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Este contedo parte integrante do livro

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Captulo

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Primeiros Passos
Como comear?

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Quando decidi escrever este livro tive uma sensao bastante

inquietante sobre como alcanar o tom correto e falar com uma
linguagem clara e objetiva sobre um tema to tcnico e abrangente.
Mas como sou uma pessoa com muita sorte, recentemente fui
ministrar outro treinamento sobre fundamentos de BPM e uma
pergunta dos participantes me provocou uma epifania capaz de
responder por escrito pergunta to complexa.

- Como comear com BPM?

Talvez esta seja uma das perguntas mais difceis e perigosas de se

tentar responder. No meu livro Guia para Formao de Analistas de
Processos, o ltimo captulo traz uma metodologia capaz de
responder tecnicamente a esta questo e, alm disso, guia o leitor
pelos conhecimentos, fases e atividades necessrias em cada etapa
do ciclo de vida de BPM. A dificuldade desta pergunta est em
responder de forma simples, sem tender a possveis exageros
tcnicos de quem j estudou ou praticou BPM conforme descrito no
BPM CBOK.

Vamos comear entendendo os passos que acredito que sejam

suficientes para uma ao estruturada de BPM em organizaes de
qualquer tipo ou porte, desde que iniciando em BPM, ou at mesmo,
reavaliando as iniciativas anteriormente realizadas.

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Com muita frequncia me pedem para descrever de forma clara os

passos que uma organizao deve dar para se considerar uma
organizao estruturada e, assim, praticar na sua gesto o mais
completo e efetivo Gerenciamento de Processos de Negcio e,
sequencialmente, alcanar a Gesto POR Processos. Logo aps
detalhar os primeiros passos apresentarei um breve paralelo ente
Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

Importante

Antes de qualquer investimento ou planejamento para executar os

passos que sero apresentados a seguir, extremamente importante
que a organizao saiba qual a sua situao atual em relao ao
Gerenciamento de Processos de Negcio. Se a organizao no
possuir habilidades tcnicas na disciplina de BPM, ficar muito mais
difcil fazer esta autoavaliao.
Nesse caso, uma boa prtica recorrer ajuda externa para a
conduo de um rpido e importante Assessment ou Avaliao de
Maturidade em BPM.

O contedo desse captulo considera que a organizao est no nvel

inicial de maturidade de BPM.

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Os primeiros passos para qualquer organizao iniciante em BPM,

ou que esteja reavaliando sua forma de cuidar dos processos, podem
ser definidos como:

1. Descobrir os Processos Atuais

2. Descrever os Processos Atuais
3. Definir o Sentido dos Processos
4. Preencher a Cadeia de Valor
5. Certificar a Estratgia
6. Definir o que Importante
7. Diagnosticar o que Importante
8. Divulgar o Diagnstico
9. Propor o Tratamento
10. Fazer Acontecer

Quando voc estiver lendo e entendendo o que cada passo significa,

no pense que cada passo proposto levar muito tempo para ser
realizado. Mesmo considerando a relatividade do tempo entre
realidades distintas, podemos considerar uma mdia histrica
aproximada para a realizao de cada um desses em at duas
semanas. O objetivo de seguir esses passos alcanar, o quanto
antes, o conhecimento mnimo essencial para dar incio ou
andamento ao ciclo de vida de BPM.

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1- Descobrir os Processos Atuais

Aqui estamos ns, e este o nosso cenrio atual. Estamos frente a
frente com a Quimera guardi da ponte que d acesso ao caminho
que nos permitir sair definitivamente deste misterioso e gigantesco
pntano. Este pntano mantm atolados todos os nossos recursos
devido a sua areia movedia, formada por infinitos retrabalhos, e
com sua espessa e constante nvoa, o pntano encobre todos os
processos, seus problemas e seus resultados.

Ok. Este no um livro sobre seres mgicos e mundos distantes,

mas achei que, se conseguisse fazer o leitor visualizar o cenrio do
pntano misterioso, estaria um pouco mais perto de conseguir
descrever a realidade de muitas organizaes. Ao nos depararmos
com a Quimera que guarda a ponte, estamos vislumbrando o
tamanho do desafio que temos pela frente.
Mas, nem tudo est perdido, voc agora descobrir alguns segredos
que sero de grande utilidade na jornada que se apresenta logo
adiante. Sendo assim, vamos em frente. Vamos enfrentar este mtico
ser que nos mantm refns do desconhecido e cada vez mais
afundados na areia movedia de infinitos retrabalhos.

Quero comear fazendo uma pergunta bem simples:

- Quantos processos sua organizao possui?

