o seu

"Bilhete de identidade". Este exerccio garante que todas as pessoas implicadas na
gesto tm as mesmas referncias acerca da organizao. O Bilhete de identidade
dever ter pelo menos as informaes seguintes:
Nome da organizao
Domnio de aco
Data de criao
Nmero de membros
Estrutura
Lista dos acontecimentos-chave na vida da organizao, por ordem cronolgica
Lista dos acontecimentos-chave exteriores que influenciaram a organizao, por ordem
cronolgica
Lies de histria: chaves (internas e externas) para a estabilidade e crescimento
Lies de histria: fenmenos recorrentes que causam instabilidade
Percepes exteriores da organizao
No incio do exerccio preciso pedir
aos participantes que se mostrem o
mais objectivos possvel, nomeadamente em relao s trs ltimas questes.
preciso ter em conta a possvel subjectividade das respostas dadas.
11
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
reflectir mais amplamente acerca desta questo.

Vamos agora voltar ao presente e estudar de forma
mais aprofundada a nossa organizao tal como ela
hoje. Propomos examinar os programas actuais
da organizao e as suas infra-estruturas correlacionadas. Para o fazer poderamos traar um perfil organizacional. As trs etapas abaixo indicam o
procedimento a seguir.
Etapa 1: Enumere todos os servios e actividades

previstos pelo programa, tais como aconselhamento e apoio, alojamento, informao, comunicaes em empresas, actualizaes de polticas
pblicas, etc. Indique os nveis de actividade e a
dimenso dos programas incluindo, por exemplo,
dados relativos ao nmero de clientes abrangidos,
ao custo do servio por unidade, cobertura das
localizaes geogrficas, etc.
Etapa 2: Reagrupe estas actividades e servios em
funo dos seus resultados, categorias, tipos, etc.
Pense em operacionalizar estes reagrupamentos
em termos de objectivos.
Etapa 3: Elabore o perfil organizacional. Este
incluir informaes relativas gesto de base e s
funes de explorao que subentendem o programa actual, tais como a gesto de pessoal, a colecta
de fundos, o marketing, os equipamentos, a gesto
financeira e o conselho de administrao.
Estas informaes incluiro a dotao em efectivos remunerados e voluntrios para todos os programas e para a organizao no seu conjunto, bem
como o tamanho do conselho de administrao.
Dever tambm indicar de forma breve as fontes de financiamento e a sua utilizao, a anlise
do estado financeiro, bem como diversos outros
dados relativos gesto. Os grficos e os diagramas so ajudas visuais teis para a apresentao
dos dados.2
At agora trabalhmos o conceito de organizao. Em
primeiro lugar tentmos definir o que era uma organizao, depois examinmos o seu papel na sociedade europeia contempornea. Por fim, dedicmo-nos
a descobrir os aspectos-chave da nossa organizao.
Assim, a segunda palavra do ttulo da prxima seco parece-nos clara. Mas ento e a primeira?
2 Michael Allison e Jude Kaye (1997)
12
1.3 Cultura organizacional

1.3.1 O que a cultura?
Existem inmeras definies para a palavra "cultura".
O "Longman Dictionary of Contemporary English"
define-a nestes termos: "os costumes, as crenas, a
arte, a msica e todos os outros produtos intelectuais
desenvolvidos por um grupo particular de indivduos
num determinado momento". E o "Petit Robert" define-a nestes termos: "conjunto das formas de comportamento adquiridas nas sociedades humanas".
A cultura frequentemente ligada apenas aos
indivduos ou arte. No entanto, se apreendermos
de forma mais lata o conceito, podemos associar
outros elementos tpicos tais como o sentido de
humor, a gastronomia ou mesmo as relaes no
seio da famlia. De maneira muito simplificada,
poderamos dizer que a cultura a "maneira de
fazer" de um grupo particular de indivduos.
A este nvel, no difcil fazer a analogia: as organizaes de juventude so, com efeito, grupos de indivduos que efectuam algumas tarefas de certa forma.
O problema que se coloca que alguns elementos,
a priori partes integrantes da cultura, so menos
evidentes que outros. A ilustrao abaixo sugere
que apenas um dcimo das componentes culturais
so evidentes, por outras palavras, 90% da cultura
est no subconsciente. Segundo esta abordagem,
a cultura percebida como um icebergue, do qual
apenas algumas partes so visveis, mas cuja totalidade deve ser tida em considerao.
Se quisermos estudar a cultura da nossa organizao,
temos de ser prudentes. No esqueamos que devemos
ultrapassar as evidncias, para no passar ao lado de
9/10 dos elementos constitutivos da nossa cultura.
Inmeros tericos consagraram as suas obras s
culturas organizacionais e identificao de alguns
modos de comportamento com os quais a maior parte
das organizaes podem facilmente identificar-se.
Alguns aspectos da cultura, muito pertinentes, exigem ser tidos em considerao se quisermos gerir
uma organizao. Devemos saber que cada cultura
reage de forma diferente em relao a um mesmo
tema, mas tambm importante saber que nem
Belas artes Literatura
Relaes com animais Padres de relaes com superiores/subordinados
Ideais que regem a educao das crianas Regras da descendncia Cosmologia
Noes de modstia Concepo de beleza
Danas populares Jogos Culinria Vesturio
Teatro Msica clssica Msica popular
Disposio do espao fsico Etc
Preferncia pela competio ou cooperao Taxa de interaco social Noes de adolescncia
Padres de conversao em vrios contextos sociais Concepo de passado e de futuro Gesto do tempo
Expresses faciais Noes sobre lgica e validade Padres para lidar com emoes
Natureza da amizade Concepo do "eu" Padres de percepo visual Linguagem corporal
Papis relativamente ao estatuto da idade, sexo, classe, ocupao, parentesco, etc. Definio de insanidade
Abordagens resoluo de problemas Concepo do estado de mobilidade Modo de olhar
Concepo de limpeza Atitudes para com o subordinado Teoria das doenas
Noes de Liderana Ritmo de trabalho Padres de tomada de deciso em grupo
Definies de pecado Prticas de galanteio Concepo de justia Incentivos ao trabalho
Fonte: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p. 14.
Escapa percepo
imediata
Percepo imediata
Fig. 1: Conceito de Cultura sob a perspectiva do Icebergue
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A Gesto
das Organizaes
13
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sobre
A Gesto
das Organizaes
todos os indivduos se integram forosamente nesta

ou naquela cultura. Esta ltima observao tem
implicaes claras para os grupos de pessoas que se
formam com a perspectiva de um objectivo comum.

Sirva-se das seguintes definies de
cultura organizacional para estimular o debate. Quais que os participantes preferem utilizar?
Trompenaars: " a essncia da cultura no o que visvel superfcie. So as formas partilhadas por
grupos de indivduos para compreender e interpretar o mundo".
Morgan
d diferentes definies:
"Assim que falamos de cultura,
fazemos especificamente referncia ao modo de desenvolvimento que se reflecte no sistema de
conhecimentos, de ideologias, de
valores, de leis e dos rituais quotidianos de uma organizao".
Wilkins define-a como "as coisas que

parecem naturais e as significaes
partilhadas que os indivduos conferem s suas compreenses sociais."
Ouchi e Jackson do uma definio

muito mais directa: "Como as coisas se fazem num dado contexto".
Afirma igualmente que: "As organizaes so mini-sociedades que possuem os seus prprios modelos de
cultura e de subculturas. Tais modelos de crena ou de significao partilhada podem exercer uma influncia decisiva sobre a capacidade
global da organizao para gerir os
desafios que encontra".
1.3.2 Os estilos organizacionais

Agora que sabemos o que se entende por cultura
organizacional, estamos prontos para analisar alguns
dos "estilos" organizacionais, tal como Charles Handy
lhes chama. As descries que se seguem ajudar-nos-o a identificar a cultura da nossa organizao e, em
seguida a responder s seguintes questes:
Porque que as coisas se fazem desta forma na
nossa organizao?
Quais so as vantagens e os inconvenientes
desta "maneira de fazer"?
Segundo a sua prpria personalidade, porque
que algumas pessoas se inscrevem na nossa
organizao?
As respostas a todas estas questes constituem uma
base essencial na procura de novas orientaes para
o desenvolvimento da nossa organizao.
As descries abaixo so uma sntese inspirada na
classificao das quatro principais categorias de culturas organizacionais, estabelecida por Handy.
A cultura de clube
A teia de aranha a imagem que melhor descreve
a organizao: a chave da organizao situa-se no
centro, volta do qual se desenvolvem crculos de
influncia cada vez mais largos. Quanto mais se
aproximar da aranha, maior a sua influncia.
O "conceito organizacional" proclamado pela cultura de clube que a organizao uma espcie de
prolongamento da pessoa que se encontra na direco, ou at mesmo do seu fundador. Se estas pessoas
pudessem assumir todas as tarefas, a organizao
no existiria. A existncia da organizao justifica-se precisamente pelo facto de tal ser impossvel. A
organizao deve ento ser este prolongamento que
age em seu nome: uma espcie de clube de pessoas
movidas pelos mesmos sentimentos.
Eis algumas das vantagens desta cultura:
A organizao produtiva;
De uma forma ou de outra os objectivos da
organizao so atingidos;
O trabalho eficaz e enquadrado;
Os autores desta mochila pedaggica crem que esta

ltima definio a que melhor encaixa no conceito de cultura das organizaes de juventude. uma
definio directa e prtica que, esperamos, ajudar
algumas e alguns dos implicados nas organizaes
a compreender a cultura e as suas estruturas.
14
O sistema pode ser mantido e a organizao

pode fazer tudo o que desejar;
A sua grande fora reside na sua capacidade de responder imediata e intuitivamente s
oportunidades ou s crises que surgem devido aos eixos de comunicao muito curtos e
centralizao do poder.
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sobre
A Gesto
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Fig. 2: A
classificao das culturas
organizacionais segundo Handy
The club culture

The role culture
A cultura de clube
A cultura de funes
The task culture

The person culture
A cultura das tarefas
A cultura da pessoa
Fonte: H
andy, Charles (1990) Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Reproduzido com a permio de Penguin Books Ltd.
15
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No entanto, esta cultura apresenta alguns inconvenientes:

A produo no responde necessariamente s
necessidades;
As decises so tomadas de maneira arbitrria;
A presso constante;
Provoca o ressentimento, a clera e o desejo
de vingana da parte de quem perde;
Coloca os indivduos em posio defensiva;
As necessidades pessoais dos membros no
so satisfeitas.
A melhor imagem a tabela organizada que muitas

organizaes tm, semelhante a uma pirmide. Dentro
de cada caixa escreve-se a funo e o nome do indivduo em letra mais pequena, indicando assim, quem
a pessoa responsvel no momento. Claro que a caixa
permanece mesmo no caso de o indivduo sair.
A cultura de funes
A cultura de funes ilustrada atravs de um
diagrama organizacional que de facto o de inmeras organizaes. Assemelha-se a uma pirmide formada por caixas. No interior de cada caixa,
encontra-se um posto de trabalho com o nome
da pessoa. Num tamanho de letra mais pequeno,
indicando quem ocupa o posto no momento considerado. Mas a caixa, de facto o papel, continua a
existir mesmo depois da sada da pessoa.
O "conceito organizacional" subjacente que a
organizao um conjunto de funes que materializam as "caixas de emprego". Reunidas de forma
lgica e coerente, as caixas permitem a execuo
do trabalho da organizao. A organizao uma
pea estrutural de engenharia, constituda por um
empilhamento de funes e de responsabilidades
interdependentes. As pessoas so os "ocupantes das
funes", guiados por indicaes de trabalho que
determinam as exigncias ligadas sua funo,
bem como os seus limites. De tempos a tempos a
organizao reorganiza as funes e os seus laos,
ao passo que as suas prioridades mudam, e depois
recoloca os indivduos nos diferentes papis.
Vantagens:
Os papis, tarefas e funes so claramente
definidos e respeitados;
O trabalho de boa qualidade;
As relaes financeiras e hierrquicas so claramente definidas e perfeitamente respeitadas;
Os membros tm o sentimento de ser tidos em
considerao;
Inconvenientes:
Dificuldades em enfrentar os problemas imprevistos;
16
Gasto de tempo, poucas pessoas podem influenciar a estrutura;

Rejeio das actividades no planificadas ou
imprevistas;
Tomada de deciso tardia.
A cultura das tarefas

A cultura das tarefas desenvolveu-se para responder necessidade de uma estrutura organizacional
susceptvel de responder s mudanas de maneira
menos individualista que uma cultura de clube e
mais rapidamente que uma cultura de funes.
O "conceito organizacional" que sustenta esta cultura a afectao de um grupo ou de uma equipa
de talentos e de recursos a cada projecto, problema ou tarefa. Deste modo, cada tarefa gerida da
melhor maneira no preciso estandardizar. Por
outro lado, os grupos podem ser modificados, desmembrados ou reforados, em funo da evoluo
das tarefas.
A cultura de tarefas a preferida pela maior parte dos
profissionais, porque permite o trabalho em grupos e
a partilha de competncias e de responsabilidades.
Vantagens:
Os membros tm o sentimento que contriburam
para a misso para que estavam motivados;
As pessoas so competentes, especializadas,
racionais, independentes e analticas;
As causas e as consequncias de cada problema,
bem como as possveis solues so analisadas
detalhadamente.
Inconvenientes:
Dificuldade em mobilizar a energia dos membros para gerir tarefas quotidianas, suscitar o
interesse do pblico e distribuir informaes;
Dificuldade em fazer-se entender;
Dificuldade em obter o consentimento das
pessoas quando uma mudana imposta.
A cultura da pessoa
A cultura da pessoa difere radicalmente das trs
precedentes na medida em que d prioridade aos
objectivos individuais e faz da organizao um
centro de recursos para os talentos individuais. Os
exemplos mais evidentes so as profisses (mdicos, advogados, arquitectos, etc.) que por convenincia prpria se juntam em gabinetes.
O "conceito organizacional" que subjaz a esta cultura que o talento individual capital e que deve
ser servido por uma estrutura mnima. Neste tipo
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de organizao, os profissionais denigrem a gesto, desprovida quase totalmente de meio formal

de controlo sobre as suas actividades. Tendem a
preferir o tipo de relaes que oferecem os gabinetes, os consultrios ou as associaes.
Vantagens:
Em certa medida, as necessidades pessoais
(segurana, gostar de si, etc.) so satisfeitas;
As pessoas estabelecem relaes prximas e
amigveis, francas e respeitadoras;
A integrao intelectual e emocional dos seus
membros faz parte dos objectivos a atingir.
Desvantagens:
Dificuldades em obter resultados imediatos ou
aplicar decises;
Perda de tempo e energia desviada dos objectivos e dos problemas a resolver.
trabalho de pesquisa profundo acaba de ser feito

para identificar as caractersticas individuais que
esto de acordo com este ou aquele tipo de cultura
organizacional. Cooke e Laferty produziram "The
Organizacional Culture Inventory" ("Inventrio das
culturas organizacionais"), instrumento quantitativo que elenca doze tipos de regras comportamentais que descrevem os estilos de pensamento e de
comportamento, implcita ou explicitamente necessrios, para se "adaptar" e "responder s esperas" no
seio de uma organizao ou de uma sub-unidade.
As normas comportamentais especificam o modo
como cada um dos membros de uma organizao
obrigado a abordar o seu trabalho e a interagir com
os outros. Determinam igualmente o modo como as
pessoas aprendem, aspecto j desenvolvido na seco dedicada conscincia de si. Embora o estudo
conduzido por Cooke e Laferty ultrapasse o alcance
desta publicao, queremos pelo menos sublinhar a
importncia da cultura nas organizaes.
Pea ao grupo para reflectir acerca da

pertinncia actual da classificao das
culturas organizacionais proposta por
Handy. As organizaes actuais apresentam novas caractersticas? Que
impacto tem uma base fortemente
ancorada nos valores, ou uma poltica a favor do voluntariado, na cultura
de uma organizao?
Aps as descries de cultura acima

apresentadas, pea aos membros
do grupo para identificarem a
cultura das suas prprias organizaes. Uma primeira etapa pode
consistir em rever as principais caractersticas de cada um dos tipos.
O grupo deve poder chegar a um
consenso sobre o estilo que corresponde melhor s suas organizaes. De seguida, devero analisar
as vantagens e as desvantagens
da sua cultura e relacionar com a
realidade das suas organizaes. O
grupo deve estar sensibilizado para
o facto de a cultura no ser um elemento esttico; ela evolui com a
organizao, atravs de influncias
tanto internas como externas.
Aps esta breve descrio dos diferentes tipos de estrutura identificados, preciso precisar que, em alguns
casos, as organizaes, longe de serem exemplos puros
destas estruturas, so de facto uma sbia mistura. A
razo que explica o estilo de organizao faz intervir diferentes factores. Frequentemente no fruto de
uma escolha, mas antes da sorte ou da evoluo.
No vamos aqui explicar detalhadamente, mas a

cada estilo corresponde um "tipo de pessoa". Um
17
2. A gesto de si
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2.1 Introduo
Um jovem encontra-se com frequncia em posio
de gerncia no seio de uma organizao de juventude, no por verdadeira escolha, mas porque a oportunidade de servir a organizao se lhe apresenta por
um tempo limitado. Consequentemente, frequente
que o jovem em questo no tenha beneficiado de
formao prvia. Muitas vezes esta experincia de
gesto mesmo a primeira.
Neste captulo vamos debruar-nos sobre a necessidade de se gerir a si mesmo nesta nova situao, a
fim de fazer face a novas obrigaes, novas pessoas
e novas emoes. Geralmente, a primeira reaco
consiste em agir, em tentar preencher as funes o
mais rapidamente possvel. Nesta publicao, sugerimos-lhe que despenda um minuto para reflectir
sobre si mesmo, sobre a sua histria, sobre a maneira
como gere as relaes com os outros e, nomeadamente, sobre o seu modo de aprender. Assim que o
seu tempo de gesto no seio da organizao tenha
terminado, descobrir que a aprendizagem um dos
principais resultados tanto em termos de competncias e atitudes adquiridas como em termos de
desenvolvimento do seu prprio potencial.
da a tnica na formao? Somos parecidos com

os professores? Petter Val afirma que hoje, sob o
pretexto das tecnologias modernas e de cadeiras
mais confortveis, temos tendncia para pensar
que no reproduzimos o ambiente de aprendizagem escolar. Onde se situa a diferena entre um
contexto educativo formal e o que propomos?
Na educao no formal preferimos o termo
aprendizagem ao de ensino. A aprendizagem
individual e "aprender a aprender" torna-se agora
o alvo do desenvolvimento pessoal. Na aprendizagem, o ambiente e os outros desempenham um
papel preponderante na medida em que constituem o contexto de aprendizagem e trazem um
sentido suplementar para o aluno.
Na sociedade contempornea, o capital intelectual

substitui o significado mais tradicional de capital, o
necessrio para o sucesso dos negcios. Aprender a
aprender baseia-se no reconhecimento da existncia
de diferentes mtodos de aprendizagem que implicam a pessoa como um todo, compreendendo o seu
intelecto, as suas emoes, o seu corpo e as suas
capacidades de reflexo.
2.2 A conscincia de si
2.2.1 Aprender a aprender
Existem diferentes definies de aprendizagem ligadas aos conhecimentos e s capacidades ou competncias. A aprendizagem pode ser descrita enquanto
desenvolvimento de uma tomada de conscincia do
seu prprio potencial que se manifesta atravs de
novos conhecimentos, novas capacidades, novas atitudes e novas competncias e, mais particularmente,
por uma combinao de todos estes aspectos que
constitui o que designamos por profissionalismo.
A aprendizagem no apenas uma actividade
intelectual. Muitas vezes, no quadro da escolarizao formal, ensinamos aos alunos mtodos de
aprendizagem baseados apenas na utilizao do
intelecto. Receber um ensinamento pode ser considerado como uma actividade passiva, enquanto
que a aprendizagem activa. No ensino, a tnica
frequentemente colocada no professor enquanto que a aprendizagem colocada no aluno. H
aqui uma diferena significativa. Onde coloca-
Recolha provrbios a respeito de

aprendizagem, ensino, formao
(compreendendo a definio de
aprendizagem ao longo da vida da
Unio Europeia) oriundos de diferentes culturas.
Classifique-os e releia-os.
Compare as suas diferenas e semelhanas.
2.2.2 A aprendizagem experimental

e os estilos de aprendizagem
Peter Honey e Alan Mumford identificaram vrios
estilos de aprendizagem. Segundo a sua teoria, qualquer pessoa pode aprender a partir de situaes especficas. Ser capaz de pr em prtica diferentes estilos
de aprendizagem supe estar apto a aprender diferentes situaes e experincias e assim optimizar as suas
oportunidades de aprendizagem. Em alguns contextos a formao torna-se uma oportunidade de reflectir
sobre as nossas experincias e de aprender com elas.
19
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
Honey e Mumford desenvolveram um inqurito sobre

os estilos de aprendizagem apresentando 80 afirmaes situacionais. As respostas ao questionrio so
tratadas com a finalidade de avaliar o estilo de aprendizagem preferido das pessoas que responderam.
Seguidamente, os autores do uma explicao
dos quatro estilos, apresentando as situaes de
aprendizagem mais adaptadas a cada um dos estilos e formulam sugestes para gerir as situaes
nas quais os estilos de aprendizagem menos apreciados seriam contudo apropriados.
de notar que, por ter sido elaborado nos EUA, o
questionrio pode ter uma forte conotao cultural.
Honey e Mumford desenvolveram o crculo da aprendizagem experimental de Kolb, transformado aqui em
espiral de modo a evocar o desenvolvimento perptuo.
Segundo esta teoria, o que importante no o que

lhe acontece, mas o que faz com isso. A aprendizagem experimental percebida como um processo
com quatro etapas. O importante no o tempo
que nos toma. O importante reside no percurso que
se inicia na fase da experincia e prossegue com
a reflexo, anlise crtica e finalmente a generalizao para chegar planificao do emprego das
novas competncias adquiridas.
fase 1 Fazer e experimentar fazem parte do
nosso quotidiano, mas tambm podem
tratar-se de oportunidades organizadas
fase 2 Observar e reflectir sobre o que acaba
de lhe acontecer
fase 3 Tirar concluses e generalizar
fase 4 Aplicar novas competncias adquiridas
ou planificar uma nova experincia
Fig. 3: A aprendizagem (crculo/espiral)
Desenvolvimento
Development
de nova competncia
Fazer
Doing
Reflecting
Reflectir
of new competence
Fazer
Doing
Observar
Observing
Fonte: H
oney, Peter and Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles (Manual sobre Estilos de Aprendizagem),
p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Verso adaptada.
20
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Fig. 4: Estilos de aprendizagem: foras e fraquezas
O "activista" - Foras
Fraquezas
Flexvel e de esprito aberto
Tendncia para levar a cabo aces que se

impem primeira vista sem reflectir
Feliz por poder fazer uma experincia

Feliz por ser confrontado com novas situaes
Optimista quanto a qualquer mudana e,
consequentemente, pouco susceptvel de se
opor mudana
Tendncia frequente para correr riscos desnecessrios

Tendncia a fazer muita coisa individualmente
e a monopolizar a ateno
Tendncia para se precipitar na aco sem
preparao suficiente
Falta de interesse pela prtica e pela consolidao
2
O "reflexivo" - Foras
Fraquezas
Prudente
Cuidadoso e metdico
Reflexivo
Bom ouvinte e com capacidade de assimilao de informaes
Tendncia para no participar directamente

Lento para se decidir e tomar decises
Tendncia para prudncia excessiva e tomada de riscos insuficiente
Raramente conclui sem reflectir
Falta de segurana pouco comunicativo e

com pouco sentido de humor
O "terico" - Foras
Fraquezas
Pensador "vertical" lgico
Pouco apto a reflexo "lateral"
Racional e objectivo
Fraca tolerncia face incerteza, desordem e

ambiguidade
Capacidade de colocar questes determinantes

Abordagem disciplinada
Intolerncia em relao subjectividade ou

intuio
Tendncia para "deveria, e deve"
O "pragmtico" - Foras
Fraquezas
Entusiasta pela prtica
Tendncia para rejeitar tudo o que no tem

aplicao evidente
Prtico, realista, concreto

Eficaz vai direito ao assunto
Orientado para a tcnica
Pouco interesse pela teoria ou princpios fundamentais

Tendncia em optar pela primeira soluo que
aparece
Impaciente face ao falatrio
Geralmente orientado para a tarefa e no para
as pessoas
Fonte: Honey, Peter and Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
21
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Os quatro estilos de aprendizagem activismo,

reflexo, teorizao e pragmatismo esto ligados
s quatro fases da aprendizagem.
A cada fase corresponde um estilo de aprendizagem preferido.
A preferncia pelo activismo predispe-no para a
fase 1.
A preferncia pela reflexo predispe-no para a fase 2.
A preferncia pela teorizao predispe-no para
a fase 3.
A preferncia pelo pragmatismo predispe-no
para a fase 4.
Os alunos "completos" ou "integrados" esto evidentemente mais aptos a gerir as quatro fases. Dito
isto, a maior parte dos indivduos desenvolvem
preferncias por alguns estilos de aprendizagem
que favorecem algumas fases e bloqueiam outras.
As preferncias afectam claramente a natureza das
actividades que daro lugar aprendizagem.
Os activistas aprendem mais com as seguintes

experincias:
As experincias, os problemas e as novas oportunidades so algumas das situaes com as quais
podem aprender.
Podem debruar-se sobre actividades rpidas "aqui
e agora", tais como jogos de empresa, tarefas motivantes, jogos de representao.
A ateno est claramente voltada para eles e beneficiam de uma grande visibilidade.
Experimentam uma nova tarefa que lhes parece difcil.
Os que tm mais inclinao para a reflexo

aprendem mais com actividades nas quais:
So motivados a observar, reflectir e pensar
sobre as actividades.
Tm possibilidade de reflectir antes de agir, de
assimilar antes de comentar.
Tm possibilidade de reconsiderar o que se passou e o que aprenderam.
Podem tomar uma deciso no momento que lhes
convm sem presso nem prazos impostos.
Os tericos aprendem mais com actividades nas

quais:
Tm tempo de explorar metodicamente as associaes e as interdependncias entre ideias, acontecimentos e situaes.
Encontram-se em situaes estruturadas com
objectivos claros.
Tm possibilidade de questionar e testar a metodologia de base, as hipteses ou a lgica subjacente.
So relaxados do ponto de vista intelectual.
Os pragmatistas aprendem mais com as seguintes

actividades:
22
Existe uma ligao evidente entre o tema e um problema ou uma oportunidade ligada ao seu trabalho.
So-lhe apresentadas tcnicas para agir, com evidentes
vantagens prticas, aplicveis ao seu prprio trabalho.
Tm a possibilidade de testar e aplicar tcnicas com
acompanhamento e reaces de um perito credvel.
Podem concentrar-se nas questes prticas.
Assim que conhea o(s) seu(s) estilo(s) de aprendizagem preferido(s), dever ter conscincia das
foras e das fraquezas relativas a cada um deles.
A escolha de oportunidades de aprendizagem consiste principalmente em encontrar actividades que
permitam a explorao das suas foras e nas quais
as suas fraquezas no constituiro uma incapacidade muito importante. O quadro precedente
ajud-lo- na sua avaliao.
O estilo de aprendizagem que lhe for mais conveniente tem repercusses no seu comportamento enquanto gestor, aluno ou formador. ento essencial que
desenvolva tambm os estilos que a priori lhe esto
menos adaptados, a fim de ter meios para aprender
na maior diversidade de situaes possveis.
No se esquea de que tem tendncia em optar pelos
seus estilos de aprendizagem preferidos em situao
de formao ou de gesto. Para trabalhar correctamente com pessoas com um estilo diferente, importante utilizar actividades propcias aos quatro estilos
de aprendizagem, para que todos possam aprender.

Distribua o questionrio sobre os
estilos de aprendizagem3 de Honey
e Mumford e a folha de respostas,
sem a definio dos estilos de aprendizagem.
Rena as pessoas em funo dos resultados obtidos no questionrio.
Pea a cada um dos grupos para identificar as experincias mais propcias
sua aprendizagem e para traar um
perfil do estilo de aprendizagem com
base apenas nos elementos comuns.
Compare os perfis estabelecidos com
os estilos de aprendizagem identificados por Honey e Mumford.
Saiba que, muitas vezes, as pessoas
tm mais do que um estilo preferido.
3 Submetido aos direitos de autor. Pode encontrar este

questionrio em Honey, Peter e Mumford, Alan (1992).
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2.2.3 A aprendizagem emocional

As experincias sobre o funcionamento e a ausncia das emoes evidenciaram a sua importncia
na vida social na medida em que influenciam a
nossa atitude face aos outros e a ns mesmos.
Apesar da ausncia de consenso acerca da origem
das emoes, parece cada vez mais evidente que as
posies ticas fundamentais resultam das nossas
capacidades emocionais subjacentes. Existem trs
abordagens principais para estudar as emoes:
biolgica, cognitiva e construtivista.
A abordagem biolgica reagrupa as emoes em
categorias fundamentais que so a clera, o medo,
a felicidade, o amor, a surpresa, o desgosto e a
tristeza. As emoes so universais porque so
propenses biolgicas para agir. A hiptese da
reaco facial indica que os nossos sentimentos
so reforados pela conscincia da nossa expressividade; assim, o facto de sorrir refora o nosso
sentimento de felicidade (Ekman).
A abordagem cognitiva diz que cada emoo se
manifesta com um sentimento geral de excitao
em funo das convenes sociais. Consequentemente, aprendemos a conhecer as emoes autorizadas segundo as situaes. As propenses biolgicas so modeladas pelas nossas experincias e
pela nossa cultura. As emoes so por outro lado
ambguas; o nome que lhe damos escolhido de
acordo com os outros (Schachter).
A abordagem construtivista afirma que as emoes
so apenas desempenhos sociais regidos por regras
para uma expressividade emocional adequada.

