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Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO
RIO GRANDE DO SUL
INTERNAL TRANSFER PRICING AS MANAGEMENT TOOL: A STUDY OF UTILIZATION
BY COMPANIES LOCATED IN RIO GRANDE DO SUL STATE
Marcos Antonio Souza
Professor do Curso de Mestrado em Cincias Contbeis da Unisinos
Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Recebido em: 25/01/2011


Aprovado em: 18/02/2011

Mauricio Farias Cardoso


Mestrando em Cincias Contbeis pela Unisinos
Rosane Machado
Mestranda em Cincias Contbeis pela Unisinos

RESUMO
O objetivo deste artigo analisar o uso do preo de transferncia interna como parte dos instrumentos
gerenciais das empresas. O crescimento das organizaes provoca, dentre outras questes, a necessidade de
adaptao das prticas de gesto. Para empresas que optaram por uma gesto descentralizada, o preo de
transferncia interna, segundo a literatura da rea, revela-se de grande utilidade. A pesquisa realizada identificase como um estudo exploratrio, descritivo e qualitativo. Para desenvolvimento do estudo, utilizou-se a
estratgia metodolgica do estudo de caso mltiplo, o qual contou com a participao de trs empresas
gachas de mdio e grande porte, que viabilizaram a coleta de dados mediante entrevistas realizadas com os
respectivos gestores. Os principais resultados sinalizam que o uso do preo de transferncia est consistente
com as recomendaes da literatura enquanto instrumento de planejamento, controle e avaliao de
desempenho das reas e dos gestores correspondentes, prevalecendo o preo baseado no custo real e no
custo padro mais margem. Os entrevistados ratificaram a utilidade do preo de transferncia em possibilitar
a identificao das principais fontes geradoras de valor na empresa.
Palavras-chave: gesto empresarial, descentralizao, resultado divisional, preo de transferncia interna.

ABSTRACT
This paper aims to analyze the use of internal transfer pricing as part of companies management tools. The
growth of organizations results in, among other issues, the need to adapt the management practices. For
companies that have opted for a decentralized operational structure, the internal transfer price, according to
the business literature, it is useful practice. The research is identified as exploratory, descriptive and qualitative.
The multiple case study method was used with data collected from three large companies located in Rio
Grande do Sul state through interviews with their managers. The main results indicate that use of the transfer
price is consistent with the recommendations of literature as an instrument in planning, control and performance
evaluation of managers and related areas, with adoption on actual cost and standard-cost plus margin methods.
Respondents have ratified the usefulness of the transfer price in enabling the identification of major sources
of the company added value.
Keywords: business management, decentralization, divisional results, internal transfer pricing.
Endereos dos autores:
Marcos Antonio Souza
E-mail: marcosas@unisinos.br

Mauricio Farias Cardoso


E-mail: mauricio.cardoso@ibest.com.br

Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

Rosane Machado
E-mail: rosane.machado@artecola.com.br

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PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

1. INTRODUO
As prticas de gesto empresarial, dado o ambiente competitivo em que as empresas esto inseridas, e a maior complexidade das operaes, precisam ser cada vez mais compreendidas e apropriadas
a fim assegurar a conduo da organizao para uma
continuidade sustentvel.
No contexto de uma evoluo histrica, Sanchez
(1991) observou que as mudanas no cenrio empresarial ocorrem desde os remotos tempos do mercantilismo, mas foi aps a Primeira Guerra Mundial
que as discusses se intensificaram sobre qual tcnica
de gesto seria melhor para se obter o controle dos
resultados e, com isso, se garantir no somente a
sobrevivncia, mas, tambm, o crescimento e a
continuidade das empresas.
Diaz (1991) complementou o estudo de Sanchez
e destacou que, aps a Segunda Guerra Mundial,
novas mudanas na economia global foraram as
grandes corporaes a reverem seus procedimentos
de gerenciamento dos negcios. A gesto comeou
a ser vislumbrada a partir de uma estrutura descentralizada, em detrimento da ento predominante
viso centralizada do processo de tomada de decises.
O estudo de Duarte (2006) seguiu no mesmo sentido, enfatizando as pesquisas de Peter Drucker, realizados na empresa General Motors, na dcada de
1940, fazendo a alta administrao refletir sobre suas
prticas de gesto e delegao de poderes para os
gestores de menor nvel da organizao.
Diante das novas propostas de descentralizao
da gesto, conforme destacaram Gomes & Mandin
(2005), outra discusso passou a ser levantada, no
que diz respeito mensurao do desempenho das
unidades de negcios e de seus gestores. Atkinson
et al. (2008), a esse respeito, fizeram referncia ao
incio da adoo de prticas, tais como a contabilidade
por rea de responsabilidade e o resultado divisional.
Ainda de acordo com Atkinson et al. (2008), e no
mbito das novas prticas contbeis, outro tema que
ganhou relevncia foi a precificao das transferncias efetuadas internamente. O objetivo central
era mensurar o impacto das operaes realizadas
entre essas unidades no resultado global da empresa.
Conforme acrescentaram Atkinson et al. (2008), com
a adoo do preo interno de transferncia, passou

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a ser possvel avaliar o resultado das unidades e a


real contribuio de cada uma delas para a formao
do resultado global da empresa.
A relevncia do preo dessas transferncias internas ganhou maior projeo na medida em que ele
passou, nas suas diversas modalidades de clculo, a
influenciar as polticas, os critrios e as decises tomadas, alm dos impactos provocados no desempenho econmico das unidades organizacionais e da
empresa como um todo.
Diante dessa realidade, o objetivo do presente
estudo investigar sobre as principais caractersticas
que envolvem a adoo do preo interno de transferncia na prtica da gesto empresarial.
A relevncia do tema, tradicional no campo da
contabilidade gerencial desde os pioneiros estudos
de Solomons (1965), continua presente, dado o impacto e a importncia que tem nas atividades de planejamento e controle de custos, principalmente nessas
pocas em que a continuidade dos negcios fortemente dependente da eficincia e da eficcia no consumo de recursos. Isso est corroborado pelos recentes estudos divulgados sobre o tema, tais como Uliana
& Waweru (2010), Autrey & Bova (2009), Li & Ferreira
(2008), Beuren, Grunow & Hein (2008), Cheng (2005)
e Lin & Yu (2002), dentre outros.
A relevncia e a contribuio do tema tambm foram referendadas pelo pronunciamento de Anthony
& Govindarajan (2007), os quais enfatizaram que estruturar e fazer funcionar um sistema de registro dos
produtos e servios transferidos de um centro de lucro
para outro um dos principais desafios da gesto empresarial. Estes autores acrescentaram que projetar
sistemas de preos transferncias um ponto fundamental do controle gerencial. A partir de tais entendimentos, considera-se relevante pesquisar nas empresas como esses procedimentos tm sido efetivamente
utilizados e qual a satisfao com eles quando analisados comparativamente ao que preceitua a literatura.
O artigo est organizado em quatro sees principais, alm dessa introduo. Seguem a reviso de
literatura, os aspectos metodolgicos, a apresentao
e anlise dos dados e as concluses. Finaliza-se o
estudo com a listagem das referncias pesquisadas
para o desenvolvimento da pesquisa.