Dezenas? Centenas? Milhares?
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No sabe ao certo?
Bem, se sua organizao possui milhares ou centenas, a melhor frase
que me vem mente para descrever o que sinto ao ouvir isso :
- Houston, ns temos um problema!

Se possuir dezenas, e forem poucas estas dezenas, talvez estejamos

mais prximos de algum progresso. Deixe-me explicar.
muito comum ouvir Clientes e Alunos dizerem que esto
envolvidos em trabalhos de levantamento e documentao de
processos, e que devido quantidade elevada de processos,
normalmente eles no possuem tempo de descrever com a qualidade
desejada, e muito menos, envolver a organizao na aprovao de
suas atividades no processo.
Toda vez que ouo esse tipo de coisa, fao a mesma pergunta.

- Quantos processos sua organizao possui?

Os nmeros variam bastante entre organizaes, mas um ponto

uma constante. Poucos sabem realmente que no existe
organizao capaz de ter e gerenciar uma enormidade de processos.
Toda vez que ouo algum dizer que tem 80, 100, 200 ou 500
processos na organizao, imediatamente acontece um diagnstico
bastante comum, quase que de uma endemia.

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Se voc me diz que est trabalhando, gerenciando, levantando ou

qualquer outra coisa, com 80, 100, 200 ou 500 processos, voc est
me dizendo que sua organizao no tem claramente a unio de
processos em nome de seus objetivos. Explicando: Quando temos
esses grandes montantes de processos para gerenciar, no temos
uma clara unio entre eles e a cadeia de valor, e muito menos, uma
unio destes processos na realizao dos objetivos do negcio.
Voc se lembra da importncia de saber qual o objetivo do negcio?
Fico feliz.

Figura 1 - Passo 1

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2- Descrever os Processos Atuais

Muito bem. Agora j temos ao menos os nomes de todos os
processos que a organizao tenta cuidar em seu dia a dia. Mas,
como sabemos isso no basta.
O prximo passo da organizao promover um detalhamento
mnimo de todos os processos atuais. Sim. Todos!
Mas, Gart, j que iremos mudar os processos, isso no seria perda
de tempo?

Voc acha que investir em conhecimento perda de tempo? Sei que

no acha, afinal, se voc acreditasse realmente nisso, no estaria
lendo este livro. Ento, meu caro, por que que investir no
conhecimento dos processos atuais da organizao pode ser um
desperdcio?
Sem o conhecimento sobre a realidade atual dos processos, qualquer
proposta de melhoria pode ser um erro e ainda piorar o cenrio atual
da sua organizao. No subestime esse ponto.

Portanto, querido leitor , descrever os processos em sua situao

atual um passo mais que importante para a nossa caminhada para
fora do pntano do desconhecido. Esta etapa que vai permitir a
anlise dos processos. Sem fazer uma anlise dos processos, posso
dizer sem medo de errar: Tudo estar igualmente certo ou errado.

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Para descrever os processos a organizao precisar de pessoas

capacitadas, e de preferncia, que tenham alguma prtica em
BPMN. Isso facilitar muito a continuidade das iniciativas e
permitir um refinamento evolutivo das descries dos processos.
Neste ponto o mais importante descrever os processos de forma
simples e objetiva, tanto na forma de diagramas com BPMN, quanto
na descrio textual complementar sobre os principais recursos
envolvidos na sua realizao.

Figura 2 - Passo 2

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Existem diversas tcnicas para realizar a descrio de processos,

mas vou manter o tom o menos tecnocrata possvel neste livro e
dizer que, at mesmo uma descrio textual sobre os principais
passos do processo e o que ele pretende entregar pode servir para
permitir o nosso caminhar, e nos habilitar ao prximo passo desta
jornada.

Vale a dica de sempre nomear os processos com um verbo no

infinitivo para denotar a ao que o processo realiza na inteno de
entregar o produto ou servio. Evite tambm longas declaraes
aps o verbo.
Seja o mais objetivo e evidente possvel nunca utilize gerndio.
No transforme o nome das atividades em verdadeiros testamentos,
e pior ainda, com dois verbos. Usar dois verbos, normalmente,
igual a definir duas atividades/processos.