Faa a lista dos sentimentos que a
sua cultura o autoriza a exprimir.
Reflicta sobre os sentimentos que a
sua cultura o obriga a exprimir ou
espera que manifeste em determinadas situaes.
Descreva a forma como pode exprimir os seus sentimentos.
Que diferenas existem de sexo
para sexo no modo de exprimir os
sentimentos?
Compare estes dados aos de outras
culturas
Os estudos aqui apresentados ainda no resolveram a dicotomia entre o esprito e o corao,

alguns do preeminncia ao corao, outras ao
esprito. Alguns actos so fruto do pensamento
emocional, outros fruto do pensamento racional.
De um ponto de vista muito concreto, temos dois
espritos: um pensa, o outro sente. Estas duas formas fundamentais de conhecer interagem para
construir a nossa vida fsica. Estes dois espritos funcionam geralmente em total harmonia,
misturam as diferentes formas de aprender para
nos guiar no mundo. So faculdades semi-independentes que reflectem, cada uma, o funcionamento dos circuitos distintos mas conectados ao
nvel do crebro. A maior parte do tempo, estes
dois espritos esto perfeitamente coordenados; os
sentimentos so essenciais reflexo, a reflexo
essencial aos sentimentos. Mas assim que surge a
paixo, o equilbrio rompe-se.
Goleman sugere que, na mente humana, existe

um ponto de encontro entre a reflexo e a emoo que nos permitir triar e armazenar os gostos e no gostos que desenvolvemos ao longo da
nossa vida. Se nos separamos da nossa memria
emocional, as reaces que lhe estavam associadas no passado no vo mais ser activadas tudo
vai ento tornar-se neutro. De facto isto explica
os erros frequentes que cometemos: esquecemos
as emoes associadas a aces passadas. Consequentemente, os sentimentos so indispensveis
tomada de decises racionais; orientam-nos na
melhor direco, onde a lgica tem menos utilidade. A aprendizagem emocional envia-nos sinais
que racionalizam a deciso eliminando opes
para privilegiar os outros. O crebro emocional, tal
como o crebro pensante, est implicado no pensamento. A faculdade emocional guia as nossas
decises a cada momento, enquanto que o crebro
racional supervisiona as nossas emoes.
O antigo paradigma proclamava um ideal de
razo liberta de influncias das emoes. O novo
paradigma exorta-nos a harmonizar o nosso esprito e o nosso corao. Para alm disso, enquanto
exploramos a ligao entre o corpo, a reflexo
e o esprito, constatamos que os nossos estados
emocionais e racionais nos influenciam fisicamente e vice-versa. Observe a sua linguagem
corporal enquanto est exaltado: o seu corpo
sente-se ligeiro, voc est cheio de energia. Pelo
contrrio, quando est deprimido sente-se pesado e sem energia. Quando se sente vulnervel, os
seus ombros curvam-se e voc coloca os braos
volta do corpo para se proteger.
23
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Pea aos participantes para se deitarem no cho formando uma cadeia,
tendo como ponto de contacto a
cabea colocada sobre a barriga
do vizinho. A pessoa cuja cabea
repousa na barriga do vizinho, vai
sentir os movimentos da barriga e
vai automaticamente reproduzir os
mesmos movimentos.
Pea pessoa que se encontra no
incio da cadeia para rir e constatar que todos os outros comearo
a rir, de modo a que parea uma
fila de peas de domins a carem
umas a seguir s outras.
Coloque os participantes dois a dois,

e pea-lhes para simularem sentimentos utilizando diferentes modos
de expresso. Crie um vocabulrio
para a expresso dos sentimentos.
2.2.4 Aprender a pensar

Pensar exige um saber fazer particular? possvel
aprender a pensar e a utilizar as nossas capacidades
de reflexo? possvel dar duas respostas em funo
daquilo em que se acredita. A primeira considera que
o facto de pensar uma questo de inteligncia, determinada pelos genes e mensurvel atravs de testes de
QI. A segunda considera o facto de pensar como uma
capacidade susceptvel de ser melhorada atravs do
treino e da prtica. Estas duas vises opostas podem
simplesmente ser combinadas empregando a definio de De Bono: "Pensar a capacidade graas qual
a inteligncia age em funo da experincia".
Esta definio acarreta um certo nmero de consideraes. A inteligncia pode ser uma armadilha
para o desenvolvimento das capacidades de reflexo. Uma pessoa extremamente inteligente vai
poder tomar uma posio acerca de um determinado tema e usar da sua inteligncia para defender a
sua posio. Quanto mais inteligente a pessoa for,
melhor ser a sua defesa. Quanto mais qualidade tiver a sua defesa, menos a pessoa perceber a
necessidade de procurar alternativas ou de escutar
os outros. Existe uma segunda armadilha colocada
pela inteligncia: uma pessoa que cresceu com a
segurana de ser mais inteligente que os outros
vai sempre querer tirar o mximo de satisfao da
sua inteligncia. A recompensa desta inteligncia
ser conseguir provar que o outro no tem razo.
24
A prtica no forosamente sinnimo de melhoramentos. preciso interessarmo-nos mais pelos mtodos de reflexo. Reflectir no faz parte do programa
do ensino escolar porque a educao est fechada na
sua tradio. Os que tomam decises possuem experincias e valores ancorados no passado. A prioridade
dada informao, pois ela diz-nos o que devemos fazer. No concebemos ensinar a reflexo por
ela mesma, mas apenas em associao com outras
matrias, privando-a assim do seu prprio valor.
O pensamento crtico o mtodo de reflexo mais
conhecido. Vem do grego, que significa "julgar".
Articula-se volta de trs fases: a anlise, o julgamento e o argumento. Se tomarmos como exemplo a
cincia e a tecnologia, constatamos que os progressos
no so fruto do pensamento crtico, mas do sistema
de "possibilidade" que cria as hipteses e as vises.
A percepo o aspecto central de reflexo. A
percepo o modo como observamos o mundo,
as coisas que temos em conta, a maneira como
estruturamos o mundo. Parece agora provvel que
a percepo funcione como um "sistema de organizao de informaes". Este sistema baseia-se na
ordem na qual as informaes so suficientes para
estabelecer as normas. A nossa reflexo encontra-se agora armadilhada nestas normas.
As ferramentas de reflexo so teis, do mesmo
modo que o so para qualquer outra actividade,
pois permitem "orientar a nossa ateno". Sem
elas a nossa ateno seguiria as regras postas em
prtica pela experincia e seramos novamente
colocados na armadilha.
Pense num mapa a cores. Se procurar uma auto-estrada, a sua ateno vai para os traados da cor
que sabe que simbolizam uma auto-estrada. Agora
imagine que est numa sala. Algum o convida a
fechar os olhos e dizer todos os objectos verdes que
se encontram na sala. Ter provavelmente dificuldades em cit-los todos. Estes exemplos mostram que
a reflexo mais funcional quando orientada.
As dificuldades surgem quando utilizamos simultaneamente diferentes nveis de reflexo, tais como a
lgica, a informao, a sensibilidade e a criatividade.
Esta situao provoca-nos confuso, a ns e nossa
comunicao com os outros. Por exemplo, se, no
momento de tomar uma deciso, deixarmos o nosso
pensamento avaliar o que gostaramos de fazer, o
que seria desejvel evitar, os nossos sentimentos,
etc., arriscamos a encontrar-nos num impasse.
Edward De Bono sugeriu seis modelos de reflexo que
descreveu atravs de seis chapus de cor:
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
O chapu branco exprime os nmeros, os dados,

a objectividade, o que sabemos. No permitido
exprimir opinies pessoais. Deve contentar-se com
ouvir sem discutir. O que no obrigatoriamente
vlido para todos: apenas uma indicao a considerar enquanto tal, de forma neutra.
O chapu vermelho permite a expresso das emoes e dos sentimentos, sem justificao nem fundamento lgico. No h necessidade de adivinhar
os sentimentos dos outros, basta interrog-los. A
possibilidade de exprimir livremente os seus sentimentos permite ligar ou desligar as suas emoes,
em alguns segundos, sem que seja necessrio neg-las, nem escond-las ou modific-las.
O chapu preto exprime a lgica negativa, o
que, qualquer que seja a lgica aparente, no pode
funcionar na situao a que diz respeito. Pode ser
considerado pessimista; de facto, apenas lgico e
no emocional. Explica porque determinada coisa
no pode funcionar. Salienta os riscos, os perigos
e falhas em determinada situao ou projecto. Este
modo de pensar baseia-se em experincias anteriores ligadas situao presente, para avaliar as possibilidades de futuros erros ou insucessos/falhas.
O chapu amarelo exprime o pensamento
positivo e optimista; construtivo e avalia os
aspectos positivos de uma ideia, projecto ou
de determinada situao. Importa encontrar as
melhores razes possveis para suportar uma
declarao optimista. Mesmo se a ideia no est
claramente suportada pelos argumentos avanados, sempre prefervel express-la.
O chapu verde exprime o pensamento criativo sem
ter em conta os preconceitos, a lgica, as crticas ou
as divergncias de interpretao. O seu objectivo
procurar as alternativas opo aparentemente lgica. Muda frequentemente de ideias, saltando de uma
para a outra. Esta atitude permite desenvencilhar-se
dos modos de pensamento tradicionais.
O chapu azul serve para controlar o pensamento em si mesmo. Identifica a reflexo necessria
para explorar a questo. Organiza os outros papis,
concentra-se no que preciso ter em considerao
e na classificao de todos os aspectos da situao
colocando as questes correctas. Tem um papel
de coordenao, de superviso e de sntese para
resolver o conflito e chegar s concluses.
Os chapus so ferramentas e regras. Esta classificao dos modos de pensamento um modelo.
Mas no se esquea de que o mapa no o territrio! O exerccio abaixo permitir clarificar o modo
de utilizar este modelo.

Individualmente ou em grupo, identifique um problema, uma situao
ou um projecto.
Use um chapu a seguir ao outro e
desempenhe o papel que lhe for atribudo.
Exprima-se livremente (com a proteco que lhe assegurar o papel).
No discuta com os outros (pessoas
e/ou papis).
Para terminar, coloque o chapu
azul e tire as concluses.
2.2.5 Os preconceitos
Antes de falar dos preconceitos, vamos evocar
a atitude de resposta rpida, positiva ou negativa face a um objecto especfico ou a um grupo
de objectos. Numa atitude encontramos o contedo (o objecto) e o julgamento de valor (positivo ou negativo) face ao objecto. As atitudes
so persistentes. Na medida em que os preconceitos apresentam o mesmo tipo de caractersticas, podemos consider-los como atitudes. O
preconceito apresenta trs aspectos principais:
O aspecto cognitivo: a soma dos conceitos e das percepes face a um objecto ou a um grupo de objectos.
O aspecto emocional: os sentimentos face a um
objecto ou a um grupo de objectos.
O aspecto comportamental: as aces face a um
objecto ou a um grupo de objectos.
Podemos definir o preconceito enquanto atitude
especfica, positiva ou negativa, face a uma pessoa,
quando essa pessoa pertence a uma categoria especfica de indivduos. Quando o preconceito se traduz em comportamento, falamos de discriminao.
A discriminao pode ter dois efeitos negativos: (a)
uma baixa auto-estima (sentir-se inferior, pensar que
no se tem nenhum valor); (b) a procura de insucesso
pessoal. Os esforos para o sucesso so proporcionais
percepo das oportunidades de sucesso.
A discriminao tambm pode ser positiva. um
elemento importante a considerar num contexto de
gesto: o grupo discriminado comporta-se de acordo com as expectativas, confirmando deste modo
as profecias e validando os preconceitos.
25
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
O ambiente social influencia as situaes de gesto (ou de formao) e nomeadamente os quatro

elementos seguintes:
O
ambiente emocional: a considerao positiva
relativa a certas pessoas.
A
informao: o mximo de informaes comunicada a alguns.
A
mudana de comportamento: uma maior ateno dada queles pelos quais temos preferncia.
O
nvel de feedback: um julgamento claro e constante
feito sobre os colegas (ou estagirios) preferidos.

Identifique os preconceitos face a
uma categoria de pessoas qual
pertence.
Classifique-os como positivos ou negativos, intencionais ou no, disfarados ou abertos.

Faa a lista dos preconceitos que refora, formulando-os ou respondendo
pelo comportamento esperado.
Faa a lista dos que se opem e
indique o modo como manifesta a
sua oposio.
Faa a lista do que faz para convencer os outros no se exprimindo ou
comportando segundo os preconceitos contra os quais se ope.
Existe igualmente uma forma de discriminao

institucional. A investigao mostrou que o efeito
da discriminao varia segundo as pocas da histria. Hoje, inmeros grupos beneficiam de uma
maior compreenso e influncia social para diminuir a presso que ela exercia sobre alguns deles.
Os indivduos tm igualmente conscincia dos
seus direitos e menos medo de os reivindicar.
Na medida em que os preconceitos se exprimem
atravs do comportamento, a mudana comportamental no corresponde sempre a uma mudana
de atitude. Frequentemente, a mudana difcil
porque os preconceitos so socialmente aceites e
percebidos como um meio de fazer novos amigos
ou de aceder a uma posio.
O preconceito normal, mas no o o seu desaparecimento. Os problemas colocam-se quando tentamos
impor alguma coisa, as nossas ideias boas, as nossas
tradies e assim sucessivamente. A degenerao dos
preconceitos est ligada ao poder que temos e ao uso
que fazemos em situaes de gesto ou de formao.
Descobrir que existem etapas na gesto dos preconceitos.
A primeira etapa reconhecer e aceitar que ns e
os outros temos preconceitos.
A segunda etapa evitar comportar-se segundo os
preconceitos e distanciar-se destes.
A terceira etapa convidar activamente os outros a
reconhecer os seus preconceitos e a modificar o seu
comportamento.
Da etapa 1 etapa 3, existe um longo caminho
para percorrer.
Para completar os seus conhecimentos sobre os
preconceitos, poder consultar a Mochila Pedaggica sobre Aprendizagem Intercultural.

Coloque os participantes dois a dois e atribua a cada um o
papel de membro de um grupo vtima de discriminao. Cada
um na sua vez, vo desempenhar sucessivamente o papel de
vtima e o papel de agressor. O agressor deve ento incriminar/atacar o outro exprimindo todo o tipo de esteretipos,
enquanto que a vtima se deve defender.
Mudou o seu comportamento?
O que sentiu quando era o agressor?
O que sentiu enquanto vtima de discriminao?
Estava mais preparado para se defender ou para atacar?
26
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
2.3 Gerir os seus

recursos pessoais
A primeira parte deste captulo favoreceu a tomada de conscincia, levando-o a descobrir o seu
potencial. Esta seco vai abordar as tcnicas para
a gesto pessoal dos seus recursos.
2.3.1 D
a competncia
ao profissionalismo
"O inato" o que prprio de cada um de ns;
o potencial com o qual nascemos, por oposio
ao que adquirimos atravs da educao que recebemos, das nossas ideias e das nossas crenas. O
ambiente, por vezes fsico e humano, assim como
as relaes no seio deste ambiente, oferecem-nos
oportunidades que, se as soubermos aproveitar,
podem ajudar-nos a desenvolver o nosso potencial
e a tornar-nos, deste modo, "competentes".
A pertinncia desta ou daquela competncia varia
segundo os momentos. Consequentemente,
importante identificar as competncias necessrias para cada fase de desenvolvimento, analisando atentamente o que se passa nossa volta.
A competncia pode ser definida como o resultado
combinado dos valores, das aptides, das atitudes,
dos conhecimentos e das experincias. Os valores
so as aces ou as respostas comportamentais
determinadas pelos preconceitos morais de um
indivduo ou de uma organizao. As competncias so as capacidades que lhe permitem fazer
qualquer coisa. O que temos na cabea e que se
exprime atravs das nossas mos. As atitudes so
o resultado de um trabalho de reaco que nos
leva a sentir qualquer coisa e a reagir em funo
desse sentimento. O conhecimento uma questo
de informao, enquanto que a compreenso a
capacidade de manipular e de aplicar o conhecimento. Por outras palavras, a competncia o
resultado de trs componentes: saber, fazer e ser.
Segundo Le Boterf, qualquer que seja a forma como
descrevemos as competncias, elas s adquirem significado se um indivduo lhes der vida. Convm ainda
mencionar que existe diferena entre agir com competncia e os recursos necessrios para o fazer. Com
efeito, os recursos podem ser externos dados, indivduos, organizaes -, ou internos conhecimentos,
capacidades, qualidades, experincias, emoes, etc.
O profissionalismo ento a aptido de combinar
os recursos disponveis para pr em prtica aces

adaptadas e coerentes. Os seres humanos no pensam segundo uma estrutura linear ou simplesmente
segundo operaes lgicas: as metforas e as analogias tm um papel. Os seres humanos reagem a sinais
portadores de um significado no estabelecido a
priori e sujeitos a um nmero ilimitado de interpretaes. Consequentemente, no podemos influenciar as
condies que sero favorveis a uma associao de
conhecimentos. A verdadeira competncia profissional reside na aptido para fazer previses que tm fortes probabilidades de se realizar. No existe uma nica
forma de se comportar de maneira profissional numa
dada situao. Diferentes comportamentos podem ser
simultaneamente bons ou maus. O profissionalismo
reside na capacidade de descrever situaes complexas recuperando os elementos-chave que permitiro
interpret-los sem os reduzir ou simplificar. Quanto
mais rica for a imagem, maior o profissionalismo.
Numa situao to complexa como a realidade

actual, a planificao assemelha-se a um exerccio
de navegao. Para no errar, importante determinar um certo nmero de pontos de orientao.
Neste sentido, gerir e formar no tm nada a ver
com o facto de controlar, mas tornam-se um modo
de conferir significado, orientao e motivao.
Sabendo que no podemos controlar as nossas
vidas, esta filosofia ajuda-nos a apreender as nossas possibilidades e os nossos limites.
Algumas ferramentas podem ajudar-nos a consegui-lo tais como os programas de desenvolvimento pessoal (definio de objectivos pessoais), programas de
habilitao (tomada de conscincia enquadrada), ou
ainda os programas de avaliao pessoal, tais como
o balano de competncias descrito abaixo.
Identificar as suas competncias-chave (conhecimentos, capacidades e atitudes).
Coloque-as no "mapa de competncias" e quantifique-as (0=nada, 1=muito fraco, 5=muito bom).
Indique os mximos e os mnimos.
Identifique o trabalho ou uma tarefa que deve executar e faa uma lista com competncias necessrias.
Compare este mapa com as competncias necessrias.
Observe as insuficincias.
Identifique as possibilidades de melhorar.
Recomece mais tarde e observe as diferenas no
modo de enumerar e anotar as competncias ou
faa a comparao com um colega e procure as
complementaridades.
27
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes

Programa de desenvolvimento pessoal
Identifique pelo menos 5 aspectos
da sua vida aos quais no queria
renunciar.
Identifique pelo menos 5 aspectos
da sua vida que no o satisfaam.
Tente fazer a ligao entre os aspectos e identificar os caminhos para
chegar aos seus objectivos.
Anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats/ Foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas)
Identifique as suas foras.
Identifique as suas fraquezas.
Identifique as oportunidades oferecidas pelo ambiente.
Identifique as ameaas apresentadas pelo ambiente.
2.3.2 Auto-motivao
As actividades com jovens desenvolvem-se essencialmente em grupos. No seio das organizaes de
juventude, a tomada de deciso tambm um processo de grupo. A estrutura engloba sempre comits. As reunies so sempre fonte de emoes e de
prazer, mas tambm de trabalho. A preparao e a
tomada de decises so frequentemente confiadas a
uma s pessoa. Os outros membros da organizao
contam com ela para a gesto quotidiana da organizao. A motivao est presente nas actividades
de grupo, mas nem sempre quando trabalha sozinho com a presso de toda a organizao sobre os
seus ombros e nomeadamente quando no tem ningum com quem partilhar os seus pensamentos.
28
Saber motivar-se ento uma capacidade essencial, quando surgem as dificuldades aparentemente
inultrapassveis e quando se tem o sentimento de
no controlar nada.
A motivao a fora que o leva a agir. Est ligada s emoes, s necessidades e s expectativas.
O conceito de necessidade enquanto motivao
est na base da maior parte das teorias relativas
motivao. Na nossa sociedade, a maioria das
nossas necessidades fundamentais so geralmente
satisfeitas a de comer, de vestir e de habitao.
Existem necessidades intermedirias tais como a
segurana no emprego, um salrio condigno, condies de trabalho aceitveis. As necessidades superiores vo motivar os indivduos de forma duradoura; trata-se da pertena a um grupo, estatuto social,
necessidade de controlar a sua vida, necessidade de
realizao pessoal e orgulho ou a necessidade de
desenvolvimento pessoal. Encontrar outras consideraes relativas motivao sobre o lugar do trabalho no captulo dedicado gesto de indivduos.
Com frequncia as pessoas que trabalham com jovens
e os voluntrios queixam-se de que as suas necessidades intermedirias no esto satisfeitas. No entanto,
continuam a fazer o seu trabalho. O mundo do voluntariado difere das outras organizaes no que diz respeito motivao? No sector comercial, os indivduos
geralmente no ficam numa organizao se as suas
necessidades intermedirias no forem satisfeitas.
Pense nos elementos que lhe do fora para ter um
melhor desempenho. Receber elogios muito motivador. Se no h ningum sua volta, faa voc
mesmo elogios em voz alta. Por vezes, dizer "Muito
bem!" suficiente ou recompense-se fazendo qualquer coisa de que goste particularmente.
Pavlov introduziu o elemento da expectativa nas
teorias da motivao. Os seus estudos provaram
que uma recompensa um elogio, um prmio, a
aprovao dos colegas apropriada aos desempenhos realizados rapidamente conduzir a expectativas de que qualquer desempenho trar a sua
prpria recompensa. Do mesmo modo, um mau
desempenho pode conduzir espera de uma desaprovao, perda de um prmio, etc.
Os estudos de Mayo e Herzberg mostraram que
a motivao deriva da considerao concedida
aos indivduos e sua implicao no processo de
tomada de deciso. O sentimento "de ser importante" ou necessrio para a organizao um
factor maior de motivao.
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
2.3.3 A gesto do tempo

Coloque a questo: "quem ou o
que que me motiva?"
Faa uma lista separada dos quem
e dos qus e depois reagrupe-os.
Se a lista dos quem for maior que a
dos qus, comece o exerccio agora.
Identifique alguns dos domnios
nos quais poder ser motivado
pelos quem mencionados.
Ajude-os a motivarem-no. Ajudando-os a optar pela melhor atitude
perante si, conseguir aumentar
substancialmente a sua prpria
motivao.
A gesto do tempo uma das componentes de uma

boa gesto. tambm um dos dados essenciais da
gesto de si. um passo importante para cada um
de ns, nomeadamente para os que tm responsabilidades para com os outros.
O que o tempo?
O tempo o nosso principal recurso. preciso
explor-lo na totalidade.
O tempo o nico recurso que no podemos multiplicar. Quando o tempo passa, no

podemos voltar atrs.
Dispomos todos da mesma quantidade de
tempo. O tempo total de que dispomos de

24 horas por dia. A nica diferena reside na
forma como o utilizamos.
Roubar o tempo dos outros no tem desculpa.
Se respeitar o seu prprio tempo, respeitar o

tempo dos outros. Chegar sistematicamente
atrasado aos encontros ou reunies corresponde a roubar tempo aos que o esperam.
Segundo os momentos do dia e as pocas da

Possuir igualmente poder de argumentao para a
sua prpria motivao. Pode por exemplo proceder
segundo as etapas seguintes:
Tome conscincia do seu prprio valor: faa, em
cinco linhas, uma descrio sua, colocando primeiro os aspectos positivos. Para a maior parte
de ns, este exerccio muito difcil na medida
em que a nossa cultura nos ensina a modstia!
Tente identificar 10 aspectos positivos. Se no
conseguir, pode tentar o mtodo do dirio. Anote
diariamente no seu dirio de bolso, que dever
andar sempre consigo, trs acontecimentos de
que tenha verdadeiramente gostado. Isto ajudlo- a lembrar-se dos dez aspectos positivos!
Tenha conscincia de que pode mudar as coisas: trata-se de passar de um estdio de obrigao ao de vontade. "Fao coisas no porque
sou obrigado, mas porque quero."
Pense positivamente: antes de mais, esteja convencido de que vai conseguir. O falhano um
conceito de adultos, as crianas, por seu lado,
no tm medo de cometer erros. Identifique
um aspecto que queira mudar, anote-o, depois
identifique os obstculos que existem para essa
mudana e anote-os. Est convencido de que
estes obstculos so inultrapassveis?
Fixe os seus objectivos: anote-os e mantenha-os
no esprito! Decida os meios para o conseguir e
um calendrio.
D o tempo necessrio a esse processo e lembre-se de que a motivao contagiosa!
sua vida, o tempo parece passar mais ou menos

rpido. Quando est absorvido pelo trabalho ou
quando est a passar um momento agradvel,
o tempo parece passar rapidamente. Por outro
lado, quando se aborrece ou est frustrado, o
tempo parece passar muito mais devagar.
Em matria de gesto do tempo existem alguns princpios fundamentais. Estes ajud-lo-o a identificar
os critrios para melhorar a sua gesto do tempo.
Planificar: Aprender a planificar cada dia,
semana, ms, ano a primeira lio. Assim
conseguir controlar o seu volume de trabalho.
Isso permitir-lhe- igualmente ter uma viso
realista do trabalho que pode assumir, do tempo
que ser necessrio e do que isso implicar.
Definir as prioridades: Aprender a distinguir as
tarefas urgentes das tarefas importantes e avaliar
os aspectos do seu trabalho aos quais deve dar
prioridade essencial se quiser gerir o seu tempo.
Um bom sistema de trabalho: Aprender a pr
em prtica uma rotina quotidiana, a gerir o trabalho administrativo, as chamadas telefnicas,
a comunicao com os colegas e o arquivo de
documentos so outros aspectos importantes.
Utilizar a sua agenda como uma ferramenta:
A sua agenda desempenha um papel essencial
na gesto do seu tempo. Deve conter programas, listas de aces, notas importantes, assim
como qualquer outra informao relativa ao
seu trabalho.
29
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Aprender a dizer NO: Uma das razes da
nossa sobrecarga frequente de trabalho reside na tendncia a responder sistematicamente

"sim" a todas as solicitaes. Aprender a dizer
"no" faz parte das regras de ouro da gesto
do tempo. Nenhum trabalho importante ao
ponto de no ter uns minutos para avaliar se
aceit-lo , ou no, realista.
Sou a pessoa indicada para este trabalho?:
Aceitamos muitas vezes sem nos questionarmos se temos ou no as competncias, os
conhecimentos ou segurana necessrios para
realizar este trabalho. Sentimo-nos muitas
vezes culpados e respondemos "sim". no
entanto til avaliar se a tarefa est dentro das
nossas responsabilidades e se corresponde ao
perfil do cargo que desempenhamos.
Este exerccio, repetido todos os dias, ajud-lo- a
utilizar o seu tempo de maneira racional. No deve
esquecer-se de que o conceito de tempo muda
consoante a latitude. Em algumas culturas, chegar
atrasado inaceitvel, noutras permitido, ou at
mesmo de bom-tom. Consequentemente a percepo do tempo no igual em todo o lado. O tempo
est tambm ligado aos conceitos de qualidade,
poder e expectativa.
Qualquer que seja o lugar onde vive, importante

que esteja consciente do modo como utiliza o seu
tempo e o dos outros. Gerir o seu tempo de traba-
lho de maneira apropriada a nica maneira de

ter tempo para descansar!
Traduo de um poema Irlands
Tenha tempo para trabalhar,

o preo do sucesso.
Tenha tempo para reflectir,
a fonte da fora.
Tenha tempo para se divertir,
o segredo da juventude.
Tenha tempo para ler,
a semente da sabedoria.
Tenha tempo para os amigos,
pois isso traz felicidade.
Tenha tempo para sonhar,
Pois isso transport-lo- para as estrelas.
Tenha tempo para amar,
Pois a alegria da vida.
Tenha tempo para ser feliz,
a msica do esprito.

