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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

POLO DE TANGARA DA SERRA- MT

CIENCIAS CONTABEIS 7 SEMESTRE

PROJETO INTEGRADOR II PROJETO PARCIAL

ALUNAS
Marceandra Martins de Freitas, RA 427992.
Simone Horbach Zanatta, RA 435385.

PROJETO INTEGRADOR II
Atividade Prtica postada no ambiente virtual
para avaliao do Tutor (a) a Distancia da
Faculdade de Cincias Contbeis Anhanguera
Educacional, como Requisito aprovao na
Disciplina: PROJETO INTERGRADOR II
Sob a Orientao da Prof. Rafael Capuano.

TUTOR EAD: Johny Aparecido Lobo Pereira


TUTOR PRESENCIAL: Rafael Capuano

Tangara da Serra 25 de Outubro de 2016

Sumrio
RESUMO

INTRODUAO

OBJETIVO GERAL

OBJETIO ESPECIFICO 4
JUSTIFICATIVA

METODOLOGIA..............................................................................................
...................6

REFERENCIAL TEORICO.......................................................................................7

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................8

RESUMO
O presente projeto ser desenvolvido na rea de Cincias Contbeis, elaborar um
modelo de gestao, juntamente com o Planejamento Estrategico e elaboracao de um
sistema de auditoria interna e EVA- Economic Value added da empresa.

PALAVRAS-CHAVES: Modelo de gesto, planejamento estratgico, auditoria

INTRODUO

Com a globalizao as empresas tiveram que abri seus horizontes em busca de novas
estratgias para garantir a continuidade das atividades. Este novo cenrio trouxe novas
preocupaes que os gestores, sejam do setor de Sade, da indstria ou de servios
precisam direcionar esforos visando aperfeioar a utilizao de recursos com o intuito
de maximizar lucros.
Com base no que foi exposto, pode-se afirmar que, atualmente, a profissional contbil
est sendo influenciado por tais mudanas, aspecto este que pode afetar diretamente a
maneira da prestao dos servios. Dessa forma, definir mecanismos para tentar
identificar, analisar e compreender nveis de satisfao dos servios prestados.
No mundo de hoje os empresrios independente do tamanho de sua empresa, se
perguntam qual o melhor modelo de gesto para minha empresa?
Sabe-se que mudanas devem ser feitas, e inicialmente deve-se olhar para dentro da
empresa, seu ambiente interno e usar como referencia o ambiente externo.
Se trata de essncia da organizao e ponto de partida para otimizar tempo, reduzir
custos e desperdcios e aumentar a produtividade. Em outras palavras, o modelo de
gesto um conjunto de escolhas para definir o melhor mtodo para gerir o negocio,
com base em modelos existentes adaptados para sua estratgia organizacional. o que
vai guiar seu empreendimento para sobrevivncia a longo prazo.
Ao definir um modelo de gesto eficaz, o empresrio investe na assertividade de seus
resultados e fica mais fcil localizar gargalos no processo. A organizao passa a ser
vista como uma peca fundamental para que o todo seja realizado.
Para elaborar um plano de gesto so inmeras perguntas que devem ser feitas, como a
empresa define motivao, objetivos, esforos, coordenao das atividades e recursos. O
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modelo de gesto nada mais do que fazer escolhas, como a empresa coordena as
atividades, como toma das decises, quais os objetivos da empresa e quem so as
pessoas envolvidas nesse processo.
Podemos definir ento que modelo de gesto como as empresa organizam suas
atividades, seus recursos seguindo normas e padres estabelecidos. Desta forma a
gesto da empresa reflete sua cultura organizacional ( ambiente), seus valores, viso
( objetivos) e misso.
Sendo de suma importncia para o Escritrio Minerva elevar s mximas
potencialidades e minimizar fragilidades do setor de Contabilidade da empresa.

PROBLEMA
Como implantar um modelo de gesto e planejamento estratgico e criar um sistema de
auditoria interna no escritrio Minerva?

OBJETIVO GERAL
Evidenciar a importncia do modelo de gesto e planejamento estratgico e estruturar
um sistema de auditoria interna em um escritrio na prestao de servios contbeis no
municpio de Tangara da Serra MT.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Caracterizar o que modelo de gesto e planejamento estratgico e auditoria interna e
realizar as etapas na empresa escolhida.
Importncia da auditoria interna nas organizaes. Fazer o EVA- Economic value
Added na empresa e analisa-lo.

JUSTIFICATIVA
As organizaes precisam acompanhar as mudanas constantes que ocorrem em seu
ambiente externo, identificando as ameaas, e buscando novas alternativas. Os modelos
de gesto visam organizao de rotinas, reduo de custos, melhora nos processos. E os
sistemas de auditorias interna devem estar em conjunto como modelos de gesto para
que estes modelos realmente funcionem e gerem resultados.