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2. REVISO DE LITERATURA
2.1. Descentralizao e processo de gesto
empresarial
A economia do planeta ps-Segunda Guerra Mundial passou por significativas mudanas, principalmente no que tange a globalizao econmica. O
crescimento e a expanso das empresas (sejam elas
nacionais, transnacionais ou multinacionais) so os
principais indicadores da internacionalizao da
economia. Diante desse quadro, conforme enfatizou
Sanchez (1991), novas demandas deram incio a
estudos desenvolvidos, principalmente na Frana e
nos EUA, que contriburam para que as empresas
repensassem sua estrutura de gesto. As empresas
passaram a ser organizaes mais funcionais, mudando seus procedimentos de mensurao de custos e
resultados unicamente com foco nos produtos, de
modo a ampliar o foco para os departamentos e
outras unidades organizacionais. Foi nesse perodo
que se assumiram outros termos na estrutura organizacional, tais como os centros de responsabilidade,
unidades de negcios, centro de resultado etc.
No entanto, essa mudana de perfil nas empresas
trouxe outra dificuldade, ou seja, controlar uma empresa regionalizada, ou at mesmo internacionalizada, que cresce em escala progressiva e amplia
cada vez mais seu campo de atuao, diversificando
seu mix de produtos e multiplicando suas plantas e
sua estrutura operacional.
Um exemplo clssico dessa situao, segundo
Duarte (2006), o caso da empresa General Motors,
que teve de mudar a forma de gerir a organizao
para poder superar as crises vividas pela empresa entre as dcadas de 1920 a 1950. Medidas como descentralizao do processo de gesto, diviso da organizao em departamentos e reas de negcios e sua
mensurao de desempenho passaram a ser adotadas.
Essa tendncia de aumento no tamanho das
organizaes tambm levou as altas administraes
a reavaliarem suas formas de estruturao organizacional, encorajando a adoo do conceito de descentralizao. O tema descentralizao, bem como
as consequncias de sua implantao, no recente
em se tratando de gesto empresarial. Os estudos
de Vieira (1973) e Quirino (1999) destacam as caractersticas da descentralizao como um processo de

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transferncia de poder, ou seja, algo que reflete o


grau em que o poder de deciso transferido aos
vrios nveis organizacionais.
Para Jiambalvo (2009), a descentralizao leva
necessidade de se avaliarem as unidades ou divises,
bem como os seus gerentes. Medir o desempenho
um fator crtico que estabelece regras e passa a determinar como ser o comportamento dos indivduos
e das organizaes diante de certas situaes.
A questo da medio de desempenho, de acordo
com Jensin & Mekling (2009), deve ser bem elaborada, e incluir avaliaes subjetivas e objetivas do desempenho dos gestores de subunidades de uma organizao nos seus mais diversos nveis. Escolher quais
sero as medidas de desempenho envolve a fixao
de valores e pesos para as diferentes medidas de
desempenho, visando a verificar se a conduo da
empresa est de acordo com aquilo que foi determinado em seu planejamento estratgico e operacional.
A partir da necessidade de mensurar o desempenho dos gestores de cada unidade organizacional,
tem-se a divisionalizao acompanhada da descentralizao. Enquanto a primeira refere-se criao
de divises organizacionais, a descentralizao, conforme observou Solomons (1965), significa, em sua
essncia, delegar aos gestores o poder de tomar decises nos nveis das respectivas divises.
De forma mais especfica, Santos, Couto & Gallo
(2010) destacaram que divisionalizar significa transferir o poder de tomar decises sobre os resultados
de cada unidade de negcio na qual o gestor
responsvel.
Solomons (1965) considerou como incentivos
opo pela divisionalizao trs situaes bsicas: (a)
quando a empresa procura diversificar, indicado o
uso da divisionalizao, j que ela permite diferentes
processos e comercializao; (b) diante do propsito
de desenvolvimento de talentos e treinamentos para
os futuros gestores; (c) ao se considerar que o lucro
uma boa mtrica para avaliar a diviso e, consequentemente, para manter o controle sobre ela.
Para Shor & Chen (2009), em uma empresa centralizada, pode haver ineficincias ocultas na estrutura das subdivises, nem sempre transparentes. Para
melhorar o desempenho das divises, as empresas buscam divisionalizar seu processo de gesto, podendo,

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com isso, avaliar o desempenho de cada um dos gestores que tem a responsabilidade de gerar os resultados, contribuindo assim da melhor forma possvel para
a maior eficincia e eficcia da empresa. Nesse sentido, os autores em referncia afirmaram que a empresa
precisa tratar as suas divises descentralizadas como
centros de resultados independentes, permitindo que
o conjunto de preos e quantidades se baseie nas
preocupaes divisionais de maximizao do lucro.
Souza (2001b) complementou, afirmando que
uma diviso um segmento da empresa, administrada
com certo grau de autonomia, sujeita apenas s polticas estratgicas da organizao. A responsabilidade
pelos resultados somente ser bem cumprida se
estiver conjugada com certo nvel de poder de deciso de quem responde pelos resultados.
Cada organizao se estrutura instituindo o modelo divisional que lhe proporcione os melhores resultados. Este modelo pode ser organizado em linhas
de produtos (conforme a natureza de bens e servios); em linhas geogrficas (divididas por regio de
localizao); e por responsabilidade ou rea divisional
(divididas atravs de centros de responsabilidade).
Junqueira, Moraes & Silva Neto (2004) indicaram
a adoo dos centros de responsabilidade para uma
mensurao do resultado divisional e do desempenho
de cada gestor em decorrncia das aes de sua
responsabilidade. Nesse sentido, possvel denominlas como unidades gerenciais, criadas com a finalidade
de acumular informaes quanto s transaes operacionais e patrimoniais, nas quais o gestor responsvel por produzir resultados que estejam consistentes
com a estratgia da organizao.

Conforme destacaram Frezatti et al. (2009), num


processo de descentralizao, a empresa pode ser
desmembrada em qualquer tipo de diviso que os
gestores considerem apropriada, o que normalmente
ocorre em funo de produtos ou servios, em relao
localizao geogrfica. De qualquer forma, um
centro de responsabilidade um segmento de uma
empresa cujo gestor responsvel por um conjunto
de atividades. Atkinson et al. (2008) compararam um
centro de responsabilidade a um pequeno negcio
em que o gestor responsvel escalado para administr-lo a fim de promover os interesses da empresa.
Frezatti et al. (2009) esclareceram que um aspecto
importante da divisionalizao est na determinao
da unidade de gesto e mensurao do resultado.
Os autores em tela exemplificaram que uma filial pode
ser classificada como centro de investimento, com
um gestor responsvel pelo retorno do capital investido e, ao mesmo tempo, possuir centros de resultado
e centros de custos dentro da prpria filial, com
diferentes gestores e com diferentes mtricas para
avaliao do resultado e do desempenho.
Tem-se, ento, que os centros de responsabilidade
podem ser divididos em centros de custos, centros de
receita, centros de lucros (ou resultados) e centros de
investimentos, conforme apresentado no Quadro 1.
O contedo do Quadro 1 destaca as principais caractersticas de cada tipo centro de responsabilidade.
Vale salientar que, enquanto o centro de custo busca
especialmente refletir informaes usuais ao monitoramento e avaliao das operaes realizadas,
comparando os custos e despesas atuais com os que
se pretendia atingir (padro), os centros de receita

Quadro 1: Caractersticas dos centros de responsabilidade


Tipos de centros de responsabilidade
Responsabilidade
pelo controle

Centro de custo

Centro de receita

Centro de resultado

Centro de investimento

Controlado pelo gestor

Custos e despesas

Receitas

Custos, despesas
e receitas

Custos, despesas,
receitas e investimentos.

Controlado pela
alta administrao

Receitas e
investimentos

Custos, despesas,
receitas e investimentos

Investimentos

Foco para avaliao


de resultado e
desempenhor

Custos e despesas
relativos a alguma
meta

Receitas em relao
a alguma
meta

Lucro relativo a
alguma meta

Retorno do investimento
em relao a alguma
meta

Fonte: Frezatti et al. (2009).

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preocupam-se unicamente com a variao das receitas, indicando, de um modo geral, como conduzir da
melhor forma possvel as atividades de vendas.
J o centro de resultado preocupa-se com o lucro
que a atividade gerou, sendo necessrio, para atingilo, o controle dos custos e despesas incorridos e das
receitas auferidas. Os centros de investimento so
mais completos, uma vez que, alm dos custos, despesas e receitas, observam tambm o nvel de investimento e o retorno que pode ser gerado.
Souza (2001b) destacou que o nvel mximo de autonomia operacional de uma unidade divisional da empresa a comandada por um gestor responsvel pelo
planejamento, execuo e controle das atividades sob
sua responsabilidade. Dependendo do nvel de autonomia delegado, o gestor decide sobre como e quais
operaes devem ser realizadas, quais produtos vender, e a que preo, em quais reas atuar e quais projetos de pesquisa e investimento devem ser priorizados.
Jiambalvo (2009) entendeu que, em empresas
divisionalizadas, importante dar assistncia aos gerentes dos seus diversos tipos de centros de responsabilidade no que tange avaliao e ao controle das
suas reas. A mensurao do resultado divisional,
apresentado na sequncia, surge para atender a tal
necessidade.
2.2. Resultado divisional
Ao se considerar, no contexto deste estudo, que
o resultado econmico uma das principais medidas
de desempenho de qualquer organizao, tornandose uma medida da eficcia organizacional (CATELLI,
1999), nas empresas divisionalizadas, a medio do
resultado divisional um procedimento de grande
ateno, pois por ele que se avaliar a performance
de cada um dos gestores de cada diviso.
Segundo Somolons (1965), um dos mais relevantes
princpios do resultado de cada diviso que ele no
deve ser aumentado por qualquer ao que reduza
o lucro total da organizao, sendo ele o mais
independente possvel da eficincia e das decises
gerenciais de qualquer outra rea de deciso.
Observa-se aqui a preocupao em que o resultado
reflita to somente os itens que so objetos de
deciso e controle do gestor divisional ou de seus
subordinados.
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Este resultado divisional registrado por meio da