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3- Definir o Sentido dos Processos

Neste ponto a organizao j ter uma viso abrangente de quantos
processos atualmente possui, e ainda, saber ao menos o objetivo de
cada um destes processos. Agora hora de ver para que lado cada
processo est apontando. O processo est direcionado para o lado da
realizao dos objetivos do negcio, ou para o lado da realizao de
trabalhos totalmente isolados e criados sem a viso do todo?
Os processos atuais servem apenas para o chefe ou foram
pensados na entrega para o Cliente?
Como j vimos antes, toda organizao precisa entender e descrever
claramente os objetivos do negcio. Somente com essa definio
clara poderemos criar o que costumo chamar de Agrupamento Por
Afinidade de Relacionamento - em direo ao objetivo do negcio.
De tanto falar sobre isso, uma colega acabou sugerindo que eu
adotasse uma sigla, que seria APAR (Agrupamento Por Afinidade
de Relacionamento). Ou seja, todos os processos precisam passar
pelo APAR. Fique vontade para usar o APAR.
Voc se lembra dos 80, 100, 200 ou 500 processos descobertos?
Agora precisaremos fazer o APAR de cada um. Fazer isso
relativamente simples. Basta perguntar para cada processo:
- Qual o seu objetivo?

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Se a resposta no estiver evidente, deixe este processo em um

estacionamento temporrio e continue a perguntar para todos os
outros.
No ter a resposta clara pode ser uma evidncia de que estamos
diante de processos replicados mimetizados, desalinhados ou at
mesmo de que o processo pontual, com abrangncia to reduzida
que, provavelmente, sua existncia s faz sentido para o prprio
gestor da rea. Tipicamente, estes so processos operacionais pouco
ou nada alinhados com os objetivos do negcio.
Sendo assim, ao descobrir o objetivo de cada processo, voc est
criando uma base de conhecimento que permitir a realizao do
APAR, e consequentemente, voc criar o conhecimento necessrio
para que sua organizao pela primeira vez tenha uma viso
completa de todos os processos que existem, mesmo que estes ainda
sejam muitos em nmero e tambm pouco alinhados.
Fazendo o APAR, voc deve encontrar situao parecida:
- Qual o objetivo deste processo?
- Esse processo tem um objetivo complementar a este outro?
- Estes dois processos, de acordo com seus objetivos, tm afinidades
de relacionamento? Ou seja, colaboram para a realizao de um
objetivo maior? Sim? Ento estes processos sero agrupados.

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Esse foi apenas um passo. Perguntar para cada processo qual o seu
objetivo e, com a resposta definida, descobrir o seu verdadeiro
sentido em relao realizao dos objetivos do negcio.
Realizando esse passo, sua organizao dever ser capaz de olhar
para o seu portflio atual de processos e comear a vislumbrar
qual a colaborao de cada um para a entrega de seus produtos ou
servios. Parabns pela conquista! A Quimera perdeu muita fora.
Historicamente, na maior parte das vezes que estou envolvido nessa
etapa com os Clientes, vejo uma reao bastante curiosa. um
misto de surpresa e negao. Surpresa, pois pela primeira vez a
organizao enxerga todos os seus processos de forma clara e
orientada aos objetivos de negcio. Negao, pois poucos ficam
confortveis em assumir que realmente no sabiam de tudo aquilo...
O ser humano realmente muito interessante.

Figura 3 - Passo 3

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4- Preencher a Cadeia de Valor

timo. J temos uma viso de todos os processos atuais da
organizao, e mais ainda, sabemos o seu relacionamento direto
com o atingimento de objetivos.
Agora est na hora de transformar a at ento alegrica cadeia de
valor em algo mais significativo em termos de gesto de processos.
Vamos trabalhar neste passo o agrupamento dos processos nos trs
principais tipos de processos de negcio das organizaes: os
Processos Primrios, Processos de Suporte e Processos de Gesto.
Antes, permita-me resgatar mais um trecho do meu livro Guia para
Formao de Analistas de Processos, e trazer aqui uma breve
definio terica sobre os trs tipos de processo de negcio.

Processos Primrios
Relao direta com os Clientes.
Ultrapassam qualquer fronteira funcional corporativa e possuem
como mais marcante caracterstica, o contato direto com os
Clientes.

Processos de Suporte
Colaboram com a realizao dos processos primrios.
Suas principais caractersticas so a ausncia de relacionamento
direto com os Clientes e o forte e evidente vnculo com a viso
funcional tradicional.
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Processos de Gesto
So processos estabelecidos formalmente e com o intuito de
coordenar as atividades dos processos de suporte e dos processos
primrios. Devem buscar garantir que os processos por ele
gerenciados

atinjam

suas

metas

operacionais,

financeiras,

regulatrias e legais.

Sendo assim, chegou o momento de olhar cada processo atual e

descobrir onde ele est localizado.

Um processo que gera relatrio de desempenho para a diretoria um

processo mais afeito composio de um processo primrio, ou de
um processo de gesto?
O processo que colabora na comunicao direta com o Cliente faz
parte da composio de um processo de suporte interfuncional, ou
faz parte do processo primrio da organizao?

