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Ferramentas para

Gerenciamento por Meio


do PDCA
Jorge Nemsio Sousa - UFRJ

A mente que se abre a uma nova idia jamais


voltar ao seu tamanho original. Einstein
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Objetivo do Treinamento
2

Qual o Motivo desse Encontro?


Fornecer uma viso da Gesto pela Qualidade
tendo como foco principal a melhoria contnua
dos processos de trabalho pelas Ferramentas
de Gerenciamento da Qualidade por meio do
PDCA.
Os participantes realizaro exerccios de
aplicao das ferramentas e do PDCA, para
que, ao final do curso, tenham um exemplo de
PDCA com um tema de sua rea de atuao.

Contedo Programtico
3

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Ferramentas para
Gerenciamento por Meio
do PDCA
Apresentao das
Empresas
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Apresentao das Empresas


5

Dinmica de grupo
9 Reunir os grupos
9 Escolher um coordenador lder
9 Relatar para os membros dos outros
grupos:
Nome da sua Empresa
Negcio da sua Empresa
Diretrizes: Misso, Viso e Valores etc.

9 Cada coordenador lder apresentar sua


Empresa

Ferramentas para
Gerenciamento por Meio
do PDCA
Apresentao do
Instrutor
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Universidade Federal do Rio de


Janeiro - Escola Politcnica
Jorge Nemsio Sousa
Departamento de Engenharia Eltrica
Equipamentos Eltricos
Manuteno de Equipamentos Eltricos
Gesto da Produo
Gesto da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Solutel GestEx Engenharia


Consultiva - SG
Scio Diretor
Consultoria e Treinamento
Sistema de Gesto de Qualidade
Gesto de Riscos
Gesto de Sade e Segurana
Percias e Laudos

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Furnas Centrais Eltricas


Departamento de Produo Rio

Fonte: Furnas Centrais Eltricas - Relatrio Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Furnas Centrais Eltricas


Departamento de Produo Rio
Prmio Furnas de Excelncia
2000 - 2001/02
CATEGORIA OURO
Prmio Qualidade Rio
PQRio
2000 - 2001 - 2002
CATEGORIA PRATA
Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Furnas Centrais Eltricas


Departamento de Produo Rio
Programa Qualidade do
Servio Pblico
Prmio Qualidade do
Governo Federal
2002
TROFU OURO

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Contedo Programtico
12

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Viso Geral do
Programa 5S

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Origem do Programa 5S
14

O qu o 5S?

9 uma prtica surgida no Japo, na dcada de 50,


onde os pais passam aos filhos princpios
organizacionais que os acompanham at o fim da
vida.
9 Pode ser implantado como plano estratgico que, ao
longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo
para a Gesto da Qualidade Total.
9 O programa 5S considerado uma prtica
indispensvel para a implantao e a consolidao
da Qualidade em qualquer Empresa.
9 Base fundamental para a implementao de outros
projetos mais complexos relacionados com a Gesto
pela Qualidade Total, tendo em vista que ele uma
oportunidade para se obter o comprometimento dos
colaboradores, em todos os nveis.

O Qu o 5S
15

O qu o 5S?

9 um processo simples, com resultados imediatos e


duradouros para o homem, para a Empresa, para os
clientes e para o meio ambiente, sendo a base de
todo processo de Qualidade.
9 No Japo o 5S praticado cada vez com mais
entusiasmo e seriedade e j ultrapassou as
fronteiras das organizaes produtivas. Seus
conceitos so disseminados nas escolas e praticados
no ambiente familiar. J faz parte da cultura do
povo japons.
9 No princpio eram 9S. Com o passar do tempo, 4
das palavras passaram a no ser mais usadas por se
acreditar que as demais j seriam capazes de
transmitir o contedo do programa.

Os Significados das Palavras do 5S


16

9 Sua denominao devida s 5 atividades seqenciais e


cclicas iniciadas pela letra S, quando nomeadas em
japons
9 Seiri Senso de utilizao, organizao, seleo,
descarte: separar as coisas necessrias das
desnecessrias.
9 Seiton Senso de ordenao, arrumao: eliminar a
sujeira e atacar suas fontes.
9 Seiso Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas
fontes.
9 Seiketsu Senso de higiene e asseio, conservao:
conservar a higiene e no deixar retroceder aos estgios
anteriores.
9 Shitsuke Senso de disciplina: cumprir as normas
estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao
prximo.

Os Significados das Palavras do 5S


17

Das 9 palavras originais as 4 no mais usadas so:


9 Setsuyaku Senso de economia, reduo de
despesas.
9 Sekinin Senso de responsabilidade.
9 Shitsukoku Senso de persistncia.
9 Shukan Senso do hbito.

Vantagens do 5S
9 Logo aps os conceitos serem disseminados, j iniciada
a sua prtica.
9 Cria um ambiente propcio ao desenvolvimento do
comprometimento, pelo fato de envolver a participao
ativa de todos os colaboradores da organizao
(independente do nvel hierrquico) e de exibir resultados
a curto prazo.

Benefcios do Programa 5S
18
Benefcios

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

Melhoria da Qualidade

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Direto

Administrao participativa

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Direto

Incremento da eficincia

Direto

Direto

Direto

Direto

Direto

Eliminao do desperdcio

Direto

Direto

Indireto

Indireto

Melhor ambiente de trabalho

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Otimizao do espao

Direto

Direto

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Direto

Indireto

Indireto

Mudanas de hbito

Indireto

Indireto

Direto

Direto

Direto

Melhoria das relaes humanas

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Direto

Esprito de equipe

Indireto

Indireto

Indireto

Indireto

Direto

Indireto

Direto

Indireto

Direto

Indireto

Direto

Indireto

Padronizao de processos

Direto

Indireto

Confiabilidade dos dados

Indireto

Direto

Deteco de anormalidades

Direto

Direto

Direto

Preveno de acidentes

Autodisciplina
Menos Stress das pessoas

Direto

Contedo Programtico
19

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Alguns Conceitos
sobre Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Conceitos Bsicos de Qualidade


21

Qualidade - Definies e Conceitos


O que Qualidade?
As Quatro Abordagens Bsicas
Joseph M. Juran - Gesto
Kaoru Ishikawa - Pessoas
W. Edwards Deming - Processos
Armand V. Feigenbaum - Sistemas
Philip B. Crosby

Conceitos Bsicos de Qualidade


22

Propriedade, atributo ou condio das coisas


ou das pessoas capaz de distingu-las das
outras e de lhes determinar a natureza.
Aurlio
A palavra tem dois significados principais:
Caractersticas de produto que respondem
s necessidades dos clientes e
Ausncia de deficincias
Um termo genrico para cobrir os dois
significados "adequao ao uso".

Juran

Conceitos Bsicos de Qualidade


23

Qualidade uma determinao do cliente, e


no uma determinao de um engenheiro,
do marketing ou da administrao geral.
Feigenbaum
Totalidade de caractersticas de uma entidade
que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas.

ABNT - NBR ISO 8402

Conceitos Bsicos de Qualidade


24

Qualidade o
Atendimento ao
Requisito da Atividade

Qualidade e a Gesto - Juran


25

Alcanar a qualidade requer integrao de


todas as funes na organizao.
Sistemas e processos organizacionais.
Conscincia da necessidade e oportunidade
de aprimoramento.
Os trs agentes das atividades: cliente,
processador e fornecedor.
Qualidade a satisfao do cliente.
Os trs processos da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
Cada processo tem uma lista especfica de
passos a serem seguidos.
Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade


26

Juran

A Qualidade retratada por meio de


caractersticas dos produtos, que garantem a
satisfao do cliente (adequao ao uso) e
aprimorada, projeto a projeto, por equipes
multifuncionais, com critrios de priorizao
e com garantia de que nveis de qualidade j
atingidos sero mantidos.

Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Qualidade e a Gesto - Juran


27

Vises interna e externa sobre a Qualidade.


Gesto pela Qualidade um conjunto de
atividades dirigido a encantar os clientes,
energizar os empregados, aumentar a
rentabilidade e diminuir os custos.
A Seqncia de Ruptura de Juran
Ruptura nas atitudes.
Organize-se para ruptura no conhecimento.
Determine como superar a resistncia de mudar.
Crie processo de anlise sobre a Empresa.
Identifique os projetos: poucos e vitais.
Institua a mudana e os processos de controle.

Qualidade e as Pessoas - Ishikawa


28

9O primeiro passo na qualidade conhecer as


especificaes do cliente.
9Remova a causa fundamental e no os sintomas.
Coloque a qualidade em primeiro lugar.
No confunda os meios com os objetivos.
Estabelea perspectivas de longo prazo.
95% dos problemas da organizao podem
ser resolvidos pelas ferramentas do controle
de qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade


29

Ishikawa

A Qualidade instalada desde o desenvolvimento


e projeto de novos produtos e servios e
aperfeioada por meio da estrutura da
organizao, reforada por uma malha de
relaes que cobre as funes da qualidade, de
modo a permitir ao cliente perceber que a
qualidade esperada e prometida, est garantida.

A Filosofia de Ishikawa
30

Aspectos Envolvendo a Alta Administrao


9A qualidade comea e termina com a
educao.
9Controle de qualidade responsabilidade de
todos os trabalhadores e de todas as divises.
9A Alta Administrao no deve mostrar reaes
negativas quando os fatos forem apresentados
pelos subordinados.

Qualidade e Sistemas - Feigenbaum


31

Presidente e fundador da International Academy for


Quality
Desenvolveu os conceitos sobre Controle da
Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na
Fonte

Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total


No existe um nvel de qualidade permanente
Liderana pr-ativa como boa conduta gerencial
Qualidade essencial para o sucesso da inovao
Qualidade e custo so complementares e no
objetivos empresariais contraditrios

Abordagens sobre a Qualidade


32

Feigenbaum

A Qualidade baseada em uma forte infraestrutura tcnica e administrativa, como


procedimentos minuciosamente
estabelecidos, integrados dentro da estrutura
organizacional, gerenciados por especialistas
em qualidade, dando apoio e assistncia a
todos os setores, de modo a assegurar uma
integrao em torno da funo Qualidade.

Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade


33

Crosby

A Qualidade construda por meio do


envolvimento de toda a organizao em
torno de metas da qualidade, firmemente
estabelecidas e periodicamente avaliadas,
por dados confiveis, como elementos
indicadores de necessidades na rea de
concentrao de esforos.

Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Princpios Absolutos de Crosby


34

A definio da qualidade o cumprimento


dos requisitos.

O sistema que gera qualidade a


preveno.

O padro de desempenho o Zero Defeito.

A medida da qualidade o preo do nocumprimento.

As Regras de Crosby
35

Aspectos Envolvendo a Alta Administrao


9 A Alta Administrao precisa estar comprometida
com a qualidade.
9 Forme equipes de melhoria da qualidade com
representantes de cada departamento.
9 Avalie o custo da qualidade e explane a sua
utilizao como uma ferramenta de gerenciamento.
9 Desenvolva a conscincia da qualidade e o
comprometimento de todos os funcionrios.
9 Treine os supervisores para carregarem ativamente
as suas partes no programa da qualidade

As Regras de Crosby
36

Aspectos Envolvendo a Alta Administrao (cont.)


9 Encoraje os empregados a comunicar gerncia os
obstculos encontrados em face dos objetivos de
melhoria.
9 Reconhea e d apreo a quem participe.
9 Estabelea conselhos de qualidade para
comunicao sobre uma base regular.
9 Faa tudo novamente para enfatizar que o
programa de melhoria da qualidade nunca termine.

Abordagens sobre a Qualidade


37

Deming

A Qualidade inspirada pelas necessidades


do consumidor e desenvolvida pelo
aprimoramento dos processos
administrativos em um postura de sua
melhoria contnua e conseqente
transferncia dos resultados aos clientes.

85% dos problemas com a Qualidade so


controlveis pela Gerncia, que dever
fornecer s pessoas os meios necessrios
para super-los.
Furnas Centrais Eltricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Qualidade e os Processos - Deming


A Reao em Cadeia de Deming

38

Gerao de mais Empregos


Perpetuao no Negcio
Aumento da Participao no Mercado
Aumento de Produtividade
Reduo de Custo
MELHORAR A QUALIDADE
Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Qualidade e os Processos - Deming


As Doenas Fatais
Falta de constncia de propsito.
nfase nos lucros a curto prazo.
Avaliao de desempenho por
escalonamento do mrito ou pela
verificao anual do desempenho.
Mobilidade da administrao
rotatividade da mo-de-obra.
Administrao com base apenas
em nmeros visveis.

39

Qualidade e os Processos - Deming


Obstculos que Inibem a Produtividade
Pouco caso com planejamento a longo
prazo
Confiana excessiva na tecnologia para
resolver os problemas
Busca de exemplos para serem seguidos,
em lugar da criao de solues
Desculpas - nossos problemas so
diferentes

40

Pontos Comuns dos Gurus


Aspectos Fundamentais para o xito
de um Sistema de Qualidade

9A Gerncia Participativa
9Apoio irrestrito e comprometimento da Alta
Administrao
9Qualidade como princpio dos fatores de:
Aumento da Produtividade
Reduo de custos
Aumento de vendas
Contribuio para aumento dos empregos
Melhoria da qualidade de vida do Homem
9Motivao como base do sucesso do programa

41

Contedo Programtico
42

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

PDCA
O Ciclo de Deming

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

O Ciclo de Deming - PDCA


44

ACT

CHECK

PLAN

DO

Qualidade e os Processos - Deming


O Processo de Melhoria Contnua
Registre os fatos

Avalie o processo

Selecione um processo

Estude e documente

Implemente o
processo melhorado

Busque modos
para melhor-lo

Projete o processo
melhorado
Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG

45

O Ciclo de Deming - PDCA


46

FNQ, Fundao Nacional da Qualidade.

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua


47

9 Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e


processos necessrios para fornecer resultados
de acordo com os requisitos do cliente e polticas
da organizao.
9 Do (Fazer) - implementar os processos.
9 Check (Verificar) - monitorar e medir processos
e produtos em relao s polticas, aos objetivos
e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados.
9 Action (Agir) - executar aes para promover
continuamente a melhoria do desempenho do
processo.
Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua


48

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua, Petrobras

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua


49

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua, Petrobras

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua


50

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contnua, Petrobras

PDCA - Mtodo de Controle de Processo


Mtodo de Controle de Processo

51

Planejamento (Plan)
9 Estabelecer metas sobre os itens de controle.
9 Estabelecer a maneira para se atingir as metas.
Execuo (Do)
9 Executar as tarefas exatamente como foram
previstas no plano.
Verificao (Check)
9 A partir dos dados coletados na execuo, comparar
o resultado alcanado com a meta planejada.
Atuao Corretiva (Action)
9 Fazer correes definitivas para que os desvios
detectados no ocorram mais.

