B - Curso Pdca, FCQ, FPQ, Amp, Masp

Ferramentas para
Gerenciamento por Meio

do PDCA
Jorge Nemsio Sousa - UFRJ
A mente que se abre a uma nova idia jamais

voltar ao seu tamanho original. Einstein
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.
Objetivo do Treinamento
2
Qual o Motivo desse Encontro?

Fornecer uma viso da Gesto pela Qualidade
tendo como foco principal a melhoria contnua
dos processos de trabalho pelas Ferramentas
de Gerenciamento da Qualidade por meio do
PDCA.
Os participantes realizaro exerccios de
aplicao das ferramentas e do PDCA, para
que, ao final do curso, tenham um exemplo de
PDCA com um tema de sua rea de atuao.
Contedo Programtico
3
Viso Geral do Programa 5S

Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas para
do PDCA
Apresentao das
Empresas
Apresentao das Empresas

5
Dinmica de grupo
9 Reunir os grupos
9 Escolher um coordenador lder
9 Relatar para os membros dos outros
grupos:
Nome da sua Empresa
Negcio da sua Empresa
Diretrizes: Misso, Viso e Valores etc.
9 Cada coordenador lder apresentar sua

Empresa
Ferramentas para
do PDCA
Apresentao do
Instrutor
Universidade Federal do Rio de

Janeiro - Escola Politcnica
Jorge Nemsio Sousa
Departamento de Engenharia Eltrica
Equipamentos Eltricos
Manuteno de Equipamentos Eltricos
Gesto da Produo
Gesto da Qualidade
Solutel GestEx Engenharia

Consultiva - SG
Scio Diretor
Consultoria e Treinamento
Sistema de Gesto de Qualidade
Gesto de Riscos
Gesto de Sade e Segurana
Percias e Laudos
Furnas Centrais Eltricas

Departamento de Produo Rio
Fonte: Furnas Centrais Eltricas - Relatrio Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

Prmio Furnas de Excelncia
2000 - 2001/02
CATEGORIA OURO
Prmio Qualidade Rio
PQRio
2000 - 2001 - 2002
CATEGORIA PRATA

Programa Qualidade do
Servio Pblico
Prmio Qualidade do
Governo Federal
2002
TROFU OURO
Contedo Programtico
12

O Ciclo do PDCA
o SGQ
Viso Geral do
Programa 5S
Origem do Programa 5S
14
O qu o 5S?
9 uma prtica surgida no Japo, na dcada de 50,

onde os pais passam aos filhos princpios
organizacionais que os acompanham at o fim da
vida.
9 Pode ser implantado como plano estratgico que, ao
longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo
para a Gesto da Qualidade Total.
9 O programa 5S considerado uma prtica
indispensvel para a implantao e a consolidao
da Qualidade em qualquer Empresa.
9 Base fundamental para a implementao de outros
projetos mais complexos relacionados com a Gesto
pela Qualidade Total, tendo em vista que ele uma
oportunidade para se obter o comprometimento dos
colaboradores, em todos os nveis.
O Qu o 5S
15
O qu o 5S?
9 um processo simples, com resultados imediatos e

duradouros para o homem, para a Empresa, para os
clientes e para o meio ambiente, sendo a base de
todo processo de Qualidade.
9 No Japo o 5S praticado cada vez com mais
entusiasmo e seriedade e j ultrapassou as
fronteiras das organizaes produtivas. Seus
conceitos so disseminados nas escolas e praticados
no ambiente familiar. J faz parte da cultura do
povo japons.
9 No princpio eram 9S. Com o passar do tempo, 4
das palavras passaram a no ser mais usadas por se
acreditar que as demais j seriam capazes de
transmitir o contedo do programa.
Os Significados das Palavras do 5S

16
9 Sua denominao devida s 5 atividades seqenciais e

cclicas iniciadas pela letra S, quando nomeadas em
japons
9 Seiri Senso de utilizao, organizao, seleo,
descarte: separar as coisas necessrias das
desnecessrias.
9 Seiton Senso de ordenao, arrumao: eliminar a
sujeira e atacar suas fontes.
9 Seiso Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas
fontes.
9 Seiketsu Senso de higiene e asseio, conservao:
conservar a higiene e no deixar retroceder aos estgios
anteriores.
9 Shitsuke Senso de disciplina: cumprir as normas
estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao
prximo.
Os Significados das Palavras do 5S

17
Das 9 palavras originais as 4 no mais usadas so:

9 Setsuyaku Senso de economia, reduo de
despesas.
9 Sekinin Senso de responsabilidade.
9 Shitsukoku Senso de persistncia.
9 Shukan Senso do hbito.
Vantagens do 5S
9 Logo aps os conceitos serem disseminados, j iniciada
a sua prtica.
9 Cria um ambiente propcio ao desenvolvimento do
comprometimento, pelo fato de envolver a participao
ativa de todos os colaboradores da organizao
(independente do nvel hierrquico) e de exibir resultados
a curto prazo.
Benefcios do Programa 5S
18
Benefcios
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Melhoria da Qualidade
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Administrao participativa
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Incremento da eficincia
Direto
Direto
Direto
Direto
Direto
Eliminao do desperdcio
Direto
Direto
Indireto
Indireto
Melhor ambiente de trabalho
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Otimizao do espao
Direto
Direto
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Indireto
Indireto
Mudanas de hbito
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Direto
Melhoria das relaes humanas
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Direto
Esprito de equipe
Indireto
Indireto
Indireto
Indireto
Direto
Indireto
Direto
Indireto
Direto
Indireto
Direto
Indireto
Padronizao de processos
Direto
Indireto
Confiabilidade dos dados
Indireto
Direto
Deteco de anormalidades
Direto
Direto
Direto
Preveno de acidentes
Autodisciplina
Menos Stress das pessoas
Direto
Contedo Programtico
19

O Ciclo do PDCA
o SGQ
Alguns Conceitos
sobre Qualidade
Conceitos Bsicos de Qualidade

21
Qualidade - Definies e Conceitos

O que Qualidade?
As Quatro Abordagens Bsicas
Joseph M. Juran - Gesto
Kaoru Ishikawa - Pessoas
W. Edwards Deming - Processos
Armand V. Feigenbaum - Sistemas
Philip B. Crosby

22
Propriedade, atributo ou condio das coisas

ou das pessoas capaz de distingu-las das
outras e de lhes determinar a natureza.
Aurlio
A palavra tem dois significados principais:
Caractersticas de produto que respondem
s necessidades dos clientes e
Ausncia de deficincias
Um termo genrico para cobrir os dois
significados "adequao ao uso".
Juran

23
Qualidade uma determinao do cliente, e

no uma determinao de um engenheiro,
do marketing ou da administrao geral.
Feigenbaum
Totalidade de caractersticas de uma entidade
que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas.
ABNT - NBR ISO 8402

24
Qualidade o
Atendimento ao
Requisito da Atividade
Qualidade e a Gesto - Juran

25
Alcanar a qualidade requer integrao de

todas as funes na organizao.
Sistemas e processos organizacionais.
Conscincia da necessidade e oportunidade
de aprimoramento.
Os trs agentes das atividades: cliente,
processador e fornecedor.
Qualidade a satisfao do cliente.
Os trs processos da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
Cada processo tem uma lista especfica de
passos a serem seguidos.
Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.
Abordagens sobre a Qualidade

26
Juran
A Qualidade retratada por meio de

caractersticas dos produtos, que garantem a
satisfao do cliente (adequao ao uso) e
aprimorada, projeto a projeto, por equipes
multifuncionais, com critrios de priorizao
e com garantia de que nveis de qualidade j
atingidos sero mantidos.
Qualidade e a Gesto - Juran

27
Vises interna e externa sobre a Qualidade.

Gesto pela Qualidade um conjunto de
atividades dirigido a encantar os clientes,
energizar os empregados, aumentar a
rentabilidade e diminuir os custos.
A Seqncia de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes.
Organize-se para ruptura no conhecimento.
Determine como superar a resistncia de mudar.
Crie processo de anlise sobre a Empresa.
Identifique os projetos: poucos e vitais.
Institua a mudana e os processos de controle.
Qualidade e as Pessoas - Ishikawa

28
9O primeiro passo na qualidade conhecer as

especificaes do cliente.
9Remova a causa fundamental e no os sintomas.
Coloque a qualidade em primeiro lugar.
No confunda os meios com os objetivos.
Estabelea perspectivas de longo prazo.
95% dos problemas da organizao podem
ser resolvidos pelas ferramentas do controle
de qualidade.

29
Ishikawa
A Qualidade instalada desde o desenvolvimento

e projeto de novos produtos e servios e
aperfeioada por meio da estrutura da
organizao, reforada por uma malha de
relaes que cobre as funes da qualidade, de
modo a permitir ao cliente perceber que a
qualidade esperada e prometida, est garantida.
A Filosofia de Ishikawa
30
Aspectos Envolvendo a Alta Administrao

9A qualidade comea e termina com a
educao.
9Controle de qualidade responsabilidade de
todos os trabalhadores e de todas as divises.
9A Alta Administrao no deve mostrar reaes
negativas quando os fatos forem apresentados
pelos subordinados.
Qualidade e Sistemas - Feigenbaum

31
Presidente e fundador da International Academy for

Quality
Desenvolveu os conceitos sobre Controle da
Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na
Fonte
Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total

No existe um nvel de qualidade permanente
Liderana pr-ativa como boa conduta gerencial
Qualidade essencial para o sucesso da inovao
Qualidade e custo so complementares e no
objetivos empresariais contraditrios

32
Feigenbaum
A Qualidade baseada em uma forte infraestrutura tcnica e administrativa, como

procedimentos minuciosamente
estabelecidos, integrados dentro da estrutura
organizacional, gerenciados por especialistas
em qualidade, dando apoio e assistncia a
todos os setores, de modo a assegurar uma
integrao em torno da funo Qualidade.

33
Crosby
A Qualidade construda por meio do

envolvimento de toda a organizao em
torno de metas da qualidade, firmemente
estabelecidas e periodicamente avaliadas,
por dados confiveis, como elementos
indicadores de necessidades na rea de
concentrao de esforos.
Princpios Absolutos de Crosby

34
A definio da qualidade o cumprimento

dos requisitos.
O sistema que gera qualidade a

preveno.
O padro de desempenho o Zero Defeito.
A medida da qualidade o preo do nocumprimento.
As Regras de Crosby
35
Aspectos Envolvendo a Alta Administrao

9 A Alta Administrao precisa estar comprometida
com a qualidade.
9 Forme equipes de melhoria da qualidade com
representantes de cada departamento.
9 Avalie o custo da qualidade e explane a sua
utilizao como uma ferramenta de gerenciamento.
9 Desenvolva a conscincia da qualidade e o
comprometimento de todos os funcionrios.
9 Treine os supervisores para carregarem ativamente
as suas partes no programa da qualidade
As Regras de Crosby
36
Aspectos Envolvendo a Alta Administrao (cont.)

9 Encoraje os empregados a comunicar gerncia os
obstculos encontrados em face dos objetivos de
melhoria.
9 Reconhea e d apreo a quem participe.
9 Estabelea conselhos de qualidade para
comunicao sobre uma base regular.
9 Faa tudo novamente para enfatizar que o
programa de melhoria da qualidade nunca termine.