So perguntas que sero feitas para cada processo existente e as

respostas daro origem ao primeiro mapa de processos da
organizao j totalmente APAR e considerando as trs categorias
de processos de negcio (Primrio, Suporte e Gesto).
Ora, se estamos falando de Gerenciamento de Processos de
Negcio, evidente que, antes de qualquer tentativa de gesto,
precisamos primeiro descobrir quais os processos que compem os
trs tipos de Processos de Negcio da organizao.
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Ficou claro agora?

No adianta tentar partir para gesto, automao ou qualquer esforo

de melhoria nos seus 80, 100, 200 ou 500 processos, se a
organizao no sabe exatamente a forma como cada processo
colabora para o atingimento de seus objetivos de negcio.
Realizando esta breve etapa, ficar bastante evidente que muitos
processos esto replicados, j esto obsoletos, e at mesmo, que nem
precisariam existir, pois outros realizam o mesmo trabalho.
Acredite. Isso muito mais comum do que pode parecer nesse
momento.

Figura 4 - Passo 4

Neste ponto a organizao ter um maior conhecimento sobre a

situao atual questo essencial para permitir qualquer tipo de
anlise e diagnstico.

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5- Certificar a Estratgia
Tenha muita ateno durante esta etapa. No por acaso este o
quinto passo dentre os dez que completam nosso pequeno percurso
para o Gerenciamento de Processos de Negcio. Estamos no meio
do caminho.
At agora sua organizao j fez muitos esforos e evoluiu
substancialmente, j descobriu os processos atuais, descreveu,
definiu o sentido e preencheu a cadeia de valor com processos de
negcio. Em resumo, a organizao j sabe do que feita.

No seria esse o momento ideal para abastecer a camada estratgica

com todas essas novas e importantssimas informaes?

Sim. Este o momento de levar as informaes sobre os processos

de negcio identificados at agora e solicitar que a estratgia seja
analisada, comparada ou revista. Este o ponto onde a informao
sobre como as coisas realmente acontecem encontra as pessoas
que decidem o que precisa acontecer.

Tradicionalmente, as organizaes, em sua grande maioria, tm suas

definies estratgicas pouco ou nada alinhadas com a realidade
operacional e gerencial da organizao como um todo. Afinal, nunca
antes alcanaram o nvel desta quinta etapa.

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No pretendo descrever neste ldico livro como deve acontecer este

encontro entre os processos e as estratgias, mas preciso evidenciar
a sua importncia.
De nada adianta produzir toda a informao trabalhada at a quarta
etapa da jornada se esta mesma informao no ser utilizada para a
tomada de deciso e uma melhor percepo sobre as capacidades
gerais da organizao. BPM cuida desde o alinhamento estratgico
entre os processos e o negcio, at a sua execuo operacional e o
constante refinamento. muito comum encontrar na gesto e
direo das organizaes o uso de ferramentas e mtodos de
alinhamento estratgico (Balanced Scorecard, Anlise de SWOT
etc.). Mas, sabendo o que sabe at agora, eu pergunto:

- Voc no acha que as estratgias seriam mais bem elaboradas se

tivessem a quantidade e qualidade da informao que podemos
prover nesta quinta etapa?

Acho que sei a sua resposta.

Figura 5 - Passo 5

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6- Definir o que Importante

Voc abasteceu a camada estratgica da sua organizao com
informaes jamais recebidas. Voc praticamente um desbravador!
Ok. Talvez no seja esse o melhor termo. Mas, vamos voltar ao
cenrio do pntano e da Quimera.

A areia movedia de retrabalhos comeou a solidificar. Agora j

possvel se apoiar na margem e comear a resgatar os recursos que
l viviam atolados. Est na hora de decidir como voc e seus colegas
iro passar pela Quimera.

Este o resultado da certificao estratgica que aconteceu no passo

anterior. Agora, a tomada de deciso sobre o que deve ser feito est
diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realizao.
No iremos mais traar uma estratgia de passar voando sobre a
Quimera, j que no temos condies reais de voar.

Sem uma formal verificao estratgica da importncia dos

processos de negcio, os esforos de melhoria de processos podem
se concentrar onde realmente no importa para a organizao e para
o Cliente. E pior ainda, a estratgia pode estar apoiada em processos
que no permitem a sua realizao, mas seus gestores acreditam no
contrrio... Acham que podem realmente passar voando pela
Quimera.
Voc se lembra do exemplo da certificao de excelncia interna?
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Este o melhor exemplo de resultado quando no h certificao

estratgica de importncia dos processos e definio dos esforos
organizacionais. Se a organizao conhece seus objetivos de
negcio, conhece os processos que ajudam ou no a sua consecuo,
j est na hora de descobrir a causa dos problemas que acabam
impedindo a melhor realizao de cada processo de negcio.
Para conseguir um resultado que permita e estimule a continuidade,
preciso escolher bem o alvo. No adianta atacar a Quimera no seu
psicolgico. Ofend-la no resolver o problema e ainda
desmotivar a equipe, pois a mesma no ver resultado nas aes.
mais efetivo encontrar seus pontos fracos fsicos e descobrir o que
precisa ser feito para atingir o ponto vital.
J est na hora da organizao definir quais so os processos que
sero analisados, pois o resultado dessa anlise o que permitir
definir as novas estratgias.

