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Gesto estratgica da informao interna na pequena

empresa hoteleira: estudo comparativo de casos na regio


de Brotas-SP
ALEXANDRE FARIAS ALBUQUERQUE (EESC/USP)
EDMUNDO ESCRIVO FILHO (EESC/USP)
ISSN 1518-4382

REFERNCIA:
ALBUQUERQUE, Alexandre Farias;
ESCRIVO
FILHO, Edmundo. Gesto estratgica da informao
interna na pequena empresa hoteleira: estudo
comparativo de casos na regio de Brotas-SP In:
EGEPE ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE
EMPREENDEDORISMO E GESTO DE PEQUENAS
EMPRESAS. 4. 2005, Curitiba, Anais... Curitiba, 2005,
p. 786-801.

Resumo
Este artigo tem como objetivo mostrar a natureza do gerenciamento estratgico da informao
interna realizado em hotis de pequeno e mdio porte. Apresenta uma reviso bibliogrfica sobre
o processo de gesto da informao, as informaes necessrias ao processo estratgico e as
especificidades das pequenas empresas, o que permitiu definir as variveis de pesquisa. No
trabalho de campo foram estudadas quatro empresas hoteleiras de pequeno porte, instaladas na
cidade de Brotas/SP e uma mdia empresa sediada na cidade de guas de So Pedro. A pesquisa
de campo permitiu identificar as informaes que so utilizadas para analisar os aspectos internos
do hotel, como tambm a maneira que essas empresas coletam, processam e distribuem dados e
informaes aos tomadores de deciso. Verificou-se que os hotis pesquisados apresentam mais
facilidades do que dificuldades para o aprimoramento do processo de gesto estratgica da
informao, embora esteja evidente que os dirigentes dos hotis de pequeno porte no tm plena
conscincia dos benefcios que o gerenciamento da informao pode trazer e que alguns dados e
informaes relevantes para a gesto do negcio esto dispersos dentro da empresa e circulam de
forma desestruturada, dificultando a recuperao pelos dirigentes na hora da tomada de deciso.
1. INTRODUO
A indstria de viagens e turismo tem sido considerada a maior do mundo e todos os estudos e
projees feitos para os prximos vinte anos apontam sua crescente consolidao (CARVALHO,
1998).
Dentro dessa indstria est a hotelaria, um setor baseado em capital intensivo e management
(BENI, 1998), que tem por misso dar respostas s carncias de seus clientes com excelncia, que
julgam os servios prestados pelo detalhe (YZIGI, 2000). Entretanto, a falta de profissionalismo

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na gesto tem sido apontado como um dos problemas do turismo que precisam ser resolvidos no
Brasil (BENI, 1998; YZIGI, 2000).
Nesse contexto do setor hoteleiro e com dificuldades em gerir profissionalmente o negcio, esto
as pequenas empresas, reconhecidamente, grandes geradoras de riquezas e empregos para a
sociedade, mas que apresentam um alto ndice de mortalidade. Para que a pequena empresa possa
participar do crescimento dessa indstria, ela necessita se preparar para o futuro, num ambiente
instvel e com aumento crescente da concorrncia. Ou seja, ela precisa criar as condies
mnimas hoje, para competir e sobreviver no futuro.
Para criar essas condies, necessrio administrar estrategicamente o negcio, apoiado no
gerenciamento estratgico da informao; mas as pequenas empresas no dispem de ferramentas
adequadas de gesto, conforme tm sido verificado pelos estudiosos em vrias partes do pas.
Dessa forma, este trabalho apresenta um diagnstico do processo de gerenciamento estratgico
das informaes internas, a partir do entendimento das especificidades da pequena empresa. Este
diagnstico uma condio bsica para a apresentao de propostas para melhoria do processo
de gesto estratgica da informao nessas empresas, que apie as escolhas estratgicas dos
dirigentes e contribua para consolidao desses empreendimentos na indstria promissora do
turismo.
2. GESTO ESTRATGICA DA INFORMAO
O gerenciamento estratgico da informao visa a obteno de vantagem competitiva pela
empresa atravs da utilizao da informao com orientao estratgica (LESCA e ALMEIDA,
1994).
A orientao estratgica sugere trs perspectivas relativas utilizao da informao (McGEE e
PRUSAK, 1994):
A informao utilizada para elaborar a estratgia;
A informao necessria para implementar a estratgia;
A informao usada para avaliar a estratgia.
Sendo assim, a informao permeia e imprescindvel em todas as etapas do processo de gesto
da estratgia empresarial.
2.1. Etapas do gerenciamento da informao
Para que seja assegurado o valor estratgico da informao, necessrio um conjunto de tarefas
(modelo de gerenciamento) conectadas logicamente sob a responsabilidade de um gestor
(BEUREN, 2000).
O modelo concebido para o gerenciamento da informao precisa levar em conta que a natureza
do processo decisrio no-estruturada e no-repetitiva e que os cenrios que cercam a tomada
de decises esto em constante mudana (POZZEBON e FREITAS, 1996).
Para McGee e Prusak (1994, p.107), esse modelo de descrio do gerenciamento da informao
deve ser genrico por duas razes (McGEE e PRUSAK, 1994, p.107):

