RAI Vol. 02

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Sistema de Informacin Cientfica
Celso Antonio Mariani

MTODO PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO
RAI - Revista de Administrao e Inovao, vol. 2, nm. 2, 2005, pp. 110-126,
Universidade de So Paulo
Brasil
Disponvel em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97317090009
RAI - Revista de Administrao e Inovao,

ISSN (Verso impressa): 1809-2039
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110
MTODO PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE

PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO

Professor de Marketing Faculdade de Apucarana
Especialista em Qualidade Total e Marketing FECEA
Mestrando em do Programa de Mestrado Profissional em Administrao - UNIMEP
E-mail: celsomariani@onda.com.br [Brasil]
Resumo
Busca-se neste trabalho estudar a implantao do mtodo PDCA. (Plan, Do, Check, Action),
tambm reconhecido como metodologia de anlise e soluo de problemas - MASP. um
estudo desenvolvido por meio de uma pesquisa-ao. Os autores relatam tal estudo com
grande envolvimento na implementao do projeto. A pesquisa bibliogrfica sobre o mtodo e
as ferramentas da qualidade utilizadas no processo (Diagrama de Causa e Efeito,
Estratificao, Grfico de Pareto, 5W e 2 H, Folha de Verificao) fornece a fundamentao
terica do trabalho. Para o estudo de caso foi realizada pesquisa de dados primrios e
secundrios gerados durante o processo de implantao do mtodo na organizao. O trabalho
relata os importantes resultados financeiros conquistados e aponta o direcionamento do
mtodo para o atendimento de demandas do cliente.
Palavras-chave: PDCA; Mtodo; Processo.
_________________________________
RAI - Revista de Administrao e Inovao, So Paulo, v. 2, n. 2, p. 110-126, 2005.
111
Mtodo PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um
estudo de caso
1
INTRODUO
H muito a sociedade clama por qualidade: no processo, no atendimento, no produto

e/ou servios. Nas palavras de Dikesch e Mozzato (2004), a imposio mercadolgica feita
pelas diretrizes gerenciais contemporneas (modelos de gesto sistmicos) e pela abertura
comercial que configura um ambiente nacional mais competitivo, estimula a reorganizao dos
parmetros de competitividade ao estabelecer a qualidade no processo (no apenas no produto)
como imperativo de continuidade dos empreendimentos de negcios. Diversas ferramentas vm
sendo desenvolvidas, como contribuio da academia ao aperfeioamento da gesto das
organizaes e mtodos gerenciais tambm vem sendo estudados, como o sistema de
gerenciamento de processos denominado PDCA, foco deste trabalho.
Numa primeira etapa da fundamentao terica, ser abordado o PDCA de
manuteno, melhoria, e o de soluo de problemas representado em 08 (oito) etapas, utilizado
para os estudos de processos crticos com problemas. Concluindo a parte terica, so
apresentadas as ferramentas da qualidade que so tcnicas de tratamento das informaes
necessrias para a coleta, o processamento e a disposio clara das informaes relacionadas ao
processo em estudo e so fundamentais para a implantao do mtodo PDCA de gerenciamento
de processos. Numa segunda etapa apresentado um estudo de caso real, da aplicao do
mtodo PDCA de estudo de problemas denominado Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas MASP, no processo de lavagem de litros de vidro, reutilizados no envase da
cachaa Jamel, produzida pela Indstria Missiato de Bebidas Ltda, localizada em Jandaia do
Sul, PR.
2
PROCESSOS: CONCEITO E GESTO

Para Werkema (1995) processo :
uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou
procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou
medidas, tendo como objetivo a fabricao de um bem ou o fornecimento de
um servio (WERKEMA, 1995, p. 6).
Uma organizao pode ser visualizada e caracterizada como um processo, e dentro

dela pode-se perceber a existncia de conjuntos processuais menores, que compem o fluxo de
produo de bens ou o fornecimento de servios, que exigem acompanhamento constante.
Tal acompanhamento, ou controle de processo para Campos (1992),
a essncia do gerenciamento em todos os nveis da empresa. O primeiro
passo no entendimento do controle de processo a compreenso do
relacionamento causa-efeito sempre que ocorre (efeito,fim, resultado) existe
um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a
importncia da separao das causas de seus efeitos no gerenciamento e como
ns temos a tendncia de confundi-los, os japoneses criaram o diagrama de
causa e efeito (CAMPOS, 1992, p. 17).
_________________________________
112
A Figura 1 apresenta a representao grfica de um processo como um conjunto de
causas, capaz de produzir um determinado efeito; no caso das empresas, o produto ou servio
destinado ao cliente interno ou externo. Para um efeito que supere as expectativas do cliente,
necessria uma gesto de processos, com qualidade.
Processos
CAUSAS
Mo de obra
Pessoas
Mtodos ou
Procedimentos
EFEITO
Mquina
RESULTADOS
Medida ou
Informaes do
Processo
Meio Ambiente
Matria-Prima
Insumos
ITENS DE VERIFICAO
PROCESSO
ITENS DE
CONTROLE
PRODUTO OU
SERVIO
Figura 1 - Definio de processos

