Pensata

ORQUESTRAS SINFNICAS:
UMA METFORA REVISITADA
Carlos Osmar Bertero
Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da FGV-EAESP.
E-mail: cbertero@fgvsp.br

Poucos provavelmente deixaram de assistir execuo do Bolero de Ravel pela Filarmnica de

Los Angeles, conduzida na gravao pelo ento jovem maestro
Zubin Mehta. Poucos administradores e consultores tero deixado
de ler ou ouvir diversas refernci-

AS

mais detidamente sobre esse prodgio organizacional e passassem a

imit-la.
Aqui estamos diante de mais
uma metfora incompleta e apressada e necessitando de uma revisitao, a qual nos propomos a realizar com brevidade. Na verdade,

ORQUESTRAS ADAPTARAM-SE A PBLICOS

CAMBIANTES, A NOVAS PARTITURAS E COMPOSITORES

E AOS NOVOS ESPAOS EM QUE SE VEM
FAZENDO MSICA AO LONGO DOS TEMPOS.

as s idias de Peter Drucker sobre a orquestra sinfnica como

modelo organizacional cativante
por um conjunto de boas razes.
A orquestra exibiria naturalmente e desde a sua criao, anterior ao surgimento de grandes organizaes empresariais, a harmonia, integrao, facilidade de comunicao, esprit de corps, capacidade de colaborao e evidentemente
achatamento, pela eliminao de
hierarquias, que as empresas esto
tendo enormes dificuldades em adquirir nestes dias de competitividade acirrada.
Assim, as empresas esto carecendo de caractersticas que as orquestras possuem. Donde se infere
que seria proveitoso que administradores e consultores se debruassem

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a orquestra no se encaixa no esteretipo apresentado e sustent-lo

mostra ignorncia dos problemas
que uma orquestra enfrenta como
organizao e que a aproximam, ao
invs de distanciar de muitas outras
modalidades organizacionais, especialmente empresas.

ORIGENS E EVOLUO
DA ORQUESTRA
SINFNICA ATUAL
Seria interessante lembrar que
a orquestra sinfnica no nasceu
pronta. Como organizao, comportou uma evoluo histrica at
assumir o tamanho, formato e caractersticas que hoje possui. A
orquestra sinfnica atual um pro-

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2001

duto do romantismo e do romantismo tardio. Seu incio deu-se com

pequenos conjuntos que vieram do
barroco e, ao longo dos sculos
XVIII e XIX, foram aumentando
pelo acrscimo de instrumentos, o
que levou tambm ao aumento da
complexidade.
Nesse itinerrio, ela foi se
adaptando s novas condies de
produo e execuo musical. A
msica no Ocidente foi, durante
muito tempo, abrigada por igrejas,
conventos e mosteiros. Com a
modernidade, surge uma nobreza
de corte, e a msica passa a ser produzida em ambientes cortesos.
em grande parte o perodo barroco
e o incio do classicismo. Gnios
como Mozart e Haydn em sua poca eram socialmente mais prximos da criadagem que enchia castelos e cortes aristocrticos e jamais respeitveis socialites como
muitos dos maestros, cantores e
concertistas contemporneos da
chamada msica erudita.
Com as revolues sociais e
econmicas do sculo XIX, a msica deixa as cortes e passa a ser
produzida e executada para um pblico urbano. A urbanizao traz
consigo a burguesia que passa a
produzir, executar e consumir msica. Beethoven geralmente apontado como o primeiro msico burgus, ou seja, a viver de sua msica como um profissional. Compunha, tocava e cobrava ingressos de
um pblico urbano para que suas
peas fossem assistidas. Isso levou