Figura 6 - Passo 6

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7- Diagnosticar o que Importante

Neste ponto do caminho, a organizao j possui uma viso nica,
mesmo que simplificada, de seus processos mais importantes na
consecuo realizao da estratgia. Agora j possvel pontuar
e definir quais so os processos de negcio com maior participao
na criao de valor em direo ao objetivo do negcio em direo
entrega do que o Cliente realmente valoriza.
Muito bem. Temos um mapa abrangente que composto por trs
grupos de processos que formam os processos de negcio os
processos primrios, de gesto e de suporte.
Agora a hora de a organizao definir quais destes processos, que
j sofreram APAR, sero analisados em detalhes.

O ideal neste ponto ter o patrocinador poltico da iniciativa e os

gestores dos processos reunidos num mesmo frum para definir os
processos-alvo. Uma vez definidos seguindo a estratgia da
organizao, os gestores envolvidos precisaro garantir uma das
partes mais delicadas desse tipo de iniciativa. Eles precisaro
garantir A Agenda dos colaboradores.
Sim. Ter os colaboradores envolvidos no levantamento e
diagnstico dos processos uma condio insubstituvel, pois sem
um nmero razovel de representantes dos processos, a iniciativa
corre um grande risco de pular lacunas e assumir informaes e
situaes sem a devida ratificao. Muito cuidado nesse ponto.

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Considerando que os gestores dos processos por analisar garantem e

permitem que seus colaboradores sejam entrevistados e os seus
trabalhos dirios analisados, neste passo ser realizado o que
conhecido comumente como anlise As Is ou anlise do
processo como . A fase de anlise de processos to rica e
complexa que foi o tema escolhido para ser abordado com a
profundidade necessria no meu livro Guia para Formao de
Analistas de Processos. Nele eu apresento os conhecimentos, as
tcnicas, as atividades e as ferramentas necessrias para a boa
realizao desta etapa. Seguindo o objetivo deste livro, neste ponto,
basta ficar claro que a organizao entrar em uma das fases mais
sensveis do ciclo de vida de BPM, e que a sua realizao deve ser
conduzida

por

profissional

capacitado

na

disciplina.

Este

profissional o Analista de Processos.

Apenas para exemplificar aqui a complexidade do trabalho, a seguir
apresento uma figura do meu livro, onde apresento as atividades
mnimas necessrias para a boa anlise de processos.

Figura 7 -Guia para Formao de Analistas de Processos - P. 169

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Para encerrar a descrio desta etapa, vale ressaltar um ponto crucial

sobre a anlise dos processos.

Devemos sempre procurar descobrir os tempos e recursos

necessrios para realizao de cada atividade no processo, e mais
ainda, devemos sempre buscar identificar os pontos cinzentos
pontos do processo onde as informaes se perdem e os
responsveis no esto claramente definidos. Estes so pontos de
troca de responsabilidade entre participantes dos processos. Estes
so - invariavelmente, pontos de falha, acmulo de trabalho, reduo
da capacidade do processo, e claro, pontos de grande risco
conhecidos tambm como Handoffs.

Figura 8 - Passo 7

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8- Divulgar o Diagnstico
De que adianta descobrir a causa origem de um problema no
processo, se quem realmente precisa saber no for igualmente
envolvido?
igual quela antiga piada:

O que voc faria se estivesse em uma ilha deserta com aquela linda
e cobiada celebridade? Ora, eu contaria para todo mundo!

De nada adianta alcanar essa informao se ela encerra sua

projeo em si mesma. muito importante dar retorno sobre o
resultado alcanado durante a anlise dos processos. No apenas
informar os seus problemas mais evidentes, mas principalmente,
levar um diagnstico estruturado e com informaes cruciais para a
tomada de deciso. Que informao seria essa?