contabilidade por rea de responsabilidade ou por
contas divisionais das unidades de negcio. Para Frezatti et al. (2009), a contabilizao por unidades de
negcio ou reas de responsabilidade tem por objetivo registrar tambm as operaes internas realizadas entre as divises, permitindo apurao dos custos
e mensurao do resultado das mesmas.
Essa relao de preos e resultado tambm reconhecida por Souza (1992), para o qual o preo de
transferncia como instrumento gerencial uma das
atividades fundamentais da alta administrao empresarial que adota sistemas de controle e gerenciamento de resultados por diviso. Essa relevncia,
conforme explicitou o autor, decorre das possveis
consequncias que podem afetar desfavoravelmente
a motivao dos gestores e a gerao do resultado
da empresa.
A apurao do resultado pela contabilidade divisional pode trazer vantagens para a empresa. Jiambalvo (2009) mencionou algumas delas: (a) melhores
informaes, o que leva a decises de melhor qualidade; (b) resposta rpida s mudanas; (c) maior
motivao para os gerentes; (d) se uma empresa tem
uma estratgia de diversificao, a estrutura da divisionalizao facilita o trabalho de especialistas e peritos
de diferentes atividades; (e) as divises esto sujeitas
s presses para um melhor desempenho competitivo.
Jiambalvo citou tambm as desvantagens que este
mtodo de apurao pode incorporar: (a) a descentralizao pode resultar em uma onerosa duplicao
de atividades; (b) unidades organizacionais, que em
determinados momentos cooperavam entre si, podem passar a competir umas com as outras, com desvantagem geral para a empresa; (c) inexistncia de
um sistema completamente satisfatrio para assegurar que cada centro de lucro, ao melhorar seus prprios lucros, esteja melhorando os lucros da empresa;
(d) os gerentes de subunidades podem buscar
objetivos pessoais que sejam incompatveis com os
objetivos da empresa como um todo.
Alm das desvantagens descritas, controlar o resultado dos centros de responsabilidade pode acarretar dificuldades na hora de se avaliarem as operaes realizadas entre estes centros, tornando delicada e complexa a precificao dos bens e servios
entre as divises. As diversas alternativas de precifica-

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o e as suas possveis repercusses constam da


prxima seo.
2.3. Preos de transferncia interna
Conforme destaca a pesquisa de Coelho (2001),
o estudo sobre os preos de transferncia teve seu
incio em 1956, por meio da National Association of
Accounts (NAA). No seu estudo, a NAA afirmou que
o objetivo dos preos de transferncia era o controle
do investimento em capital.
A partir da dcada de 1960, verificou-se o incio
de uma forte tendncia para a descentralizao e a
estruturao das organizaes em centros de resultados. Com isso, o preo de transferncia passou a ser
discutido dentro do processo de divisionalizao das
organizaes. O estudo dos preos de transferncia
conheceu um desenvolvimento mais significativo nos
anos 1980 e 1990 devido aos desafios que as organizaes em geral e as unidades industriais em particular tiveram de enfrentar em decorrncia do acirramento da concorrncia, da evoluo da tecnologia e
dos sistemas de informao, todos eles vistos como
efeitos da globalizao da economia (COELHO, 2001).
Alegria & Cosenza (2004) enfatizaram que o conceito de preos de transferncia sofreu uma ampliao desde suas primeiras aplicaes no mbito das
organizaes empresariais. De incio, eles eram definidos principalmente em funo do valor dos custos
dos produtos e servios que eram transferidos de um
centro de custo para outro dentro da mesma
organizao.
Retomando o comeo do seu desenvolvimento,
Calijuri (2000) conceituou o preo de transferncia
como o preo pelos quais os produtos e servios so
transferidos entre as unidades de negcio em uma
mesma organizao,
A fim de que os objetivos operacionais e gerenciais
sejam atingidos, e visando a avaliar o resultado de
cada centro de responsabilidade da organizao,
Junqueira, Moraes & Silva Neto (2004) argumentaram
que o preo de transferncia deve ser calculado de
forma a refletir a real contribuio de cada rea ao
resultado global da organizao.
Dada essa necessidade de mensurar, analisar e
avaliar a contribuio de cada rea de negcio da

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empresa, Alegria & Cosenza (2004) afirmaram que


preo de transferncia interna apresenta grande relevncia quando se refere a empresas divisionalizadas
ou descentralizadas.
Anthony & Govindarajan (2007) tambm reconheceram a importncia do preo de transferncia e
argumentaram que isso ocorre porque o desempenho
econmico de um centro de responsabilidade
avaliado segundo o lucro auferido, que a diferena
entre as receitas e custos, dentre os quais se incluem
tambm as transferncias internas.
Para Atkinson et al. (2008), existem diferentes
mtodos para o clculo do valor do preo a ser
praticado entre as divises, como o preo de transferncia com base no custo, baseado no mercado,
negociado e o administrado. Alm desses, Catelli et
al. (1999) incorporaram o preo de transferncia
baseado no custo de oportunidade. Essas modalidades de clculo do preo de transferncia integram
a prxima seo.
2.3.1. Preo de transferncia com base no
mercado
Nessa modalidade, parte-se da base de que o
mercado quem principalmente dita o quanto est
disposto a pagar por aquele produto ou servio. Em
decorrncia disso, para Anthony & Govindarajan
(2007), o preo de transferncia com base no mercado a base mais apropriada para estimar o valor
das mercadorias ou servios transferidos entre os
centros de responsabilidade. Ele assim considerado ideal porque se baseia num preo normal de
mercado, de um produto idntico quele que est
sendo transferido, isto , um preo de mercado que
reflita as mesmas condies gerais do produto ao
qual se aplica o preo de transferncia. Tambm
pode ser interpretado qual o custo que a empresa
teria caso no fabricasse internamente o produto em
questo e teria de busc-lo no mercado.
Para Atkinson et al. (2008), o preo de mercado
prov uma estimativa independente do valor do
produto ou servio transferido e prov como cada
centro de responsabilidade contribui para o lucro total
ganho pela empresa na transao. Sob a tica dos
centros de responsabilidade, a unidade vendedora, em
vez de transferir a mercadoria internamente, poderia
vend-la ao mercado externo, auferindo essa receita.

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De forma semelhante, a outra unidade poderia


comprar externamente em lugar de receber a transferncias interna, caso esteja a um preo superior.
Pereira & Oliveira (1999) argumentaram em favor
da adoo do preo de mercado ajustado, o que
implica a excluso dos elementos componentes desse
preo que no existem em uma transao interna,
tais como impostos, despesas de inadimplncia, fretes
e embalagens, custos financeiros etc. Na essncia,
os autores ensejaram a necessidade de que o preo
de mercado seja analisado em sua composio, e no
simplesmente utilizado como base de comparao e
uso imediato na forma em que se encontra.
2.3.2. Preo de transferncia com base no custo
Segundo Chwolka, Martini & Simon (2008), a
teoria recomenda a utilizao de vrios modelos de
preos de transferncia, dependendo da finalidade
a que se destinam. No entanto, segundo os mesmos
autores, a evidncia emprica mostra a predominncia
de um nico modelo, ou seja, a dos preos baseados
nos custos.
Para Beuren, Grunow & Hein (2008), quando os
preos de mercado no esto disponveis, os preos de
transferncias internas podem ser definidos com base
nos custos, nas suas vrias formas de mensurao, ou
seja, determinado pelo somatrio dos custos fixos e
custos variveis alocados de forma direta ou indireta
(por meio de rateio) aos produtos ou servios.
Jordan, Neves & Rodrigues (2003) afirmaram que,
tendo por base os custos, as formas mais usuais de
calcular e fixar o preo de transferncia interna so as
seguintes: custo real, custo padro, custos padro mais
uma margem, custo marginal e preo sombra (shadow
price). Essas modalidades so discutidas na sequncia.
a) Custo real: este modelo pressupe a determinao do preo em funo dos custos efetivamente suportados para produzir o bem ou o
servio. No entanto, haver situaes em que
um preo de transferncia interno baseado no
custo real no deva ser utilizado, pois no avalia
os gestores de forma justa (principalmente
quando da existncia de ineficincias), nem os
motiva para a utilizao de servios ou produtos
internos, o que contrrio aos princpios da