Fonte: Whiteley (1992)
A gesto dos processos, nas organizaes, exige a definio de itens de controle e de

verificao: so caractersticas utilizadas para avaliar os desejos subjetivos dos clientes
transformando-as em grandezas mensurveis de satisfao, de conhecimento de todas as
pessoas da organizao.
O Quadro 1 compila alguns posicionamentos sobre itens de verificao e controle. Pela
anlise dos posicionamentos, percebe-se que os itens de controle esto associados a ndices
numricos e os de verificao s causas de problemas em determinado item de controle.
Analisando o Quadro 1, percebe-se que apenas o enfoque que muda: Campos (1992) refere-se
qualidade total, Werkema (1995) enfoca um processo de forma geral e Dellaretti Filho e
Drumond (1994) especificam o atendimento aos clientes como objetivo principal. Pode-se
ainda deduzir que os itens de verificao so implementados e monitorados durante o processo
e podero interferir no resultado final. J os itens de controle so aplicados ao produto final.
_________________________________
113
estudo de caso
AUTORES
Campos (1992, p. 19)
Werkema (1995, p. 11)
Delaretti Filho e
Drumond (1994, p. 31)
ITENS DE CONTROLE
ITENS DE VERIFICAO
ndices, numricos estabelecidos sobre

os efeitos de cada processo para medir a
sua qualidade total.
Caractersticas mensurveis por meio
das quais um processo gerenciado.
ndices numricos estabelecidos sobre as

principais causas que afetam determinado
item de controle.
Principais causas que afetam um
determinado item de controle de um
processo e que podem ser medidas e
controladas.
So causas que so potenciais de
problemas e devem ser acompanhadas
cuidadosamente; elas so chamadas de
Itens de verificao.
Medidas que tem como objetivo

principal mensurar o atendimento dos
desejos dos Clientes.
Quadro 1 - Posicionamentos sobre itens de verificao e controle de processos

Fonte: Elaborado pelo autor
O MTODO PDCA DE GESTO DE PROCESSO
Mtodo uma palavra de origem grega composta pela palavra meta, que significa
alem de, e pela palavra hodos, que significa caminho. Portanto mtodo significa caminho
para se chegar a um ponto alem do caminho (CAMPOS, 1992, p. 29).
A preocupao com o uso de mtodos sejam eles quantitativos ou qualitativos, pode
ser observada em diversos estudos cientficos. Para Pereira (2004), por exemplo, eles
constituem uma ferramenta de se agruparem resultados e obter-se uma melhor compreenso
geral acerca de um fenmeno que foi analisado.
O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus processos
internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informaes como
fator de direcionamento das decises.
ACTION
PLAN
Agir
Corretivamente
(ou Padronizar)
Definir
Metas
Determinar
Mtodos para
atingir Metas
C
Verificar os
Efeitos
(Execuo)
X
(Plano)
CHECK
Educar e
Treinar
Executar o
Planejado
(Registrando)
DO
Figura 2 - Mtodo PDCA de gerenciamento de processos

Fonte: Campos (1992, p. 30)
_________________________________
114
A Figura 2 demonstra a representao grfica das fazes do PDCA, sendo que a
primeira fase corresponde ao PLAN (planejamento) em que se definem as metas ideais (itens de
controle) do processo analisado, estabelecendo-se os mtodos para a sua consecuo.
A segunda etapa compreende o DO (execuo) sendo necessrios a educao e o
treinamento das pessoas envolvidas, com a execuo efetiva das aes planejadas.
Paralelamente, as informaes geradas no processo so registradas.
A terceira etapa composta do CHECK (verificao) e tem por objetivo comparar a
execuo (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar se os
resultados propostos inicialmente foram ou no alcanados.
A quarta etapa, ACTION implica em aes corretivas; nesta fase, a partir dos
resultados alcanados, tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificao mostrou que
no foi possvel atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de aes corretivas
e a seguir retomar o mtodo PDCA; porm se os resultados propostos foram atingidos, deve-se
ento padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade. O mtodo PDCA pode ser
usado com duas finalidades diversas, conforme se ver a seguir, em 3.1 e 3.2.
3.1
MTODO PDCA PARA MANTER E MELHORAR OS RESULTADOS