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A informao recebe nfase diferente em cada segmento econmico e em cada organizao;


As diferentes tarefas dentro do modelo assumem diferentes nveis de importncia e valor
entre as organizaes.
A literatura sobre o processo de gerenciamento estratgico da informao apresenta diferentes
terminologias, sendo, a mais comum, a terminologia de sistema de informaes executivas.
Apesar dessa variedade, observa-se a grande semelhana quanto s atividades necessrias ao
desenvolvimento do processo de gesto estratgica da informao. O quadro 1 mostra as
principais etapas citadas pelos autores (McGEE e PRUSAK, 1994; POZZEBON e FREITAS,
1996; MORAIS, 1999; BEUREN, 2000; OLIVEIRA, 2001), algumas vezes com denominao
diferente, mas conceito semelhante: compreenso do papel do SIE, identificao da necessidade
de informaes, coleta de dados, processamento de dados (classificao, tratamento e
armazenamento), desenvolvimento de produtos de informao, disseminao da informao,
utilizao da informao e avaliao das informaes.
Observa-se, tambm, que as etapas para o desenvolvimento do sistema de informaes executivas
(SIE), procuram mostrar a natureza do gerenciamento das informaes estratgicas a partir do
entendimento do negcio empresarial, do processo de gesto, das caractersticas da deciso
estratgica e das peculiaridades do usurio da informao no processo decisrio. Espera-se que o
SIE elimine a redundncia de informaes, integrando as informaes internas e externas,
disponibilizando-as de forma amigvel e rpida aos executivos no momento oportuno.

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Etapas

McGEE e
PRUSAK
(1994)

Identificao da
necessidade e
requisitos de
informao
Coleta/entrada de
informao

Classificao e
armazenamento
da informao
4

6
7

Tratamento e
apresentao da
informao
Desenvolvimento
de produtos e
servios de
informao
Distribuio e
disseminao da
informao
Anlise e uso da
informao

POZZEBO
Ne
FREITAS
(1994)
Compreenso
do papel do SIE

MORAIS
(1999)

Definio de
informaes
bsicas e
indicadores

Planejamento
necessidade de
informao e
atores
envolvidos
Identificao de Coleta
onde e como
identificao e
buscar as
seleo de
informaes
fontes, coleta
de dados e
triagem
Criao de um Tratamento da
informao
ranking de
classificao
processamento
das
de dados e
informaes
armazenamento
bsicas e dos
indicadores
Prottipo
Anlise e
como exibir as validao da
informaes
informao

Utilizao,
disseminao e
avaliao

BEUREN
(2000)

Identificao da
necessidade e
requisitos de
informao

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OLIVEIRA
(2001)
Identificao da
razo da
estruturao do
SIE
Administrao
da informao