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gesto e aos interesses da empresa. Alm disso,


a prpria empresa como um todo pode ser
prejudicada no mercado, dada a ineficincia
no eliminada.
A respeito da impropriedade desse tipo de preo
de transferncia, Padoveze (1993) argumentou que
transferir ao custo efetivo pode ser um critrio, mas
o menos recomendado, tendo em vista que a
unidade pode praticar custos maiores ou indevidos,
comprometendo com essa ineficincia o resultado
das demais divises em favor do seu.
b) Custo padro: o custo padro menos problemtico que o custo real, porm pode conter
os mesmos riscos. Se os padres forem construdos buscando realmente estabelecer custos
que deveriam ser praticados, em condies externas, torna-se possvel sua utilizao, desde
que aceito entre as divises da organizao.
Beuren, Grunow & Hein (2008) esclareceram que,
quando usado o custo padro para preo de transferncia, h necessidade de adoo de um incentivo a
fim de que os padres sejam estabelecidos com
austeridade e que sejam constantemente atualizados.
Se forem ajustados sempre que houver alteraes
em qualquer dos seus componentes, isso no s dificulta a sua administrao na empresa, como tambm
pode desincentivar o centro de responsabilidade
vendedor em melhorar a sua eficincia ou os seus
custos, porquanto tal ir-se-ia traduzir numa reduo
imediata do seu preo de transferncia e o lucro.
c) Custo padro com margem: representa uma
variao do mtodo baseado no custo padro,
acrescentando uma margem de lucro desejada
(markup) sobre o custo-base numa tentativa
de aproximao ao preo de mercado.
Para Junqueira, Morais & Silva Neto (2004), a fixao de um preo de transferncia a partir de um custo
padro acrescido de uma margem tem a vantagem
de criar um esprito mais empresarial entre os centros
fornecedores e clientes. No entanto, a sua aplicao
prejudicada pelo fato de no ser fcil identificar o
quantitativo mais adequado da margem.
Padoveze (1993), de outra parte, afirmou que uma
variao do critrio do custo padro, acrescentando
ao custo uma margem padro de lucratividade, busca

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PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

aspectos adicionais de motivao entre os centros.


um dos critrios mais utilizados, pois a incorporao
de uma margem de lucro incorpora o aspecto
motivacional, e a unidade transferidora dever, em
princpio, apresentar esta margem padro de lucro
como resultado global.
d) Custo marginal: no contexto de preo de
transferncia, os custos variveis so, s vezes,
usados como sinnimos de custos incrementais
ou marginais (BEUREN, GRUNOW & HEIN, 2008). Os
custos marginais, consoante Jiambalvo (2009),
so os custos de alternativas diferentes, associados com um adicional da unidade de produo,
tambm chamado de custo marginal.
Segundo Beuren, Grunow & Hein (2008), a
utilizao desta metodologia importante quando
no existir demanda de mercado para produtos
intermedirios.
e) Preo sombra (shadow price): conforme
salientaram Beuren, Grunow & Hein (2008), o
preo sombra conhecido internacionalmente
como shadow price. Este preo identifica o
valor de uma unidade de recurso para cada
restrio, ou seja, quanto funo objetiva (normalmente, lucro), aumentar se for aumentada
cada restrio por unidade.
Segundo Reig, Picazo & Hernandez (1999), isso
significa que preos sombra devem ser computados
a fim de medir, em termos de custos de oportunidade,
o impacto das restries de uma unidade em
detrimento da outra.

informao sobre os mercados e custos e, consequentemente, so mais capazes de chegar a preos


sensatos.
Padoveze (1993) reafirmou que, quando existir
algum problema grave para obteno de preo de
mercado, a alternativa seria a negociao de um
preo de transferncia entre as partes. Outra providncia a organizao criar instrumentos para
evitar que uma unidade imponha preos a outras, ou
seja, deve haver condies mtuas de negociao,
evitando que o resultado global da empresa seja
afetado desfavoravelmente.
2.3.4. Preo de transferncia administrado
Conforme afirmaram Wachholz, Benetti & Reginato
(2005), esse preo de transferncia caracterizado
quando a alta administrao impe uma poltica de
preos. Utiliza-se quando uma transao particular
acontece de forma rotineira. Segundo as autoras
citadas, ele fcil de ser utilizado, dado que evita os
conflitos de negociao entre as duas partes da
transao.
Atkinson et al. (2008) esclareceram que, nestes
casos, as polticas de preos so impostas pela
administrao central. A empresa possui um rbitro
ou um gerente, e este, por sua vez, aplica as polticas
para a definio dos preos a serem adotados nas
transferncias entre os centros de responsabilidade.
O risco existente a possibilidade de haver um efeito
motivacional desfavorvel se os membros de algum
centro acreditarem que a aplicao de tais regras
injusta para a sua unidade.

2.3.3. Preo de transferncia negociado


Na ausncia de preos de mercado, algumas empresas permitem que os centros de responsabilidade
negociem entre si o preo a ser praticado para as
transferncias. De acordo com este mtodo, os
gestores envolvidos se renem para definir os termos
e as condies das transaes, que devero ser
aceitos pelas partes (ATKINSON et al., 2008).
Um preo de transferncia negociado frequentemente o resultado de acordos feitos entre compradores e vendedores. Uma razo para se ter as
unidades de negcio como negociadora dos seus
preos que elas geralmente possuem a melhor

84

2.3.5. Preo de transferncia com base no custo


de oportunidade
O preo de transferncia baseado no conceito de
custo de oportunidade estrutura-se a partir da premissa de que o valor dos produtos e servios transacionados entre as unidades deveria refletir o valor do
benefcio possvel de ser auferido na melhor alternativa econmica de obteno dos bens e servios
demandados (JUNQUEIRA, SILVA NETO & MORAIS, 2004).
Para Jiambalvo (2009), o custo de oportunidade
representa o valor e o benefcio que se renunciam
quando uma alternativa de deciso selecionada em

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Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

detrimento de outra. Isso significa que, para o gestor,


deve haver uma recompensa pela deciso de suprimento interno, dada a desconsiderao da transao
no mercado, que, neste caso, deixa de ser efetuada.
2.4. Avaliao de desempenho
Horngren, Sundem & Stratton (2006), ao tratarem
da avaliao de desempenho, destacaram que o
fator-chave de sucesso da divisionalizao e dos
preos de transferncia interna pode ser considerado
no que se refere controlabilidade.
Para El-Shishimi (2001), a maneira pela qual as
divises so controladas e avaliadas de considervel
importncia. Segundo este autor, a literatura de
contabilidade gerencial distingue o desempenho
econmico de uma diviso e o desempenho de seu
dirigente, defendendo que a avaliao do desempenho de um gestor deve ser composta apenas de
fatores sob o seu controle. Isso remete questo da
controlabilidade destacada por Horngren, Sundem &
Stratton (2006).
Dikolli & Vaysman (2005) afirmaram que uma forma
de controlar o desempenho das divises e dos gestores
a execuo do oramento. Alm do controle
oramentrio das divises, fundamental, de acordo
com Souza (2001a), que a administrao central
monitore as operaes das divises do empreendimento.
Os relatrios divisionais devem abordar os seguintes
aspectos: (a) lucros gerados com o uso dos recursos
investidos em cada diviso; (b) os mtodos e polticas
empregados para a obteno desses lucros; (c) atos que
permitam a avaliao dos gerentes das divises.
Para Jiambalvo (2009), uma medida de anlise de
desempenho que pode ser utilizada o lucro residual
(LR), definido como a parcela de resultado que
exceder um predeterminado custo de capital. Com
enfoque voltado ao mercado financeiro, centralizase na adoo do custo de oportunidade de capital,
ou custo do dinheiro. Esse entendimento tambm foi
dado por Jensen & Meckling (2009), os quais propuseram a anlise do valor econmico agregado da
diviso e consideraram esta a medida mais eficaz
porque visa a incentivar apenas as decises de investimento de valor crescente.
Sempre que possvel, o desempenho de uma diviso deve ser comparado com um modelo externo,

Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

tal como o desempenho de uma empresa concorrente


que oferea o mesmo tipo de bens e servios que a
diviso em questo. Nas situaes em que as divises
estejam expostas a nveis de riscos diferentes, pode
ser conveniente aplicar diferentes taxas de custo de
capital ao mensurar o lucro residual (LR), valor
econmico adicionado (VEA), ou quando se estiver
comparando o retorno sobre ativos (ROA) com o custo
de capital (SOUZA, 2001a)
Para Anthony & Govindarajan (2008), outras
medidas de lucratividade se destacam no processo
de controlabilidade e anlise de desempenho das
divises, tais como a margem de contribuio, o lucro
direto e o lucro controlvel.
2.5. Discusso sobre preo de transferncia interna
Diversos estudos cientficos tm sido elaborados
sobre o preo de transferncia interna, tanto no Brasil
como no exterior. O primeiro foi o de Vaysman (1996),
onde o autor buscou evidenciar os custos e os benefcios da delegao de decises atravs de um sistema de preos de transferncia e de avaliao de
desempenho divisional, utilizando preos de transferncia baseados no custo. No referido estudo, foi
possvel perceber que um sistema de gesto utilizando preos de transferncia, baseado no custo, permite que a empresa controle com maior rigor os lucros
esperados, com a alta administrao contando com
relatrios dos gerentes divisionais.
No estudo de Baldenius & Rechelstein (2005), os
autores buscaram analisar o problema dos preos de
transferncia num cenrio em que uma diviso tem
o poder de monoplio na venda de um componente
tanto para clientes no mercado externo quanto para
uma diviso dentro da mesma empresa. Nessa pesquisa, foi verificado se a imposio de descontos
intracompany pode aliviar ou, mesmo, eliminar os
efeitos da dupla marginalizao. Quando a capacidade de produo da diviso efetivamente irrestrita, acha-se que os descontos aumentaro o lucro
total da empresa apenas sob certas condies. Ao
mesmo tempo, impossvel para qualquer regra de
desconto induzir os preos e as quantidades de vendas
que totalmente maximizam o lucro corporativo da
empresa. Em contrapartida, se a capacidade de produo da diviso de venda restrita, os descontos
devidamente escolhidos sero sempre para melhorar

85

PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

o lucro global da empresa em relao a uma poltica


em que as transferncias internas so valorizadas ao
preo de mercado.
Tradicionalmente, os estudos sobre preo de
transferncia interna limitam-se ao problema intrafirma e, diante disso, Shor & Chen (2009) demonstraram que as empresas podem utilizar tais preos
estrategicamente como um dispositivo de coluso. A
estratgia aparente da descentralizao de preos
na configurao de decises realmente faz sentido
quando considerado no contexto estratgico, incorporando seu impacto sobre a indstria. Os resultados
do trabalho tambm fornecem algumas explicaes
sobre por que e como a descentralizao uma
alternativa de arquitetura organizacional que est se
tornando cada vez mais popular em muitas indstrias.
No Canad, o estudo de Steiner (2007) analisa as
implicaes estratgicas dos preos de transferncia
para o projeto organizacional como o resultado da
imposio de fortes pressupostos informativos sem a
considerao explcita dos incentivos complementares
no desenho organizacional. Com base nesse estudo,
o autor concluiu que uma poltica de preos de
transferncia deve ser considerada quanto sua
habilidade de afetar positivamente os lucros, a
exigncia de tempo mnimo para se chegar a um preo
de transferncia adequado, e sua capacidade de
abordar a noo de conflitos e justia sobre os preos
entre os gestores das unidades. Isso implica a
necessidade de concepo e anlise das polticas de
preos de transferncia num contexto mais global da
organizao, inclusive quanto ao potencial de explorar
a complementaridade da estratgica organizacional.
Dando sequncia pesquisa sobre preo de transferncia, Beuren, Grunow & Hein (2008) objetivaram
identificar os mtodos de preo de transferncia
interna utilizados nas maiores indstrias do Brasil,
concluindo pelo preo baseado no custo.
O estudo de Santos, Couto & Gallo (2010) buscou,
por meio de um estudo de caso, verificar se uma
empresa subsidiria brasileira de um grupo francs
faz uso dos conceitos de preo de transferncia. Foi
identificado que a empresa faz uso desses conceitos
e aplica o mtodo baseado no custo real, considerado
o que menos afeta as relaes internas, pois est
abaixo do valor de mercado.

86

3. ASPECTOS METODOLGICOS
Do ponto de vista da abordagem, a pesquisa se
classifica como exploratria, uma vez que proporciona
familiaridade com o problema (MENEZES & SILVA, 2001).
Quanto natureza, aplicada, tendo em vista que o
seu objetivo envolve o tratamento do assunto sob o
foco do que ocorre na realidade. Tem tambm a
caracterstica de um estudo qualitativo, uma vez que
no ocorre a no utilizao de tcnicas estatsticas,
e sim da discusso dos resultados com nfase no seu
significado (GIL, 1999).
O desenvolvimento do trabalho ampara-se na
estratgica metodolgica do estudo de caso mltiplo.
Conforme definido por Yin (2001), os estudos de caso
ressaltam o exame contextual detalhado de um
nmero limitado de eventos ou condies e seus relacionamentos. O objeto de investigao geralmente
uma entidade, uma pessoa ou um grupo de pessoas.
Ao usar mltiplos casos, cada caso tratado como
um nico, com as concluses contribuindo com
informaes para o estudo como um todo.
Ainda de acordo com Yin (2001), no estudo de
caso, faz-se uma investigao emprica sobre um
fenmeno contemporneo dentro do seu contexto
de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno
e o contexto no so claramente evidentes, e em
que mltiplas fontes de evidncia so usadas.
O estudo envolve a participao de trs empresas
industriais atuantes em ramos de atividades diversos
e situadas no Estado do Rio Grande do Sul. As
empresas so classificadas como de mdio e grande
porte, com base no faturamento bruto anual, parmetro este estabelecido por BNDES (2010).
A investigao abordou diferentes mtodos de
coleta de dados para a produo do estudo, utilizando-se, alm de pesquisa documental via exame de
relatrios gerenciais, tambm da aplicao de entrevista semiestruturada, conforme detalhado por Van
Maanen (1983).
As perguntas foram direcionadas para um nmero
limitado de eventos. Para ajudar na formulao das
questes, partiu-se de uma reviso da literatura, a
definio da finalidade do estudo de caso e uma
determinao prvia do pblico potencial. Para as
entrevistas, foram elaborados quesitos semiestrutu-

Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

rados que geraram repostas abertas, com o objetivo


de alcanar informaes sobre o uso do preo de
transferncia interno pelas empresas e como estes
afetam o processo de gesto.

O Quadro 2 apresenta informaes centrais sobre


elas, envolvendo os seguintes dados: (a) ano de fundao; (b) pas e Estado sede das unidades; (c) quantidade de funcionrios; (d) mercados de atuao; (e)
quantidade de divises. Com estas informaes,
possvel traar um primeiro comparativo entre as
empresas.

Os quesitos relacionados no roteiro da entrevista


buscaram, em um primeiro momento, caracterizar a
empresa e o respondente, e posteriormente seguiram
as abordagens expostas no aporte terico, na seguinte ordem: gesto centralizada / descentralizada;
avaliao de desempenho dos gestores; modelo
divisional; principais centros de responsabilidade;
preo de transferncia interno (forma de clculo e
contribuies a gesto). Todo o contedo foi direcionado para o objetivo de identificar as prticas de
utilizao de preos de transferncia interna.