Campos (1992) esclarece as situaes de uso desta primeira forma de utilizao do
PDCA:
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manuteno do nvel de
controle (ou cumprimento das diretrizes de controle), quando o processo
repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que uma faixa aceitvel de
valores e de um mtodo que corresponde os Procedimentos Padro de
Operao. ...Tambm utilizado nas melhorias do nvel de controle (ou
melhoria da diretriz de controle). Neste caso, o processo no repetitivo e
o plano consta de uma meta que um valor definido (por exemplo: reduzir o
ndice de peas defeituosas em 50%) e de um mtodo, que compreende
aqueles procedimentos prprios necessrios para se atingir uma meta. Esta
meta o novo nvel de controle pretendido 9 (CAMPOS, 1992, p. 31).
Pode-se perceber que o PDCA poder ser utilizado para manter o resultado atingido ou
na busca de um resultado melhor. Na figura 3, apresenta-se de forma grfica o conceito de
melhoramento continua (Kaizen), baseado na conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e
melhorias.
_________________________________
115
estudo de caso
Melho
(Item de
Controle)
QC STORY
Mtodo de Soluo de
Problemas
Tempo
Figura 3 - Mtodo PDCA de manuteno e de melhoria

3.2
PDCA DE SOLUO DE PROBLEMAS: MASP
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas - MASP o PDCA em oito etapas;

PLAN (planejamento) inclui quatro etapas, sendo elas a identificao do problema, a
observao do problema, a anlise das causas e a elaborao do plano de ao; em DO
(executar) est a quinta etapa que a execuo do plano de ao; em CHECK (verificao) est
a sexta etapa onde se verifica se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa do problema foi
bloqueada; em caso negativo, retorna-se etapa da observao. Por fim, em ACTION (atuar
corretivamente) esto a stima e a oitava etapas: a padronizao, que vai prevenir contra o
reaparecimento do problema e a concluso, onde recapitulado todo o processo de soluo
do problema para melhorias no futuro.
4
FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA GESTO DE PROCESSOS
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz
necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo
buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o
empirismo.
Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de ferramentas da
qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposio clara das informaes
disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das organizaes.
Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as
pessoas que compem a organizao comeam a dominar e praticar o mtodo PDCA de
gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as tcnicas de
tratamento das informaes, denominadas ferramentas da qualidade dentro do sistema de gesto
pela qualidade e produtividade.
Colocam-se a partir deste momento as ferramentas da qualidade utilizadas no
estudo de caso a ser apresentado para contribuir com as informaes necessrias implantao
_________________________________
116
prtica do mtodo PDCA de gerenciamento de processos: a)- Diagrama de Causa e Efeito, b)Estratificao, c)- Grfico de Pareto, d)-5W e 2 H, e)- Folha de verificao.
4.1
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE ISHIKAWA
Criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta - denominada tambm de

Diagrama de Espinha de Peixe, ou diagrama 6 M, est representada na Figura 5. uma tcnica
simples e eficaz na enumerao das possveis causas de um determinado problema.
As causas so agrupadas em famlias para facilitar sua anlise, sendo relacionadas
com o efeito causado de forma visual e clara.
Mtodo
Mo -de- Obra
Mquina
Efeito
( Resultado)
(Problema)
Medida
Matria - Prima
Meio Ambiente
Figura 4 - Representao grfica do diagrama de causa e efeito

4.2
ESTRATIFICAO
A estratificao uma tcnica utilizada para subdividir ou estratificar o problema em

estudo em partes menores, facilitando sua investigao e anlise para posterior busca de
soluo, no havendo um nico modelo padro (cada caso um caso). O objetivo esmiuar ou
quebrar em partes o problema segundo suas origens. Tomando como exemplo um problema de
Um alto ndice de peas danificadas na linha de produo, sua estratificao poderia ser por:
a)- turma, b)- turno, d)- mquina, e)- tipo de dano, f)-operador. O Quadro 2, abaixo representa
graficamente a situao.
_________________________________
117
estudo de caso
MODELO DE ESTRATIFICAO. (Peas Danificada) Dia 01/03/05
N Total
Turno
Setor
Mquina
1.1
01 = 150
150
150
150
AZUL
=70
A = 90
Vermelha
=20
B = 30
Azul
=30
C =30
Azul
=30
150
150
Quadro 2 - Representao grfica de um modelo de estratificao

Fonte: Mariani (2005, p. 2)
4.3
GRFICO DE PARETO
Baseando-se no princpio de Pareto, um estudioso italiano, que dizia: poucas

causas so vitais, sendo a maioria delas triviais, o Grfico de Pareto serve para apontar
quantitativamente as causas mais significativas, em sua ordem decrescente, identificadas a
partir da estratificao.(SILVA, 1995, p.23).
A Figura 5 apresenta um modelo do Grfico de Pareto baseado num problema
imaginrio de um alto ndice de peas danificadas numa linha de produo.
N de Peas Danificadas
100%
97%
100
93%
80
Curva das porcentagens

acumuladas de causas
80%
53%
60
67%
40
Identificao de cada
Extrato
20
0
A1
B1
C1
A2
B2
C2
Setor / Turno
Figura 6 - Grfico de Pareto