Coleta/entrada de
informao

Classificao e
armazenamento
da informao

Tratamento e
apresentao da
informao
Desenvolvimento
de produtos e
servios de
informao
Distribuio e
disseminao de
informao
Anlise e uso da
informao

Gerao e
arquivamento
da informao e
Controle e
avaliao

Disseminao
dos dados e
informaes
Utilizao dos
dados e
informao
Realimentao

Quadro 1 Etapas do processo de gerenciamento estratgico da informao


Fonte: Albuquerque (2004)

2.2. Informao interna para deciso estratgica


A informao estratgica o produto da interpretao dos dados do ambiente e de aspectos
internos da organizao e permite ao executivo tomar decises sobre o produto a ser oferecido e o
mercado a ser atendido melhor do que outras empresas. A informao possibilita ao executivo
escolher o caminho para cumprir a misso organizacional, visando uma melhor interao com o
ambiente.
A informao interna, utilizada para identificar os pontos fortes e pontos fracos, pode ser
classificada em dois tipos (ALBUQUERQUE, 2004):

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Informaes sobre os recursos e capacidades organizacionais atuais possibilitam identificar


os recursos disponveis e as habilidades da empresa para criar vantagem competitiva por meio
da administrao desses recursos. Os recursos representam as entradas no processo de
operao da empresa (equipamentos, finanas, pessoas) As capacidades so, freqentemente,
desenvolvidas em reas funcionais especficas (fabricao, marketing, P&D) ou em parte
(propaganda) de uma rea funcional (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2002, p.111).
Informaes de resultados acompanham o desempenho atual da estratgia implementada
atravs dos indicadores de desempenho que iro monitorar os fatores crticos para o sucesso
da empresa.
As informaes mais citadas para anlise dos recursos e capacidades organizacionais so
relacionadas no quadro 2.
As informaes de resultados so relativas ao desempenho1 da organizao que ser analisado
atravs da utilizao dos indicadores de desempenho. Um indicador tanto pode ser a informao
extrada a partir dos prprios registros registro de vendas, como tambm pode resultar de uma
relao entre registros faturamento/vendedores (RUAS e PINHEIRO, 1996, p.11). Os gerentes
monitoram os fatores crticos para o sucesso da organizao atravs dos indicadores que iro
sinalizar possveis problemas ou novas oportunidades. Segundo Rockart (1979), esses fatores
considerados chave ou crticos, representam um nmero limitado de reas de atividades em que
os resultados devem ser satisfatrios para que a organizao seja competitiva, isto , se destaque
em relao aos seus concorrentes.

Capacidade da empresa atingir seus objetivos estratgicos atravs da implementao de estratgias adotadas
dentro do seu processo de planejamento (FISCHMAN e ZILBER, 1999, p.2)

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Atividades
Empresariais
Aspectos
Organizao
Marketing

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Informao Estratgica Interna


e
da Sobre os Recursos e Capacidades Resultados das reas-chave
Organizacionais
Produto
Vendas por empregado
Distribuio
Vendas efetivas comparadas s
vendas previstas
Preo
Promoo
ndice de queixas dos clientes
Participao de mercado

Produo

Custos
Qualidade
Instalaes
Equipamentos

Nmero de novos mtodos de


produo adotados
Quantidade de trabalho corretivo

Finanas

Sistema de planejamento e controle


Relatrios e demonstrativos
Anlise dos ndices financeiros

ndices de dvida
Faturamento
Margem lquida

Recursos Humanos

Aspiraes, valores e crenas do


dirigente e dos funcionrios
Habilidades de gerentes e
empregados
Programas de treinamento
Plano de benefcios

ndice de rotatividade
Realizao de treinamento
Benefcios e incentivos ao
trabalhador

Aspectos
Organizacionais

Estrutura organizacional
Sistema de informaes
Cultura organizacional
Polticas

Instrumentos de controle
gerencial
Indicadores de clima
organizacional

Quadro 2 Informaes estratgicas disponveis internamente na empresa


Fonte: baseado em SINK e TUTTLE2 (apud BEUREN, 2000, p.89); COSTA (1999); FISCHMANN e
ZILBER (1999); KOTLER (1998); OLIVEIRA (2002); RUAS e PINHEIRO (1996).