Evoluo Histrica
da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Evoluo Histrica da Qualidade


53

1 Etapa - A Qualidade Intrnseca


2 Etapa - A Qualidade Estruturada
3 Etapa - A Qualidade Extrnseca
Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Evoluo do Controle da Qualidade


54
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE - TQC
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEO
Produto

Processo

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total.

Preveno

Pessoas

Resultados

Fases Evolutivas
Grau de
Evoluo

55

TQM - Gesto
Estratgica da
Qualidade Total
Gesto Integrada da
Qualidade Total
Garantia da Qualidade - TQC

Controle Estatstico Processo - CEP


Inspeo - qualidade pela inspeo do produto

1900 1930 1950 1970 1990


Farias Filho, Jos Rodrigues de. Gesto pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Tempo

Fases da Qualidade Estruturada


1 Fase - A Inspeo

Da revoluo industrial at dcada de 20

Surgiu da necessidade de se garantir


integralmente a conformidade dos
produtos qualidade requerida.

56

A Descoberta de Shewhart
57

2 Fase - Controle Estatstico do Processo


Mquinas

Mtodos

Processo
Materiais

Mo-de-obra

Produto

9A variao inerente a todos os processos.


9As causas da variao podem ser identificadas,
medidas e analisadas.
9Aes deliberadas so exigidas para reduzir a variao.

Fases da Qualidade Estruturada


58

2 Fase - Controle Estatstico do Processo


Da dcada de 20 at a II Guerra Mundial

Seleo de uma quantidade significativa


de itens processados que representassem
estatisticamente a produo e avali-los.
Mquinas

Mtodos

Processo
Materiais

Mo-de-obra

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

Produto

Fases da Qualidade Estruturada


Grfico de Controle Estatstico
Eixo Vertical
eixo-y

Escala

Limite Superior
de Controle LSC

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

0
Eixo Horizontal
eixo-x

59

Linha Central

10

15

unidades de tempo

20

Limite Inferior
de Controle LIC

Fases da Qualidade Estruturada


60

Inspeo por Amostragem

LSE

Alvo

LIE

Fases da Qualidade Estruturada


3 Fase - Garantia da Qualidade

61

Da II Guerra Mundial at a dcada de 60

Surgiu em decorrncia da ineficincia das


anteriores em no reduzir a quantidade de
produtos sem a Qualidade requerida.
Buscava-se meios que pudessem intervir no
processo para que este no gerassem tantos
itens ou produtos fora da especificao.

Fases da Qualidade Estruturada


3 Fase - Garantia da Qualidade

Da II Guerra Mundial at a dcada de 60

9 Custos da Qualidade
9 Controle Total da Qualidade
9 Engenharia de Confiabilidade
9 Zero Defeito

9 Fazer certo da primeira vez


9 A Qualidade um esforo de todos
9 Consolida os conhecimentos anteriores
9 Foco ainda restrito e introspectivo

62

Fases da Qualidade Extrnseca


63

1 Fase - Gesto Integrada da


Qualidade Total

Da dcada de 70 at os dias de hoje ???

9A qualidade permeando toda a


Organizao e no apenas restrita
linha de produo.
9Surge o conceito de cliente interno.
9Muda a relao entre a Organizao e
seus fornecedores
9 Parceiros e no adversrios

Fases da Qualidade Extrnseca


64

2 Fase - Gesto Estratgica da


Qualidade Total
Da dcada de 70 at os dias de hoje ???

9 A qualidade feita exclusivamente


para o mercado.
9 Privilegiar tambm o cliente
externo alm dos clientes internos
e fornecedores.
9 Precaver-se sempre contra a
concorrncia.

Contedo Programtico
65

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP - Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Fundamentos de AMP
Anlise e Melhoria de
Processos

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Anlise e Melhoria de Processos


67
CLIENTE

FORNECEDOR
ENTRADA
(INSUMOS)

PROCESSO
(ATIVIDADES)

REQUISITOS

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

SADA
(PRODUTOS
E SERVIOS)

REQUISITOS

Anlise e Melhoria de Processos


68

A Cadeia Produtiva
a pessoa / rea/ instrumento de trabalho que envia
Fornecedor / fornece / disponibiliza o insumo necessrio para a
realizao da etapa.
Entrada /
Insumo

a informao / documento / material necessrio


para que se desenvolva a etapa, sem o qual no
possvel realiz-la.

Sada /
Produto

a informao / documento / material produzido


pelo executor da etapa. o resultado do trabalho.

Cliente

a pessoa / rea / instrumento de trabalho a quem


se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo)
que receber o que foi gerado pelo executor da
etapa.

GESPUBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, Guia de Simplificao, 2008

Anlise e Melhoria de Processos


69

Onde Estou

Onde Quero
Chegar

o
Pr

Quanto maior o desvio,


maior ser o custo
imputado ao processo

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

a
m
e
bl

Onde Fui Parar

Anlise e Melhoria de Processos


70

Act

Plan

Agir
Corretivamente

Planejar

Aes
Corretivas

Verificar
Resultados

Definir
Metas
Definir
Mtodos
Treinar e
Educar
Executar
Atividades

Check

Do

Avaliar

Executar

O PDCA e a
Correlao com AMP

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

O Ciclo de Deming - PDCA


O PDCA como AMP - Anlise Melhoria de Processos
e MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

72

Utilizao do Ciclo PDCA para analisar e melhorar


processos e/ou solucionar problemas.
Mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno como
na melhoria dos padres e processos.
Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser
conhecido e dominado pelas pessoas da empresa.
Vantagens:
1. Possibilita a soluo dos problemas de maneira
cientfica e efetiva.
2. Permite que cada um se capacite para resolver os
problemas especficos de sua responsabilidade

PDCA - Anlise e Melhoria de Processos


73

Metodologia

CLIENTE

CLIENTE

DO

Seleo e
Priorizao do
Problema

Conhecimento
do Processo

CLIENTE
3

Busca e
Avaliao
de Causas

CHECK
C

D
7

PLAN ACT
P

Implantao e
Normalizao
6

CLIENTE

Gerao de
Alternativas

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

MELHORIA
DE PROCESSO
CLIENTE

Desenvolvimento Avaliao de
de Solues
Alternativas
CLIENTE

ANLISE DE
PROCESSO

CLIENTE

Metodologia de Anlise - Etapa 1


74

Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentao bsica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores

Ferramentas
da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Contedo Programtico
76

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Fundamentos de
MASP - Metodologia
de Anlise e Soluo
de Problemas

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

A Revoluo Pela Qualidade


78

Componentes Bsicos do Processo de


Melhoria Contnua nas Empresas:
Filosofia - Modelo de Gesto
Tcnicas para Analisar e Solucionar
Problemas Anlise Crtica

A Gesto Pela Qualidade


79

Filosofia
A Melhoria da Qualidade
Valorizao das Pessoas
Trabalho em Equipe
Processos Estruturados
MASP
9 Onde estou?
9 Quais so e onde esto as variaes?
9 Qual a importncia relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanas efetuadas tm tido o impacto
desejado?

Processo de Soluo de Problemas


80

Preparo
Seleo correta da ferramenta

O Qu Fazer...

Utilizao
Guia para operacionalizar o uso da
ferramenta - instrues, frmulas

Como Fazer ...

Processo de Soluo de Problemas


81

Complementao
Adaptao o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.

Quando Fazer ...

O PDCA e a Correlao
com o MASP

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

A Correlao do PDCA com o MASP


83

O PDCA para o MASP


O PDCA como Ferramenta de
Gerenciamento, como
Processo de Anlise e Soluo
de Problemas e o Ciclo da
Melhoria Contnua

Refletir sobre o
que aprendeu

Escolher o problema e
mostrar sua importncia
Aprendizado A Identificao
e Concluso do Problema
Evitar que a
Como ocorre?
causa volte a
Observao
acontecer
Padronizao

Anlise

A Verificao
O problema
foi resolvido?

Por qu ocorre?
Ao

Garantir a
execuo do Plano

O que fazer para


eliminar a causa?
O Plano de
Ao

A Correlao do PDCA com o MASP


85

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

A Gesto Pela Qualidade - MASP


O Diagrama de Venn
A Identificao

Fluxograma
Folha de
Verificao
Brainstorming
Tcnicas de
Grupo

Diagrama
de Pareto
Diagrama de
Causa e Efeito

A Anlise

Histograma
Diagrama de
Disperso

Estratificao

Cartas de
Controle

Carta de
Tendncia

Anlise do
Campo de Fora
Capabilidade
do Processo

86

Ferramentas
da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Contedo Programtico
88

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

O PDCA e os
Passos do SGQ

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

PDCA e o Modelo da ISO 9001


Requisitos Gerais do Sistema de Gesto da Qualidade - ISO 9001

90

A organizao deve estabelecer, documentar, implementar e manter


um SGQ e melhorar continuamente a sua eficcia de acordo com os
requisitos da Norma ISO 9001.
A organizao deve:
1. Identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da
qualidade e sua aplicao por toda a organizao.
2. Determinar a seqncia e interao destes processos.
3. Determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a
operao e o controle destes processos sejam eficazes.
4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias
para apoiar a operao e o monitoramento destes processos.
5. Monitorar, medir e analisar estes processos.
6. Implementar aes necessrias para atingir os resultados
planejados e a melhoria contnua destes processos.
Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

PDCA e o Modelo da ISO 9001


91
Melhoria Contnua do
Sistema de Gesto da Qualidade

C
L
I
E
N
T
E

Responsabilidade
da Direo
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

Requisitos
Gerais
Documentos

Gesto
de Recursos

Entrada

Realizao do
Produto

Fluxo de Informao
Atividades que Agregam Valor

Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

S
A
T
I
S
F
A

Medio,
Anlise e
Melhoria

Produto /
Servio

Sada

C
L
I
E
N
T
E

Exerccio
Escolha do Problema
a Ser Analisado

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Exerccio 1 Parte - Os Problemas


Etapa do PDCA - P
Objetivo
Identificar os problemas a serem analisados.
Tarefa
Escolher dois problemas de forma a desenvolver,
ao longo do curso, um exemplo da aplicao das
ferramentas e do PDCA.
Distribuio da Tarefa
Os participantes devero se reunir por empresas e
escolher os problemas de comum acordo.
Durao: 20 minutos

93

Contedo Programtico
94

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Ferramentas
da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Ferramentas Bsicas da Qualidade


As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade - 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no incio da implantao do
GQT.
So teis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Grficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Disperso
9 Fluxograma
9 Folha de Verificao

96

Ferramentas da Qualidade
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade - 7 FCQ

97

Nicon Company

Ishikawa

ASQC - USA

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto

Anlise de Pareto

Diagrama de Causa
e Efeito

Diagrama de Causa
e Efeito

Diagrama de Causa
e Efeito

Histograma

Histograma

Histograma

Cartas de Controle

Grficos e Cartas de
Controle (Shewart)

Grficos e Cartas de
Controle (Shewart)

Diagramas de
Disperso

Diagramas de
Disperso

Diagramas de
Disperso

Grficos Diversos

Estratificao

Fluxogramas

Folhas de Verificao

Planilha de Verificao
(Check Sheets)

Folhas de Verificao
(Tally Sheets)

Ferramentas Gerenciais da Qualidade


As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade - 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explcita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados no numricos.
So muito teis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relaes
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisrio
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorizao

98

As 7 FPQ e o
PDCA do MASP

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

As 7 FPQ e o MASP
100
Ferramentas
PDCA

Diag. de
Afinidades

Diag. de
Relaes

Diag.
de
rvore

Diag.
de
Matriz

Matriz de
Priorizao

Identificao
do Problema

Observao

Anlise

Ao

D 5

Execuo

C 6

Verificao

Padronizao

Aprendizado
e Concluso

Diag. do
Processo
Decisrio

Diag.
de
Setas

9
9

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

Ferramentas da Qualidade
A Utilizao das Tcnicas Estatsticas

101

1. Em todo fenmeno h disperso.


2. Os dados que no apresentam uma disperso so falsos.
3. Sem uma anlise estatstica (da qualidade e do
processo) no se pode obter um controle efetivo.
4. CQ inicia e termina com uma carta de controle.
5. Sem estratificao no se pode conduzir uma anlise ou
controle.
6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem
ser solucionados atravs das sete ferramentas do CQ.
7. Os mtodos estatsticos devem ser um elo de
conhecimento comum entre todos os elementos
integrantes da empresa. Ishikawa

As Ferramentas de
Controle da Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Folha de Verificao
103

Folha de Verificao ou Coleta de Dados


Folha de coleta de dados usada para
responder a pergunta Com que
freqncia certos eventos ocorrem?
Aplicao
Para colher e registrar dados baseados
em observaes amostrais com objetivo
de definir um modelo. Incio da maioria
dos ciclos de soluo de problemas.

Folha de Verificao
104

Problema

Coleta Trimestral
Jan.

Fev.

Maro Total

Total

21

Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.

Folha de Verificao
Erros
Erros de
de Digitao
Digitao de
de Contratos
Contratos no
no Setor
Setor A
A
Erros
Formatao
Gramtica
Omisso
Palavras

105

Levantamento Semanal
Seg. Tera Quarta Quinta Sexta Total
2

12

Dados
Errados

15

Total

10

38

Lista de Verificao
106

Lista de Verificao Check List


Para um determinado assunto a
lista e a descrio de todos os itens
relacionados e suas situaes a
normal e a encontrada.
Aplicao
Usada para que todos os pontos a
serem considerados para a realizao
de uma atividade sejam sempre
lembrados e verificados.

Fluxograma
107

Fluxograma
Representao grfica mostrando
todos os passos de um processo
Aplicao
Analisar fluxo de informao e processo.
Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal
de qualquer produto ou servio, no
sentido de identificar desvios, instruir
e descrever procedimentos.

