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RESUMO
O objetivo deste artigo analisar o uso do preo de transferncia interna como parte dos instrumentos
gerenciais das empresas. O crescimento das organizaes provoca, dentre outras questes, a necessidade de
adaptao das prticas de gesto. Para empresas que optaram por uma gesto descentralizada, o preo de
transferncia interna, segundo a literatura da rea, revela-se de grande utilidade. A pesquisa realizada identificase como um estudo exploratrio, descritivo e qualitativo. Para desenvolvimento do estudo, utilizou-se a
estratgia metodolgica do estudo de caso mltiplo, o qual contou com a participao de trs empresas
gachas de mdio e grande porte, que viabilizaram a coleta de dados mediante entrevistas realizadas com os
respectivos gestores. Os principais resultados sinalizam que o uso do preo de transferncia est consistente
com as recomendaes da literatura enquanto instrumento de planejamento, controle e avaliao de
desempenho das reas e dos gestores correspondentes, prevalecendo o preo baseado no custo real e no
custo padro mais margem. Os entrevistados ratificaram a utilidade do preo de transferncia em possibilitar
a identificao das principais fontes geradoras de valor na empresa.
Palavras-chave: gesto empresarial, descentralizao, resultado divisional, preo de transferncia interna.
ABSTRACT
This paper aims to analyze the use of internal transfer pricing as part of companies management tools. The
growth of organizations results in, among other issues, the need to adapt the management practices. For
companies that have opted for a decentralized operational structure, the internal transfer price, according to
the business literature, it is useful practice. The research is identified as exploratory, descriptive and qualitative.
The multiple case study method was used with data collected from three large companies located in Rio
Grande do Sul state through interviews with their managers. The main results indicate that use of the transfer
price is consistent with the recommendations of literature as an instrument in planning, control and performance
evaluation of managers and related areas, with adoption on actual cost and standard-cost plus margin methods.
Respondents have ratified the usefulness of the transfer price in enabling the identification of major sources
of the company added value.
Keywords: business management, decentralization, divisional results, internal transfer pricing.
Endereos dos autores:
Marcos Antonio Souza
E-mail: marcosas@unisinos.br
Rosane Machado
E-mail: rosane.machado@artecola.com.br
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1. INTRODUO
As prticas de gesto empresarial, dado o ambiente competitivo em que as empresas esto inseridas, e a maior complexidade das operaes, precisam ser cada vez mais compreendidas e apropriadas
a fim assegurar a conduo da organizao para uma
continuidade sustentvel.
No contexto de uma evoluo histrica, Sanchez
(1991) observou que as mudanas no cenrio empresarial ocorrem desde os remotos tempos do mercantilismo, mas foi aps a Primeira Guerra Mundial
que as discusses se intensificaram sobre qual tcnica
de gesto seria melhor para se obter o controle dos
resultados e, com isso, se garantir no somente a
sobrevivncia, mas, tambm, o crescimento e a
continuidade das empresas.
Diaz (1991) complementou o estudo de Sanchez
e destacou que, aps a Segunda Guerra Mundial,
novas mudanas na economia global foraram as
grandes corporaes a reverem seus procedimentos
de gerenciamento dos negcios. A gesto comeou
a ser vislumbrada a partir de uma estrutura descentralizada, em detrimento da ento predominante
viso centralizada do processo de tomada de decises.
O estudo de Duarte (2006) seguiu no mesmo sentido, enfatizando as pesquisas de Peter Drucker, realizados na empresa General Motors, na dcada de
1940, fazendo a alta administrao refletir sobre suas
prticas de gesto e delegao de poderes para os
gestores de menor nvel da organizao.
Diante das novas propostas de descentralizao
da gesto, conforme destacaram Gomes & Mandin
(2005), outra discusso passou a ser levantada, no
que diz respeito mensurao do desempenho das
unidades de negcios e de seus gestores. Atkinson
et al. (2008), a esse respeito, fizeram referncia ao
incio da adoo de prticas, tais como a contabilidade
por rea de responsabilidade e o resultado divisional.