Os indicadores no se limitam apenas aos dados financeiros, pois, indicadores de qualidade,


satisfao dos clientes, inovao e participao de mercado permitem uma radiografia melhor da
situao econmica da empresa do que o lucro dos relatrios financeiros (ECCLES, 2000).
Prazos de resposta, compromissos de entrega, ndices de reteno dos clientes, percepo de
valor dos bens e servios etc, so indicadores que tm o propsito de mostrar o desempenho atual
e perspectivas de crescimentos futuros.
Enfim, para acompanhar e avaliar a execuo da estratgia, a empresa precisa ter sua disposio
um conjunto de indicadores (quadro 2), sintonizados com os objetivos estratgicos, que sinalize
as mudanas ocorridas nas reas-chave de resultado e auxilie o executivo na anlise do
desempenho organizacional, a fim de garantir a competitividade da organizao.

SINK, D. Scott; TUTLE, Thomas C. (1993). Planejamento e medio para a performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark.

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3. GESTO DA PEQUENA EMPRESA


Para resolver o problema da definio do que seja uma empresa de pequeno porte, trs categorias
de critrios so comumente utilizadas - critrios quantitativos, critrios qualitativos e critrios
mistos por analistas e instituies governamentais, na tentativa de conceituar essas unidades
empresariais. Mas, para Leone (1991), so os critrios quantitativos que predominam.
Os critrios quantitativos (faturamento, nmero de funcionrios etc) so econmicos e ao
conceituarem as pequenas empresas ajudam a explicar seu comportamento social, como tambm
os critrios qualitativos, de natureza mais social, ajudam na compreenso do seu comportamento
econmico (LEONE, 1991). Os quantitativos apresentam algumas vantagens: so de fcil coleta,
possibilitando anlises estatsticas de tendncia temporal e anlises comparativas entre as
empresas, alm de serem de uso corrente em todos os setores (governo, universidades e
estatsticas).
Os critrios qualitativos (produo em pequena escala, dificuldade para obteno de crdito,
pouco poder nas negociaes de compra e venda etc) tambm so largamente utilizados para
definir o tamanho da empresa. Eles apresentam uma imagem mais fiel das empresas, uma vez
que tocam, essencialmente, na sua estrutura interna, na sua organizao e nos estilos de gesto
(LEONE, 1991, p.57). Ou seja, esses critrios passam uma viso mais de movimento, de ao
gerencial, mostrando a dinmica da organizao no seu dia a dia; seu relacionamento com
fornecedores e clientes, pedindo emprstimos etc. A autora ainda faz uma comparao com os
critrios quantitativos dizendo que: os critrios quantitativos do uma imagem esttica
empresa (LEONE, 1991, p.58).
Os critrios qualitativos permitem uma imagem mais real do funcionamento da pequena empresa,
evidenciando suas especificidades que as distinguem da grande empresa. Na literatura muitas das
vezes elas aparecem como vantagens ou problemas do pequeno empreendimento.
O entendimento dessas especificidades o pr-requisito para que se possa contribuir com a
sobrevivncia e o sucesso dessa categoria de empresas, seja em termos de poltica econmica
governamental ou na melhoria de sua gesto. Esse entendimento possibilitar a compreenso de
como o comportamento do empreendedor, sua estrutura simples, sua tecnologia, sua postura
estratgica e os fatores externos organizao interferem diretamente na dinmica
organizacional, moldando as aes da pequena empresa. Nesse sentido, para o entendimento da
dinmica da pequena empresa preciso considerar sua atuao como parte integrante da estrutura
produtiva, o esforo deve ser o de compreender seu dinamismo a partir do movimento maior
(SOUZA, 1994, p.216).
Ao se considerar o modelo econmico e a teoria administrativa condicionantes da gesto da
pequena empresa, demonstra-se que o sucesso ou sobrevivncia da pequena empresa vai alm das
prticas empreendedoras to propagadas pela mdia e pelos praticantes da Administrao.
Acredita-se que: o ambiente, a estrutura, a tecnologia, a estratgia, o processo decisrio e o
comportamento do dirigente so condicionantes da pequena empresa, isto , influenciam a sua
gesto, pois so responsveis por importantes especificidades que podem influenciar a
sobrevivncia e o desenvolvimento da empresa.