Fluxograma Smbolos
108
INCIO

Incio
Aes

Deciso

N
S

FIM

Sentido
de fluxo

Aes
mltiplas

Conector
Fim

Espera

Fluxograma - Ligar a Televiso


109
LIGAR
A TV

O FIO EST
CONECTADO
TOMADA

IMAGEM
APARECE?
SIM

NO
CONECTAR O FIO

SIM

A IMAGEM
BOA?

SIM

IMAGEM
APARECE?

NO

OPERAR
AJUSTES

NO

SIM
SIM

A IMAGEM
BOA?

NO

ASSISTIR O PROGRAMA
Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.

CHAMAR O
TCNICO

Fluxograma de Processo - Exerccio


110

Trabalhando em Grupos
Traar o Fluxograma do
Seguinte Processo:
Fazer e Servir um Caf
Solvel com Leite.
Tempo - 15 min.

Fluxograma de Processo - Exerccio


111

Diagrama de Blocos
Fluxograma do Processo
de Fazer e Servir um
Caf Solvel com Leite

Fluxograma - Diagrama de Blocos


Fazer e Servir Caf Solvel com Leite

112

Pegar xcara e
pires no armrio

Pegar caf e
colher armrio

Pegar acar
no armrio

Pegar leite
na geladeira

Pegar chaleira e
encher com gua

Pegar colher
na gaveta

Abrir e retirar
com colher

Abrir e retirar
com colher

Aquecer
o leite

Aquecer a gua
at ferver

Xcara, pires e
colher bandeja

Colocar p na
xcara a gosto

Servir acar
a gosto

Pingar o leite
a gosto

Servir gua
quente na xcara

Misturar bem
at diluir tudo

Mexer e
servir o caf
Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004

Fluxograma Tipo Material


Representao
da rea de

Caf

Colher

Xcara

Pires

trabalho virtual

2
2

Fazer e servir um
cafezinho solvel
com leite simples.
Mas para melhorar o
processo precisa
achar o ponto
crtico.

1
Juntos

Servir a
gosto

3
4
6
8
Esperar
gua
ferver

Para
rea de
trabalho

1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar

12
Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004

113

Despejar
gua na
mistura

Fluxograma Tipo Material


114

Fluxograma Tipo Material


Representao grfica que mostra os
passos de um processo com nfase
no uso e destino do material.
Aplicao
Usado quando necessitamos observar
o fluxo de material na rea de
trabalho para descobrir o ponto
crtico do processo.

Flux. Tipo Material - Caf com Leite


Acar
Acar
5

Caf
Caf
4

Xcara

Pires

44

55
7

Colher

22
2

5
Servir a
gosto

33

1
Juntos

Servir a
gosto

3
4
6
8
Esperar
gua
ferver

115

Para
rea de
trabalho

1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar

12

Despejar
gua na
mistura

Flux. Tipo Material - Caf com Leite


Chaleira
Chaleira
6
66

Para
encher
gua
Encher
c/ gua

9
77
10
2
Verificar
ponto
ebulio

Acar
Acar
5

1
11

Ponto de
energia

Caf
Caf
4

Xcara

Pires

44

55
7

Colher

22
2

5
Servir a
gosto

33

1
Juntos

Servir a
gosto

Ligar na
tomada

Esperar
gua
ferver

6
Chaleira
p/ rea
trabalho

8
Esperar
gua
ferver

116

Para
rea de
trabalho

1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar

12

Despejar
gua na
mistura

Flux. Tipo Material - Caf com Leite


Leite
Leite
7
99
13
14

Chaleira
Chaleira
6

Para
rea de
trabalho

Aquecer
o leite
Pingar
o leite

66

77

Desligar
da
tomada

Para
encher
gua
Encher
c/ gua

10

Verificar
ponto
ebulio

Acar
Acar
5

1
11

Ponto de
energia

Caf
Caf
4

Xcara

Pires

44

55
7

Colher

22
2

5
Servir a
gosto

33

1
Juntos

Servir a
gosto

Ligar na
tomada

Esperar
gua
ferver

6
Chaleira
p/ rea
trabalho

8
Esperar
gua
ferver

117

Para
rea de
trabalho

1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar

12

Despejar
gua na
mistura

Flux. Tipo Material - Caf com Leite


Leite

Chaleira

Acar

Caf

Colher

Xcara

Pires

9
13
14

Para
rea de
trabalho

Aquecer
o leite
Pingar
o leite

Encher
c/ gua

9
7
10

4 min

2
Verificar
ponto
ebulio
Desligar
da
tomada

Para
encher
gua

1
11

Ponto de
energia

5
7

2
2

5
Servir a
gosto

1
Juntos

Servir a
gosto

Ligar na
tomada

Esperar
gua
ferver

6
Chaleira
p/ rea
trabalho

8
Esperar
gua
ferver

Para
rea de
trabalho

1
Colocar
sobre
bandeja
Juntar
pires,
xcara e
colher
Medir o
caf
Medir o
acar

12
Mexer e servir

118

Despejar
gua na
mistura

Anlise de Pareto
Pareto
Engenheiro, economista e socilogo
italiano. Aplicou a anlise matemtica
teoria econmica e sociologia.

119

Anlise de Pareto
Mtodo que ajuda a classificar e priorizar
os problemas em duas classes: os poucos
problemas vitais e os muitos triviais.
Consta de cinco etapas: identificao do
problema, estratificao, levantamento
de dados, elaborao do Grfico de
Pareto e priorizao.

Anlise de Pareto
Anlise de Pareto

120

Na anlise de Pareto so utilizadas


trs das Sete Ferramentas do Controle
da Qualidade: Estratificao, Folha de
Verificao e Grfico de Pareto.
Princpio de Pareto
Estabelece que para todo problema existem
poucos itens (ou causas) vitais e muitos
triviais. As principais e maiores causas dos
problemas esto concentradas em poucos
itens vitais e no em muitos itens triviais.

Anlise de Pareto
121

Anlise de Pareto
A anlise de Pareto segue as seguintes fases:
*Identificar o problema: definir qual o problema
que ser abordado, quais os dados que sero
coletados e como ser feita a coleta.
*Estratificar: buscar as diferentes causas que
contribuem para o aparecimento do problema.
*Coletar os dados: registrar a freqncia de
cada uma das causas levantadas.

Anlise de Pareto
Anlise de Pareto (cont.)

122

*Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas


X freqncia) que representa as causas que mais
contribuem para o problema e que devem ser
priorizadas.
*Desdobrar: as causas priorizadas podem ser
novamente desdobradas pela mesma metodologia,
conforme a necessidade de uma anlise mais
apurada. Este processo pode ser repetido.
*Estabelecer metas: com os dados da anlise
definem-se metas para a resoluo dos problemas,
atacando-se sempre as causas priorizadas em cada
desdobramento.

Diagrama de Pareto
123

Diagrama de Pareto
Grfico que permite determinar quais
problemas resolver e qual a prioridade
de resoluo.
Elaborado com base em uma fonte de
coleta de dados - Folha de Verificao.
Aplicao
Identificar as ocorrncias de maior
significado ou importncia relativa na
amostra estudada.

Diagrama de Pareto

Ocorrncias ou % de Ocorrncias

Causa C

Causa B

Diagrama
Diagrama de
de
Pareto
Pareto
Causa A

Freqncia da Ocorrncia
% ou Quantidade

124

Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso


125

Detalhar as Maiores Causas


em Partes mais Especficas

Causas de Acidentes nos Olhos


Tipos de Acidentes

o
s
M

st
as

Co

lh
o

10

N DE ACIDENTES NO MS

15

Co
Te rta
rm do
in r d
ai e
s
Re
sp
de ing
S o os
ld
a
E s Co
r
tr
an p o
ho

N DE ACIDENTES NO MS

25

15

Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso


126

Diagrama de Causa e Efeito


127

Diagrama de Causa e Efeito


Espinha de Peixe
Tcnica visual que interliga os resultados
(efeitos) como os fatores (causas).
Aplicao
Para identificar, classificar, explorar,
ressaltar e analisar visualmente as
variveis possveis (causas-raizes) de
um problema.

Diagrama de Causa e Efeito


128

Sugestes de Categorias - os Ms

Mtodo
Mo-deobra
Material
Mquinas
Meio ambiente
Medidas
Management
Money

reas Administrativas
Podem Ser os Ps

Polticas
Procedimentos
Pessoal
Planta (layout)

Diagrama de Causa e Efeito


129

MO-DE-OBRA

MATERIAL

CATEGORIAS

FAMLIAS

PROBLEMA
(EFEITO)
CAUSAS
PRINCIPAIS

MTODO

CAUSAS
SECUNDRIAS

MQUINAS

Diagrama de Causa e Efeito


130
MATRIA-PRIMA

MQUINA

MEDIDA

COMBUSTVEL

CONDIES
METEOROLGICAS
ESTRADAS

PPNN
SSUU
EEUU
SSPP
SS
EENN
SS
OO
MMO
OTTO
ORR

CARRO
RELGIO
MARCADOR DE
COMBUSTVEL

MOTORISTA

TRAJETO
PLANEJADO

MECNICO DE
MANUTENO

TT
NNE
EIISS
PPO
ONNT
TEES
S

ACESSOS

MEIO AMBIENTE

MO-DE-OBRA

MTODO

PROVVEIS CAUSAS
Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total

O CARRO CHEGOU
ATRASADO

EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito - Exerccio


131

Trabalhando em Grupos
Traar o Diagrama de
Causas e Efeitos do
Seguinte Problema:
Alto Consumo de
Combustvel no seu Carro.
Tempo - 15 min.

Diagrama de Causa e Efeito


132

Seqncia de Ishikawa
133

Diagrama Seqencial de Ishikawa


Tcnica visual do diagrama Espinha de
Peixe adaptada com a ordenao das
atividades de um processo.
Aplicao
Usado para mostrar a ordem seqencial
das atividades sempre que estas precisem
ser executadas, uma de cada vez, para se
alcanar a soluo de um problema.

Seqncia de Ishikawa
134

ATIVIDADE 1

ATIVIDADE 3

SOLUO

ATIVIDADE 2

ATIVIDADE 4

Diagrama de Disperso
135

Diagrama de Disperso
Tipo de grfico que mostra a possvel
relao de causa e efeito entre duas
variveis.
Aplicao
Para visualizar o que acontece com
uma varivel quando a outra varivel
se altera e observar se as duas esto
relacionadas.

Tipos de Diagramas de Disperso


136
Y
6

PODE HAVER
CORRELAO POSITIVA

CORRELAO POSITIVA

4
2
0

0
0
2
4
6
X
CORRELAO NEGATIVA

NO H CORRELAO
0
2
4
6
X
PODE HAVER
CORRELAO NEGATIVA

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total

Carta de Tendncia
137

Carta de Tendncia
Ferramenta usada para representar
dados visualmente de modo a
monitorar um sistema, observando
ao longo do tempo a existncia de
alteraes na mdia esperada.
Aplicao
Acompanhar a evoluo ou tendncia
dos pontos ou dados colhidos durante
um intervalo de tempo.

Carta de Tendncia
138

Exemplo - Administrao de Servios


Controle da admisso sala de pesquisa
ou biblioteca da Casa de Rui Barbosa
N de Admisses/dia

40
35
30
25

MDIA

20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.

Semanas do ano

Carta de Tendncia
139

Exemplo
Deteco de Instabilidade no Processo
Ponto Isolado Distante
da Mdia ou da Maioria

X
Seqncia de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Mdia

Carta de Tendncia
140

Exemplo
Deteco de Instabilidade no Processo

X
Tendncia Descendente de 6
ou mais Pontos Consecutivos

Carta de Tendncia
141

Anlise da Tendncia
Melhor

86

Conforme
Observar a Tendncia
Desfavorvel

84
82
80

Meta

78
76
74
72
1

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

10

11

12

Carta de Tendncia
142

Anlise da Tendncia
Melhor

86
84
82

Conforme

80

Meta

78
76
74
72
1

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

10

11

12

Carta de Tendncia
143

Anlise da Tendncia
Melhor

86
84
82
80

Meta
Conforme
Observar a Tendncia
Favorvel

78
76
74
72
1

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

10

11

12

Carta de Tendncia
144

Anlise da Tendncia
Melhor

86
84
82
80

Meta

78

No-conformidade

76
74
72
1

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

10

11

12

Cartas de Controle
145

Cartas ou Grficos de Controle


Grfico de tendncia com os limites de
controle (e no de especificao) superior
e inferior em cada lado da linha mdia do
processo, estatisticamente determinados.
Aplicao
Verificar se o processo est sob controle
estatstico - nos limites determinados e
atendendo s especificaes. Quanto da
variabilidade aleatria e quanto
devido a causas comuns.

Cartas de Controle
146

Cartas ou Grficos de Controle


Eixo Vertical
eixo-y

Escala

Limite Superior
de Controle - LSC

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

0
Eixo Horizontal
eixo-x

LSE - Limite Superior


de Especificao

Linha Central
LIE - Limite Inferior
de Especificao
1

10

15

unidades de tempo

20

Limite Inferior
de Controle - LIC

O processo est sob controle?


Sim , mas sem atender s especificaes

Interpretando a Carta de Controle


147

O Processo Dito Fora de Controle se


Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou
Quando voc dividir a carta de controle em zonas, como
abaixo, e observar e investigar o que mudou e,
possivelmente, efetuar ajustes no processo.
LSC
Zona A
Zona B
Zona C
Zona C
Zona B
Zona A
LIC

Cartas de Controle - Tipos


148

Carta de Controle
Carta de Controle por Variveis ...
Quando as amostras so expressas
em unidades quantitativas de medida:
peso, comprimento, tempo etc.
Carta de Controle por Atributos ...
Quando as amostras refletem
caractersticas qualitativas: defeitos/
no defeito, no-conformidades,
passa/no passa etc.