Ainda de acordo com Atkinson et al. (2008), e no
mbito das novas prticas contbeis, outro tema que
ganhou relevncia foi a precificao das transferncias efetuadas internamente. O objetivo central
era mensurar o impacto das operaes realizadas
entre essas unidades no resultado global da empresa.
Conforme acrescentaram Atkinson et al. (2008), com
a adoo do preo interno de transferncia, passou
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2. REVISO DE LITERATURA
2.1. Descentralizao e processo de gesto
empresarial
A economia do planeta ps-Segunda Guerra Mundial passou por significativas mudanas, principalmente no que tange a globalizao econmica. O
crescimento e a expanso das empresas (sejam elas
nacionais, transnacionais ou multinacionais) so os
principais indicadores da internacionalizao da
economia. Diante desse quadro, conforme enfatizou
Sanchez (1991), novas demandas deram incio a
estudos desenvolvidos, principalmente na Frana e
nos EUA, que contriburam para que as empresas
repensassem sua estrutura de gesto. As empresas
passaram a ser organizaes mais funcionais, mudando seus procedimentos de mensurao de custos e
resultados unicamente com foco nos produtos, de
modo a ampliar o foco para os departamentos e
outras unidades organizacionais. Foi nesse perodo
que se assumiram outros termos na estrutura organizacional, tais como os centros de responsabilidade,
unidades de negcios, centro de resultado etc.
No entanto, essa mudana de perfil nas empresas
trouxe outra dificuldade, ou seja, controlar uma empresa regionalizada, ou at mesmo internacionalizada, que cresce em escala progressiva e amplia
cada vez mais seu campo de atuao, diversificando
seu mix de produtos e multiplicando suas plantas e
sua estrutura operacional.
Um exemplo clssico dessa situao, segundo
Duarte (2006), o caso da empresa General Motors,
que teve de mudar a forma de gerir a organizao
para poder superar as crises vividas pela empresa entre as dcadas de 1920 a 1950. Medidas como descentralizao do processo de gesto, diviso da organizao em departamentos e reas de negcios e sua
mensurao de desempenho passaram a ser adotadas.
Essa tendncia de aumento no tamanho das
organizaes tambm levou as altas administraes
a reavaliarem suas formas de estruturao organizacional, encorajando a adoo do conceito de descentralizao. O tema descentralizao, bem como
as consequncias de sua implantao, no recente
em se tratando de gesto empresarial. Os estudos
de Vieira (1973) e Quirino (1999) destacam as caractersticas da descentralizao como um processo de
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com isso, avaliar o desempenho de cada um dos gestores que tem a responsabilidade de gerar os resultados, contribuindo assim da melhor forma possvel para
a maior eficincia e eficcia da empresa. Nesse sentido, os autores em referncia afirmaram que a empresa
precisa tratar as suas divises descentralizadas como
centros de resultados independentes, permitindo que
o conjunto de preos e quantidades se baseie nas
preocupaes divisionais de maximizao do lucro.
Souza (2001b) complementou, afirmando que
uma diviso um segmento da empresa, administrada
com certo grau de autonomia, sujeita apenas s polticas estratgicas da organizao. A responsabilidade
pelos resultados somente ser bem cumprida se
estiver conjugada com certo nvel de poder de deciso de quem responde pelos resultados.
Cada organizao se estrutura instituindo o modelo divisional que lhe proporcione os melhores resultados. Este modelo pode ser organizado em linhas
de produtos (conforme a natureza de bens e servios); em linhas geogrficas (divididas por regio de
localizao); e por responsabilidade ou rea divisional
(divididas atravs de centros de responsabilidade).
