Ferramenta OEE (Eficincia Global dos Equipamentos) e sua aplicao

Adnilson S. Verdin, Aline Diniz Xavier, Michele de Castro Pedro, Karen Azevedo, Ramon
Gontijo Darico

RESUMO O presente trabalho tem por objetivo expor e analisar um importante estudo sobre a
Eficincia Global dos Equipamentos (OEE) sob a viso da teoria, objetivando a aplicao do
controle de eficincia e produtividade da envasadora Norden da Indstria Hipolabor Farmacutica e
da mquina perfiladeira da Art & Chapas So Francisco, indstria especializada no segmento de
perfilados em ao galvanizado. A referncia prtica foi estruturada a partir de histricos da
produo da fbrica e manuais dos equipamentos. O resultado deste trabalho o reconhecimento
da importncia do envolvimento de todas as reas da empresa no desenvolvimento do processo
produtivo e na medio da eficincia produtiva das organizaes industriais, uma vez que se pode
observar que os ndices encontrados nos clculos da OEE auxiliam na tomada de deciso e na
viso clara de quais recursos possuem
capacidade ociosa, at ento oculta. 1. INTRODUO Com as grandes mudanas que vm
ocorrendo no mundo e conseqentemente nas
organizaes industriais, mercados ditos locais buscam meios de adaptao aos novos desafios
apresentados pela globalizao da produo. As crescentes transformaes ocorridas neste setor
ao longo dos anos levaram internacionalizao da produo, dos mercados e da informao, que
resultaram em exigentes prticas gerenciais e novas formas de fabricao e organizao das
empresas. Com o acirramento da competitividade no setor industrial e a crise do setor financeiro, as
empresas comearam a buscar melhorias em seus sistemas produtivos. Nesta busca algumas
empresas investem em novas prticas gerenciais, priorizao de produo enxuta, flexibilidade nas
linhas de produo, treinamentos de seus recursos humanos e conseqentemente pesadas
quantias em ferramentas (software) de controle e gesto, gerando assim ndices que possibilitem
visualizar seus resultados e aes, gerando expectativas de novas estratgias e novos padres de
produo. As incertezas do mercado caminham paralelas s mudanas realizadas pelas empresas.
Neste contexto surgem diversos fatores restritivos ao bom funcionamento desses sistemas e
principalmente a no obteno dos lucros esperados. O planejamento produtivo certamente o
ponto de partida visando atingir os objetivos da empresa. Esses planos ou planejamento recebem
importante apoio de ferramentas de medio e controle da produtividade, por exemplo. Dentro do
contexto da atuao dos engenheiros de produo est a busca por melhorias na produtividade das
organizaes. Crescem cada vez mais a demanda por profissionais multiespecialistas imbudos de
know-how e principalmente habilidades com ferramentas gerenciais que possibilitem gerar
indicadores de eficincia. Esses indicadores proporcionam a estes profissionais uma viso clara
das restries de seus processos e assim produzindo ndices e avaliaes que auxiliem na tomada
de decises que influenciaro o futuro da organizao. 1.1 TEMA E DELIMITAO O presente
trabalho tem por objetivo apresentar o indicador OEE (Eficincia Global dos Equipamentos), como
importante ferramenta de medio da produtividade nas organizaes. O objetivo principal
descrever atravs de estudos de casos a aplicao da ferramenta OEE, definindo os ndices de
eficincia dos equipamentos estudados. O trabalho est embasado em literatura existente e sua