Carta de Controle - Exemplo


149

Ferramenta - Carta de Controle


Percurso do Diretor: Residncia - Escritrio (min)
Amostras - Registros das observaes de 10 semanas

1
Seg.
55
Tera 75
Quarta 65
Quinta 80
Sexta 80
Mdia
Ampl.

2
90
95
60
60
55

3
100
75
75
65
65

4
70
110
65
60
60

5
55
65
95
70
70

6 7
8 9 10
75 120 65 70 100
85 110 65 85 80
65 65 90 60 65
65 85 90 65 60
65 70 60 75 80

Construindo a Carta de Controle


150

Mdia e Amplitude das Amostras


X=

X 1 + X 2 + .... + X n
n

R = X MAX . X MIN .

n= n de amostras

Mdia da Amplitude e do Processo


k= n de subgrupos

R1 + R 2 + .... + R n
R=
k

X 1 + X 2 + ... + X 3
X =
k

Carta de Controle - Exemplo


151

Ferramentas - Carta de Controle


Percurso do Diretor: Residncia - Escritrio (min)
Amostras - Registros das observaes de 10 semanas

1
Seg.
55
Tera 75
Quarta 65
Quinta 80
Sexta 80

2
90
95
60
60

3
100
75
75
65

4
70
110
65
60

5
55
65
95
70

6 7
8 9 10
75 120 65 70 100
85 110 65 85 80
65 65 90 60 65
65 85 90 65 60

55 65

60 70 65

70

60 75

80

Mdia 71 72 76
Ampl. 25 40 35

73 71 71
50 40 20

90
55

74 71
30 25

77
40

Construindo a Carta de Controle


152

Com Esses Valores Construmos os


Limites Superiores e Inferiores
da Carta de Controle
Os limites de controle superior e inferior devem
ser estatisticamente calculados.
No os confunda com limites de especificao,
que so baseados em requisitos do produto.
Os gerentes controlam as variaes naturais
entre os limites de controle.

Construindo a Carta de Controle


Grfico de Controle Estatstico
Carta de Controle
Eixo Vertical
eixo-y

Escala

Limite Superior
de Controle LSC

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

0
Eixo Horizontal
eixo-x

153

Linha Central

10

15

unidades de tempo

20

Limite Inferior
de Controle LIC

Construindo a Carta de Controle


Clculo dos Limites de Controle
LSC X = X + A 2 R LIC X = X A2 R

154

LSCR = D4 R LICR = D3 R

Tabela de Fatores para Clculo dos Limites


N Observaes
no Subgrupo (n)

Fatores para Carta X

Fatores para Carta R

A2

D3 - Inferior

D4 - Superior

1,880

3,268

1,023

2,574

0,729

2,282

0,577

2,114

0,483

2,004

0,419

0,076

1,924

0,373

0,136

1,864

0,337

0,184

1,816

10

0,308

0,223

1,777

Construindo a Carta de Controle


Clculo dos Limites de Controle
LSC

= X + A 2 R LIC X = X A2 R

R1 + R2 + .... + Rn
= 36
R=
k

155

LSCR = D4 R LIC R = D3 R
X 1 + X 2 + ... + X 3
= 74,6
X=
k

A 2 = 0 , 58

LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48

LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72

Construindo a Carta de Controle


156

Mdia em Minutos

Carta de Controle da Mdia do Percurso


100
80
70
60

LSC = 95,48

90

90

X = 74,6

76
71

50
Semanas 1

73

72

71

74

71

71

77

LIC = 53,72

10

Construindo a Carta de Controle


Clculo dos Limites de Controle
LSC

= X + A 2 R LIC X = X A 2 R

157

LSCR = D4 R LIC R = D3 R

LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48

LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72


R = 36
D3 = 0
D4 = 2,11

LSC R = D4 R = 2,11 36 = 74,90


LIC R = D3 R = 0 36 = 0

Construindo a Carta de Controle


158

Carta de Controle da Amplitude


80
70
60
50
40
30
20
10
0

LSC = 75,96

50

40

55
R = 36

40

35
25

25

30

20

40

LIC = 0

10

Interpretando a Carta de Controle


159

Efetuar ajustes no processo se ocorrerem:


Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da
linha central, na Zona A ou acima desta.
Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado
da linha central, na Zona B ou acima desta.
Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha
central.
Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou
descendentes.
Quatorze (14) pontos numa srie alternando para cima e
para baixo.
Quinze (15) pontos em uma srie dentro da Zona C, acima e
abaixo da linha central.

Estratificao
160

Estratificao
Quebra de uma representao grfica em
categorias ou classes mais significativas
para direcionar a ao de melhoria.
Aplicao
Usada para analisar dados, pesquisar
oportunidades para melhoria, comparando
e acompanhando visualmente as causas
de ocorrncias durante um certo perodo.

Estratificao
161

Estratificao
Qualquer representao grfica pode
ser estratificada, por exemplo:
9 Grfico de Barras
9 Barras compostas
9 Barras horizontais
9 Barras com valores negativos
ndice de Reclamaes Resolvidas %

Treinamento Tcnico - %

95
81,1

Contratados
Funcionrios

3,5
2,14
0,76
0,92

2,62

3,4

2003

2004

2005

59,6

71,6
85

4,68
3,3
2
2006

Abraman

2003

2004

2005

2006

Ref .

Grfico de Setor
162

Grfico de Pizza
Aplicao
Usado para visualizar os resultados
graficamente em forma de fatias de
pizza (ou setores), permitindo
melhor viso de proporcionalidade.
Participao no Mercado

10%

25%

30%

25%

Histograma
163

Grfico de Distribuio de Freqncia


Tipo de grfico que mostra a freqncia
com que certos eventos ocorrem. Envolve
a medio e distribuio dos dados.
Aplicao
Para encontrar e mostrar - por grfico
de barras - uma distribuio de dados
colhidos em uma amostra, com certo
nmero de unidades por cada categoria.

Histograma
164

Freqncia de ocorrncia

40

30

20

10

4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8


Dimetro da Pea - mm

Histograma
165
f(x)

A Distribuio
Normal

99,7%
95,4%
68,3%

-3

-2

-1

A maioria das medidas


concentra-se em torno da
medida central e, de
modo geral, um nmero
igual de medidas situa-se
de cada lado deste ponto.
Vrias amostras
aleatrias de dados sob
controle estatstico
seguem este modelo.

X
2

Fazer o histograma
baseado nas medidas
das alturas dos
alunos da turma.

Capabilidade
166

Capabilidade do Processo - Definio


Medida da repetibilidade (consistncia) de
um produto produzido por um processo.
Esta avaliao no por sentimento, porm
por mtodos estatsticos.
Somente dessa forma que poder ser
comparado o modelo estatstico (ou de
distribuio) com os limites de especificao,
para avaliar se o processo pode, de maneira
consistente, produzir itens segundo estas
especificaes.

Capabilidade
Capabilidade do Processo
Estar sob controle no suficiente,
pois ainda assim ele pode produzir
peas rejeitveis. O processo precisa
ter equilbrio entre repetibilidade,
consistncia e capabilidade.
Aplicao
Para determinar se o processo, com
suas variveis naturais, capaz de
atender aos requisitos e especificaes
estabelecidos pelo projeto - cliente.

167

Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade

f(x)

LIE

168

LSE
99,7%
95,4%

Cp um ndice que
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificao do
processo (diferena
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
especificao.
Ocorrem defeitos.

68,3%

-3

Cp < 1

-2

-1

X
2

Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade

f(x)

LIE

LSE
99,7%
95,4%

Cp um ndice que
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificao do
processo (diferena
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Atende especificao.
Mnimo de 3% de
defeitos esperados
(caso processo esteja
centrado).

169

Cp = 1

68,3%

-3

-2

-1

X
2

Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade

f(x)

LIE

LSE
99,7%
95,4%

Cp um ndice que
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificao do
processo (diferena
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variao menor que a
especificao. Podem
ocorrer defeitos se no
estiver centrado.

170

Cp > 1

68,3%

-3

-2

-1

X
2

Capabilidade
Cp - ndice de
Capabilidade

f(x)

LIE
LIE
LIE

LSE
LSE
LSE
99,7%
95,4%

Cp um ndice que
relaciona a amplitude
permitida dos limites
de especificao do
processo (diferena
entre o LSE e o LIE)
para avaliar a sua
variabilidade.
Variabilidade excede a
Variao
menor que a
especificao.
Atende
especificao.
especificao.
Podem
Ocorrem
defeitos.
Mnimo de
3%
de
ocorrer
defeitos
se no
defeitos
esperados
estiver
centrado.
(caso
processo
esteja
centrado).

171

Cp = 1
Cp > 1
Cp < 1

68,3%

-3

-2

-1

X
2

Capabilidade
172

ndices de Capabilidade

Os ndices de capabilidade Cpi e Cps (para limites unilaterais) e


Cpk (para limites bilaterais) no s medem a variao em relao
especificao como consideram a posio da mdia do processo.
Cpk a a medida da capabilidade do processo.

LSE LIE R
=
Cp =
d2
6
Fatores para estimar

d2

2 1,128

2,534

3 1,693

2,704

4 2,059

2,847

5 2,326

2,970

10

3,078

d2

C pi

R = mdia das amplitudes


dos subgrupos
d2 = valor tabelado e
baseado no tamanho da
amostra do subgrupo

X LIE
=
3

C ps

LSE X
=
3

C pk = mn{Cpi, Cps}

Capabilidade
173
f(x)

X LIE = 5,5

LSE X = 0,5

LIE

LSE
distrib.3

distrib.3

Uma carta de controle de processo


apresentou os resultados abaixo,
Veja se est sendo produzido
material defeituoso.
X = 212,5

Especifica o = 210 3

R = 1,2
n=5

LSE = 213
LIE = 207

1,2
R
=
= 0,51
d 2 2,326

Cp =

LSE LIE 213 207


=
= 1,96
6
6 0,51

Cpi =
Cpi
207

208,9

212,5

Cps
212,8

213

212,5 207
X LIE
X =
= 3,595
3
3 0,51

LSE X 213 212,5


=
= 0,327

3
3 0,51
Cpk = mn{Cpi, Cps} = 0,327 1
Cps =

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


174

TNG - Tcnica Nominal de Grupo ou


TDG - Tcnica De Grupo
Na seleo dos problemas a serem
atacados (ou em que ordem o sero)
pode ocorrer que a escolha tenha sido
influenciada por aquele que falou mais
alto que tenha mais autoridade.
Isso pode ser um novo problema o
sentimento de excluso; falta de
comprometimento com a soluo;
escolha do problema errado etc.

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


175

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


A TNG permite que todos da equipe
tenham uma participao igual na
seleo do problema.
TNG - Aplicao
Estabelecer a ordem de prioridade a ser
seguida ou o problema mais importante
obtido por consenso da equipe.

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


176

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


1. Relacione os problemas levantados pelo
grupo em um quadro.
2. Codifique de forma simples - letras
3. Cada membro do grupo escreve em uma
folha a lista codificada dos problemas
que o grupo produziu. Por exemplo:
A. Espao
A. _________
B. Segurana
B. _________
C. Mobilirio
C. _________
D. Qualidade
D. _________
E. Manuteno
E. _________

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


177

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


4. Cada membro do grupo dar, em sua
folha, a maior nota (que igual ao
nmero de problemas selecionados)
quele que achar mais importante.
Segue pontuando at o nmero 1 o
menos importante segundo sua viso.
A. Espao
A. 1_____
B. Segurana
B. 3_____
C. Mobilirio
C. 2_____
D. Qualidade
D. 5_____
E. Manuteno
E. 4_____

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


178

TNG - Tcnica Nominal de Grupo


5. O coordenador do grupo apura a
pontuao, anotando os pontos dados
por cada membro e soma o total.
6. O mais importante ou o primeiro a ser
atacado o problema com maior
pontuao. Exemplo para 3 pessoas:
A. Espao
A. 1 + 5 + 2 = 8 (?)
B. Segurana
B. 3 + 4 + 5 = 12 (1)
C. Mobilirio
C. 2 + 1 + 3 = 6
D. Qualidade
D. 5 + 2 + 1 = 8 (?)
E. Manuteno E. 4 + 3 + 4 = 11 (2)

Brainstorming
179

Objetivos
Usada para auxiliar uma equipe a criar
tantas idias quanto possvel, sob um
mesmo tema, no menor espao de
tempo possvel, de forma a obter
diversas alternativas de soluo e
idias novas utilizando a imaginao,
a criatividade e a sinergia do grupo.

Brainstorming
180

Brainstorming
As tcnicas grficas so auxiliares do
raciocnio e ajudam a focar o aspecto
mais importante do problema.
No entanto temos que treinar o
raciocnio para englobar todos os
aspectos do problema ou da sua soluo.

Brainstorming
181

Tcnica para a gerao de idias


Tor de Palpites
Tempestade de Idias
Quantidade Qualidade
Iseno de Julgamento
Carona

ESTRUTURADO
Todos falam em seqncia

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

NO-ESTRUTURADO
Todos falam aleatoriamente

Brainstorming
182

Tipos de Aplicao
Estruturado - Todas as pessoas da equipe
devem dar uma idia a cada rodada ou
passar at a prxima rodada.
No Estruturado - Os membros da equipe
do idias conforme elas surgem em suas
mentes.
Quais as vantagens e riscos de cada tipo?

Anlise do Campo de Foras


183

Anlise do Campo de Foras - Kurt Lewin


A energia necessria para o movimento
de mudana que encarada como um
confronto de foras que influenciam as
condies atuais.
Lewin sugere que foras indutoras
atuam promovendo as mudanas
enquanto que foras restritivas
bloqueiam esse movimento.
Vence a fora maior.

Anlise do Campo de Foras


184

Aplicao
Analisar as foras favorveis (ativas)
e desfavorveis (foras de bloqueio
ou reativas) s mudanas, permitindo
s pessoas, em busca de consenso,
pensarem juntas sobre todos os
aspectos do problema de forma a
incentivar a ao.

Anlise do Campo de Foras


Exemplo - Parar de Fumar

Foras Indutoras
Nota ( )
Nota Total: 50

( )

Faz Mal Sade


Sai Muito Caro

( ) Incomoda as Pessoas
( ) Suja os Dentes e os Dedos
( )

Polui o Ambiente

( ) Deixa Mau Hlito


( ) Deixa Cheiro nas Roupas
( ) Deixa Cheiro nos Cabelos

Foras Restritivas

difcil de Parar

( )

Elegante

( )

Se Parar Engorda ( )
Acalma e Distrai

( )

Gera Empregos

( )

Gera Impostos

( )

Nota Total: 24

185

Anlise do Campo de Foras


186

Anlise do Campo de Foras


Promovendo as Mudanas
Enfraquecer as foras restritivas ou
Reforar as foras indutoras?
Promovendo as Mudanas
Reforar as foras indutoras pode
trazer o inesperado e indesejvel
efeito de reforo do negativo.