Estabelea a lista de tudo o que necessita para executar uma dada tarefa.
Organize a lista segundo uma ordem de prioridade em termos de tempo.
Decida quem vai executar a tarefa.
Avalie o tempo necessrio para cada
uma das tarefas tendo em conta a sua
carga de trabalho.
Determine os recursos suplementares
de que poder necessitar.
Defina um prazo para cada uma das
tarefas.
Escreva as tarefas na sua agenda
reagrupando-as segundo a lista das
tarefas quotidianas.
30
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
s vezes
Sempre
As questes que se seguem devero ajud-lo a controlar a sua utilizao do

tempo no contexto do seu trabalho e a identificar os "ladres do tempo"
Raramente
Muita vezes
Fig. 5: Mtodo para identificar os "ladres de tempo"
O telefone incomoda-me quando estou numa reunio ou quando preparo um documento importante
As minhas conversas telefnicas so quase sempre inutilmente demoradas
Os meus assistentes ou os meus colegas interrompem as minhas actividades para me
falar dos seus problemas ou conversar
Os visitantes ou vendedores interrompem o meu trabalho, chegando sem avisar
Depois dos almoos de negcios e das recepes, sinto-me pesado e com sono
As reunies duram muito tempo e so muito frequentes
As ordens do dia das reunies so inexistentes ou mal preparadas
Os computadores avariam com frequncia
As secretrias esto sobrecarregadas

O meu assistente telefona-me ao fim-de-semana e durante as minhas frias em famlia
Tenho imensos assuntos para resolver em cima da minha secretria
Tenho dificuldade em fixar prazos e em respeit-los na ausncia de presso
Tenho demasiados papis na minha secretria, os e-mails e outras leituras tomam-me muito tempo
Deixo para o fim as tarefas importantes que exigem muita concentrao da minha
parte
No consigo definir claramente os meus objectivos e as minhas prioridades, que
so confusos e mudam
Trato com frequncia assuntos secundrios
No estabeleo um programa de trabalho quotidiano
No delego nenhuma das minhas responsabilidades
Tenho tendncia para ser perfeccionista, perco muito tempo com os detalhes
Resolvo com frequncia problemas que poderiam ser resolvidos por outras pessoas de
modo igualmente competente
Adicione os pontos obtidos em cada uma das colunas
=
=
=
=
X0
X1
X2
X3
Multiplique o total obtido em cada coluna pelo valor que lhe est atribudo
=
=
=
=
Calcule o total geral
=
De 0 a 30 pontos:
Deixa-se roubar, todos os dias, pelos ladres
do tempo. Na medida em que no gere o seu
tempo, os "ladres" roubam o seu capital.
De 31 a 40 pontos:
Tenta instalar um sistema de segurana para
se proteger dos "ladres" de tempo. Mas o
seu sistema no suficientemente eficaz ou
regular para dar resultados satisfatrios.
De 41 a 50 pontos:
Pouco a pouco gere o seu tempo correctamente,
mas constata um certo nmero de problemas e
de pontos fracos no seu sistema de controlo. Os
"ladres do tempo" poderiam tentar um ataque
mo armada para lhe roubar o seu capital.
De 51 a 59 pontos:
Existem poucas oportunidades para que o seu
capital caia nas mos dos "ladres". Parabns,
voc um modelo para todos os que desejam
aprender a gerir o seu tempo4.
4 Fonte: O esquema aqui apresentado foi produzido esperando que o seu autor, que no conseguimos localizar at agora,
reivindique a propriedade. Qualquer informao susceptvel de nos ajudar a encontr-lo ser bem-vinda.
31
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
2.3.4 A gesto do stress

O stress nasce do desequilbrio entre o pedido feito
a uma pessoa e os recursos que tem sua disposio para responder. O pedido pode ser real, mas
os recursos fora do controle da pessoa. Do mesmo
modo, os recursos podem ser reais ou perceptveis
(o que pensa, imagina, sente, etc.).
Os recursos incluem:
A aptido fsica: sade, forma e fora.

As capacidades intelectuais: a capacidade de
conduzir reflexes complexas e de resolver os

problemas.
A capacidade emocional: a capacidade de identificar os sentimentos com preciso e de responder s necessidades de forma construtiva.
O bom stress pode ter um impacto positivo na pessoa. Neste caso, o corpo e a mente postos prova
desejam alargar o seu campo de competncia para
responder solicitao. Isto acontece quando uma
pessoa pensa:
1. Ter ideia de possveis solues para explorar
("Vejam todas estas possibilidades!");
2. Ter os recursos (internos e externos) para responder ao desafio ("Posso faz-lo!");
3. Ter o controlo da situao ("Posso escolher!");
4. Ter tido tempo suficiente para descansar entre
os desafios.
A gravidade do stress corresponde quantidade ou ao
nvel de stress sentido face a um stress um acontecimento ou uma situao stressante. Alguns factores
influenciam o grau de stress sentido e tm impacto
no bem-estar fsico e psicolgico da pessoa.
Esses factores so os seguintes:
As caractersticas do factor stress;

A sua percepo do factor stress.
Cada acontecimento ou situao possui certas
caractersticas que determinam a gravidade do
stress que o indivduo vai sentir. As caractersticas
do factor stress e a severidade do stress que da
resulta incluem os seguintes elementos:
O significado: a importncia do acontecimen-
to para o indivduo (morte, insucesso num exame,

ruptura sentimental) e a dose de mudana que vai
32
ser preciso gerir. Quanto mais importante for o

significado e a mudana, maior o impacto do
factor stressante.
A durao: se um stress se prolonga, traduzir-
-se- num nvel de stress maior. Por exemplo,

o cansao: ter insnias durante muito tempo
traduzir-se- num stress maior que o causado
por uma nica noite mal dormida.
O efeito cumulativo: o que se produz quando
vrios factores de stress se acumulam durante

um perodo, na ausncia de mecanismos para
reduzir ou suavizar a acumulao. Por exemplo, uma longa srie de pequenas irritaes
e de contrariedades pode traduzir-se numa
grande discusso entre duas pessoas.
A multiplicidade: vrios factores de stress ao
mesmo tempo provocaro um maior nvel de

stress. Por exemplo, uma discusso entre os pais,
a aproximao de exames e a perda de uma pessoa querida vo ser sentidos de uma forma mais
stressante do que se estes acontecimentos acontecessem isoladamente.
A aproximao dos prazos: no caso de um
pedido feito algumas semanas ou meses antes

do expirar dos prazos, o nvel de stress vai
aumentar medida que se aproximar o final
do prazo. Por exemplo, se lhe confiarem um
projecto dois meses antes, no vai sentir-se sob
presso porque a data do fim parece-lhe muito
distante. Mas, medida que se for aproximando
e que o trabalho ainda no esteja terminado, o
seu nvel de stress vai aumentar at que reaja.
Os factores de stress so percepcionados de maneira diferente por cada indivduo. Esta percepo,
bem como a quantidade de stress gerado, dependem da percepo que temos de ns mesmos, da
resistncia fsica em relao ao stress, da idade e
dos recursos externos.
Esta seco trata esta questo ao pormenor.
A percepo de si
Baseia-se na "teoria das necessidades interpessoais". Esta teoria afirma que cada um de ns sente
as seguintes necessidades emocionais:
A necessidade de descobrir a nossa prpria

identidade e de ser includo (de se sentir valorizado e importante) por esta identidade prpria.
A necessidade de ter o poder de controlar
ou de influenciar o que fazemos e o que nos

acontece.
A necessidade de estar em relao com os

outros, de se sentir apreciado e amado.
Mochila Pedaggica
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A Gesto
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Porque sentimos estas necessidades que outros

podem satisfazer, algumas pessoas-chave na
nossa vida influenciaro o nosso futuro e o sentimento que temos de ns mesmos. Quando as
necessidades so satisfeitas de maneira saudvel, sentimo-nos apreciados pelo nosso prprio
valor, competentes, teis, admirados, amados e
apoiados. Da resulta uma percepo positiva de
si e uma verdadeira auto-estima. Por outro lado,
quando as necessidades no so satisfeitas, sentimo-nos desvalorizados, inteis e indignos de
amor. Da resulta uma percepo negativa de si e
uma falta de auto-estima.
A percepo de si age como um filtro atravs do
qual vemos o mundo e o modo como nos sentimos
no interior de ns mesmos. Uma percepo negativa de si (no ter muito valor aos seus prprios
olhos) pode traduzir-se no sentimento de ser incapaz de responder a um desafio. Face a uma situao a enfrentar, sentimos ansiedade e medo porque
acreditamos ser incapazes de a gerir correctamente
mesmo se soubermos geri-la perfeitamente.
Se nos sentirmos amados e tivermos uma percepo positiva de ns mesmos, o forte sentimento do
nosso valor e a crena na nossa atitude dar-nos-o um dinamismo suplementar para enfrentar o
stress! Uma percepo positiva de ns fornece os
recursos interiores necessrios para gerir um pedido. Permite ento responder ao stress.
De um ponto de vista social, os amigos e a popularidade podem transformar-se em importantes fontes de

stress se o jovem no tiver tantos amigos como deseja. Vai ento provavelmente adoptar comportamentos para se tornar "fixe" e ser popular. No ambiente
escolar, as presses internas e externas iro surgir.
Para os adultos, os factores de stress so diferentes, mas tambm numerosos. Uma pessoa deve
gerir sozinha as suas finanas, a sua segurana,
o seu trabalho e o seu tempo de socializao.
Tratando-se de uma famlia, as dificuldades so
multiplicadas pois a pessoa deve tratar no apenas
dela, mas tambm das crianas. As responsabilidades que incumbem aos adultos so mltiplas.
So estas presses, estas frustraes e os conflitos
que provocam nveis elevados de stress.
2
A pessoa retratada pode ser confrontada com cinco
situaes geradoras de stress: perda de sade, de
posio social, de trabalho, de independncia e de
amigos, associada a uma dependncia (financeira,
fsica e emocional) acrescida face aos outros.
Segundo as pocas da vida e em funo da situao de cada pessoa, das suas necessidades e das
suas experincias, alguns factores de stress vo ter
mais impacto que outros.
A resistncia fsica face ao stress
Recursos externos
Este dado faz referncia quantidade de stress

que o nosso corpo consegue suportar sem desabar. Trata-se dos nossos recursos fsicos e da nossa
sade, est ligada nossa forma fsica, ao nosso
sono e nossa alimentao.
Quando deve gerir uma situao stressante, a sensao de stress pode ser atenuada pela conscincia
de poder partilhar os seus sentimentos com uma
ou vrias pessoas. mais difcil enfrentar essa
situao sozinho e sem a ajuda de ningum.
Idade
Cada fase de desenvolvimento atravessada possui
os seus prprios factores de stress.
Num estdio infantil, o stress est ligado ao desenvolvimento do sentido do eu e satisfao das
necessidades sociais e emocionais pela famlia.
Na pr-adolescncia e na adolescncia, com a
vida social e escolar, a famlia perde o papel central, retomado pelos pares. Inmeros adolescentes
esto stressados pela presso nascida da obrigao
de ser "fixe" e de conseguir.
At agora falamos de factores de stress. Mas preciso considerar tambm os "meliors" - os indicadores positivos, que so exactamente o contrrio
dos factores de stress.
Os "meliors" so experincias que contribuem
para o desenvolvimento de um sentimento de
bem-estar e de felicidade e que aumentam a fora
vital interior. A sua mente guardou provavelmente
a recordao de tais acontecimentos. Cada pessoa,
cada comunidade, deveria identificar e lembrar-se
dos seus prprios "meliors", pois eles facilitam a
vida da colectividade.
33
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Fig. 6: Lista para o ajudar a gerir o stress

Pode imprimir esta pgina para a utilizar noutras circunstncias! Coloque-a no seu dirio ou na sua agenda e
utilize-a em caso de emoes intensas. Esta lista foi elaborada para ser usada por alunos ou estudantes, mas
a sua utilidade para os gestores de organizaes europeias de juventude evidente.
n
Gira e planifique o seu tempo de maneira a
que o tempo de trabalho e o tempo de lazer
estejam equilibrados.
n
Estude o modo como utiliza o seu tempo:
no perca tempo precioso a ver televiso
ou a ler o jornal, quando o pode dedicar
reflexo e criatividade. Reserve este tipo
de actividades para os momentos do dia em
que a sua mente menos produtiva.
n
No deixe para amanh os projectos e os
estudos.
n
Compreenda que nem sempre pode fazer
tudo o que deseja (por vezes deve trabalhar
e no divertir-se!).
n
Ganhe foras no exterior, respire ar fresco,
o mais possvel (o crebro tem necessidade
de oxignio para funcionar).
n
Antes de comear anote tudo o que deve
fazer, isto permitir-lhe- ter uma viso global da dimenso do trabalho!
n
Se est inclinado para deixar para amanh o
que poderia fazer hoje, organize-se para trabalhar a pares para que cada um verifique o
trabalho do outro a qualquer hora.
n
Fixe objectivos acessveis e prazos razoveis para poder constatar a sua progresso
e continuar a progredir.
n
Beba tanta gua quanto possvel (excelente
para o funcionamento do crebro).
n
Faa exerccio para fazer circular o sangue,
oxigenando-o e para ajudar os elementos
nutritivos a chegar ao crebro. Para alm
disso, o exerccio fsico queima a adrenalina, acar, etc. produzidos pelo stress.
n
Faa uma alimentao saudvel, o que
ajudar a desenvolver um crebro mais
inteligente!
n
Faa pausas, tente rir com algum (e no
de algum).
n
Sempre que precisar de mais informaes
coloque todas as dvidas.
34
n
Fale com pessoas da sua confiana para
eliminar o stress.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
2.3.5 A gesto da comunicao

Tudo o que fazemos revela algo sobre ns palavras,
aces, gestos, aparncia, etc. As palavras mas tambm os nossos comportamentos tm um significado simblico ou convencional conferido pela cultura
e pelo contexto no qual os empregamos. Por vezes,
no empregamos os mesmos smbolos e, quando o
fazemos, pensamos erradamente que a interpretao
desses smbolos ser a mesma para todos.
Na comunicao, os sentimentos, as percepes,
as experincias passadas, a histria e as expectativas desempenham um papel mais importante que
as palavras, na medida em que provocam rudo ou

interferncias nos meios de comunicao, deformando ou reforando a mensagem.
Em matria de comunicao h sempre de um lado
o emissor e do outro o receptor. O papel do receptor consiste em interpretar a mensagem transmitida pelo emissor e enviar uma mensagem de
confirmao. Consequentemente, essencial que
o emissor e o receptor utilizem o mesmo cdigo
referencial que formado no s por palavras, mas
tambm por gestos e smbolos. Convm, ento, ter
em ateno as palavras, mas tambm o conjunto
dos elementos do sistema de comunicao.
Fig. 7
A janela de
Johari
Conhecido pela/da
pessoa
Desconhecido pelos
outros
(feedback)
Cego
(revela)
Conhecido
pelos
outros
Exprime
Aberto
Solicitar/
pedir
Desconhecido pela
pessoa
Escondido
Desconhecido
5 Fonte: O esquema aqui apresentado foi produzido esperando que o seu autor, que no conseguimos localizar at agora,
reivindique a propriedade. Qualquer informao susceptvel de nos ajudar a encontr-lo ser bem-vinda.
35
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Qualquer aco de comunicao, para ser eficaz,

deve comportar os seguintes elementos:
Contedo: O que quer comunicar.

Meios: Qual o melhor mtodo para comunicar
em determinada situao (verbal, escrita, imagens, simulao, exerccio)?
Significado: Qual o significado para cada

um dos participantes e para o grupo no seu
conjunto?
Direco: A mensagem comporta uma possibilidade de resposta ou trata-se de uma mensagem simples?
Efeito: Avalie-o no momento da reaco, depois

ajuste-o comunicao.
Deste modo, conseguir passar de uma comunicao linear a uma comunicao circular.
Agora examine o contexto o ambiente fsico e
social, a interpretao pelos participantes, a sua
identidade (papis e funes) e a dos outros, os
acontecimentos precedentes e os esperados.
O contexto permitir-lhe- compreender melhor a

comunicao, pois favorece um comportamento
predeterminado segundo regras comuns. O modelo do icebergue, apresentado em pormenor no
captulo I, clarifica esta ideia.
Num ambiente multicultural, importante verificar a mensagem transmitida. Muitas vezes, quando falamos uma lngua estrangeira, adaptamos
palavras nossa lngua materna, conferindo-lhe
um significado diferente. Colocar questes torna-se ento um meio til para verificar se compreendeu a mensagem e que a sua mensagem tambm
foi correctamente compreendida. Dar feedback
ento uma verdadeira arte e no apenas uma ferramenta para uma melhor compreenso.
A janela de Johari, cujo nome formado a partir dos nomes dos seus inventores Joseph Luft e
Harry Ingham, um dos modelos mais teis para
descrever o processo de interaco humana. Uma
"janela" constituda por quatro pequenos quadrados divide a conscincia pessoal em quatro zonas:
aberta, escondida, cega e desconhecida. As linhas
que dividem as quatro zonas reagrupando os
aspectos conhecidos ou desconhecidos da pessoa
e conhecidos ou desconhecidos dos outros so
como sombras numa janela que se movem medida que a interaco evolui.
Revelar alguns aspectos de si pode ser benfico
para o outro, aumentar a auto-estima e traduzir-se
36
numa imagem mais estvel de si. Mudando o que

se encontra numa zona, muda o que se encontra
nas outras. Solicitando um feedback dos outros,
descobrir elementos que lhe dizem respeito, de
que os outros tinham conscincia. Estes elementos vo ento passar da zona "cega" para a zona
"aberta". Se transmitir aos outros informao a
seu respeito, far passar alguns elementos da zona
"escondida" para a zona "aberta". Tudo isto implica abertura aos outros, uma vontade de colocar a
sua confiana no prximo. Isto implica tambm
correr riscos porque revelamos ao outro coisas que
guardramos connosco at este momento.
Na nossa sociedade existem diferentes limites em
relao ao facto de nos revelarmos: as pessoas
que usufruem de um estatuto superior geralmente
revelam-se menos que aquelas que usufruem de
um estatuto inferior; as mulheres revelam-se mais
rapidamente a outras mulheres que aos homens.
O facto de nos expormos muitas vezes considerado como um sinal positivo de sade mental. Abrir-se implica de facto confiar no outro
e aceitarmo-nos tal como somos, isto diminui a
necessidade de nos protegermos, reduz o potencial de incmodo e transmite confiana em ns.
Esta atitude muitas vezes recproca. Revelando
uma informao a seu respeito, encorajar provavelmente o outro a fazer o mesmo. Conseguir conhecer-se melhor descobrir que alguns
aspectos que o incomodam ou dos quais tem
vergonha so considerados como perfeitamente
aceitveis pelos outros. Mas no aprender nada
enquanto no estiver preparado para se revelar.
O processo que consiste em alargar a conscincia
"aberta" chama-se a divulgao de si. um processo de concesso mtua entre mim e as pessoas
com as quais interajo. Mais precisamente, quando
eu partilho algo que me diz respeito (fazendo passar informaes da zona "escondida" para a zona
"aberta"), e desde que o outro queira conhecer-me,
haver reciprocidade e todos desvendaro informaes contidas na sua conscincia escondida.
2.3.6 A gesto da mudana

Existem tantas formas de gerir a mudana como
tipos de mudana. A mudana caminha lado a lado
com a noo de incerteza. A gesto da mudana
um processo que consiste em passar do estado
actual a uma "viso" do futuro. Isto implica um
grau de transio que pode tambm traduzir-se
por um "sofrimento". Nesta seco, vamos falar da
mudana pessoal.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes

Importante este exerccio deve ser
reservado a grupos cujos membros
se conheam bem e nos quais reine
uma atmosfera de confiana e de
sensibilidade.
Em grupo, pea a cada um para
tomar nota numa folha de papel de
uma pequena mudana que deseje
fazer para melhorar a sua vida.
Depois pea aos participantes para
trocarem as suas folhas de papel.
Pea a um deles para ler o que est
escrito na folha que tem na mo.
Pea ao grupo para aplaudir se
desejar fazer a mudana sugerida.
Constatar que algumas sugestes
sero muito apreciadas e outras nada.
Existem diferentes tipos de mudana.
A mudana pode acontecer por patamares. o

caso da evoluo que se produziu desde a gravao manual das informaes (escrita) at aos
computadores portteis actuais dotados de possibilidades avanadas. Esta evoluo fez-se em
vrias etapas, cada uma exigindo a aquisio
de competncias e um investimento financeiro.
A mudana pode tambm ser mais radical.
Pense na metamorfose, por exemplo: a mudana completa de estado vai infligir um choque
srio no status quo. Na maior parte dos casos,
necessria uma fase de sono para a realizao de uma mudana desta dimenso.
A mudana evoca todos os tipos de crenas e de

incertezas. Consequentemente, s mudamos quando tal realmente necessrio. difcil introduzir
uma mudana numa organizao, a menos que os
seus membros compreendam o interesse, acreditem que favorvel e aceitem a sua necessidade.
Se quisermos enfrentar a incerteza, o catalizador
deve ser forte. Muitas vezes, as circunstncias
difceis revelam ser os catalizadores mais fortes.
Os indivduos resistem mudana por diversas
razes e de diferentes maneiras. Esta resistncia
mudana muitas vezes proporcional perda
sentida e incerteza da situao enfrentada. Pelo
contrrio, as pessoas no se opem s mudanas
que compreendem e que consideram benficas.
Resistem s mudanas que lhes parecem impostas,

que no compreendem e que se situam fora do seu
controlo e da sua influncia.
Questes-chave a colocar:
Quais so os catalizadores internos para a mudana
pessoal?
Quais so os catalizadores externos para a mudana
pessoal?
Quais so os principais obstculos para a mudana
pessoal?
As caractersticas necessrias para gerir com sucesso a mudana evoluem e as pessoas, como as organizaes, devem adaptar-se com o tempo. Algumas
caractersticas conhecidas definem as organizaes
propensas mudana. Com efeito, as organizaes
que reconhecem as influncias exteriores e lutam
contra elas e reagem mudana tendem a apresentar certas caractersticas:
Acesso informao: Se quisermos que a mudana seja eficaz e que os indivduos se possam
implicar mais activamente no prosseguimento
dos objectivos da organizao, devem poder ter
acesso informao.
Capacidade para gerir a ambiguidade: Cada
organizao deve aprender a funcionar num
contexto de incerteza. As pessoas devem
aceitar a inexistncia de respostas para tudo,
aprender a questionar as coisas e estar prontas
para mudar de rumo assim que novas oportunidades ou perigos surjam.
Capacidade de inovar: As organizaes que
renem so as que liberam e exploram o
potencial de inovao de cada indivduo.
Esprito de equipa: conveniente incentivar a
cooperao e no o individualismo.
Sistemas flexveis mas robustos: As organizaes que conseguirem gerir a mudana tendem
efectivamente a manter procedimentos, polticas
e sistemas simples.
Capacidade para gerir os conflitos: As organizaes que tm xito incentivam os conflitos e as
divergncias, tornando-os processos criativos.
Estas caractersticas podem tambm, em certa

medida, aplicar-se s pessoas. A nossa capacidade
em aceitar e pr em prtica mudanas a um nvel
pessoal evolui de acordo com as seguintes fases:
Surpresas e incredulidade: Sentimento de surpresa ou de desestabilizao quando um acontecimento se produz: "Oh no, no possvel!";
"Tem a certeza?".
Culpabilidade/clera/projeco: Sentimento
de frustrao: "Porque que no nos falaram
disso?"; de culpabilidade: "Deveria ter preenchido
este questionrio". Porque no conseguimos gerir
37
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
durante muito tempo um sentimento de clera ou

de culpabilidade, temos tendncia em project-lo nos outros. "Eles" tornam-se o "inimigo" e os
responsveis das mudanas e dos problemas que
da decorrem.
Racionalizao: Comeamos a ultrapassar o
estdio dos sentimentos e a apelar ao nosso
crebro, a tentar compreender os problemas ou
a racionaliz-los e a definir estratgias para
enfrentar a situao.
Integrao: Tentamos integrar o significado da
mudana no nosso comportamento e a tomar
medidas para pr em prtica a mudana.
Aceitao.
Pr em prtica a mudana implica quatro fases:
Conscincia: Reconhecer que a mudana se est
a produzir.
Compreenso: implica uma abertura de esp-
rito face aos prs e aos contras; exige uma

implicao no processo e uma comunicao
aberta; so oferecidas oportunidades de educao e formao.
Comprometimento: Produz-se quando os indi-
vduos comeam a apreciar o valor da mudana e a compreender que vai participar num
melhoramento.
Aco: Comprometimento no desenvolvimento dos planos de execuo; definio clara dos

papis e das responsabilidades.
Existe uma ligao inextricvel entre os indivduos

e as culturas. A prtica de uma poltica de mudana vai influenciar o modo como a organizao e as
pessoas trabalham. As pessoas reagem de maneira
diferente mudana, segundo a sua agenda pessoal, as circunstncias prprias e a sua compreenso
do processo. mais fcil responder negativamente
que positivamente. As pessoas contrrias mudana
devem, obviamente, ser tidas em considerao. Dito
isto, as favorveis mudana sero tambm ouvidas
e devem ento ser geridas de maneira adequada.
Lembre-se que, contrariamente s pessoas, as
organizaes no se opem mudana!
Se todas as pessoas que formam a organizao a
todos os nveis, dos quadros superiores aos empregados no se mobilizarem a favor da mudana, ento
o fracasso est garantido. No se trata de uma opinio: sem este empenhamento, qualquer projecto est
38
condenado. Uma gesto eficaz da mudana necessita

de arrastar as pessoas na sua esteira.
O processo no termina quando a mudana
acontece. preciso um acompanhamento permanente durante as trs principais etapas seguintes: desbloqueamento (aceitao da necessidade
da mudana), aco (planificao e colocao
em prtica da mudana) e depois estabilizao
(celebrao e consolidao da mudana). Esta
sequncia pode repetir-se vrias vezes. importante fraccionar as mudanas de envergadura em
vrias mudanas pequenas. Esta tcnica facilita
a sua gesto e gera um sentimento de satisfao e de reconforto, medida que as diversas
etapas forem ultrapassadas. Prova tambm que a
mudana funciona! Mas, lembre-se ao repetir
o processo muitas vezes arrisca-se a desenvolver
um sentimento de instabilidade perene.
Pasini e Donato propem algumas sugestes para
gerir a mudana com sucesso consigo mesmo:
1. Dar relevncia ao que quer mudar em si.
importante compreender que cada um de ns
tem atitudes diferentes nas diversas esferas das
nossas vidas. Identifique a esfera na qual quer
introduzir uma mudana e depois veja como o seu
ambiente vai permitir a mudana.
2. Aprender a sonhar
Mudar implica sonhar com qualquer coisa de novo,
desconhecido, inventar. Sonhar com algo melhor,
imaginar o que queramos verdadeiramente ser.
s neste momento que vai identificar as estratgias para realizar o seu objectivo.
3. No esperar que a mudana venha dos outros
fcil supor que o outro responsvel pela sua
insatisfao. Deve encontrar em si mesmo recursos para mudar, sem dar mostras de pessimismo.
4. Criar relaes dinmicas
Muitas vezes, pensamos em termos de relaes estveis, mas todos ns mudamos e por essa razo que
preferimos por vezes ter algo para fazer com estranhos do que com amigos ou colegas. No entanto,
operar mudanas com outras pessoas exige e cria,
por sua vez, relaes dinmicas.
SIM!
Imobilizao
Immobilisation
Negao
Denial
Fria
Fria
Anger
TEMPO
TIME
Depresso
Depression
Negociao
Bargaining
Fonte: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.
Passivo
Passive
EMOTIONAL
REACO
RESPONSE
EMOCIONAL
Activo
Active
Teste
Testing
Aceitao
Acceptance
mudar
a reaco
negativais to be expected.
AEspera-se
negative
response
to change
Mudar is
diferente
e muitas
pessoas
sero will
contra,
do que isso
possa significar
Change
different
and many
people
beindependentemente
against it on principle,
whatever
it a
REACO NEGATIVA
NEGATIVE
RESPONSE
PESSOAS
PEOPLE
PREPARAOFOR
PARA
A MUDANA
PREPARING
CHANGE
Fig. 8
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
39
SIM!
TEMPO
TIME
Realism
Realismo
Hopeful
Esperanoso
Optimismo
Uninformed
Pouco Informado
Optimism
Pessimismo
Informed
Informado
Pessimism
medida que atravessam as diferentes fases.
Optimismo
Informed
Informado
Optimism
Finalizao
Completion
Mesmo
as pessoas
que so
favor
da mudana,
por exemplo
as que
comeam
um empreEven
those
in favour
of athe
change
- suchcomo
as those
starting
a new
job, those
abou
go novo,
as que
casar,
as que
mudam dethose
casa eon
(NB:
os gestoresto
deprojects
mudana)-aswill
que apoiam
moving
home
andvo
(NB:
change
managers)
secondment
need ma
um
projecto
precisam
de
ser
guiados
de
forma
a
assegurar
que
no
secubem
ao
pessimismo
that they do not succumb to pessimism as they move through the different phases.
REACORESPONSE
POSITIVA
POSITIVE
PESSOAS
PEOPLE
PESSIMISM
PESSIMISMO
40
PREPARAO
PARA
A MUDANA
PREPARING
FOR
CHANGE
Fig. 9
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
High
Alta
Static
Esttico
Mediano
Average
GESTO
DA ADAPTIBILIDADE
PARATO
A MUDANA
MANAGEMENT
ADAPTABILITY
CHANGE
Reactivo
Reactive
Proactivo
Proactive
Estilo
de mudanaschange
nas Organizaes
Organisational
style
(Baseado
trabalho
de Harvey
Harvey and
Brown)
(Based
onnothe
work of
Brown)
High
Alta
ENVIRONMENTAL
ESTABILIDADE
DOSTABILITY
MEIO
Baixa
Low
MEDIDA
MEASUREMENT
PRONTIDO DAS ORGANIZAES

PARA
MUDANA
ORGANISATIONAL
READINESS
TOACHANGE
PREPARAOFOR
PARA
A MUDANA
PREPARING
CHANGE
Fig. 10
Baixa
Low
SIM!
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
41
3. A gesto dos indivduos

Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
3.1 Introduo
Quem so os indivduos?
Dizer que os indivduos que formam uma organizao
so o seu recurso mais precioso talvez banal mas
no entanto a verdade. preciso gerir estas pessoas
de uma forma que lhes permita estarem implicadas no
seu trabalho e desenvolverem o seu potencial pessoal
para elas mesmas mas tambm para a organizao.
O objectivo da maioria das organizaes europeias
de juventude o desenvolvimento dos indivduos.
Ser ento sbio comear pelos que se encontram
no interior da organizao quer sejam remunerados ou voluntrios, membros do pessoal ou do conselho de administrao. Cada indivduo enquanto
membro de um grupo ou enquanto pessoa individual deve ser objecto de uma gesto e de um
enquadramento que favoream a optimizao do
seu potencial e que garantam que os seus esforos
sirvam a organizao da melhor forma.
Todos colocam talentos, competncias, conhecimentos e experincias ao servio do seu trabalho. Para as
necessidades desta Mochila Pedaggica, vamos reagrupar estes ingredientes diferentes com a palavra
"competncias". Assim, todos possuem um conjunto
nico de competncias aplicveis de diferentes maneiras em diversas situaes. Por exemplo, um membro
voluntrio do conselho de administrao trar anos de
experincia de gesto financeira, a capacidade de ler
e de interpretar balanos, assim como um verdadeiro
talento para explicar nmeros aos novatos. O reverso da medalha residir na origem da sua experincia,
proveniente de um sector diferente da esfera das
empresas, cujo lucro a fora motora. Este indivduo
ter talvez dificuldades em encontrar um equilbrio
entre a abordagem comercial e os objectivos sociais
prosseguidos pela organizao. Pelo contrrio, o trabalhador social, naturalmente dotado para criar relaes com os jovens na rua e para dar conselhos, ter
dificuldades para ter a contabilidade em ordem. Estes
dois perfis possuem cada um competncias especficas e podem trazer uma contribuio valiosa para a
organizao. Gerir pessoas consiste consequentemente em tirar o melhor partido possvel das suas competncias, durante o maior tempo possvel e assegurar a
prossecuo do seu desenvolvimento.
Este captulo da Mochila Pedaggica trata da gesto
dos indivduos. Uma parte importante dedicada aos
conceitos de trabalho em equipa e de liderana, que
constituem os fundamentos sobre os quais se baseiam
as outras reflexes. Depois de ter respondido questo "Quem so os indivduo?", a seco seguinte tentar responder questo "Como gerir-los?".
Este captulo prope uma srie de sugestes para

discusses ou reflexes. Em alguns casos, figura
tambm uma lista de possveis respostas.
3.2 As equipas
e os lderes
3.2.1 O trabalho em equipa
e a liderana
A maior parte das organizaes europeias de juventude, se no todas, so constitudas por pessoas que
trabalham em equipa. A sinergia criada pelas pessoas que trabalham para um objectivo comum permite realizar mais coisas que a aco de pessoas que
no partilham a mesma viso. No entanto, muitas
vezes as equipas encontram-se dispersas geograficamente, formadas por membros voluntrios e remunerados, trabalhando a tempo inteiro ou parcial,
jovens e menos jovens e, preciso diz-lo, de pessoas competentes e incompetentes. Esta diversidade
fonte de riquezas, mas tambm de dificuldades.