Fonte: Silva (1995, p. 24)
_________________________________
118
4.4
OS 5W E 2 H
Aps a etapa onde so relacionadas s causas provveis, com visualizao das mais
significativas (por ocorrncias, volume e importncia), pode-se estabelecer aes corretivas e
prioridade para o desenvolvimento e implementao dos trabalhos.
Neste ponto, a ferramenta da qualidade a ser utilizada chama-se 5W e 2H, que
funciona como um plano de ao simplificado: uma ferramenta poderosa, que est
disposio de todos os colaboradores da organizao.O Quadro 3 representa graficamente o
plano de ao 5W E 2H, como ferramenta da qualidade, prem neste exemplo no est
representado o how much (quanto custa), por se tratar aqui de uma informao desnecessria.
O que fazer
(What)
Onde
(Where)
Por qu
(Why)
Quando
(When)
Quem
(Who)
Como
(How)
Alterar
Regulagem de
Mquina
Treinar
Operadores
No Turno
01/A
responsvel por
53% das falhas.
A partir
01.11
Manuteno
Industrial
Ensaiando testes na
Mquina
No Turno
01/A
Idem
A partir
02.11
Superviso
Industrial
Atravs de instrues
(orais ou manuscritas)
Quadro 3 - Representao grfica do plano de ao do problema em estudo

Fonte: Adaptado de Campos (1994, p. 81)
4.5
FOLHA DE VERIFICAO
Definido o plano de ao (5W e 1H), e implantadas as medidas, o prximo passo

monitorar o processo, registrando dados (coletando informaes) na folha de verificao, da
qual apresenta o modelo no Quadro 4. Seu formato livre, devendo, porm ser simples, de fcil
manuseio e capaz de comparar o efetivo e planejado. Esta ferramenta, alm de favorecer o
monitoramento, auxilia a avaliar a eficcia das aes corretivas adotadas.
Folha de verificao Processo: PRODUO
Problema: PEAS DANIFICADAS
Data: 30/03/05
No. Peas Danificadas

Setor/Turno
Real
Plano
Variao %
(R /P)
01/A
02/A
03/A
03/100
01/100
01/100
02/100
01/100
02/100
50 %
(-)50 %
Total Mdio
02/100
1,75/100
14 %
Quadro 4 Representao grfica da folha de verificao

Fonte: Mariani (2005, p. 29)
Fazendo uma anlise geral das ferramentas da qualidade apresentadas, pode-se

concluir que as mesmas devem ser utilizadas para a coleta, processamento e disposio clara
_________________________________
119
estudo de caso
das informaes. Elas tambm representam os meios pelos quais se faz funcionar e
implementar na pratica o mtodo PDCA de gerenciamento de processo.
5
ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE BEBIDAS MISSIATO LTDA.
5.1
A EMPRESA
A Indstria Missiato de Bebidas Ltda., sediada em Jandaia do Sul, Estado do Paran,

atua desde 1959 na produo e comercializao de bebidas em geral. Em agosto de 1999,
iniciou um processo de implantao de um sistema de gesto pela qualidade e produtividade,
com o objetivo de implementar novas tcnicas de gerenciamento e investimentos contnuos na
capacitao e autodesenvolvimento profissional de todos os seus diretores e colaboradores.
Durante os treinamentos que aconteceram no ano de 2000, foram sendo constitudas
varias equipes com o objetivo de implementar e desenvolver um programa de melhorias
continuas em vrios processos internos da organizao, com o intuito de elevar a qualidade e a
produtividade dos mesmos, focando sempre a satisfao das necessidades dos clientes internos
e externos.
Dando continuidade ao processo no ano de 2003, a equipe acima citada verificou que o
processo de lavagem de litros a granel poderia ser melhorado, pois o mesmo apresentava um
alto ndice de retorno dos litros, causando um retrabalho neste processo, pois cada recipiente
que lavado novamente custa para a empresa R$ 0,1618 e implica na diminuio da quantidade
de litros envasados e enviados para a seo de carregamento de produtos prontos, sendo assim
quanto menor o retorno para a lavadora, melhor ser o resultado deste processo.
Este trabalho foi desenvolvido na seo de recepo e lavagem de vasilhames inserida
no processo de produo da empresa, com incio em Janeiro de 2003, em que a equipe de
melhoria passou a desenvolver um estudo do processo, utilizando o mtodo PDCA de soluo
de problemas, ou MASP.
5.1.1
O Processo de recebimento e lavagem de litros
Primeiramente, estudou-se o processo de recebimento e lavagem de litros a granel,

tendo as seguintes operaes seqenciais: primeiramente, ocorre o recebimento dos litros a
granel; efetua-se a descarga dos litros e simultaneamente so classificados, atravs da
observao visual dos colaboradores da descarga; os litros que no passarem pelo controle de
qualidade ou so quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que esto em conformidade com
o controle de qualidade so enviados plataforma de abastecimento atravs de empilhadeira; na
seqncia, feita a extrao da tampa do litro e atravs de esteira o litro vai para a mquina
lavadora, inspecionados no visor, os que esto limpos vo para a linha de envase atravs de
esteira e os sujos voltam atravs da esteira para serem lavados novamente ou retirados do
processo e quebrados.
5.1.2
Ganhos esperados na melhoria contnua
Foram previstos ganhos tangveis mensurveis financeiramente, da ordem de R$

