As ferramentas do just-in-time-JIT- UNIJU/DEAd/Administrao da Produo II- Prof.

Jlio Cesar- 2semestre/2001

AS FERRAMENTAS DO JIT
De acordo com BEZERRA (1990), as ferramentas do JIT (Just-In-Time) so formas
organizacionais ou alternativas com o objetivo de auferir mudanas ao sistema tradicional de produo.
Dessa forma, a seguir, so abordadas sucintamente cada uma das ferramentas.

1- Clula de manufatura ou minifbrica

um agrupamento de mquinas que fabrica uma famlia de peas com similaridade de processo
e/ou geometria, do bruto ao acabado, sem estoque intermedirio, com operadores responsveis pela
produo, qualidade, coordenao, organizao e melhoramentos gerais.
BEZERRA (1990) destaca o exemplo da Maxion, a qual adotou clulas em formato de U, de
maneira a permitir que o responsvel pela clula faa a primeira e a ltima operao, viabilizando a
existncia do operador multifuncional ou polivalente. Esta estratgia busca, tambm, a eliminao de
estoques intermedirios, ou seja, uma pea ou produto bruto s entra em fabricao na clula, aps a sada
de uma pea ou produto acabado.
Embora existam diversidades com relao a formatos e tamanhos de clulas, existem alguns prrequisitos bsicos na estruturao das mesmas:
- Agrupamento das mquinas o mais prximo possvel;
- Manter as mquinas numa mesma altura de trabalho;
- O fluxo das peas deve ser contnuo, sem retorno;
- Os tempos de preparao devem ser mnimos;
- A localizao de cada posto de trabalho deve permitir a intervisualizao dos demais;
- A conservao/limpeza dos equipamentos deve ser feita pelos prprios operadores;
- Operadores polivalentes;
- Dispositivos de inspeo na prpria clula; e
- Programao atravs de kanban.
Apesar dos inmeros pr-requisitos a fim de facilitar o entendimento, pode-se fazer uma analogia
da minifbrica com a cozinha convencional, onde se pode visualizar a dona-de-casa como uma operadora
multifuncional j que executa simultaneamente um grande nmero de atividades. Em geral, os estoques so
reduzidos, tanto de matrias-primas como de produtos acabados, pois normalmente a quantidade feita
em funo do nmero de pessoas a consumir, alm do horrio, normalmente, correto. No exemplo em
questo, as ferramentas esto sempre organizadas e ao alcance das mos, e toda vez que so utilizadas so
limpas e devolvidas no seu local de origem.
MARTINS & LAUGENI (1998, p. 293) destacam vantagens e desvantagens deste tipo de arranjo
fsico celular, se comparados aos sistemas convencionais estruturados com arranjo fsico por processo.
Dentre as vantagens pode-se destacar:
Aumentam a densidade das mquinas, minimizando a distncia no fluxo de produo, reduzindo os
custos de manuseio e o nmero de contineres ou de bancadas.
Se as mquinas so agrupadas em forma de U, como o caso mais comum, diminui a distncia
percorrida pelo(s) operadores.
A alimentao da clula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na expedio. So
comum tais dispositivos.
Um operador atende vrias mquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a um operador por
mquina. A capacidade da clula torna-se flexvel.
Facilitam a utilizao de dispositivos visuais ou sonoros para notificar a ocorrncia de problemas na
clula, facilitando sua soluo.
Melhora, devido proximidade, o relacionamento entre os colaboradores, fazendo o trabalho em
equipe.
Facilitam o retrabalho, pois em razo das pequenas distncias, torna-se mais fcil recolocar peas no
conformes onde devem ser retrabalhadas.
No formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente ocasionam a desateno
dos operadores.
Facilitam a distribuio de ferramentas e de trabalho.

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Facilitam a ligao com outras clulas.

Simplificam a troca da sequncia de mquinas entre lotes diferentes, reduzindo custos de preparao
(setup), com o conseqente aumento da capacidade produtiva.
Como trabalham com famlia de peas, reduzem a variao das tarefas e encurtam o perodo de
treinamento e adaptao.
Tornam os roteiros de produo mais diretos, implicando planejamento e controle da produo mais
simples, produo mais rpida, menor espera em processo, menores estoques intermedirios e
antecipao da expedio.
Como as peas seguem, em geral, projetos similares, os operadores se especializam e ficam
especificamente treinados para fabric-las, o que melhora a qualidade.
Com a menor variao das operaes, h maior facilidade para a automao. um passo intermedirio
para a automao por meio da implantao de sistema CAM/CIM.
Aplicam-se tanto s fabricas pequenas, de menores volumes, como s grandes, de maiores volumes de
produo.
Fornecem excelente roteiro para a reduo de custos sem a necessidade de grandes investimentos.
Como desvantagens tem-se:
Pode ser necessrio duplicar investimentos, isto , ter dois equipamentos quando apenas um seria
suficiente, mas eles so necessrios em clulas independentes. Muitas vezes faz-se necessrio ter outra
clula de reserva, o backup de clula.
A utilizao das mquinas pode ser menor que no layout funcional.
A flexibilidade da clula na relao volume/mix pode ser limitada, levando a baixas eficincias de
balanceamento.
No planejamento e estruturao de clulas de manufatura fundamental a participao e
envolvimento dos operadores, pois, alm da contribuio, os operadores se sentiro responsveis e
comprometidos para que a idia funcione.