aplicao prtica desenvolvida a partir de dois estudos de casos de empresas do setor industrial.
Uma das empresas atua na produo de produtos farmacuticos e outra na produo de perfis em
ao galvanizado. 1.2. OBJETIVO GERAL Descrever porque as organizaes devem medir sua
produtividade e apresentar a ferramenta OEE (overall equipment effectiveness – eficincia
global do equipamento) de medio da produtividade das organizaes e sua aplicao por meio
de estudos de casos. 1.2.1. Objetivos especficos - Apresentar a ferramenta OEE (overall
equipment effectiveness – eficincia global do
equipamento) e suas vantagens e desvantagens.
- Apresentar sua aplicao nas organizaes atravs de estudos de caso nas empresas
Hipolabor Farmacutica e Art & Chapas So Francisco. 1.3. PROBLEMA E JUSTIFICATIVA Com o
acirramento da competitividade no setor industrial e demais setores, as empresas tm procurado
melhorar sua produtividade atravs de ferramentas que as auxiliem na busca de melhores
resultados. Na literatura atual possvel encontrar apontamentos referenciando que o setor
industrial ainda possui capacidade ociosa. Porm, essas mesmas empresas defrontam se com
dificuldades de encontrar e utilizar esta capacidade “oculta” como chamada na
literatura. Baseado neste relato o presente trabalho apresenta a ferramenta OEE como um
indicador de medidas de eficincia dos equipamentos em geral. Assim, contribuindo para que a
empresa visualize, quais recursos so mais ou menos eficientes possibilitando focar nestes
na busca de melhorias. 1.4. METODOLOGIA O presente trabalho desenvolveu-se em trs etapas,
sendo a primeira uma reviso bibliogrfica sobre o tema produtividade e ferramenta OEE (Eficincia
Global dos Equipamentos). A segunda etapa realizou-se com a coleta de dados de produo,
atravs de estudo de caso das empresas Hipolabor Farmacutica e Art & Chapas So Francisco
Ltda. A terceira etapa contempla a discusso dos resultados alcanados atravs dos clculos de
eficincia do OEE e a apresentao de uma concluso dos trabalhos. 2. PRODUTIVIDADE NAS
ORGANIZAES O termo produtividade amplamente usado em publicaes especializadas e no
dia-a-dia das organizaes manufatureiras. Um dos grandes desafios das indstrias atualmente
medir de forma eficaz sua capacidade de produo e sua produtividade. Inmeras organizaes
buscam medir sua produtividade no intuito de us-la como arma para aumentar sua
competitividade. Conforme Martins e Laugeni (2005, p.15), “a administrao da
produtividade corresponde ao processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e
colaboradores a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuio e venda de um produto ou
servio”. Este processo feito por meio da integrao de todas as fases do ciclo da
produtividade que so: medida, avaliao, planejamento e melhoria. Figura 1 – Ciclo da
Produtividade.
Fonte: Martins e Laugeni (2005). Segundo Martins e Laugeni (2005), pode-se ter diferentes
definies para a palavra
produtividade, entretanto, uma anlise mais cuidadosa leva-se a duas definies bsicas:
produtividade parcial que a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumo de
um dos insumos (recursos) utilizados. Por exemplo, a produtividade da mo-de obra uma medida
de produtividade parcial. A segunda definio trata-se da produtividade total, que pode ser definida
como a relao entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Muitos so os fatores
que influenciam a competitividade da empresa no mercado, e sem um direcionamento do
planejamento produtivo, a empresa no sabe o quanto consegue atender da demanda ou at
mesmo, at que ponto o setor produtivo possui capacidade para atend-la, caso a demanda
cresa. Nenhuma empresa consegue medir sua produtividade sem antes saber qual sua real
capacidade produtiva. Moreira (2006), define capacidade produtiva como a “quantidade
mxima de produtos finais e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num
intervalo de tempo”. Por unidade produtiva entende-se uma fbrica, um armazm, uma loja,
ou qualquer posto de trabalho onde haja um processo de transformao. Segundo Heizer e Render
(2001), “para muitas empresas, a medio da capacidade pode ser feita de forma direta. o
nmero mximo de unidades que podem ser produzidas em determinado tempo”. A maior
parte das organizaes opera suas instalaes em uma taxa inferior sua capacidade. Segundo
Moreira (1991), as medidas de produtividade, de modo geral deve ser vistas como instrumentos

auxiliares na deteco de problemas e no acompanhamento do desempenho dos sistemas de

produo. Porm ressalta que os mesmos, no devem substituir e nem dispensar quaisquer outros
indicadores tradicionais de eficincia. Para os setores onde exista algum tipo de converso
(transformao), far sentido definir-se algum ndice de produtividade. 2.1. FERRAMENTA OEE
– EFICINCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS. 2.1.1. Conceitos e Definies A OEE um
importante mtodo para medio do desempenho de uma instalao industrial, reconhecido
somente no final dos anos 80, perodo no qual se viu o surgimento de benchmarking em
manuteno em importantes organizaes. Atravs de uma metodologia simples e eficiente, a OEE
tem capacidade de reportar todas as causas de paradas, perdas no desempenho da produo e
perdas devido qualidade nos produtos. Para Hansen (2006), a OEE era relacionada com a TPM e
freqentemente foi vista como uma forma simples de medio para obteno do premio TPM, e
medida que um maior nmero de profissionais apresentou a OEE em seminrios e artigos
relacionados TPM, ela comeou a ser vista como uma ferramenta autnoma para medir o real
desempenho de um equipamento atravs de inter-relacionamento de indicadores de
disponibilidade, eficincia e qualidade. O significado de OEE o produto de trs categorias: a
disponibilidade, o desempenho e a qualidade. Onde a disponibilidade a medio das perdas por
parada, o desempenho medio das perdas por variao de ritmo e a qualidade a medio das
perdas por defeitos nos produtos. OEE = disponibilidade x desempenho x qualidade A OEE unifica
a manuteno, as operaes e a engenharia com objetivo comum de obter nveis superiores de
desempenho em uma instalao industrial, e atualmente aceita por consultores de gesto como
uma medida principal de desempenho. Segundo Hansen (2006), as indstrias de manufatura so
compostas de equipamentos e de um conjunto de mquinas utilizadas para transformar materiais
em produtos acabados e geralmente investida uma quantia considervel de capital para projetar,
construir e implementar um sistema de maneira que o produto possa ser feito uniforme, com alta
produtividade e mnimas perdas. Para isso deve-se levar em considerao a eficincia do sistema
projetado e inclusive atentar ao grau de risco se caso a eficincia esperada no for alcanada. A
OEE ajuda a identificar qual a mxima eficcia possvel e entender melhor como est o
desempenho da rea de manufatura. Conforme Hansen (2006) utilizao do indicador OEE,
permite que as empresas analisem as reais condies da utilizao de seus ativos. Estas anlises
das condies ocorrem a partir da identificao das perdas existentes em ambiente fabril,
envolvendo ndices de disponibilidade de equipamentos, performance e qualidade. Segundo
Nakajima (1989), o OEE uma medio que procura revelar os custos escondidos na empresa.
Para Hansen (2006) a medio da OEE pode ser aplicada de diferentes formas e objetivos, porque
permite identificar reas onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado
como benchmark, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, clulas ou
linhas de produo ao longo do tempo. A anlise da OEE e output de um grupo de mquinas de
uma linha de produo ou de uma clula de manufatura permitem identificar o recurso com menor
eficincia, possibilitando, desta forma, focalizar esforos nesses recursos. A importncia de se
aperfeioar os equipamentos e atuar nas maiores perdas (obtidas atravs do OEE) concretiza-se
quando h aumento de produo: a melhoria da eficcia descarta a necessidade de novos
investimentos. 2.1.2. Clculo da OEE Segundo Hansen (2006), o ideal iniciar a coleta de dados
no ponto onde as matrias-primas so introduzidas em um fluxo ordenado, no qual ser produzido
um determinado produto ou um componente para a prxima etapa da fbrica, e geralmente esta
etapa de transformao ligada a outras em uma srie de etapas que tm poucos, se existir
algum, estoque amortecedor fixo. A OEE apropriadamente aplicvel para os gargalos, para as
reas crticas do processo e
para reas altamente onerosas. “Um teste apropriado consiste em perguntar “se a
efetividade desta etapa de transformao for melhorada, o resultado ser impactado
significativamente?”Se a resposta for sim, vale pena concentrar esforos nessa etapa para
obter o valor real da OEE e realizar melhorias.” (Hansen, 2006, p.44). Hansen (2006) explica
que para se obter as informaes para cada produto de forma simples, usualmente manual, atravs
de contadores de ciclo, cronmetro e outros dispositivos de medio, simples grficos podem ser
extremamente valiosos, uma vez que a freqncia e a durao dos eventos podem ser facilmente