Junqueira, Moraes & Silva Neto (2004) indicaram
a adoo dos centros de responsabilidade para uma
mensurao do resultado divisional e do desempenho
de cada gestor em decorrncia das aes de sua
responsabilidade. Nesse sentido, possvel denominlas como unidades gerenciais, criadas com a finalidade
de acumular informaes quanto s transaes operacionais e patrimoniais, nas quais o gestor responsvel por produzir resultados que estejam consistentes
com a estratgia da organizao.
Centro de custo
Centro de receita
Centro de resultado
Centro de investimento
Custos e despesas
Receitas
Custos, despesas
e receitas
Custos, despesas,
receitas e investimentos.
Controlado pela
alta administrao
Receitas e
investimentos
Custos, despesas,
receitas e investimentos
Investimentos
Custos e despesas
relativos a alguma
meta
Receitas em relao
a alguma
meta
Lucro relativo a
alguma meta
Retorno do investimento
em relao a alguma
meta
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preocupam-se unicamente com a variao das receitas, indicando, de um modo geral, como conduzir da
melhor forma possvel as atividades de vendas.
J o centro de resultado preocupa-se com o lucro
que a atividade gerou, sendo necessrio, para atingilo, o controle dos custos e despesas incorridos e das
receitas auferidas. Os centros de investimento so
mais completos, uma vez que, alm dos custos, despesas e receitas, observam tambm o nvel de investimento e o retorno que pode ser gerado.
Souza (2001b) destacou que o nvel mximo de autonomia operacional de uma unidade divisional da empresa a comandada por um gestor responsvel pelo
planejamento, execuo e controle das atividades sob
sua responsabilidade. Dependendo do nvel de autonomia delegado, o gestor decide sobre como e quais
operaes devem ser realizadas, quais produtos vender, e a que preo, em quais reas atuar e quais projetos de pesquisa e investimento devem ser priorizados.
Jiambalvo (2009) entendeu que, em empresas
divisionalizadas, importante dar assistncia aos gerentes dos seus diversos tipos de centros de responsabilidade no que tange avaliao e ao controle das
suas reas. A mensurao do resultado divisional,
apresentado na sequncia, surge para atender a tal
necessidade.
2.2. Resultado divisional
Ao se considerar, no contexto deste estudo, que
o resultado econmico uma das principais medidas
de desempenho de qualquer organizao, tornandose uma medida da eficcia organizacional (CATELLI,
1999), nas empresas divisionalizadas, a medio do
resultado divisional um procedimento de grande
ateno, pois por ele que se avaliar a performance
de cada um dos gestores de cada diviso.
Segundo Somolons (1965), um dos mais relevantes
princpios do resultado de cada diviso que ele no
deve ser aumentado por qualquer ao que reduza
o lucro total da organizao, sendo ele o mais
independente possvel da eficincia e das decises
gerenciais de qualquer outra rea de deciso.
Observa-se aqui a preocupao em que o resultado
reflita to somente os itens que so objetos de
deciso e controle do gestor divisional ou de seus
subordinados.
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3. ASPECTOS METODOLGICOS
Do ponto de vista da abordagem, a pesquisa se
classifica como exploratria, uma vez que proporciona
familiaridade com o problema (MENEZES & SILVA, 2001).
Quanto natureza, aplicada, tendo em vista que o
seu objetivo envolve o tratamento do assunto sob o
foco do que ocorre na realidade. Tem tambm a
caracterstica de um estudo qualitativo, uma vez que
no ocorre a no utilizao de tcnicas estatsticas,
e sim da discusso dos resultados com nfase no seu
significado (GIL, 1999).
O desenvolvimento do trabalho ampara-se na
estratgica metodolgica do estudo de caso mltiplo.
Conforme definido por Yin (2001), os estudos de caso
ressaltam o exame contextual detalhado de um
nmero limitado de eventos ou condies e seus relacionamentos. O objeto de investigao geralmente
uma entidade, uma pessoa ou um grupo de pessoas.
Ao usar mltiplos casos, cada caso tratado como
um nico, com as concluses contribuindo com
informaes para o estudo como um todo.