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O objetivo foi compreender a gesto da pequena empresa a partir do estudo das duas dimenses
(figura 1): a ambiental e a organizacional e a sua influncia no processo de gesto da informao.

Estrat
gia

Compor
tamento

Deciso

Estrutu
ra

A
M
B
I
E
N
T
E

Tecnolo
gia

Figura 1 Modelo de concepo organizacional


Fonte: Escrivo Filho (1995)

4. EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Os empreendimentos hoteleiros podem ser classificados por: categorias dos meios de
hospedagem, produto, mercado, capital social, formas de administrao e tamanho do
empreendimento.
Qualquer que seja a categoria do hotel ou mesmo o nmero de unidades habitacionais, a estrutura
organizacional pode ser reduzida a quatro processos principais (DUARTE, 1996):
Comercial atividades de relaes pblicas, promoes, vendas e reservas de hotel. Os
principais indicadores de vendas so: a ocupao do hotel, a diria mdia e o market share;
Hospedagem atividades ligadas a recepo do hotel, telefonia, governana e, muitas vezes,
as de lazer ou eventos em hotel;
Alimentos & Bebidas dividida em trs atividades: produo, servio e eventos;
Administrativo coordenar administrativamente e financeiramente o hotel. Incluindo as reas
de: recursos humanos, manuteno e segurana. So desenvolvidas atividades de: compras,
recebimento e estocagem de mercadorias, controle de custos e controle de comidas e bebidas,
entre outras.
Existe tambm, a gerncia geral que ir coordenar todos esses processos para melhorar sempre a
qualidade e a produtividade, e aumentar a rentabilidade do negcio. Duas das principais funes
da gerncia geral, so a definio dos nveis adequados para a ocupao do hotel e do valor da
diria mdia. Nos pequenos hotis, a funo da gerncia pode abranger os processos comercial e
administrativo e normalmente exercida pelo proprietrio (DUARTE, 1996).

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Para Yzigi (2000), os processos organizacionais de um hotel de pequeno porte abrangem as


seguintes atribuies: a de administrao, a de alimentao e a de hospedagem. O autor faz
algumas recomendaes teis gesto do negcio:
Dedicao total dos proprietrios ao empreendimento, em funo da quantidade mnima de
funcionrios contratados, devido limitao dos recursos financeiros. Um hotel de pequeno
porte uma empresa de poucos empregados e muito trabalho.
Oferecer atendimento personalizado, apresentando um estilo diferente de se hospedar, mais
familiar, econmico, menos variado em servios, mas no necessariamente de qualidade
inferior, para que seja possvel competir com as grandes redes hoteleiras (YZIGI, 2000,
p.9).
No desprezar a vizinhana onde est localizado, reconhecendo a importncia do entorno
municipal. Pouco adianta criar pacotes tursticos, se turismo e misria-violncia so
incompatveis; se as tarifas nacionais de avio continuam relativamente altas; se os preos em
geral so insustentveis; se no h base profissional para o turismo (YZIGI, 2000, p.57);
Ser criterioso na escolha dos recursos humanos. A dificuldade comea com a gerncia, a alma
da hospedaria. O lucro depende da genialidade da gerncia. O gerente precisa entender de
tudo: limpeza, alimentao, manuteno, trato com os clientes etc, precisa ser polivalente
para dar conta do recado.