METODOLOGIA
A metodologia do trabalho de forma expositiva e atravs de uma pesquisa de campo
na empresa Minerva Acessria Contbil, na Cidade de Tangara da Serra, MT.
Conforme Vergara (2000, p. 75) este trabalho cientifico se apresentar quanto aos fins,
de forma descritiva e aplicada, j quanto aos meios de investigao, por meio da
pesquisa de campo e bibliogrfica. As estratgias so simples: traar os objetivos,
enfrentar resistncias s mudanas, pois o ser humano muito resistente ao processo de
mudana, cumprir com as determinaes do programa Como implantar controle de
qualidade na prestao de servios contbeis? Alm disso, as caractersticas do estudo o
posicionam como de objetivo descritivo e os procedimentos tcnicos adotados foram a
pesquisa bibliogrfica, estudo de caso e o levantamento, ao interrogar de forma direta os
indivduos foco da anlise (BARROS; LEHFELD, 1986; VERGARA, 2004)
O trabalho descritivo procura encontrar dados gerais e amplos de um contexto social,
onde se discute a qualidade e os benefcios trazidos por ela para os escritrios de
contabilidade. O estudo descritivo tambm procura buscar explicar o fato e analisar suas
variveis e definir a sua natureza. Esse estudo mais adequado quando de procura
melhores informaes sobre o assunto, bem como seu comportamento e suas
influncias.
Este projeto ter uma pesquisa aplicada. Esta requer determinadas teorias ou leis mais
amplas como ponto de partida, e tem como objetivo resolver problemas concretos seja
eles imediatos ou no.

Esta pesquisa foi realizada em bibliotecas pblicas, livros e, especialmente, nos acervos
que fazem parte do catlogo coletivo e das bibliotecas virtuais. Para a fundamentao
terica foi realizada uma reviso bibliogrfica em livros que falam especificadamente
de auditoria e planejamento estratgico, assim como normas e peridicos que comentam
sobre a auditoria, tambm por meio de teses apresentadas nas faculdades, Internet
O projeto ter uma abordagem de pesquisa qualitativa.

REFERENCIAL TEORICO
Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou propsito,
consomem recursos e geram produtos e servios. A maneira de executar as atividades
em cada qual sofre influncia direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes,
comportamentos, hbitos e costumes que caracterizam as relaes humanas na
organizao. Desta forma, a cultura organizacional, composta de crenas e valores,
impacta os nveis de eficincia e eficcia das atividades executadas, ao determinarem o
grau de importncia das variveis inerentes s atividades.
O ambiente dos negcios exige das organizaes crescentes nveis de eficcia, o que
necessariamente implica em constante mudana organizacional. Segundo Deal e
Kennedy (1982, p.157) as corporaes no somente mudam para manter espao em
coisas tangveis como tecnologia ou ambiente de negcios; atualmente elas mudam
porque esperado que mudem. A mudana ento, valor cultural do ambiente externo.
O conceito mais prtico de cultura organizacional, de acordo com depoimentos de
gestores relatados por Deal e Kennedy (1983, p.501), o seguinte: " o jeito que ns
fazemos as coisas por aqui". Esta definio, um tanto ou quanto utilitarista, expressa
com simplicidade, a cultura organizacional. Determina uma forma prtica de entender a
cultura a partir da observao de como as coisas so feitas.
Segundo alguns autores (Bio, 1996; Catelli, 1997; Schein, 1992) os maiores
influenciadores da cultura organizacional so os fundadores e as principais lideranas da
empresa. Como definidores do modelo de gesto por deterem o poder mximo na
empresa, impem suas convices pessoais, o seu jeito prprio de fazer as coisas
acontecerem.
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A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os


recursos econmicos necessrios continuidade da mesma. O cliente tem expectativas
com relao qualidade dos produtos. O tamanho da organizao impacta a cultura
quanto delegao de poder e responsabilidades. A natureza jurdica do proprietrio, se
pblica ou particular, determina os nveis de corporativismo e a exigncia por eficcia.
etc.
Para Fleury (1987, p.10), "A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenas
compartilhados pelos membros de uma organizao, deve ser consistente com outras
variveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderana. Da
consistncia destes vrios fatores depende o sucesso da organizao".
O modelo de gesto o instrumento de gesto mais significativo na empresa, produto
do subsistema institucional e tem como fundamento as crenas e valores dos lderes da
empresa (fundadores, proprietrios e principais gestores). O modelo de gesto o
conjunto de normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia.
Caractersticas do Modelo de Gesto
As principais caractersticas do modelo de gesto podem ser elencadas da seguinte
forma:
o principal formador da cultura organizacional;
determina as linhas de poder;
estabelece as principais formas de ao na empresa;
determina a importncia das coisas, ao estabelecer os critrios de anlise de
desempenho.
O modelo de gesto tem impacto em todos os demais sistemas da empresa.