obtidas e analisadas. A Figura 2 prope um modelo de formulrio no qual constam as informaes

mnimas que devem ser coletadas. Figura 2: Exemplo de formulrio para ordem de operao.
Fonte: Hansen (2006) Para Hansen (2006), aps coletada as informaes para cada item
produzido pode-se facilmente formar o banco de dados para analisar a OEE e comear a
implementao de melhorias na produtividade. Por exemplo, comparando o tempo inicial/final
versus tempo de operao mede-se a velocidade, e unidades produzidas versus unidades
transferidas mede-se a qualidade. Comparando-se a entrada de material versus unidades
produzidas obtm-se informaes sobre desperdcios e inventrio. As observaes do lder do
grupo de trabalho auxiliam o trabalho das equipes interfuncionais para a eliminao das causas
razes ou limitao dos problemas. Segundo Hansen (2006), deve-se tomar uma deciso com
relao a como considerar o retrabalho, porque em muitos processos, os itens manufaturados no
podem ser transferidos ou embarcados sem sofrerem um retrabalho. (Neste caso o esforo no
gargalo falhou e, a OEE para este tempo de manufatura zero). Os esforos de retrabalho podem
ser classificados em trs categorias: 1 – Retrabalho realizado fora da linha de produo,
utilizando um equipamento no crtico, pode simplesmente envolver uma nova embalagem e pode
ser feito manualmente. Nestes casos, o retrabalho no impacta no sistema gargalo, torna-se uma
deciso de custos de manufatura. A OEE do gargalo no muda, mas, a medio para as unidades
produzidas na fbrica deve registrar quanto retrabalho foi finalmente transferido, de forma que a
conciliao entre a OEE e o rendimento da primeira produo possa ser denominada. 2 –
Retrabalho realizado na linha quando o equipamento no estiver originalmente programado para
produzir, talvez nos finais de semana ou em horas extras. Como na categoria anterior, esse
retrabalho essencialmente realizado com o equipamento fora da linha de produo e novamente
se torna uma deciso de custo de manufatura. 3 – Retrabalho realizado na linha,
competindo com o tempo de produo regular. Neste caso o material utilizado no retrabalho deve
ser visto como uma nova entrada de material. Os fatores tempo, velocidade e qualidade devem ser
computados na OEE atual. necessrio fazer um ajuste no inventrio e nessas circunstncias o
desperdcio transformado em unidades boas. De acordo com Nakajima (1989), a OEE
mensurada a partir da estratificao das seis grandes perdas e calculado atravs do produto dos
ndices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. As seis grandes perdas esto descritas
abaixo: 1. Perda por Quebra: so caracterizadas pelas paradas na funo, ou seja, o equipamento
fica indisponvel at que se restabelea a condio original e inicie novamente a operao, seja
pela atividade da manuteno, engenharia ou outro departamento. As quebras esto divididas em
dois tipos: espordicas e crnicas, como mostradas na figura 3. As quebras espordicas
caracterizam por paradas repentinas e drsticas, porm, de fcil visualizao e correo. J as
crnicas so geralmente ignoradas e negligenciadas por tratar-se de paradas de curta durao,
porm de freqncia alta. Figura 3: Diferena entre perdas crnicas e perdas espordicas
Fonte: Chiaradia (2004). 2. Perdas por Setup e Regulagens: esto relacionadas a mudanas de
produtos e
regulagens at que seja concludo o setup. As regulagens feitas depois de concludo o setup
devem ser caracterizadas como perdas, porm relacionadas a perda 1. 3. Perdas por Ociosidade e
Pequenas Paradas: originadas da palavra japonesa “Chokotei”, que se caracterizam
por interrupes dos ciclos dos equipamentos, paradas intermitentes de linha de produo gerando
partidas e paradas constantes. De modo geral esta perda eliminada de forma rpida e simples,
por intermdio de resets do equipamento, realizados pelo prprio operador, logo a identificao e a
contabilizao tornam-se dificultadas, pois no so entendidas como perdas pelos operadores. 4.
Perdas por Reduo de Velocidade: caracterizam-se pela velocidade real ser menor que a
velocidade terica ou de engenharia, implicando tempos elevados de ciclo. Estas perdas podem ser
ocasionadas por problemas de manuteno, operao, qualidade ou processo, que levam os
operadores, tcnicos de manuteno, entre outros, a reduzirem a velocidade de trabalho dos
equipamentos, permitindo que os equipamentos se mantenham em operao, porm, encobrindo
suas causas reais. 5. Perdas por Problemas de Qualidade e Re-trabalhos: so relativas a gerao
de produtos no conformes, causados pelo mau funcionamento dos equipamentos e podem ocorrer
de forma espordicas e crnicas. 6. Perda por Queda do Rendimento (Startup): esto relacionadas