500.000,00 ao ano devido reduo do percentual de 33, 6% de retorno de litros para serem
_________________________________
120
lavados novamente, estabelecendo-se uma meta de 20 % de retorno. Previam-se, ainda, ganhos
intangveis no mensurveis financeiramente, como aumento do grau de satisfao dos clientes
internos e externos; elevao da quantidade de produto pronto disponvel para a
comercializao; racionalizao do tempo de produo; melhoria na qualidade da lavagem dos
vasilhames, melhorando o visual do produto pronto envasado.
5.2
PLANEJAMENTO DE IMPLEMENTAO DO PDCA / MASP
Este estudo de caso foi desenvolvido atravs do mtodo PDCA, denominado tambm
de MASP. O quadro 5 representa graficamente, o vronograma de monitoramento do processo,
atravs do PDCA de soluo de problemas em 8 (oito) etapas.
MAR
FEV
JAN
DEZ
JUL
NOV
JUN
OUT
MAI
SET
ABR
2004
AGO
MAR
Identificao do
Problema
Obs. do Problema
Anlise do
Problema
Plano de Ao
Ao
Verificao
Padronizao
Concluso
FEV
FASE
2003
JAN
ANO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 5 - Cronograma proposto do monitoramento do processo

5.2.1 Identificao do problema

Atravs de um levantamento feito in loco, constatou-se um alto ndice de retorno de
litros a granel no processo de lavagem dos mesmos. Ou seja, em mdia 33% de retorno de litros
no processo de lavagem, o que acarretava custos que incidiam sobre o processo de retrabalho na
lavagem dos litros que retornavam na lavadora.
No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003, a investigao permitiu perceber
que a quantidade total de produo mensurada atingiu 19.847.897 litros, e retornaram
6.678.891 litros para serem lavados novamente perfazendo um percentual mdio de retorno no
perodo de 33,6% do total da produo, sendo este processo representado no Quadro 8, na folha
de verificao de avaliao de desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.
5.2.2 Observao do problema
No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2003 deu-se inicio mensurao da
quantidade de litros que retornavam para serem lavados novamente, com a instalao de
datadores mecnicos nas esteiras transportadoras de litros, tanto para a produo total, quanto
para o retorno dos litros na lavadora. Os resultados so demonstrados no Quadro 6 e na Figura
6 de forma grfica.
_________________________________
121
estudo de caso
APONTAMENTO DE PRODUO E RETORNO DE LITROS NO SETOR DE

PRODUO I
Quant.
Produo
Horas de
Produo
Quant.
Retorno
Tempo
7:30 /9:00
18.000
1:30
3.300
0:28
9:00 /1:00
Manh
Tarde
Totais
20.533
38.533
0
38.533
2:00
3:30
0
3:30
Cheia
3.223
6.523
0
6.523
:
0:28
0:28
Vazia
Hs.
Quebra
Data: 16/Janeiro/2003
Paradas na Produo
Motivo
Falta de litros na alimentao
Quadro 6 - Apontamento de produo e retorno de litros

25,00
35
,7
4
34
,7
9
27
,8
6
23
,3
1
30,00
26
,4
5
35,00
34
,3
0
34
,8
8
38
,0
1
m
ai
/0
3
31
,1
1
37
,5
6
ab
r/0
3
40,00
40
,0
0
45,00
40
,7
4
Percentual de retorno litros sobre a produo - 2003
20,00
15,00
10,00
5,00
no
v/
03
de
z/
03
ou
t/0
3
se
t/0
3
ag
o/
03
ju
l/0
3
ju
n/
03
m
ar
/0
3
fe
v/
03
ja
n/
03
0,00
Figura 6 - Grfico do percentual de retorno de litros lavados no ano de 2003

Em seguida, foi elaborado um levantamento da incidncia de custos que incidem sobre

o processo de retrabalho na lavagem do litro que retorna na lavadora, representado abaixo; cada
custo atravs de uma tabela com suas respectivas medidas, sendo o custo da lavagem de litros,
incluindo: (mo de obra de lavagem e classificao de litros, energia eltrica, componentes
qumicos, detergentes, manuteno, material de limpeza, lenha utilizada na gerao de vapor,
gs CO2 para tratamento da gua, custo de quebra de litros), valor unitrio R$ 0,0047, custo
com extrao de tampas valor unitrio R$ 0,0045, custo fixo da industria valor unitrio R$
0,1485, custo com perda de produtividade valor unitrio R$ 0,0042, perfazendo um total de
custo de R$ 0,1619 por litro lavado.
_________________________________
122
5.2.3 Anlise do problema
Reuniu-se toda a equipe envolvida e atravs da tcnica de Brainstorming, (tempestade
cerebral) foi desenvolvido o Diagrama de Causa e Efeito - vide figura 8- com a colocao e a
anlise das causas principais para posterior implementao do plano de ao.
Mo-deObra
Mtodo
Mquina
- Falta de Motivao
- Falta de Procedimento
- Falta de Treinamentos Padro no recebimento e
aos encarregados e
na compra de litros a
operadores do
granel.
processo
- Equipamento com
capacidade de
lavagem limitada.
- Falta de calibrao
- M qualidade dos litros
dos termmetros que a granel.
controlam o grau de
- ndice elevado de
temperatura.
quebra de litros.
Medida
MatriaPrima
- Ressecamento
dos litros pelo sol,
(acondicionamento
inadequado)
Alto ndice de retorno de