2 -Kanban
Pode-se conceituar KANBAN como um sistema de controle da produo comandado atravs do
uso de cartes, onde quem determina a fabricao de um novo lote o consumo das peas realizado pelo
setor seguinte.
Genericamente, pode-se definir kanban com um sistema de programao e controle de produo
operacionalizado atravs do movimento de cartes.
O kanban foi inspirado no funcionamento dos supermercados americanos, onde nos quais, as
mercadorias so reabastecidas medida que so esvaziadas. Desta forma, quando um consumidor deseja
adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira a mercadoria das prateleiras na quantidade
necessria. Os supermercados, de acordo com a demanda, providenciam a reposio das mercadorias,
responsabilizando-se para que ela ocorra no prazo, quantidade e qualidade desejadas.
No sistema de produo tradicional (Just-In-Case), o produto em processo empurrado para o
processo seguinte assim que o trabalho na etapa considerada tenha sido concludo. O Kanban usa o
sistema de puxar, onde o produto mantido num centro de trabalho, at que o centro de trabalho seguinte
necessite daquele produto. Assim, o mtodo controla a produo no cho de fbrica.
A idia de se produzir produtos no tempo e quantidade necessrias, buscando a adaptao s
variaes de demanda, pressupe o conhecimento do processo sob o ponto de vista de tempo de produo
e quantidades necessrias. No sistema tradicional de produo, em que se trabalha com programaes para
todos os processos e se utiliza do sistema de empurrar (o processo precedente fornece peas para o
processo seguinte), a adaptao s variaes de demanda complicada em funo da necessidade da troca
de programao de todos os processos existentes, a cada variao da demanda. Para suprir sua dificuldade
o sistema se utiliza de estoques entre os processos, o que se traduz em problemas como estoque morto,
equipamento excessivo e sobra de operrios.
O JIT se utiliza do sistema de puxar, ou seja, o processo subsequente retira as peas do processo
precedente, j que apenas a linha de montagem final sabe com exatido o tempo necessrio e a quantidade

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de peas necessrias. A linha de montagem final vai ao processo precedente para obter as peas necessrias
nas quantidades e tempo necessrio e o processo precedente produz as peas retiradas pelo processo
subsequente. Dessa forma, cada processo de fabricao retira as peas ou materiais necessrios dos
processos precedentes at completar a linha.
Dessa maneira, o JIT se utiliza do kanban, j que a informao referente s possveis alteraes na
programao de produo passada apenas montagem final.
Principais tipos de kanbans
Kanban de movimentao: estes circulam entre duas estaes de trabalho, especificando o tipo e
quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo precedente.
Kanban de produo: o Kanban de produo autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de
peas, de forma a repor o que foi retirado. Assim os Kanbans de produo atuam de forma a impedir que
os processos precedentes tenham ritmos de produo conflitantes com aqueles dos processos
subsequentes.
Tipos de mtodo kanban
Pode-se destacar trs possibilidades bsicas de mtodos kanban: kanban de fichas duplas, com a
utilizao de cartes de produo e movimentao, kanban de ficha nica com carto de movimentao e
kanban de ficha nica com carto de produo.
- Kanban de fichas duplas:
o mais conhecido, onde emprega-se tanto o carto de movimentao como o de produo.
Assim, para cada contenedor (recipiente que contm peas) existe um kanban de movimentao e um de
produo.
- Kanban de ficha nica com carto de movimentao:
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Nesse caso, o sistema passa a no trabalhar mais na forma de puxar, o que descaracteriza o mtodo
na sua lgica bsica de funcionamento, j que os componentes so produzidos ou comprados de acordo
com uma nova programao, o que pode gerar estoques intermedirios.
- Kanban de ficha nica com carto de produo:
uma simplificao vlida do mtodo, uma vez que o sistema passa funcionar como se a sada do
supermercado de um dado processo, fosse unificado com a entrada do supermercado do processo
subsequente. Assim, o kanban de movimentao, que basicamente circula entre dois supermercados,
perde sua utilidade.
Regras de kanban
Na operacionalizao do kanban, algumas regras devem ser seguidas:
1) O processo subsequente deve retirar, no processo precedente, os produtos necessrios, nas quantidades
necessrias e no tempo necessrio;
2) O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo
subsequente;
3) Produtos com defeitos no devem ser enviados ao processo subsequente;
4) Kanban usado para adaptar flutuaes na demanda;
5) O nmero de kanbans deve ser minimizado.
Vantagens do kanban
Suscintamente, podem ser destacadas algumas vantagens do kanban:
- O nmero de cartes kanban em circulao limita o estoque mximo;
- A eficincia do sistema medida pela reduo do nmero de cartes em circulao;
- As necessidades de reposio so identificadas visualmente;
- A burocracia virtualmente eliminada.