as restries tcnicas dos equipamentos, que obrigam um perodo para estabilizao das
condies dos equipamentos aps perodos de parada do equipamento, como por exemplo,
reparos peridicos ou corretivos, feriados, refeies, entre outras. Para Nakajima (1989), as seis
grandes perdas dos equipamentos esto associadas aos trs ndices que formam o clculo da
OEE, onde a perda 1 “quebra” e 2 “setup e regulagens” fazem parte do
ndice de disponibilidade, as perdas 3 “pequenas paradas” e 4 “queda de
velocidade” influenciam a performance, enquanto o ndice de qualidade composto pelas
perdas 5 “problemas de qualidade e re-trabalho” e 6 “queda de
rendimento” conforme ilustrado na figura 4. Figura 4: Relacionamento entre OEE e seus
ndices de perdas
Fonte: Chiaradia (2004). Segundo Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta
ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prmio
TPM Award. Para se obter esse valor de OEE necessrio que seus ndices sejam de: 90% para
disponibilidade, 95% performance, 99% qualidade. Em geral os valores de OEE esto entre 50 e
60%. A partir da anlise dos indicadores componentes do OEE possvel avaliar onde
necessrio intervir orientando a tomada de deciso de forma assertiva. • Clculo da OEE
utilizando as frmulas de Nakajima: 1. Tempo de Carga = Tempo Total – Tempo Excludo
(Todas as Paradas Planejadas)
= Tempo Programado
2. Disponibilidade = Tempo de Carga
Tempo de Carga
3. Tempo de Ciclo Real = ____Tempo de Operao___
Volume Real Produzido
4. Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Terico
Tempo de Ciclo Real
5. Eficincia de Performance = 1 X Taxa de Velocidade Operacional
6. Taxa de Qualidade = Unidades Boas Produzidas
Total de Unidades Produzidas
7. OEE = Disponibilidade X Eficincia de Performance X Taxa de Qualidade A disponibilidade a
medio das perdas por paradas e est relacionado proporo entre o tempo de acionamento e o
tempo gasto na operao. Sendo que o tempo de acionamento o tempo utilizado para colocar o
equipamento em funcionamento e igual ao resultado da subtrao do tempo de desligamento ou
ociosidade. O tempo de desligamento representado pelas atividades de planejamento de
produo, manuteno programada e reunio diria com os superiores imediatos e a ociosidade
por paradas devido falhas, ajustes, etc. O desempenho a medio das perdas por variao de
ritmo. Corresponde ao resultado da multiplicao da taxa da velocidade operacional pela taxa
operacional lquida. Considera-se taxa de velocidade operacional a diferena entre as vrias
velocidades, sendo expressa pela velocidade real e a capacidade (tempo de ciclo) inerente ao
equipamento. Essa taxa informa se o equipamento est funcionando na velocidade terica alm de
identificar a quantidade de perda caso o equipamento esteja em menor velocidade. A taxa
operacional lquida utilizada para verificar a constncia da velocidade de operao do
equipamento durante um determinado intervalo de tempo, independente de qual for essa
velocidade. Determina o clculo para perdas originadas de paradas curtas. A qualidade a
medio das perdas por defeitos nos produtos, sendo sua taxa expressa pela proporo entre a
quantidade de materiais e de energia a ser trabalhada ou carregada para o processamento, e a
quantidade real de produtos com qualidade aprovada. A quantidade de defeitos corresponde a
refugos e retrabalhos. A identificao das perdas a atividade mais importante no processo de
clculo do OEE. A limitao da empresa em identificar suas perdas impede que se atue no
restabelecimento das condies originais dos equipamentos, garantindo alcanar a eficcia global,
conforme estabelecido quando o equipamento foi adquirido ou reformado. As perdas so
calculadas a partir da folha resumo de informaes, esta anlise auxiliar na identificao das
reas que apresentam a maior oportunidade para aumentar o valor da OEE, e as maiores
oportunidades esto naquelas reas onde existem grandes perdas. 2.1.3. As Chaves do Sucesso