As Ferramentas
Gerenciais da
Qualidade

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Ferramentas Gerenciais da Qualidade


As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explcita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados no numricos.
So muito teis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relaes
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisrio
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorizao

188

Ferramentas Gerenciais da Qualidade


Planejamento e Gesto da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento e do Gerenciamento
1 Fase - Identificar o Problema
2 Fase - Determinar as Aes e Recursos
3 Fase - Elaborar os Planos e Organograma

189

Ferramentas Gerenciais da Qualidade


Planejamento e Gesto da Qualidade
Utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais
Fases do Planejamento
e do Gerenciamento

Ferramenta Recomendada
Diagrama de rvore
9 Diagrama de Relaes

1 Fase
Identificar o Problema

2 Fase
Determinar as Aes e
Recursos

3 Fase
Elaborar os Planos e
Organograma

Diagrama de rvore
9 Diagrama de Matriz
9 Matriz de Priorizao
Diagrama PDPC
rvore de Deciso
9 Diagrama de Setas
Rede de Atividades
9

190

Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ


191

Esclarecer situaes dos problemas importantes


(natureza, forma e extenso) ou quando a
situao inicial confusa e/ou desordenada.
Os dados no numricos (idias e opinies informaes verbais) so coletados e agrupados
por afinidades.
Permite maior compreenso das informaes que
necessitam ser usadas para interpretar o
problema, possibilitando surgir soluo,
criatividade, novas idias, e proposio de aes.
KJ - Kawakita Jiro

Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ


192

Reclamaes dos Clientes


9 Excesso de saladas verdes
9 Macarro com sabor ruim
9 Ausncia de refrigerante
diettico
9 Sobremesas sempre iguais
9 Limpeza lenta das mesas
9 Pessoal pouco atencioso
9 Demora para pagar conta

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

de um Restaurante
9 Falta

de espao
9 Toalhas de plstico
9 Cardpio pouco
variado
9 Cadeiras bambas
9 Cafezinho ruim
9 Talheres sujos

Diagrama de Afinidades (KJ) - FPQ


193

Agrupamento por
Afinidades

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

Diagrama de Relaes - FPQ


Diagrama de Relaes

Construdo a partir de um problema, um mapa de relaes


lgicas de causa-efeito entre vrias variveis do problema,
descritas pelo mapa. Exige criatividade e capacidade de anlise e
reflexo para definir as conexes lgicas que esto apenas
implcitas no processo de aplicao do Diagrama de Afinidade.

Aplicao

9 Elucidar as relaes de causa-efeito de um problema, quando


se busca a sua causa fundamental e as relaes entre os
fatores no esto muito claras.
9 Compreender o inter-relacionamento do problema com novas
idias e conceitos, eliminando enfoques preconcebidos.
9 Quando se suspeita que o problema em questo um sintoma
e no uma causa-raiz.

194

Diagrama de Relaes - FPQ


195

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

Diagrama de rvore - FPQ


196

Diagrama Sistemtico ou Tipo rvore


Determinar os meios necessrios para se alcanar
metas e objetivos especficos, esclarecendo a
essncia do problema e tornando visvel a
questo.
Exibir os caminhos (tarefas) que precisam ser
percorridos (executados) para alcanar o objetivo
principal.
Pode ser usado para determinar a causa-raiz
(fundamental) de um problema, ou criar um plano
para resolver um problema.

Diagrama de rvore - FPQ


197

Aplicao

9 Determinar uma seqncia lgica de idias


relacionadas com o problema, de forma que ele
seja dividido em nveis crescentes de detalhes que
representem itens que se transformaro em ao.
9 Quando se deseja exibir a contribuio que se
espera de cada item, e os meios e recursos
necessrios para a concretizar os objetivos, nos
diferentes nveis do diagrama.

Pode ser utilizado tanto no desdobramento ...

9 Causas que geram efeitos indesejados - por qu?


9 Recursos e das aes para empreender um plano
de ao de melhoria - como?
Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

Diagrama de rvore - FPQ


198

Causa
Investigada

Por Qu?

Por Qu?

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

Diagrama de rvore - FPQ


199

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

Diagrama de Matriz - FPQ


Diagrama Matricial

Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a


objetivos diferentes.

Aplicao

9 Organizar os dados, identificando possveis combinaes e


avaliando possibilidades de relacionamentos entre eles.
9 Identificar o grau de relao entre dois
ou mais grupos de elementos ou fatores.

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

200

Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ


201

Matriz L - Relaes entre 2 grupos de


elementos - conjuntos de variveis.

Matriz A - Relaes entre fatores


que compem um grupo de elementos.
Matriz T - Relaes entre 3 conjuntos de
variveis, sendo que um deles se
relaciona, simultaneamente, com 2 outros.
Diagrama Matricial - Fundibeq Andes

Tipos de Diagrama de Matriz - FPQ


202

Matriz Y - Relaes, aos pares, entre 3


grupos de elementos.

Matriz X - relaes, aos pares, entre


4 conjuntos de variveis.
Matriz C - relaes entre 3 grupos
distintos, considerando 3 pontos
de vista simultaneamente.

Diagrama Matricial - Fundibeq Andes

Exemplo de Diagrama de Matriz


Matriz T para o Programa de Treinamento

203

Diagrama do Processo Decisrio


204

Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart


rvore de Deciso ou DPD
Auxiliar a seleo dos melhores opes para obter os
resultados desejados por meio da avaliao dos
acontecimentos.

Objetivo

Escolher a melhor alternativa

Funo
Mapear os possveis caminhos para se
alcanar um objetivo, desde um estado
inicial at uma situao final desejada (conseguir ou
evitar) em ocorrncias incertas ou dinmicas.

Diagrama do Processo Decisrio


Exemplo

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

205

Diagrama de Setas - FPQ


Diagrama da Rede de Atividades
Diagrama de Flechas

206

9 Utilizado para a programao diria e controle do progresso


dos trabalhos na execuo de qualquer atividade/tarefa
complexa e seus respectivos desdobramentos.
9 Utilizado para planejar a distribuio mais adequada das
atividades ao longo do tempo.
9 Projeta-se a durao estimada da atividade e os tempos de
incio e fim de cada tarefa, prevendo as folgas, de forma
assegurar o cumprimento dos prazos.
9 Trata-se da rede de precedncias da tcnica PERT-CPM.

Diagrama de Setas - FPQ


207

9 Planejar o cronograma mais


conveniente para a execuo de
um trabalho em situaes no
complexas e rotineiras. Permitir,
tambm, o seu acompanhamento
para garantir a sua execuo no
tempo previsto.

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

Priorizando
as Aes

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Tcnicas de Priorizao ou Reduo


209

Tcnicas de natureza quantitativa


utilizadas quando h a necessidade de
selecionar, dentre as vrias alternativas,
aquelas que potencialmente podem
fornecer maior contribuio soluo do
problema.
Etapas
9Agrupar por critrios preestabelecidos
9Selecionar as aes mais viveis e factveis
9Priorizar a ordem para as aes de soluo

Matriz de Priorizao - GUT


210

Matriz GUT
Ferramenta para diagnosticar as variveis
dos problemas: Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
Aplicao
Usada para estabelecer as prioridades em
meio a diversas opes que devero ser
seguidas para se atingir um objetivo e/ou
solucionar problemas.
PMP - Plano de Melhoria de Processos.

Matriz de Priorizao - GUT


Matriz GUT

211

Gravidade: diz respeito ao custo, ao quanto se


perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar
determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovao deste
processo.
Urgncia: refere-se ao prazo necessrio para
implementar melhorias ao processo. Em que
espao de tempo o processo deve ser melhorado /
otimizado, sob o risco de causar danos.
Tendncia: refere-se inclinao do processo em
piorar, o grau de propenso em tornar-se
problemtico ou em agravar sua situao.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, Guia de Simplificao, 2008

Matriz GUT
212

Priorizao de Problemas
Gravidade
Gravidade
Urgncia
Urgncia
Tendncia
Tendncia

Notas
Notasde
de
11aa55

G
GxxUUxxTT

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

Problemas

5 125

27

TOT

Matriz GUT
Critrios de Pontuao da Matriz GUT
Pontos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Os prejuzos ou
dificuldades
so
extremamente
graves

necessria
uma ao
imediata

Se nada for
feito o
agravamento
da situao
ser imediato

Muito graves

Com alguma
urgncia

Vai piorar a
curto prazo

Graves

O mais cedo
possvel

Vai piorar a
mdio prazo

Pouco Graves

Pode esperar
um pouco

Vai piorar a
longo prazo

Sem ou mnima
gravidade

Pouca pressa

No vai piorar.

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

213

Matriz GUT
Critrios de Pontuao da Matriz GUT
Pontos

Gravidade

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente
graves

Se nada for,
haver um
necessria uma
grande e imediato
ao imediata
agravamento do
problema

Os prejuzos ou
dificuldades so
graves

necessria uma
ao o mais cedo
possvel

Se nada for,
haver um
agravamento do
em mdio prazo

No h pressa
para agir

Se nada for, no
haver
agravamento,
podendo at
melhorar

Os prejuzos ou
dificuldades no
so graves

Urgncia

214

Tendncia

Brasil, Ministrio Planejamento, Oramento e Gesto - Avaliao Continuada da Gesto Pblica - Repertrio, MP, SEGES, 2004

Matriz de Priorizao - BASICO


215

Matriz BASICO
Ferramenta para diagnosticar as variveis
dos problemas e prioriz-las.
uma metodologia para priorizar
alternativas com base na relao de
Custo x Benefcio x Exeqibilidade,
considerando-se os seguintes aspectos:
y Benefcios para a Empresa
y Abrangncia
y Satisfao do Cliente Interno
y Investimento Requerido
y Cliente Externo Satisfeito
y Operacionalidade
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

Matriz de Priorizao - BASICO


Matriz BASICO

216

yBenefcios para a Empresa: representa o


impacto da soluo nos resultados do processo
yAbrangncia: significa o alcance do benefcio
com a soluo
ySatisfao do Cliente Interno: em relao
soluo.
yInvestimento Requerido: montante de recursos
(tempo e financeiro) necessrio.
yCliente Externo Satisfeito.
yOperacionalidade: diz respeito a resistncia a
mudana, impedimentos legais, domnio de
tecnologia, simplicidade de implantao etc.
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

Matriz BASICO
217

Aplicao
Usada para estabelecer as prioridades
de opes a serem seguidas em um
Plano de Melhoria, para se melhorar
processos ou solucionar problemas.

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro

Aplicao da Matriz BASICO


218

Estabelecer as prioridades de aes a serem seguidas


em um Plano de Melhoria, para melhorar processos
ou solucionar problemas.

Matriz Bsico
B
Critrios

Problemas

A
B
C
D

Benefcios
previstos
com a
soluo

Abrangncia
na empresa

Satisfao
do cliente
interno

Investimento
requerido

Cliente
externo
satisfeito

Operacionalidade
simples

Pontos

Total

Prioridade

Obs.:

Matriz BASICO
Critrios de Pontuao da Matriz BASICO
Ponto
s

B
Vital

Razovel

Pouca
expresso

70 a
100%

Alta,
servindo
como
referencial

Mnimo de
recurso

Impacto at
na imagem
do rgo

Grande
facilidade

Razovel

Necessidade
de recurso
extra

Reflexos
notados
pelo usurio

Depende
de ajustes

Baixa

Altamente
dispendioso

Reflexos
irrelevantes

Decises
extrapolam
limites

40 a 70%

0 a 40%

Somar a pontuao para cada soluo sugerida.


Priorizar a que tiver maior pontuao em ordem
decrescente.
GESPUBLICA, Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, Guia de Simplificao, 2008

219

Total

Mtodos de Gerao de Idias


Mtodo dos 4 V e 635
Objetivos

220

Ferramentas, tal qual brainstorming,


utilizadas para Gerao de Idias.
Auxilia a equipe a selecionar idias para
a soluo de um problema, um novo
processo ou produto.
Mtodo 635
Mtodo dos 4 V
Viabilidade Econmica 6 pessoas, at
3 idias por rodada,
Viabilidade Poltica
5 rodadas.
Viabilidade Tcnica
Viabilidade Legal

ndice de Criticidade
ndice de Criticidade ou Risco

221

Tcnica de Priorizao utilizada em Anlises do


Modo e Efeito de Falhas - FMEA para avaliar a
gravidade das falhas que podem ocorrer num
produto ou servio.
Fator de Priorizao
ndice de Ocorrncia
ndice de Deteco
ndice de Gravidade
ndice de Criticidade / Risco

Significado
Freqncia com que a falha ocorre.
Quanto mais Freqente @ Mais Crtico
Probabilidade da falha ser detectada.
Quanto menor a Probabilidade @ Mais Crtico
Conseqncias que a falha pode provocar.
Quanto mais Grave @ Mais Crtico
Corresponde ao Produto dos ndices de
Ocorrncia, Deteco e Gravidade.

Exerccio 2 Parte - Priorizao


222

Etapa do PDCA - C
Objetivo
Priorizar os problemas identificados em grau de
importncia, utilizando uma das Ferramentas da
Qualidade apresentadas.
Tarefa
Escolher, dentre os problemas identificados, a
ordem na qual eles devero ser atacados.
Distribuio da Tarefa
Todos os grupos se preparam para apresentar.
Durao: 10 minutos

Exerccio 3 Parte - As Causas


223

Etapa do PDCA - C
Objetivo
Identificar e avaliar as causas dos problemas.
Tarefa
Para o problema priorizado identificar as possveis
causas que o geraram. Com base nas causas
levantadas, identificar quais so as mais provveis
de provocar o problema com mais freqncia e
intensidade.
Durao: 15 minutos

Exerccio 4 Parte - As Solues


224

Etapa do PDCA - A
Objetivo
Buscar e avaliar as alternativas de soluo.
Tarefa
Para a causa mais provvel, buscar e avaliar as
alternativas de soluo e prioriz-las por algum
critrio.
A causa provvel dever ter no mnimo uma
alternativa de soluo.
Durao: 15 minutos

Elaborando o Plano

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

PMG - Mtodo 5W2H


226

O PMG - Plano de Melhoria de Processo


deve especificar:
9 Os indicadores de desempenho
9 As aes necessrias a cada meta (o qu fazer)
9 As estratgias (como fazer) para a ao
9 Os recursos disponveis (quanto custa fazer)
9 Os responsveis (quem vai fazer)
9 Os prazos (quando vai ser feito)
9 Os lugares de execuo (onde vai ser feito)
9 As justificativas (por qu fazer)
9 O sistema de avaliao anlise crtica
9 A estratgia de comunicao

Elaborando o Plano de Trabalho


227

5W2H

Plano de Trabalho

What

O qu

Objetivo:
Processo Priorizado

Why

Por qu

Justificativa

When

Quando

Who

Quem

Where

Onde

How

Como

How much

Quanto

Cronograma de Ao:
Plano de Trabalho

Estimativa de Custo

PMG - Mtodo 5W2H


228
Formulrio 5W2H para Elaborar o Plano de Melhoria para Cada Meta
Plano de Ao Nmero:

rea / Unidade:

Meta:
Objetivo:

Valor:
Prazo:

Indicador Resultante:
Indicador Direcionador (Alerta):

Gerente da Meta:
Nome:

O Qu?
(What)

Quem?
(Who)

Onde?
(Where)

Quando?
(Whem)

Como?
(How)

Por qu?
(Why)

Quanto?
(How Much)

Construindo o Formulrio 5W2H


229

Como Construir?
O Qu?