5. METODOLOGIA CIENTFICA E EMPRESAS ESTUDADAS


A pesquisa foi dividida em duas fases: a primeira correspondeu ao mapeamento dos hotis da
regio e a aplicao de dois questionrios por um aluno de Iniciao Cientfica, e a segunda,
compreendeu a investigao de alguns temas sobre a gesto destas empresas, realizada por quatro
alunos de Mestrado.
Inicialmente foi realizado um mapeamento das empresas hoteleiras da regio central do estado de
So Paulo-Brasil. Estas empresas esto localizadas nas cidades de Analndia, guas de So
Pedro, Brotas, Ipena, Itirapina, So Pedro e Torrinha. Foi realizado um survey (enqute) em uma
amostra do tipo no-probabilstica por convenincia, pois os participantes foram selecionados
segundo o critrio da disponibilidade para atenderem a pesquisa (FREITAS et al, 2000). Dois
questionrios foram aplicados: Caracterizao da Empresa e Gesto da Empresa.
A escolha das empresas pesquisadas pelos quatro alunos de mestrado foi realizada a partir da
aplicao dos dois questionrios da primeira etapa da pesquisa. A amostra no-probabilstica e
intencional, pois se baseou na disponibilidade do dirigente em participar da pesquisa, no grau de
interesse que ele apresentou para discusses sobre estratgia e em caractersticas de interesse para
os pesquisadores, como o grau de formalizao do processo estratgico e da gesto da
informao.
Freitas et al. (2000) explicam que a amostra no-probabilstica obtida com base em algum
critrio, e nem todos os elementos da populao tm a mesma chance de serem selecionados, o
que torna os resultados no generalizveis. Para Silva e Menezes (2000) nas amostras
intencionais so escolhidos casos que representem o bom julgamento da populao/universo.

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Considerando o problema da pesquisa e o objetivo apresentado, o mtodo escolhido foi o


denominado estudo comparativo de casos. Segundo Yin (2001), o estudo de caso uma
estratgia de pesquisa que se baseia em questes do tipo como e por que sobre um conjunto
de fatos atuais do qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
Sendo assim, a pesquisa foi classificada, quanto s suas caractersticas, (SILVA e MENEZES,
2000; TRIVIOS, 1992):
De acordo com a natureza, como aplicada: busca gerar conhecimentos para aplicao prtica
na resoluo de problemas especficos;
De acordo com a forma de abordagem do problema, como qualitativa: reconhece que existe
uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito. No requer a utilizao de tcnicas
estatsticas, sendo o ambiente natural a fonte direta para se coletar os dados;
De acordo com os objetivos, como exploratria: tm o propsito de aumentar o
conhecimento sobre o problema com o objetivo de torn-lo claro ou para construir hipteses.
De acordo com os procedimentos tcnicos, como um estudo comparativo de casos: busca-se
estudar profundamente mais de uma empresa, fazendo comparaes entre as empresas
estudadas, pois o enfoque comparativo enriquece a pesquisa qualitativa.
O processo de coleta de dados foi por meio da observao da realidade e entrevista pessoal com
os dirigentes dos hotis selecionados, com base em um roteiro pr-estabelecido. Ao final desse
processo realizou-se a tabulao dos dados coletados, seguido da interpretao.
As empresas estudadas pelos alunos de mestrado so quatro hotis de pequeno porte de BrotasSP e um de mdio porte de guas de So Pedro-SP (quadro 3). O critrio de classificao do
porte utilizado foi o de quantidade de unidades habitacionais (UH), isto , de apartamentos que os
hotis possuem.
Neste artigo esto expostos alguns resultados especficos de um trabalho de mestrado que
investigou a gesto estratgica das informaes internas.