Segundo Hansen (2006), a OEE aborda um processo contnuo de mudanas na fbrica. O enigma
do sucesso consiste em quatro reas-chaves, que combinadas levam ao aumento dos lucros. E se
unidas corretamente levam a um rpido crescimento no limite operacional. As quatro so:
Liderana, Objetivos Focados, o Ciclo OEE versus Teoria das Restries e Aprendizagem
Contnua. Para Hansen (2006) a confiabilidade e a produtividade so responsabilidades de cada
um, um verdadeiro esforo de equipe. A liderana aparece como a primeira rea-chave porque a
liderana proativa a maneira mais rpida de envolver todas as partes para trabalharem juntas e
necessria para construir a viso e apoiar os esforos para escalar as montanhas da excelncia. A
segunda rea-chave so os objetivos focados, isso surge da anlise do banco de dados coletados
e do entendimento dos elementos da OEE. A terceira rea-chave o ciclo da Eficincia Global dos
Equipamentos (OEE) versus Teoria das Restries (TOC), porque a TOC identifica os objetivos de
alta prioridade e a OEE o meio de medio para chamar ateno de todas as perdas. A quarta
rea-chave a aprendizagem contnua, que quer dizer uma educao constante sobre os
processos, mtodos, equipamentos, organizao e resultados financeiros. A aprendizagem
contnua no limitada a indivduos, na verdade mais poderosa quando praticada entre equipes
interfuncionais. Ter disposio para ouvir e aprender sobre as experincias das outras pessoas
ajuda na migrao das boas prticas da OEE para todas as reas da empresa. Para Hansen (2006)
as quatro reas-chave juntas e trabalhando em sinergia iro resultar em boas melhorias para o
progresso na eficcia da manufatura. 2.1.4. Os Agentes do Fracasso Segundo Hansen (2006), a
maioria dos fracassos da OEE acontece principalmente por motivos de resistncia mudanas. A
resistncia uma caracterstica dos seres humanos podendo ter muitas causas razes. As fbricas
possuem muitas reas funcionais e partes diferentes, e cada rea ligada a outras de certo modo,
mesmo que seja apenas pelo fato que todas impactam nos custos de manufaturas dos bens.
Conforme Hansen (2006), independente da indstria ou do produto, avalie quo bem a fbrica
funciona, e a OEE um parmetro fundamental. A eficcia financeira tambm importante, logo se
deve sempre saber como so as seguintes questes na empresa: 1. Os salrios so justos?
2. Todos os empregados agregam valor?
3. O desperdcio controlado?
4. Os custos e a qualidade da matria prima so competitivos?
5. Os custos de transporte e entregas so minimizados?
6. Os custos de estoque so minimizados?
7. H evidncia de conservao de energia? 8. O caixa saudvel?
9. A empresa tem compromisso visvel para pesquisar o desenvolvimento?
10. Os sistemas de informao so eficientes? A fbrica o corao da empresa, mesmo que
operem eficientemente, muitas influncias externas podem causar o fracasso. As fbricas
fracassam internamente em um ambiente altamente corretivo, no qual a cooperao, a
comunicao e o controle so desafiados por cada perturbao do sistema. “Apagar
incndio consome o dia. Direta ou indiretamente, as pessoas, eventos e aes no reservam tempo
para reunir os dados, a documentao dos processos ou a validao das informaes.
Trabalhadores motivados se tornam frustrados quando os gerentes nunca tm tempo para tratar ou
implementar as suas sugestes e recomendaes. O planejamento e a programao submetem-se
a mudanas dirias, seno horrias. O trabalho planejado raramente includo no
cronograma” (Hansen, 2006, p. 219). 2.1.5. As Vantagens da OEE Segundo Hansen
(2006), entre as vantagens do OEE, destacam-se: 1. A OEE permite tomada de deciso aos
planejadores e aos gerentes no horizonte de curto prazo;
2. Permite que a alta administrao passe a ter uma viso mais operacional e real do que ocorre
no cho de fbrica;
3. Dificulta que informaes operacionais sejam ocultadas;
4. Propicia uma reviso dos dados de engenharia (tempos padro principalmente);
5. Democratiza as informaes sobre a performance dos equipamentos;
6. A OEE um ndice abrangente que sinaliza os efeitos do ambiente, exemplo de falta de
materiais, problemas de qualidade, falta de recursos humanos, etc. sobre a produo. 2.2.
ESTUDO DE CASO I – INDSTRIA FARMACUTICA HIPOLABOR O presente estudo de

caso apresenta o OEE calculado a partir de dados obtidos no setor de fabricao de produtos
Semi-Slidos que compreende a fabricao de pomadas, cremes e gelias de uso farmacutico.
Este centro de trabalho parte integrante da Hipolabor Farmacutica, indstria farmacutica
localizada em Sabar. A Hipolabor Farmacutica possui duas unidades fabris, sendo uma planta
administrativa e outra produtiva na qual so produzidos medicamentos injetveis, slidos, lquidos e
semislidos. A Empresa possui cerca de 400 funcionrios. A Empresa possui um software de
gerenciamento denominado EMS atravs do qual possvel realizar controle estatstico dos tempos
de operao, de parada, produo por turnos, entre outros dados, entretanto, estes ainda no so
utilizados para calculo de OEE, uma vez que esta ferramenta no aplicada na fbrica. O
equipamento avaliado foi envasadora de cremes Norden que possui capacidade produtiva de 4.000
bisnagas/hora sendo operada por duas operadoras por turno e com 02 turnos por dia, num total de
16,8 hs disponveis/dia. 2.2.1. Metodologia Os dados apresentados compreendem o perodo de
23/11/2008 23/12/2008 e foram extrados a partir de lanamentos no software de gerenciamento
EMS/DATASUL no mdulo cho de fbrica. O sistema diariamente alimentado pela coordenao
de produo no que diz respeito s paradas de mquina e quantidades produzidas. Estes dados
por sua vez so obtidos a partir de anotaes feitas pelos operadores em registro da qualidade
especfico. A figura 5 apresenta o relatrio de produo no perodo, a figura 6 relatrio de perdas e
a figura 7 as paradas de mquina. Figura 5: Relatrio de produo
Fonte: Dados da empresa Figura 6: Relatrio de perdas.
Fonte: Dados da empresa Figura 7: Relatrio de paradas
Fonte: Dados da empresa 2.2.2. Resultados Por meio de anlise dos relatrios de processo e
perdas possvel extrair que no perodo analisado a envasadora Norden produziu 447.812
bisnagas com uma perda de 4.357 bisnagas entre bisnagas perdidas durante o envase. O perodo
compreende 22 dias trabalhados com 16,8 horas disponveis por dia totalizando 369,60 hs
disponveis, entretanto, conforme relatrio de paradas houve 137,65 hs de equipamento ocioso.
Considerando que OEE o produto da disponibilidade x eficincia da performance x taxa de
qualidade tm-se que: Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100%
Total de horas disponveis
(369,60-137,65) = 0,6276 62,76%
369,60 Eficincia de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional
Sendo:
Taxa de Velocidade Operacional = Tempo de Ciclo Terico
Tempo de Ciclo Real
Tempo de Ciclo Terico= Velocidade Ideal Considerando a informao do Fabricante da mquina
envasadora Norden, tem-se: 4.000 bisnagas/hora; 66,67 bisnagas/minuto ou 1.11
bisnagas/segundo (assim tem-se 1/1,11=0,9009) . Sendo seu tempo de Ciclo Terico de 0,9009
segundos/ bisnagas. Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operao real
Volume produzido
= 231,95 x 60min/h x 60seg/min = 835.020 = 1,8647
447.812 447.812 Dessa forma: Velocidade operacional = 0,9009 = 0,4832 48,32 %
1,8646 Eficincia = 1 x 48,32 = 48,32 % Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas
= (447.812 – 4357)
447.812
= 0,9903 99,03% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficincia
de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,6276 X 0,4832 X 0,9903
OEE = 0,3003 ou 30,03% 2.2.3. Discusso Segundo Hansen (2006) um OEE com valor abaixo de
65% considerado um valor inaceitvel. No caso da envasadora Norden um OEE de 30,03%
representa um valor muito baixo e alguns aspectos devem ser discutidos. Fica evidenciado atravs
da figura 07 “Relatrio de Paradas” que as duas maiores paradas no perodo foram
“aguardando manipular produto” com 51,78 horas e a “atraso na liberao de
ficha tcnica de produo pelo setor de PCP” com 20,54 horas, juntas estas paradas