litros no processo de
lavagem.
33,6%
MeioAmbiente
Figura 7 - Diagrama de causas e efeitos

Todas as causas apresentadas no diagrama de causa e efeito foram lanadas no Plano

de Ao, dando nfase quelas que tinham um menor investimento e concluindo com aquelas
de maior investimento como a aquisio de uma nova maquina lavadora de litros.
5.2.4 Elaborao do plano de ao
A partir da definio das causas provveis para o problema em estudo, deu-se inicio
elaborao do Plano de Ao atravs da ferramenta do 5W 2H, conforme o Quadro 7.
5.2.5 Ao / execuo
Na execuo foi colocado o Plano de Ao na prtica, buscando respeitar as datas
previstas no planejamento e cobrana de cada pessoa responsvel por implementar a ao
corretiva necessria.
5.2.6 Verificao
Nesta etapa foi comparado o realizado com o planejado atravs da folha de verificao
contida no processo de padronizao.
5.2.7 Padronizao
A padronizao acompanhada atravs do Relatrio de Avaliao de
Desempenho, sendo monitorado diariamente e lanado o resultado obtido mensalmente sempre
_________________________________
123
estudo de caso
que o processo no atinge as metas propostas, so tomadas medidas corretivas. A folha de
verificao, como ferramenta da qualidade utilizada no processo, apresentada no Quadro 8.
O que Fazer
(what)
Porque Fazer
(why)
Desenvolver
um sistema
padro de
compras,
recebimento e
controle de
retornos de
litros a granel.
Para mensurar a
compra, quantidade de
recebida e de
retorno de litros
que devem ser
lavados novamente e mensusurar os custos.
Desenvolver
Para a equipe
um programa, envolvida tenha
capacitando
conscincia da
os capacitao responsabilidade
e treinamento de desenvolver
suas atividades
dos
Colaboradore com qualidade.
s
Comprar uma Para reduzir em
nova maquina 11 pontos
lavadora de
percentuais o
litros.
retorno de litros
no processo de
lavagem.
Como Fazer
(how)
Quando
Fazer
(when)
Onde Fazer
(where)
Quem vai
Fazer (who)
Quanto
Custa
Fazer
(Aprox.)
(how
much).
Elaborar
planilhas de
compras,comtrole de recebimento e registro da quantidade diria
de retorno e as
causas.
Desenvolver
material,
reunir equipe,
aplicar o
treinamento e
verificar a
eficcia.
A partir de
janeiro de
2003.
No sistema
de lavagem
de litros, na
linha de
produo.
Celso, Marina
e Marival,
R$ 6.000,00
Equipe da
descarga e do
abastecimento.
A partir de
maro de
2003 at
maro de
2004.
Na sala de
Celso, Marina,
reunies e
Marival.
R$ 6.000,00
treinamentos
da Missiato
Adquirir uma
mquina
lavadora, com
todos os
equipamentos
necessrios.
Incio da
negociao
09/2003,
instalao
concluda
03/ 2004.
Instalar a
mquina na
linha lavagem de litros
no processo
Marival, Esio
Junior e
Equipe de
Manuteno.
R$
320.000,00
Quadro 7 Aplicao da ferramenta da qualidade - 5W 2H

_________________________________
124
Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.

Custo de Retorno por Litro
Base de Memria - Histrico do Problema

Perodo Base-Janeiro a 2003 Dezembro/2003
Quantidades Acumuladas
Custo com Lavagem