Ainda de acordo com Yin (2001), no estudo de
caso, faz-se uma investigao emprica sobre um
fenmeno contemporneo dentro do seu contexto
de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno
e o contexto no so claramente evidentes, e em
que mltiplas fontes de evidncia so usadas.
O estudo envolve a participao de trs empresas
industriais atuantes em ramos de atividades diversos
e situadas no Estado do Rio Grande do Sul. As
empresas so classificadas como de mdio e grande
porte, com base no faturamento bruto anual, parmetro este estabelecido por BNDES (2010).
A investigao abordou diferentes mtodos de
coleta de dados para a produo do estudo, utilizando-se, alm de pesquisa documental via exame de
relatrios gerenciais, tambm da aplicao de entrevista semiestruturada, conforme detalhado por Van
Maanen (1983).
As perguntas foram direcionadas para um nmero
limitado de eventos. Para ajudar na formulao das
questes, partiu-se de uma reviso da literatura, a
definio da finalidade do estudo de caso e uma
determinao prvia do pblico potencial. Para as
entrevistas, foram elaborados quesitos semiestrutu-
Como forma de manter o rigor da pesquisa cientfica, foi realizado um protocolo de estudo de caso a
fim de formalizar a estruturao da pesquisa. O
protocolo definido estabelece questes importantes
para a pesquisa, conforme citado por Yin (2001),
sendo eles: (a) viso geral do projeto contendo os
objetivos, questes bsicas e o referencial terico que
suportar o estudo; (b) procedimentos de campo para
a realizao das entrevistas, incluindo reviso das informaes prvias, documentos importantes a serem
analisados, relao dos entrevistados e o roteiro da
entrevista; (c) plano de anlise para cada estudo e
um esboo do relatrio individual; e (d) plano de
anlise para a avaliao conjunta dos casos e concluso sobre os resultados encontrados.
Fundao
Localizao
Nmero de Funcionrios
Segmento de atuao
Divises
No h
Empresa 1
1973
Brasil (RS)
150
Empresa 2
1948
1.740
Indstria qumica de
adesivos e derivados plsticos
Empresa 3
1954
1.500
Indstria eletrometalrgica
e hidralica
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Avaliao de desempenho
Dois momentos foram relatados como essenciais
avaliao de desempenho das divises: (a) avaliao
de desempenho do prprio gestor de unidade; e (b)
apresentao e discusso sobre os resultados das
divises com a alta administrao.
A avaliao de desempenho dos gestores divisionais ocorre com base em contrato de metas firmado
entre o gestor e a presidncia executiva. Este contrato
estabelecido mediante regras existentes em uma
poltica de distribuio de benefcios. Neste sistema, os
gestores com desempenho considerado acima de
satisfatrio so premiados em condies predeterminadas. Segundo os entrevistados, muitas vezes o valor
das premiaes est vinculado base de 80%, em
relao ao desempenho da unidade, e 20%, em funo
do resultado global da empresa. Isso faz parte da estratgia da empresa em comprometer os gestores no
somente com o resultado de suas reas de controle,
mas tambm com o resultado global da empresa.
A empresa tem um sistema formal de relatrios
de desempenho divisional, fortemente amparado no
sistema contbil, considerado relevante para a anlise das divises. A elaborao deles realizada nos
dez primeiros dias aps o encerramento do ms, pela
rea corporativa de controladoria que processa as
informaes e elabora uma apresentao individual
com os dados de cada negcio. H uma reunio mensal de diretoria, onde estas informaes so apresentadas para diretoria executiva e para os gestores
das demais unidades de negcio.
Centros de responsabilidade utilizados
A organizao utiliza centros de custos, de receita
e de resultado. Os investimentos so controlados mais
na esfera corporativa, apesar da participao dos
gestores tanto na proposio como aprovao.