representam 52,54% do total de paradas. Estas paradas constituem atrasos imputados por outros
setores, mas que interferem diretamente no OEE da envasadora, impactando nos itens
“disponibilidade” e “eficincia da performance”. Outro dado relevante
so os dias sem programao de produo para a envasadora,
estipulados pelos PCP, e que no esto evidentes nos relatrios apresentados, uma vez que estas
paradas por falta de programao no so lanadas no sistema EMS, mas se encontram includas
no perodo, contribuindo para a diminuio dos ndices citados anteriormente. As paradas
apontadas no sistema correspondem a 8,19 dias parados originados do PCP. O indicador
“taxa de qualidade” apresentou um elevado ndice, reflexo da caracterstica do
produto, de uso farmacutico que exige um alto padro de qualidade, da robustez do equipamento
que apresentam poucas paradas por problemas, e at mesmo da meta de participao nos
resultados do setor, que consiste em perda mxima de 1,5% do total produzido. Dessa forma
possvel concluir que para a elevao do OEE ser necessrio, em primeira instncia, a otimizao
da operao de manipulao, atividade anterior ao envase e que representa o gargalo na produo
de formas farmacuticas semi-slidos e tambm um trabalho conjunto com o setor de PCP com a
finalidade de reduzir os dias sem programao para o equipamento e os atrasos na entrega da
Ficha Tcnica de Produo que representa o “start up” para a produo. Alm disso,
um apontamento mais abrangente, no sentido de contemplar os dias no programados pelo PCP
necessrio, a fim de que o clculo das paradas originadas por este setor sejam corretamente
contabilizadas e possam ser mensuradas. Ressalta-se que apesar do OEE ter sido calculado para
o perodo de 30 dias, com 22 dias trabalhados, a OEE um medidor a ser calculado diariamente,
pois permite a tomada de ao imediata. Algumas empresas adotam o clculo do OEE a cada
turno, de modo que o gestor possa atuar ainda mais rpido. No caso especfico deste centro de
trabalho, a implementao do clculo da OEE representa uma excelente ferramenta a ser adotada
pela Diretoria da Hipolabor como sendo uma das metas contempladas para participao de
resultados, uma vez que esta Instituio j possui uma cultura de apontamentos de paradas e sua
equipe possui slida orientao para obteno de resultados. 2.3. ESTUDO DE CASO II –
EMPRESA ART & CHAPAS SO FRANCISCO LTDA. O presente estudo de caso visa apresentar a
ferramenta OEE, calculado a partir de dados obtidos na indstria Art & Chapas So Francisco Ltda,
localizada em Belo Horizonte/MG. A Art & Chapas So Francisco uma indstria de pequeno porte
e est inserida no ramo de calhas e rufos (perfis usados para captao, desvio e conduo de
guas pluviais) e possui em seu quadro 20 funcionrios e uma unidade fabril. A empresa Art &
Chapas So Francisco possui um software de gerenciamento de processos como: controle de
estoques, logstica e acompanhamento de vendas, mas no h uma aplicao especfica para a
rea de produo e medio de sua produtividade. Fato este que motivou os autores deste trabalho
a realizar a coleta de dados com intuito de medir a produtividade da empresa. O setor escolhido
para a coleta de dados foi o de fabricao de perfis em ao galvanizado (calhas) e o equipamento
uma mquina perfiladeira de fabricao da prpria empresa. Como no h manual especfico da
mquina indicando capacidade produtiva, foram usados dados retirados do histrico do processo
de fabricao. Sendo sua capacidade de 360 metros/hora, estando em operao (disponvel) em
01 turno de 9,8 horas/dia. 2.3.1. Metodologia Os dados coletados correspondem ao perodo dos
dias 02/02/2009 a 06/02/2009 e foram obtidos atravs de apontamentos feitos pelos operadores no
cho de fbrica. Como a empresa no possui um software para uso de programao da produo e
controle estatsticos, os dados possivelmente sofreram desvios e necessitam de futuras avaliaes
por parte da direo da empresa. Estes dados foram coletados e apontados em planilhas manuais,
e posteriormente lanados em planilhas eletrnicas, o que eleva a considerao de que sofreram
perdas de qualidade de informao. 2.3.2. Resultados Conforme dados coletados no perodo
citado, a mquina perfiladeira produziu 4.917 metros, tendo uma perda de 11,28 metros. Estas
perdas correspondem ao que a empresa chama de ponta inicial e ponta final, que so os metros
iniciais e finais da bobina de chapa de ao (matria-prima). O perodo compreende 5 dias
trabalhados com 9,8 horas disponveis por dia totalizando 49 hs disponveis na semana, entretanto,
conforme os nmeros que mostram as paradas que foram de 33,88 horas, possvel analisar que a
empresa teve uma perda muito extensa num curto perodo de tempo. Considerando que OEE o