3
O que uma equipa?

Um grupo constitudo por um objectivo especfico comum?
Um grupo pronto a ultrapassar os
objectivos do grupo antes dos individuais?
O que que faz a eficcia de uma
equipa?
As competncias em matria de comunicao e de feedback?
A capacidade de manter o grupo?
O suporte do lder?
O equilbrio entre as diversas competncias?
Um clima de confiana, de abertura e
de partilha?
Uma participao massiva e voluntria?
Um empenhamento face aos objectivos do grupo?
Quais so os inconvenientes do trabalho em grupo?
O consumo de tempo?
A perda de identidade individual?
43
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Esta seco prope-se facultar um certo nmero de

ferramentas que o ajudaro a tirar o melhor partido
das suas equipas. Pode comear por colocar as seguintes questes, sob a forma de exerccio, por exemplo.
Sugestes
para a formao

Compare os papis
definidos por Belbin
aos desempenhados
pelos membros da sua
equipa.
estratgia, introduzir novos conceitos e incentivar

a anlise crtica dos desempenhos e das polticas
da organizao. O gestor vai assegurar-se de que
as polticas convenientes esto a ser aplicadas, que
os indicadores e as medidas de desempenho sejam
apropriadas e tenham sido postas em prtica. Diz-lhe respeito pr em prtica enquanto que ao lder
diz antes respeito a concepo. claro que estas
duas funes liderana e gesto dificilmente se
podem separar. A realidade que algumas pessoas,
em posio de responsabilidade, possuem competncias mais afirmadas em matria de liderana do
que em matria de gesto e vice-versa. Um dado
extra que corrobora a abordagem da gesto das
organizaes por equipa.

Meredith Belbin realizou um importante trabalho
a respeito dos papis individuais que assumem os
diferentes membros do grupo. Enquanto membros, e mais particularmente enquanto lderes,
devemos compreender os papis que melhor nos
correspondem. Belbin reagrupou as "pessoas teis
no seio de uma equipa" em oito categorias diferentes descritas no quadro abaixo.
Como pode ver, cada um dos papis apresenta
foras e fraquezas, tal como qualquer pessoa no
seio de uma equipa. O essencial para ns compreender e avaliar os papis, a fim de assinalar as
lacunas no seio das nossas equipas.
Os papis assumidos pelos indivduos numa equipa
so frequentemente fluidos e dinmicos, evoluindo enquanto que a equipa se desenvolve ou que
a situao modifica. Num sentido, til conceber
a liderana como simples papel, que qualquer um
pode desempenhar, do mesmo modo que a gesto.
Este ltimo papel em particular pode ser subdividido em vrias funes que podem ser confiadas a
pessoas diferentes em diferentes momentos.
Os termos liderana e gesto so frequentemente

empregues, de forma errada, para designar uma
mesma funo. Esperamos muitas vezes dos lderes que sejam bons gestores e gestores que assegurem a liderana das pessoas que gerem.
Para exprimir esta distino, podemos dizer que
"os gestores fazem as coisas boas, enquanto que
os lderes fazem as boas coisas"; por outras palavras, os lderes so responsveis pela eficcia e os
gestores pelo bom funcionamento. Para o lder, as
questes prioritrias so a orientao e o eixo do
trabalho, enquanto que o gestor est concentrado
no mtodo e na prtica. Por exemplo, o lder
o que vai tomar a iniciativa de desenvolver uma
44
Quais so as funes de um gestor?

Coordenao
Incentivo
Motivao
Modelo a seguir
Recrutamento
Definio de objectivos
Verificar a execuo do trabalho
Preservar uma viso global
As organizaes constituem-se na perspectiva de uma tarefa ou de um objectivo particular.

Uma misso essencial da liderana consiste em
clarificar este objectivo e unir as pessoas num
empenhamento comum face a este objectivo.
John Adair sugeriu que a realizao deste objectivo dependesse da ateno concedida pelo lder
s necessidades das pessoas e s do grupo (ou da
equipa) no seu conjunto.
Quando dirigimos de facto gerimos um grupo
de indivduos, devemos ter em considerao a
quantidade de tempo e de esforo que investimos
nestes trs domnios (a tarefa, as necessidades das
pessoas e as do grupo). Se nos desdobrarmos em
grandes esforos para manter a identidade e a
boa moral do grupo, mas se negligenciarmos responder s necessidades (ou exigncias) dos seus
membros, o objectivo visado sofrer. O resultado
ser o mesmo se dedicarmos toda a nossa ateno
s necessidades (ou s exigncias) de um ou dois
membros em detrimento da coeso do grupo e da
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Fig. 11: Pessoas teis numa equipa!
Tipo
Caractersticas tpicas
Qualidades
Fraquezas legtimas
O trabalhador
da empresa
Conservador, obediente e
previsvel
Capacidade de organizao,
senso prtico, trabalhador
muito dedicado e
auto-disciplinado
Falta de flexibilidade e de
resposta s ideias novas
O Presidente
Calmo, auto-controlado e
confiante em si
Capacidade para tratar

todos os colegas em funo
do mrito de cada um e
sem preconceitos, sentido
desenvolvido em funo dos
objectivos
Simplesmente comum do
ponto de vista das suas
capacidades intelectuais e
criativas
O motor
Muito nervoso, aberto e

dinmico
Dinamismo, capacidade
para desafiar a inrcia, a
vaidade, a ineficcia ou a
decepo prpria
Tendncia para a
impacincia, irritao e
provocao
O criador
Individualista, srio e pouco

ortodoxo
Gnio, imaginao,
inteligncia e saber
Nas nuvens, tendncia

para negligenciar os prazos
prticos e o protocolo
O inovador
Extrovertido, entusiasta,
curioso e comunicativo
Capacidade para entrar em

contacto com os outros,
explorar a novidade e
ultrapassar os desafios
Susceptvel de se
desinteressar depois de o
fascnio inicial desaparecer
O avaliador
Sbrio, pouco emotivo e

prudente
Capacidade de julgamento,
discrio e realismo
Falta de inspirao ou
incapacidade para motivar
os outros
O trabalhador
em equipa
Socivel, talvez pouco

severo, sensvel
Capacidade para responder

aos indivduos e s
situaes, e para promover
o esprito de equipa
Indeciso nos momentos

de crise
O que acaba
Aplicado, organizado
ansioso e consciencioso
Capacidade para
dar seguimento,
perfeccionismo
Tendncia para se preocupar

inutilmente, relutncia em
"deixar andar"
6 Fonte: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; reimpresso com a permisso de Butterworth Heinemann
Publishers, diviso de Reed Educacional and Professional Publishing Ltd.
45
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Fig. 12: Modelo da liderana centrada na tarefa

Funes das tarefas
Definio da tarefa Estabelecer um plano Distribuio de trabalho e recursos
Controlar a qualidade e o ritmo do trabalho Contrapor o desempenho ao plano elaborado
Adequao do plano
Funes para manuteno da

equipa
Funes Individuais
Necessidade
da tarefa
Estabelecer normas manter
disciplina, construir esprito
de equipa, elogiar, motivar,
Necessidade
dar sentido aco,
Necessidades
para
nomear sub-lderes,
individuais
manuteno da
assegurar a comunicao
equipa
dentro do grupo, formar
Resolver problemas pessoais,

elogiar as pessoas, capacitar,
reconhecer e utilizar
capacidades individuais,
formar o indivduo
o grupo
Um lder eficiente
A) Tem conscincia das necessidades da tarefa, das necessidades para a manuteno da equipa e
das necessidades individuais do grupo
B) Tem habilitaes e formao para ir ao encontro dessas necessidades, de acordo com as prioridades da situao
Fonte: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3.
compreenso comum. Por outro lado, se nos concentrarmos apenas na tarefa a desenvolver, sem
investir na construo do grupo enquanto equipa,
ou nas necessidades de desenvolvimento de cada
um, ser ento provavelmente difcil manter a
ateno do grupo acerca da execuo da tarefa
sem a desviar do objectivo visado.
Na medida em que as equipas so fluidas e dinmicas, a liderana deve tambm possuir essas duas
qualidades. O carcter impiedoso dos lderes histricos, clebres em todo o mundo, pode ser interpretado como resultado do empenhamento colocado
numa causa; um empenhamento partilhado pelos
partidrios, ultrapassando todas as outras consideraes. Mas, nas organizaes europeias de juventude deste incio do milnio, a tomada de deciso
partilhada e o conceito de equipa so os factores
cruciais para atingir os objectivos. Se a liderana,
baseada na personalidade do lder, d bons resultados, a liderana "sustentvel", integradora e participativa permite responder a uma maior diversidade de necessidades graas a um leque ainda mais
abrangente de solues.
46

Em grupos restritos, inicie uma discusso sobre um lder histrico e sobre o
que favoreceu o xito da sua aco.
Responder a necessidades a razo de ser de muitas das nossas organizaes, se no de todas. As

necessidades so muitas vezes diferentes e mudam.
Em consequncia, a liderana deve saber reagir
de forma adequada e ser capaz de se antecipar. A
noo de "estilo" de liderana pode facilitar a nossa
compreenso da questo. Para uma liderana dinmica e flexvel, o lder deve ser capaz de decifrar as
situaes das tarefas, das equipas e das pessoas e
de decidir como lhes dar resposta. As decises do
lder vo tambm criar situaes: de novas tarefas,
de equipas mais coesas, de pessoas mais abertas (e
os seus contrrios). A forma como as decises so
tomadas o reflexo do estilo da liderana.
Mochila Pedaggica
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Vrios autores trabalharam os estilos da liderana

em relao ao desenvolvimento da equipa. Os seus
modelos podem deste modo contribuir para a avaliao da pertinncia de tal ou tal estilo a um estdio particular do desenvolvimento de uma equipa.

Fig.13: Como escolher um
estilo de liderana?
Apresentao alternativa:
Este modelo apresenta diferentes fases do desenvolvimento de uma equipa. Na realidade, essas
fases nunca so distintas; por vezes, a equipa
caminha parcial ou completamente de marcha-atrs, enquanto se dirige para o cume do seu
desenvolvimento e do seu desempenho mximo.
Fig. 14: Desenvolvimento de

uma equipa: o modelo do
"mastro escorregadio"
DESEMPENHO
rea de autoridade retida
rea de autoridade partilhada

Conta
Vende
Testa
Consulta Adere
NORMAL
Conta
Gestor
Grupo

Pensa Planeia Decide

Submete-se Adapta-se D-se
Concorda
Vende
Gestor Decide e apresenta deciso equipa
para aprovao
Grupo
Ouve as ideias e d o seu

consentimento
Testa
Gestor Planeia, apresenta vrias solues ao
grupo e depois decide
Grupo Opina sobre as solues apresentadas
e concorda com a soluo escolhida

TEMPESTIVO
Consulta
Gestor Apresenta os problemas ao grupo,
pede solues possveis e depois
escolhe
Grupo Participa nas discusses para resoluo de problemas mas no na
tomada de deciso ou controlo
Adere
Gestor Partilha todas as decises e controlo
Grupo
Partilha o controlo e torna-se um
corpo democrtico
Fonte: Tannenbaum, R and Schmidt, W.H., How to choose a

leadership pattern na Harvard Business Review, MayJune 1973. Copyright 1973 pelo President and Fellows of Harvard College; todos os direitos reservados.

FORMAL
Direco positiva
Criatividade
Iniciativa
Flexibilidade
Relaes abertas e honestas
Empenho, orgulho na equipa,
esprito de equipa
Maturidade
Novos objectivos
Atmosfera de honestidade, tolerncia e escutar os outros
Relaes profundas, compreender os valores e as contribuies de todos
Desempenhar tarefas de
acordo com as capacidades
individuais e da equipa
Estabelecer a prpria disciplina da equipa
Desenvolver a assertividade
Expressar sentimentos uns

sobre os outros
Emocional
Falta de direco
Insegurana
Pessoas que vo contra as
expectativas
Quem segue quem
Fracas aces de escutar os
outros
Sentimentos escondidos
Relaes fteis
Inflexvel
Consciente do estatuto
Agir de acordo com o que os
outros esperam de si
Pensar nas suas prprias necessidades e problemas
Fonte: T
uckman, B. W. (1965) Developmental sequences in
small groups no Psychological Bulletin vol. 63, p. 384399. Copyright 1965 pela American Psychological
Association. Reimpresso permitida.
47
Mochila Pedaggica
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O modelo referido ilustra o processo segundo o qual

a autoridade ou a tomada de deciso vo ser gradualmente transferidas para o grupo, enquanto este desenvolve as competncias individuais ou colectivas
necessrias para efectuar a tarefa. Um grupo capaz
e suficientemente experiente a conduzir uma misso
no responder bem a um estilo de liderana "directivo" (ou autoritrio). Do mesmo modo, uma equipa
recentemente constituda mesmo se for formada
por pessoas extremamente competentes ter rapidamente necessidade de informaes e de orientaes a
fim de poder progredir em direco a uma autoridade
partilhada em matria de tomada de deciso.
Como qualquer outro papel ou funo no seio de
uma equipa, a liderana qualquer que seja o estilo exige aquisio de competncias e no apenas
poder escolher um estilo e decidir qual o momento
para o pr em prtica. A expresso de "delegao
de competncias/poderes" exige que nos demoremos aqui algum tempo, na medida em que designa por sua vez um estilo de liderana e uma das
competncias aplicveis a inmeros estilos. Esta
expresso, quando designa um estilo de liderana,
exprime a transferncia de autoridade da tomada de
deciso para os membros da equipa. Requer um elevado nvel de confiana no lder da equipa e uma
total compreenso das tarefas e das competncias
da equipa. Enquanto competncia genrica, delegar
exige tambm confiana e compreenso; mais ainda
porque requer a capacidade de decidir sobre as tarefas ou responsabilidades que convm delegar.

Algumas questes a colocar aos estagirios (individual e colectivamente)
Escreva duas listas: uma enumerando as caractersticas de uma equipa
ideal ex: comunicao, tomada de
deciso, confiana, sustentao, etc. e
outra descrevendo os tipos de pessoas
necessrias numa equipa ideal ex.:
lder, investigador de recursos, gestor
do tempo, coordenador, trabalhador
.Compare as duas listas com a equipa a
que pertence. Quais so as insuficincias da sua equipa e os duplos empregos em matria de competncias?
Na sua opinio, quais so as competncias e quais so os atributos do lder
ideal no seio da sua organizao?
Em resposta ao modelo do "mastro
escorregadio" (fig. 14), escolha uma
equipa que dirige e debata o estdio de desenvolvimento no qual ela
se encontra. Que estilo de liderana
parece o mais apropriado para garantir o desenvolvimento e a realizao
da tarefa?
Fig. 15: A opo mais adaptada

Autocrtico
Estilo
Democrtico
Lder
Direco
Tarefa
Contexto
Reproduzido com a permisso de B600 The Capable Manager The Open University, 1994.
48
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Em jeito de concluso considermos as equipas

enquanto grupos dinmicos em evoluo e os
lderes enquanto pessoas dinmicas e flexveis no
seio dos grupos. Tommos conscincia da necessidade de uma ateno equitativamente repartida
entre a tarefa, as necessidades dos indivduos e as
do grupo enquanto equipa.
Antes tnhamos analisado o contexto da nossa
organizao; interna, em termos de cultura organizacional e externa, em referncia ao contexto
social, tcnico, econmico, poltico e ambiental
(STEPE) no qual trabalhamos.
A liderana crucial em todos os aspectos. A
forma mais eficaz de liderana ser a "opo mais
adaptada" para responder s exigncias ligadas
aos quatro elementos seguintes: o estilo preferido
pelo lder, o estilo preferido pela equipa, o estilo
mais apropriado para a tarefa, e enfim, o estilo
mais apropriado para o contexto.
Na prxima seco, vamos debruar-nos sobre as
questes e as competncias que permitem que a
equipa funcione.
Assim, vamos elaborar uma srie de ferramentas
de gesto e debater as escolhas de utilizao pelos
gestores.
3.2.2 Motivar os indivduos

No captulo 2, analismos o conceito de motivao
pessoal. Agora vamos examinar como motivar os
outros, apoiando-nos nalguns modelos tericos.

Para introduzir o tema da motivao,
preciso colocar algumas questes:
No trabalho (remunerado ou voluntrio) que efectua para a sua organizao, o que que lhe d prazer
ou lhe traz satisfao e o que que
lhe desagrada ou provoca insatisfao (sob a forma de listas)?
Pense noutras actividades que poderia exercer no seio da sua organizao ou de outra no ltimo caso, o
que mudaria nas listas?
Escolhamos um elemento dessa lista, o dinheiro,

por exemplo. Constatamos que este pode ser tanto
uma fonte de motivao e como uma fonte de
desmotivao. Herzberg emitiu a ideia segundo a
qual alguns factores nos trazem um sentimento de
satisfao, mas que a sua ausncia no necessariamente fonte de insatisfao. Do mesmo modo,
alguns factores so fonte de insatisfao, mas a
sua ausncia no necessariamente fonte de satisfao, mas antes de ausncia de insatisfao.
Factores "motores" (de Herzberg) = factores de
satisfao = contedo de trabalho = necessidades superiores da pirmide de Maslow
Factores de "higiene" (de Herzberg) = factores
de descontentamento = contexto de trabalho =
Necessidades da pirmide de Maslow

Volte a pegar nas listas. Que elementos classificaria enquanto factores de higiene e enquanto factores
motores?
Maslow representou esta hierarquia das necessidades

atravs do esquema seguinte (Fig.16), sugerindo assim
que quando um nvel de necessidades satisfeito, o
indivduo passa ento para um nvel superior.
Se as necessidades inferiores no forem satisfeitas
(nveis 1, 2 e 3), ento as necessidades superiores
no tm pertinncia.
No que respeita aos indivduos que gerimos, parecia que era preciso, num primeiro tempo investir
nos esforos para a satisfao das suas necessidades inferiores os factores de descontentamento ou os factores de higiene de Herzberg. Muitas
vezes, mas nem sempre, as nossas organizaes
podem afirmar que as necessidades inferiores so
satisfeitas e que o papel de gestor deve basear-se na satisfao das necessidades superiores tais
como o xito, o reconhecimento, a auto-estima, o
desenvolvimento pessoal e a realizao prpria.

Como, enquanto gestor, penso garantir a satisfao das necessidades inferiores das pessoas que trabalham para
mim? Como fao para que estejam
sempre seguros?
49
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Os factores de motivao (de nvel superior, necessidades de realizao) determinam a qualidade da vida
profissional e a qualidade das experincias em contexto de trabalho. Algumas so inerentes ao trabalho,
como a realizao dos objectivos. Outras resultam de
uma gesto de qualidade: respeito pelos outros, oportunidades de desenvolvimento e trabalho motivador.
Alderfer (em Handy, 1990) reagrupou as necessidades
ilustradas na pirmide de Maslow em trs categorias
as necessidades relativas existncia (Maslow 1&2), as
necessidades relativas s relaes (Maslow 3& parte de
4) e as necessidades relativas ao desenvolvimento (parte
4 & 5). Maslow afirmou que estas necessidades eram
crnicas (sempre presentes) ou episdicas (presentes
apenas s vezes). Constatamos a existncia de paralelos
evidentes no modelo de liderana centrado na aco de
John Adair, apresentado no captulo anterior (fig. 12).
As necessidades fisiolgicas podem ser assimiladas
pelas necessidades ligadas tarefa, as necessidades de
desenvolvimento s necessidades individuais.
A teoria X e a teoria Y de McGregor sugerem que

os estilos de gesto se repartem em duas categorias definidas a partir das teorias relativas
motivao dos indivduos no trabalho. A teoria X
afirma que a maior parte dos indivduos so preguiosos, incapazes de se disciplinar e de controlar
o seu trabalho, preferem a segurana e fogem s
responsabilidades. Consequentemente, preciso
incit-los e dizer-lhe o que devem fazer.
A teoria Y afirma que todos os indivduos consideram o trabalho de modo natural, aceitam a auto-disciplina, investigam as responsabilidades e gostam de
se empenhar. Assim, as pessoas s podem concretizar
o seu potencial se tiverem a possibilidade de recorrer
sua imaginao e sua criatividade.

Analise as suas experincias relativas ao facto de gerir os outros e de
ser gerido. Como reage a estas duas
teorias? Que corroboram uma ou
outra?

Reflicta sobre os efeitos que poderia
ter o estilo de liderana na motivao
dos membros da sua equipa. Alguns
estilos de liderana esto mais centrados nos factores de higiene e outros nos factores motores?
Fonte: Maslow, A.H. Motivation and Personality, 1954. Rempresso e reproduo electrnica com o consentimento
de Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Fig. 16: As necessidades individuais Pirmide de Maslow
Auto-realizao
Crescimento
Desenvolvimento Pessoal
Realizao
Auto estima
Auto-respeito
Estatuto
Reconhecimento
Social
Pertencer a grupo(s)
Actividade sociais Amor Amizade
Segurana
Segurana
Proteco do perigo
Fisiolgicas
Fome
50
Sede
Sono
Etc.
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3.2.3 Capacitar/Empowerment
3.2.4 Responsabilidade
Ajudar a tomar responsabilidades est intimamente ligado a tudo isto. Se nos reportarmos ao
modelo de Tannenbaum e Schmidt apresentado
na seco anterior (fig. 14), constatamos que os
lderes (e/ou os gestores) podem manter o seu
poder ou deleg-lo nos outros, segundo o estilo de liderana (ou de gesto) pelo qual optaram.
Ajudar na tomada de responsabilidade no implica necessariamente a transferncia de poder de
uma autoridade a um subalterno. Segundo alguns
filsofos, todos ns temos poder e o papel daquele
que o delega limita-se a permitir a sua realizao.
Quando trabalhamos com jovens em particular,
devemos estar conscientes das situaes em que
lhes recusamos o poder ou naquelas em que lhes
damos demasiado poder, bem como em situaes
em que os privamos do seu poder, no os deixando exprimir os seus conhecimentos, a sua criatividade ou as suas aptides.
Num mundo em que a legislao sublinha e define

cada vez mais as responsabilidades, os gestores devem
encarar as suas responsabilidades a vrios nveis.
Voltamos ideia que diz que o objectivo da maioria das organizaes permitir aos jovens chegar
ao seu potencial mximo. A atitude que consiste
em delegar responsabilidades na gesto dos nossos colaboradores visa principalmente a valorizao do pleno potencial de recursos humanos
da organizao.
Enfim, devemos examinar novamente o factor
dinamismo. Assim como os ambientes e os contextos nos quais evoluem, tambm os indivduos e
as organizaes mudam. As modificaes influenciam obrigatoriamente a motivao: atravs de
experincias anteriores (educao, escolarizao,
experincias em contextos profissional e no profissional); atravs de situaes presentes (as prprias perspectivas das pessoas e a nossa viso das
perspectivas dos nossos colaboradores); atravs
das nossas percepes do futuro (perspectivas no
interior e no exterior da organizao, aspiraes
pessoais, remuneradas ou voluntrias). O jovem
voluntrio que beneficia de antecedentes familiares estveis, de uma boa educao e do incentivo
dos seus pares e dos lderes, vai ter uma motivao
muito diferente da pessoa privada de tais incentivos e cujas experincias anteriores foram rejeitadas ou fracassaram. Os dois podem estar motivados, mas o modo como se combinam os factores
de higiene e de motivao vai ser muito diferente.
As necessidades superiores de Maslow baseiam-se no desenvolvimento pessoal e na realizao do
potencial individual. Uma abordagem que incentive a tomada de responsabilidade, construda na
conscincia das necessidades progressivas dos
nossos parceiros de trabalho e o empenhamento
na resposta, o caminho para a motivao em
todos os sectores das nossas organizaes.
A um nvel pessoal, incumbe-nos gerir as responsabilidades profissionais. A ironia que, em inmeras

organizaes baseadas nos valores, supomos que
os trabalhadores assumiro automaticamente responsabilidades profissionais cada vez mais pesadas
"por amor camisola!". Devemos prestar contas
aos nossos amigos e nossa famlia do tempo que
dedicamos ao trabalho e do modo como autorizamos que o nosso trabalho afecte a nossa sade e o
nosso bem-estar em geral. Esta nota diz respeito
aos gestores que, ou fecham os olhos e nada fazem
para por fim a este tipo de prticas, ou as incentivam exigindo sempre mais dos seus subordinados.
A um outro nvel, os gestores devem considerar a questo do profissionalismo para eles, mas tambm para
o seu pessoal. A ausncia de pagamento no desculpa
uma conduta no profissional, e isto vlido tanto para
os voluntrios como para os membros do conselho de
administrao, mas tambm para o pessoal remunerado. Importa considerar os limites das relaes pessoais
no local de trabalho, as questes de preconceitos e de
discriminao, de sade e de segurana, de honestidade
e de integridade. A um nvel organizacional, devemos
considerar os sistemas vigentes que protegem os trabalhadores das acusaes de m conduta nestes domnios.
Isto ter, sem dvida nenhuma, repercusses nos domnios financeiros e outros. Todas estas questes esto
claramente regulamentadas mas os valores das nossas
organizaes deveriam tambm influenciar o nosso
empenhamento face a estas.
A um nvel superior, a natureza das organizaes

europeias tal que temos tambm responsabilidades "exteriores". Devemos responder aos nossos
patrocinadores e, talvez mais ainda, s pessoas que
servimos. A qualidade das informaes e dos servios que prestamos reflecte a seriedade com a qual
tomamos as nossas responsabilidades.
3.3 A formao,
o desenvolvimento
e a avaliao
3.3.1 A organizao em aprendizagem
Inmeras organizaes de juventude tm como objectivo um desenvolvimento holstico dos jovens. Cada
organizao tem o seu prprio modo de proceder. Os
valores que baseiam as nossas organizaes esto
por vezes em contradio com as duras realidades da
51
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
gesto de programas com recursos insuficientes. Esta

situao pode conduzir a dois compromissos, tratando-se da soma de tempo e de dinheiro consentida pela
aprendizagem. Contudo, possvel identificar algumas caractersticas-chave das organizaes que denominamos "organizaes em aprendizagem".
Este conceito articula-se volta da ideia segundo a
qual as organizaes se desenvolvem por intermdio
do desenvolvimento individual e pessoal dos que trabalham no seu seio. Seguem alguns conceitos-chave:
O benefcio e o valor da busca do desenvolvimento permanente so reconhecidos pelo pessoal e pelos voluntrios.
Todos os trabalhadores remunerados e voluntrios so incentivados a ter a responsabilidade da
sua prpria aprendizagem e desenvolvimento.
As estruturas da organizao so por sua vez suficientemente funcionais e flexveis para permitir o
desenvolvimento e a realizao pessoal.
Graas s experincias e ao feedback, o clima
ambiente favorece a aprendizagem e permite
os erros.
As estratgias e as polticas so elaboradas atravs
da consulta e enquanto processos de aprendizagem conscientemente estruturados.
O empenhamento financeiro manifesta-se por
um financiamento efectivo para sustentar o
processo de aprendizagem.
Pea aos participantes para ava-liarem as suas organizaes luz destes princpios. Onde se situam as
foras e as fraquezas? Onde esto
os traves e onde esto as oportunidades?
simples participao em estgios e o termo "aprendizagem" tem tendncia a ser utilizado como um
saco que engloba qualquer experincia que, com a
condio de ser correctamente conduzida, favorece o
desenvolvimento pessoal. Enquanto gestores de organizaes em aprendizagem, devemos estar suficientemente abertos para apreender todas as oportunidades
susceptveis de contribuir para o desenvolvimento do
nosso pessoal e, consequentemente, para uma maior
eficcia profissional. Pode tratar-se de competncias
que incluem os conhecimentos e as aptides ou
da motivao, da auto-estima ou ainda do trabalho
em equipa. Isto pode tambm dizer respeito perspectiva segundo a qual um individuo apreende um
problema ou a organizao, por exemplo, a visita de
uma seco da organizao ou mesmo de outra
organizao. Resumindo, pode tratar-se de qualquer
oportunidade que conduza um membro do pessoal a
ter uma viso diferente de um problema e a encontrar uma soluo que antes era inconcebvel. De entre
os exemplos de oportunidades de aprendizagem que
no os estgios de formao, preciso mencionar a
tcnica que consiste, para um membro do pessoal ou
um voluntrio, em seguir durante algum tempo um
outro trabalhador no seu trabalho como se fosse a
sua sombra seja na mesma organizao, seja numa
outra estrutura, a fim de ver o que implica o respectivo trabalho e o modo como a pessoa o faz. Para alm
do que foi dito outras oportunidades de aprendizagem so a formao, a participao em conferncias
e os manuais de formao.
A avaliao do desempenho de trabalho abordada
mais frente nesta seco. Contudo, convm mencionar aqui o valor da planificao da aprendizagem no contexto de um exame regular de trabalho
e da certificao de qualquer aco de aprendizagem que se desenvolva. As notas pessoais so a este
nvel uma ferramenta muito adaptada.