Os centros de responsabilidade so monitorados
mediante oramento anual, que comparado com o
realizado. Os desvios relevantes precisam ser justificados pelos gestores divisionais. A participao do
gestor divisional no momento do oramento necessria, pois ele coordena a execuo do oramento
das suas unidades e negocia a aprovao do oramento com a presidncia executiva. Aps a aprovao do oramento, cabe ainda ao gestor a aprovao da execuo de quaisquer despesas ou
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por pesquisadores da rea, conforme indicaram Padoveze (1993) e Atkinson et al. (2008).
4.4. Empresa 3
Modelo de gesto
A organizao adota um modelo descentralizado,
cujas divises se reportam administrao central,
rgo gestor do negcio como um todo. Apesar de
haver delegao de poder, as unidades e a profissionalizao da gesto da empresa ainda carecem
de maiores avanos j que a diretoria est totalmente
relacionada com a famlia fundadora e principal acionista da empresa.
At 2008, a empresa era organizada por diviso
de vendas que tinha um atendimento diferenciado
por segmento. Porm, a indstria e a rea administrativa possuam a gesto centralizada.
A partir de 2009, passou-se a adotar o modelo divisional por unidade de negcio, estruturado com base
no segmento de produo. A deciso por divisionalizar
tambm a fbrica, foi a possibilidade de gerir as operaes com mais eficincia e eficcia, ao mesmo tempo
que se teria maior transparncia nos atos negociais
de cada diviso. Outro aspecto favorvel foi a melhora
no sistema de informaes sobre as receitas, custos e
resultado de cada um dos diferentes segmentos.
Mais especificamente, os gestores consideram que
as principais vantagens da adoo deste modelo so
as seguintes: (a) proporcionar segurana dos negcios, maior controle e autonomia das decises delegadas aos gestores; (b) permitir focar o segmento de
mercado; (c) avaliar as estratgias e aes desenvolvidas pelo gestor da diviso; (d) refletir juntamente
sobre o desempenho do gestor divisional; (e) provocar
mais rapidez na identificao de discrepncias do
custo dos produtos.
Foi citado como desvantagem da utilizao deste
modelo o fato de que, em alguns casos, criam-se
animosidades e rivalidades entre gestores de divises.
Avaliao de desempenho
A anlise individual da avaliao de desempenho
das divises foi relatada como ponto importante do
modelo divisional, sendo possvel, por meio dela,
identificar ineficincias de custos e processos que
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Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Modelo de gesto
Centralizado
Divisionalizado
Divisionalizado
Avaliao de desempenho
Realizado de modo
centralizado
e departamentalizado
de desempenho das
unidades que gerencia
Modelo de divisionalizao
No h
Organizado em linhas de
produtos
Organizado em linhas
de produtos
Centros de responsabilidade
No h
Centro de receita, de
custos e de investimento
No h
Custo real
91
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Quanto ao preo de transferncia, e contrariamente ao considerado pela literatura, o preo estabelecido com base no mercado no o adotado pelas
empresas. Apesar das reconhecidas limitaes, as
empresas optaram por utilizar o preo com base em
custos, com alguma variao entre as empresas. Na
empresa 2, adota-se como base o custo padro mais
uma margem e, na empresa 3, o custo real. Esses
achados da pesquisa ratificam os resultados de outras
pesquisas semelhantes, nas quais o preo baseado
em custos o predominante.
Apesar das potenciais limitaes de se utilizar o
custo como base de formao do preo de transferncia interna, h de se reconhecer que as empresas deram um avano em relao aos sistemas mais
ortodoxos de gesto. De fato, ainda que realizadas
com as limitaes destacadas, e de acordo com a
manifestao dos entrevistados, os sistemas adotados possibilitam uma gesto mais eficaz sobre os
recursos consumidos pelas operaes, assim como
avaliar as contribuies setoriais na construo do
resultado global da empresa.
Os resultados da pesquisa, consistentes com outras
pesquisas no que se refere predominncia da adoo de preos baseados em custos, permitem supor
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