37
Deming
A Qualidade inspirada pelas necessidades

do consumidor e desenvolvida pelo
aprimoramento dos processos
administrativos em um postura de sua
melhoria contnua e conseqente
transferncia dos resultados aos clientes.
85% dos problemas com a Qualidade so

controlveis pela Gerncia, que dever
fornecer s pessoas os meios necessrios
para super-los.
Qualidade e os Processos - Deming

A Reao em Cadeia de Deming
38
Gerao de mais Empregos

Perpetuao no Negcio
Aumento da Participao no Mercado
Aumento de Produtividade
Reduo de Custo
MELHORAR A QUALIDADE
Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

As Doenas Fatais
Falta de constncia de propsito.
nfase nos lucros a curto prazo.
Avaliao de desempenho por
escalonamento do mrito ou pela
verificao anual do desempenho.
Mobilidade da administrao
rotatividade da mo-de-obra.
Administrao com base apenas
em nmeros visveis.
39

Obstculos que Inibem a Produtividade
Pouco caso com planejamento a longo
prazo
Confiana excessiva na tecnologia para
resolver os problemas
Busca de exemplos para serem seguidos,
em lugar da criao de solues
Desculpas - nossos problemas so
diferentes
40
Pontos Comuns dos Gurus

Aspectos Fundamentais para o xito
de um Sistema de Qualidade
9A Gerncia Participativa
9Apoio irrestrito e comprometimento da Alta
Administrao
9Qualidade como princpio dos fatores de:
Aumento da Produtividade
Reduo de custos
Aumento de vendas
Contribuio para aumento dos empregos
Melhoria da qualidade de vida do Homem
9Motivao como base do sucesso do programa
41
Contedo Programtico
42

O Ciclo do PDCA
o SGQ
PDCA
O Ciclo de Deming
O Ciclo de Deming - PDCA

44
ACT
CHECK
PLAN
DO

O Processo de Melhoria Contnua
Registre os fatos
Avalie o processo
Selecione um processo
Estude e documente
Implemente o
processo melhorado
Busque modos
para melhor-lo
Projete o processo
melhorado
Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG
45

46
FNQ, Fundao Nacional da Qualidade.
PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua

47
9 Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e

processos necessrios para fornecer resultados
de acordo com os requisitos do cliente e polticas
da organizao.
9 Do (Fazer) - implementar os processos.
9 Check (Verificar) - monitorar e medir processos
e produtos em relao s polticas, aos objetivos
e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados.
9 Action (Agir) - executar aes para promover
continuamente a melhoria do desempenho do
processo.
Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

48
PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua, Petrobras

49

50
PDCA - Mtodo de Controle de Processo

Mtodo de Controle de Processo
51
Planejamento (Plan)
9 Estabelecer metas sobre os itens de controle.
9 Estabelecer a maneira para se atingir as metas.
Execuo (Do)
9 Executar as tarefas exatamente como foram
previstas no plano.
Verificao (Check)
9 A partir dos dados coletados na execuo, comparar
o resultado alcanado com a meta planejada.
Atuao Corretiva (Action)
9 Fazer correes definitivas para que os desvios
detectados no ocorram mais.
Evoluo Histrica
da Qualidade
Evoluo Histrica da Qualidade

53
1 Etapa - A Qualidade Intrnseca

2 Etapa - A Qualidade Estruturada
3 Etapa - A Qualidade Extrnseca
Evoluo do Controle da Qualidade

54
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE - TQC
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEO
Produto
Processo
Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total.
Preveno
Pessoas
Resultados
Fases Evolutivas
Grau de
Evoluo
55
TQM - Gesto
Estratgica da
Qualidade Total
Gesto Integrada da
Qualidade Total
Garantia da Qualidade - TQC
Controle Estatstico Processo - CEP

Inspeo - qualidade pela inspeo do produto
1900 1930 1950 1970 1990

Tempo
Fases da Qualidade Estruturada

1 Fase - A Inspeo
Da revoluo industrial at dcada de 20
Surgiu da necessidade de se garantir

integralmente a conformidade dos
produtos qualidade requerida.
56
A Descoberta de Shewhart
57
2 Fase - Controle Estatstico do Processo

Mquinas
Mtodos
Processo
Materiais
Mo-de-obra
Produto
9A variao inerente a todos os processos.

9As causas da variao podem ser identificadas,
medidas e analisadas.
9Aes deliberadas so exigidas para reduzir a variao.

58
2 Fase - Controle Estatstico do Processo

Da dcada de 20 at a II Guerra Mundial
Seleo de uma quantidade significativa

de itens processados que representassem
estatisticamente a produo e avali-los.
Mquinas
Mtodos
Processo
Materiais
Mo-de-obra
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004
Produto

Grfico de Controle Estatstico
Eixo Vertical
eixo-y
Escala
Limite Superior
de Controle LSC
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Eixo Horizontal
eixo-x
59
Linha Central
10
15
unidades de tempo
20
Limite Inferior
de Controle LIC

60
Inspeo por Amostragem
LSE
Alvo
LIE

3 Fase - Garantia da Qualidade
61
Da II Guerra Mundial at a dcada de 60
Surgiu em decorrncia da ineficincia das

anteriores em no reduzir a quantidade de
produtos sem a Qualidade requerida.
Buscava-se meios que pudessem intervir no
processo para que este no gerassem tantos
itens ou produtos fora da especificao.

3 Fase - Garantia da Qualidade
Da II Guerra Mundial at a dcada de 60
9 Custos da Qualidade
9 Controle Total da Qualidade
9 Engenharia de Confiabilidade
9 Zero Defeito
9 Fazer certo da primeira vez

9 A Qualidade um esforo de todos
9 Consolida os conhecimentos anteriores
9 Foco ainda restrito e introspectivo
62
Fases da Qualidade Extrnseca

63
1 Fase - Gesto Integrada da

Qualidade Total
Da dcada de 70 at os dias de hoje ???
9A qualidade permeando toda a

Organizao e no apenas restrita
linha de produo.
9Surge o conceito de cliente interno.
9Muda a relao entre a Organizao e
seus fornecedores
9 Parceiros e no adversrios
Fases da Qualidade Extrnseca

64
2 Fase - Gesto Estratgica da

Qualidade Total
Da dcada de 70 at os dias de hoje ???
9 A qualidade feita exclusivamente

para o mercado.
9 Privilegiar tambm o cliente
externo alm dos clientes internos
e fornecedores.
9 Precaver-se sempre contra a
concorrncia.
Contedo Programtico
65

O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP - Anlise e
o SGQ
Fundamentos de AMP
Anlise e Melhoria de
Processos
Anlise e Melhoria de Processos

67
CLIENTE
FORNECEDOR
ENTRADA
(INSUMOS)
PROCESSO
(ATIVIDADES)
REQUISITOS
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.
SADA
(PRODUTOS
E SERVIOS)
REQUISITOS

68
A Cadeia Produtiva
a pessoa / rea/ instrumento de trabalho que envia
Fornecedor / fornece / disponibiliza o insumo necessrio para a
realizao da etapa.
Entrada /
Insumo
a informao / documento / material necessrio

para que se desenvolva a etapa, sem o qual no
possvel realiz-la.
Sada /
Produto
a informao / documento / material produzido

pelo executor da etapa. o resultado do trabalho.
Cliente
a pessoa / rea / instrumento de trabalho a quem

se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo)
que receber o que foi gerado pelo executor da
etapa.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, Guia de Simplificao, 2008

69
Onde Estou
Onde Quero
Chegar
o
Pr
Quanto maior o desvio,

maior ser o custo
imputado ao processo
a
m
e
bl
Onde Fui Parar

70
Act
Plan
Agir
Corretivamente
Planejar
Aes
Corretivas
Verificar
Resultados
Definir
Metas
Definir
Mtodos
Treinar e
Educar
Executar
Atividades
Check
Do
Avaliar
Executar
O PDCA e a
Correlao com AMP

O PDCA como AMP - Anlise Melhoria de Processos
e MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
72
Utilizao do Ciclo PDCA para analisar e melhorar

processos e/ou solucionar problemas.
Mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como
na melhoria dos padres e processos.
Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser
conhecido e dominado pelas pessoas da empresa.
Vantagens:
1. Possibilita a soluo dos problemas de maneira
cientfica e efetiva.
2. Permite que cada um se capacite para resolver os
problemas especficos de sua responsabilidade
PDCA - Anlise e Melhoria de Processos

73
Metodologia
CLIENTE
CLIENTE
DO
Seleo e
Priorizao do
Problema
Conhecimento
do Processo
CLIENTE
3
Busca e
Avaliao
de Causas
CHECK
C
D
7
PLAN ACT
P
Implantao e
Normalizao
6
CLIENTE
Gerao de
Alternativas
MELHORIA
DE PROCESSO
CLIENTE
Desenvolvimento Avaliao de
de Solues
Alternativas
CLIENTE
ANLISE DE
PROCESSO
CLIENTE
Metodologia de Anlise - Etapa 1

74
Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentao bsica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores
Ferramentas
da Qualidade
Contedo Programtico
76

O Ciclo do PDCA
o SGQ
Fundamentos de
MASP - Metodologia
de Anlise e Soluo
de Problemas
A Revoluo Pela Qualidade

78
Componentes Bsicos do Processo de

Melhoria Contnua nas Empresas:
Filosofia - Modelo de Gesto
Tcnicas para Analisar e Solucionar
Problemas Anlise Crtica
A Gesto Pela Qualidade

79
Filosofia
A Melhoria da Qualidade
Valorizao das Pessoas
Trabalho em Equipe
Processos Estruturados
MASP
9 Onde estou?
9 Quais so e onde esto as variaes?
9 Qual a importncia relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanas efetuadas tm tido o impacto
desejado?
Processo de Soluo de Problemas

80
Preparo
Seleo correta da ferramenta
O Qu Fazer...
Utilizao
Guia para operacionalizar o uso da
ferramenta - instrues, frmulas
Como Fazer ...

81
Complementao
Adaptao o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
Quando Fazer ...
O PDCA e a Correlao
com o MASP
A Correlao do PDCA com o MASP

83
O PDCA para o MASP

O PDCA como Ferramenta de
Gerenciamento, como
Processo de Anlise e Soluo
de Problemas e o Ciclo da
Melhoria Contnua
Refletir sobre o
que aprendeu
Escolher o problema e
mostrar sua importncia
Aprendizado A Identificao
e Concluso do Problema
Evitar que a
Como ocorre?
causa volte a
Observao
acontecer
Padronizao
Anlise
A Verificao
O problema
foi resolvido?
Por qu ocorre?
Ao
Garantir a
execuo do Plano
O que fazer para

eliminar a causa?
O Plano de
Ao
A Correlao do PDCA com o MASP

85
Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.
A Gesto Pela Qualidade - MASP

O Diagrama de Venn
A Identificao
Fluxograma
Folha de
Verificao
Brainstorming
Tcnicas de
Grupo
Diagrama
de Pareto
Diagrama de
Causa e Efeito
A Anlise
Histograma
Diagrama de
Disperso
Estratificao
Cartas de
Controle
Carta de
Tendncia
Anlise do
Campo de Fora
Capabilidade
do Processo
86
Ferramentas
da Qualidade
Contedo Programtico
88

O Ciclo do PDCA
o SGQ
O PDCA e os
Passos do SGQ
PDCA e o Modelo da ISO 9001

Requisitos Gerais do Sistema de Gesto da Qualidade - ISO 9001
90
A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter

um SGQ e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os
requisitos da Norma ISO 9001.
A organizao deve:
1. Identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da
qualidade e sua aplicao por toda a organizao.
2. Determinar a seqncia e interao destes processos.
3. Determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a
operao e o controle destes processos sejam eficazes.
4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias
para apoiar a operao e o monitoramento destes processos.
5. Monitorar, medir e analisar estes processos.
6. Implementar aes necessrias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contnua destes processos.
PDCA e o Modelo da ISO 9001

91
Melhoria Contnua do
Sistema de Gesto da Qualidade
C
L
I
E
N
T
E
Responsabilidade
da Direo
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Requisitos
Gerais
Documentos
Gesto
de Recursos
Entrada
Realizao do
Produto
Fluxo de Informao
Atividades que Agregam Valor
S
A
T
I
S
F
A
Medio,
Anlise e
Melhoria
Produto /
Servio
Sada
C
L
I
E
N
T
E
Exerccio
Escolha do Problema
a Ser Analisado
Exerccio 1 Parte - Os Problemas

Etapa do PDCA - P
Objetivo
Identificar os problemas a serem analisados.
Tarefa
Escolher dois problemas de forma a desenvolver,
ao longo do curso, um exemplo da aplicao das
ferramentas e do PDCA.
Distribuio da Tarefa
Os participantes devero se reunir por empresas e
escolher os problemas de comum acordo.
Durao: 20 minutos
93
Contedo Programtico
94

O Ciclo do PDCA
o SGQ
Ferramentas
da Qualidade
Ferramentas Bsicas da Qualidade

As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade - 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no incio da implantao do
GQT.
So teis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Grficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Disperso
9 Fluxograma
9 Folha de Verificao
96
Controle da Qualidade - 7 FCQ
97
Nicon Company
Ishikawa
ASQC - USA
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Anlise de Pareto
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Causa
e Efeito
Diagrama de Causa
e Efeito
Histograma
Histograma
Histograma
Cartas de Controle
Grficos e Cartas de
Controle (Shewart)
Grficos e Cartas de
Controle (Shewart)
Diagramas de
Disperso
Diagramas de
Disperso
Diagramas de
Disperso
Grficos Diversos
Estratificao
Fluxogramas
Folhas de Verificao
Planilha de Verificao
(Check Sheets)
Folhas de Verificao
(Tally Sheets)
Ferramentas Gerenciais da Qualidade

Planejamento da Qualidade - 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explcita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados no numricos.
So muito teis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relaes
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisrio
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorizao
98
As 7 FPQ e o
PDCA do MASP
As 7 FPQ e o MASP
100
Ferramentas
PDCA
Diag. de
Afinidades
Diag. de
Relaes
Diag.
de
rvore
Diag.
de
Matriz
Matriz de
Priorizao
Identificao
do Problema
Observao
Anlise
Ao
D 5
Execuo
C 6
Verificao
Padronizao
Aprendizado
e Concluso
Diag. do
Processo
Decisrio
Diag.
de
Setas
9
9
A Utilizao das Tcnicas Estatsticas
101
1. Em todo fenmeno h disperso.