Quando incentivamos a aprendizagem nomeadamente com jovens existe a tentao de esquecermos que o desenvolvimento pessoal obrigado
a traduzir-se por desenvolvimento organizacional.
Sem objectivo preciso nem misso organizacional
clara, impossvel avaliar se a aprendizagem pessoal
vai de facto contribuir para as suas expectativas ou
se o investimento em tempo e dinheiro se justifica.
Por exemplo, investir num curso de espanhol ser
difcil de justificar para uma organizao cujo principal campo de aco seja o bielorrusso!
Uma outra tentao percepcionar os estgios de
formao como as nicas oportunidades de aprendizagem. No entanto, o conceito de "formao e desenvolvimento" conhecido por abarcar mais do que a
52
Pea aos membros do seu grupo

para reflectirem em trs momentos
nos quais sentiram ter aprendido
qualquer coisa. Pea-lhes para explicarem o valor desta aprendizagem
para a sua organizao e descrever o
processo da sua aprendizagem.
Quem foram os actores de experincias significativas de desenvolvimento
pessoal durante os ltimos trs anos?
O que que fez deles actores de primeiro plano?
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
De facto, inmeras organizaes europeias de juventude no so organizaes em aprendizagem. Frequentemente, notamos uma falta de incentivo no seio da
prpria organizao. Por outro lado, muito frequente que as pessoas remuneradas trabalhem totalmente
isoladas por vezes em contradio com o seu conselho de administrao. A capacidade de networking
com a sua organizao ou com outras estruturas que
tenham objectivos semelhantes tambm uma faceta essencial da organizao que aprende praticando.
3.3.2 Os estilos de aprendizagem

Enquanto promovemos a ideia de aprendizagem
pessoal, devemos reconhecer que cada pessoa possui um estilo de aprendizagem favorito. Alguns
preferem abordar um tema atravs da resoluo de
um problema concreto. Outros preferem a teoria,
traduzida de seguida em generalizaes, antes de a
aplicar situao que lhes diz respeito.
No captulo 2, dedicado gesto do eu, introduzimos o conceito de estilos de aprendizagem. Nesta
seco, no vamos voltar aos pormenores, vamos
interessar-nos pelo modo como os estilos de
aprendizagem prprios dos indivduos que gerimos influenciam a forma como os gerimos.
Enquanto gestores, conseguimos extrair o melhor
dos activistas deixando-os "queimar as asas"?
Fazemos de conta que os mais propensos para a
reflexo dispem de tempo suficiente para ingerir
e digerir as informaes antes de serem exortados
a tomar uma deciso? Permitimos que os tericos questionem as coisas? E, enfim, exploramos
a capacidade dos pragmatistas para transferir a
aprendizagem de uma situao para outra?
Do mesmo modo, a respeito do tipo de experincias
de aprendizagem no qual incentivamos os nossos trabalhadores a investir: o modo de aprendizagem est
adequado com a oferta de aprendizagem? Um dos
interesses do crculo de aprendizagem experimental,
tal como o descreve Kolb, que ele contm elementos
pertinentes como os quatro estilos de aprendizagem
descritos por Honey e Mumford. Os activistas preferem a fase da aco; os adeptos da reflexo consideram mais fcil empenhar-se na fase da anlise; os
tericos participam mais plenamente quando tm a
possibilidade de identificar os pontos-chave da situao; por fim, os pragmatistas tm uma maior facilidade em usar o estilo que preferem na aplicao da
aprendizagem a uma nova situao.
3.3.3 A
valiao de desempenho
e balano do trabalho
da organizao
Se desejarmos prosseguir o desenvolvimento das nossas

organizaes atravs dos nossos trabalhadores, precisaremos de um mecanismo para proceder regularmente sua avaliao. Inmeras organizaes comerciais
recorrem ao sistema da avaliao anual dos desempenhos no contexto dos seus "programas de desempenhos em funo dos salrios". Este sistema tambm
utilizado em algumas ONGs. O problema coloca-se
quando a avaliao conduzida se preocupa mais com
os desempenhos passados do que com o potencial futuro. A expresso "balano do trabalho da organizao"
no apresenta tantas ameaas. por outro lado uma
fase de avaliao mais equilibrada entre desempenhos
anteriores e objectivos futuros. A regularidade e a frequncia destes balanos devem ser consideradas com
ateno: uma avaliao anual completa, ajustada com
uma semestral da progresso face aos objectivos algo
que j deu provas de resultar.
triste ter de dizer que os conselhos de administrao
desiludem muitas vezes os trabalhadores e os colaboradores voluntrios ao no procederem a este balano. Se o conselho de administrao no possuir as competncias necessrias para esta tarefa, convm pensar
em formaes ou solicitar ajuda exterior. As avaliaes
regulares so de facto muito teis para avaliar a pertinncia ou a justia das descries dos funcionrios
atribudas aos trabalhadores ou aos voluntrios. Podem
tambm servir para combater a resistncia mudana,
na medida em que propiciam a oportunidade ideal para
avaliar a contribuio de cada um no desenvolvimento
da organizao a um nvel estratgico.
No que diz respeito avaliao dos desempenhos

anteriores, seja por que razo for, um determinado
nmero de critrios podem contribuir para que o
processo seja justo e consensual.
1. A avaliao deve ser planificada. O processo exige que seja claramente explicado e deve
dedicar-se tempo suficiente sua planificao
e preparao. A planificao deve conter conselhos sobre o tipo de critrios empregados
para avaliar o desempenho.
2. O desempenho deve ser avaliado com referncia
a um critrio. Os prazos definidos no incio do
perodo de avaliao devem ser desde o incio
objecto de acordo e qualquer mudana deve ser
anotada. As medidas e as normas que servem para
a avaliao devem ser claras e adaptadas ao trabalho. As referncias para a descrio das funes
e para o perfil dos candidatos podem ser teis.
Associmos estreitamente J. W. Humble gesto
por objectivos GPO (management by objectives
MBO) e importncia da anlise dos resultados
chave (Key results analysis KRA). Censurmos
nas suas teorias o aspecto muito "mecnico" do
processo usado que consistia em empregar uma
53
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A Gesto
das Organizaes
descrio de funo enumerando as principais

responsabilidades, as redes de comunicao, os
objectivos e os financiamentos para a definio
dos resultados-chave. O mecanismo normalmente
associado ao processo atestava uma forte preferncia pelos alvos quantitativos e implicava por
outro lado que os alvos podiam no ter conduzido rentabilidade esperada. Todo o processo se
baseava no princpio da recompensa financeira.
Compreendemos claramente a resistncia oposta
a um tal tratamento. A tentao, para as grandes
organizaes, de adoptar este tipo de sistema ou
variantes, evidente. A uniformidade e a objectividade, assim como a preciso so apresentadas
como vantagens maiores.
3. O feedback deve ser claro e construtivo. Apenas os critrios definidos e convenientes podem
servir de base aos julgamentos e todas as provas disponveis devem ser exploradas. Quando
existem outros elementos justificativos, mas que
no foram colectados, preciso ter a possibilidade de remediar esta situao. Quando aparecem
incoerncias preciso clarific-las e resolv-las.
Transmitir e receber um feedback pode semear
a discrdia, importa tambm proceder com precauo e honestidade. A ideia do hambrguer
a parte de cima e a parte de baixo constitudas
por comentrios positivos, louvores e reconhecimento, e o meio constitudo por pontos a melhorar uma abordagem comum deste conceito.
O feedback deve chegar em tempo oportuno, ser
apropriado, especfico, pertinente e orientado
para o futuro.
4. Um relatrio da avaliao dos desempenhos, bem

como as planificaes e os comprometimentos
futuros devem ser produzidos e submetidos
aprovao do gestor e dos trabalhadores.
Os pontos acima foram voluntariamente redigidos no
estilo formal que caracteriza muitas vezes os procedimentos utilizados na avaliao do trabalho ou dos
desempenhos. Na realidade talvez mais ainda nas
organizaes europeias de juventude os benefcios
deste tipo de procedimento dependero mais ou menos
da qualidade das relaes entre os trabalhadores e os
gestores quer sejam remunerados ou no. Relaes
abertas e honestas, bem como capacidade de receber
e transmitir um feedback quotidiano, garantem que
os pontos regulares sobre o trabalho so experincias
benficas, se no mesmo agradveis.

Pea aos participantes no estgio
para conceberem uma planificao para uma actividade regular
da organizao. Qual seria a sua
frequncia? Que questes seriam
colocadas durante esta actividade?
Considere os resultados deste exerccio. Como fazer para que sejam
Especficos, Mensurveis, Acessveis,
Realizveis no Tempo? (em ingls,
SMART = Specific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timed)
O exerccio proposto no fim da seco sobre o coaching um mtodo ideal para praticar e beneficiar
de um feedback sobre o seu prprio feedback!
Para identificar as necessidades de aprendizagem

futuras, os critrios seguintes podem tornar-se teis:
1. Os indivduos devem ser capazes de identificar
as suas competncias actuais e os seus objectivos a longo prazo a fim de poderem determinar
as competncias necessrias nesta perspectiva.
2. As oportunidades de aprendizagem devem estar
adequadas com as necessidades de aprendizagem.
Convm ter em conta o estilo de aprendizagem
que o aprendente prefere e escolher entre o possvel leque de opes.
3. O gestor deve investir num progresso contnuo. A
reunio de avaliao deve ser percepcionada como
parte integrante do processo contratado, fazendo
parte dos interesses prioritrios dos gestores. Um
acompanhamento ao nvel da escolha das experincias de aprendizagem, da sua preparao e da
avaliao dos seus resultados, deve ser previsto e
integrado no programa do perodo seguinte.
54
3.4 C
oaching, mentoring
e counselling
3.4.1 Coaching (Treino)
O coaching um mtodo cujo objectivo o melhoramento dos desempenhos este conceito -nos
familiar no contexto desportivo. O desempenho
desportivo consiste em ganhar corridas ou competies, ou ainda bater recordes.
O treinador a pessoa que favorece a progresso
dos desempenhos, aplicando algumas abordagens,
estilos e tcnicas adaptadas ao desporto, competio e a determinada pessoa.
Tradicionalmente, o coaching implica uma relao
entre duas pessoas. O mesmo acontece no mundo
do trabalho.
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Fig.17: A escala dos estilos de coaching
Directivo
Facilitador
Caractersticas
Caractersticas
Treinador identifica problema
Formando identifica problema
Treinador decide soluo
No transmite a soluo
Transmite-a
Questiona livremente
No questionado
Escuta
Pouco escuta
Formando identifica solues
Importuna o tempo do treinador
Formando detm a soluo
a longo prazo
O formando no se pode intrometer
Formando ganha novas

competncias
Torna-se menos inoportuno
poupando tempo e dinheiro
til
til
Para resolver um problema imediato,

urgente ou stressante

Para desenvolver a confiana

do formando
Aumentar o seu potencial
Quando o formando no tem

conhecimentos
Melhorar o desempenho do
formando

Treinadores Eficazes:
Operam flexivelmente de acordo com as circunstncias
Treinadores Ineficazes:
Tendem a operar de forma directa mas sem sensibilidade
Reimpresso com o consentimento de Paul J. P. Hazell.
55
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O coaching pode ser posto em prtica a seguir a uma

avaliao das actividades da organizao ou estar
associado ao incio de um novo trabalho ou projecto. No modelo de liderana centrado na aco, apresentado anteriormente (fig. 12), o coaching intervm
principalmente ao nvel do crculo que representa as
necessidades do indivduo. Uma vez mais, a relao
humana um conceito-chave no coaching.
Como o lder, o treinador dispe de toda uma gama
de comportamentos de coaching que poderamos
descrever em termos mais claros como uma das
inmeras ferramentas disposio do lder ou do
gestor do mais directivo, ao mais participativo.

Reflicta sobre as questes, problemas
ou tarefas que poderiam usufruir dos
benefcios de um coaching do pessoal, remunerado ou voluntrio, no
seio da sua organizao.
Avalie a importncia para o treinador, de compreender os aspectos tcnicos da sua misso. Onde
se situa a diferena em relao a
outros elementos da liderana?
O modelo seguinte mostra a importncia das

relaes entre o treinador e as pessoas durante o
processo de coaching. A confiana favorece uma
relao que pode permitir aproximar um certo
nmero de objectivos de forma cclica.
O feedback um aspecto essencial do coaching.
Se o coaching tem como misso ajudar as pessoas a tapar lacunas para melhorar a sua desempenho, o feedback consiste em permitir a essas
mesmas pessoas saber se conseguiram de facto
tapar as lacunas.
O feedback exige competncias. por sua vez
o resultado das relaes de confiana mencionadas e o seu fundamento. A lista que se segue
permitir controlar os seguintes pontos:
1. Comece e termine com uma nota positiva. Pense
no feedback como um hambrguer, os comentrios positivos formam o po e os pontos a
melhorar o recheio no interior.
2. Concentre-se nos factos e prepare-se para dar
exemplos precisos.
3. Pense na sua linguagem corporal. Que sinais
transmite atravs da sua postura e do seu olhar
(ou da ausncia destes)?
56
4. Assegure-se de que o feedback intervm imediatamente aps as observaes.

5. Uma abordagem participativa vai deixar tempo
para o treinador reflectir nas suas prprias solues. As questes abertas vo facilitar o processo.
Receber um feedback necessita de competncias e,
mais importante ainda, o desejo de aprender. Eis
alguns conselhos prticos:
1. Lembre-se de que a pessoa que faz parte das
suas reaces est do seu lado. Talvez corra riscos ao intervir.
2. Pense na sua linguagem corporal. Que sinais
transmite atravs da sua postura e do olhar?
3. Oua atentamente, pea explicaes se necessrio, no procure justificar-se nem defender-se, a menos que lhe seja pedido.

Escolha uma actividade na qual um
treinador possa observar um participante em aco (a fazer uma apresentao, por exemplo). Preveja o
tempo para preparar e conduzir
uma entrevista com o treinador, na
qual um terceiro membro do grupo
poder observar e fazer parte do seu
feedback em relao ao feedback.
3.4.2 Mentoring (Tutoria)

Se o coaching geralmente considerado como uma
ferramenta utilizada pelo gestor, o mentoring, na sua
verso moderna, diz muitas vezes, mas nem sempre,
respeito a uma relao que se estabelece fora do
esquema gestor/subordinado. O termo provm da
mitologia grega: num dado momento, Ulisses confiou o seu filho aos cuidados do seu velho amigo
Mentor. As palavras coaching e conselho so muitas
vezes utilizadas para designar o mentoring. Esta seco dever precisamente estabelecer uma distino
clara entre estas trs noes.
A introduo do livro de David Clutterbuck "Everyone
needs a mentor" ("Toda a gente precisa de um mentor"),
1991, prope vrias definies da noo de mentor:
"mistura de pais e de pares", "modelo, guia, treinador
e confidente", "relao protegida na qual a aprendizagem e a experimentao podem acontecer, na qual
possvel desenvolver competncias e cujos resultados
so mensurveis em termos de competncias mais do
que enquanto programa de estudos coberto".
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Fig.18: O diagrama de TROOPER
Coaching: O processo de "TROOPER"
CONFIANA
RELAO
OBJECTIVO
3
OPES
REVISO
PLANO
AVALIAO
Reimpresso com o consentimento de Paul J. P. Hazell.
57
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Consequentemente, o mentoring diz respeito ao

desenvolvimento pessoal, no estando este forosamente em relao directa com o trabalho do protegido. Possui o carcter de uma relao de longa durao
na qual o indivduo incentivado a explorar, debater,
experimentar e debater novamente, tirando talvez
concluses medida que o processo for decorrendo.
Uma vez mais, a confiana e a integridade so condies cruciais, tal como o empenhamento a longo
termo do mentor e do protegido.
Algumas pessoas escolhem mentores exteriores
organizao, enquanto outras preferem a compreenso da organizao que um colaborador traz consigo. O mentoring pelos pares, nas organizaes jovens
ou nas que so constitudas apenas por jovens, pode
tambm ser benfico. Para mais, o processo pode ser
mutuamente benfico, nomeadamente quando um
trabalhador orientado por um voluntrio ou membro do conselho de administrao.

Eis uma sntese do papel de mentor.
Comece por determinar se competente para as diversas funes a
desempenhar, depois reflicta sobre
a pessoa que, na sua opinio, estaria apta a desempenhar este papel
no seu lugar.
MENTORES
Manage the relationship

(Gere a relao)
Encourage the protg
(Incentiva o protegido)
Nurture the protg
(Ajuda o protegido)
Teach the protg
(Educa o protegido)
Offer mutual respect
(Oferece respeito mtuo)
Respond to the protgs needs
(Responde s necessidades do
protegido)
Assim concebido, o mentoring pelos pares faz todo

o sentido.
Se o papel do mentor corresponde descrio feita
acima, vai-nos permitir identificar os mentores e,
ao contrrio, avaliar as nossas disposies quanto
a essa matria. Para o fazer, Clutterback prope
58
uma check-list. Sugere que o mentor responda aos

critrios abaixo:
1. Possua j uma slida experincia do desenvolvimento dos indivduos.
2. Se interesse verdadeiramente pelo sucesso dos
outros e seja capaz de se identificar com os
seus problemas.
3. Tenha um vasto leque de competncias para
transmitir.
4. Tenha uma boa compreenso da organizao,
do seu funcionamento e dos seus objectivos.
5. Associe pacincia, competncias interpessoais e
capacidade de trabalhar no quadro de um programa no estruturado.
6. Disponha de tempo suficiente para dedicar s
relaes.
7. Seja capaz de ganhar o respeito do seu protegido.
8. Tenha a sua prpria rede de contactos e de
influncias.
A relao criada com um mentor, porque tem um incio e um fim, percepcionada como uma caminhada
s. Contudo, no raro que esta relao se transforme
numa amizade duradoura. A relao original est carregada de uma pesada responsabilidade nasce muitas vezes do pedido da organizao com o objectivo
ltimo de beneficiar a organizao.
Nas grandes organizaes comerciais, as relaes de
mentoring esto frequentemente associadas a tarefas
especficas ou a projectos claramente definidos. Constituem talvez o piv do desenvolvimento profissional.
No caso em que a relao de mentoring se alimenta das exigncias quotidianas nascidas das presses
geradas pelo trabalho no seio de uma ONG com fim
no lucrativo, o objectivo ento diferente. Voltamos ainda ao conceito de desenvolvimento pessoal
enquanto objectivo prioritrio que faz talvez parte
dos valores que formam a base das nossas organizaes. A relao de mentoring pode contribuir para o
crescimento pessoal de um grande nmero de esferas
da vida, segundo o que tiverem decidido em conjunto
o mentor e o seu protegido.

Pea aos participantes para explicarem como pensam utilizar uma
relao de mentoring. Que questes consideram teis para debater
com um mentor? At onde estariam dispostos a ir?
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3.4.3 Counselling (Aconselhamento)

Counselling ou aconselhamento uma outra palavra, muitas vezes mal utilizada numa grande diversidade de contextos. No final desta seco, vamos
empreg-la para designar um processo ou uma
interaco situada num contexto relacional, cujo
objectivo seja assistir uma pessoa na sua reflexo
acerca de uma questo ou de um problema. No
evocaremos o conselho "profissional", que implica
um grande leque de competncias especializadas,
mesmo se ele for baseado nos princpios de escuta
activa descritos em baixo. Nesta seco, utilizaremos a palavra cliente, o mesmo que utilizam os
profissionais no terreno.
As tcnicas de aconselhamento so utilizadas pelos
lderes, os gestores, os treinadores, os mentores e
no contexto das relaes entre pares.
O conselho intervm muitas vezes na resoluo
de conflitos. Geralmente, preciso intervir no
seguinte processo:
Contrato Explorao Compreenso Aco
Reviso
O contrato o acordo feito entre o conselheiro e o
cliente. Deve abarcar os constrangimentos em termos de tempo, os limites de confidencialidade e as
esperas relativamente ao processo.
A escuta activa a chave para a fase da explorao. O procedimento mnemotcnico abaixo, que
vai buscar cada uma das letras formando a palavra
EARS (orelhas), poderia ser-lhe til:

Encourage (Encorajar)
Ask (Questionar)
Reflect (Reflectir)
Summarise (Resumir)
O objectivo da fase de compreenso garantir

que o conselheiro e o cliente compreendam bem a
questo na sua globalidade. Parafrasear, incentivar
a preciso, questionar as contradies e clarificar as

implicaes so outros procedimentos necessrios
neste processo.
Aco: Trata-se da fase principal da resoluo do problema. Pode necessitar de materializar o problema utilizando uma representao mental ou um organigrama. Pode apelar a diferentes tcnicas de resoluo dos
problemas ex.: SWOT Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas) , Opportunities (Oportunidades),
Threats (Ameaas) , uma anlise dos antecedentes
pode voltar situao actual ou partir do objectivo (a
soluo) para chegar origem (o problema).
Reviso: Se decidir continuar o seu papel de conselheiro para l de uma durao conveniente, comprometer a sua responsabilidade em manter as
decises tomadas. Dever tambm assegurar-se de
que esta relao seja objecto de uma superviso.
Ateno: O conselho pode chegar a uma grande
diversidade de resultados. O cliente pode sentir-se
bem e pronto a dar continuidade s aces acordadas. Pode tambm acontecer que ele chegue a
um estdio de plena compreenso do problema,
mas que tenha necessidade de um especialista para
o resolver. Nalguns casos, o cliente tambm pode
sentir-se ainda mais desestabilizado que antes; o
conselho evidenciou a dimenso do problema e a
direco a tomar parece longe de ser evidente.
O conselheiro, por seu lado, pode sentir grande
satisfao em ter ajudado um membro da equipa ou
um colaborador. Pode tambm sentir-se ultrapassado pelo problema do cliente. A troca com o cliente
pode traduzir-se por um desenvolvimento pessoal,
mas tambm por um choque e uma angstia.
No conselho profissional, o enquadramento e a

relao com os conselheiros so aspectos vitais.
Enquanto gestor em posio de conselheiro, importa que avalie a sua prpria estrutura de ligao.
Se duvidar da sua capacidade para gerir o problema, no hesite em solicitar ajuda exterior.
59
4. A gesto dos processos

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4.1 Introduo
Os captulos anteriores colocaram a tnica nos
valores fundamentais das organizaes de juventude. Consequentemente, as decises relativas
gesto de uma organizao, compreendendo a
estrutura em si, devem ser tidas em conta com
cuidado. essencial assegurar que todas as questes ligadas aos valores sejam identificadas e
integradas nos processos postos em prtica para
administrar a organizao. Por exemplo, imagine
o caso de jovens formados em gesto: os argumentos a favor da compra de computadores ou de
BTT deveriam sistematicamente prevalecer sobre
o melhoramento do aconselhamento dos jovens e
o emprego de mais pessoas? Um certo nmero de
pesquisas feitas no sector das empresas revelou
uma grande propenso, nas negociaes respeitantes s despesas, em privilegiar a compra de
equipamento em detrimento de investimentos
suplementares no pessoal ou em infraestruturas.
Os decisores das vossas organizaes de juventude teriam as mesmas prioridades? Que repercusso tm os valores da sua organizao neste tipo
de decises?
Peter Drucker, que dirige trabalhos sobre a gesto
desde h cinquenta anos, estima que um dos erros
constantes, desde h algumas dcadas, reside na
hiptese implcita ou explcita segundo a qual qualquer gesto forosamente comercial. Os profissionais ou os voluntrios que intervm nas organizaes de juventude deveriam ter conscincia de que,
por vezes, o sector das empresas se interessa pelo
sector voluntrio ou com fim no lucrativo que
percepciona como uma fonte de desenvolvimento e
de informao para a formao em gesto.
4.2 Gerir a organizao

No final do sculo XIX, a gesto veio mobilizar a
ateno face ao crescimento das organizaes. As
questes ento debatidas por tericos e prticos
continuam actuais. Max Weber, socilogo alemo,
no seu trabalho sobre "The Theory of Social and
Economic Organisation" (A Teoria da Organizao
Social e Econmica), interessou-se mais pelo poder
e autoridade, mas as suas anlises sobre a burocracia alimentaram reflexes de tericos da gesto. Os
pargrafos seguintes examinam as vantagens e os
inconvenientes das ideias de Weber.
Segundo Weber, no seio de uma organizao, as

tarefas so afectadas pelos membros enquanto
funes oficializadas. Tal assegura uma diviso
clara do trabalho e um nvel elevado de especializao. Em linguagem moderna, tal consiste, para
uma organizao de juventude, em se especializar
em actividades especficas. Assim, segundo Weber,
a uniformidade das decises e das aces resultaria
de regras e disposies formalmente estabelecidas.
O interesse de uma gesto interpessoal ou objectiva que ela garante aos trabalhadores assalariados e voluntrios um tratamento semelhante e,
podemos depreender, equitativo. As organizaes
de juventude rejeitariam talvez a terminologia ou
o seu contedo e tambm o conjunto dos princpios de Weber, pois vo ao encontro da cultura de
juventude. No entanto, o gestor da organizao de
juventude identificar-se- com os elementos deste
modo de pensar no seu contexto de aco.
Segundo Weber, a seleco dos agentes feita a partir do critrio de qualificaes tcnicas e na perspectiva de uma carreira que dure toda a vida. Deste
ponto de vista, existe uma diferena fundamental
com as organizaes cujos trabalhadores, voluntrios, so recrutados por contratos de curta durao,
por escolha ou por necessidade. Esta anlise reflecte
menos a realidade do sector das empresas no fim dos
anos 90 e na entrada deste novo milnio.
Para resumir, as vantagens implcitas da teoria de
Weber so:
Especializao das tarefas
Autoridade hierrquica
Sistema de regras
Cultura impessoal ou objectiva
Os opositores teoria de Weber censuram a preeminncia que concede s regras e aos procedimentos e
ento ao porte da contabilidade e do trabalho administrativo, em detrimento dos objectivos. Nas organizaes de juventude, sublinhmos j o facto de o risco
de os sistemas se tornarem prioritrios em relao aos
indivduos. Este tipo de abordagem induz em particular o risco de as pessoas remuneradas ou voluntrias
se tornarem dependentes do estatuto e dos smbolos.
Oferece tambm aos superiores hierrquicos a possibilidade de dissimular os procedimentos das pessoas
que no esto directamente implicadas, para afirmar a
sua posio ou o seu estatuto. Por outro lado, a tomada de iniciativa arrisca-se a ser reprimida. A falta de
flexibilidade est em contradio com um ambiente
que muda e caracteriza os jovens em particular, assim
como outros grupos e outras organizaes.
61
Mochila Pedaggica
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A Gesto
das Organizaes
Na medida em que as organizaes de juventude

devem poder preservar os seus valores fundamentais, importa que as decises sejam tomadas de
forma a fazer face s crticas mencionadas e que
contribuam para uma organizao eficaz. Podemos
todos confiar na ideia geralmente aceite segundo a
qual no existe mtodo melhor que a gesto e, consequentemente, melhor estrutura de gesto.
4.2.1 Estruturas de gesto

As organizaes de juventude, como todas as outras
organizaes, coordenam processos volta de uma
estrutura. Lembre-se que a palavra estrutura no deve
ser sistematicamente associada s ideias de formalismo ou de rigidez. A estrutura pode efectivamente ser
formal, tradicional e hierrquica, tal como o sugere
Weber, mas pode tambm ser resultante de um projecto. Pode ainda, como sugeriu um participante num
estgio de formao em gesto das organizaes,
ser catico, mas contudo eficaz. O trabalho em rede
tambm teve repercusses em algumas estruturas
operacionais de juventude. Em resumo, uma organizao de juventude pode inspirar-se em modelos
correntes nos sectores estaturios das empresas ou
t-lo concebido enquanto estrutura nica adaptada
a objectivos nacionais ou internacionais especficos.
Qualquer que seja a forma desta estrutura, importa
ter conscincia da sua especificidade.
Eis algumas questes fundamentais frequentemente associadas ao conceito de estrutura:
Qual o objectivo e a estratgia da organizao?
Que polticas internas e externas influenciam o
seu trabalho?
Como que as diversas tarefas so repartidas entre
as pessoas?
Qual o grau desejvel ou necessrio de especializao ou de concentrao das tarefas?
Quantos estabelecimentos ou sites so necessrios
no plano nacional ou internacional para aplicar a
poltica e a estratgia da organizao?
Em que medida ser preciso descentralizar a tomada
de deciso, de uma maneira geral e mais particularmente nas organizaes internacionais?
Segundo as respostas a estas questes, as decises
tomadas relativamente ao tipo de estrutura quer se
trate de criao ou modificao deveriam ser apropriadas. importante saber que as diferenas entre um
ou outro tipo de estrutura podem ser fluidas em vez de
rgidas. Veja a classificao simples que se apresenta.
1. As estruturas hierrquicas verticais so, como

o prprio nome indica, organizadas segundo um
sistema de camadas mltiplas que se baseiam
geralmente numa base formal, com altos nveis
de especializao, tanto a nvel funcional como
62
operacional. Este tipo de estrutura tradicional

considerado como a mais adaptada ao modelo militar ou ao subscrito por Weber. Algumas
organizaes internacionais de juventude correspondem a esta descrio.
2. As estruturas hierrquicas horizontais foram
introduzidas para responder diminuio
do tamanho das empresas na perspectiva do
crescimento, da sua eficcia e da sua rentabilidade. Estas estruturas convm ao ambiente
das ONGs? Para empregar a linguagem dos
adeptos das estruturas formais, as estruturas
hierrquicas horizontais necessitam do alargamento do campo de controlo. Dado o emprego
de voluntrios, o princpio pode ser vlido. Na
opinio de alguns, esta estrutura a que se
presta melhor aprendizagem e ao desenvolvimento dos trabalhadores.
3. As estruturas de gesto de projectos so
concebidas para responder com delicadeza
a necessidades especficas, por vezes a curto
prazo. Deste modo, as equipas so constitudas por projectos particulares, depois dissolvidos. Assim, as pessoas podem pertencer a
vrias equipas de projecto, nas quais a hierarquia til para a realizao dos objectivos. Este princpio seria conveniente para o
pessoal voluntrio e remunerado no contexto
das actividades coordenadas?
4. As estruturas em rede apresentam alguns
dos aspectos que caracterizam as estruturas de gesto de projectos, mas alargam-se a
outras organizaes que por vezes englobam.
Para abarcar indivduos e grupos pertencendo
a organizaes distintas, a comunicao vai
ento operar-se no seio da organizao e fora
dela. O trabalho em rede entre as organizaes
de juventude poder ser formal ou informal.
Dever contudo existir um sistema estruturado de organizaes solidrias que tenham
objectivos compatveis.