Custo com
Ex/Tampa
0,0047
Quant. Total Produo =

Quant. Total Retorno =
Custo Fixo Indstria

Custo Perda
Produtividade
0,1485
Total do Custo p/lt.
0,1619
Ms e
Ano
Quant.
Total da
Produo
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04
jul/04
ago/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
1.793.586
1.729.462
1.965.561
1.952.693
1.917.861
2.027.786
2.297.603
1.955.286
1.930.450
1.746.518
1.893.050
1.755.199
%
Ret
P/
Base
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
33,6
mdia
22.965.055
M/ms
1.913.754,6
19.847.897
6.678.891
100%
33,6% Retorno S/ a Produo
0,0045
0,0042
Q/Retorno
Per/Base
%
Meta
Q/Retorno
Sob/Meta
Dif/Lts
Bas/Meta
%/Sob
Real
Q/Retorno
Real/Prod
Q/Litros/N
Retornado
Custo/Lts
N/Retorn
Ganh/Perd
Reais/Ms
602.645
581.099
660.428
656.105
644.401
681.336
771.995
656.976
648.631
586.830
636.065
589.747
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
22,0
394.589
380.482
432.423
429.592
421.929
446.113
505.473
430.163
424.699
384.234
416.471
386.144
(208.056)
(200.618)
(228.005)
(226.512)
(222.472)
(235.223)
(266.522)
(226.813)
(223.932)
(202.596)
(219.594)
(203.603)
34,32
29,68
19,38
18,36
16,89
20,48
17,40
18,18
23,05
21,93
22,84
25,31
615.546
513.274
380.840
358.488
323.921
415.365
399.669
355.540
444.912
383.045
432.287
444.294
(12.901)
67.825
279.588
297.616
320.480
265.971
372.325
301.436
203.719
203.785
203.777
145.452
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
0,16190
(2.088,69)
10.980,91
45.265,38
48.184,17
51.885,76
43.060,72
60.279,52
48.802,50
32.982,14
32.992,80
32.991,63
23.548,82
33,6
7.716.258
22,0
5.052.312
(2.663.946)
22,06
5.067.181
2.649.077
0,16190
428.885,60
33,6
643.022
22,0
421.026
(221.996)
22,06
422265,1
220.756
0,16190
35.740,50
Quadro 8 - Folha de verificao referente ao resultado financeiro do ano de 2004

Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.

Custo de Retorno por Litro
Base de Memria - Histrico do Problema

Perodo Base - Mdia de Janeiro de 2003 a Dezembro/2004
Quantidades Acumuladas
Quantidade: Total produo = 42.812.952
Quantidade: Total retorno = 11.746.072
Ms e
Ano
Quant.
Total da
Produo
jan/05
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
1.812.382
1.780.971
1.813.053
2.071.949
2.029.400
2.134.668
1.845.876
2.297.124
2.133.864
1.836.372
1.673.904
1.909.932
mdia
23.339.495
M/ms
1.944.957
%
Ret
P/
Base
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
27,4
Custo com Lavagem
100,0%
27,4% Retorno S/ a Produo
0,0047
Custo com Ex/Tampa
0,0040
Custo Fixo Indstria

Custo Perda
Produtividade
0,1485
0,0047
Total do Custo p/lt.
0,1619
Q/Retorno
Per/Base
%
Meta
Q/Retorno
Sob/Meta
Dif/Lts
Bas/Meta
%/Sob
Real
Q/Retorno
Real/Prod
Q/Litros/N
Retornado
Custo/Lt
N/Retorn
Ganh/Perd
Reais/Ms
496.593
487.986
496.777
567.714
556.056
584.899
505.770
629.412
584.679
503.166
458.650
523.321
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
16,0
398.724
391.814
398.872
455.829
446.468
469.627
406.093
505.367
469.450
404.002
368.259
420.185
(97.869)
(96.172)
(97.905)
(111.885)
(109.588)
(115.272)
(99.677)
(124.045)
(115.229)
(99.164)
(90.391)
(103.136)
13,51
19,44
17,81
8,66
12,51
13,25
15,87
16,03
15,68
18,68
20,85
17,80
244.792
346.259
322.890
179.377
253.823
282.792
292.956
368.194
334.596
343.032
349.056
339.888
251.800
141.727
173.886
388.337
302.232
302.107
212.956
261.218
250.082
160.133
109.593
183.433
40.766,53
22.945,61
28.152,23
62.871,76
48.931,46
48.911,13
34.454,59
42.291,19
40.488,39
25.925,68
17.743,22
29.697,86
5.134.689
(1.260.333)
15,67
3.657.655
2.737.366
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
0,1619
6.395.022
532.918
22,0
22,0
427.891
(105.028)
15,67
304.804.,58
228.113
0,1619
Quadro 9 - Folha de verificao referente ao resultado financeiro do ano de 2005

_________________________________
443.179,70
36.931,60
125
estudo de caso
6
CONSIDERAES FINAIS
Pode-se verificar, pelos resultados apresentados no Quadro 8, acima representado, que