SoPaulo,
p. 84-88
RAE
v. 41 v.41n. 3 n.
3Jul./Set.
2001

Orquestras sinfnicas: uma metfora revisitada

a ambientes teatrais, e no mais a

sales ou a cmaras em palcios e
cortes, e gerou o necessrio aumento da orquestra sinfnica. Tocar em
grandes teatros urbanos exigia mais
instrumentos, maiores orquestras,
que fossem capazes de gerar maior
massa sonora. E, assim, chegamos
segunda metade do sculo passado e ao romantismo musical. Aqui
se desenvolve a orquestra sinfnica que chega aos teatros e salas de
concerto de nossos dias. Capaz de
executar um repertrio que demanda entre 40 e pouco mais de 100 instrumentistas. E, frente de todo
esse monumental gerador de decibis, um maestro do qual no se
falou at o momento. A razo simples. Trata-se de uma profisso recente que s se consolidou no final
do sculo passado.

A PROFISSO DE MAESTRO
Orquestras tocaram durante a
maior parte de sua existncia sem
maestros. Eles se tornaram necessrios medida que os conjuntos aumentaram de tamanho e as partituras tambm ficaram mais complexas. Um compositor como Giuseppe
Verdi no contava com maestros
para reger suas peras. Foi com
Wagner que orquestras sinfnicas
se tornaram conjuntos mais profissionais, com msicos recebendo
salrios e maestros integrando o
conjunto.
Mas curioso ver como este intruso gradativamente ganha espao at se tornar um monarca absoluto, com poder de vida ou morte
no apenas sobre as execues, mas
tambm sobre a carreira e o itinerrio profissional dos msicos que
tocavam na orquestra que regesse.
Lembro-me de uma conversa
que mantive com o falecido maestro Eleazar de Carvalho. Pergunteilhe o que se deveria esperar de um
regente assistente. Respondeu-me
indagando se eu j no me tinha

dado conta de que o pdio um

quadrado com um metro de lado e,
portanto, l s cabia uma pessoa.
Toscanini era famoso pela sua autocracia, que no poupava sequer
os solistas mais virtuosos, a quem
costumava impor suas interpretaes. Fritz Reiner era absolutamente irascivo com seus msicos
e Georg Szell, embora um verdadeiro gentleman nos modos e no
trato, no era menos autoritrio e
impositivo frente da orquestra.

HOJE

volues industriais, talvez tivssemos que concluir que orquestras e

empresas organizacionalmente
mais convergem do que divergem
e que orquestras no constituem
exemplo de excepcionalidade organizacional.
necessrio rever a concepo
de que orquestras so lugares de
harmonia, de onde o conflito est
afastado. Na verdade, a orquestra
altamente conflitiva, exatamente
como empresas e outras organiza-

AS ORQUESTRAS TAMBM SOFREM O

IMPACTO DE UMA SOCIEDADE EM RPIDA

MUDANA , O QUE TRAZ CONFUSO,
DESGOVERNO E CONTRADIES.
Como se pode constatar, o cargo
de maestro conheceu tambm o seu
itinerrio at tornar-se o centro da
orquestra e a sua pea de maior
importncia.
O que comentamos at aqui permite concluir que orquestras conheceram tambm suas mudanas em
funo do ambiente organizacional
respectivo. Adaptaram-se a pblicos cambiantes, a novas partituras
e compositores e aos novos espaos em que se vem fazendo msica ao longo dos tempos. Da intimidade dos sales e das pequenas
capelas aos grandes symphony
halls, que comearam a ser erguidos no final do sculo XIX e que
deixam de lado a intimidade pela
impessoalidade de uma sociedade
urbana e de massas.