2. Os dados que no apresentam uma disperso so falsos.
3. Sem uma anlise estatstica (da qualidade e do
processo) no se pode obter um controle efetivo.
4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.
5. Sem estratificao no se pode conduzir uma anlise ou
controle.
6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem
ser solucionados atravs das sete ferramentas do CQ.
7. Os mtodos estatsticos devem ser um elo de
conhecimento comum entre todos os elementos
integrantes da empresa. Ishikawa
As Ferramentas de
Controle da Qualidade
Folha de Verificao
103
Folha de Verificao ou Coleta de Dados

Folha de coleta de dados usada para
responder a pergunta Com que
freqncia certos eventos ocorrem?
Aplicao
Para colher e registrar dados baseados
em observaes amostrais com objetivo
de definir um modelo. Incio da maioria
dos ciclos de soluo de problemas.
Folha de Verificao
104
Problema
Coleta Trimestral
Jan.
Fev.
Maro Total
Total
21
Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.
Folha de Verificao
Erros
Erros de
de Digitao
Digitao de
de Contratos
Contratos no
no Setor
Setor A
A
Erros
Formatao
Gramtica
Omisso
Palavras
105
Levantamento Semanal
Seg. Tera Quarta Quinta Sexta Total
2
12
Dados
Errados
15
Total
10
38
Lista de Verificao
106
Lista de Verificao Check List

Para um determinado assunto a
lista e a descrio de todos os itens
relacionados e suas situaes a
normal e a encontrada.
Aplicao
Usada para que todos os pontos a
serem considerados para a realizao
de uma atividade sejam sempre
lembrados e verificados.
Fluxograma
107
Fluxograma
Representao grfica mostrando
todos os passos de um processo
Aplicao
Analisar fluxo de informao e processo.
Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal
de qualquer produto ou servio, no
sentido de identificar desvios, instruir
e descrever procedimentos.
Fluxograma Smbolos
108
INCIO
Incio
Aes
Deciso
N
S
FIM
Sentido
de fluxo
Aes
mltiplas
Conector
Fim
Espera
Fluxograma - Ligar a Televiso

109
LIGAR
A TV
O FIO EST
CONECTADO
TOMADA
IMAGEM
APARECE?
SIM
NO
CONECTAR O FIO
SIM
A IMAGEM
BOA?
SIM
IMAGEM
APARECE?
NO
OPERAR
AJUSTES
NO
SIM
SIM
A IMAGEM
BOA?
NO
ASSISTIR O PROGRAMA
Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.
CHAMAR O
TCNICO
Fluxograma de Processo - Exerccio

110
Trabalhando em Grupos
Traar o Fluxograma do
Seguinte Processo:
Fazer e Servir um Caf
Solvel com Leite.
Tempo - 15 min.
Fluxograma de Processo - Exerccio

111
Diagrama de Blocos
Fluxograma do Processo
de Fazer e Servir um
Caf Solvel com Leite
Fluxograma - Diagrama de Blocos

Fazer e Servir Caf Solvel com Leite
112
Pegar xcara e
pires no armrio
Pegar caf e
colher armrio
Pegar acar
no armrio
Pegar leite
na geladeira
Pegar chaleira e
encher com gua
Pegar colher
na gaveta
Abrir e retirar
com colher
Abrir e retirar
com colher
Aquecer
o leite
Aquecer a gua
at ferver
Xcara, pires e
colher bandeja
Colocar p na
xcara a gosto
Servir acar
a gosto
Pingar o leite
a gosto
Servir gua
quente na xcara
Misturar bem
at diluir tudo
Mexer e
servir o caf
Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004
Fluxograma Tipo Material

Representao
da rea de
Caf
Colher
Xcara
Pires
trabalho virtual
2
2
Fazer e servir um
cafezinho solvel
com leite simples.
Mas para melhorar o
processo precisa
achar o ponto
crtico.
1
Juntos
Servir a
gosto
3
4
6
8
Esperar
gua
ferver
Para
rea de
trabalho
1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar
12
Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004
113
Despejar
gua na
mistura

114

Representao grfica que mostra os
passos de um processo com nfase
no uso e destino do material.
Aplicao
Usado quando necessitamos observar
o fluxo de material na rea de
trabalho para descobrir o ponto
crtico do processo.
Flux. Tipo Material - Caf com Leite

Acar
Acar
5
Caf
Caf
4
Xcara
Pires
44
55
7
Colher
22
2
5
Servir a
gosto
33
1
Juntos
Servir a
gosto
3
4
6
8
Esperar
gua
ferver
115
Para
rea de
trabalho
1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar
12
Despejar
gua na
mistura

Chaleira
Chaleira
6
66
Para
encher
gua
Encher
c/ gua
9
77
10
2
Verificar
ponto
ebulio
Acar
Acar
5
1
11
Ponto de
energia
Caf
Caf
4
Xcara
Pires
44
55
7
Colher
22
2
5
Servir a
gosto
33
1
Juntos
Servir a
gosto
Ligar na
tomada
Esperar
gua
ferver
6
Chaleira
p/ rea
trabalho
8
Esperar
gua
ferver
116
Para
rea de
trabalho
1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar
12
Despejar
gua na
mistura

Leite
Leite
7
99
13
14
Chaleira
Chaleira
6
Para
rea de
trabalho
Aquecer
o leite
Pingar
o leite
66
77
Desligar
da
tomada
Para
encher
gua
Encher
c/ gua
10
Verificar
ponto
ebulio
Acar
Acar
5
1
11
Ponto de
energia
Caf
Caf
4
Xcara
Pires
44
55
7
Colher
22
2
5
Servir a
gosto
33
1
Juntos
Servir a
gosto
Ligar na
tomada
Esperar
gua
ferver
6
Chaleira
p/ rea
trabalho
8
Esperar
gua
ferver
117
Para
rea de
trabalho
1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar
12
Despejar
gua na
mistura

Leite
Chaleira
Acar
Caf
Colher
Xcara
Pires
9
13
14
Para
rea de
trabalho
Aquecer
o leite
Pingar
o leite
Encher
c/ gua
9
7
10
4 min
2
Verificar
ponto
ebulio
Desligar
da
tomada
Para
encher
gua
1
11
Ponto de
energia
5
7
2
2
5
Servir a
gosto
1
Juntos
Servir a
gosto
Ligar na
tomada
Esperar
gua
ferver
6
Chaleira
p/ rea
trabalho
8
Esperar
gua
ferver
Para
rea de
trabalho
1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar
12
Mexer e servir
118
Despejar
gua na
mistura
Anlise de Pareto
Pareto
Engenheiro, economista e socilogo
italiano. Aplicou a anlise matemtica
teoria econmica e sociologia.
119
Anlise de Pareto
Mtodo que ajuda a classificar e priorizar
os problemas em duas classes: os poucos
problemas vitais e os muitos triviais.
Consta de cinco etapas: identificao do
problema, estratificao, levantamento
de dados, elaborao do Grfico de
Pareto e priorizao.
Anlise de Pareto
Anlise de Pareto
120
Na anlise de Pareto so utilizadas

trs das Sete Ferramentas do Controle
da Qualidade: Estratificao, Folha de
Verificao e Grfico de Pareto.
Princpio de Pareto
Estabelece que para todo problema existem
poucos itens (ou causas) vitais e muitos
triviais. As principais e maiores causas dos
problemas esto concentradas em poucos
itens vitais e no em muitos itens triviais.
Anlise de Pareto
121
Anlise de Pareto
A anlise de Pareto segue as seguintes fases:
*Identificar o problema: definir qual o problema
que ser abordado, quais os dados que sero
coletados e como ser feita a coleta.
*Estratificar: buscar as diferentes causas que
contribuem para o aparecimento do problema.
*Coletar os dados: registrar a freqncia de
cada uma das causas levantadas.
Anlise de Pareto
Anlise de Pareto (cont.)
122
*Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas

X freqncia) que representa as causas que mais
contribuem para o problema e que devem ser
priorizadas.
*Desdobrar: as causas priorizadas podem ser
novamente desdobradas pela mesma metodologia,
conforme a necessidade de uma anlise mais
apurada. Este processo pode ser repetido.
*Estabelecer metas: com os dados da anlise
definem-se metas para a resoluo dos problemas,
atacando-se sempre as causas priorizadas em cada
desdobramento.
Diagrama de Pareto
123
Diagrama de Pareto
Grfico que permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade
de resoluo.
Elaborado com base em uma fonte de
coleta de dados - Folha de Verificao.
Aplicao
Identificar as ocorrncias de maior
significado ou importncia relativa na
amostra estudada.
Diagrama de Pareto
Ocorrncias ou % de Ocorrncias
Causa C
Causa B
Diagrama
Diagrama de
de
Pareto
Pareto
Causa A
Freqncia da Ocorrncia
% ou Quantidade
124
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso

125
Detalhar as Maiores Causas

em Partes mais Especficas
Causas de Acidentes nos Olhos

Tipos de Acidentes
o
s
M
st
as
Co
lh
o
10
N DE ACIDENTES NO MS
15
Co
Te rta
rm do
in r d
ai e
s
Re
sp
de ing
S o os
ld
a
E s Co
r
tr
an p o
ho
N DE ACIDENTES NO MS
25
15
Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso

126
Diagrama de Causa e Efeito

127

Espinha de Peixe
Tcnica visual que interliga os resultados
(efeitos) como os fatores (causas).
Aplicao
Para identificar, classificar, explorar,
ressaltar e analisar visualmente as
variveis possveis (causas-raizes) de
um problema.

128
Sugestes de Categorias - os Ms
Mtodo
Mo-deobra
Material
Mquinas
Meio ambiente
Medidas
Management
Money
reas Administrativas
Podem Ser os Ps
Polticas
Procedimentos
Pessoal
Planta (layout)

129
MO-DE-OBRA
MATERIAL
CATEGORIAS
FAMLIAS
PROBLEMA
(EFEITO)
CAUSAS
PRINCIPAIS
MTODO
CAUSAS
SECUNDRIAS
MQUINAS

130
MATRIA-PRIMA
MQUINA
MEDIDA
COMBUSTVEL
CONDIES
METEOROLGICAS
ESTRADAS
PPNN
SSUU
EEUU
SSPP
SS
EENN
SS
OO
MMO
OTTO
ORR
CARRO
RELGIO
MARCADOR DE
COMBUSTVEL
MOTORISTA
TRAJETO
PLANEJADO
MECNICO DE
MANUTENO
TT
NNE
EIISS
PPO
ONNT
TEES
S
ACESSOS
MEIO AMBIENTE
MO-DE-OBRA
MTODO
PROVVEIS CAUSAS
Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total
O CARRO CHEGOU
ATRASADO
EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito - Exerccio

131
Trabalhando em Grupos
Traar o Diagrama de
Causas e Efeitos do
Seguinte Problema:
Alto Consumo de
Combustvel no seu Carro.
Tempo - 15 min.

132
Seqncia de Ishikawa
133
Diagrama Seqencial de Ishikawa

Tcnica visual do diagrama Espinha de
Peixe adaptada com a ordenao das
atividades de um processo.
Aplicao
Usado para mostrar a ordem seqencial
das atividades sempre que estas precisem
ser executadas, uma de cada vez, para se
alcanar a soluo de um problema.
Seqncia de Ishikawa
134
ATIVIDADE 1
ATIVIDADE 3
SOLUO
ATIVIDADE 2
ATIVIDADE 4
Diagrama de Disperso
135
Diagrama de Disperso
Tipo de grfico que mostra a possvel
relao de causa e efeito entre duas
variveis.
Aplicao
Para visualizar o que acontece com
uma varivel quando a outra varivel
se altera e observar se as duas esto
relacionadas.
Tipos de Diagramas de Disperso

136
Y
6
PODE HAVER
CORRELAO POSITIVA
CORRELAO POSITIVA
4
2
0
0
0
2
4
6
X
CORRELAO NEGATIVA
NO H CORRELAO
0
2
4
6
X
PODE HAVER
CORRELAO NEGATIVA
Carta de Tendncia
137
Carta de Tendncia
Ferramenta usada para representar
dados visualmente de modo a
monitorar um sistema, observando
ao longo do tempo a existncia de
alteraes na mdia esperada.
Aplicao
Acompanhar a evoluo ou tendncia
dos pontos ou dados colhidos durante
um intervalo de tempo.
Carta de Tendncia
138
Exemplo - Administrao de Servios

Controle da admisso sala de pesquisa
ou biblioteca da Casa de Rui Barbosa
N de Admisses/dia
40
35
30
25
MDIA
20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Semanas do ano
Carta de Tendncia
139
Exemplo
Deteco de Instabilidade no Processo
Ponto Isolado Distante
da Mdia ou da Maioria
X
Seqncia de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Mdia
Carta de Tendncia
140
Exemplo
Deteco de Instabilidade no Processo
X
Tendncia Descendente de 6
ou mais Pontos Consecutivos
Carta de Tendncia
141
Anlise da Tendncia
Melhor
86
Conforme
Observar a Tendncia
Desfavorvel
84
82
80
Meta
78
76
74
72
1
Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras
10
11
12
Carta de Tendncia
142
Anlise da Tendncia
Melhor
86
84
82
Conforme
80
Meta
78
76
74
72
1
10
11
12
Carta de Tendncia
143
Anlise da Tendncia
Melhor
86
84
82
80
Meta
Conforme
Observar a Tendncia
Favorvel
78
76
74
72
1
10
11
12
Carta de Tendncia
144
Anlise da Tendncia
Melhor
86
84
82
80
Meta
78
No-conformidade
76
74
72
1
10
11
12
Cartas de Controle
145
Cartas ou Grficos de Controle

Grfico de tendncia com os limites de
controle (e no de especificao) superior
e inferior em cada lado da linha mdia do
processo, estatisticamente determinados.
Aplicao
Verificar se o processo est sob controle
estatstico - nos limites determinados e
atendendo s especificaes. Quanto da
variabilidade aleatria e quanto
devido a causas comuns.
Cartas de Controle
146
Cartas ou Grficos de Controle

Eixo Vertical
eixo-y
Escala
Limite Superior
de Controle - LSC
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Eixo Horizontal
eixo-x
LSE - Limite Superior

de Especificao
Linha Central
LIE - Limite Inferior
de Especificao
1
10
15
unidades de tempo
20
Limite Inferior
de Controle - LIC
O processo est sob controle?