Como?
Meio

Objetivo
Bsico

Meio
Meio

Objetivo

Meio
Treinar pessoas

Diminuir
Custos

Melhorar programao
de mquinas
Otimizar uso da verba

Construindo o Formulrio 5W2H


230

Como Construir?

Diminuir
Custos

Programar
Cursos

Treinar
R. Humanos

Programar
Pessoal

Melhorar
Programao

Avaliar
Treinamento

Otimizar
Verba
Como?

O Qu?

O Qu?
Por Qu?

Como?
Por Qu?

As Aes Executveis
231

Por Qu?

Treinar
Pessoas

Why?

O Qu?

Quem?

Como?

Onde?

Quando?

Programar
Cursos

Supervisor

Contratar
Entidade

Setor de
Treinamento

Maro

Programar
Pessoal

Supervisor

Formar
Turmas

Secretaria

Abril

Avaliar
Treinamento

Supervisor
+ Chefia

Entrevista
Questionrio

Escritrio

Maio

What?

Who?

How?

Where?

When?

5W1H

PMG - Mtodo 5W2H


Plano de ao: Sistmico 01/2007

Gerncia Responsvel: PC Planejamento e Controladoria

Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderana


Objetivo: Sistematizar prticas para identificar pessoas com potencial para o exerccio da Liderana
Abrangncia: Todas as gerncias
Indicadores associados
Resultante:
Direcionador (alerta):

O Qu?
1. Criar Grupo de Trabalho ou Comit.

Gerente da meta
Nome:
Fone:

Quem?

Quando?

Como?

Por Qu?
1. Assegurar a
identificao
das pessoas
com potencial
para liderana.

2. Estudar procedimentos corporativos relativos


s orientaes e prticas de identificar pessoas
com potencial para o exerccio da Liderana.
3. Estudar procedimentos para verificar a
contemplao ou propor a incluso das seguintes
competncias na funo Liderana no GDP:
Liderana de Pessoas e Capacidade de Deciso.
4. Estabelecer critrios junto ao RH para seleo
interna de colaboradores candidatos funo de
Liderana.
5. Planejar e instituir cronograma das atividades.
6. Criar procedimentos de controle e
acompanhamento do cronograma.

2. Propor
critrios e
requisitos
justos e
transparentes
que incentivem
a fora de
trabalho a
aprimorar os
requisitos para
Liderana.

232

5w2H e o Diagrama de rvore


233

Diagrama de rvore

O QU POR QU QUEM ONDE COMO J

Acompanhando
o Plano

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

PMG A Curva S
Plano de ao: Sistmico 01/2007

Gerncia Responsvel: PC Planejamento e Controladoria

Meta: Identificar pessoas com perfil para Liderana


Objetivo: Sistematizar prticas para identificar pessoas com potencial para o exerccio da Liderana
Abrangncia: Todas as gerncias
Indicador Resultante:
Indicador Direcionador (alerta):

Nome Gerente da meta:


Fone:

235

Anlise da Curva S
236
Melhor
75
70
65

Curva S em Conformidade
Ponto Forte

60
55
50
45

Dias

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Realizado (Ponto Forte)

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

Out

Nov

Dez

Previso da Curva S

Anlise da Curva S
237
Melhor
75
70
65

Curva S em Conformidade

60
55
50
45

Dias

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Previso da Curva S
Realizado (Conforme)

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

Anlise da Curva S
238
Melhor
75
70
65
60

Curva S em Observao

55
50
45

Dias

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Realizado (Observao)

Out

Nov

Dez

Previso da Curva S
Tendncia do Realizado

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

Anlise da Curva S
239
Melhor
75
70
65

Curva S com
No-conformidade

60
55
50
45

Dias

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Previso da Curva S
Realizado (No Conforme)

Gonalves - RPBC, Sistemtica de Avaliao da Curva S, Petrobras

Tendncia do Realizado

Diagrama de Gantt
240

Definio
Ferramenta de planejamento e controle de projeto,
constitudo por um grfico que ilustra o avano das
diferentes etapas e atividades de um projeto.
Aplicao
Usado na instrumentao do planejamento e
controle das fases de um projeto, identificando o
cronograma das tarefas. Os intervalos de tempo,
representando o incio e o fim de cada fase,
aparecem como barras coloridas sobre o eixo
horizontal do grfico.

Diagrama de Gantt
O Cronograma do Planejamento Estratgico
Semanas

Etapas
1.Entrevistas com Partes Interessadas
2. Consolidao da anlise do ambiente externo
3. Avaliao do ambiente interno
4. Anlise estratgica e elaborao da
Matriz Fofa

1 Fase (*)

2 Fase (*)

1 Fase (**)

2 Fase (**)

5. Quantificao do plano estratgico


6. Anlise da viabilidade financeira
7. Wokshop de divulgao do plano estratgico
(*) 1 Fase: Auto-avaliao. 2 Fase: Avaliao Externa
(**) 1 Fase: Anlise das UP. 2 Fase: Elaborao da Matriz Fofa corporativa

241

Diagrama de Gantt
O Cronograma de uma Obra

242

Exerccio 5 Parte Os Planos


243

Etapa do PDCA - P
Objetivo
Desenvolver as solues.
Tarefa
Definir claramente as principais solues a serem
implementadas.
Distribuio da Tarefa
Os grupos devero apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar os planos em trabalho no presencial.

Exerccio 6 Parte - Os Planos


244

Etapa do PDCA - P
Objetivo
Implantar e normalizar as solues.
Tarefa
Descrever a nova rotina com a implementao da
soluo e comparar o novo fluxo com o antigo.
Identificar problemas potenciais e buscar suas
possveis solues aes contingenciais.
Distribuio da Tarefa
Os grupos devero apontar as ferramentas pertinentes
e elaborar a tarefa em trabalho no presencial.

Ferramentas da Qualidade
As Sete Ferramentas de
Controle da Qualidade 7 FCQ
Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar
processos com base de dados numricos, e que resolvem
muitos problemas que aparecem no incio da implantao do
GQT.
So teis nas fases D e C do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Pareto
9 Diagrama de Causa e Efeito
9 Histograma
9 Grficos e Cartas de Controle
9 Diagrama de Disperso
9 Fluxograma
9 Folha de Verificao

245

Guia de Seleo das Ferramentas


246

Guia de Seleo das 7 FCQ


Tarefa x Tcnica Adequada
Priorizar os Problemas
Fluxograma, Folha de verificao, Pareto,
Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
Descrever os Problemas: Extenso, Onde e
Quando Ocorrem
Folha de verificao, Pareto, Carta de tendncia,
Histograma, Grfico de setor e Estratificao
Possveis Causas
Folha de verificao, Diagrama de causa e efeito,
e Brainstorming

Guia de Seleo das Ferramentas


247

Guia de Seleo das 7 FCQ


Tarefa x Ferramenta Adequada
Confirmar a Causa Bsica
Folha de verificao, Pareto, Diagrama de
disperso, Brainstorming e TNG (GUT, BASICO)
Desenvolver a Soluo Efetiva e Aplicvel - Plano
de Ao
Brainstorming, Anlise de campo de fora,
Grficos de setor e de barras, PMG (5W2H)
Implementar a Soluo com Retroalimentao
Pareto, Histograma, Carta de controle,
Capabilidade do processo e Estratificao

Seleo da Ferramenta Adequada


248

Tarefas

Ferramentas Recomendadas

Priorizar os
PROBLEMAS

Fluxograma - Folha de Verificao - Pareto


- TNG/TDG - Brainstorming

Descrever onde e
quando ocorrem
esses problemas

Folha de Verificao - Histograma - Carta


de Tendncia - Estratificao - Grfico de
Setor - Pareto

Listar possveis
causas

Folha de Verificao - Diagrama de Causa


e Efeito - Brainstorming

Confirmar a causa
bsica

Folha de Verificao - Pareto - Diagrama


de Disperso - Brainstorming - TNG/TDG

Desenvolver soluo Brainstorming - Anlise de Campo de


efetiva e aplicvel
Foras - Grficos de Setor e de Barras
Estudar e implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle tar a soluo
Estratificao - Capabilidade do Processo

Ferramentas Gerenciais da Qualidade


As Sete Ferramentas de
Planejamento da Qualidade 7 FPQ
Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explcita em
fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de
dados no numricos.
So muito teis nas fases P e A do Ciclo PDCA.
9 Diagrama de Afinidades
9 Diagrama de Relaes
9 Diagrama de rvore
9 Diagrama de Matriz
9 Diagrama do Processo Decisrio
9 Diagrama de Setas
9 Matriz de Priorizao

249

Guia de Seleo das Ferramentas


Seleo das 7 FPQ - Ferramentas x Finalidade

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

250

7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Seleo


Etapas de Aplicao
Etapas

Situao

Localizao do
problema e
proposta de
objetivo

H um resultado
indesejado, mas o
problema no foi
localizado

Rastreamento
das
causas

Causas do
resultado
indesejado
desconhecidas
Relaes entre
deficincias e
causas so
desconhecidas

Formulao das
medidas de ao

Medidas no
foram
determinadas

Planejamento de
procedimentos
de implantao
e controle

Procedimentos
no foram
determinados
Desenvolvimento
contnuo

251

Ferramenta

Objetivo

Resultado

Diagrama de
Afinidade

Esclarecer o
problema
Esclarecer
estrutura
do problema

Resultado
indesejado
localizado

Fenmenos
indesejados
X causas

Causas
encontradas

Desenvolvimento de
medidas de
ao

Medidas
formuladas

Programao
e
controle

Programao
realizada e medidas eficazes.
Problema resolvido

Diagrama de
Relaes
Diagrama de
Relaes ou
Diagrama
Sistemtico
Diagrama
Matricial
Diagrama
Sistemtico ou
Diagrama de
Relaes
Diagrama de
Setas
PDPC

Ramos, Alberto W. Controle da Qualidade. So Paulo, USP

Ferramentas do Planejamento da Qualidade


Campo de Aplicao

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

252

Ferramentas do Planejamento da Qualidade


Campo de Aplicao

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

253

Ferramentas do Planejamento da Qualidade


Campo de Aplicao

Bouer, Gregrio - Ferramentas Gerenciais para a Qualidade Problem Finding, So Paulo, USP.

254

Gerenciamento por Meio do PDCA


255

Aqueles que dizem que


no d para fazer, devem
sair da frente daqueles
que j esto fazendo.

Joel Barker

Gerenciamento por Meio do PDCA


256

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para uma melhoria
contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1991.
FALCONE CAMPOS, V. TQC: Controle da qualidade total.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
GALGANO, A. Calidad total: clave estratgica para la
competitividad de la empresa, Editora Diaz Gomes S.A.
GITLOW, H. S. Planejando a qualidade, a produtividade e a
competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993
GITLOW H. S., A. OPPENHEIM & R. OPPENHEIM. Tools and
Methods for the Improvement of Quality, Editora Irwin
ISHIKAWA, K. Guide to Quality Control, Editora Asian
Productivity Organization
KLOPPENBORG, T. & OPETRIC, J. A. Managing Project
Quality, Vienna, Virginia: Editora Management Concepts,
2002.

Gerenciamento por Meio do PDCA


257

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
KUME, H. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So
Paulo Editora Gente, 1993.
MIZUNO, S. Gerncia para melhoria da qualidade: as 7 novas
ferramentas de controle. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1993.
OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da
qualidade, Editora Pioneira
OZEKI, K. & ASAKA T. Handbook of Quality Control, Editora
Productivity
SHIBA, S. GRAHAM, A & WALDEN, D. TQM - Quatro Revolues
na Gesto da Qualidade, Editora Bookman, 1997.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni, 1995.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos, Editora Lttera Maciel Ltda

Gerenciamento por Meio do PDCA


258

Jorge Nemsio Sousa


Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politcnica
Departamento de Engenharia Eltrica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
Tel. (21) 2491-8058 escritrio
Cel. (21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com.br
www.solutel-gestex.com.br

Obrigado
pela
Ateno

Contedo Programtico
259

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

Fundamentos de AMP
Anlise e Melhoria de
Processos

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Anlise e Melhoria de Processos


261

O que Processo?
Conjunto de recursos e atividades
inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em
produtos/servios (sadas).
Esse transformao deve agregar
valor na percepo dos clientes e
exige um certo conjunto de recursos.