3- CEP Controle Estatstico de processo

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4- SET-UP
Set-up o tempo que se consome na preparao de mquinas, desde a ltima pea boa de um
lote at a primeira pea boa de outro.
At 1955 eram necessrias de 2 a 4 horas em mdia, para fazer a preparao e ajustes nas
ferramentas da Toyota, alm de um custo considervel associado a essa troca. Diante dessa realidade, as
trocas de ferramentas ou set-ups no poderiam acontecer com freqncia, o que condicionava o sistema
produtivo produo de grandes lotes (nmero elevado de peas ou produtos por lote), a fim de diluir o
custo da troca nesses grandes lotes. Nestas circunstncias de produo, formavam-se, inevitavelmente,
estoques tanto ao longo do processo produtivo (estoques intermedirios) como ao final deste (estoque de
produtos acabados).
Essa situao se tornou desconfortvel na medida que contrariava a filosofia emergente na poca,
no caso o just-in-time, a qual entre outras idias, pregava uma maior flexibilidade na produo e reduo
dos estoques.
A partir do reconhecimento da necessidade de reduo dos tempos de preparao, passou-se a
estudar e buscar solues de reduo desses tempos, o que viabiliza a diminuio do tamanho dos lotes de
produo e o tempo de execuo de vrios tipos de produtos, condicionando a empresa a uma rpida
adaptao s oscilaes do mercado.
Atualmente no Japo a realidade do set-up outra, a qual pode ser retratada, atravs de um
exemplo de set-up de uma prensa de grande porte:
1) Um alerta com som e luzes, localizado acima da prensa, sinaliza que a produo do lote de peas est
por terminar;
2) Mesmo antes da mquina parar, duas equipes formam-se ao lado da prensa;
3) Ao parar a mquina, um contador digital de tempo entra em funcionamento;
4) Imediatamente, as duas equipes, mais os quatro operadores, iniciam a operao;
5) Dois minutos aps, a troca de ferramentas j est concluda;
6) Os operadores executam uma pea, e aferem com o gabarito, sendo observados pelas duas equipes de
preparadores;
7) Aps uma regulagem processa-se outra pea e afere-se novamente, onde, geralmente, constata-se que
est ok;
8) Ao iniciar a produo do novo lote o sinalizador pra de funcionar e o contador de tempo exibe o
resultado - pouco inferior a cinco minutos.
No Brasil, para se fazer troca de ferramentas desse tipo, perde-se em mdia 4 horas. Para quem
assiste quele set-up, pode compar-lo a uma troca de pneus numa corrida de frmula-1, a qual feita em
alguns segundos.
5- Manuteno produtiva total - TPM
TPM uma reformulao de postura de toda a empresa, introduzindo uma revoluo junto s
linhas de produo visando somar esforos a fim de eliminar os desperdcios atravs da interao entre
pessoas e equipamentos, buscando a quebra zero, o defeito zero e o acidente zero.
Com a implantao da filosofia JIT as mquinas no podem parar com a frequncia que acontecia
anteriormente, pois a parada de uma mquina acarreta a parada de toda clula. No sistema tradicional, as
mquinas do mesmo tipo estavam agrupadas e quando uma quebrava era fcil, pois bastava deslocar as
peas e operador. Isto era confortvel, mas ocasionava um certo desleixo pelos equipamentos, pois os
administradores no autorizavam facilmente os gastos, face a falsa imagem que as sees de servio
deixavam transparecer: os mecnicos faziam o que podiam e os operadores eram meros apertadores de
boto.
O TPM visa, passo a passo, integrar as pessoas com seus equipamentos, a tal ponto que elas sintam
o mesmo carinho e tenham os mesmos cuidados que dedicam aos seus bens pessoais.
Estrutura bsica do TPM