produto da disponibilidade x eficincia da performance x taxa de qualidade tm-se que:

Disponibilidade = Total de horas trabalhadas X 100%
Total de horas disponveis
(49-33,88) = 0,3086 30,86%
49 Eficincia de Performance = 1,0 x Taxa de Velocidade Operacional Sendo: Taxa de Velocidade
Operacional = Tempo de Ciclo Terico
Tempo de Ciclo Real Tempo de Ciclo Terico= Velocidade Ideal Considerando que a capacidade
da mquina perfiladeira de 360 mt/hora, tem-se: 6 mt/min ou 0,10 mt/seg. Sendo seu tempo de
ciclo Terico de 10 segundos/metro. Tempo de Ciclo Real = Tempo de Operao real Volume
produzido
= 15,12 x 60min/h x 60seg/min = 54.432 = 11,0702
4.917 4.917 Dessa forma: Velocidade operacional = 10 = 0,9033 90,33 %
11,0702 Eficincia = 1 x 90,33 = 90,33 %
Taxa de Qualidade = Unidades boas produzidas
Total de unidades produzidas
= (4917 – 11,28)
4.917
= 0,9977 99,77% A partir dos dados acima obtidos, conclui-se: OEE = Disponibilidade x Eficincia
de Performance x Taxa de Qualidade
OEE = 0,3086 X 0,9033 X 0,9977
OEE = 0,2781 ou 27,81% 2.3.3. Discusso Conforme clculos acima possvel analisar que a
empresa teve problemas no que tange a disponibilidade. Este fato reduziu o ndice OEE muito
abaixo do valor considerado pela literatura como aceitvel, conforme citado anteriormente. Diversos
fatores relevantes devem ser considerados para anlise da OEE encontrado na Art & Chapas So
Francisco. Os nmeros demonstram que a empresa teve uma parada muito extensa. Esta parada
originou-se por motivos de espera no abastecimento de matria-prima, o que no ocorreu durante o
perodo em que foram levantados os dados para fins de clculos da OEE. Este perodo de parada
foi responsvel pelo baixo ndice de disponibilidade conforme clculos acima. O tempo de parada
que foi de 33,88 horas/semana, que corresponde a 69 % do tempo total disponvel, o que
representa uma perda muito grande de produtividade na semana. No indicador qualidade a
empresa alcanou um ndice tambm satisfatrio. A justificativa deve-se ao fato de que se perde no
processo de fabricao apenas partes iniciais e finais da matria-prima. A matria-prima utilizada
chapa de ao galvanizada em bobinas (rolos) que variam de 500 kg a 1.000 kg e com dimetros
diversos. O processo de abastecimento da mquina ocorre de forma manual, o que eleva o ndice
de perda. As principais dificuldades encontradas na anlise da OEE na empresa Art & Chapas So
Francisco foram principalmente resistncia dos operadores em apontar de forma correta e
constante os dados necessrios, a cultura desacreditada que impera em pequenas empresas, onde
os funcionrios vem essas anlises como ameaas aos seus postos (imaginam excesso de
controle). Isto se deve a falta de treinamento e melhor orientao por parte da rea de superviso
da empresa que pode ocorrer com a mudana de cultura para a implantao desta ou de qualquer
outra ferramenta. O presente trabalho demonstra que so necessrias novas anlises dos dados
coletados para concluir um ndice final de eficincia OEE. Conforme mencionado, as paradas por
motivo de falta de matria-prima indicam a necessidade de novos apontamentos. Ressalta-se
tambm a necessidade de aumentar o perodo de coleta, o que possibilita melhor anlise dos
ndices encontrados. A criao de um banco de dados (ndices OEE dirio, semanal ou mensal)
possibilita empresa um acompanhamento de seu desempenho e auxilia a superviso e direo da
empresa nos ataques aos recursos gargalos no sentido de buscar melhor eficincia utilizando a
capacidade at ento oculta. 3. CONCLUSO Conclui-se que o motivo pelo qual as organizaes
devem medir sua produtividade que atravs deste mtodo, estas iro percorrer processos
contnuos de mudanas, em busca de metas cada vez mais desafiadoras, o que ir motivar o
envolvimento de todas as partes da empresa para o alcance do sucesso da organizao. Mtodos
de medio auxiliam na identificao de perdas e, principalmente, propagao da educao e
aprendizagem (individual e entre equipes interfuncionais) contnua sobre os mtodos, processos e