MUDANAS NAS
ORQUESTRAS E
NAS EMPRESAS
Se comparssemos essas transformaes com algumas outras sofridas pela organizao empresarial entre a primeira e a segunda re-

RAE RAE
2001,
v. 41- Revista
n. 3de Administrao
Jul./Set. 2001
de Empresas/FGV/EAESP, So Paulo, Brasil.

es. Se conflitos podem ser reprimidos por meio de procedimentos

autoritrios, como aconteceu durante o reinado dos maestros monarcas absolutos, isto no quer dizer
que estes inexistissem.
Hoje as orquestras tambm sofrem o impacto de uma sociedade
em rpida mudana, o que traz confuso, desgoverno e contradies.
Se empresas podem perecer porque
se apegam a produtos, mercados,
tecnologias, formatos organizacionais e modos de gesto que no
mais funcionam, orquestras igualmente padecem exatamente dos
mesmos riscos. Orquestras podem
apegar-se a repertrios que, por
mais consagrados que sejam, acabam gerando um certo efeito de
monotonia e repetio.
Poder-se-ia tambm refletir sobre
certa arrogncia que implica supor
que a audincia deve ser suficientemente educada para que possa entender o que est sendo executado.
Isso acarreta dar pouca ou nenhuma
importncia ao papel educacional
que uma orquestra deve desempenhar nos dias atuais, particularmente com relao s novas geraes.

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Pensata

Como todas as organizaes, orquestras carregam a marca do tempo de sua formao e do ambiente
cultural em que nasceram. Orquestras sinfnicas so produto altamente diferenciado e sofisticado da arte
musical desenvolvida na Europa
entre os sculos XVI e XX. Sendo
a Europa o bero da orquestra sinfnica, acabou transplantando-se
com mais facilidade para regies do
mundo onde a cultura europia estava presente, quase sempre em ter-

SE

tros onde hispnicos, africanos e asiticos passam a constituir poro

significativa das populaes. Essas
etnias esto ligadas a culturas que
nunca tiveram vnculos estreitos
com a produo sinfnica.
Talvez orquestras sinfnicas,
por mais sedutoras que possam ser
e por maior paixo que despertem
entre os amantes das msicas por
elas executadas, podem estar irremediavelmente ligadas a uma cultura, uma sociedade e um momen-

EMPRESAS PODEM PERECER PORQUE

SE APEGAM A PRODUTOS, MERCADOS ,

TECNOLOGIAS, FORMATOS ORGANIZACIONAIS
E MODOS DE GESTO QUE NO MAIS
FUNCIONAM, ORQUESTRAS IGUALMENTE
PADECEM EXATAMENTE DOS MESMOS RISCOS .
ras colonizadas por europeus. Isso
explica a presena de grande nmero de conjuntos sinfnicos nos Estados Unidos, Austrlia e Canad.
Menor nmero na Amrica Latina,
onde a cultura europia acabou
mesclando-se com a cultura africana e outras culturas indgenas, obrigando orquestras a partilharem o
espao musical com produes ligadas a culturas africanas e indgenas. O Japo um caso intrigante.
Japoneses no imitaram apenas
tecnologias e modelos de produo
industrial. Possuem hoje excelentes orquestras sinfnicas e conjuntos camersticos sem pertencerem
ao Ocidente.
A mesma explicao poderia ser
encontrada como um dos fatores
para o relativo declnio que orquestras sinfnicas vm experimentando
nos Estados Unidos. Pas com cerca
de 1.600 conjuntos, contando com
o entusiasmado apoio das comunidades respectivas, hoje no encontram a mesma receptividade em cen-

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to histrico. A ningum ocorreria

adaptar as partituras de uma sinfonia de Mozart para que se adequasse ao gosto ou falta de gosto musical dos nossos dias. Como no seria imaginvel que o movimento da
eficincia e da produtividade decidisse pela convenincia de se reduzir a durao de uma sinfonia de
Mahler e simplificar uma partitura
de Wagner. Tudo isso implica ter
que manter um formato, uma habilidade por parte de instrumentistas
que so reconhecidamente pouco
compatveis com o tipo de vida e
as motivaes da maioria das pessoas que hoje vivem. Portanto, orquestras podem padecer de inflexibilidade e rigidez de mais difcil
superao do que empresas e outras
organizaes.
A questo da harmonia merece
tambm alguma reflexo. Durante
muito tempo, empresas foram apresentadas como organizaes oligrquicas e autoritrias. O mando era
exercido por poucos e discriciona-