Depende - Eu poderia dizer, mas ao menos, devemos aprovar e

divulgar para os gestores e patrocinadores da iniciativa:

- As atividades que consomem mais recursos

- Os recursos mais utilizados nos processos
- O tempo total dos processos (desde o incio at o fim)
- A capacidade efetiva de entrega de cada processo
- A ligao entre os resultados de cada processo

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Nos treinamentos que ministro para a formao de analistas de

processos (CFAP) eu sempre percebo muita resistncia dos alunos
em tratar de temas como: tempo total do processo, custo do
processo, maiores gargalos evidenciados, habilitadores tecnolgicos
e, principalmente, como apresentar estes resultados.
Devido a essa grande resistncia e dificuldade, todo o treinamento
baseado na entrega e divulgao de resultados dos trabalhos (tanto
para os processos atuais, quanto para as melhorias propostas).
Afinal, de que adianta garimpar toda essa informao e no saber
apresent-la? O recado desta etapa :
Prepare um material contundente e que contenha o resultado do
trabalho de anlise. Leve informao conclusiva, no repita em
detalhes como foi que se chegou aos resultados.
O frum para divulgao do diagnstico deve ser formado por
tomadores de deciso que normalmente no dispem de muito
tempo. Portanto, seja claro e conclusivo.

Figura 9 - Passo 8

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9- Propor o Tratamento
O grupo j estava bastante combalido, mas aps muito esforo e
dedicao, conseguimos resgatar os que ainda permaneciam
atolados na areia movedia. Aproveitando que a espessa neblina que
encobria todo o pntano se dissipou, nos aproximamos do nosso
alvo e analisamos com cuidado sua extica compleio fsica.
Acabamos de tomar conhecimento dos pontos fracos da temvel
Quimera. Agora precisamos definir as armas e a forma como
atacaremos a besta que nos impede de progredir no caminho adiante.
Este o cenrio no qual nos encontramos. Est na hora de criar a
mudana.

Retornando para a nossa realidade organizacional, estamos no passo

conhecido como Desenho de Processos, ou processo To Be que
nada mais que o momento de, com base no resultado da anlise,
definir cuidadosamente como o processo dever ser realizado. Quais
sero as atividades, os participantes, as regras, os caminhos, suas
dependncias, a tecnologia envolvida e tudo o mais que fizer parte
da nova realidade do processo.
Neste

ponto

ainda

estamos

trabalhando

avaliando

as

possibilidades. Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanas

necessrias ao processo para que ele alcance os objetivos
estabelecidos seguindo os princpios de eliminao de desperdcios,
eliminao de defeitos e entrega de valor para os Clientes.

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Na etapa de propor o tratamento para as doenas dos processos,

devemos sempre buscar a aprovao estratgica e respeitar alguns
importantes princpios:

Eficincia estruturada entre processos

No criar a excelncia isolada ou funcional. preciso
sempre projetar a melhoria entendendo o impacto e a
relao entre processos.

Melhor interao com Clientes

Sempre buscar melhorias que eliminem a necessidade de
contato desnecessrio dos Clientes. Eliminar contatos
derivados de problemas. O Cliente s deve contatar a
organizao para aquisio de novos produtos ou servios.
Outros tipos de contato so, normalmente, para tratamento
de problemas derivados de processos ruins.

A qualidade nasce com o incio do processo

No devemos projetar melhorias que demandam retorno a
passos anteriores, verificaes de erros, muitos nveis de
validao e anomalias do tipo. Cada atividade do processo,
desde o seu evento inicial, deve ser criada com a
preocupao de que a mesma seja perfeita. Sabemos que a
perfeio no uma realidade, mas sua busca o cerne de
toda melhoria.

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Figura 10 - Passo 9

Para finalizar este passo, gostaria de trazer uma citao do Guia

para Formao de Analistas de Processos:

No vamos desenvolver timas solues para controle de

reclamaes de Clientes. Vamos analisar e entender o processo
como (As Is), para depois eliminar os verdadeiros problemas no
novo processo (To Be).
Um dos objetivos mais importantes da realizao da anlise e
desenho de processos (As Is e To Be) permitir a coordenao
efetiva (orquestrao) do seu funcionamento, e no necessariamente
trocar ou adicionar tecnologias.
O processo mais importante o que entrega a melhor experincia
para os Clientes.
Todos os outros processos precisam ajudar a viabilizar essa
entrega.

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10- Fazer Acontecer

Estamos todos diante da Quimera. O grupo j conhece seus pontos
fracos. A liderana definiu qual ser a sequncia de ataque. Chegou
a hora da verdade. Aqui descobriremos se seguiremos viagem,
momentaneamente vitoriosos, ou se todo o esforo anterior foi em
vo, e diante do primeiro grande desafio, padecemos sem cumprir
nossa misso...

Figura 11 - A Quimera

verdade. Este o ponto onde no h retorno. Se a organizao no

continuar em frente e no der este importante passo, apenas
desperdiar recursos e energia.