Observa-se que as empresas 2 e 3 so as mais


antigas, uma delas fundada h 62 anos, e a outra h
56. Apesar de menor, a empresa 1 tambm j tem
uma longa trajetria, com 37 anos de existncia.
Todas so indstrias gachas e possuem sede administrativa no Rio Grande do Sul. Uma delas uma
empresa transnacional com plantas em vrios pases
da Amrica Latina. Quanto quantidade de funcionrios, destacam-se novamente as empresas 2 e 3,
com 1.739 e 1,5 mil respectivamente.

Como forma de manter o rigor da pesquisa cientfica, foi realizado um protocolo de estudo de caso a
fim de formalizar a estruturao da pesquisa. O
protocolo definido estabelece questes importantes
para a pesquisa, conforme citado por Yin (2001),
sendo eles: (a) viso geral do projeto contendo os
objetivos, questes bsicas e o referencial terico que
suportar o estudo; (b) procedimentos de campo para
a realizao das entrevistas, incluindo reviso das informaes prvias, documentos importantes a serem
analisados, relao dos entrevistados e o roteiro da
entrevista; (c) plano de anlise para cada estudo e
um esboo do relatrio individual; e (d) plano de
anlise para a avaliao conjunta dos casos e concluso sobre os resultados encontrados.

Observa-se que h relao entre as indstrias


fundadas h mais tempo e com maior nmero de
funcionrios, maior diversidade de mercados e
organizadas em forma de divises. Alm dessas
caractersticas gerais, tambm foi verificada a receita
bruta, apresentada na Figura 1.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


4.1. Breve caracterizao das empresas
As empresas que fizeram parte deste estudo so
todas indstrias, cujas sedes administrativas esto
situadas no Estado do Rio Grande do Sul (RS).

Figura 1: Receita bruta mdia anual das empresas (em R$ mil)


Fonte: dados da pesquisa.

Quadro 2: Caracterizao geral das empresas


Empresas

Fundao

Localizao

Nmero de Funcionrios

Segmento de atuao

Divises
No h

Empresa 1

1973

Brasil (RS)

150

Indstria moveleira para


lojas comerciais

Empresa 2

1948

Brasil (RS, PR e SP)


e cinco pases da
Amrica Latina

1.740

Indstria qumica de
adesivos e derivados plsticos

Empresa 3

1954

Brasil (RS, MS,


PR e PE)

1.500

Indstria eletrometalrgica
e hidralica

Fonte: dados da pesquisa.

Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

87

PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

Considerando-se o faturamento bruto como


parmetro para classificar o porte de empresas
(BNDES, 2010), possvel observar que a empresa 1
pode ser considerada como de mdio porte, e as
demais, empresas 2 e 3, de grande porte.
4.1. Empresa 1
Modelo de gesto
A estrutura departamentalizada e a gesto,
centralizada. O proprietrio desempenha os papis
de diretoria e outros membros da famlia (cunhado e
irm) desempenham funes de gerncia.
H inteno em profissionalizar a empresa e
descentralizar a gesto. Decises ao encontro dessa
inteno foram tomadas h dois anos, tais como a
formao de um grupo para trabalhar com os riscos
inerentes ao negcio (formado por contador, advogado, assessor de marketing). Uma das aes deste
grupo foi delegar um cargo de gerncia que estava
na famlia para um profissional contratado: a gerncia
administrativa financeira, que antes era desempenhada pela esposa do proprietrio e que passou a
ser executada por um profissional contratado.
A empresa possui uma nica planta que comporta
todos os setores produtivos, comerciais e administrativos. No h controle por divises como centro
de responsabilidade, ou seja, o negcio gerenciado
como um todo, atravs das receitas e custos de cada
projeto. A contabilidade terceirizada, aspecto relatado como fator limitativo ao acesso de informaes
de cunho gerencial. A apurao por projetos no
precisa, e um dos fatores apontados para este problema informacional o fato de o sistema integrado de
gesto (ERP) no estar funcionando de forma plena.
Quando explanado sobre o que seria um modelo
divisional, o entrevistado mostrou-se interessado,
citando, inclusive, o exemplo de seu principal cliente,
no qual constatou a concorrncia entre as divises.
Uma das dificuldades citadas para implantar um
modelo divisional recai no mesmo problema de gerao de informaes j apresentado. O entrevistado
informou no ter informaes seguras, ou seja, o
gestor no consegue acompanhar a evoluo dos
custos de forma on-line. Nesse sentido, somente
toma conhecimento do desempenho do negcio aps
88

o balano do ms ser entregue pela contabilidade


externa.
Avaliao de desempenho
Os coordenadores dos setores so avaliados mediante metas que so comparadas ao final de determinado perodo. Como exemplo, pode ser citada a
rea de vendas (tem-se aqui um centro de receita),
que avaliada pelas metas de vendas estipuladas
para o ms, ou a rea de engenharia (tem-se aqui
um centro de produo), cujos critrios de avaliao
so pendncias e falhas no desenvolvimento dos projetos negociados pelo comercial.
Centros de responsabilidade utilizados
A estrutura departamentalizada, base do controle realizado pela diretoria. Esse o nico indcio de
centro de responsabilidade utilizado, como sinalizado
no tpico anterior (centro de receita e de produo).
No h uma estrutura de gestores por centros de
custos, resultado ou investimento nos moldes do contedo apresentado no Quadro 1.
Preos de transferncias internas
No foi identificada a prtica de preos de transferncia interna, provavelmente devido ao fato de no
possuir divises. O entrevistado conhece a existncia
de preos que precisam ser cobrados entre as
divises, mas reconheceu no ter conhecimento dos
possveis modelos e da forma de clculo.
Dado o interesse do entrevistado, nessa oportunidade foram apresentados alguns princpios que precisam ser observados para a implantao de uma gesto organizacional descentralizada por reas de
responsabilidade e da utilidade dos preos de transferncias. A necessidade de uma estrutura organizacional assim formalizada, e de um sistema contbil mais
sistematizado, de preferncia realizado internamente,
foram outros aspectos esclarecidos ao entrevistado.
O relato apresentado pelo entrevistado ratifica o
contedo de outros estudos sobre o tema (SOLOMONS,
1965; FREZATTI et al., 2009; SHOR & CHEN, 2009), ou seja,
apesar de estar caminhando para uma estrutura
descentralizada, a empresa 1 ainda tem vrias etapas
estruturais a cumprir. Tais etapas so consideradas
necessrias a uma gesto descentralizada e consequente adoo da sistemtica de preo de transfeGesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

rncia interna para sustentar os procedimentos de


avaliao de desempenho divisional.
4.2. Empresa 2
Modelo de gesto
A companhia adota o modelo de gesto descentralizado; h delegao de poderes aos gestores das
unidades de negcio, os quais tm um limite de atuao bem claro e estabelecido por polticas internas.
At aproximadamente o ano de 1990, os negcios
da companhia eram gerenciados como um todo, sem
diviso por reas de negcios. Aps este ano, passouse a adotar um modelo divisional, deciso esta que
foi institucionalmente acatada, principalmente devido
ao fato de que, naquele ano, houve aquisies de
novos negcios, diferentes dos j existentes. Notase aqui, conforme apresentado pela literatura (VIEIRA,
1973; QUIRINO, 1999; DUARTE, 2006), que a gesto
divisional foi uma consequncia natural do crescimento da estrutura de negcios das organizaes.
O modelo adotado foi de unidade de negcio
UEN, formatada por segmento de produo. Neste
modelo, houve a descentralizao do poder de
deciso, j que a delegao foi transferida para o
gestor divisional.
As principais ferramentas de gesto divisional utilizadas so planejamento estratgico, plano oramentrio e relatrios de avaliao de desempenho
divisional, compostos por diversos indicadores financeiros e no financeiros.
Segundo os gestores, as principais contribuies
do modelo de gesto utilizado, so as seguintes: (a)
possibilidade de comparao com o ambiente externo
por segmento (principalmente concorrncia); (b)
estabelecimento de cenrios e projees de onde se
pretende chegar; (c) fatia de mercado atingida e
projetada para o segmento de negcio; (d) projeo
de cenrios por segmento e definio dos rumos do
negcio como um todo.
No h inteno da companhia em mudar de
modelo divisional, somente em aperfeioar o modelo
existente via melhor uso das ferramentas e tcnicas
de gesto atualmente utilizadas.
Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