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Aspectos gerais

Hotel A

Hotel B

Hotel C

Hotel D

Hotel E

Localizao

Brotas

Brotas

Brotas

Brotas

Ano de fundao
N de Unidades Habitacionais
N de Proprietrios

1995
30
05

2002
16
02

1979
35
01

1999
14
01

guas de So
Pedro
1965
120
02

21

07

06

07

66

36 a 60
Culturais, de
Lazer e
Aventura
Regionais

15 a 35
Aventura

15 a 35
Aventura

N de Funcionrios (nveis
operacional e administrativo)
Idade dos principais clientes
Atividades procuradas pelos
clientes

15 a 60
Culturais, de
Lazer, Sade
e Aventura
Concorrentes
Locais
Locais
Locais e
regionais
Fornecedores
Locais e
Locais e
Locais e
Locais,
estaduais
regionais
regionais
regionais e
estaduais
Classificao (n de unidades Pequeno porte
Pequeno
Pequeno
Pequeno
habitacionais)
porte
porte
porte
Quadro 3 Caracterizao dos empreendimentos hoteleiros
Fonte: Albuquerque (2004)

15 a 60
Culturais, de
Sade e
Lazer
Regionais
Regionais
Mdio porte

6. INTERPRETAO DOS DADOS COLETADOS


A sntese terica do gerenciamento da informao de natureza estratgica, considerando as
especificidades da pequena empresa, est registrada no roteiro de campo (quadro 4) que foi
utilizado na orientao da coleta de dados no trabalho de campo.

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ETAPAS
1
2

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ATIVIDADES
Conscientizao do dirigente
Identificao da necessidade de informaes
- Informaes sobre os recursos e capacidades
- Informaes de resultados

Coleta de dados
- Seleo de fontes e dados
- Aquisio de dados

Processamento de dados
- Tratamento dos dados
- Armazenamento dos dados

Disseminao de informaes
- Definio da forma de apresentao das informaes
- Escolha do canal de transmisso

Utilizao das informaes


- Recuperao e anlise das informaes
- Incorporao ao processo decisrio

Quadro 4 Etapas do processo de gerenciamento estratgico da informao


Fonte: Albuquerque (2004) e Carvalho (2004)

a) Comentrios sobre o gerenciamento da informao estratgica


Todos os dirigentes de hotel tm conscincia da importncia da informao para o sucesso do
negcio. As afirmaes desses dirigentes, durante as entrevistas, no deixam nenhuma dvida da
relevncia da informao para as suas decises relacionadas ao gerenciamento dos
empreendimentos. No entanto, os dirigentes no esto preocupados em seguir um roteiro
previamente escrito, que oriente os passos necessrios gesto da informao de forma que ela
seja til administrao estratgica do hotel.
Com relao ao diagnstico da real necessidade dos tipos e fontes de informao teis ao
planejamento e controle da empresa, todos os hotis possuem uma base de dados incompleta,
principalmente quando se trata das informaes que iro avaliar o desempenho das reas
principais (chave) do negcio, ou seja, das reas que proporcionam o maior faturamento para o
hotel. Nem todos os dirigentes tm plena conscincia de que as informaes coletadas devem
proporcionar uma radiografia da situao atual da empresa e uma orientao do comportamento
das foras externas ao hotel, de forma a avaliar a quantidade e qualidade de seus recursos, as
habilidades para administrar esses recursos, o desempenho passado e atual do hotel e as possveis
oportunidades e ameaas que podem vir do ambiente.
Em relao etapa de coleta dos dados e informaes, todos os hotis utilizam mecanismos
manuais e eletrnicos para realizar esta tarefa. Quando a informao sobre os clientes ou sobre
a concorrncia essa tarefa realizada de forma sistemtica, estruturada ou no.
Na etapa de processamento que os hotis apresentam as maiores dificuldades, pois muitas
vezes, as informaes esto dispersas e no circulam de forma organizada na empresa,