Sim , mas sem atender s especificaes
Interpretando a Carta de Controle

147
O Processo Dito Fora de Controle se

Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou
Quando voc dividir a carta de controle em zonas, como
abaixo, e observar e investigar o que mudou e,
possivelmente, efetuar ajustes no processo.
LSC
Zona A
Zona B
Zona C
Zona C
Zona B
Zona A
LIC
Cartas de Controle - Tipos

148
Carta de Controle
Carta de Controle por Variveis ...
Quando as amostras so expressas
em unidades quantitativas de medida:
peso, comprimento, tempo etc.
Carta de Controle por Atributos ...
Quando as amostras refletem
caractersticas qualitativas: defeitos/
no defeito, no-conformidades,
passa/no passa etc.
Carta de Controle - Exemplo

149
Ferramenta - Carta de Controle

Percurso do Diretor: Residncia - Escritrio (min)
Amostras - Registros das observaes de 10 semanas
1
Seg.
55
Tera 75
Quarta 65
Quinta 80
Sexta 80
Mdia
Ampl.
2
90
95
60
60
55
3
100
75
75
65
65
4
70
110
65
60
60
5
55
65
95
70
70
6 7
8 9 10
75 120 65 70 100
85 110 65 85 80
65 65 90 60 65
65 85 90 65 60
65 70 60 75 80
Construindo a Carta de Controle

150
Mdia e Amplitude das Amostras

X=
X 1 + X 2 + .... + X n
n
R = X MAX . X MIN .
n= n de amostras
Mdia da Amplitude e do Processo

k= n de subgrupos
R1 + R 2 + .... + R n
R=
k
X 1 + X 2 + ... + X 3
X =
k
Carta de Controle - Exemplo

151
Ferramentas - Carta de Controle

Percurso do Diretor: Residncia - Escritrio (min)
Amostras - Registros das observaes de 10 semanas
1
Seg.
55
Tera 75
Quarta 65
Quinta 80
Sexta 80
2
90
95
60
60
3
100
75
75
65
4
70
110
65
60
5
55
65
95
70
6 7
8 9 10
75 120 65 70 100
85 110 65 85 80
65 65 90 60 65
65 85 90 65 60
55 65
60 70 65
70
60 75
80
Mdia 71 72 76
Ampl. 25 40 35
73 71 71
50 40 20
90
55
74 71
30 25
77
40

152
Com Esses Valores Construmos os

Limites Superiores e Inferiores
da Carta de Controle
Os limites de controle superior e inferior devem
ser estatisticamente calculados.
No os confunda com limites de especificao,
que so baseados em requisitos do produto.
Os gerentes controlam as variaes naturais
entre os limites de controle.

Grfico de Controle Estatstico
Carta de Controle
Eixo Vertical
eixo-y
Escala
Limite Superior
de Controle LSC
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Eixo Horizontal
eixo-x
153
Linha Central
10
15
unidades de tempo
20
Limite Inferior
de Controle LIC

Clculo dos Limites de Controle
LSC X = X + A 2 R LIC X = X A2 R
154
LSCR = D4 R LICR = D3 R
Tabela de Fatores para Clculo dos Limites

N Observaes
no Subgrupo (n)
Fatores para Carta X
Fatores para Carta R
A2
D3 - Inferior
D4 - Superior
1,880
3,268
1,023
2,574
0,729
2,282
0,577
2,114
0,483
2,004
0,419
0,076
1,924
0,373
0,136
1,864
0,337
0,184
1,816
10
0,308
0,223
1,777

LSC
= X + A 2 R LIC X = X A2 R
R1 + R2 + .... + Rn
= 36
R=
k
155
LSCR = D4 R LIC R = D3 R
X 1 + X 2 + ... + X 3
= 74,6
X=
k
A 2 = 0 , 58
LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48
LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72

156
Mdia em Minutos
Carta de Controle da Mdia do Percurso

100
80
70
60
LSC = 95,48
90
90
X = 74,6
76
71
50
Semanas 1
73
72
71
74
71
71
77
LIC = 53,72
10

LSC
= X + A 2 R LIC X = X A 2 R
157
LSCR = D4 R LIC R = D3 R
LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48
LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72

R = 36
D3 = 0
D4 = 2,11
LSC R = D4 R = 2,11 36 = 74,90

LIC R = D3 R = 0 36 = 0

158
Carta de Controle da Amplitude

80
70
60
50
40
30
20
10
0
LSC = 75,96
50
40
55
R = 36
40
35
25
25
30
20
40
LIC = 0
10
Interpretando a Carta de Controle

159
Efetuar ajustes no processo se ocorrerem:

Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da
linha central, na Zona A ou acima desta.
Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado
da linha central, na Zona B ou acima desta.
Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha
central.
Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou
descendentes.
Quatorze (14) pontos numa srie alternando para cima e
para baixo.
Quinze (15) pontos em uma srie dentro da Zona C, acima e
abaixo da linha central.
Estratificao
160
Estratificao
Quebra de uma representao grfica em
categorias ou classes mais significativas
para direcionar a ao de melhoria.
Aplicao
Usada para analisar dados, pesquisar
oportunidades para melhoria, comparando
e acompanhando visualmente as causas
de ocorrncias durante um certo perodo.
Estratificao
161
Estratificao
Qualquer representao grfica pode
ser estratificada, por exemplo:
9 Grfico de Barras
9 Barras compostas
9 Barras horizontais
9 Barras com valores negativos
ndice de Reclamaes Resolvidas %
Treinamento Tcnico - %
95
81,1
Contratados
Funcionrios
3,5
2,14
0,76
0,92
2,62
3,4
2003
2004
2005
59,6
71,6
85
4,68
3,3
2
2006
Abraman
2003
2004
2005
2006
Ref .
Grfico de Setor
162
Grfico de Pizza
Aplicao
Usado para visualizar os resultados
graficamente em forma de fatias de
pizza (ou setores), permitindo
melhor viso de proporcionalidade.
Participao no Mercado
10%
25%
30%
25%
Histograma
163
Grfico de Distribuio de Freqncia

Tipo de grfico que mostra a freqncia
com que certos eventos ocorrem. Envolve
a medio e distribuio dos dados.
Aplicao
Para encontrar e mostrar - por grfico
de barras - uma distribuio de dados
colhidos em uma amostra, com certo
nmero de unidades por cada categoria.
Histograma
164
Freqncia de ocorrncia
40
30
20
10
4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8

Dimetro da Pea - mm
Histograma
165
f(x)
A Distribuio
Normal
99,7%
95,4%
68,3%
-3
-2
-1
A maioria das medidas

concentra-se em torno da
medida central e, de
modo geral, um nmero
igual de medidas situa-se
de cada lado deste ponto.
Vrias amostras
aleatrias de dados sob
controle estatstico
seguem este modelo.
X
2
Fazer o histograma
baseado nas medidas
das alturas dos
alunos da turma.
Capabilidade
166
Capabilidade do Processo - Definio

Medida da repetibilidade (consistncia) de
um produto produzido por um processo.
Esta avaliao no por sentimento, porm
por mtodos estatsticos.
Somente dessa forma que poder ser
comparado o modelo estatstico (ou de
distribuio) com os limites de especificao,
para avaliar se o processo pode, de maneira
consistente, produzir itens segundo estas
especificaes.
Capabilidade
Capabilidade do Processo
Estar sob controle no suficiente,
pois ainda assim ele pode produzir
peas rejeitveis. O processo precisa
ter equilbrio entre repetibilidade,
consistncia e capabilidade.
Aplicao
Para determinar se o processo, com
suas variveis naturais, capaz de
atender aos requisitos e especificaes
estabelecidos pelo projeto - cliente.
167
Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade
f(x)
LIE
168
LSE
99,7%
95,4%
Cp um ndice que
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificao do
processo (diferena
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
especificao.
Ocorrem defeitos.
68,3%
-3
Cp < 1
-2
-1
X
2
Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade
f(x)
LIE
LSE
99,7%
95,4%
Cp um ndice que
de especificao do
processo (diferena
para avaliar a sua
variabilidade.
Atende especificao.
Mnimo de 3% de
defeitos esperados
(caso processo esteja
centrado).
169
Cp = 1
68,3%
-3
-2
-1
X
2
Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade
f(x)
LIE
LSE
99,7%
95,4%
Cp um ndice que
de especificao do
processo (diferena
para avaliar a sua
variabilidade.
Variao menor que a
especificao. Podem
ocorrer defeitos se no
estiver centrado.
170
Cp > 1
68,3%
-3
-2
-1
X
2
Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade
f(x)
LIE
LIE
LIE
LSE
LSE
LSE
99,7%
95,4%
Cp um ndice que
de especificao do
processo (diferena
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
Variao
menor que a
especificao.
Atende
especificao.
especificao.
Podem
Ocorrem
defeitos.
Mnimo de
3%
de
ocorrer
defeitos
se no
defeitos
esperados
estiver
centrado.
(caso
processo
esteja
centrado).
171
Cp = 1
Cp > 1
Cp < 1
68,3%
-3
-2
-1
X
2
Capabilidade
172
ndices de Capabilidade
Os ndices de capabilidade Cpi e Cps (para limites unilaterais) e

Cpk (para limites bilaterais) no s medem a variao em relao
especificao como consideram a posio da mdia do processo.
Cpk a a medida da capabilidade do processo.
LSE LIE R
=
Cp =
d2
6
Fatores para estimar
d2
2 1,128
2,534
3 1,693
2,704
4 2,059
2,847
5 2,326
2,970
10
3,078
d2
C pi
R = mdia das amplitudes

dos subgrupos
d2 = valor tabelado e
baseado no tamanho da
amostra do subgrupo
X LIE
=
3
C ps
LSE X
=
3
C pk = mn{Cpi, Cps}
Capabilidade
173
f(x)
X LIE = 5,5
LSE X = 0,5
LIE
LSE
distrib.3
distrib.3
Uma carta de controle de processo

apresentou os resultados abaixo,
Veja se est sendo produzido
material defeituoso.
X = 212,5
Especifica o = 210 3
R = 1,2
n=5
LSE = 213
LIE = 207
1,2
R
=
= 0,51
d 2 2,326
Cp =
LSE LIE 213 207

=
= 1,96
6
6 0,51
Cpi =
Cpi
207
208,9
212,5
Cps
212,8
213
212,5 207
X LIE
X =
= 3,595
3
3 0,51
LSE X 213 212,5

=
= 0,327
3
3 0,51
Cpk = mn{Cpi, Cps} = 0,327 1
Cps =
TNG - Tcnica Nominal de Grupo

174
TNG - Tcnica Nominal de Grupo ou

TDG - Tcnica De Grupo
Na seleo dos problemas a serem
atacados (ou em que ordem o sero)
pode ocorrer que a escolha tenha sido
influenciada por aquele que falou mais
alto que tenha mais autoridade.
Isso pode ser um novo problema o
sentimento de excluso; falta de
comprometimento com a soluo;
escolha do problema errado etc.

175

A TNG permite que todos da equipe
tenham uma participao igual na
seleo do problema.
TNG - Aplicao
Estabelecer a ordem de prioridade a ser
seguida ou o problema mais importante
obtido por consenso da equipe.