riamente. maioria cumpria obedecer e executar o que lhes fosse

ordenado. Como nas empresas, as
decises eram da cpula empresarial. Acionistas, conselheiros, diretores e alta gerncia decidiam, e os
demais obedeciam.
Boa parte do folclore e da retrica administrativa do final do sculo XX tem sido dedicada a proclamar o fim desse estado de coisas e a democratizao empresarial com a emergncia de estilos
participativos, desenvolvimento de
equipes, empowerment e tudo o
mais. A realidade empresarial, todavia, demonstra que a empresa,
enquanto oligarquia, desfruta de
excelente sade e ainda tem um
longo e possivelmente prspero futuro diante de si.
Orquestras sinfnicas foram
monarquias absolutas a partir do
pdio, compondo-se com modelos
de gesto que reforavam o autoritarismo de regentes e administradores. Nos Estados Unidos, o modelo vigente at pouco tempo, e
hoje em visvel crise, era o de uma
orquestra dirigida por um conselho que conseguia os fundos com
os quais a orquestra se mantinha,
oferecia generosas temporadas e
contratava um maestro que acumulava as funes de regente titular
e diretor artstico.
Dos msicos, esperava-se submisso e, nas grandes orquestras
pelo menos, bons salrios e boas
participaes em direitos autorais
de gravaes. No momento, o interesse por msica erudita vem declinando. Esse declnio de interesse
pode ser demonstrado tambm pela
queda na participao dos discos
clssicos entre as categorias da indstria fonogrfica. Isso ajudou a
aprofundar as dificuldades financeiras de muitas orquestras. Hoje se
reconhece que a educao musical
nos sistemas escolares deteriorou,
com relao ao que era, num passado ainda recente, levando a uma
gerao musicalmente deseduca-

RAE v. 41 n. 3 Jul./Set. 2001

Orquestras sinfnicas: uma metfora revisitada

da. Reconhece-se a necessidade de

um esforo para reconquistar essas
pessoas. A audincia hoje predominantemente formada de pessoas
com mais de 40 anos.
Uma conseqncia imediata foi
a maior participao de msicos na
gesto de orquestras. O modelo europeu, especialmente das orquestras
inglesas e alems, j envolvia participao de msicos h algum tempo. Algumas orquestras inglesas so
cooperativas de msicos e, em diversas orquestras alems, a seleo
de instrumentistas da orquestra e do
prprio regente passam pelo crivo
dos msicos.
Na recente deciso de se contratar um novo maestro para a Filarmnica de New York, pela primeira vez na histria da orquestra, ouviram-se os msicos. A deciso foi
contratar Lorin Maazel, que, aparentemente, no muito entusiasmado com estilos participativos de
gesto, reafirmou a importncia do
diretor artstico na administrao de
um conjunto sinfnico. Em So
Paulo, as escolhas dos ltimos regentes, tanto da Orquestra Sinfnica do Estado como da Sinfnica
Municipal, foram realizadas com
consulta aos msicos. As dificuldades recentes tm levado a que se reveja o estilo de gesto de orquestras,
especialmente das norte-americanas,
que eram os exemplos mais acabados e durante muito tempo bem-sucedidos de oligarquia de comando
administrativo com monarquia absoluta de regentes. Pode ser que isso
sirva para algum paralelo com empresas.
Alm do processo decisrio na
gesto da orquestra como um todo,
como se passam as coisas na orquestra propriamente dita? Como
se decidem estilos, interpretaes?
Como tocar no palco? Que papis
desempenham o maestro e os instrumentistas? Mais uma vez, o recurso histria nos auxilia.
De fato, a profisso de maestro
consolida-se com a definio do pa-

RAE v. 41 n. 3 Jul./Set. 2001

pel de regente de maneira autoritria. O regente sabia mais do que

seus msicos, vistos como pessoas
apenas destras para executar seus
instrumentos respectivos. Mas, por
definio, faltava-lhes a real e necessria cultura musical. Essa o
maestro apenas possua. O regente
definia-se, portanto, como o artista
mais acabado e completo, capaz de
penetrar a partitura e estabelecer
contato esttico com o compositor
recriando a obra.