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Para desenvolver o TPM junto a organizao, existem etapas a serem vencidas. verdade que os
detalhes so especficos a cada empresa, pois os objetivos e metas tambm so exclusivos em cada caso.
No entanto, existem pontos comuns para todos, que se denominam os cinco pilares bsicos de sustentao
do TPM:
1- Incorporao de melhorias especficas e individualizadas nas mquinas: a idia a incorporao de
melhorias em uma rea piloto, contando com a colaborao do pessoal da manuteno e principalmente
da produo.
2- Estruturao para conduo da manuteno voluntria ou autnoma: as atividades de
manuteno voluntria devem ser iniciadas junto com o partida do TPM, onde o operrio assumir a
paternidade sobre as mquinas com que trabalha. Ela se inicia com a limpeza, lubrificao e inspeo,
atravs de um check-list, avaliando vrios itens, como temperatura, vibrao, tenso de correias entre
outros.
3- Estruturao do setor de manuteno para conduo da manuteno planejada: o peso relativo
do trabalho do departamento de manuteno se desloca para incorporao de melhorias,
aperfeioamento do seu pessoal e elaborao de padres de manuteno e operao junto com a
produo, alm da execuo de tarefas mais complexas.
4- Capacitao tcnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos da produo como
manuteno;
5- Estruturao para controle dos equipamentos j na fase inicial de funcionamento: trata-se de
consolidar toda sistemtica para levantamento dos defeitos, imperfeies e incorporao de melhorias,
efetivando-os em novas mquinas recm-adquiridas e conduzindo melhorias constantes.
Relao JIT/TPM
Com a adoo do TPM , a empresa conseguiu aumentar a disponibilidade das mquinas, reduzir
custos e manuteno e melhor, obter ganhos nos ndices de produtividade e qualidade. O TPM
fundamental para as empresas que adotam o programa JIT, j que as mquinas tem de estar ok a toda
hora.

6- APG Atividades de pequenos grupos ( = CCQs)

APGs so grupos de pessoas, preferencialmente da mesma rea de trabalho, que, em equipe e num
ambiente participativo, identificam os problemas, analisam as causas e aplicam solues.
Na medida em que se vai implantando o just-in-time, os problemas que antes estavam invisveis
comeam a tomar forma. imprescindvel a necessidade de atac-los imediatamente, pois do contrrio, a
filosofia pode perder a sua credibilidade.
As APGs constituem-se numa poderosa arma contra tais problemas, pois convocam o potencial de
todos para solucion-los.
Cada empresa deve achar a maneira mais adequada para implantao de APGs, j que no existem
frmulas que possam ser copiadas. O que relevante a prtica do trabalho participativo.
Muitas empresas que aplicaram o trabalho participativo experimentaram o sucesso por muito
pouco tempo, porque as regras do jogo foram ditadas por uma comisso, geralmente composta por
pessoas de staff. Se o objetivo cultivar o trabalho participativo, a nica maneira para faz-lo dar certo, e
perpetu-lo, comear participativamente desde o incio.
As APGs podem ser empregadas em qualquer atividade, em hospitais, em escolas, no comrcio, na
indstria, na poltica, etc. O fato que, em qualquer uma dessas atividades, o que faz o negcio funcionar
so as pessoas, e portanto, so elas as detentoras das idias para o trabalho fluir melhor.

7- Kaizen
um processo de melhorias constantes que faz as pessoas no se conformarem em fazer o trabalho
da mesma maneira, procurando melhor-lo a cada dia que passa.
Com a Revoluo Industrial e a necessidade de se implantar a Administrao Cientfica do
Trabalho, o privilgio de pensar em kaizen ficou restrito a pouqussimas pessoas. Essas pessoas eram os
engenheiros e os tcnicos que, sem conhecimento dos problemas reais do piso de fbrica, criavam as
melhorias, projetavam as solues e ditavam as regras do jogo.

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Atualmente em fbricas japonesas, por exemplo, existem agentes motivacionais como a presena de
cartazes nos corredores das fbricas, onde consta a descrio das melhorias sugeridas pelo funcionrio, a
foto e o nome dele em letras garrafais.
O marketing interno constitui-se no combustvel que mantm os funcionrios motivados na busca
de melhorias contnuas.
Obviamente que no fcil fazer as pessoas se comprometerem em realizar kaizen constantemente,
principalmente na realidade scio-econmica brasileira, reforada pela cultura de passividade caracterstica
do sistema tradicional de manufatura. Portanto, a tarefa rdua, porm cabe s chefias imediatas
motivarem as pessoas a participarem.

Bibliografia

1-BEZERRA, Juarez Cavalcanti. Simples...mente JUST-IN-TIME. So Paulo- IMAM, 1990.

2-HARMON, Roy L. Reinventando a fbrica, conceitos modernos de produtividade aplicados na prtica. Rio de
Janeiro, RJ- Campus, 1991.
3-MARTINS, P. G.& LAUGENI, F. P. Gianesi Administrao da Produo- So Paulo: Editora Saraiva, 1998.
4-MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produo. So Paulo: Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais,
IMAM, 1986- 136p..
5-MOURA, R. A. Kanban- A simplicidade do Controle da Produo. So Paulo: Instituto de Movimentao e
Armazenagem de Materiais, IMAM, 1989- 355p..