176

1. Relacione os problemas levantados pelo
grupo em um quadro.
2. Codifique de forma simples - letras
3. Cada membro do grupo escreve em uma
folha a lista codificada dos problemas
que o grupo produziu. Por exemplo:
A. Espao
A. _________
B. Segurana
B. _________
C. Mobilirio
C. _________
D. Qualidade
D. _________
E. Manuteno
E. _________

177

4. Cada membro do grupo dar, em sua
folha, a maior nota (que igual ao
nmero de problemas selecionados)
quele que achar mais importante.
Segue pontuando at o nmero 1 o
menos importante segundo sua viso.
A. Espao
A. 1_____
B. Segurana
B. 3_____
C. Mobilirio
C. 2_____
D. Qualidade
D. 5_____
E. Manuteno
E. 4_____

178

5. O coordenador do grupo apura a
pontuao, anotando os pontos dados
por cada membro e soma o total.
6. O mais importante ou o primeiro a ser
atacado o problema com maior
pontuao. Exemplo para 3 pessoas:
A. Espao
A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)
B. Segurana
B. 3 + 4 + 5 = 12 (1)
C. Mobilirio
C. 2 + 1 + 3 = 6
D. Qualidade
D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)
E. Manuteno E. 4 + 3 + 4 = 11 (2)
Brainstorming
179
Objetivos
Usada para auxiliar uma equipe a criar
tantas idias quanto possvel, sob um
mesmo tema, no menor espao de
tempo possvel, de forma a obter
diversas alternativas de soluo e
idias novas utilizando a imaginao,
a criatividade e a sinergia do grupo.
Brainstorming
180
Brainstorming
As tcnicas grficas so auxiliares do
raciocnio e ajudam a focar o aspecto
mais importante do problema.
No entanto temos que treinar o
raciocnio para englobar todos os
aspectos do problema ou da sua soluo.
Brainstorming
181
Tcnica para a gerao de idias

Tor de Palpites
Tempestade de Idias
Quantidade Qualidade
Iseno de Julgamento
Carona
ESTRUTURADO
Todos falam em seqncia
NO-ESTRUTURADO
Todos falam aleatoriamente
Brainstorming
182
Tipos de Aplicao
Estruturado - Todas as pessoas da equipe
devem dar uma idia a cada rodada ou
passar at a prxima rodada.
No Estruturado - Os membros da equipe
do idias conforme elas surgem em suas
mentes.
Quais as vantagens e riscos de cada tipo?
Anlise do Campo de Foras

183
Anlise do Campo de Foras - Kurt Lewin

A energia necessria para o movimento
de mudana que encarada como um
confronto de foras que influenciam as
condies atuais.
Lewin sugere que foras indutoras
atuam promovendo as mudanas
enquanto que foras restritivas
bloqueiam esse movimento.
Vence a fora maior.

184
Aplicao
Analisar as foras favorveis (ativas)
e desfavorveis (foras de bloqueio
ou reativas) s mudanas, permitindo
s pessoas, em busca de consenso,
pensarem juntas sobre todos os
aspectos do problema de forma a
incentivar a ao.

Exemplo - Parar de Fumar
Foras Indutoras
Nota ( )
Nota Total: 50
( )
Faz Mal Sade

Sai Muito Caro
( ) Incomoda as Pessoas
( ) Suja os Dentes e os Dedos
( )
Polui o Ambiente
( ) Deixa Mau Hlito

( ) Deixa Cheiro nas Roupas
( ) Deixa Cheiro nos Cabelos
Foras Restritivas
difcil de Parar
( )
Elegante
( )
Se Parar Engorda ( )
Acalma e Distrai
( )
Gera Empregos
( )
Gera Impostos
( )
Nota Total: 24
185

186

Promovendo as Mudanas
Enfraquecer as foras restritivas ou
Reforar as foras indutoras?
Promovendo as Mudanas
Reforar as foras indutoras pode
trazer o inesperado e indesejvel
efeito de reforo do negativo.
As Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade

Planejamento da Qualidade 7 FPQ
dados no numricos.
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Setas
188

Planejamento e Gesto da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento e do Gerenciamento
1 Fase - Identificar o Problema
2 Fase - Determinar as Aes e Recursos
3 Fase - Elaborar os Planos e Organograma
189

Planejamento e Gesto da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento
e do Gerenciamento
Ferramenta Recomendada
Diagrama de rvore
1 Fase
Identificar o Problema
2 Fase
Determinar as Aes e
Recursos
3 Fase
Elaborar os Planos e
Organograma
Diagrama de rvore
Diagrama PDPC
rvore de Deciso
9 Diagrama de Setas
Rede de Atividades
9
190
Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ

191
Esclarecer situaes dos problemas importantes

(natureza, forma e extenso) ou quando a
situao inicial confusa e/ou desordenada.
Os dados no numricos (idias e opinies informaes verbais) so coletados e agrupados
por afinidades.
Permite maior compreenso das informaes que
necessitam ser usadas para interpretar o
problema, possibilitando surgir soluo,
criatividade, novas idias, e proposio de aes.
KJ - Kawakita Jiro

192
Reclamaes dos Clientes

9 Excesso de saladas verdes
9 Macarro com sabor ruim
9 Ausncia de refrigerante
diettico
9 Sobremesas sempre iguais
9 Limpeza lenta das mesas
9 Pessoal pouco atencioso
9 Demora para pagar conta
Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP
de um Restaurante
9 Falta
de espao
9 Toalhas de plstico
9 Cardpio pouco
variado
9 Cadeiras bambas
9 Cafezinho ruim
9 Talheres sujos

193
Agrupamento por
Afinidades
Diagrama de Relaes - FPQ

Diagrama de Relaes
Construdo a partir de um problema, um mapa de relaes

lgicas de causa-efeito entre vrias variveis do problema,
descritas pelo mapa. Exige criatividade e capacidade de anlise e
reflexo para definir as conexes lgicas que esto apenas
implcitas no processo de aplicao do Diagrama de Afinidade.
Aplicao
9 Elucidar as relaes de causa-efeito de um problema, quando

se busca a sua causa fundamental e as relaes entre os
fatores no esto muito claras.
9 Compreender o inter-relacionamento do problema com novas
idias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos.
9 Quando se suspeita que o problema em questo um sintoma
e no uma causa-raiz.
194
Diagrama de Relaes - FPQ

195
Diagrama de rvore - FPQ

196
Diagrama Sistemtico ou Tipo rvore

Determinar os meios necessrios para se alcanar
metas e objetivos especficos, esclarecendo a
essncia do problema e tornando visvel a
questo.
Exibir os caminhos (tarefas) que precisam ser
percorridos (executados) para alcanar o objetivo
principal.
Pode ser usado para determinar a causa-raiz
(fundamental) de um problema, ou criar um plano
para resolver um problema.

197
Aplicao
9 Determinar uma seqncia lgica de idias

relacionadas com o problema, de forma que ele
seja dividido em nveis crescentes de detalhes que
representem itens que se transformaro em ao.
9 Quando se deseja exibir a contribuio que se
espera de cada item, e os meios e recursos
necessrios para a concretizar os objetivos, nos
diferentes nveis do diagrama.
Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...
9 Causas que geram efeitos indesejados - por qu?

9 Recursos e das aes para empreender um plano
de ao de melhoria - como?
Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

198
Causa
Investigada
Por Qu?
Por Qu?

199
Diagrama de Matriz - FPQ

Diagrama Matricial
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a

objetivos diferentes.
Aplicao
9 Organizar os dados, identificando possveis combinaes e

avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.
9 Identificar o grau de relao entre dois
ou mais grupos de elementos ou fatores.
200
Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ

201
Matriz L - Relaes entre 2 grupos de

elementos - conjuntos de variveis.
Matriz A - Relaes entre fatores

que compem um grupo de elementos.
Matriz T - Relaes entre 3 conjuntos de
variveis, sendo que um deles se
relaciona, simultaneamente, com 2 outros.
Diagrama Matricial - Fundibeq Andes
Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ

202
Matriz Y - Relaes, aos pares, entre 3

grupos de elementos.
Matriz X - relaes, aos pares, entre

4 conjuntos de variveis.
Matriz C - relaes entre 3 grupos
distintos, considerando 3 pontos
de vista simultaneamente.
Diagrama Matricial - Fundibeq Andes
Exemplo de Diagrama de Matriz

Matriz T para o Programa de Treinamento
203
Diagrama do Processo Decisrio

204
Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart

rvore de Deciso ou DPD
Auxiliar a seleo dos melhores opes para obter os
resultados desejados por meio da avaliao dos
acontecimentos.
Objetivo
Escolher a melhor alternativa
Funo
Mapear os possveis caminhos para se
alcanar um objetivo, desde um estado
inicial at uma situao final desejada (conseguir ou
evitar) em ocorrncias incertas ou dinmicas.
Diagrama do Processo Decisrio

Exemplo
205
Diagrama de Setas - FPQ

Diagrama da Rede de Atividades
Diagrama de Flechas
206
9 Utilizado para a programao diria e controle do progresso

dos trabalhos na execuo de qualquer atividade/tarefa
complexa e seus respectivos desdobramentos.
9 Utilizado para planejar a distribuio mais adequada das
atividades ao longo do tempo.
9 Projeta-se a durao estimada da atividade e os tempos de
incio e fim de cada tarefa, prevendo as folgas, de forma
assegurar o cumprimento dos prazos.
9 Trata-se da rede de precedncias da tcnica PERT-CPM.
Diagrama de Setas - FPQ

207
9 Planejar o cronograma mais

conveniente para a execuo de
um trabalho em situaes no
complexas e rotineiras. Permitir,
tambm, o seu acompanhamento
para garantir a sua execuo no
tempo previsto.
Priorizando
as Aes
Tcnicas de Priorizao ou Reduo

209
Tcnicas de natureza quantitativa

utilizadas quando h a necessidade de
selecionar, dentre as vrias alternativas,
aquelas que potencialmente podem
fornecer maior contribuio soluo do
problema.
Etapas
9Agrupar por critrios preestabelecidos
9Selecionar as aes mais viveis e factveis
9Priorizar a ordem para as aes de soluo
Matriz de Priorizao - GUT

210
Matriz GUT
Ferramenta para diagnosticar as variveis
dos problemas: Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
Aplicao
Usada para estabelecer as prioridades em
meio a diversas opes que devero ser
seguidas para se atingir um objetivo e/ou
solucionar problemas.
PMP - Plano de Melhoria de Processos.
Matriz de Priorizao - GUT

Matriz GUT
211
Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se

perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovao deste
processo.
Urgncia: refere-se ao prazo necessrio para
implementar melhorias ao processo. Em que
espao de tempo o processo deve ser melhorado /
otimizado, sob o risco de causar danos.
Tendncia: refere-se inclinao do processo em
piorar, o grau de propenso em tornar-se
problemtico ou em agravar sua situao.
Matriz GUT
212
Priorizao de Problemas
Gravidade
Gravidade
Urgncia
Urgncia
Tendncia
Tendncia
Notas
Notasde
de
11aa55
G
GxxUUxxTT
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro
Problemas
5 125
27
TOT
Matriz GUT
Critrios de Pontuao da Matriz GUT
Pontos
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Os prejuzos ou
dificuldades
so
extremamente
graves
necessria
uma ao
imediata
Se nada for
feito o
agravamento
da situao
ser imediato
Muito graves
Com alguma
urgncia
Vai piorar a
curto prazo
Graves
O mais cedo
possvel
Vai piorar a
mdio prazo
Pouco Graves
Pode esperar
um pouco
Vai piorar a
longo prazo
Sem ou mnima
gravidade
Pouca pressa
No vai piorar.
213
Matriz GUT
Critrios de Pontuao da Matriz GUT
Pontos
Gravidade
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente
graves
Se nada for,
haver um
necessria uma
grande e imediato
ao imediata
agravamento do
problema
Os prejuzos ou
dificuldades so
graves
necessria uma
ao o mais cedo
possvel
Se nada for,
haver um
agravamento do
em mdio prazo
No h pressa
para agir
Se nada for, no
haver
agravamento,
podendo at
melhorar
Os prejuzos ou
dificuldades no
so graves
Urgncia
214
Tendncia
Brasil, Ministrio Planejamento, Oramento e Gesto - Avaliao Continuada da Gesto Pblica - Repertrio, MP, SEGES, 2004
Matriz de Priorizao - BASICO

215
Matriz BASICO
Ferramenta para diagnosticar as variveis
dos problemas e prioriz-las.
uma metodologia para priorizar
alternativas com base na relao de
Custo x Benefcio x Exeqibilidade,
considerando-se os seguintes aspectos:
y Benefcios para a Empresa
y Abrangncia
y Satisfao do Cliente Interno
y Investimento Requerido
y Cliente Externo Satisfeito
y Operacionalidade
Matriz de Priorizao - BASICO

Matriz BASICO
216
yBenefcios para a Empresa: representa o

impacto da soluo nos resultados do processo
yAbrangncia: significa o alcance do benefcio
com a soluo
ySatisfao do Cliente Interno: em relao
soluo.
yInvestimento Requerido: montante de recursos
(tempo e financeiro) necessrio.
yCliente Externo Satisfeito.
yOperacionalidade: diz respeito a resistncia a
mudana, impedimentos legais, domnio de
tecnologia, simplicidade de implantao etc.
Matriz BASICO
217
Aplicao
Usada para estabelecer as prioridades
de opes a serem seguidas em um
Plano de Melhoria, para se melhorar
processos ou solucionar problemas.
Aplicao da Matriz BASICO

218
Estabelecer as prioridades de aes a serem seguidas

em um Plano de Melhoria, para melhorar processos
ou solucionar problemas.
Matriz Bsico
B
Critrios
Problemas
A
B
C
D
Benefcios
previstos
com a
soluo
Abrangncia
na empresa
Satisfao
do cliente
interno
Investimento
requerido
Cliente
externo
satisfeito
Operacionalidade
simples
Pontos
Total
Prioridade
Obs.:
Matriz BASICO
Critrios de Pontuao da Matriz BASICO
Ponto
s
B
Vital
Razovel
Pouca
expresso
70 a
100%
Alta,
servindo
como
referencial
Mnimo de
recurso
Impacto at
na imagem
do rgo
Grande
facilidade
Razovel
Necessidade
de recurso
extra
Reflexos
notados
pelo usurio
Depende
de ajustes
Baixa
Altamente
dispendioso
Reflexos
irrelevantes
Decises
extrapolam
limites
40 a 70%
0 a 40%
Somar a pontuao para cada soluo sugerida.