organizao das empresas. O presente trabalho demonstrou atravs dos estudos de caso, que
possvel identificar perdas dos sistemas produtivos atravs dos ndices de disponibilidade dos
equipamentos, eficincia produtiva e qualidade final dos produtos. E oferece oportunidades de
visualizar melhorias dentro de uma organizao de modo especfico e interligado entre as
operaes. Observa-se que nas anlises da taxa de qualidade nas empresas estudadas,
alcanaram-se resultados satisfatrios, refletindo assim o alto padro de qualidade dos produtos
finais de ambas as empresa. No caso da empresa Hipolabor Farmacutica este fato se justifica
pelos processos de controle utilizados, qualidade dos equipamentos e medidas de controle como
manuteno preventiva, o que reduz sistematicamente o nmero de paradas provocadas por
problemas tcnicos e outros. Na empresa Art & Chapas So Francisco o ndice de qualidade
tambm se justifica pelo controle do processo de produo e principalmente a padronizao deste
processo. Entretanto, esta mesma empresa perde no item disponibilidade por no possuir um
programa de manuteno preventiva, o que provoca inmeras paradas para manuteno corretiva,
baixando o ndice de eficincia de suas operaes. No item eficincia a empresa Hipolabor
Farmacutica obteve apontamentos importantes para anlises futuras, como por exemplo, foram
identificados atrasos de liberao de fichas tcnicas pelo PCP, o que ocasionou grandes perdas.
Esses ndices sero de grande valia para anlise corretivas por parte da equipe de produo. A
eficincia dos equipamentos no obteve bons ndices. As causas principais para a
identificao deste resultado insatisfatrio foram claramente visveis atravs do relatrio que
apontou perdas por vrias pequenas paradas e queda de velocidade (caractersticas identificadas
nas seis grandes perdas), ocasionada por atrasos de liberao de ficha tcnica pelo PCP e espera
de manipulao de produto, no caso do Laboratrio Hipolabor. J o desempenho foi bastante
prejudicado por setups, facilmente identificado por altos ndices de trocas de lote de produtos. O
que foi identificado neste ponto na empresa Art & Chapas So Francisco que os dados utilizados
necessitam de reviso, como por exemplo, a velocidade operacional real da mquina foi baseada
em dados utilizando uma nica velocidade operacional, entretanto a empresa informou a mesma
mquina possui trs velocidades. Mas justificou no serem usadas para no aumentar o ndice de
desgaste e conseqentemente manuteno corretiva. As vantagens deste mtodo de medio so
vrias, dentre elas, o OEE permite a tomada de decises a curto prazo, dificulta ocultar informaes
operacionais; e seus resultados so justos com relao as causas da no eficincia. O grande
desafio a ser enfrentado e, muitas vezes, desvantajoso ao se tentar implementar este processo nas
organizaes, a mudana de cultura. Um motivo bastante comum hoje o de profissionais que se
tornam frustrados ao receberem pouca ou nenhuma ateno por parte de seus gerentes para
analisar ou implementar suas sugestes ou recomendaes. A anlise da OEE permite envolver
todas as reas da empresa por meio de seus indicadores, auxiliando as lideranas e a
administrao, direcionando os esforos da equipe em busca do aumento da eficcia global da
empresa. As perdas e ineficincias das mquinas que compem o layout de uma fbrica
representam uma parte importante do que no est sendo utilizado dentro de um escopo esperado.
Dessa forma, possvel concluir que o OEE representa uma excelente ferramenta de medio,
uma vez que auxilia na rpida tomada de deciso. Entretanto, destaca-se que o senso crtico do
gestor no que diz respeito a elaborar planos de ao eficientes a curto e longo prazo,
fundamental, pois as elevaes dos valores de OEE constituem uma tarefa constante, demorada e
de pequenos aumentos dirios. O presente trabalho recomenda novos estudos e anlises em
ambas s empresas estudadas. Visto que os apontamentos sofrem modificaes no decorrer das
aes de coleta. Na empresa Laboratrio Hipolabor houve diferenas nos apontamentos sugerindo
perdas inexistentes, o que refora a recomendao de novos estudos. Na empresa Art & Chapas
So Francisco Ltda recomenda-se nova coleta de todos os dados com acompanhamento de
profissionais que melhor conheam a metodologia de medio da OEE. Sugere-se treinamento dos
operrios no intuito de difundir a cultura da medio na organizao, o que pode ser feito por meio
de instrues atravs da rea de superviso. Ainda recomenda-se o aumento dos perodos
estudados e com isso a criao de um banco de dados dos ndices obtidos. REFERENCIAIS
CHIARADIA, A. Utilizao do indicador de eficincia global dos equipamentos na gesto de
melhoria contnua dos equipamentos. Dissertao de Mestrado. Universidade Federal do Rio

Grande do Sul – Escola de Engenharia. Porto Alegre, RS. 2004. Acesso em: 12 jan. 2009.
FERNANDES, Alexandre Rodrigues. Manuteno Produtiva Total: Uma Ferramenta
Eficaz na Busca da Perda-Zero, Itajub, 2005. Disponvel em HANSEN, Robert C. Eficincia Global
dos Equipamentos: uma poderosa ferramenta de produo/manuteno para o aumento dos lucros.
Porto Alegre: Bookman, 2006 HEIZER, J. e RENDER, B. Administrao de operaes: Bens e
servios/ Jay Heizar; Barry Render. LTC - Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A. Rio de Janeiro:
Prentice Hall, 2001. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So
Paulo: Pioneira, 2001. NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM – Total Productive Maintenance.
So Paulo: Internacional Sistemas Educativos Ltda, 1989.