Anlise e Melhoria de Processos


262
CLIENTE

FORNECEDOR
ENTRADA
(INSUMOS)

PROCESSO
(ATIVIDADES)

REQUISITOS

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

SADA
(PRODUTOS
E SERVIOS)

REQUISITOS

Anlise e Melhoria de Processos


263

Principais Tipos de Processos


Processo Finalstico - associado s atividades-fins ou diretamente envolvido no
atendimento s necessidades dos usurios
Processo de Apoio - do suporte a alguma
atividade-fim, tais como a gesto das
informaes, das pessoas, das compras,
planejamento das aes institucionais etc.
Processo Crtico - processo de natureza
estratgica para o sucesso institucional

Processos como um Sistema


ENTRADAS

SISTEMA

A
CA PO
PI R T
TA E
L DE
($
)

EQUIPAMENTOS
E MATERIAIS
HARDWARE

NECESSIDADES
DOS CLIENTES

ELEMENTO
HUMANO

MTODOS E
PROCEDIMENTOS
SOFTWARE

SADAS
APORTE DE CONHECIMENTO
(EDUCAO + TREINAMENTO)
PRODUTIVIDADE =

SADAS (VALOR)
ENTRADAS (VALOR)

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total

MISSO

264
JNS50

Anlise e Melhoria de Processos


265

PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAO

EMPRESA

PRODUTO / SERVIO

FATURAMENTO

CUSTOS
PRODUTIVIDADE =

FATURAMENTO

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total

CUSTOS

Anlise e Melhoria de Processos


266

DESPESAS QUE NO AGREGAM


VALOR AO PRODUTO OU SERVIO
FINANCEIRAS

MO-DE-OBRA

MATERIAL

ESTOQUES EXCESSIVOS
CAPITAL MAL APLICADO
OCIOSIDADE
OPERAES DESNECESSRIAS
ERROS / RETRABALHO
ERROS / SUCATEAMENTO
ERROS / DESVALORIZAO
DESPERDCIO
DETERIORAO
OBSOLESCNCIA
ERROS / SUCATEAMENTO
ERROS / DESVALORIZAO

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total setembro 2002

Anlise e Melhoria de Processos


267

CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DA
PREVENO

CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DA
AVALIAO

CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS

CUSTOS DAS FALHAS


CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total setembro 2002

Anlise e Melhoria de Processos


268
CUSTOS DA
QUALIDADE
FALHAS

FALHAS EXTERNAS

CONTROLE

GANHO

AVALIAO

FALHAS INTERNAS

PREVENO
TEMPO

Elias, Tefanes de A. - Introduo a Gesto pela Qualidade Total

A Gesto dos Processos


269
DEFINIO

OS MACROPROCESSOS
MAPEAMENTO E DESDOBRAMENTO

EXECUO

ESTABELECER OS REQUISITOS
PARTES INTERESSADAS CLIENTES
PADRONIZAR OS PROCEDIMENTOS

AVALIAO

ATENDER AOS REQUISITOS


INDICADORES DE DESEMPENHO
EFICCIA E EFICINCIA

ANLISE

MELHORIA

ANLISE DETALHADA DO PROCESSO


IDENTIFAO CAUSA DE DESVIOS
ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
ELABORAR PLANOS DE MELHORIA
IMPLEMENTAO CONTNUA

A Gesto dos Processos


270

Os Principais Aspectos so:


Como so definidos e estruturados,
incorporando os requisitos das PI e
considerando os recursos disponveis.
Como so implementados de forma a
assegurar que as caractersticas sejam
compreendidas e mantidas pelos
agentes envolvidos.

A Gesto dos Processos


271

Os Principais Aspectos (continuao):


Como so continuamente avaliados e
analisados quanto sua eficcia o grau
de atendimento aos requisitos e sua
eficincia a racionalizao no uso dos
recursos para atender aos requisitos.
Como a Organizao assegura a interrelao entre os diversos processos,
evitando conflitos e/ou superposies.

A Gesto dos Processos


272

Os Principais Aspectos (continuao):


Como so definidos e gerenciados os
processos de apoio, de forma a otimizar
o desempenho dos processos finalsticos.
Como a Organizao gerencia os
processos relativos aos fornecedores e
s parcerias, de modo a assegurar que
eles apresentem os desempenhos
esperados, garantindo a qualidade de
seus prprios processos internos.

Anlise e Melhoria de Processos


273

Onde Quero
Chegar

Onde Estou

o
Pr

Quanto maior o desvio,


maior ser o custo
imputado ao processo

a
m
e
bl

Onde Fui Parar

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

AMP - O Ciclo PDCA


274

Act

Plan

Agir Corretivamente

Planejar

Aes
Corretivas

Verificar
Resultados

Definir
Metas
Definir
Mtodos
Treinar e
Educar
Executar
Atividades

Check

Do

Avaliar

Executar

PDCA - Anlise e Melhoria de Processos


275

Metodologia

CLIENTE

CLIENTE

DO

Seleo e
Priorizao do
Problema

Conhecimento
do Processo

CLIENTE
3

Busca e
Avaliao
de Causas

CHECK
C

D
7

PLAN ACT
P

Implantao e
Normalizao
6

CLIENTE

Gerao de
Alternativas

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

MELHORIA
DE PROCESSO
CLIENTE

Desenvolvimento Avaliao de
de Solues
Alternativas
CLIENTE

ANLISE DE
PROCESSO

CLIENTE

Metodologia de Anlise - Etapa 1


276

Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentao bsica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores

Metodologia de Anlise - Etapa 1


277

Conhecimento do Processo
9 Analisar a documentao bsica
da rotina atual.
9 Identificar:
Entradas
Sadas
Clientes
Fornecedores

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

Metodologia de Anlise - Etapa 2


Seleo dos Problemas

278

O que Problema?

Quando se reconhece que certa situao


desejada no foi ou no ser alcanada.

9 Apontar os pontos crticos dos processos


X

$
Z

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

Metodologia de Anlise - Etapa 2


279

Priorizao dos Problemas


9 Priorizar os problemas identificados
em grau de importncia.
Se tudo prioritrio nada prioritrio.

Metodologia de Anlise - Etapa 3


Identificao das Causas
9 Para o(s) problema (s) prioritrio(s)
identificar as possveis causas que
o(s) geraram.

280

Metodologia de Anlise - Etapa 3


281

Avaliao das Causas


9 Com base nas causas levantadas,
identificar quais so as mais
provveis de provocar o problema
identificado com mais freqncia e
intensidade.

Metodologia de Melhoria - Etapa 4


282

Busca de Alternativas de Soluo


9 Para a causa (s) prioritria (s)
buscar uma alternativa de soluo.
9 Cada causa priorizada dever ter no
mnimo uma alternativa de soluo.

Metodologia de Melhoria - Etapa 5


283

Avaliar as Alternativas de Soluo


9 As solues geradas na etapa anterior
devero ser priorizadas considerandose os seguintes critrios:

Benefcios
Abrangncia
Satisfao cliente interno
Investimento Necessrio
Cliente externo satisfeito
Operacionalidade

Metodologia de Melhoria - Etapa 6


Desenvolvimento de Solues

284

9 Definir claramente as principais solues


a serem implementadas considerando-se:

O qu dever ser feito - What


Quem dever fazer - Who
Onde dever ser feito - Where
Por qu dever ser feito - Why
Quando dever ser feito - When
Como dever ser feito - How
Quanto custar fazer - How much

Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

Metodologia de Melhoria - Etapa 7


Implantao e Normalizao
9 Descrever a nova rotina com a
implementao da soluo.
9 Comparar o novo fluxo com o
antigo, desenvolvido na etapa 1.
9 Comunicar e treinar as pessoas
na nova rotina.
9 Identificar problemas potenciais
e buscar suas possveis solues
aes contingenciais.
Ernesto, Pedro - Anlise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, maro 2004

285

Seleo da Tcnica Adequada


286

Tarefas

Ferramentas Recomendadas

Priorizar os
problemas

Fluxograma - Folha de Verificao - Pareto


- TNG/TDG (GUT, BASICO) - Brainstorming

Descrever onde e
quando ocorrem
esses problemas

Folha de Verificao - Histograma - Carta


de Tendncia - Estratificao - Grfico de
Setor - Pareto

Listar possveis
causas

Folha de Verificao - Diagrama de Causa


e Efeito - Brainstorming

Confirmar a causa
bsica

Folha de Verificao - Pareto - Diagrama


de Disperso - Brainstorming - TNG/TDG

Desenvolver soluo Brainstorming - Anlise de Campo de


efetiva e aplicvel
Foras - Grficos de Setor e de Barras
Estudar e Implemen- Pareto - Histograma - Carta de Controle tar a soluo
Estratificao - Capabilidade do Processo

Contedo Programtico
287

Viso Geral do Programa 5S


Alguns Conceitos sobre Qualidade
O Ciclo do PDCA
Fundamentos de AMP Anlise e
Melhoria de Processo
Fundamentos de MASP - Metodologia de
Anlise e Soluo de Problemas
PDCA - Correlao com o AMP, MASP e
o SGQ
Ferramentas da Qualidade

MASP - Metodologia
de Anlise e Soluo
de Problemas

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Anlise e Soluo de Problemas


289

Objetivos dessa Etapa


Conhecer os conceitos de anlise e soluo de
problemas inseridos na metodologia de
mapeamento e controle de processos na Gesto
pela Qualidade.
Familiarizar os participantes com a utilizao
das Ferramentas da Qualidade como MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas.

Anlise e Soluo de Problemas


290

Definies Importantes
Problema Resultado indesejvel de um
trabalho ou atividade
Misso Atividade que a equipe de ao
corretiva deve realizar
Sintoma Forma pela qual o problema se
manifesta
Teorias ou Hipteses Provveis causas
do problema
Causa O fato que gera o problema
Soluo Ao que bloqueia a causa raiz
ou fundamental do problema

A Revoluo Pela Qualidade


291

O Processo de Melhoria Contnua nas


Empresas tem dois Componentes Bsicos
Filosofia e Tcnicas de Anlise e Soluo de Problemas
Filosofia: Os pontos comuns nas Organizaes
A melhoria da qualidade - remoo das causas dos
problemas. Leva inevitavelmente ao aumento da
produtividade.
Pessoas - maior conhecimento do trabalho. Desejam ser
valorizadas, se envolver e executar bem suas tarefas.
Trabalho em Equipe - resultados melhores so alcanados
com trabalho em equipe do que com esforos isolados.

A Gesto pela Qualidade


292

Filosofia Os pontos comuns nas Organizaes


Processo estruturado uma metodologia estruturada
para anlise e soluo de problemas, utilizando as
Ferramentas da Qualidade, produz melhores soluo do
que um processo desordenado.
A TASP as Tcnicas de Anlise e Soluo de
Problemas levam a voc a responder:
9 Onde estou?
9 Quais so e onde esto as variaes?
9 Qual a importncia relativa do problema a ser
resolvido?
9 As mudanas efetuadas tm tido o impacto
desejado?

A Gesto pela Qualidade - TASP


O Diagrama de Venn
A Identificao

Fluxograma
Folha de
Verificao
Brainstorming
Tcnicas de
Grupo

Diagrama
de Pareto
Diagrama de
Causa e Efeito

A Anlise

Histograma
Diagrama de
Disperso

Estratificao

Cartas de
Controle

Carta de
Tendncia

Anlise do
Campo de Fora
Capabilidade
do Processo

293

Processo de Soluo de Problemas


294

Preparo
Seleo correta da ferramenta
O Qu Fazer...

Utilizao
Guia para operacionalizar o uso da
ferramenta - instrues, frmulas
Como Fazer ...

Processo de Soluo de Problemas


295

Complementao
Adaptao o uso da ferramenta ao
processo com problema de forma a
encontrar a melhor forma e o
melhor momento.
Quando Fazer ...

As 7 FPQ e o
PDCA do MASP

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Refletir sobre o
que aprendeu

Escolher o problema e
mostrar sua importncia
Aprendizado A Identificao
e Concluso do Problema
Evitar que a
Como ocorre?
causa volte a
Observao
acontecer
Padronizao

Anlise

A Verificao
O problema
foi resolvido?

Por qu ocorre?
Ao

Garantir a
execuo do Plano

O que fazer para


eliminar a causa?
O Plano de
Ao

As 7 FPQ e o MASP
298
Ferramentas
PDCA

Diag. de
Afinidades

Diag. de
Relaes

Diag.
de
rvore

Diag.
de
Matriz

Matriz de
Priorizao

Identificao
do Problema

Observao

Anlise

Ao

D 5

Execuo

C 6

Verificao

Padronizao

Aprendizado
e Concluso

Diag. do
Processo
Decisrio

Diag.
de
Setas

9
9

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

Macrofluxo do MASP
299
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

Ao

Verificao

Padronizao

Aprendizado

Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais

Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz

Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema

Rever o
processo
extraindo
concluses
e lies

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Macrofluxo do MASP
300
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

MASP - Identificao do Problema


301

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Levante as
Perdas Atuais

Avalie
Possveis
Ganhos

Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto

Escolha e
Prepare a
Equipe

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Identificao do Problema


302

A Escolha do
Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Identificao do Problema


303

A Escolha do Problema
Na sua Organizao h problemas
que se traduzem em perdas.
Considere:
Tipo de perdas, incluindo as
perdas financeiras.
Riscos pessoas e aos negcios.
Utilize a Matriz GUT e o Diagrama
de Pareto.

MASP - Identificao do Problema


304

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Identificao do Problema


305

Histrico do Problema
Depois do problema
escolhido aprofunde seu
conhecimento sobre ele.
Levante o histrico do problema.
Procure ouvir as opinies das
pessoas envolvidas no processo
Investigue o ambiente onde ocorre
o problema: freqncia, locais,
turnos, equipes, fornecedores etc.

MASP - Identificao do Problema


306

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Levante as
Perdas Atuais

MASP - Identificao do Problema


307

Levantando as Perdas Atuais

Tipos de Perdas
Financeiras e econmicas
Insumos e Matria-prima
Homens-horas
Imagem, reputao e marca
Custos indiretos retrabalho, refugo
de material, perdas de produo
Confiabilidade
Lucratividade e Produtividade

MASP - Identificao do Problema


308

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Avalie
Possveis
Ganhos

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Levante as
Perdas Atuais

MASP - Identificao do Problema


309

Avaliando os Possveis Ganhos


Avalie os possveis ganhos pela
mesma classificao anterior.
Incluir ganhos com:
Novas oportunidades de negcios,
como novos contratos etc.
Ampliao de mercado e clientes
etc

MASP - Identificao do Problema


310

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Avalie
Possveis
Ganhos

Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Levante as
Perdas Atuais

MASP - Identificao do Problema


311

Use o Diagrama de Pareto

Faa anlise de Pareto das perdas


e dos ganhos.
Quais os principais efeitos
indesejveis a atacar primeiro?
Quais as principais oportunidades
que esto sendo perdidas?