Priorizar a que tiver maior pontuao em ordem
decrescente.
219
Total
Mtodos de Gerao de Idias

Mtodo dos 4 V e 635
Objetivos
220
Ferramentas, tal qual brainstorming,

utilizadas para Gerao de Idias.
Auxilia a equipe a selecionar idias para
a soluo de um problema, um novo
processo ou produto.
Mtodo 635
Mtodo dos 4 V
Viabilidade Econmica 6 pessoas, at
3 idias por rodada,
Viabilidade Poltica
5 rodadas.
Viabilidade Tcnica
Viabilidade Legal
ndice de Criticidade
ndice de Criticidade ou Risco
221
Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do

Modo e Efeito de Falhas - FMEA para avaliar a
gravidade das falhas que podem ocorrer num
produto ou servio.
Fator de Priorizao
ndice de Ocorrncia
ndice de Deteco
ndice de Gravidade
ndice de Criticidade / Risco
Significado
Freqncia com que a falha ocorre.
Quanto mais Freqente @ Mais Crtico
Probabilidade da falha ser detectada.
Quanto menor a Probabilidade @ Mais Crtico
Conseqncias que a falha pode provocar.
Quanto mais Grave @ Mais Crtico
Corresponde ao Produto dos ndices de
Ocorrncia, Deteco e Gravidade.
Exerccio 2 Parte - Priorizao

222
Etapa do PDCA - C
Objetivo
Priorizar os problemas identificados em grau de
importncia, utilizando uma das Ferramentas da
Qualidade apresentadas.
Tarefa
Escolher, dentre os problemas identificados, a
ordem na qual eles devero ser atacados.
Todos os grupos se preparam para apresentar.
Durao: 10 minutos
Exerccio 3 Parte - As Causas

223
Etapa do PDCA - C
Objetivo
Identificar e avaliar as causas dos problemas.
Tarefa
Para o problema priorizado identificar as possveis
causas que o geraram. Com base nas causas
levantadas, identificar quais so as mais provveis
de provocar o problema com mais freqncia e
intensidade.
Durao: 15 minutos
Exerccio 4 Parte - As Solues

224
Etapa do PDCA - A
Objetivo
Buscar e avaliar as alternativas de soluo.
Tarefa
Para a causa mais provvel, buscar e avaliar as
alternativas de soluo e prioriz-las por algum
critrio.
A causa provvel dever ter no mnimo uma
alternativa de soluo.
Durao: 15 minutos
Elaborando o Plano
PMG - Mtodo 5W2H

226
O PMG - Plano de Melhoria de Processo

deve especificar:
9 Os indicadores de desempenho
9 As aes necessrias a cada meta (o qu fazer)
9 As estratgias (como fazer) para a ao
9 Os recursos disponveis (quanto custa fazer)
9 Os responsveis (quem vai fazer)
9 Os prazos (quando vai ser feito)
9 Os lugares de execuo (onde vai ser feito)
9 As justificativas (por qu fazer)
9 O sistema de avaliao anlise crtica
9 A estratgia de comunicao
Elaborando o Plano de Trabalho

227
5W2H
Plano de Trabalho
What
O qu
Objetivo:
Processo Priorizado
Why
Por qu
Justificativa
When
Quando
Who
Quem
Where
Onde
How
Como
How much
Quanto
Cronograma de Ao:
Plano de Trabalho
Estimativa de Custo
PMG - Mtodo 5W2H

228
Formulrio 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta
Plano de Ao Nmero:
rea / Unidade:
Meta:
Objetivo:
Valor:
Prazo:
Indicador Resultante:
Indicador Direcionador (Alerta):
Gerente da Meta:
Nome:
O Qu?
(What)
Quem?
(Who)
Onde?
(Where)
Quando?
(Whem)
Como?
(How)
Por qu?
(Why)
Quanto?
(How Much)
Construindo o Formulrio 5W2H

229
Como Construir?
O Qu?
Como?
Meio
Objetivo
Bsico
Meio
Meio
Objetivo
Meio
Treinar pessoas
Diminuir
Custos
Melhorar programao
de mquinas
Otimizar uso da verba
Construindo o Formulrio 5W2H

230
Como Construir?
Diminuir
Custos
Programar
Cursos
Treinar
R. Humanos
Programar
Pessoal
Melhorar
Programao
Avaliar
Treinamento
Otimizar
Verba
Como?
O Qu?
O Qu?
Por Qu?
Como?
Por Qu?
As Aes Executveis
231
Por Qu?
Treinar
Pessoas
Why?
O Qu?
Quem?
Como?
Onde?
Quando?
Programar
Cursos
Supervisor
Contratar
Entidade
Setor de
Treinamento
Maro
Programar
Pessoal
Supervisor
Formar
Turmas
Secretaria
Abril
Avaliar
Treinamento
Supervisor
+ Chefia
Entrevista
Questionrio
Escritrio
Maio
What?
Who?
How?
Where?
When?
5W1H
PMG - Mtodo 5W2H

Plano de ao: Sistmico 01/2007
Gerncia Responsvel: PC Planejamento e Controladoria
Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderana

Objetivo: Sistematizar prticas para identificar pessoas com potencial para o exerccio da Liderana
Abrangncia: Todas as gerncias
Indicadores associados
Resultante:
Direcionador (alerta):
O Qu?
1. Criar Grupo de Trabalho ou Comit.
Gerente da meta
Nome:
Fone:
Quem?
Quando?
Como?
Por Qu?
1. Assegurar a
identificao
das pessoas
com potencial
para liderana.
2. Estudar procedimentos corporativos relativos

s orientaes e prticas de identificar pessoas
com potencial para o exerccio da Liderana.
3. Estudar procedimentos para verificar a
contemplao ou propor a incluso das seguintes
competncias na funo Liderana no GDP:
Liderana de Pessoas e Capacidade de Deciso.
4. Estabelecer critrios junto ao RH para seleo
interna de colaboradores candidatos funo de
Liderana.
5. Planejar e instituir cronograma das atividades.
6. Criar procedimentos de controle e
acompanhamento do cronograma.
2. Propor
critrios e
requisitos
justos e
transparentes
que incentivem
a fora de
trabalho a
aprimorar os
requisitos para
Liderana.
232
5w2H e o Diagrama de rvore

233
Diagrama de rvore
O QU POR QU QUEM ONDE COMO J
Acompanhando
o Plano
PMG A Curva S
Plano de ao: Sistmico 01/2007
Gerncia Responsvel: PC Planejamento e Controladoria
Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderana

Objetivo: Sistematizar prticas para identificar pessoas com potencial para o exerccio da Liderana
Abrangncia: Todas as gerncias
Indicador Resultante:
Indicador Direcionador (alerta):
Nome Gerente da meta:

Fone:
235
Anlise da Curva S
236
Melhor
75
70
65
Curva S em Conformidade
Ponto Forte
60
55
50
45
Dias
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Realizado (Ponto Forte)
Out
Nov
Dez
Previso da Curva S
Anlise da Curva S
237
Melhor
75
70
65
Curva S em Conformidade
60
55
50
45
Dias
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Previso da Curva S
Realizado (Conforme)
Anlise da Curva S
238
Melhor
75
70
65
60
Curva S em Observao
55
50
45
Dias
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Realizado (Observao)
Out
Nov
Dez
Previso da Curva S
Tendncia do Realizado
Anlise da Curva S
239
Melhor
75
70
65
Curva S com
No-conformidade
60
55
50
45
Dias
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Previso da Curva S
Realizado (No Conforme)
Tendncia do Realizado
Diagrama de Gantt
240
Definio
Ferramenta de planejamento e controle de projeto,
constitudo por um grfico que ilustra o avano das
diferentes etapas e atividades de um projeto.
Aplicao
Usado na instrumentao do planejamento e
controle das fases de um projeto, identificando o
cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo,
representando o incio e o fim de cada fase,
aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do grfico.
Diagrama de Gantt
O Cronograma do Planejamento Estratgico
Semanas
Etapas
1.Entrevistas com Partes Interessadas
2. Consolidao da anlise do ambiente externo
3. Avaliao do ambiente interno
4. Anlise estratgica e elaborao da
Matriz Fofa
1 Fase (*)
2 Fase (*)
1 Fase (**)
2 Fase (**)
5. Quantificao do plano estratgico

6. Anlise da viabilidade financeira
7. Wokshop de divulgao do plano estratgico
(*) 1 Fase: Auto-avaliao. 2 Fase: Avaliao Externa
(**) 1 Fase: Anlise das UP. 2 Fase: Elaborao da Matriz Fofa corporativa
241
Diagrama de Gantt
O Cronograma de uma Obra
242
Exerccio 5 Parte Os Planos

243
Etapa do PDCA - P
Objetivo
Desenvolver as solues.
Tarefa
Definir claramente as principais solues a serem
implementadas.
Os grupos devero apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar os planos em trabalho no presencial.
Exerccio 6 Parte - Os Planos

244
Etapa do PDCA - P
Objetivo
Implantar e normalizar as solues.
Tarefa
Descrever a nova rotina com a implementao da
soluo e comparar o novo fluxo com o antigo.
Identificar problemas potenciais e buscar suas
possveis solues aes contingenciais.
Os grupos devero apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar a tarefa em trabalho no presencial.
Controle da Qualidade 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no incio da implantao do
GQT.
So teis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Grficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Disperso
9 Fluxograma
9 Folha de Verificao
245
Guia de Seleo das Ferramentas

246
Guia de Seleo das 7 FCQ

Tarefa x Tcnica Adequada
Priorizar os Problemas
Fluxograma, Folha de verificao, Pareto,
Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
Descrever os Problemas: Extenso, Onde e
Quando Ocorrem
Folha de verificao, Pareto, Carta de tendncia,
Histograma, Grfico de setor e Estratificao
Possveis Causas
Folha de verificao, Diagrama de causa e efeito,
e Brainstorming

247
Guia de Seleo das 7 FCQ

Tarefa x Ferramenta Adequada
Confirmar a Causa Bsica
Folha de verificao, Pareto, Diagrama de
disperso, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
Desenvolver a Soluo Efetiva e Aplicvel - Plano
de Ao
Brainstorming, Anlise de campo de fora,
Grficos de setor e de barras, PMG (5W2H)
Implementar a Soluo com Retroalimentao
Pareto, Histograma, Carta de controle,
Capabilidade do processo e Estratificao
Seleo da Ferramenta Adequada

248
Tarefas
Ferramentas Recomendadas
Priorizar os
PROBLEMAS
Fluxograma - Folha de Verificao - Pareto

- TNG/TDG - Brainstorming
Descrever onde e
quando ocorrem
esses problemas
Folha de Verificao - Histograma - Carta

de Tendncia - Estratificao - Grfico de
Setor - Pareto
Listar possveis
causas
Folha de Verificao - Diagrama de Causa

e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa
bsica
Folha de Verificao - Pareto - Diagrama

de Disperso - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver soluo Brainstorming - Anlise de Campo de

efetiva e aplicvel
Foras - Grficos de Setor e de Barras
Estudar e implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle tar a soluo
Estratificao - Capabilidade do Processo

Planejamento da Qualidade 7 FPQ
dados no numricos.
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Setas
249

Seleo das 7 FPQ - Ferramentas x Finalidade
250
7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleo

Etapas de Aplicao
Etapas
Situao
Localizao do
problema e
proposta de
objetivo
H um resultado
indesejado, mas o
problema no foi
localizado
Rastreamento
das
causas
Causas do
resultado
indesejado
desconhecidas
Relaes entre
deficincias e
causas so
desconhecidas
Formulao das
medidas de ao
Medidas no
foram
determinadas
Planejamento de
procedimentos
de implantao
e controle
Procedimentos
no foram
determinados
Desenvolvimento
contnuo
251
Ferramenta
Objetivo
Resultado
Diagrama de
Afinidade
Esclarecer o
problema
Esclarecer
estrutura
do problema
Resultado
indesejado
localizado
Fenmenos
indesejados
X causas
Causas
encontradas
Desenvolvimento de
medidas de
ao
Medidas
formuladas
Programao
e
controle
Programao
realizada e medidas eficazes.
Problema resolvido
Diagrama de
Relaes
Diagrama de
Relaes ou
Diagrama
Sistemtico
Diagrama
Matricial
Diagrama
Sistemtico ou
Diagrama de
Relaes
Diagrama de
Setas
PDPC
Ferramentas do Planejamento da Qualidade

Campo de Aplicao
252

Campo de Aplicao
253

Campo de Aplicao
254
Gerenciamento por Meio do PDCA

255
Aqueles que dizem que

no d para fazer, devem
sair da frente daqueles
que j esto fazendo.
Joel Barker

256
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria
contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.
FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
GALGANO, A. Calidad total: clave estratgica para la
competitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.
GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993
GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools and
Methods for the Improvement of Quality, Editora Irwin
ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora Asian
Productivity Organization
KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project
Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts,
2002.