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dificultando a sua recuperao pelo dirigente. Esses hotis precisam tratar a informao, isto ,
registrar, apreciar seu contedo e elaborar snteses (comentrios) teis administrao estratgica
do hotel. Os dados e informaes relevantes so armazenados, preferencialmente, na mente dos
dirigentes, mas tambm em papel (fichas), disquetes e no disco rgido do computador.
Com relao etapa de distribuio de dados e informaes, as conversas informais entre os
dirigentes e funcionrios so, predominantemente, os meios mais usados. Acontecem tambm,
reunies mensais onde so transmitidas as informaes teis para a tomada de deciso do gerente.
No entanto, nada impede que os dirigentes dos hotis recebam as informaes apresentadas de
outras formas (grficos, tabelas, entre outras).
De uma forma ou de outra, os dirigentes produzem informaes para refletir sobre o futuro do
hotel. Quando esses dirigentes pensam sobre os concorrentes, ou ouvem e lem a opinio dos
clientes, ou quando conversam com seus funcionrios, eles esto coletando e interpretando dados
e produzindo informaes que possam ajudar na identificao de pontos fortes e pontos fracos de
suas empresas ou em ameaas e oportunidades vindas do ambiente externo a empresa.
Aps a anlise dos dados, possvel identificar algumas caractersticas dos hotis
(especificidades) que podem facilitar ou dificultar a melhoria do processo de gesto da
informao nestes empreendimentos. So caractersticas facilitadoras:
A utilizao da T.I. nas atividades operacionais do hotel (todos os hotis);
A realizao de forma mais estruturada da coleta de informaes (hotis A e E);
A facilidade de obter informaes (hotel E);
A utilizao de um sistema de gerenciamento das operaes do hotel (hotel E);
A viso de futuro da empresa (todos os hotis);
O desejo de melhorar sempre o atendimento (todos os hotis);
A formalizao de alguns procedimentos (hotis A e E);
A centralizao das decises estratgicas (a prpria adoo do processo de melhoria no
gerenciamento da informao uma deciso estratgica para o hotel) (todos os hotis);
A atitude favorvel dos dirigentes para utilizar novas tcnicas de administrao (exceto o
hotel D);
O desejo do dirigente em adquirir novos conhecimentos (todos os hotis).
Algumas caractersticas que podem dificultar so:
Falta de tempo por parte dos dirigentes (todos os hotis);
Falta de conhecimento da gerncia (hotis A, B, C e D);
A carncia de informaes (hotis B, C e D);
Falta de recursos financeiros para contratar algum para ajudar o gerente geral (hotel E).
7. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho parte de um conjunto de pesquisas desenvolvidas simultaneamente pelos
membros do GEOPE, do Departamento de Engenharia de Produo da EESC/USP, que tem
como objetivo realizar estudos, na pequena empresa, relacionados aos temas organizacionais, de
forma a entender as suas especificidades e adequar a aplicao de ferramentas gerenciais a essas
caractersticas tpicas. Dentro dessa perspectiva, este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de

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conhecer o processo de gerenciamento da informao interna realizado pelos hotis visando


administrao estratgica.
Acredita-se que a sobrevivncia da pequena empresa hoteleira no atual ambiente econmico pode
abranger treinamentos e conscientizao do empreendedor sobre tcnicas administrativas
adequadas sua realidade, programas polticos de apoio para diminuir as restries relacionadas
s foras do ambiente e programas de financiamentos para minimizar os problemas de recursos.
Dessa maneira, considerando que a gesto estratgica da informao pode contribuir para o
desenvolvimento e sobrevivncia dos empreendimentos hoteleiros, foi apresentada neste artigo a
natureza do gerenciamento da informao estratgica (interna), realizada nos cinco hotis
estudados, o que possibilitou o conhecimento das facilidades e dificuldades inerentes a gesto da
informao e que influenciar o prximo passo de apresentao de propostas de melhoria ao
gerenciamento da informao com fins estratgicos. importante lembrar, que a gesto da
informao realizada pelos dirigentes dos empreendimentos est relacionada s especificidades
(ambientais, estratgicas, tecnolgicas, estruturais, decisionais e comportamentais) da pequena
empresa hoteleira. A considerao a essas especificidades o pr-requisito neste trabalho e das
pesquisas desenvolvidas no GEOPE/EESC/USP.
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