COMO

negcio. Aos demais, compete alinharem-se e procurar tornar essa

viso uma realidade. Mas apenas o
empreendedor ou o chefe executivo de fato percebem que coisa maravilhosa a estratgia por eles intuda. Como pode criar valor para
clientes e acionistas, transformando no s a empresa, mas at o ramo
em que se atua. Assim se justifica
a clssica diviso entre estratgia e
operaes, cabendo ao empreendedor e ao chefe executivo as respon-

TODAS AS ORGANIZAES,

ORQUESTRAS CARREGAM A MARCA DO

TEMPO DE SUA FORMAO E DO AMBIENTE
CULTURAL EM QUE NASCERAM.
Nessa concepo, cada execuo nica e singular. Mesmo na
msica ocidental, em que partituras detalham as partes de todos os
solistas e instrumentistas, faz-se
necessria a figura do regente. Apenas ele pode, com mo firme, conduzir centenas de instrumentos e
vozes maravilha harmnica da
obra recriada em cada execuo.
Assim, a ele cabiam todas as decises sobre como interpretar. Andamentos, nfases, relaes entre os
diversos naipes, sutilezas emocionais que deveriam ser transmitidas
ficavam sua inteira discrio. Tratava-se de um processo decisrio
claramente top-down, em que aos
msicos e demais solistas s restava a obedincia.
Em gesto estratgica poder-seia fazer o paralelo de que s o empreendedor ou o chefe executivo
possuem a viso do negcio. Dependendo da maneira de se olhar a
gesto de uma empresa, poderemos
encontrar muita semelhana. Na
verdade, a estratgia enquanto viso implica que apenas o empresrio ou o chefe executivo visionrio, apenas ele possui a viso do

sabilidades por estratgia. A operao vai para nveis inferiores e

menos nobres. Igualmente se dir
que apenas o maestro, semelhana do empresrio, do executivochefe ou da administrao de cpula possui a viso do que deve ser
a execuo e a interpretao a ser
dada a uma obra musical. Aos instrumentistas, cantores e solistas
compete executar com preciso e
competncia.
O que muda hoje nas orquestras
com o fim dos supermaestros? A
resposta encontra paralelos nas mudanas pelas quais a sociedade vem
passando e que atingem tambm o
mundo da produo musical. Da
mesma forma que hoje a mo-deobra nas empresas melhorou seu
nvel educacional e suas qualificaes, tambm os msicos de orquestra no possuem mais o perfil
do passado. So profissionais altamente treinados e a maioria deles
com slida formao, que transcende o conhecimento e as habilidades
de executantes de seus instrumentos respectivos.
A maioria dos integrantes das
orquestras sinfnicas profissionais

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Pensata

de nossos dias conhecem teoria

musical, esttica, histria da msica, composio e regncia. Portanto, a distncia que os separa de
um maestro no comparvel de
outras pocas. O maestro passa a
ser percebido pelos seus msicos
como um profissional que tem habilidades e competncias diversas
das dos msicos, mas os msicos
possuem habilidades enquanto instrumentistas que o regente no
possui. Trata-se de talentos complementares e que no se hierarquizam necessariamente como superiores e inferiores, mas simplesmente diversos.
Em princpio, abre-se o caminho para decises compartilhadas entre regentes e msicos da orquestra. Kurt Masur, quando atua
como regente convidado, costuma
pedir orquestra que toque e simplesmente ouve. Dependendo do
que ouvir, decide se aceita ou no
a interpretao da orquestra. Noutros casos, acha que convm dialogar e acordar uma interpretao.
Processo decisrio e relacionamento inimaginvel noutros tempos.
Outro tipo de relacionamento
tradicionalmente problemtico o
de regentes com solistas de concerto, especialmente com o repertrio romntico e ps-romntico.
Concertos clssicos so concertos
para instrumento solista e orquestra. Quando se ouve a maioria dos
28 concertos que Mozart comps
para piano, de fato, temos concertos de piano e orquestra, em que o
solista e o conjunto orquestral atuam de maneira integrada e equilibrada, o que tambm se poderia
afirmar de Beethoven e dos concertos de Brahms. O mesmo j no
se pode dizer da maioria dos concertos do repertrio romntico, em
que o destaque dado ao concertista
coloca-o quase sempre no primeiro
plano, chegando muitas vezes situao em que a orquestra acompanha o concertista.