Pea aos participantes para desenharem um organigrama apresentando as
principais funes das suas organizaes e que comparem os resultados que
obtiveram.
Sirva-se dos organigramas, sem revelar
a quem pertencem, a fim de incentivar
a comparao entre as organizaes de
juventude dos participantes.
Project
Gesto management
de Projectos
Flat hierarchies
Hierarquias
horizontais
Fig. 19:
Estruturas de gesto
Hierarquias
verticais
Tall hierarchies
Estrutura
em rede
Network structure
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63
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"sistema de formao" para descrever aspectos do

processo de gesto.
4.3 A gesto dos sistemas

A noo de sistema, na gesto, inspirada em teorias biolgicas. Esta abordagem tem como fundamento a ideia de que a organizao um sistema
unificado e dirigido, formado por elementos correlacionados. Os defensores da teoria dos sistemas
poderiam sustentar que a capacidade para gerir a
diversidade aumenta a flexibilidade de uma organizao. Estes sistemas podem ser fechados e rgidos ou abertos e flexveis, segundo os desejos dos
gestores da organizao em causa.
A teoria dos sistemas fruto do trabalho de bilogos tais como Ludwig von Bertalanfy, que introduziu a "teoria dos sistemas" em 1951. A sua ideia
foi de seguida desenvolvida por Boulding, que
props uma hierarquia dos sistemas segundo nove
nveis correspondendo a graus de complexidade e
a estdios de desenvolvimento.
Nenhuma das distines entre sistema e processo proposta pelos tericos da gesto foi universalmente aceite. Os praticantes utilizam tambm
palavras tais como "sistemas de comunicao" e
Fig. 20:
O modelo dos Sete-S
O significado da palavra sistema reside no reconhecimento das organizaes enquanto instncias

complexas e dinmicas, com interdependncias
internas e externas.
Se o conceito de sistema pode parecer abstracto, o
seu valor no que respeita organizao duplo.
Por um lado, este conceito concebe a organizao
enquanto modelo holstico dinmico; por outro, permite ao gestor definir e aplicar os processos de gesto mais apropriados organizao no seu todo.
No caso da organizao de juventude, o elemento
central a interaco das pessoas, dos voluntrios
e dos membros no ambiente interno e externo no
qual ela se desenvolve. A organizao de juventude desejar tambm, provavelmente, integrar uma
viso pluralista e no unitria em qualquer
abordagem baseada no conceito de sistema. Em
jeito de resposta, a empresa de consultadoria de
Mckinsey & Co. props o modelo dos Sete-S, como
garantia de uma organizao eficaz, que coloca a
tnica na igualdade e interdependncia dos factores ilustrados no esquema que se segue. Neste
contexto, a palavra "pessoal" engloba voluntrios
e empregados remunerados?
Structure
Estrutura
Stategy
Systems
Estratgia
Sistema
Shared
values
Skills
Valores partilhados
Style
Competncias
Estilo
Staff
Pessoal
Fonte: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 863, 5th ed. London: Pearson Education.
ISBN: 0-273-63552-2.
64
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4.4 O desenvolvimento
das organizaes
Como o ilustrou a parte acerca da gesto dos
sistemas, a organizao deve ser dinmica e
adaptar-se s necessidades que so a sua razo
de ser. Para alm disso, inegvel que, nas organizaes com fins lucrativos, uma melhor gesto
das pessoas contribui para melhorar os desempenhos. Tendo em conta os valores subjacentes das
organizaes que dizem respeito aos jovens, esta
constatao deveria ser aceite. Contudo, a falta
de provas tangveis abre a porta s suposies e
s hipteses Esperamos que os gestores encontrem os incentivos necessrios nos trabalhos de
pesquisa abaixo descritos.
As investigaes conduzidas por Malcolm Patterson e seus colegas, inspiradas em trabalhos do
Sheffield Effectiveness Programm (Programa de
Eficcia de Sheffield), colocaram em evidncia
uma clara relao positiva entre as atitudes dos
empregados, a cultura organizacional, as prticas
de gesto dos recursos humanos e o desempenho
da organizao. A relao teve um impacto significativo no pensamento estratgico e inmeras
organizaes inspiraram-se a para elaborar os
seus programas de gesto das pessoas.
dos. De todo o modo, inmeras organizaes, das

quais algumas se afirmam centradas nas pessoas,
baseiam os seus programas de desenvolvimento na
tecnologia ou nas relaes (polticas) exteriores.
As obras dedicadas gesto tradicional admitem por princpio a estabilidade do emprego e os
contratos de longa durao. Nos anos 80 e 90,
interessmo-nos mais por um ambiente de gesto caracterizado por contratos precrios ou de
curta durao. Esta realidade est mais prxima
da situao dos voluntrios.
Os problemas que as condies de trabalho, por
vezes difceis, colocam, os salrios baixos e uma
grande mudana do pessoal so perfeitamente
compreendidos pelas organizaes de juventude.
Os contratos a termo no so de modo nenhum
solues a longo termo para as pessoas. A tnica
orienta-se mais para o interesse pela tarefa atribuda que pela evoluo possvel na carreira (no
seio da organizao em todo o caso).
Mais ainda, a gesto por um conselho de administrao constituda por voluntrios diversamente
motivados exige abordagens especficas para o
desenvolvimento organizacional. Os princpios
abaixo facultar-lhe-o informaes teis. Contudo, as necessidades individuais continuaro
indissociveis da especificidade do conselho de
administrao em causa.
Os investigadores de Sheffield basearam-se nos

dados oriundos de um estudo em curso ao longo de
dez anos (1991-2001) que diz respeito ao ambiente do mercado, s caractersticas organizacionais e
s prticas de gesto de mais de cem indstrias de
transformao no Reino Unido. O seu objectivo global era determinar os factores preponderantes que
influenciam a rentabilidade das empresas. Nas organizaes de juventude, este termo poderia ser claramente substitudo pelo de eficcia organizacional.
O desenvolvimento organizacional diz respeito

prtica de estratgias a mdio e longo prazo,
visando assegurar:
Ano aps ano, os investigadores procederam a uma

comparao das flutuaes ao nvel dos lucros e da
produtividade entre estas empresas e mediram as
variaes nestas mudanas. As variaes foram em
seguida estudadas em relao a algumas prticas
de gesto. Estes trabalhos provaram que a satisfao no trabalho e a implicao na organizao, o
controlo, a autonomia e a formao intervinham
em pequena percentagem na variao da produtividade. Comparativamente, os investigadores atriburam 29% da variao de produtividade, num
perodo de trs ou quatro anos, dimenso das
relaes humanas no seio da organizao. Se este
estudo de caso veio confirmar que os programas de
desenvolvimento organizacional devem basear-se
nos indivduos, j ter servido os objectivos visa-
De entre os processos de gesto introduzidos para

garantir o melhoramento pretendido ao nvel
do desempenho da organizao, os que seguem
poderiam ser benficos para uma organizao de
juventude:
A resoluo dos conflitos nos prazos convenientes.

As mudanas estruturais necessrias para a introduo de polticas diferentes ou suplementares.
A optimizao da comunicao dentro e fora da
organizao, de modo a promover a eficcia e a
evitar as discrdias.
A criao de crculos de qualidade, tendo por
misso o exame de diversos elementos constitutivos da organizao e dos servios facultados para fins de progresso. Por definio, este
tipo de grupo deveria ser desprovido de qualquer sentido de autoridade ou hierarquia. De
facto, o entusiasmo face progresso prima
por uma anlise construda e lgica.
A consulta do pessoal remunerado, dos voluntrios e dos utentes dos servios de modo
65
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
estruturado ou semiestruturado pode tambm ser um passo interessante. Questionrios

ou entrevistas construdas volta de questes
standard so tcnicas perfeitamente vlidas.
A organizao de reunies, a fim de assegu-
rar que o desenvolvimento dos indivduos e

do grupo compatvel com as necessidades da
organizao. A questo das necessidades da
organizao e da sua pertinncia, ou mesmo o
seu conflito com as necessidades de desenvolvimento dos voluntrios, deve ser antecipada
e resolvida fora das fases de planificao antes
de ser posta em prtica.
4.5 A tomada de deciso

e a elaborao de
polticas
As questes ligadas tomada de deciso e elaborao das polticas so inmeras e complexas.
Dada a importncia concedida ao processo de
gesto, a estrutura da organizao um factor
primordial. Nas grandes organizaes, existe o
risco de a tomada de deciso ser um processo
mais ou menos inacessvel e de as pessoas distantes geograficamente ou em termos de estruturas
serem deixadas margem. Para alm disso, aos
comentrios abaixo, convm associar os relativos
gesto dos indivduos e liderana em geral,
contidos no captulo 3.
As decises no so tomadas fora de contexto.
Normalmente, vrios factores exercem uma influncia preponderante:
A anterior experincia colectiva da organizao.
Os problemas actuais, percepcionados ou reais, da
organizao.
A personalidade dos decisores.
A convico de que a organizao faz parte de um
sistema tal como descrito anteriormente, rgido ou
flexvel.
As repercusses de qualquer deciso devem ser

consideradas:
Em relao aos prazos previstos para a mudana
desejada ou implementao de um plano de
aco em relao moral da equipa implicada;
Em relao ao conjunto dos parceiros em causa,
no caso de uma organizao de juventude.
66
A imagem popular de uma pessoa omnipotente

(geralmente um homem) sentado como um rei atrs
de uma secretria e decidindo o destino de toda a
organizao est longe da realidade. Aquando da
tomada de uma deciso importa colocar as seguintes questes fundamentais:
Qual a distncia entre a situao actual e objectivo pretendido?
Que prioridade determina a tomada de uma deciso a favor da questo A em relao B, etc.?
A deciso fcil de tomar? O problema fcil de
resolver?
Que distncia vai desde a tomada de deciso at
sua aplicao?
O problema poderia resolver-se com o tempo?
Combinando o conceito de processo de gesto com
a tomada de deciso, so sugeridas duas divises
maiores:
A primeira o estabelecimento de um mtodo ou de
um mecanismo que permita gerir a rotina ou as decises previsveis.
A segunda a considerao da tomada de deciso
sobre questes no rotineiras.
Esta diferena pode tambm exprimir-se, por um
lado em termos de decises programadas e por
outro de decises no programadas. O pr em
prtica de um processo de consulta no seio da
estrutura e a tomada em considerao do feedback
sobre as decises anteriores um modo de gerir
a tomada de decises (standard). O compromisso
reside no facto de, tendo sido estabelecido um
processo, algumas pessoas poderem ter o sentimento de estarem privadas de uma real liberdade
de decises. O processo pode implicar recomendaes relativamente tomada de deciso ao nvel
das pessoas, das equipas ou das unidades. Neste
contexto, a unidade pode referir-se a uma organizao local de juventude.
A deciso situa-se num mediano entre certeza e
incerteza, passando pelo risco, e entre os nveis de
controlo alto e baixo por parte dos gestores da organizao. Na tomada de decises no rotineiras, os
gestores devem avaliar o risco das consequncias
implicadas pela sua escolha. pouco provvel que
seja possvel definir um mecanismo preciso para a
tomada de decises de carcter urgente. Por vezes,
algumas decises devem ser tomadas com urgncia, a nvel local, sem possibilidade de referncia
estrutura. A aprendizagem oriunda da deciso
ento totalmente retrospectiva. Convm estar consciente desta dificuldade e abord-la no contexto da
formao em gesto. O processo estabelecido a fim
de optimizar a eficcia da tomada de deciso est
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Fig. 21: A tomada de deciso
NO
IGNORAR
A ALTERNATIVA
NO
A Alternativa
exequvel?
IGNORAR
A ALTERNATIVA
NO
SIM
A alternativa
satisfatria?
IGNORAR
A ALTERNATIVA
SIM
A alternativa
trar
SIM
consequncias
positivas ou neutras?
Aprofundar
a Avaliao
Fonte: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd.
estritamente ligado concentrao ou devoluo

do poder no seio da organizao e aos nveis de elaborao das polticas, convenientes ou praticadas.

Pea aos participantes que faam
a lista das decises ou dos tipos de
deciso que eles tomam e identifique se se tratam de decises rotineiras ou ad-hoc.
Avalie a sua percepo de autoridade formal no processo de tomada de deciso. No seio das organizaes dos participantes existe
um processo reconhecido para a
tomada de decises individuais e
colectivas?
Pea aos participantes para porem
por escrito a sua deciso numa
frase e depois aplique o modelo
das questes acerca da tomada de
deciso ao esquema 21.
4.6 A comunicao
e a informao
No podemos falar de organizaes sem evocar
os seus processos de comunicao que supomos
serem parte integrante da sua estrutura de gesto.
A comunicao inclui, por definio, a transferncia de
informaes. Henry Mintzberg sublinhou a importncia da comunicao no processo de gesto. A este nvel,
definiu trs papis desempenhados pelo gestor:
O papel interpessoal: o gestor comporta-se enquanto lder de uma parte da organizao. O autor
faz aqui referncia a estudos que provam que os
gestores passam 45% do seu tempo com os seus
pares, 45% com pessoas exteriores s suas unidades ou a organizaes associadas e 10% com os
seus superiores. Este esquema vlido no caso de
uma organizao local de juventude ou de uma
organizao nacional ou internacional?
O papel informal: o gestor procura informaes junto

de qualquer grupo ou indivduo em relao ao seu trabalho. Em resposta, d informaes importantes dentro
e fora da sua prpria organizao. O processo engloba
mtodos e tcnicas de comunicao.
67
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
O papel decisrio: o gestor pe em prtica novos

planos, reparte os recursos e comunica, no interior
e no exterior da organizao, a razo que motiva
as suas decises.
Junte estas ideias a uma outra viso reconhecida do

processo de gesto na prtica. Ver figura abaixo.
Fig. 22: As redes de comunicao
Roda
Crculo
Correntes
Todos os canais
TAREFAS SIMPLES
Redes
centralizadas
(ex. roda)
Redes
descentralizadas
(ex. comcon)
Informao
flui at
pessoa
central
A pessoa pode
desempenhar
a tarefa
sozinha
informao
flui em toda
a rede
Ningum tem
toda a
informao
necessria
Informao
flui at
pessoa
central
A pessoa fica
saturada
Bom
desempenho
As redes
centralizadas
so superiores
nas tarefas
simples
Mau
desempenho
TAREFAS COMPLEXAS
Redes
centralizadas
(ex. roda)
Mau
desempenho
Bom
desempenho
Redes
descentralizada
(ex. comcon)
informao
flui em toda
a rede
Ningum fica
saturado
As redes
descentralizadas
so superiores
nas tarefas
complexas
Fonte: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education.
ISBN: 0-273-63552-2
68
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Fig. 23
respeito. Em situao de presso, pode estalar para

se transformar em "roda". O "canal" (ou "Y") presta-se resoluo de problemas simples, necessitando de uma fraca interaco no seio do grupo.
Por outro lado, as experincias mostram nveis de
satisfao baixos a moderados no seio do grupo.
Planear
Planning
4.7 O conhecimento
e a aprendizagem
Organizar
Organising
Controlling
Controlar
Liderar
Leading
Existem inmeros modelos de comunicao que se

referem ao processo de gesto. Alguns so baseados no conceito de emissor ou de fonte de uma
mensagem codificada que vai circular num canal,
para ser descodificado pelo receptor. Sempre por
analogia com os sinais de rdio, o modelo ilustra
tambm o processo de resposta ao emissor regresso fonte que se torna ento o receptor.
Inspirando-se no princpio dos sinais de rdio,
alguns tericos empregam o termo "rudo" para
designar as distores sofridas pela mensagem que
circula entre o emissor e o receptor. Este termo
pode ser um eufemismo; as fases de codificao
e descodificao podem efectivamente ser perturbadas pela hierarquia, pelos rumores, por uma
poltica inconstante e, fundamentalmente, pela
ausncia de um processo de gesto adaptado
transmisso das informaes, ou mesmo por uma
confuso no crculo acima representado.
A figura 22 apresenta as redes de comunicao,
organizadas segundo digam respeito a tarefas
simples ou complexas. A "roda" (ou "estrela") o
modelo mais centralizado, proposto por tarefas ou
problemas simples. O "crculo" o modelo mais
descentralizado; implica um baixo nvel de controlo e de previsibilidade da liderana. Por outro
lado, segundo o seu autor, este modelo do crculo
presta-se mais s mudanas e resoluo de problemas complexos.
O modelo "todos os canais" (ou "Comcon"), igualmente descentralizado, implica discusses abertas
e uma plena participao das pessoas a que diz
A comunicao est inexplicavelmente ligada ao

conhecimento e informao. No mundo moderno, as empresas, as relaes entre conhecimento,
poder e vantagem concorrencial do lugar a muitas anlises e controvrsias. No estando as organizaes de juventude abarcadas pelo princpio de
vantagem concorrencial, vamos explorar as questes de comunicao no contexto da organizao
em aprendizagem. Tendo em conta a importncia da aprendizagem numa cultura centrada nos
jovens, inclumos deliberadamente o esquema da
organizao em aprendizagem nesta seco, mas
tambm no captulo 3. A abordagem e a anlise
que fizemos antes estavam ligadas gesto dos
indivduos. Nesta seco vamos abordar o contexto dos processos de gesto.
A organizao em aprendizagem
O sector das empresas interessa-se h pouco tempo
pelos melhores meios de difundir as informaes
e o conhecimento no seio da organizao. A Shell
foi um dos primeiros promotores destes princpios.
A fim de ajudar os gestores na sua misso, o grupo
de consultadoria britnico David Skyrme Associates props a seguinte definio:
As organizaes em aprendizagem so as que dispem de sistemas, de mecanismos e de processos
para melhorar permanentemente as aptides dos
que trabalham para elas e para atingir objectivos duradouros para estas organizaes e para as
colectividades nas quais participam.
Os objectivos pelos quais esta aprendizagem

promovida deveriam ser alargados ao ambiente
global da organizao.
Se os tericos no definissem o conceito de comunidade do mesmo modo que os lderes de juventude, o
facto de eles o utilizarem indicaria uma importncia
acrescida do ambiente para a promoo dos jovens.
69
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Os tericos enumeraram tambm os seguintes pontos importantes. As organizaes em aprendizagem:

Sabem adaptar-se ao seu ambiente exterior;
Melhoram permanentemente a sua capacidade de
mudana e adaptao;
Desenvolvem a aprendizagem colectiva e individual;
Exploram os resultados da aprendizagem para
atingir melhores resultados.
Anlise do ambiente interno e externo. No
Arie de Geus (Senge, 1990) apresentou a aprendizagem como a nica vantagem concorrencial
duradoura. Como traduzir esta afirmao no contexto da cultura das organizaes de juventude?
Deveriam elas conceber um processo de gesto que
favorea a partilha permanente de conhecimentos
e, em alguns casos, com que objectivos? Podemos
supor que a partilha de conhecimentos se desenvolve sempre num ambiente de solidariedade?
A competncia dos indivduos e das equipas da
organizao susceptvel de ser acrescida atravs
da transmisso e da partilha de conhecimentos?
diligncia apela a tcnicas de verificao de

contas e de avaliao do rendimento em relao
aos custos que exploram a informao enquanto recurso (gesto de recursos e de informao).
A informao pode provir de recursos internos,
ser alimentada por outros gestores ou ainda
decorrer de suportes escritos convencionais ou
modernos, tais como a Internet.
Peter Senge (1990) define organizao em aprendizagem como uma organizao que alarga permanentemente a sua capacidade de poder modelar
o seu futuro. Para este tipo de organizao sobreviver no chega. A aprendizagem da sobrevivncia, muitas vezes chamada "aprendizagem adaptativa", importante e mesmo necessria. Mas,
no caso de uma organizao em aprendizagem,
a aprendizagem adaptativa deve estar associada
a uma aprendizagem generativa, isto , a uma
aprendizagem que acresa capacidade de criao.
Dado o objectivo desta seco, sugerimos, abaixo,
um determinado nmero de processos de gesto,
assim como procedimentos ou mtodos aferentes.
Os princpios vm de David Skyrme e foram adaptados s organizaes de juventude. Isto sublinha
o papel da cultura na organizao, uma cultura
que supe cooperao e troca. Na medida em que
as seces anteriores j evocaram a cultura, interna e externa, bem como as suas ramificaes, no
se trata de continuar esta anlise.
Planificao estratgica. Trata-se de aborda-
gens de planificao eventualmente novas ou

no convencionais. As organizaes de juventude esto, parece, bem posicionadas para
testar diferentes formas de pensamento neste
domnio. O tempo, assim como outros recursos, devem consequentemente ser permitidos,
no apenas para pr em prtica experincias
que impliquem diferentes mtodos de comunicao e, em seguida, avaliar a sua eficcia.
70
quadro de um processo de controlo permanente, todos os factores-chave devem ser examinados, compreendendo tambm os elementos
que primeira vista parecem no ser pertinentes para uma organizao de juventude, tal
como a tecnologia e os dados polticos.
Gesto da informao e do conhecimento. Esta
Desenvolvimento da equipa e da organizao.
Podem solicitar-se facilitadores para ajudar os

grupos de trabalho, na concepo da estrutura
organizacional e na constituio de equipas
de trabalho. Por entre os objectivos figuram
o reforo dos valores, do desenvolvimento, de
vises, a consolidao da coerncia e a criao
de um clima de alargamento dos objectivos de
partilha e de manuteno.
Medida do desempenho. Trata-se de desenvol-
ver indicadores apropriados para a medida do

desempenho, que sejam susceptveis de favorecer
um sistema equilibrado e justo no seio de uma
organizao de juventude. Qualquer sistema de
medida deve ser positivo e incentivar um investimento reforado da aprendizagem.
Sistemas de recompensa e de reconhecimento.
Trata-se de introduzir sistemas e dispositivos

que favoream o reconhecimento das competncias adquiridas e que incentivem o trabalho
em equipa e o esforo individual. Se quisermos
incentivar a continuidade do desenvolvimento, convm promover os sucessos.
Ferramentas e tcnicas. As organizaes de juventude conhecem com certeza a maior parte destas ferramentas, mas a finalidade utiliz-las para incentivar a aprendizagem.
Inqurito inquirir, procurar informaes.
Criatividade reflectir, fazer associaes de ideias.
Dar sentido s situaes organizar as informaes
e as ideias.
Fazer escolhas decidir as aces a implementar.
Observao dos resultados produzir relatrios,
observar.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Redefinio do quadro integrar novos saberes nos

modelos mentais, memorizar
Uma aprendizagem colectiva requer habilitaes para
a partilha de informao e conhecimentos e inclui:
A comunicao, nomeadamente para l dos limites da
organizao.
A escuta e a observao.
O mentoring e a sustentao dos colegas.
Uma abordagem holstica considerar a equipa e a
organizao como um todo.
A capacidade para enfrentar os desafios e a incerteza.

Ponha em prtica as seis tcnicas
acima mencionadas, do inqurito
redefinio do quadro, para resolver um problema submetido por um
participante.
4.8 A planificao
estratgica
Optar por uma planificao estratgica ter um grande impacto na influncia que uma organizao exerce na sociedade, mas tambm sobre qualquer outra
forma de planificao. Tal deveria ainda ter efeito
sobre o funcionamento prtico da organizao.
4.8.1 Porque que que planificar

importante?
Geralmente admitimos que as organizaes de juventude desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade. Contudo, preciso reconhecer que esta
constatao no torna as coisas mais fceis. Pelo contrrio, o ambiente no qual as organizaes evoluem,
longe de ser estvel, est em constante evoluo.
Convm tambm mencionar outros aspectos "internos" das organizaes:
A evoluo do nmero de membros, mas tambm dos seus antecedentes;
A falta de recursos;
A m gesto dos recursos humanos;
A falta de linhas directrizes ao nvel das actividades ou dos programas das organizaes.
Alguns dos pontos acima referenciados assinalam
problemas frequentemente encontrados por inmeras organizaes de juventude na Europa, colocando em evidncia a necessidade de planificao.
Da importncia crescente das organizaes de

juventude decorre a necessidade de melhorar a
gesto, para que as possam responder aos desafios
da sociedade. Um ambiente em permanente evoluo requer organizaes que consigam tambm
mudar e adaptar-se, para manter a sua influncia
e continuar a facultar servios.
4.8.2 O que a planificao estratgica?