Caracterizao da Cultura Organizacional e da sua Mudana


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As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas atravs dos seguintes


conceitos:
a) Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de fatos e pela
convivncia em um grupo de pessoas;
b) Valores: elementos que determinam a importncia das coisas. Os valores representam
uma predeterminao consciente da ao das pessoas. Uma forma de identificar os
valores de um grupo consiste na observao de como as pessoas do grupo ocupam seu
tempo;
c) Costumes: materializao dos valores e crenas atravs dos atos realizados de forma
um tanto ou quanto sistemtica;
d) Ritos: operaes rotineiras executadas para xito das atividades;
e) Cerimnias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como
meios de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;
f) Rede de comunicao informal: conhecida em empresas e citada em algumas
publicaes como "rdio peo". A rede de comunicao informal funciona como
excelente meio de atualizao de crenas, valores e mitos. Atravs desta rede, a cultura
da empresa reciclada e reafirmada.
Planejamento estratgico
Muito se fala em Planejamento Estratgico (PE), e nas organizaes de maneira geral
ainda se pode encontrar uma srie de interpretaes em relao a esta ferramenta da
administrao. O Planejamento Estratgico, que se tornou o foco de ateno da alta
administrao das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa
poder tomar para enfrentar ameaas e aproveitar as oportunidades encontradas em seu
ambiente
Trata-se de um instrumento mais flexvel que o conhecido Planejamento a Longo Prazo.
Um elemento-chave da estratgia a seleo de apenas algumas caractersticas e
medidas a serem consideradas tomadas. um instrumento que fora, ou pelo menos
estimula, os administradores a pensar em termos do que importante ou relativamente
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importante, e tambm a se concentrar sobre assuntos de relevncia. O mais importante


na utilizao do Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo com a administrao
estratgica nas organizaes. No se pode tratar isoladamente o planejamento
estratgico sem entrar no processo estratgico, contribuindo assim de forma mais eficaz
com a gesto dos administradores na obteno dos seus resultados
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um nmero reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratgico. A grande maioria das organizaes continua
empregando as antiquadas tcnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em
extrapolao das situaes passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi
desenvolvida nos Estados Unidos na dcada de 50, com profunda influncia da
tecnologia de planejamento dos pases com economia planejada a longo prazo. Em
consequncia disso, na opinio de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo
tornaram-se projees de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade,
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de
pensamento estratgico. Tais planos no permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratgico
mediante proposies do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Research
Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao produto/mercado, isto ,
a especificao dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e
dos mercados onde ela pretende operar para coloc-los ou vend-los. Tambm pode-se
entender a Estratgia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam
qual direo a empresa seguir, tendo por base sua conjugao produto/mercado
escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competncia da empresa
em relao aos seus concorrentes. Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo,
Estratgia Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em
que atividades se encontra a empresa (negcio) que tipo de empresa ele ou deseja ser
(misso).
Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a
determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir
objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos
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necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos


Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance
empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Segundo Oliveira (2004) a implantao de um planejamento estratgico busca:
a) conhecer seus pontos fortes e como melhor utiliz-los.
b) conhecer e eliminar seus pontos fracos.
c) conhecer e usufruir das oportunidades externas.
d) conhecer e evitas as ameaas externas.
e) buscar um efetivo plano de trabalho.
AUDITORIA INTERNA
Segundo Attie, 2006, a contabilidade a cincia que estuda, informa, retrata e
demonstra aos seus usurios, (investidores, clientes, proprietrios, financiadoras, etc.), a
situao patrimonial da empresa. Cincia formadora de uma especializao denominada
auditoria, que tem como base uma ferramenta de controle da prpria contabilidade.
Com o avano econmico-financeiro e o aparecimento das grandes empresas em vrios
pases, fez-se necessria a auditoria.
A auditoria considerada um ramo da contabilidade, uma tcnica contbil que averigua
a exatido dos registros e demonstraes contbeis e tudo relacionado com o controle
do patrimnio da empresa.
Segundo ATiie, 2006, a auditoria pode ser classificada em: Auditoria Externa e
Auditoria Interna.
A auditoria externa no possui vnculos empregatcios com a empresa, j o auditor
interno um funcionrio da empresa e, no dever estar subordinado s pessoas cujos
trabalhos examinam, dever ser independente e prestar informaes somente aos
gestores que o destinaram ao trabalho.
O auditor interno tem a funo de fiscalizar os processos da organizao, ele analisa os
procedimentos atravs de estudos e testes, verifica se o sistema analisado o que est
sendo seguido na prtica, avalia erros e possibilidades para determinar quais so mais
adequados e produtivos s reas analisadas.
O auditor dever possuir as seguintes caractersticas:
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Integridade;
Responsabilidade;
Confiabilidade;
Ser organizado;
Ser tico;
Ser dedicado;
Ter habilidade no relacionamento e trato com as pessoas;
Estar em constante atualizao;
Gostar de clculos matemticos;
Postura crtica;
Segurana diante de problemas;
Disciplina
Comprometimento
Honestidade
Conhecimentos de informtica
Ter registro no CRC (Conselho Regional de Contabilidade) e CFC (Conselho
Federal de Contabilidade).
Attie (2006) explica que: A importncia que a auditoria interna tem em suas atividades
de trabalho serve para a administrao como meio de identificao de que todos os
procedimentos internos e polticas definidas pela companhia, os sistemas contbeis e de
controles internos esto sendo efetivamente seguidos, e todas as transaes realizadas
esto refletidas contabilmente em concordncia com os critrios previamente definidos.
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A funo da Auditoria Interna contnua, ela atua na organizao para garantir e


preservar a sade da mesma, pois somente atravs de exames peridicos e sucessivos
que poder apresentar um parecer/relatrio confivel, seguro, completo, pois observa
todo o organizacional e no s parte da organizao, tem-se uma viso geral da
organizao, autonomia de atuao, livre acesso a todas as reas e departamentos,
possui planejamentos estratgicos e operacionais, constante controle, vigilncia e ajuda,
fornecendo dados e informaes para colaborao nos processos de gesto da
organizao.
Segundo Attie, 2006, necessrio uma confiana mutua dos auditores e gestores, pois
trataro de assuntos junto s reas, e vital para o sucesso de um bom relacionamento
entre auditor/auditado, de forma que permita que as portas dessas reas continuem
abertas para trabalhos futuros.
A administrao da empresa responsvel pelo estabelecimento de controle interno,
pela verificao de que est sendo seguido pelos funcionrios e por suas possveis
modificaes no sentido de adapt-los s novas circunstncias e as principais razes
para se definirem as atribuies so:
Assegurar para que todos os procedimentos de controles sejam executados;
Detectar erros e irregularidades;
Apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao das
transaes da empresa.
A auditoria interna , portanto um controle administrativo cuja atribuio verificar e
avaliar a efetividade dos demais controles. O objetivo geral do trabalho de auditoria
interna consiste em prestar assistncia a todos os membros da administrao, no sentido
de levar a um cumprimento eficiente de suas responsabilidades, proporcionando-lhes
anlises, avaliaes, recomendaes e comentrios pertinentes s atividades
examinadas. (ATTIE, 2006).

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VALOR ECONOMICO AGREGADO


Definio Representa o lucro proveniente dos ativos menos o custo de oportunidade
do capital empregado. Este ndice mostra se a empresa est agregando valor.
O EVA um indicador econmico agregado que possibilita os acionistas, executivos e
investidores uma ntida noo da rentabilidade do capital empregado na empresa.

CONSIDERAES FINAIS

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ATTIE, Willian. Auditoria: Conceitos e aplicaes. 3. Ed. So Paulo. Atlas, 2006.

ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo :


Atlas, 1990. ANSOFF, H. Igor. Implantando a administrao estratgica. So Paulo :
Atlas, 1993.

BIO, Srgio R. Desenvolvimento de sistemas contbeis-gerenciais: um enfoque


comportamental e de mudana organizacional. So Paulo, 1987. Tese (Doutorado),
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo.

BRASIL. Conselho Federal de Contabilidade. Resoluo CFC 1203/09 NBC 200


(Objetivos Gerais do auditor Independente e a Conduo da Auditoria em
Conformidade com Normas de Auditoria).

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princpios fundamentais e Normas


Brasileiras de Contabilidade de Auditoria e Percia. Braslia: CFC, 2003.
FLEURY, Maria T. Leme. Estrias, mitos, heris - cultura organizacional e relaes de
trabalho. RAE -Revista de administrao de empresas. Rio de Janeiro, v.27, n.4,
out./dez. 1987.

MANUAL DE AUDITORIA INTERNA Conceitos e Prticas para implementar


auditoria interna. www.portaldeauditoria.com.br/auditoria-interna/

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