Caso seja decidido no tornar real o novo processo, todo o esforo

de anlise e proposio de melhoria estar comprometido.
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No imediatamente, mas em muito pouco tempo, pois o processo

continuar sua dinmica de mutao, e essa mesma dinmica far
com que os resultados dantes alcanados no tenham mais tanto
vnculo com a situao da organizao.

Este o principal risco de no se tornar em realidade o que j foi

projetado e aprovado. Isso precisa acontecer com agilidade. O
mercado e a organizao mudam o tempo todo, e nem sempre as
mudanas so documentadas e analisadas. Portanto, se fizemos uma
anlise da situao atual (As Is), entendemos os problemas, e ainda
criamos a soluo (To Be), o prximo passo precisa ser sua
realizao Fazer Acontecer!
A operacionalizao de novos processos no uma coisa trivial,
pois depende de dois elementos complicadores.

1- Pessoas
2- Tecnologias

Pessoas
Se a organizao negligenciar a necessidade de envolvimento das
pessoas neste processo de mudana, fatalmente incorrer na criao
de resistncia e animosidade. essencial envolver e capacitar os
colaboradores para que o processo se torne uma realidade
operacional diria. Caso contrrio, teremos mais um procedimento
armazenado e no realizado.
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Tecnologias
Igualmente importante, e invariavelmente exigente, a tecnologia
necessria para a mudana projetada precisa ser muito bem definida.
No nada incomum encontrar organizaes que fizeram quase tudo
certo, mas na hora de implantar o novo processo contendo as
mudanas tecnolgicas projetadas, ficam patinando em constantes
falhas sistmicas, novas necessidades tecnolgicas de infraestrutura
e investimento etc.

Nem sempre necessrio fazer grandes mudanas tecnolgicas. Na

realidade, boa parte da tecnologia j est disponvel na organizao,
bastando apenas um trabalho de recomposio ou reuso das
solues.
Como pode imaginar, Pessoas e Tecnologias no so temas simples
e que podem ser definidos em um pequeno punhado de pginas.
Conforme o objetivo deste livro, o mais importante para o leitor
nesse dcimo passo, ter certeza de que no deve negligenciar ou
subestimar estes dois elementos Pessoas e Tecnologias.

De nada serve para a organizao ter um monte de diagramas

retratando os novos e melhorados processos. Para a organizao,
estas melhorias somente tero utilidade quando forem efetivamente
praticadas, monitoradas e gerenciadas. Esse o maior desafio.

Fica a dica:
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Quando for pensar no dcimo passo, ou melhor, quando a iniciativa

estiver chegando ao momento de fazer acontecer o que foi projetado
e aprovado como melhoria de processo, lembre-se de alguns fatores
decisivos para a sua realizao:

- Vontade Poltica - Patrocnio

- Comunicao Organizacional Envolvimento das pessoas
- Planejamento Responsvel Gesto do projeto de implantao
- Acompanhamento do andamento Medio e Feedback
- Entrega Disposio para correr riscos

Respeitando esses fatores, teremos nossas chances de sucesso

consideravelmente aumentadas, no entanto, o inverso igualmente
verdadeiro.

Figura 12 - Passo 10

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O que Gesto Por Processos?

Conforme dito anteriormente ao apresentar os 10 primeiros passos
para o BPM, vou tentar explicar aqui a diferena mais bsica entre a
Gesto DE Processos e a Gesto POR Processos.

O leitor j deve de ter entendido que o BPM prev a realizao de

um ciclo de vida evolutivo, que inicia com o alinhamento
estratgico e evolui at a implantao de processos analisados e
melhorados, sendo que estes processos so constantemente
monitorados e refinados.
Esse conjunto de etapas o que basicamente compe o
Gerenciamento de Processos de Negcio (Gerenciamento de
Processos Primrios, de Suporte e de Gesto).

Para uma organizao poder dizer que tem sua gesto feita POR
processos, ela precisa essencialmente realizar de forma
estruturada, contnua e institucionalizada todo o ciclo de BPM e,
alm

disso,

sua

estrutura

organizacional

(distribuio

de

responsabilidades, cargos, bnus etc.) precisa ser totalmente

orientada pelos seus processos de negcio.
Hoje esse cenrio ainda no comum nas organizaes nacionais.
Porm, j bastante comum encontrar variantes evoludas a partir
desta concepo, onde as estruturas antigas historicamente
funcionais, do lugar a estruturas mais maleveis e orientadas por
seus processos de negcio.
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Para organizaes mais evoludas, at mesmo seus resultados