Existem diferentes definies da noo de planificao estratgica. Michael e Jude Kaye, na sua obra
"Strategic planning for Non profit organisations"
(1997) apresentam duas definies muito bsicas:
A primeira destas definies que a planificao
estratgica uma ferramenta de gesto que, como
qualquer ferramenta desta natureza, serve para ajudar a organizao a produzir um trabalho de melhor
qualidade. Estes autores propem tambm uma definio mais completa que engloba alguns dos aspectos-chave deste tipo de planificao: a planificao
estratgica um processo sistemtico atravs do
qual uma organizao decide as prioridades essenciais para a sua misso e as adapta ao ambiente no
qual ela opera e obtm accionistas-chave que se
comprometem face s suas prioridades.
Sublinhmos j, nas seces precedentes, que as
prticas usadas nas empresas podiam aplicar-se s
organizaes de juventude. Ao contrrio, as prticas das organizaes de juventude podem convir
s empresas. Como mencionmos anteriormente,
as organizaes de juventude possuem uma caracterstica prpria os seus valores que os diferencia das organizaes com fins lucrativos. Quando
vamos buscar s empresas uma ferramenta de gesto que lhe prpria para aplicar nas organizaes de juventude, importa considerar os valores
destas ltimas. De facto, a ferramenta no deve ir
contra os valores e os princpios das organizaes
de juventude. Propomos uma outra definio: os
valores so normas, princpios ou ideias que dizem
respeito importncia de tal coisa ou de tal qualidade, partilhadas pelo conjunto do grupo.
Qualquer organizao, independentemente da sua

natureza, possui valores distintos. Dito isto, no sector com fins no lucrativos, os valores so talvez
diferentes ou simplesmente apreendidos de maneira diferente. Em teoria do menos, as organizaes
de juventude promovem valores que impregnam
a sua filosofia a todos os nveis, compreendendo
a colheita de fundos, a comunicao e o recrutamento dos voluntrios e do pessoal. Estes valores
so geralmente estabelecidos pelos seus fundadores, e depois modelados e partilhados pelos outros
membros ou pelos seus sucessores.
71
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Os pontos seguintes resumem as diferentes etapas

da planificao estratgica. Antes de se empenhar
em tal passo, a organizao deve ter tempo para
avaliar a sua pertinncia. Deve nomeadamente
colocar-se as seguintes questes:
A planificao estratgica exige tempo. Dispomos desse tempo? Queremos dedicar a essa
actividade o tempo necessrio?
A planificao estratgica exige recursos. Dispomos de recursos? Queremos investi-los na
planificao?
A planificao estratgica exige empenhamento. Antes de iniciar o processo tivemos
em considerao todas as pessoas implicadas
(voluntrios, conselho de administrao, pessoal, utentes)?
A planificao estratgica exige coordenao.
Dispomos de pessoas competentes para a pr
em prtica?
A resistncia planificao. Todos os agentes so favorveis planificao estratgica?
Como mobilizar todas as pessoas?

Numa folha de papel, os participantes devem avaliar as suas respostas s
cinco questes anteriores para saber
se a organizao est pronta para a
planificao estratgica. Esta avaliao poder dar lugar produo de
um documento a submeter Assembleia-Geral ou a uma instncia equivalente, que tomar ento a deciso.
No caso em que a organizao no
parea pronta para este passo, os
participantes devero estudar mais
pormenorizadamente os problemas
que se colocam, a fim de os resolver
antes de encarar uma planificao
estratgica.
4.8.3 As etapas da planificao

estratgica
A planificao estratgica um processo permanente
que implica, entre outras aces, reunir informao,
conduzir debates e negociaes, tomar decises, etc.,
com a finalidade de produzir um documento chamado "plano estratgico". Dito isto, o processo no
termina aqui. Depois de redigido o plano, preciso
p-lo em prtica e avali-lo regularmente. O perodo de planificao pode ser mais ou menos longo,
mas uma durao de trs anos representa uma boa
72
mdia. Evidentemente, essencial uma avaliao

regular a todos os nveis, devendo os resultados dessas avaliaes ser incorporados durante o processo.
Sugerimos em baixo oito etapas fundamentais,
seguidas de um complemento de informaes para
manter o grupo em prtica.
1.

Definio das bases da planificao estratgica

Quem vai ser implicado?
Como vamos proceder?
De que vamos necessitar?
2. Viso e misso: desenvolvimento ou reexaminao

Combinar uma viso para a organizao
Escrever (ou reexaminar) um projecto da
empresa (da organizao)
3. Avaliao do ambiente
Estudo das foras e das fraquezas
Estudo das oportunidades e das ameaas
4.

Definio dos pontos estratgicos

Definir as prioridades
Definir metas e objectivos
Preparar um oramento
5. Escrever os fins e os objectivos e preparar um

financiamento
6. Redigir o plano estratgico
7. Pr em prtica o plano estratgico
Definir, redigir e pr em prtica os planos
operacionais
8. Avaliao
Etapa 1. Definio das bases da planificao
estratgica
Supondo que a organizao est pronta para iniciar uma planificao estratgica, h ainda um certo
nmero de pontos importantes para examinar:
Quem vai ser implicado?
possvel dar vrias respostas a esta questo,
dependendo do tamanho da organizao. No caso
de uma organizao pequena, pode ser interessante implicar o conjunto das pessoas e dos quadros,
assim como representantes dos parceiros (um parceiro qualquer pessoa que se ocupe ou que se
deve ocupar da organizao: os membros do pessoal, os voluntrios, os membros do conselho de
administrao, os utentes, os fundadores, os animadores da colectividade, os antigos membros do pessoal e antigos voluntrios, os fornecedores, etc.). No
caso de uma grande organizao, isto no possvel. A soluo consiste talvez na constituio de
um comit de planificao que dever representar
todos os parceiros da organizao. Em todo o caso,
importante que o grupo inclua diferentes pessoas,
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
entre as quais o director executivo e os membros do

conselho de administrao.
Em todos os casos, todas as pessoas que fazem
parte da organizao devem ser implicadas de
uma forma ou de outra, a menos que o plano no
seja claro para todos, seno nunca funcionar.
Como vamos proceder?
A descrio que fizemos da planificao estratgica
uma de entre muitas. Os tericos que se interessaram por esta questo propuseram diversas abordagens. Alguns deles fizeram uma anlise mais
detalhada, definindo um maior nmero de etapas ou
organizando-as de maneira diferente. Isto demonstra
que esta ferramenta no pode ser utilizada de forma
rgida. Foi, pelo contrrio, concebido para uma utilizao flexvel, que permita a sua adaptao a diferentes formas de organizaes. A este nvel, preciso
tambm ter uma viso global para decidir que etapas
convm adequar realidade da organizao.
De que vamos necessitar?
A planificao estratgica requer tempo e recursos.
Contudo, isto no deve impedir a organizao de
tomar as disposies necessrias para fazer um plano.
preciso reconhecer o empenhamento do pessoal e
dos voluntrios nesta nova tarefa, bem como os recursos que sero necessrios, tais como meios financeiros
para organizar reunies, informaes, etc. preciso
ainda repartir as responsabilidades pelos implicados.
Por fim, quando a situao o permitir, pode ser til apelar a um consultor exterior, para facilitar este processo.
Etapa 2. Viso e misso: desenvolvimento ou re-examinao
Chegou agora o momento de sonhar. Se empreendermos um trabalho de planificao, devemos
saber at onde queremos ir, para lhe poder dar
uma orientao. Para definir o nosso objectivo,
vamos basear-nos na viso da organizao, definida enquanto viso partilhada do sucesso. a
procura do sucesso que vai inspirar as pessoas e
incentiv-las a trabalharem em conjunto.
Podemos definir dois tipos de vises:
Uma destas vises diz respeito organizao
de um ponto de vista interno. Trata-se ento
de imaginar como desejaramos que fosse a
nossa organizao.
A outra viso, exterior, consiste em imaginar
como seria o mundo se a nossa organizao
atingisse o seu objectivo.
A viso da organizao deveria inspirar as pessoas e incentiv-las a trabalhar ao mximo e em
conjunto as suas possibilidades, na perspectiva de
atingir o objectivo visado.
Este objectivo, por vezes chamado "projecto",

poderia definir-se "como a razo de ser da organizao" (Allison e Kaye, 1997). Por outras palavras,
o projecto corresponde ao papel da organizao
relativamente sua viso.
Manifestamente algumas organizaes possuem j
um projecto muito claro. Se tal for o caso, eis a
oportunidade para o reconsiderar.
Redigir o projecto de uma empresa pode revelar-se
uma tarefa muito delicada, provavelmente longa.
Contudo, no devemos subestimar a sua importncia enquanto aspecto crucial da planificao estratgica. Por outro lado, isto pode ajudar a organizao a mobilizar os seus membros na busca de um
consenso acerca das razes do seu trabalho.
Existem, evidentemente, diferentes opinies respeitantes ao contedo do projecto de uma empresa.
Cada terico valoriza diferentes aspectos. Resumindo estas abordagens, o contedo do projecto de
uma empresa poderia ser o seguinte:
O que a organizao pretende atingir.
A razo pela qual possui qualidades, enquanto
caractersticas especficas comparativamente a
outras organizaes.
O que fazemos, por quem o fazemos e como o
fazemos.
O projecto deve tambm reflectir os valores da
organizao e a sua especificidade.
Os projectos de uma empresa devem ser concisos,
claros e atraentes. Eis alguns exemplos dos projectos
de um certo nmero de organizaes de juventude:
IFM-SEI Movimento Internacional dos Falces
- Internacional Socialista da Educao tenta,
atravs das suas organizaes membros, contribuir para o desenvolvimento, nas crianas e nos
jovens, de uma conscincia crtica do mundo contemporneo; esfora-se por educar as crianas e os
jovens em virtude dos princpios fundamentais de
tolerncia, de igualdade e de amizade.
TEJO Organizao Mundial dos Jovens Esperantistas pretende melhorar a compreenso

entre os jovens de todas as nacionalidades e
lnguas, promovendo a utilizao de uma lngua
internacional, o Esperanto.
JDC Juventude para o Desenvolvimento e Cooperao visa reforar as estruturas de juventude que
promovem a cooperao entre os jovens, dando-lhes meios para modelar o seu presente e o seu
futuro, de maneira a atingir um desenvolvimento
ecologicamente sustentvel, economicamente acessvel e socialmente justo.
73
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
YEE Juventude e Meio Ambiente na Europa o

seu objectivo promover modos de vida respeitadores do meio ambiente e uma utilizao duradoura dos recursos mundiais, de apelar participao de todos ns na tomada de deciso e educar
para os valores acima citados.
Depois de o projecto ter sido escrito, todas as pessoas implicadas no processo se podero apropriar
dele mais vontade e assim estarem mais implicados na organizao. Importa tambm que este
documento seja publicado e integrado na constituio e nos estatutos da organizao.
Etapa 3. Avaliao e ambiente

A organizao existe num ambiente do qual descrevemos anteriormente o carcter evolutivo. Este
ambiente influencia os desempenhos da organizao. Esta explora os elementos deste ambiente e
sofre continuamente diversas influncias.
A planificao estratgica exige um sistema que
obrigue a organizao a responder a estas mudanas, o que requer uma anlise do ambiente exterior do ponto de vista da poltica, das tendncias
econmicas, dos dados demogrficos, das questes jurdicas, dos problemas ligados colectividade, da competio com outras organizaes, da
evoluo dos valores e das necessidades dos seus
membros ou dos seus beneficirios.
Ao mesmo tempo, preciso compreender a situao interna da organizao, a fim de poder medir
a necessidade de mudana. A avaliao deste
ambiente deve ento integrar uma anlise da organizao atravs do conjunto das suas actividades.
Segundo o tipo de organizao, pode tratar-se: de
finanas, da gesto, das pessoas, do marketing,
dos servios, dos programas e das actividades.
Neste processo, a ferramenta de anlise SWOT
(Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)
pode ser muito til:
Strenghts (foras): o que fazemos bem?

Weaknesses (fraquezas): em que domnios
poderamos melhorar?
Opportunities (oportunidades): que mudanas
sucedidas no nosso ambiente so susceptveis
de nos ajudar a realizar o nosso projecto?
Threats (ameaas): quais so as mudanas das
quais nos devemos proteger ou para as quais
devemos estar preparados no nosso trabalho?
(Allison e Kaye, 1997)
74
A anlise SWOT deveria ajudar-nos a identificar as

foras da organizao, graas s quais seria possvel
aproveitar as oportunidades oferecidas, mas tambm
as fraquezas sobre as quais devemos trabalhar se no
nos quisermos expor s ameaas. Este mtodo pode
ser utilizado ao nvel da organizao no seu todo ou
ao nvel de programas e de unidades especficas.
Etapa 4. Definio de pontos estratgicos
Depois de ter reunido as informaes adquiridas
graas s etapas precedentes, trata-se agora de fazer
escolhas e determinar prioridades. A este nvel, pode
revelar-se til voltar ltima fase para completar
as investigaes. Esta etapa pode parecer frustrante,
mas os resultados valem a pena.
Bryson descreveu os pontos estratgicos como as
"questes polticas fundamentais que afectam o
mandato, a misso e os valores, o nvel de produtividade, os utentes, os utilizadores e os pagadores, os
custos, o financiamento, o modelo de organizao
ou de gesto da organizao". Estabelecendo uma
ordem de prioridade nestas questes em relao ao
projecto e viso, vamos poder dar substncia ao
nosso plano estratgico.
Nesta parte do processo, no seria prudente ir por
atalhos. Os resultados da anlise SWOT podem contribuir para evidenciar a ligao entre os pontos
estratgicos identificados e as foras e as fraquezas,
as oportunidades e as ameaas.
A etapa final consistir em restringir as escolhas possveis para realizar os objectivos fundamentais da
organizao. Tambm aqui, cada terico d a sua verso dos aspectos essenciais a ter em considerao.
Henry Migliore & al na sua obra "Strategic Planning for Not-for-Profit Organisations" (1994), propuseram a lista que se segue:
Dotao de pessoal/nvel de participao dos
voluntrios.
Nvel de recursos e de fundos.
Reputao de nvel de aceitao no domnio
do servio.
Pessoas servidas.
Quantidade de programas.
Qualidade dos programas.
Eficcia da liderana.
Quantidade e qualidade dos servios.
Etapa 5. Escrever os fins e os objectivos e preparar um financiamento
Os debates acerca dos fins e dos objectivos vo
prosseguir durante todo o processo de planificao
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
estratgica. Qualquer que seja a ltima etapa do processo, projecta-se agora. Neste momento, a maior
parte das decises tero sido tomadas e deveramos
ter uma viso clara da orientao da organizao.
Tratar-se- ento de combinar as medidas concretas
a tomar para atingir os resultados visados.
Neste contexto, a utilizao do mtodo de anlise
SMART poderia ser til. Este acrnimo faz referncia a:
Specific (Especficos): os objectivos devem ser
escritos de forma concisa e referir claramente
quando, como e onde as mudanas vo intervir.
Measurable (Mensurveis): os resultados ou o
processo devem poder ser objecto de avaliao.
Achievable (Acessveis): o desafio deve com
certeza ser apresentado para motivar os indivduos, mas os objectivos devem ser realizveis para no gerar frustrao.
Relevant and Realistic (Pertinentes e realistas):
trata-se de focalizar as prioridades da organizao.
Time-bound (Ter em conta o tempo): os objectivos devem inscrever-se num quadro temporal
delimitado.
O ponto de compromisso foi alcanado. preciso
agora conceder os recursos necessrios. A concesso de recursos figura no financiamento, documento
que reflecte as decises em termos polticos, como
por exemplo fazer uma escolha tendo em conta os
recursos restritos e determinar a posio a adoptar
pela organizao. Geralmente os financiamentos so
estabelecidos pelo conselho de administrao e aprovados pela instncia decisora superior da organizao (assembleia-geral, congresso, etc.). Mas, uma vez
mais, quanto maior for a implicao dos parceiros,
maior o seu sentimento de propriedade.
Etapa 6. Redigir o plano estratgico

O leitor decidido a empenhar-se num processo de
planificao na sua organizao e que inicie a sua
leitura neste ponto, no encontrar informaes
susceptveis de o ajudar no seu percurso. De facto,
a redaco do plano estratgico consiste em escrever os produtos das etapas antecedentes.
Talvez seja prefervel que uma s pessoa se encarregue desta tarefa. Evidentemente, preciso prever
a possibilidade de outras pessoas fazerem um trabalho de verificao. Dito isto, tendo as principais
decises sido tomadas, as mudanas a introduzir,
neste nvel, deveriam ser mnimas. Se no, corre o
risco de se empenhar num processo interminvel
antes de chegar a um produto final.
Tratando-se de um documento que ser utilizado
por uma grande diversidade de parceiros, deve ser
consensual de modo a favorecer o reconhecimento

das ideias apresentadas. Depois de pronto, o documento dever ser formalmente adoptado pelo conselho de administrao e depois difundido o mais
possvel no seio da organizao.
No existe um modelo standard, mas tendo em
conta as etapas anteriormente descritas, possvel
estruturar o documento de acordo com as partes
que se seguem:

Introduo
Projecto e viso
Gnese e perfil da organizao
Pontos estratgicos e estratgias fundamentais
Fins e objectivos (Allison e Kaye, 1997)
Algumas destas partes necessitaro talvez de ser

redigidas de um modo especfico para cada um
dos servios a que dizem respeito e, por outro
lado, para a organizao no seu todo.
Etapa 7. Pr em prtica o plano estratgico

Chegou agora o momento de passar aco. O nosso
plano estratgico indica-nos a direco a seguir, o
timing e o contedo. Para o pr em prtica, devemos
desenvolver aces (planos operacionais) para cada
um dos pontos estratgicos. No caso de uma estratgia de recrutamento ser preciso tomar decises relativas oferta de emprego, sua descrio, ao nmero
de entrevistas com os candidatos, o financiamento a
atribuir ao processo de recrutamento, etc.
Os planos operacionais so mais detalhados do que
o plano estratgico. Quaisquer que sejam, devem
garantir que cada um dos pontos estratgicos
gerido de forma eficaz e coordenada. importante que os planos operacionais sejam compatveis
com o estilo do plano estratgico. As pessoas que
os pem em prtica devero poder fazer a ligao
entre as suas aces e o projecto da organizao,
tal como descrito no plano estratgico.
4
Etapa 8. Avaliao
Na planificao estratgica, a avaliao uma etapa
suplementar que vem completar o processo e, mais
importante ainda, que vai trazer novas informaes
que permitiro afinar o plano. A planificao estratgica torna-se assim um processo permanente do
desenvolvimento organizacional.
A avaliao deve ser conduzida em diferentes
momentos:
Durante o processo de produo do plano estratgico
Durante a execuo do plano estratgico
75
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Definimos a planificao estratgica enquanto processo. Consequentemente, a avaliao permanente ou

cumulativa vai contribuir no s para o plano em si,
mas tambm para a eficcia do processo. Neste sentido, no existe avaliao final ou recapitulativa.
4.9 A gesto financeira

Admite-se geralmente que a gesto financeira faz parte
integrante do processo de gesto e neste sentido, d
lugar a metodologias reconhecidas e postas em prtica
desde h alguns anos. Dito isto, a sua importncia no
muito reconhecida universalmente e foram dadas
vrias definies "daquilo" que importante. Mas,
qualquer que seja a definio escolhida, a compreenso e o empenhamento devem ser os dois pilares.
As informaes dadas nesta seco podero certamente contribuir para uma melhor compreenso
da gesto financeira, mas no resolvero a questo
do empenhamento. Escrevemos e dissemos muito
a respeito do conceito de propriedade. Este conceito vale tambm para as finanas em todos os seus
aspectos. Dado que muitos gestores no beneficiaram de formao especfica nesta matria, tendem
a remeter este assunto para "peritos". Com efeito, as
organizaes de juventude, tal como as organizaes com fins lucrativos, so obrigadas a colocar as
informaes solicitadas disposio das pessoas a
quem as decises financeiras dizem respeito. O processo de gesto deveria pelo menos oferecer ao gestor a possibilidade de contribuir na preparao do
financiamento. Seguem algumas breves descries
dos estados de finanas que deveriam esclarecer os
debates sobre o nvel de empenhamento.
As informaes financeiras so apresentadas de diferentes formas, segundo as necessidades da organizao a que dizem respeito. Sero feitas por sua vez
referncias contabilidade financeira e de gesto.
Esta terminologia distingue as contabilidades estabelecidas com fins jurdicos e estatutrios das estabelecidas apenas com o objectivo de apoiar a tomada de
deciso em matria de gesto. A primeira categoria
inclui o balano e contas de ganhos e perdas, enquanto que a segunda inclui o oramento e a situao de
cash-flow. O que se segue recomendado em qualquer programa de formao em gesto financeira.
Financiamento
Balano
Contas de ganhos e perdas
Situao de cash-flow ou capacidade de auto
financiamento
76
4.9.1 O oramento
Este mapa financeiro tem como objectivo prever a
afectao das despesas em relao s receitas, ou
de propor uma avaliao quantitativa das finanas
a afectar as actividades especficas ao longo de um
dado perodo. Tal como as "receitas e despesas", o
oramento pode inscrever-se num horizonte temporal que convenha organizao. Pode ser apreendido
enquanto conta de perdas e lucros para o futuro, ou
sob a forma de projeco mais do que de evoluo.
O exerccio que consiste em estabelecer um financiamento ou em participar na sua preparao, e depois
gerir as adversidades que da resultam, a responsabilidade mnima que deveria incumbir a um gestor no seio de uma organizao de juventude. Tendo
em conta as frequentes incertezas quanto fonte, ao
montante e entrada de receitas, os financiamentos
devem ser preparados com uma base de previses
mnimas (quer dizer com o mximo de despesas e o
mnimo de receitas previsto). As demoras no pagamento por parte dos patrocinadores ou financiadores
colocam em primeiro lugar um problema de liquidez,
mas convm ajustar as despesas ligadas a um projecto, ou mesmo as despesas gerais fixas, s datas
e aos montantes das receitas. Consequentemente, os
perodos financeiros devem ser definidos de maneira a conseguir o mximo de flexibilidade para as
operaes da organizao. A possibilidade de corrigir um oramento durante um perodo especificado,
com um pr-aviso fixado, faz parte das necessidades essenciais de uma organizao de juventude. Um
oramento corrigido pode por vezes ser apresentado
enquanto financiamento provisrio.
Geralmente, o oramento estabelecido pela organizao no seu todo. Em caso de estruturas maiores, que comportam unidades operacionais locais,
os oramentos de servio so uma prtica corrente.
Se os gestores exercem pouca influncia sobre as
receitas totais, convm no entanto incentiv-los a
participarem no estabelecimento e na execuo dos
oramentos. A obrigao de reunies para discutir
resultados dos diversos perodos financeiros uma
actividade muito formativa na matria.
Este tipo de reunio pode tambm ser considerado como fazendo parte integrante da tomada
de deciso da organizao. A tomada de deciso
est seguramente associada ao estabelecimento
de oramentos. Dito isto, quando um oramento corrigido, o processo global de produo,
de execuo e de avaliao dos resultados continua ligado ao ciclo de planificao, organizao,
enquadramento e controlo, atrs mencionado (fig.
23). Neste sentido, a planificao e a tomada de
deciso exprimem-se em termos financeiros.
Mochila Pedaggica
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das Organizaes
Fig. 24: Exemplo de um oramento de uma ONG

Todos os nmeros esto indicados em euros

CONTAS FINANCIA-
RECEITAS
Contribuies das organizaes membros

Subveno Administrativa UE
Subveno Administrativa FEJ
Subveno do governo Belga
Juros
Donativos/quotizaes
1
2
3
4
5
6
MENTOS
1998
2 000
60100
40000
8000
6000
3250
18 000
59 000
40 000
8 000
6 000
3 000
15 000
Sub total
135 350
131 000
Projectos
95 000
120 000
RECEITAS TOTAIS
230 350
251 000
DESPESAS
8

9
Trabalhadores permanentes e trabalhadores afectos

ao projecto
Voluntrios
75 000
80 000
10 000
12 000
Sub total de trabalhadores
85 000
92 000
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Renda dos escritrios, aquecimento

P&T
Equipamento
Deslocaes do pessoal
Deslocaes dos membros do conselho de administrao
Remunerao geral anual
Representao exterior
Comit financeiro
Diversos
5 900
16 850
3 200
4 550
9 000
9 350
8 250
1 530
3 130
6 000
14 000
4 000
5 000
10 000
9 000
6 000
1 000
4 000
Sub total de no trabalhadores
61 780
59 000
19

Despesas ligadas ao projecto (salvo salrios

dos trabalhadores e de gesto)
85 000
100 000
DESPESAS TOTAIS
231 760
251 000
Excedente/dfice (mas no do projecto)
-11 410
-20 000
Excedente/dfice
-1 410
77
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A Gesto
das Organizaes
4.9.2 O balano
As informaes que figuram num balano exprimem
o valor ou a situao de uma organizao num dado
momento. Muitas vezes, fazemos analogia com um
relgio que pararamos num momento preciso. Os
estudos financeiros so geralmente preparados com
uma base anual. O balano faculta informaes sobre
os activos da organizao. Os activos incluem os bens,
os equipamentos e os fundos ou capitais prprios detidos pela organizao, assim como os valores no banco.
O seu passivo representa o seu endividamento.
4.9.3 A
conta de ganhos e perdas
Este mapa tambm chamado conta de perdas e de
proveitos ou resultado financeiro. A conta de ganhos
e perdas talvez um estado financeiro mais restrito, mas coloca em evidncia o essencial dos fundos
de que dispe a organizao bem como o dinheiro
despendido durante um perodo do ano. conveniente para uma pequena organizao de juventude ou
para unidades locais de uma grande organizao. O
nmero final representa o excedente ou o dfice para
o perodo considerado. Para as operaes comerciais,
falamos de perdas e de proveitos. Os estados financeiros podem ser preparados com uma base trimestral,
semestral ou anual, para indicar a situao de uma
organizao durante o perodo considerado. Qualquer
que seja a terminologia, o documento tem um valor
inegvel enquanto ferramenta de gesto. Proceder a
controlos regulares e analisar as mudanas nas receitas, nos salrios e nas despesas so outras diligncias que facultam informaes determinantes para a
tomada de deciso e planificao futura.
4.9.4 A
capacidade de cash-flow
(capacidade de auto-financiamento)
Em todas as organizaes, com fins lucrativos ou no,
essencial planificar os fluxos financeiros que entram
e os fluxos financeiros que saem. A finalidade prever
o saldo que estar disponvel no banco ou no financiamento do servio a que diz respeito. Para simplificar ao mximo, o ltimo nmero afixado pelo perodo
respeitante, muitas vezes um ms, representa o saldo
bancrio. Em caso de saldo negativo, ser necessrio
fazer um acordo com o banco ou com as pessoas responsveis pelo financiamento da organizao.
4.10 Os contratos

Existem diferentes tipos de contratos. Os contratos
de trabalho assinados com pessoas remuneradas
78
ou voluntrias so regidos pela legislao nacional

sobre o emprego no pas em questo. As modalidades de emprego sero abordadas no ponto seguinte.
Neste ponto, colocaremos a tnica sobre os contratos relativos a valores imobilirios, tal como prdios,
veculos, equipamentos de escritrio e mquinas.
Para guiar os trabalhadores e os voluntrios neste
domnio, o processo de gesto deve incluir procedimentos que permitam identificar as actividades
susceptveis de serem conduzidas integralmente no
seio da organizao e, em corolrio, referncias aos
conselhos profissionais dos quais os contabilistas
ou consultores jurdicos da organizao podem
beneficiar. As questes seguintes permitiro definir
as orientaes e os procedimentos.
Qual o valor do activo a adquirir?
O activo vai ser emprestado ou alugado?
Em que momento o activo entrar na contabilidade? (o que por vezes designamos por depreciao
no vlido para todos os activos).
A organizao dispe de um conselheiro interno?
Existe um meio de verificar a fiabilidade ou a
competncia da empresa que prope a venda ou
o aluguer?
As regras da organizao definem as pessoas
habilitadas para assinar certos tipos de contratos
com terceiros?
frequente, por exemplo, designar a pessoa ou precisar a qualificao da pessoa chamada a assinar ou
a tomar decises sobre contratos respeitantes a compra de terreno ou de propriedade. Mas, tal tambm
claro em caso de contratos mais rotineiros, relativos por exemplo ao aluguer de uma fotocopiadora?
Sobre contratos aparentemente simples, a diferena
em termos de custos pode ser considervel.
4.11 Modalidades de
emprego
As legislaes nacionais e europeias impem s
organizaes exigncias relativas s modalidades
de emprego do seu pessoal. Dito isto, as modalidades de trabalho convenientes, justas e adaptadas s
condies nas quais trabalha o pessoal so tambm
a falta de um bom empregador. As organizaes
baseadas em valores e centradas no desenvolvimento das pessoas, como o so as organizaes
europeias de juventude, devem ainda provar mais o
seu empenhamento face s pessoas atravs de procedimentos e de contratos adaptados.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
As clusulas de um contrato de trabalho so especficas para cada empregado e contm os aspectos principais da relao contratual. No contm
todos os elementos do contrato entre empregador
e empregado porque as convenes-quadro, os
livretes do pessoal, o perfil do posto de trabalho
bem como outros aspectos fazem tambm parte
do contrato.
A necessidade de estabelecer um contrato formal, no caso dos voluntrios, foi muito debatida.
As organizaes devem assegurar-se de que no
criam uma situao em que, do ponto de vista
jurdico, empreguem uma pessoa mediante uma
mesada que possa ser considerada como um pagamento inferior ao salrio mnimo.
Elementos a ter em considerao no contrato de

trabalho:
Qual a durao mnima de um contrato que
requer que as disposies e as clusulas sejam
postas por escrito?
Por quem que as disposies e as clusulas
devem ser remetidas ao empregado?
A que outros documentos preciso fazer referncia?
Existe no entanto um princpio que se deve aplicar de igual modo para empregados e voluntrios:
qualquer pessoa que trabalhe para uma organizao deve conhecer as suas responsabilidades e o
que o empregador espera do seu trabalho. Importa
igualmente preocupar-se com a divulgao e com a
acessibilidade de todas as polticas da organizao
sobre as questes ligadas ao trabalho. Para esclarecer as coisas, podemos estabelecer um documento
que descreva o que ambas as partes esperam.
Quando se redige um contrato, convm incluir os

elementos de informao abaixo:
Quem o empregador?
Quando se inicia e termina o contrato?
Quem o titular do posto de trabalho? (perfil
do posto de trabalho)
Lugar de trabalho
Remunerao (salrio quando? quanto?)
Horrios de trabalho (horas normais, horas
extraordinrias, fins-de-semana e noites)
Convenes colectivas (acordos sindicais)
Quais sero as despesas tidas em conta?
A estadia ser assegurada?
Frias (quantas? com que pr-aviso)
Ausncias a assinalar
Assistncia na doena (disposies estaturias
e prprias da organizao)
Direito a indemnizao
Idade da reforma
Perodo experimental (quando que o trabalhador passar a ocupar efectivamente o cargo?)
Procedimento de reclamao (quando um
empregado no est satisfeito com o modo
como o seu empregador o trata)
Procedimento disciplinar (quando um empregador no est satisfeito com os resultados ou
o comportamento do empregado)
Condies de higiene e segurana
Trabalho no estrangeiro
Outras disposies (referncia ao livrete de
aceitao, ao quadro de informaes)
As clusulas do contrato devem tambm permitir que o empregador e o empregado assinem. O
documento deve ser feito em duplicado, sendo um
exemplar para cada uma das partes.