MASP - Identificao do Problema


312

A Escolha do
Problema

O Histrico
do Problema

Levante as
Perdas Atuais

Avalie
Possveis
Ganhos

Utilize as
Ferramentas
Adequadas
Pareto

Escolha e
Prepare a
Equipe

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Identificao do Problema


313

Escolha e Prepare a Equipe

Identifique as pessoas:
Que conheam o problema
Criativas
Capazes e capacitadas
rganizadas
Persistentes
Com bom humor
Comprometidas

Macrofluxo do MASP
314
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

MASP - Observaes do Problema


315

Descoberta da
Caracterstica
do Problema

Observao
no Local

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Preparo de
Documentos

MASP - Observaes do Problema


316

Descoberta da
Caracterstica
do Problema

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Observaes sobre o Problema


317

Caractersticas do Problema
Fase de planejamento e preparativos
com as Ferramentas da Qualidade.
Lista de verificao
Pareto
Estratificao tempo, local, tipo,
sintoma etc
5W2H

MASP - Observaes do Problema


318

Descoberta da
Caracterstica
do Problema

Observao
no Local

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Observaes sobre o Problema


319

Observaes no Local
Observaes e registros no local.
Medies
Entrevistas e testemunhos
Fotografias
Filmagens

MASP - Observaes do Problema


320

Descoberta da
Caracterstica
do Problema

Observao
no Local

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Preparo de
Documentos

Observaes sobre o Problema


321

Preparo de Documentos
Elaborar os documentos
necessrios, enfatizando:
Cronograma com todas as fases
Custos e oramentos
Metas

Macrofluxo do MASP
322
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Anlise do
Problema

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

MASP - Anlise do Problema


323

Definio
de Causas
Influentes

Escolha das
Causas mais
Provveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Anlise das
Causas mais
Provveis

MASP - Anlise do Problema


324

Definio
de Causas
Influentes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Anlise do Problema


325

Definio das Causas Influentes


Fase de levantamento das causas
com as Ferramentas da Qualidade.
Brainstorming
Diagrama de Causas e Efeitos

MASP - Anlise do Problema


326

Definio
de Causas
Influentes

Escolha das
Causas mais
Provveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Anlise do Problema


327

Escolha das Causas Influentes


Fase de escolha das causas
a serem atacadas,
respondendo a pergunta:
Por que o problema ocorre?

MASP - Anlise do Problema


328

Definio
de Causas
Influentes

Escolha das
Causas mais
Provveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Anlise das
Causas mais
Provveis

MASP - Anlise do Problema


329

Anlise das Causas Provveis


Fase de anlise das causas mais
provveis, usando tcnicas e as
Ferramentas da Qualidade.
Elimine as causas menos provveis
Priorize as mais provveis.
TGSP - use grficos, tabelas e
diagramas para priorizar, testar,
analisar e verificar.

Macrofluxo do MASP
330
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

MASP - Planos de Ao
331

Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao

Trabalhar
Trabalhar as
as
Causas
Causas mais
mais
Provveis
Provveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Planos de Ao
332

Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Planos de Ao
333

Elaborar a Estratgia de Ao
Estratgia para garantir que:
As aes sejam sobre as causas razes e

no sobre seus efeitos.


As aes no iro gerar efeitos colaterais
Hajam planos contingenciais para o caso
da ocorrncia desses efeitos.
Hajam propostas de diferentes solues.
Sejam analisadas a eficcia e custo de
cada soluo proposta.
Seja escolhida a melhor soluo.

MASP - Planos de Ao
334

Elaborar
Elaborar aa
Estratgia
Estratgia
de
de Ao
Ao

Trabalhar
Trabalhar as
as
Causas
Causas mais
mais
Provveis
Provveis

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Planos de Ao
335

Trabalhar as Causas Provveis


Ferramentas da Qualidade nas
causas mais provveis.
5W2H definir com a equipe Quem far,
o Qu ser feito, Quando, Onde, Por qu,
Como e Quanto vai custar
Determinar e quantificar as metas a
serem alcanadas
Definir os itens de controle e verificao
e os indicadores direcionadores de
resultantes dos diversos processos

Macrofluxo do MASP
336
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia
Ao
Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

MASP - Execuo das Aes


337

Treinamento
e Capacitao

Execuo
Execuo
das
das Aes
Aes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Execuo das Aes


338

Treinamento
e Capacitao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Execuo das Aes


339

Treinamento
Capacitao da Equipe, incluindo:
Divulgao do plano
Reunies participativas

Tcnicas apropriadas de treinamento


Verificao das aes que necessitem
de
cooperao e parcerias
Apresentao das tarefas e suas razes
Compreenso e concordncia com as
medidas propostas

MASP - Execuo das Aes


340

Treinamento
e Capacitao

Execuo
Execuo
das
das Aes
Aes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Execuo das Aes


341

Execuo das Aes


Registro das Aes
Acompanhamento da execuo das
aes no local de sua ocorrncia
Registro dos eventos
Data
Fotos
Relatrios
Resultados obtidos

Macrofluxo do MASP
342
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Ao

Verificao

Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais

Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

MASP - Verificao da Ao
343

Comparao
dos
Resultados

Listagem
dos Efeitos
Secundrios

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Verificao da
Continuidade
do Problema

MASP - Verificao da Ao
344

Comparao
dos
Resultados

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Verificao das Aes


345

Comparao dos Resultados


Comparar os dados de antes
e depois do bloqueio para:
Verificar a efetividade e eficcia da
ao executada
Analisar o grau de reduo dos
resultados indesejveis

MASP - Verificao da Ao
346

Comparao
dos
Resultados

Listagem
dos Efeitos
Secundrios

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Verificao das Aes


347

Listagem dos Efeitos Secundrios


Comparar os dados porque:
Toda alterao das atividades do
sistema pode provocar efeitos
secundrios
Verificar se esses efeitos foram
favorveis ou desfavorveis

MASP - Verificao da Ao
348

Comparao
dos
Resultados

Listagem
dos Efeitos
Secundrios

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Verificao da
Continuidade
do Problema

MASP - Verificao das Aes


349

A Continuidade do Problema
Se o resultado no for o esperado...
Certifique-se que as aes foram
implementadas como planejadas
Estude a influncia dos efeitos
secundrios indesejveis
Se esses efeitos permanecem ento
a soluo falhou
Re-avalie o MASP adotado

Macrofluxo do MASP
350
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

Ao

Verificao

Padronizao

Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais

Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz

Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema

MASP - Padronizao da Soluo


351

Elabore ou
Altere o Padro

Comunicao

Verifique a
Continuidade
do Problema

Acompanhe a
Utilizao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


352

Elabore ou
Altere o Padro

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


353

Elabore ou Altere o Padro


Com os resultados j avaliados ...
Compare os resultados para saber se
as aes implementadas precisam
ser alteradas antes da padronizao
ou no
Elabore o novo padro de trabalho
para a atividade

MASP - Padronizao da Soluo


354

Elabore ou
Altere o Padro

Comunicao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


355

Comunicao
Para os novos padres de trabalho ...
Elabore um plano de divulgao,
internalizao e disseminao
Disponibilize o novo padro com
antecedncia envolvendo todos os
agentes
Substitua os documentos do padro
antigo pela nova verso

MASP - Padronizao da Soluo


356

Elabore ou
Altere o Padro

Comunicao

Acompanhe a
Utilizao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


357

Ver a Continuidade do Problema


Com as mudanas implementadas ...
Cheque a continuidade ou no do
problema atravs de:
Reunies de anlise crtica
Observaes dos agentes envolvidos
Palestras sobre o assunto
Manuais
Treinamentos e capacitao

MASP - Padronizao da Soluo


358

Elabore ou
Altere o Padro

Comunicao

Verifique a
Continuidade
do Problema

Acompanhe a
Utilizao

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


359

Acompanhamento da Utilizao
Estabelea um sistema de
verificao peridica para ...
Evitar que o problema resolvido
reaparea
Impedir a degenerao ou caduquice
da soluo adotada
Evitar descontinuidade ou oscilaes
(alternncias) no cumprimento dos
novos padres

Macrofluxo do MASP
360
Identificao
do Problema
Definir
claramente o
problema e
reconhecer a
importncia

Observao

Investigar as
caractersticas
especficas do
problema

Anlise do
Problema

Planos
de Ao

Descobrir as
causas
fundamentais
causas razes

Elaborar
plano de
bloqueios
para as
causas
razes

Ao

Verificao

Padronizao

Aprendizado

Executar o
plano e
bloquear as
causas
fundamentais

Verificar se
o bloqueio
foi efetivo e
eficaz

Prevenir
contra o
ressurgimento
do problema

Rever o
processo
extraindo
concluses
e lies

MASP - Aprendizado
361

Relacione os
Problemas
Remanescentes

Planeje o
Ataque
Esses
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Reflexo e
Aprendizado

MASP - Aprendizado
362

Relacione os
Problemas
Remanescentes

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


363

Rol dos Problemas Remanescentes


Registre para futuras providncias ...
O que no foi realizado
Quando no foi realizado
Porque no foi realizado

MASP - Aprendizado
364

Relacione os
Problemas
Remanescentes

Planeje o
Ataque
Esses
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

MASP - Padronizao da Soluo


365

Atacar Problemas Remanescentes


Reavalie os itens pendentes ...
Nova priorizao dos problemas
Seleo dos problemas pendentes
mais importantes
Reaplicao do MASP

MASP - Aprendizado
366

Relacione os
Problemas
Remanescentes

Planeje o
Ataque
Esses
Problemas

Souza, Sergio Ricardo de M., Gesto de Processos UFF Latec MBA-GNS.

Reflexo e
Aprendizado

MASP - Padronizao da Soluo


367

Reflexo e Aprendizado
Analise o processo executado para ...
Avaliar a adequao da metodologia e
as ferramentas utilizadas
Disseminar a soluo para outros
pontos da Organizao com o mesmo
problema
Manter os ganhos e o processo sob
controle

As Ferramentas de
Anlise de Cenrios

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho Jorge Nemsio Sousa, M. Sc.

Ferramentas de Anlise de Cenrios


369

As 5 Foras Porter
Anlise Competitiva de Recursos e
Capacidades - Michael E. Porter
As Estratgias e as Vantagens
Competitivas
Identificar as Foras e Capacidades
(vantagens) de sua Organizao
O que ela Sabe Fazer?
O que ela Pode Fazer e no Est
Fazendo.
Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento da Qualidade Total e
Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

Ferramentas de Anlise de Cenrios


370

As Foras de Porter

Ferramentas de Anlise de Cenrios


371

As 5 Foras de Porter + Duas

Ferramentas de Anlise de Cenrios


372

As Matriz SWOT ou FOFA

Ferramentas de Anlise de Cenrios


373

As Matriz SWOT ou FOFA

Ferramentas de Anlise de Cenrios


374

As Matriz SWOT ou FOFA

Ferramentas de Anlise de Cenrios


375
FORAS - Interno

OPORTUNIDADES - Externo

9 Experincia da equipe tcnica


9 Domnio da evoluo tecnolgica
dos modelos de gesto
9 Mo de obra especializada
9 Atendimento personalizado
9 Preos competitivos
9 Oferta de viso de RH alinhada
Gesto

9 Empresas com Programas de Qualidade


9 Crescimento mercado consultoria on-line
9 Empresas adotando sistemas integrados de
Gesto
9 Consolidar a imagem
9 Desenvolver novos produtos personalizados
9 Ampliar parcerias com outras consultorias

FRAQUEZAS - Interno

AMEAAS - Externo

9 Marketing deficiente e com


pouco alcance
9 Pouco relacionamento com
outras empresas de consultoria
9 Pouca comercializao dos
produtos
9 Pequena rede de relacionamento
9 Equipe reduzida

9 Entrada no mercado de novos concorrentes


9 Instabilidade econmica das Empresas
9 Perda de capital intelectual
9 Preferncia do mercado para consultorias
j conhecidas
9 Forte concorrncia
9 Visibilidade

Correntes de Anlise de Cenrios


376

Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

Correntes de Anlise de Cenrios


377

Correntes de Anlise de Cenrios


378

Correntes de Anlise de Cenrios


379

As Atitudes Individuais
Alice no Pas das Maravilhas
... Pode me dizer, por favor, que caminho
devo seguir para sair daqui?
- Isso depende do lugar para onde voc deseja
ir, respondeu o gato.
- O lugar para onde desejo ir? Francamente,
tanto faz.
- Nesse caso, tanto faz o caminho que voc
seguir.
- Contanto que eu chegue a algum lugar ...
- Chega, na certa! Contando que ande o tempo
necessrio ...
Lewis Carroll

380

Correntes de Anlise de Cenrios


381

Farias Filho, Jos Rodrigues de, Apostilas das Aulas das Disciplinas de Gerenciamento
da Qualidade Total e Administrao Estratgica, UFF Latec MSG , Niteri, 2003

Correntes de Anlise de Cenrios


382

Correntes de Anlise de Cenrios


383

Os Cinco Macacos
384

Os cientistas colocaram cinco macacos


numa jaula. No meio, uma escada e sobre
ela um cacho de bananas.
Quando um macaco subia na escada para
pegar as bananas, um jato de gua fria era
acionado em cima dos que estavam no
cho. Depois de certo tempo, quando um
macaco ia subir a escada, os outros o
pegavam e enchiam de pancada.

Os Cinco Macacos
385

Com mais algum tempo, nenhum macaco


subia mais a escada, apesar da tentao
das bananas.
Ento os cientistas substituram um dos
macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada. Foi retirado pelos outros, que o
surraram.Depois de algumas surras,
o novo integrante do grupo no subia
mais a escada.

Os Cinco Macacos
386

Um segundo macaco veterano foi substitudo


e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro
substituto participado com entusiasmo na
surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o
mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo
dos veteranos foi substitudo. Os cientistas
ento ficaram com cinco macacos que,
mesmo nunca tendo tomado um banho frio,
continuavam batendo naquele que tentasse
pegar as bananas.

Os Cinco Macacos
387

Se fosse possvel perguntar aos macacos


porque eles batiam em quem tentasse subir
a escada, com certeza a resposta seria:
- "No sei. As coisas sempre foram assim
por aqui".
O que voc pode fazer para melhorar o as
prticas de seu dia a dia?
Ser que hoje voc cumpre uma rotina de
trabalho s porque sempre fez assim?
Vamos pensar nisto?

Anlise e Melhoria de Processos de Trabalho


388

Jorge Nemsio Sousa, M.Sc.


Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politcnica
Departamento de Engenharia Eltrica
Bloco H, sala 227, Tel. 2562-8016
(21) 2491-8058 - escritrio
(21) 9641-2272
jnemesiosousa@gmail.com
www.solutel-gestex.com.br

Obrigado
pela
Ateno

Obrigado Pela Ateno!


389

Fonte: Furnas Centrais Eltricas - Relatrio Gestor do DRR.O, PQGF, 2002