257
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
KUME, H. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So
Paulo Editora Gente, 1993.
MIZUNO, S. Gerncia para melhoria da qualidade: as 7 novas
ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.
OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da
qualidade, Editora Pioneira
OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora
Productivity
SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revolues
na Gesto da Qualidade, Editora Bookman, 1997.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni, 1995.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos, Editora Lttera Maciel Ltda

258
Jorge Nemsio Sousa

Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politcnica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
Tel. (21) 2491-8058 escritrio
Cel. (21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com.br
www.solutel-gestex.com.br
Obrigado
pela
Ateno
Contedo Programtico
259

O Ciclo do PDCA
o SGQ
Fundamentos de AMP
Anlise e Melhoria de
Processos

261
O que Processo?
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos/servios (sadas).
Esse transformao deve agregar
valor na percepo dos clientes e
exige um certo conjunto de recursos.

262
CLIENTE
FORNECEDOR
ENTRADA
(INSUMOS)
PROCESSO
(ATIVIDADES)
REQUISITOS
SADA
(PRODUTOS
E SERVIOS)
REQUISITOS

263
Principais Tipos de Processos

Processo Finalstico - associado s atividades-fins ou diretamente envolvido no
atendimento s necessidades dos usurios
Processo de Apoio - do suporte a alguma
atividade-fim, tais como a gesto das
informaes, das pessoas, das compras,
planejamento das aes institucionais etc.
Processo Crtico - processo de natureza
estratgica para o sucesso institucional
Processos como um Sistema

ENTRADAS
SISTEMA
A
CA PO
PI R T
TA E
L DE
($
)
EQUIPAMENTOS
E MATERIAIS
HARDWARE
NECESSIDADES
DOS CLIENTES
ELEMENTO
HUMANO
MTODOS E
PROCEDIMENTOS
SOFTWARE
SADAS
APORTE DE CONHECIMENTO
(EDUCAO + TREINAMENTO)
PRODUTIVIDADE =
SADAS (VALOR)
ENTRADAS (VALOR)
MISSO
264
JNS50

265
PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAO
EMPRESA
PRODUTO / SERVIO
FATURAMENTO
CUSTOS
PRODUTIVIDADE =
FATURAMENTO
CUSTOS

266
DESPESAS QUE NO AGREGAM

VALOR AO PRODUTO OU SERVIO
FINANCEIRAS
MO-DE-OBRA
MATERIAL
ESTOQUES EXCESSIVOS
CAPITAL MAL APLICADO
OCIOSIDADE
OPERAES DESNECESSRIAS
ERROS / RETRABALHO
ERROS / SUCATEAMENTO
ERROS / DESVALORIZAO
DESPERDCIO
DETERIORAO
OBSOLESCNCIA
ERROS / SUCATEAMENTO
ERROS / DESVALORIZAO
Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total setembro 2002

267
CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DA
PREVENO
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA
AVALIAO
CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS

CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS
Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total setembro 2002

268
CUSTOS DA
QUALIDADE
FALHAS
FALHAS EXTERNAS
CONTROLE
GANHO
AVALIAO
FALHAS INTERNAS
PREVENO
TEMPO
A Gesto dos Processos

269
DEFINIO
OS MACROPROCESSOS
MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO
EXECUO
ESTABELECER OS REQUISITOS
PARTES INTERESSADAS CLIENTES
PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS
AVALIAO
ATENDER AOS REQUISITOS

INDICADORES DE DESEMPENHO
EFICCIA E EFICINCIA
ANLISE
MELHORIA
ANLISE DETALHADA DO PROCESSO

IDENTIFAO CAUSA DE DESVIOS
ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
ELABORAR PLANOS DE MELHORIA
IMPLEMENTAO CONTNUA

270
Os Principais Aspectos so:

Como so definidos e estruturados,
incorporando os requisitos das PI e
considerando os recursos disponveis.
Como so implementados de forma a
assegurar que as caractersticas sejam
compreendidas e mantidas pelos
agentes envolvidos.

271
Os Principais Aspectos (continuao):

Como so continuamente avaliados e
analisados quanto sua eficcia o grau
de atendimento aos requisitos e sua
eficincia a racionalizao no uso dos
recursos para atender aos requisitos.
Como a Organizao assegura a interrelao entre os diversos processos,
evitando conflitos e/ou superposies.

272
Os Principais Aspectos (continuao):

Como so definidos e gerenciados os
processos de apoio, de forma a otimizar
o desempenho dos processos finalsticos.
Como a Organizao gerencia os
processos relativos aos fornecedores e
s parcerias, de modo a assegurar que
eles apresentem os desempenhos
esperados, garantindo a qualidade de
seus prprios processos internos.

273
Onde Quero
Chegar
Onde Estou
o
Pr
Quanto maior o desvio,

maior ser o custo
imputado ao processo
a
m
e
bl
Onde Fui Parar
AMP - O Ciclo PDCA

274
Act
Plan
Agir Corretivamente
Planejar
Aes
Corretivas
Verificar
Resultados
Definir
Metas
Definir
Mtodos
Treinar e
Educar
Executar
Atividades
Check
Do
Avaliar
Executar
PDCA - Anlise e Melhoria de Processos

275
Metodologia
CLIENTE
CLIENTE
DO
Seleo e
Priorizao do
Problema
Conhecimento
do Processo
CLIENTE
3
Busca e
Avaliao
de Causas
CHECK
C
D
7
PLAN ACT
P
Implantao e
Normalizao
6
CLIENTE
Gerao de
Alternativas
MELHORIA
DE PROCESSO
CLIENTE
Desenvolvimento Avaliao de
de Solues
Alternativas
CLIENTE
ANLISE DE
PROCESSO
CLIENTE

276
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores

277
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores

Seleo dos Problemas
278
O que Problema?
Quando se reconhece que certa situao

desejada no foi ou no ser alcanada.
9 Apontar os pontos crticos dos processos

X
$
Z

279
Priorizao dos Problemas

9 Priorizar os problemas identificados
em grau de importncia.
Se tudo prioritrio nada prioritrio.

Identificao das Causas
9 Para o(s) problema (s) prioritrio(s)
identificar as possveis causas que
o(s) geraram.
280

281
Avaliao das Causas

9 Com base nas causas levantadas,
identificar quais so as mais
provveis de provocar o problema
identificado com mais freqncia e
intensidade.
Metodologia de Melhoria - Etapa 4

282
Busca de Alternativas de Soluo

9 Para a causa (s) prioritria (s)
buscar uma alternativa de soluo.
9 Cada causa priorizada dever ter no
mnimo uma alternativa de soluo.

283
Avaliar as Alternativas de Soluo

9 As solues geradas na etapa anterior
devero ser priorizadas considerandose os seguintes critrios:
Benefcios
Abrangncia
Satisfao cliente interno
Investimento Necessrio
Cliente externo satisfeito
Operacionalidade

Desenvolvimento de Solues
284
9 Definir claramente as principais solues

a serem implementadas considerando-se:
O qu dever ser feito - What

Quem dever fazer - Who
Onde dever ser feito - Where
Por qu dever ser feito - Why
Quando dever ser feito - When
Como dever ser feito - How
Quanto custar fazer - How much

Implantao e Normalizao
9 Descrever a nova rotina com a
implementao da soluo.
9 Comparar o novo fluxo com o
antigo, desenvolvido na etapa 1.
9 Comunicar e treinar as pessoas
na nova rotina.
9 Identificar problemas potenciais
e buscar suas possveis solues
aes contingenciais.
285
Seleo da Tcnica Adequada

286
Tarefas
Ferramentas Recomendadas
Priorizar os
problemas
Fluxograma - Folha de Verificao - Pareto

- TNG/TDG (GUT, BASICO) - Brainstorming
Descrever onde e
quando ocorrem
esses problemas
Folha de Verificao - Histograma - Carta

de Tendncia - Estratificao - Grfico de
Setor - Pareto
Listar possveis
causas
Folha de Verificao - Diagrama de Causa

e Efeito - Brainstorming
Confirmar a causa
bsica
Folha de Verificao - Pareto - Diagrama

de Disperso - Brainstorming - TNG/TDG
Desenvolver soluo Brainstorming - Anlise de Campo de

efetiva e aplicvel
Foras - Grficos de Setor e de Barras
Estudar e Implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle tar a soluo
Estratificao - Capabilidade do Processo
Contedo Programtico
287

O Ciclo do PDCA
o SGQ
MASP - Metodologia
de Anlise e Soluo
de Problemas

289
Objetivos dessa Etapa

Conhecer os conceitos de anlise e soluo de
problemas inseridos na metodologia de
mapeamento e controle de processos na Gesto
pela Qualidade.
Familiarizar os participantes com a utilizao
das Ferramentas da Qualidade como MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

290
Definies Importantes
Problema Resultado indesejvel de um
trabalho ou atividade
Misso Atividade que a equipe de ao
corretiva deve realizar
Sintoma Forma pela qual o problema se
manifesta
Teorias ou Hipteses Provveis causas
do problema
Causa O fato que gera o problema
Soluo Ao que bloqueia a causa raiz
ou fundamental do problema
A Revoluo Pela Qualidade

291
O Processo de Melhoria Contnua nas

Empresas tem dois Componentes Bsicos
Filosofia e Tcnicas de Anlise e Soluo de Problemas
Filosofia: Os pontos comuns nas Organizaes
A melhoria da qualidade - remoo das causas dos
problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da
produtividade.
Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser
valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.
Trabalho em Equipe - resultados melhores so alcanados
com trabalho em equipe do que com esforos isolados.
A Gesto pela Qualidade

292
Filosofia Os pontos comuns nas Organizaes

Processo estruturado uma metodologia estruturada
para anlise e soluo de problemas, utilizando as
Ferramentas da Qualidade, produz melhores soluo do
que um processo desordenado.
A TASP as Tcnicas de Anlise e Soluo de
Problemas levam a voc a responder:
9 Onde estou?
9 Quais so e onde esto as variaes?
9 Qual a importncia relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanas efetuadas tm tido o impacto
desejado?
A Gesto pela Qualidade - TASP

O Diagrama de Venn
A Identificao
Fluxograma
Folha de
Verificao
Brainstorming
Tcnicas de
Grupo
Diagrama
de Pareto
Diagrama de
Causa e Efeito
A Anlise
Histograma
Diagrama de
Disperso
Estratificao
Cartas de
Controle
Carta de
Tendncia
Anlise do
Campo de Fora
Capabilidade
do Processo
293

294
Preparo
Seleo correta da ferramenta
O Qu Fazer...
Utilizao
Guia para operacionalizar o uso da
ferramenta - instrues, frmulas
Como Fazer ...

295
Complementao
Adaptao o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
Quando Fazer ...
As 7 FPQ e o
PDCA do MASP
Refletir sobre o
que aprendeu
Escolher o problema e
mostrar sua importncia
Aprendizado A Identificao
e Concluso do Problema
Evitar que a
Como ocorre?
causa volte a
Observao
acontecer
Padronizao
Anlise
A Verificao
O problema
foi resolvido?
Por qu ocorre?
Ao
Garantir a
execuo do Plano
O que fazer para

eliminar a causa?
O Plano de
Ao
As 7 FPQ e o MASP
298
Ferramentas
PDCA
Diag. de
Afinidades
Diag. de
Relaes
Diag.
de
rvore
Diag.
de
Matriz
Matriz de
Priorizao
Identificao
do Problema
Observao
Anlise
Ao
D 5
Execuo
C 6
Verificao
Padronizao
Aprendizado
e Concluso
Diag. do
Processo
Decisrio
Diag.
de
Setas
9
9
Macrofluxo do MASP
299
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
Ao
Verificao
Padronizao
Aprendizado
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz
Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema
Rever o
processo
extraindo
concluses
e lies
Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.
Macrofluxo do MASP
300
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
MASP - Identificao do Problema

301
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema
Levante as
Perdas Atuais
Avalie
Possveis
Ganhos
Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto
Escolha e
Prepare a
Equipe

302
A Escolha do
Problema

303
A Escolha do Problema
Na sua Organizao h problemas
que se traduzem em perdas.
Considere:
Tipo de perdas, incluindo as
perdas financeiras.
Riscos pessoas e aos negcios.
Utilize a Matriz GUT e o Diagrama
de Pareto.

304
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema

305
Histrico do Problema
Depois do problema
escolhido aprofunde seu
conhecimento sobre ele.
Levante o histrico do problema.
Procure ouvir as opinies das
pessoas envolvidas no processo
Investigue o ambiente onde ocorre
o problema: freqncia, locais,
turnos, equipes, fornecedores etc.

306
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema
Levante as
Perdas Atuais

307
Levantando as Perdas Atuais
Tipos de Perdas
Financeiras e econmicas
Insumos e Matria-prima
Homens-horas
Imagem, reputao e marca
Custos indiretos retrabalho, refugo
de material, perdas de produo
Confiabilidade
Lucratividade e Produtividade

308
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema
Avalie
Possveis
Ganhos
Levante as
Perdas Atuais

309
Avaliando os Possveis Ganhos

Avalie os possveis ganhos pela
mesma classificao anterior.
Incluir ganhos com:
Novas oportunidades de negcios,
como novos contratos etc.
Ampliao de mercado e clientes
etc

310
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema
Avalie
Possveis
Ganhos
Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto
Levante as
Perdas Atuais

311
Use o Diagrama de Pareto
Faa anlise de Pareto das perdas

e dos ganhos.
Quais os principais efeitos
indesejveis a atacar primeiro?
Quais as principais oportunidades
que esto sendo perdidas?