Pea aos participantes para reflectirem sobre dois trabalhadores,
um remunerado e um voluntrio,
e para examinarem a clareza do
contrato e/ou das expectativas que
respeitam a ambos.
Como procedem?
Quais so os procedimentos existentes ou a pr em
prtica para melhorar a situao?
4.12 A gesto das

relaes exteriores
Os pontos precedentes permitiram-nos j evocar
as relaes internas e externas. Qualquer organizao de juventude deveria normalmente ter uma
poltica de gesto das relaes exteriores. Qualquer processo de gesto deveria englobar e reflectir esta poltica. O processo ser concebido volta
das respostas dadas s seguintes questes:
79
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Qual a poltica da organizao em matria de

relaes internas e externas?
Como que as instncias externas percepcionam
os objectivos e o estilo da organizao?
Existem procedimentos ou mecanismos formais
ou informais para promover a poltica no seio da
organizao?
Ser preciso fazer circular recomendaes para
assegurar a uniformidade das abordagens das instncias externas?
Com que tipo de instncias externas a organizao
mantm contactos permanentes ou regulares?
Algumas das instncias externas podem ser
organizaes polticas ou rgos governamentais funcionando com membros eleitos e pessoas
empregadas, que so o que chamamos dirigentes. As organizaes de juventude devem estar
conscientes das vantagens e dos constrangimentos ligados ao processo democrtico sobre o qual
estas instncias se baseiam. Se a organizao
procura sustentao, nomeadamente financeira, junto deste tipo de instncia, ento o processo de gesto deve pelo menos permitir evitar
as situaes incmodas que decorreriam de uma
duplicao de contactos para fins idnticos. Do
mesmo modo, em caso de contactos com o sector
das empresas, convm assegurar-se de que nem a
empresa nem a organizao de juventude sejam
afectadas por interesses conflituais.
80
O conselho de administrao de uma organizao

pode desejar fazer um relatrio especfico relativo
poltica conduzida em matria de relaes internas e externas. Outra possibilidade que o processo associado pode ser incorporado na poltica
sobre a comunicao e a informao.

Pea aos participantes para fazerem a lista dos organismos externos
com os quais mantm contactos
regulares e irregulares. Descreva a
natureza das relaes. Compare os
resultados e debata as vantagens
do networking/trabalho em rede
entre os membros de um grupo.
Convide os participantes a comentar
o nvel de satisfao face ao processo
e aos seus resultados.
Qual a ligao entre processo e
resultados?
Anexo 1
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes

Perspectivas histricas e actuais da gesto
Introduo
A breve sntese proposta abaixo pretende completar
as informaes e os argumentos apresentados nesta
Mochila Pedaggica. Este panorama no contm
referncia especfica s organizaes de juventude. Na realidade, o objectivo facultar orientaes
sobre as teorias originais, de modo a que os gestores
e os formadores que utilizem esta publicao possam desenvolver o seu prprio julgamento no que
diz respeito sua aplicao e pertinncia. A Mochila
Pedaggica por si s inclui comentrios relativos
pertinncia e ao valor para as organizaes de juventude das ideias avanadas por alguns tericos.
bordagens do estudo da
A
gesto e das organizaes
Para alguns tericos, a "gesto" nasceu da hiptese
segundo a qual os princpios podiam ser cientificamente verificados e que, nesta base, um conjunto
de teorias poderia ser desenvolvido. A sntese que
se segue classifica as contribuies segundo trs
correntes: a Escola Clssica da Gesto Cientfica,
a Escola das Relaes Humanas e, finalmente, as
vises contemporneas ou modernas.
A gesto cientfica
A Escola da Gesto Cientfica, ou escola clssica,
rene prticos que se tornaram tericos, tais como
Frederick Taylor (EUA), Henry Fayol (Frana), e o
coronel Lyndall Urwick (UK). As suas posies, inspiradas em fbricas de produo em srie, foram
alargadas ao processo e estrutura da organizao.
Os trs partilhavam a convico de que existia um
"one best way" (uma melhor maneira) de conceber as
organizaes e as suas operaes. Reivindicavam o
fundamento cientfico dos seus princpios universais.
Consequentemente, as organizaes estavam estruturadas de maneira formal e centradas no organigrama. Por entre os tericos esquecidos desde o incio
do sc. XIX at ao perodo de entre as duas guerras,
figura Mary Parker Follet. As suas teorias, baseadas em aspectos sociais do trabalho e da natureza
da sociedade, permaneceram desconhecidas para
os seus homlogos americanos e contemporneos,
porque eles no correspondiam corrente de pensamento dominante na poca.
H. Fayol (1841-1925)
Fayol, engenheiro mineiro, vai resgatar um assunto com dfice crnico e vai torn-lo rentvel. Proclamava os seguintes princpios:
A responsabilidade deve ser o incio da autoridade.

A unidade do comando as ordens devem vir de um
nico superior.
A unidade de direco uma poltica clara e uma
liderana clara.
Centralizao
Cadeia de comando as orientaes das organizaes claras e claramente formuladas e objectivos
compreendendo cada um dos nveis.
F. W. Taylor (1856-1915)
Taylor interessou-se pelos factores que influenciam
a produo. Consequentemente, uma utilizao
eficaz das ferramentas, uma organizao ideal e
lgica da fbrica e do fluxo de produo foram as
suas principais preocupaes. O seu estudo muito
detalhado permitiu-lhe formular um modo de pensamento baseado nos trs princpios seguintes:
Observar
Registar
Tirar ensinamentos/desenvolver
Estes princpios, traduzidos em mtodos, foram
depois apelidados de "estudo das tarefas". O estudo
das tarefas a anlise das operaes, da sua estandardizao e do seu timing. O timing conduziu a uma
remunerao da produo, baseada no princpio de
que "para trabalho igual, salrio igual". Mais tarde,
empregmos o termo de engenharia industrial.
L. Urwick (1891-1983)
O Coronel Urwick publicou os seus princpios de gesto em 1938.
Eis, em resumo, os aspectos-chave:
Princpio do objectivo o que a empresa/o grupo/o
indivduo tenta(m) realizar.
Princpio da correspondncia autoridade e responsabilidade devem caminhar lado a lado.
Princpio da responsabilidade um gestor/capataz
nunca deve confiar as suas responsabilidades. Pode
delegar algumas tarefas, mas deve sempre assumir a
responsabilidade delas.
Princpio da escala semelhante cadeia de comando
de Fayol.
Princpio do campo de controlo nenhum contramestre deve controlar directamente o trabalho de mais de
dez subordinados.
5
81
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Princpio da especializao cada empregado deve

estar confinado a uma tarefa ou actividade principal.
A especializao extrema no forosamente a

diviso do trabalho mais eficaz.
Princpio da definio cada posto de trabalho deve

estar claramente definido por escrito.
Os grupos formam a base de organizaes informais

que existem e interagem no seio de organizaes
formais. Consequentemente, a compreenso do comportamento e da influncia do grupo essencial.
Urwick provocou a distino entre objectivos a longo

e a curto prazo. Os conflitos nascem das incompreenses. O fundamento desta teoria que o homem um
animal racional e econmico. Esta ideia foi reforada
pela crena de que os quadros sabiam mais que os trabalhadores e que os quadros superiores sabiam mais
que os quadros mdios.
fcil rejeitar a abordagem da gesto cientfica na
sua globalidade, pretendendo que o gestor moderno
tenha uma viso mais esclarecida. Ser isto verdadeiro
para todos os gestores e todas as organizaes? Pense
nos efeitos do imperialismo britnico ou francs. Que
gesto praticavam as antigas colnias? Pense tambm
nas novas economias na sia, democrticas ou no,
e nas dos antigos sistemas centralizados da Europa
central e oriental.
Dito isto, est claro que a hiptese dos primeiros autores, segundo a qual os seus mtodos eram cientficos
no mais defensvel. Os mtodos eram, no essencial, oriundos das observaes de prticos, reduzidas
a listas que chamavam "princpios". Se este mtodo
emprico aceitvel de um ponto de vista estritamente
cientfico, o seu valor em termos de observaes dos
comportamentos humanos contestvel.
A escola das relaes humanas

Durante os anos 1920/30, a abordagem clssica
foi destronada pela escola das relaes humanas.
Os mestres desta corrente de pensamento, essencialmente psiclogos da gesto tais como Maslow,
McGregor, Argyris, e Bennis, exerceram, a maior
parte deles, nos Estados Unidos entre 1920 e 1960.
De entre as suas teorias preciso citar:
Um trabalhador no apenas em actor econmico
mas tambm um actor social. Os factores no materiais so importantes.
Esta percepo correspondia de facto de Mary
Parker Follet (1868-1933), uma mulher frente no
seu tempo.
A quantidade de trabalho realizvel est mais ligada s variaes sociais que a caractersticas ou a
uma capacidade fsica.
As recompensas no econmicas desempenham um
papel maior na motivao e no sentimento de bem-estar dos trabalhadores.
5
82
O poder, como a autoridade, deve ser compreendido.

A posio hierrquica no garante uma liderana
eficaz. O estilo da liderana importante.
essencial uma comunicao de qualidade, mas
difcil de instaurar.
Num contexto de mudana, o factor humano primordial. O sucesso da mudana depende da liderana, da consulta das oportunidades de participao.
Silverman, num ensaio de sntese do trabalho dos
psiclogos da gesto a sua corrente de pensamento foi por vezes designada com o nome de
neo-escola das relaes humanas sugere que a
melhor forma de organizao a que tenta optimizar a necessidade de satisfao organizacional
e individual pelos seguintes meios:
Incentivo da formao de grupos de trabalho
estveis e participao dos trabalhadores na

tomada de decises.
Boa comunicao e enquadramento significativo.
Estruturas no burocrticas que funcionam
graas execuo de objectivos mais do que a
uma hierarquizao da autoridade.
A abordagem das relaes humanas baseia-se no
estudo das motivaes e dos comportamentos dos
trabalhadores; com base nos resultados deste estudo, os critrios so ento definidos para a concepo e organizao. A concepo visa incentivar
os trabalhadores a cooperar com a finalidade de
alcanar os objectivos da empresa. Uma cooperao eficaz no encarada seno com a vontade
dos indivduos e dos grupos respeitantes. Os autores desta corrente de pensamento afirmaram em
particular que as suas organizaes:
Alcanariam os objectivos visados satisfa-
zendo os membros do grupo (a teoria afirma

que o equilbrio deve ser mantido graas
criao de satisfao).
Incentivariam uma grande produtividade e um
fraco absentismo.
Estimulariam a cooperao e evitariam os conflitos sociais. (dito isto, algum desacordo pode
ser construtivo)
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Nesta abordagem, o estudo da organizao transforma-se em estudo dos comportamentos: como

se comportam as pessoas e porque se comportam
segundo os modelos definidos. Os autores esperavam conseguir prever os comportamentos no seio
das organizaes e facultar orientaes sobre a
melhor forma de atingir os objectivos organizacionais e comerciais. A sua abordagem especfica
baseia-se nos seguintes elementos:

A produtividade individual e de grupo;

O desenvolvimento individual;
A satisfao pretendida pelo trabalho.
Os comportamentos dividiram os seus estudos segundo os seguintes dados:

As necessidades e os desejos individuais;

O comportamento dos pequenos grupos;
O comportamento dos quadros;
O comportamento entre os grupos.
Vale a pena estudar mais ao pormenor os trabalhos de Mayo, McGregor e Maslow.
As vises contemporneas
Se existe um consenso relativo no que diz respeito
descrio e classificao das correntes de pensamento precedentes, as teorias desenvolvidas a
partir do fim dos anos sessenta no se resumem a
uma descrio unanimemente conveniente. O aparecimento das multinacionais, a globalizao, as
contribuies de autores no ocidentais nomeadamente japoneses em matria de gesto consideraram uma diversidade de pensamento que torna
a classificao mais problemtica. Os argumentos
relativos pertinncia das prticas japonesas ou
coreanas nas culturas essencialmente ocidentais
e pluralistas por essncia acrescentaram uma
dimenso suplementar reflexo sobre a gesto e
acresceram a complexidade para os estudantes.
A noo segundo a qual uma empresa funcionar da maneira pretendida devido aplicao de
um nico mtodo (estilo ou estrutura) de gesto,
ou mesmo de uma filosofia global, vai ser cada
vez mais contestada. Os modos de gesto nicos/
unilaterais enaltecidos por alguns prticos, ainda
hoje, so agora considerados como extremamente suspeitos pelos tericos. Pense por exemplo na
admirao exagerada pelos tcnicos de gesto,
algumas consideradas mesmo como filosofias, que
observamos desde os anos sessenta: gesto por
objectivos, cash-flow actualizado, "just in time",
gesto da qualidade total, engenharia dos processos, etc. Tantas teorias enaltecidas com um verdadeiro entusiasmo.
No pensamento tradicional, como o expresso pelo
conjunto dos autores dos perodos precedentes,
subsiste a hiptese implcita de uma hierarquia
do poder. Os tericos modernos interessaram-se
por esta hiptese e pelas suas premissas. Desde h
anos, o papel do contramestre ou do encarregado
objecto de um exame minucioso. As questes
colocadas nos anos sessenta, e depois de forma
cada vez mais urgente at ao ano 2000, conduziram supresso desta funo. Em algumas organizaes, cargos como responsvel de equipa vieram
substituir os de capataz ou encarregado-geral. A
hiptese que a pessoa assim designada pode participar no trabalho que lhe diz respeito, motivar e
enquadrar os outros no prosseguimento de objectivos especficos. Dizemos que estas organizaes
so mais eficazes e mais competitivas. O mesmo
princpio aplicado aos servios e s organizaes
com fins no lucrativos, dotados de funes especializadas nos quadros superiores, susceptvel
de reduzir ainda mais o modelo hierrquico. Tais
mudanas podem tambm ser acompanhadas da
reduo do nmero de empregados (fenmeno de
reduo de efectivos). As multinacionais mostraram-se particularmente entusiastas face s ideias
associadas ao modelo de organizao dito "horizontal", mais por questes econmicas do que
para melhorar a eficcia da gesto.
Uma anlise objectiva demonstraria os mritos
de todas estas ideias, mas o elo inevitavelmente
fraco deste sistema o comportamento humano
revelou muitas vezes ser um impedimento para
os progressos desejados. Peter Wickens, em "The
Ascendant Organisation", prope uma crtica de
algumas destas iniciativas de gesto. A sua experincia, que engloba a gesto europeia, americana
e japonesa, deveria ser examinada ao pormenor
por todos os que desejam aprender neste sculo
para melhor preparar o seguinte.
Peter Drucker, nascido em Viena em 1909, escreveu,
em 1999, numa base americana, que a gesto contempornea no era fundamentalmente diferente
das ideias expostas por Taylor um sculo mais cedo.
Refere-se ao conceito de "trabalhador do conhecimento", e sugere que a dignidade do trabalho evocada por Marx nunca teve a menor pertinncia.
O "trabalhador do conhecimento" inclui os prprios
gestores, muitas vezes implicados em actividades ou
em tarefas repetitivas, mas nas quais o conhecimento, cientfico ou outro, um ingrediente essencial
5
83
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
para a tomada de deciso e para a liderana. Esta

tnica no saber deu origem a novas ideias, das quais
algumas foram elevadas categoria de teorias, tais
como a organizao em aprendizagem que defende
a aprendizagem contnua como chave para o sucesso. Apesar disso, inmeros observadores voltam ao
5
84
conceito de Maslow, segundo o qual convm gerir

cada pessoa de forma individual.
As organizaes voluntrias ou sem fins lucrativos consegui-lo-o melhor que as empresas?
Anexo 2
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Avaliao da Mochila Pedaggica

sobre Gesto das Organizaes
Esperamos que esta primeira verso da Mochila Pedaggica sobre Gesto das Organizaes lhe tenha
sido til. Tratando-se da primeira publicao deste tipo realizada no quadro da parceria, gostaramos de
conhecer as suas sugestes e impresses para ter em conta nas prximas edies. Obrigado por preencher
este questionrio. Os seus comentrios merecero toda a nossa ateno.
Em que medida esta Mochila Pedaggica o ajudou a encontrar referncias tericas e aplicaes prticas e
tcnicas da gesto das organizaes?
De 0% ........................................................................................................................................................................................................ a 100%
Voc :
(pode assinalar vrias casas)
n Um formador ao nvel
l Local
l Nacional
l Internacional
Utilizou esta Mochila Pedaggica em alguma das suas actividades?
Sim
No
Se sim
Em que contexto ou situao? .....................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Com que grupos etrios? .................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias utilizou ou adaptou? ..................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram menos teis? ..................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
n Um director de uma organizao de juventude

l Local
l Nacional
l Membro
da direco
Equipa tcnica
Internacional
Outro ...................................................
Nome da organizao .........................................................................................................................................................................................
85
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Que tcnicas e ideias lhe foram teis no seu trabalho? ................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Quais foram as menos teis? .........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
n Outro caso (especifique) ............................................................................................................................................................................

O que pensa da estrutura geral desta Mochila Pedaggica?........................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
O que pensa da apresentao? .....................................................................................................................................................................

Onde conseguiu esta Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes? .....................................................................
Que recomendaes ou sugestes faria para prximas edies? .............................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Nome: ..........................................................................................................................................................................................................................
Profisso: ...................................................................................................................................................................................................................
Organizao/empresa (consoante o caso). ..............................................................................................................................................
Morada: ......................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Nmero de telefone: ...........................................................................................................................................................................................

Endereo electrnico: ........................................................................................................................................................................................
Queira enviar este questionrio para:

Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes
HUMANA GLOBAL
Rua dos Combatentes n 140 1 andar
3030-181 Coimbra
E-mail: mail@humanaglobal.org
5
86
Anexo 3
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Referncias e leituras complementares

Adair, John (1983)
Effective leadership, Aldershot: Gower
De Bono, Edward (1997)

Thinking course, Redwood Books
Allan, John (1996)

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Kogan Page
Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

La gestin de las organizaciones no lucrativas,
Bilbao: Deusto
Allison, Michael, and Kaye, Jude (1997)

Strategic planning for nonprofit organizations.
A practical guide and workbook, New York:
Wiley
Drucker, Peter (1999)

Management challenges for the 21st Century,
Oxford: Butterworth Heinemann
Argyris, C. and Schon, D. (1982)

Theory in practice: increasing professional
effectiveness, San Francisco:Jossey-Bass
Fischer, Helen (1999)

The first sex: the natural talents of women and
how they are changing the world, New York:
Random House
Belbin, R.M. (1981)

Management team: why they succeed or fail,
London: Heinemann
Godefroy, Christian H. and Clark John (1989)

The complete time management system, London: Piatkus
Bertalaffny, Ludvig von (1951)

Problems of general systems theory: a new
approach to the unity of science, Human Biology 23, n 4, Dezembro de 1951
Goleman, Daniel (1996)

Emotional intelligence: why it matters more
than IQ, London: Bloomsbury
Blanchard, K. and Zigarmi P. and Zigarmi, D.

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Leadership and the one minute manager, London: Collins
Boulding, K. (1954)
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Bryson, John M. (1993)
Strategic planning for public and non profit
organizations, Oxford: Pergamon
Burnes, Bernard (1994)
Managing change: a strategic approach to
organisational dynamics, London: Pitman
Claves Equipo (1994)
Aprendiendo a organizar nuestra asociacin,
Junta de Andalucia. Editorial Popular
Goleman, Daniel et al (1999)

Lo Spirito Creativo, Milano: Mondadori
(Translation of The creative spirit)
Handy, Charles B. (1985)
Inside organisation: 21 ideas for managers,
London: BBC Books
Understanding Organisations, London: Penguin
Understanding voluntary organisations, London: Penguin
Herzberg. F. et al (1933)
The motivation to work, New York: Wiley
Herzberg, F. (1966)
Work and the nature of man, Cleveland: World
Pub. Co.
Clutterbuck, David (1991)

Everyone needs a mentor: fostering talent
at work, London:Institute of Personnel and
Development
Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)

The manual of learning styles, Maidenhead:
Peter Honey
Covey, Stephen R. (1992)

The seven habits of highly effective people: restoring the character ethic, London: Simon & Schuster
Humble, John W. (1973)

Management by objectives, London: British
Institute of Management
5
87
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Kolb, David (1984)

Experiential learning, Englewood Cliffs: Prentice Hall
Leavitt, H. J. (1978)
Managerial psychology: an introduction to
individuals, pairs and groups in organisations,
Chicago: University of Chicago Press
Le Boterf, Guy (1999)
De la comptence la navigation professionnelle, Paris: Editions dOrganisation
Luft, Joseph and Ingham, Harry (1955)
The Johari window, a graphic model for interpersonal relations, Western Training Laboratory for Group Development; University of
California at Los Angeles Extension Office
Maslow, A. H. (1954)
Motivation and personality, New York: Harper
Mayo, E. (1933)
The human problems of an industrial civilisation, New York: Macmillan
Migliore, R. Henry et al. (1994)
Strategic planning for not-for-profit organisations, New York: Haworth Press
Mintzberg, H. (1979)
The structuring of organisations: a synthesis of
research, Englewood Cliffs: Prentice Hall
Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997)
The knowledge creating company (Italian edition). Milano: Guerini e Associati
Osborne, Stephen P. (1996)
Managing in the voluntary sector: a handbook
for managers in charitable & non-profit organisations, London: International Thomson Business
Press
Pasini, Willy, and Francescato, Donata (1999)
Il coraggio di cambiare, Milano: Mondadori
Patterson, Malcolm (1999)
People management, London: Personnel Publications Ltd
5
88
Phillips, Bob (1989)

La difficile arte di ballare con i porcospini,
Torino: Piero Gribaudi Editore (Translation of
The delicate art of dancing with Porcupines)
Senge, Peter M. (1990)
The fifth discipline: the art and practice of
the learning organisation, New York: Random
House Business Books
Silverman, D. (1970)
The theory of organisations, London: Heinemann Educational
Skyrme, David (1999)
The learning organisation, (Management insight
No. 3). Available at http://www.skyrme.com/
insights/3lrnorg.htm (16/5/2000)
Stewart, Thomas A. (1997)
Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza,
Ponte delle Grazie (Translation of Intellectual
capital: the new wealth of organisations)
Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. (1973)
How to choose a leadership pattern retrospective commentary, Harvard Business Review,
Maio Junho de 1973
Tuckman, B. W. (1965)
Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, 1965
Vaill, Peter B. (1996)
Learning as a way of being, San Francisco:
Jossey-Bass
WAGGGS (1998)
WAGGGS training guidelines, London: World
Association of Girl Guides and Girl Scouts
Weber, Max (1964)
The theory of social and economic organisation, New York: Collier Macmillan
Wickens, Peter (1995)
The ascendant organisation: combining commitment and control for long-term, sustainable business success, Basingstoke: Macmillan
Business Press.
Mochila Pedaggica
sobre
A Gesto
das Organizaes
Os autores da Mochila Pedaggica/T-Kit

sobre a gesto das organizaes:
Jonathan Bowyer (reviso, redaco) Agente de
Ligao Europeu junto da YMCA em Inglaterra.
Possui uma vasta experincia de gesto e de formao nas ONGs, enquanto profissional mas tambm enquanto voluntrio. Os seus interesses so as
equipas, a liderana e o desenvolvimento pessoal.
Jonathan.bowyer@england.ymca.org.uk
Arthur Murphy (redaco) dirige a M & M Associados, em Estrasburgo, um escritrio de consultadoria especializado em parcerias e joints-ventures
europeus. professor de gesto nas universidades
de Estrasburgo e Friburgo.
AMurphy127@aol.com
Paola Bortini (redaco) trabalhou em prol do desenvolvimento das mulheres jovens na Europa central e
oriental, em nome de AMGE. Muito interessada pelas
teorias da gesto, acredita no papel do sector sem fins
lucrativos e na sua contribuio para as mudanas na
sociedade. Titular de uma licenciatura em letras e em
cincias sociais comparativas europeias, trabalha neste
momento no Sul de Itlia no sector da formao profissional e do desenvolvimento local. membro da equipa
de formadores do Conselho da Europa e da equipa de
formadores do Frum Juventude.
Paola.bortini@tin.it
Rosa Gallego Garcia (redaco) possui uma longa
experincia de trabalho com as organizaes
voluntrias em Espanha e a nvel europeu. Trabalha actualmente enquanto Secretria-Geral da
Internacional dos Jovens Amigos da Natureza,
com sede em Bruxelas.
iynf@iynf.org
5
89
Verses electrnicas acessveis no

endereo
www.training-youth.net
www.humanaglobal.org
91

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Edies do Conselho da Europa

ISBN Edio Papel

Conselho da Europa e Comisso Europeia, Janeiro de 2001

ISBN Edio PDF

A reproduo de textos e imagens est autorizada apenas para

Capa e Spiffy, o Coiote

Autores: (ver ltima pgina)

Centro Europeu da Juventude, Budapeste

3. A gesto dos indivduos .................................................................................................. 43

4. A gesto dos processos ................................................................................................... 61

4.10 Os contratos . ........................................................................................................................ 78

Anexo 1: Perspectivas histricas e actuais da gesto .............................................. 81

Esta mochila pedaggica pretende favorecer o

Esta mochila pedaggica est organizada segundo

A bibliografia proposta um repertrio de obras

Esperamos que aprecie a leitura desta mochila

O termo organizao provm da palavra grega

c) Tratam-se de organizaes no governamentais. No fazem parte da esfera das administraes

So responsveis pela gesto da organizao.

b) Tratam-se de organizaes no lucrativas: no

d) So organizaes de juventude: so formadas

Isto significa que no so forosamente os

Sugestes para a formao

das e, de seguida, debaterem as caractersticas que se aplicam sua organizao e em

1 A, b e c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

Se pudssemos comparar as definies e os papis

cfico no qual "vivem" vai influenci-las. Por esta

Sugestes para a formao

que os participantes cheguem a um consenso no que respeita s principais

As organizaes de juventude criam um espao ou substituem um vazio?

Importa estar consciente da diversidade de cenrios

sector pblico pode regular um problema que a

Queramos aqui sublinhar uma qualidade chave que

1.2 O contexto histrico

Por vezes, alguns modus faciendi so dificilmente

Antes de iniciarem o processo da planificao, antes

Sugestes para a formao

informaes sobre a histria da organizao de modo a estabelecer o seu

reflectir mais amplamente acerca desta questo.

Etapa 1: Enumere todos os servios e actividades

2 Michael Allison e Jude Kaye (1997)

1.3 Cultura organizacional

Belas artes Literatura

Relaes com animais Padres de relaes com superiores/subordinados

Ideais que regem a educao das crianas Regras da descendncia Cosmologia

Noes de modstia Concepo de beleza

Danas populares Jogos Culinria Vesturio

Teatro Msica clssica Msica popular

Disposio do espao fsico Etc

Preferncia pela competio ou cooperao Taxa de interaco social Noes de adolescncia

Natureza da amizade Concepo do "eu" Padres de percepo visual Linguagem corporal

Abordagens resoluo de problemas Concepo do estado de mobilidade Modo de olhar

Concepo de limpeza Atitudes para com o subordinado Teoria das doenas

Noes de Liderana Ritmo de trabalho Padres de tomada de deciso em grupo

Definies de pecado Prticas de galanteio Concepo de justia Incentivos ao trabalho

Fonte: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p. 14.

Fig. 1: Conceito de Cultura sob a perspectiva do Icebergue

todos os indivduos se integram forosamente nesta

Sugestes para a formao

Wilkins define-a como "as coisas que

Ouchi e Jackson do uma definio

1.3.2 Os estilos organizacionais

So responsveis pela gesto da organizao.

Wilkins define-a como "as coisas que

Ouchi e Jackson do uma definio

O sistema pode ser mantido e a organizao

Gasto de tempo, poucas pessoas podem influenciar a estrutura;

Pea ao grupo para reflectir acerca da

Aps as descries de cultura acima

Recolha provrbios a respeito de

2.2.2 A aprendizagem experimental

Os que tm mais inclinao para a reflexo

Os pragmatistas aprendem mais com as seguintes

Coloque os participantes dois a dois,

Classifique-os como positivos ou negativos, intencionais ou no, disfarados ou abertos.

2.3 Gerir os seus

O tempo o nico recurso que no podemos multiplicar. Quando o tempo passa, no

Dispomos todos da mesma quantidade de