o mtodo PDCA/MASP de grande valia para o gerenciamento de processos, como
comprovado no estudo de caso apresentado, onde a empresa reduziu o percentual de 33,3% de
litros retornados para 22%, dando um ganho financeiro anual neste nico processo de R$
428.885,60, conseguindo num perodo de aproximadamente 10 meses o retorno sobre o capital
investido. Tambm foi fixada uma meta no retorno de litros, dos atuais 22% atingidos no ano
de 2004, para uma mdia em torno de 17% no ano de 2005 buscando assim um resultado
financeiro de aproximadamente R$ 300.000,00 (trezentos mil reais no ano), dentro da busca de
melhoria contnua do referido processo. Acima de tudo, o trabalho mostrou a relao entre
mtodos e ferramentas, na gesto da qualidade de processos, num enfoque de integrao teoriaprtica. Aponta, ainda, para novos estudos; na empresa analisada, por exemplo, a utilizao do
PDCA/MASP, na reduo de custos com utilizao de energia eltrica, gua, telefone, horas
extras e outros processos crticos que podem levar a empresa obteno de excelentes
resultados financeiros com a utilizao do mtodo e das ferramentas utilizados. Economias em
custo refletem em melhores condies tanto de competitividade, quanto de atendimento aos
clientes. Como as ferramentas aqui utilizadas so indicadas por Whiteley (1992) na melhoria
dos processos de atendimento aos clientes, foi sugerido organizao em estudo a utilizao do
PDCA/MASP e das respectivas ferramentas, na busca da excelncia no atendimento aos
clientes externos atravs de um amplo programa de treinamento dos clientes internos buscando
assim a sedimentao do novo comportamento de todos voltado a trabalhar com qualidade
focada no cliente.
REFERNCIAS
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundao
Christiano Ottoni, 1994.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte:
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DELLARETTI FILHO, O.; DRUMOND, F. B. Itens de controle e avaliao de processos.
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DIKESCH, L. E.; MOZZATO, A. R. Gesto da produo: um estudo das indstrias do
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GUIMARES, M. V. Itens de controle e avaliao de processo: curso de especializao em
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MARIANI, C. A. Gerencia eficaz: curso de especializao em administrao e superviso em
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_________________________________
126
MARIANI, C. A. Gesto pela qualidade e produtividade: curso de graduao em
administrao. Apucarana: Faculdade de Apucarana, 2005.
PEREIRA, R. C. F. Explorando conceitos e perspectivas da meta-anlise em marketing. In:
ENCONTRO DA ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM
ADMINISTRAO, 28., Curitiba, 2004. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2004. 1 CD-ROM.
SILVA, D. C. Metodologia de anlise e soluo de problemas: curso de especializao em
qualidade total e marketing. Florianpolis: Fundao CERTI, 1995.
SONTAG, A. et al. Atingindo e mantendo os resultados no gerenciamento da rotina: casos
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WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1995.
WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento a ao.
Traduo Ivo Korytowski. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
YUKI, M. M. et al. A garantia da qualidade no desenvolvimento de novos produtos. In:
SEMINRIO CATARINENSE DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL, 2., 1995,
Florianpolis. Anais... Florianpolis: Fundao CERTI, 1995.
METHOD OF PDCA AND TOOLS OF QUALITY IN THE MANAGEMENT OF

INDUSTRIAL PROCESSES: A CASE STUDY
Abstract
This work searches to study the implantation of the method PDCA. (Plan, Do, Check, Action),
also recognized as Methodology of Analysis and Solution of Problems - MASP. It is a study
developed by means of a research-action. The authors had participation in the implementation
of the methodology in a productive process. The bibliographical research on P.D.C.A. and
others tools of quality used in the process (Diagram of Cause and Effect, Stratification, Graph
of Pareto, 5W and 2 H, Leaf of Verification), give the theoretical foundation of the paper. For
the case study, gathering primary and secondary data was done during the process of
implantation of the method in the organization being studied. The study shows important
financial results in the process and points how the method can reach the demands of the
organization customer.
Keywords: PDCA; Quality; Process of production.
___________________
Data do recebimento do artigo: 23/05/2005
Data do aceite de publicao: 28/07/2005
_________________________________

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Ganhos esperados na melhoria contnua

Foram previstos ganhos tangveis mensurveis financeiramente, da ordem de R$

PLANEJAMENTO DE IMPLEMENTAO DO PDCA / MASP

Quadro 5 - Cronograma proposto do monitoramento do processo

5.2.1 Identificao do problema

APONTAMENTO DE PRODUO E RETORNO DE LITROS NO SETOR DE

Quadro 6 - Apontamento de produo e retorno de litros

Percentual de retorno litros sobre a produo - 2003

Figura 6 - Grfico do percentual de retorno de litros lavados no ano de 2003

Em seguida, foi elaborado um levantamento da incidncia de custos que incidem sobre

Alto ndice de retorno de

Figura 7 - Diagrama de causas e efeitos

Todas as causas apresentadas no diagrama de causa e efeito foram lanadas no Plano

Quadro 7 Aplicao da ferramenta da qualidade - 5W 2H

Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.

Base de Memria - Histrico do Problema

Custo com Lavagem

Quant. Total Produo =

Custo Fixo Indstria

Total do Custo p/lt.

Quadro 8 - Folha de verificao referente ao resultado financeiro do ano de 2004

Folha de verificao na avaliao do desempenho no processo de lavagem e retorno de litros.

Base de Memria - Histrico do Problema