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Nesses casos, o que fazem maestro e regente? Pode produzir-se

um choque de dois absolutos, com
resultados potencialmente desastrosos para a execuo. A histria registra tiranos como Toscanini, que
simplesmente no permitia que solistas interpretassem algo com o
que no concordasse. O monumental Vladimir Horowitz, genro de
Toscanini, e outro ego monumental,
declarou que, quando tocava com o
sogro regendo, no tinha alternativa a no ser obedec-lo.
Mas interessante observar que
Zubin Mehta disse numa entrevista
que, quando rege um concerto do
repertrio romntico, abstm-se de
interpretar e decidir. Isto fica inteiramente a cargo do concertista. Mas
o mesmo maestro no exibe a mesma submisso a cantores de peras.
Diz que a pera obra to complexa que demanda mo firme no
pdio para que tudo saia correto.

Se a visita desmitifica, por outro lado, mostra a realidade. E talvez seja prefervel seguir o exemplo do Quixote que, ao perceber
que a morte finalmente chegava,
decidiu abandonar as fantasias de
cavaleiros andantes e novelas de
fidalguia para enfrentar, finalmente, a realidade, mesmo que no to
bela como suas alucinaes.

LEITURAS RECOMENDADAS

BROWN, Malcolm. Malcolm Brown talks to the

director of the London Symphony Orchestra.
Management Today, London, p. 18, Jan. 1991.

CONCLUSES
Orquestras sinfnicas podem
oferecer as mesmas dificuldades de
gesto e deciso que outras organizaes como empresas ou hospitais,
universidades e reparties pblicas. Revisitar a metfora da organizao empresarial como orquestra permite que afastemos a iluso
de que possa existir uma organizao perfeita ou modelar, j pronta,
e que bastaria copi-la para que os
problemas organizacionais se solucionassem.
Infelizmente, no h organizao
perfeita, nem mesmo e muito menos
orquestras sinfnicas. Elas so,
como todas as demais organizaes,
marcadas pelo tempo e pelo ambiente que as circunda. Como empresas, elas comportam divises de tarefas, nveis de autoridade, conflitos entre egos e papis e evoluem
no tempo. Essas coisas so verdadeiras nas empresas e igualmente em
outros tipos de organizao.

IS the Symphony Orchestra dying? Time, Chicago,

12 July 1993.

KNOWDELL, Richard L. A model for managers in the

future workplace: symphony conductor. The Futurist,
Washington, v. 32, n. 5, p. 22, 1998.

LONDONS orchestras on trial. The Economist,

London, 13 Nov. 1993,

MINTZBERG, Henry. Covert leadership: notes on

managing professionals. Harvard Business Review,
Boston, v. 76, n. 6, p. 140-147, Nov./Dec. 1998.

PARASURAMAN, Saroj, NACHMAN, Sidney.

Correlates of organizational and professional
commitment: the case of musicians in the symphony
orchestra. Group & Organization Studies, Newbury
Park, v. 12, n. 3, p. 287-304, Set. 1987.

RODES, Nevin J. Marketing a community symphony

orchestra. Marketing News, Chicago, 29 Jan. 1996.

RAE v. 41 n. 3 Jul./Set. 2001