operacionais so compartilhados entre as reas funcionais. As reas
continuam existindo, mas so transpassadas horizontalmente pelos
processos primrios, de suporte e gesto. Nessa estrutura temos
gestores e donos de processos estabelecidos e cuidando dos
resultados dos processos de negcio, no apenas dos resultados de
suas reas funcionais.
Portanto, para simplificar este ponto, suficiente para este livro
dizer que, a Gesto DE Processos equivalente ao estabelecimento
de uma estrutura organizacional suficiente para entender e gerenciar
os seus processos de negcio.
J a Gesto POR Processos, uma forma avanada e decorrente da
prtica de Gesto de Processos de Negcio, onde alm da estrutura
necessria para a realizao do ciclo de vida de BPM, a organizao
adota como estrutura de gesto o resultado da medio e o
comportamento dos seus processos de negcio, dissolvendo
gradativamente as amarras funcionais tradicionais.
Para tornar um pouco mais evidente as mudanas mais elementares
nas estruturas de gesto, apresento a seguir dois exemplos simples
tambm extrados do livro Guia para Formao de Analistas de
Processos, e que talvez ajudem a vislumbrar a magnitude da
mudana.

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Estrutura Funcional Tradicional

As organizaes geridas por estruturas funcionais clssicas so

adeptas das divises de trabalho baseado na especializao. Este tipo
de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e
com grande capacidade de coordenao, porm, devido ao alto grau
de relacionamento e dependncia na tomada de deciso, o seu tempo
de resposta s necessidades de mudana pode ser seriamente
comprometido. Tradicionalmente este modelo encontrado e
adotado por organizaes que vivem uma realidade operacional e de
marketing com poucos produtos e servios.

Figura 13 - Estrutura Funcional Tradicional

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Estrutura Por Processos

Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a

processos, algumas premissas se fazem necessrias:
Consenso corporativo sobre o que so processos de negcio
Donos de processos
Documentao dos processos
Definio clara da produo de valor
Certeza da influncia que um processo tem sobre outro
Entendimento sobre as habilidades necessrias aos processos
Percepo da qualidade de realizao de cada processo
Medio do desempenho dos processos
Decises baseadas em desempenho dos processos

Alm das premissas at aqui apresentadas, para o estabelecimento

de uma organizao baseada em processos, alguns novos atores so
necessrios:

Gestor de Processo
o responsvel direto pelo resultado dos processos que compem
os processos de negcio (Primrios, de Suporte ou Gesto).

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Dono de Processo
responsvel direto e em ltima instncia pelo processo e seu
desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribudo a um
indivduo ou at mesmo a um grupo prtica no to comum.

Figura 14 - Estrutura Por Processos

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Figura 15 - Ciclo do Captulo 3

Este captulo foi pensado como um Habilitador situacional. Ou

num bom portugus, pensei nele como uma forma de ajudar
organizaes que ainda fazem parte do grupo que no possui uma
viso consistente sobre todos os seus processos, e pior ainda, no
tem uma clara viso sobre quais so os seus processos de gesto,
suporte e primrios.
Pensei em ajudar essas organizaes a efetivamente dar os primeiros
passos em direo a Gesto De e Por Processos.
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Como voc deve ter percebido, ao terminar o dcimo passo a

organizao atravessar a fronteira entre a atual Gesto Funcional e
a Gesto de Processos de Negcio. Mas, o caminho no encerra a.
preciso continuar a jornada e realizar o ciclo de vida completo de
BPM.

Espero que ao terminar a leitura desta parte voc tenha alcanado

uma viso clara e abrangente do que precisa ser feito para ajudar sua
organizao a sair da situao atual.
Se voc seguir os passos aqui descritos, e obviamente contando com
ajuda profissional capacitada em BPM, sua organizao finalmente
sair do gerenciamento reativo e funcional que hoje ainda a
realidade vigente no mercado, e comear a vivenciar os benefcios
do Gerenciamento de Processos de Negcio (interfuncionais)
alinhados e orientados na direo da realizao dos objetivos
estratgicos.
Antes de encerrar este bloco dos primeiros passos, preciso responder
a uma pergunta que tambm ouo com muita frequncia.

A pergunta :
- Por quanto tempo podemos ficar sem fazer BPM em nossa
organizao?

A resposta igualmente rpida e simples.

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Eu sempre digo:

- At quando o Cliente permitir!

Quando os seus produtos e servios deixarem de agradar, ou no

tiverem a mesma atratividade, eficincia e eficcia para os seus
Clientes, talvez seja esse o momento do ponto de inflexo para sua
organizao. Neste ponto de inflexo, estar ou no buscando o
Gerenciamento de Processos de Negcio, e conhecer o progresso da
organizao na jornada, far toda a diferena entre o sucesso e a
mera sobrevivncia.

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