Avaliao de desempenho
Dois momentos foram relatados como essenciais
avaliao de desempenho das divises: (a) avaliao
de desempenho do prprio gestor de unidade; e (b)
apresentao e discusso sobre os resultados das
divises com a alta administrao.
A avaliao de desempenho dos gestores divisionais ocorre com base em contrato de metas firmado
entre o gestor e a presidncia executiva. Este contrato
estabelecido mediante regras existentes em uma
poltica de distribuio de benefcios. Neste sistema, os
gestores com desempenho considerado acima de
satisfatrio so premiados em condies predeterminadas. Segundo os entrevistados, muitas vezes o valor
das premiaes est vinculado base de 80%, em
relao ao desempenho da unidade, e 20%, em funo
do resultado global da empresa. Isso faz parte da estratgia da empresa em comprometer os gestores no
somente com o resultado de suas reas de controle,
mas tambm com o resultado global da empresa.
A empresa tem um sistema formal de relatrios
de desempenho divisional, fortemente amparado no
sistema contbil, considerado relevante para a anlise das divises. A elaborao deles realizada nos
dez primeiros dias aps o encerramento do ms, pela
rea corporativa de controladoria que processa as
informaes e elabora uma apresentao individual
com os dados de cada negcio. H uma reunio mensal de diretoria, onde estas informaes so apresentadas para diretoria executiva e para os gestores
das demais unidades de negcio.
Centros de responsabilidade utilizados
A organizao utiliza centros de custos, de receita
e de resultado. Os investimentos so controlados mais
na esfera corporativa, apesar da participao dos
gestores tanto na proposio como aprovao.
Os centros de responsabilidade so monitorados
mediante oramento anual, que comparado com o
realizado. Os desvios relevantes precisam ser justificados pelos gestores divisionais. A participao do
gestor divisional no momento do oramento necessria, pois ele coordena a execuo do oramento
das suas unidades e negocia a aprovao do oramento com a presidncia executiva. Aps a aprovao do oramento, cabe ainda ao gestor a aprovao da execuo de quaisquer despesas ou
89

PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

compras gerais, at o limite de 15 mil reais, desde


que anteriormente aprovados no oramento.
Quanto aos investimentos, h uma poltica que rege
os investimentos realizados no grupo. Este documento
demonstra a existncia de nveis diferentes de alada
para aprovao, sendo o poder de deciso do gestor
divisional limitado aprovao de investimentos
previstos no oramento at o valor de 50 mil reais por
ms, ou investimentos at o valor de 25 mil reais por
ms, independentemente de planejamento.
Preos de transferncias internas
Nem todas as divises da companhia realizam transferncia de produtos entre elas. As transferncias
ocorrem principalmente entre uma unidade do Brasil
e as da America Latina, e so originadas pelo fato de
que a unidade brasileira produz um insumo utilizado
nas demais unidades da America Latina.
Sempre que as transferncias ocorrem, elas so realizadas pelo valor do custo padro mais margem. Foram
identificados percentuais de margem de contribuio
diferentes entre as unidades. Houve o relato de
transferncia realizada com margem de 10%, enquanto
outro gestor afirmou transferir com 15% de margem.
Como justificativa de definio do mtodo utilizado, foi citado que ele permite cobrir os custos e
trazer uma pequena margem unidade transferidora,
margem esta inferior ao valor que seria vendido no
mercado. Essa uma forma, inclusive, de viabilizar
os negcios da unidade compradora.
Segundo os gestores, no h inteno de mudana de critrio para o clculo, dado que o atual tem
atendido aos planos estratgicos da organizao. Como vantagem da utilizao do preo de transferncia
para fins gerenciais, afirmou-se que, apesar de o volume financeiro no ser to expressivo, estas transaes viabilizam avaliaes mais consistentes das
divises e mais motivadoras aos seus gestores.
Observa-se que a empresa 2 apresenta estrutura
adequada para uma gesto descentralizada. Foi declarada a adoo do preo de transferncia baseado
no custo padro; entretanto, a utilizao de diferentes
margens pode indicar que, na prtica, adota-se um
preo negociado (ou custo mais margem negociada),
mas, mesmo assim, baseado em custos. Esse procedimento est de acordo com o entendimento dado
90

por pesquisadores da rea, conforme indicaram Padoveze (1993) e Atkinson et al. (2008).
4.4. Empresa 3
Modelo de gesto
A organizao adota um modelo descentralizado,
cujas divises se reportam administrao central,
rgo gestor do negcio como um todo. Apesar de
haver delegao de poder, as unidades e a profissionalizao da gesto da empresa ainda carecem
de maiores avanos j que a diretoria est totalmente
relacionada com a famlia fundadora e principal acionista da empresa.
At 2008, a empresa era organizada por diviso
de vendas que tinha um atendimento diferenciado
por segmento. Porm, a indstria e a rea administrativa possuam a gesto centralizada.
A partir de 2009, passou-se a adotar o modelo divisional por unidade de negcio, estruturado com base
no segmento de produo. A deciso por divisionalizar
tambm a fbrica, foi a possibilidade de gerir as operaes com mais eficincia e eficcia, ao mesmo tempo
que se teria maior transparncia nos atos negociais
de cada diviso. Outro aspecto favorvel foi a melhora
no sistema de informaes sobre as receitas, custos e
resultado de cada um dos diferentes segmentos.
Mais especificamente, os gestores consideram que
as principais vantagens da adoo deste modelo so
as seguintes: (a) proporcionar segurana dos negcios, maior controle e autonomia das decises delegadas aos gestores; (b) permitir focar o segmento de
mercado; (c) avaliar as estratgias e aes desenvolvidas pelo gestor da diviso; (d) refletir juntamente
sobre o desempenho do gestor divisional; (e) provocar
mais rapidez na identificao de discrepncias do
custo dos produtos.
Foi citado como desvantagem da utilizao deste
modelo o fato de que, em alguns casos, criam-se
animosidades e rivalidades entre gestores de divises.
Avaliao de desempenho
A anlise individual da avaliao de desempenho
das divises foi relatada como ponto importante do
modelo divisional, sendo possvel, por meio dela,
identificar ineficincias de custos e processos que
Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 79 - jan-abr/2011

Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

antes no eram transparentes no sistema de


informaes.
Esta avaliao ocorre pela anlise dos resultados
e indicadores financeiros e no financeiros de cada
diviso. feita a verificao do percentual que a diviso atinge em relao s metas estipuladas no oramento anual, levando-se em conta os investimentos,
as receitas, custos e despesas oradas.
Verifica-se que, desta forma, o oramento passou
a ser um instrumento relevante no processo de planejamento, controle e avaliao do desempenho das
divises e dos gestores. A preocupao em vincular
unidade e ao gestor somente as transaes e os valores que esto sob sua direta ao considerado um
dos procedimentos que mais trouxe confiabilidade e
credibilidade ao sistema de avaliao de desempenho.
Centros de responsabilidade utilizados
A empresa realiza o oramento por centros de
investimento, receita e custo, projetando desta forma
o oramento anual, base para monitorar os gastos e
resultados.
Alm dos gestores divisionais, h gestores dos centros
de custos e de receitas que devem monitorar o valor
realizado, comparando-o com o oramento aprovado.
Preos de transferncias interna
O preo de transferncia definido pela companhia como meio de transferir o custo de um produto
de um centro de responsabilidade para o de outro
centro, utilizado somente com foco gerencial.