312
A Escolha do
Problema
O Histrico
do Problema
Levante as
Perdas Atuais
Avalie
Possveis
Ganhos
Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto
Escolha e
Prepare a
Equipe

313
Escolha e Prepare a Equipe
Identifique as pessoas:
Que conheam o problema
Criativas
Capazes e capacitadas
rganizadas
Persistentes
Com bom humor
Comprometidas
Macrofluxo do MASP
314
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
MASP - Observaes do Problema

315
Descoberta da
Caracterstica
do Problema
Observao
no Local
Preparo de
Documentos

316
Descoberta da
Caracterstica
do Problema
Observaes sobre o Problema

317
Caractersticas do Problema
Fase de planejamento e preparativos
com as Ferramentas da Qualidade.
Lista de verificao
Pareto
Estratificao tempo, local, tipo,
sintoma etc
5W2H

318
Descoberta da
Caracterstica
do Problema
Observao
no Local

319
Observaes no Local
Observaes e registros no local.
Medies
Entrevistas e testemunhos
Fotografias
Filmagens

320
Descoberta da
Caracterstica
do Problema
Observao
no Local
Preparo de
Documentos

321
Preparo de Documentos
Elaborar os documentos
necessrios, enfatizando:
Cronograma com todas as fases
Custos e oramentos
Metas
Macrofluxo do MASP
322
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Anlise do
Problema
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
MASP - Anlise do Problema

323
Definio
de Causas
Influentes
Escolha das
Causas mais
Provveis
Anlise das
Causas mais
Provveis

324
Definio
de Causas
Influentes

325
Definio das Causas Influentes

Fase de levantamento das causas
com as Ferramentas da Qualidade.
Brainstorming
Diagrama de Causas e Efeitos

326
Definio
de Causas
Influentes
Escolha das
Causas mais
Provveis

327
Escolha das Causas Influentes

Fase de escolha das causas
a serem atacadas,
respondendo a pergunta:
Por que o problema ocorre?

328
Definio
de Causas
Influentes
Escolha das
Causas mais
Provveis
Anlise das
Causas mais
Provveis

329
Anlise das Causas Provveis

Fase de anlise das causas mais
provveis, usando tcnicas e as
Ferramentas da Qualidade.
Elimine as causas menos provveis
Priorize as mais provveis.
TGSP - use grficos, tabelas e
diagramas para priorizar, testar,
analisar e verificar.
Macrofluxo do MASP
330
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
MASP - Planos de Ao
331
Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao
Trabalhar
Trabalhar as
as
Causas
Causas mais
mais
Provveis
Provveis
MASP - Planos de Ao
332
Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao
MASP - Planos de Ao
333
Elaborar a Estratgia de Ao
Estratgia para garantir que:
As aes sejam sobre as causas razes e
no sobre seus efeitos.

As aes no iro gerar efeitos colaterais
Hajam planos contingenciais para o caso
da ocorrncia desses efeitos.
Hajam propostas de diferentes solues.
Sejam analisadas a eficcia e custo de
cada soluo proposta.
Seja escolhida a melhor soluo.
MASP - Planos de Ao
334
Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao
Trabalhar
Trabalhar as
as
Causas
Causas mais
mais
Provveis
Provveis
MASP - Planos de Ao
335
Trabalhar as Causas Provveis

Ferramentas da Qualidade nas
causas mais provveis.
5W2H definir com a equipe Quem far,
o Qu ser feito, Quando, Onde, Por qu,
Como e Quanto vai custar
Determinar e quantificar as metas a
serem alcanadas
Definir os itens de controle e verificao
e os indicadores direcionadores de
resultantes dos diversos processos
Macrofluxo do MASP
336
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Ao
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
MASP - Execuo das Aes

337
Treinamento
e Capacitao
Execuo
Execuo
das
das Aes
Aes

338
Treinamento
e Capacitao

339
Treinamento
Capacitao da Equipe, incluindo:
Divulgao do plano
Reunies participativas
Tcnicas apropriadas de treinamento

Verificao das aes que necessitem
de
cooperao e parcerias
Apresentao das tarefas e suas razes
Compreenso e concordncia com as
medidas propostas

340
Treinamento
e Capacitao
Execuo
Execuo
das
das Aes
Aes

341
Execuo das Aes

Registro das Aes
Acompanhamento da execuo das
aes no local de sua ocorrncia
Registro dos eventos
Data
Fotos
Relatrios
Resultados obtidos
Macrofluxo do MASP
342
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Ao
Verificao
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
MASP - Verificao da Ao
343
Comparao
dos
Resultados
Listagem
dos Efeitos
Secundrios
Verificao da
Continuidade
do Problema
344
Comparao
dos
Resultados
MASP - Verificao das Aes

345
Comparao dos Resultados

Comparar os dados de antes
e depois do bloqueio para:
Verificar a efetividade e eficcia da
ao executada
Analisar o grau de reduo dos
resultados indesejveis
346
Comparao
dos
Resultados
Listagem
dos Efeitos
Secundrios

347
Listagem dos Efeitos Secundrios

Comparar os dados porque:
Toda alterao das atividades do
sistema pode provocar efeitos
secundrios
Verificar se esses efeitos foram
favorveis ou desfavorveis
348
Comparao
dos
Resultados
Listagem
dos Efeitos
Secundrios
Verificao da
Continuidade
do Problema

349
A Continuidade do Problema
Se o resultado no for o esperado...
Certifique-se que as aes foram
implementadas como planejadas
Estude a influncia dos efeitos
secundrios indesejveis
Se esses efeitos permanecem ento
a soluo falhou
Re-avalie o MASP adotado
Macrofluxo do MASP
350
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
Ao
Verificao
Padronizao
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz
Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema
MASP - Padronizao da Soluo

351
Elabore ou
Altere o Padro
Comunicao
Verifique a
Continuidade
do Problema
Acompanhe a
Utilizao

352
Elabore ou
Altere o Padro

353
Elabore ou Altere o Padro

Com os resultados j avaliados ...
Compare os resultados para saber se
as aes implementadas precisam
ser alteradas antes da padronizao
ou no
Elabore o novo padro de trabalho
para a atividade

354
Elabore ou
Altere o Padro
Comunicao

355
Comunicao
Para os novos padres de trabalho ...
Elabore um plano de divulgao,
internalizao e disseminao
Disponibilize o novo padro com
antecedncia envolvendo todos os
agentes
Substitua os documentos do padro
antigo pela nova verso

356
Elabore ou
Altere o Padro
Comunicao
Acompanhe a
Utilizao

357
Ver a Continuidade do Problema

Com as mudanas implementadas ...
Cheque a continuidade ou no do
problema atravs de:
Reunies de anlise crtica
Observaes dos agentes envolvidos
Palestras sobre o assunto
Manuais
Treinamentos e capacitao

358
Elabore ou
Altere o Padro
Comunicao
Verifique a
Continuidade
do Problema
Acompanhe a
Utilizao

359
Acompanhamento da Utilizao
Estabelea um sistema de
verificao peridica para ...
Evitar que o problema resolvido
reaparea
Impedir a degenerao ou caduquice
da soluo adotada
Evitar descontinuidade ou oscilaes
(alternncias) no cumprimento dos
novos padres
Macrofluxo do MASP
360
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Observao
Investigar as
caractersticas
especficas do
problema
Anlise do
Problema
Planos
de Ao
Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes
Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes
Ao
Verificao
Padronizao
Aprendizado
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais
Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz
Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema
Rever o
processo
extraindo
concluses
e lies
MASP - Aprendizado
361
Relacione os
Problemas
Remanescentes
Planeje o
Ataque
Esses
Problemas
Reflexo e
Aprendizado
MASP - Aprendizado
362
Relacione os
Problemas
Remanescentes

363
Rol dos Problemas Remanescentes

Registre para futuras providncias ...
O que no foi realizado
Quando no foi realizado
Porque no foi realizado
MASP - Aprendizado
364
Relacione os
Problemas
Remanescentes
Planeje o
Ataque
Esses
Problemas

365
Atacar Problemas Remanescentes

Reavalie os itens pendentes ...
Nova priorizao dos problemas
Seleo dos problemas pendentes
mais importantes
Reaplicao do MASP
MASP - Aprendizado
366
Relacione os
Problemas
Remanescentes
Planeje o
Ataque
Esses
Problemas
Reflexo e
Aprendizado

367
Reflexo e Aprendizado
Analise o processo executado para ...
Avaliar a adequao da metodologia e
as ferramentas utilizadas
Disseminar a soluo para outros
pontos da Organizao com o mesmo
problema
Manter os ganhos e o processo sob
controle
As Ferramentas de
Anlise de Cenrios
Ferramentas de Anlise de Cenrios

369
As 5 Foras Porter
Anlise Competitiva de Recursos e
Capacidades - Michael E. Porter
As Estratgias e as Vantagens
Competitivas
Identificar as Foras e Capacidades
(vantagens) de sua Organizao
O que ela Sabe Fazer?
O que ela Pode Fazer e no Est
Fazendo.
Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e
Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

370
As Foras de Porter

371
As 5 Foras de Porter + Duas

372
As Matriz SWOT ou FOFA

373

374

375
FORAS - Interno
OPORTUNIDADES - Externo
9 Experincia da equipe tcnica

9 Domnio da evoluo tecnolgica
dos modelos de gesto
9 Mo de obra especializada
9 Atendimento personalizado
9 Preos competitivos
9 Oferta de viso de RH alinhada
Gesto
9 Empresas com Programas de Qualidade

9 Crescimento mercado consultoria on-line
9 Empresas adotando sistemas integrados de
Gesto
9 Consolidar a imagem
9 Desenvolver novos produtos personalizados
9 Ampliar parcerias com outras consultorias
FRAQUEZAS - Interno
AMEAAS - Externo
9 Marketing deficiente e com

pouco alcance
9 Pouco relacionamento com
outras empresas de consultoria
9 Pouca comercializao dos
produtos
9 Pequena rede de relacionamento
9 Equipe reduzida
9 Entrada no mercado de novos concorrentes

9 Instabilidade econmica das Empresas
9 Perda de capital intelectual
9 Preferncia do mercado para consultorias
j conhecidas
9 Forte concorrncia
9 Visibilidade
Correntes de Anlise de Cenrios

376
Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

377

378

379
As Atitudes Individuais
Alice no Pas das Maravilhas
... Pode me dizer, por favor, que caminho
devo seguir para sair daqui?
- Isso depende do lugar para onde voc deseja
ir, respondeu o gato.
- O lugar para onde desejo ir? Francamente,
tanto faz.
- Nesse caso, tanto faz o caminho que voc
seguir.
- Contanto que eu chegue a algum lugar ...
- Chega, na certa! Contando que ande o tempo
necessrio ...
Lewis Carroll
380

381
Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

382

383
Os Cinco Macacos
384
Os cientistas colocaram cinco macacos

numa jaula. No meio, uma escada e sobre
ela um cacho de bananas.
Quando um macaco subia na escada para
pegar as bananas, um jato de gua fria era
acionado em cima dos que estavam no
cho. Depois de certo tempo, quando um
macaco ia subir a escada, os outros o
pegavam e enchiam de pancada.
Os Cinco Macacos
385
Com mais algum tempo, nenhum macaco

subia mais a escada, apesar da tentao
das bananas.
Ento os cientistas substituram um dos
macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada. Foi retirado pelos outros, que o
surraram.Depois de algumas surras,
o novo integrante do grupo no subia
mais a escada.
Os Cinco Macacos
386
Um segundo macaco veterano foi substitudo

e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo na
surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o
mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo
dos veteranos foi substitudo. Os cientistas
ento ficaram com cinco macacos que,
mesmo nunca tendo tomado um banho frio,
continuavam batendo naquele que tentasse
pegar as bananas.
Os Cinco Macacos
387
Se fosse possvel perguntar aos macacos

porque eles batiam em quem tentasse subir
a escada, com certeza a resposta seria:
- "No sei. As coisas sempre foram assim
por aqui".
O que voc pode fazer para melhorar o as
prticas de seu dia a dia?
Ser que hoje voc cumpre uma rotina de
trabalho s porque sempre fez assim?
Vamos pensar nisto?
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho

388
Jorge Nemsio Sousa, M.Sc.

Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politcnica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
(21) 2491-8058 - escritrio
(21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com
www.solutel-gestex.com.br
Obrigado
pela
Ateno
Obrigado Pela Ateno!

389
Fonte: Furnas Centrais Eltricas - Relatrio Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

B - Curso Pdca, FCQ, FPQ, Amp, Masp

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Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

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Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Furnas Centrais Eltricas

Fonte: Furnas Centrais Eltricas - Relatrio Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Furnas Centrais Eltricas

Furnas Centrais Eltricas

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