A organizao procura tornar o mais independente


possvel as suas divises, utilizando estas transferncias somente quando no h produto disponvel no
mercado a um custo menor, ou quando se trata de
um servio administrativo. Desta forma, h transferncia dos servios administrativos prestados pela
rea corporativa valorados mediante percentual do
custo estabelecido com base no histrico do ano anterior, parmetro de transferncia para todo o ano.
Quanto aos produtos, a transferncia realizada
pelo custo real de produo, entendido pelos gestores
como uma forma de no beneficiar a unidade
produtora uma vez que ela s reembolsada do custo
incorrido. Conforme visto na reviso de literatura, essa
interpretao pode ser enganosa, dada a possvel
transferncia de ineficincias. Em sendo assim, o
prejuzo no somente da diviso compradora, em
benefcio da diviso vendedora, mas da empresa como
um todo, tendo em vista a perda de competitividade
de mercado. Esse aspecto apresentado no estudo
desenvolvido por Jordan, Neves & Rodrigues (2003).
4.5. Anlise comparativa dos casos estudados
Para realizar uma anlise dos principais achados,
elaborou-se o Quadro 3, no qual so apresentados
os principais aspectos identificados com relao aos
cinco elementos principais da pesquisa: modelo de
gesto, avaliao de desempenho, modelo de divisionalizao, centros de responsabilidade e mtodo do
preo de transferncias internas.
Verificou-se, pelos dados coletados, que nas duas
empresas de maior expresso que se faz presente

Quadro 3: Sntese dos resultados


Foco de anlise

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Modelo de gesto

Centralizado

Divisionalizado

Divisionalizado

Avaliao de desempenho

Realizado de modo
centralizado

H avaliao de desempenho H avaliao de desempenho


do gestor e do resultado de
do gestor e do resultado

e departamentalizado

desempenho das unidades


que gerencia

de desempenho das
unidades que gerencia

Modelo de divisionalizao

No h

Organizado em linhas de
produtos

Organizado em linhas
de produtos

Centros de responsabilidade

No h

Centro de receita, de custos


e de investimento

Centro de receita, de
custos e de investimento

Mtodo do preo de transferncia

No h

Custo padro mais margem

Custo real

Fonte: dados da pesquisa.

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PREO DE TRANSFERNCIA INTERNA COMO INSTRUMENTO GERENCIAL:


UM ESTUDO DA UTILIZAO POR INDSTRIAS LOCALIZADAS NO ESTADO RIO GRANDE DO SUL

um modelo de gesto descentralizado. Os respondentes da empresa 1, de mdio porte e que ainda


adota um modelo centralizado, manifestaram a
necessidade de caminhar para um modelo semelhante
ao descentralizado.
A anlise dos dados das empresas descentralizadas, as empresas 2 e 3, revela procedimentos bastante consistentes e alinhados com o contedo da
literatura que trata do tema. Nota-se que h a preocupao em delegar autoridade aos gestores das
unidades divisionais criadas, e com um processo de
avaliao de desempenho que respeita a sua autonomia decisria, ou seja, no avali-lo por aes e
resultados que esto fora da sua esfera de atuao
direta. De fato, esse posicionamento das empresas
2 e 3 vai ao encontro dos resultados dos estudos
desenvolvidos por Sanchez (1991), Dias (1991) e
Duarte (2006), os quais constatam a preferncia de
um modelo de gesto descentralizado para empresas
de grande porte.
Dada a existncia de centros de responsabilidade
na modalidade dos centros de resultados (custos e
receitas), a utilizao da sistemtica de preos de
transferncia se faz presente como forma de avaliar
de maneira especfica os resultados gerados pelas
unidades e pelos gestores. Esse achado da pesquisa
novamente ratifica o entendimento que dado pela
literatura, tanto em trabalhos iniciais sobre o tema
(S OLOMONS , 1965) como em outros mais recentes
(JIAMBALVO, 2009).
A modalidade preferencialmente adotada pelas
empresas para determinao do preo de transferncia centra-se no critrio baseado em custos, com
algumas variaes. De fato, enquanto na empresa 2
dada preferncia ao custo padro mais uma margem, na empresa 3 adota-se o custo real. Essas
modalidades de formao do preo de transferncia
esto consistentes com o apresentado em outros
estudos, como o de Jordan, Neves & Rodrigues (2003),
os quais abordaram as possveis variaes do preo
de transferncia baseado em custos. Tais autores
destacaram, inclusive, as possveis desvantagens da
sua utilizao para efeito de avaliao de desempenho das unidades organizacionais. Apesar dessas
possveis desvantagens, os resultados aqui apresentados ratificam outros de pesquisas recentes (BEUREN,
GRUNOW & HEIN, 2008; SANTOS, COUTO & GALLO, 2020), os

92

quais tambm identificaram a predominncia de


adoo do preo de transferncia baseado em custos.
Mesmo com tais deficincias, essa consistncia de
resultados das pesquisas efetuadas com amostras
diferentes sugere que as empresas sentem mais
confiana e segurana de preos baseados em custos,
talvez por ser um valor mais objetivamente conhecido
e controlado por elas. Constata-se, assim, que as
empresas esto distantes da adoo do preo baseado no mercado, tido pela literatura como o mais til
deles (PEREIRA & OLIVEIRA, 1999; ANTHONY & GOVINDARAJAN,
2007; ATKINSON et al., 2008), preferindo trabalhar com
valores da sua realidade interna.
Alm dos estudos j citados, os resultados dessa
pesquisa, quanto predominncia do preo de preferncia baseado em custos, tambm esto consistentes com outros realizados no Pas, como Jordan,
Neves & Rodrigues (2003), ou no exterior, por Chwolka, Martini & Simons (2008).
5. CONCLUSES
O objetivo desta pesquisa foi analisar se o preo
de transferncia interna utilizado por indstrias
gachas no processo de uma gesto descentralizada.
Das trs empresas que fizeram parte do estudo de
casos mltiplo, apenas a empresa 1 acha-se fora da
realidade de uma empresa divisonalizada e descentralizada. Dessa forma, os achados vinculados ao tema do estudo esto representando a realidade das
duas outras empresas. Ressalta-se, entretanto, que
mesmo na empresa 1, de menor porte, h manifestaes de que isso passar a fazer parte do seu
modelo de gesto.
Constatou-se que tanto a empresa 2 como a 3
adotam um modelo formal de gesto descentralizada,
realmente uma necessidade, dadas as suas dimenses geogrfica, econmica e operacional, com vrios
segmentos de negcios integrados e com plantas no
Brasil e, no caso da empresa 2, no exterior. No geral,
pode ser observado que, nos modelos adotados, h
consistncia quanto aos aspectos de delegao de
responsabilidade e critrios de avaliao de desempenho. Nesse aspecto, as empresas pesquisadas adotaram procedimentos e estruturas consistentes com
o que tem sido apresentado pela literatura que trata
do tema.

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Marcos Antonio Souza, Mauricio Farias Cardoso e Rosane Machado

Quanto ao preo de transferncia, e contrariamente ao considerado pela literatura, o preo estabelecido com base no mercado no o adotado pelas
empresas. Apesar das reconhecidas limitaes, as
empresas optaram por utilizar o preo com base em
custos, com alguma variao entre as empresas. Na
empresa 2, adota-se como base o custo padro mais
uma margem e, na empresa 3, o custo real. Esses
achados da pesquisa ratificam os resultados de outras
pesquisas semelhantes, nas quais o preo baseado
em custos o predominante.
Apesar das potenciais limitaes de se utilizar o
custo como base de formao do preo de transferncia interna, h de se reconhecer que as empresas deram um avano em relao aos sistemas mais
ortodoxos de gesto. De fato, ainda que realizadas
com as limitaes destacadas, e de acordo com a
manifestao dos entrevistados, os sistemas adotados possibilitam uma gesto mais eficaz sobre os
recursos consumidos pelas operaes, assim como
avaliar as contribuies setoriais na construo do
resultado global da empresa.
Os resultados da pesquisa, consistentes com outras
pesquisas no que se refere predominncia da adoo de preos baseados em custos, permitem supor

que as empresas procuram vincular a avaliao de


desempenho com o controle de custos. Alm disso,
tambm possvel supor que os custos internos so
interpretados como elementos passveis de controle
pela empresa, contrariamente ao preo de mercado,
uma varivel externa fora do controle interno.
Mesmo sendo um tema tradicional no mbito da
contabilidade gerencial e da gesto empresarial, o
preo de transferncia ainda carece de estudos de
maior profundidade. O contedo deste estudo sinaliza
que h significativo potencial de contribuio de um
estudo de caso nico, realizado com a profundidade
necessria para refletir em detalhes as contribuies
e mudanas efetivamente provocadas pela adoo
da sistemtica de preos de transferncia; inclusive,
compreender por que se adota um mtodo (baseado
nos custos), e no outro (baseado no mercado). Alm
disso, com tais estudos, tambm ser possvel confirmar, ou no, as suposies apresentadas no pargrafo anterior.
Enfim, acredita-se que um estudo desse tipo
poder evidenciar a efetiva contribuio dos tradicionais desenvolvimentos tericos realizados sobre o
tema e, possivelmente, avanar para novos desenvolvimentos.

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