INFORME

Cmo funciona la
automatizacin
de los procesos de negocio
Herramientas para la Gestin de Procesos de
Negocio (BPM, acrnimo en ingls de Business
Process Management)
porLoicBOCHER,JefedeRedaccindewww.allaboutbpm.com
yMiguelVALDSFAURA,DirectorEjecutivodeBonitasoft

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TABLE OF CONTENTS
Sample Request for Proposal ........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
1. Architecture and Scalability .................................................................................. Error! Bookmark not defined.
2. Installation and Development Environment ........................................................... Error! Bookmark not defined.
3. Modeling language: BPMN ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
4. Activity / Task User Interface Design ....................................................................Error! Bookmark not defined.
5. Human Task Assignment and Delegation .............................................................Error! Bookmark not defined.
6. User Experience ................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
7. Integration ...........................................................................................................Error! Bookmark not defined.
8. Business Rules..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
9. Business Activity Monitoring and Operational Analytics ........................................ Error! Bookmark not defined.
10.
Openness ........................................................................................................Error! Bookmark not defined.
11.
Support and Maintenance ................................................................................Error! Bookmark not defined.
12.
Education and Training .................................................................................... Error! Bookmark not defined.
13.
Pricing ............................................................................................................. Error! Bookmark not defined.
Also in the BPMS Buyers Tool Kit:.................................................................................Error! Bookmark not defined.

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Prlogo
Estedocumentoestdirigidoa:

Losgerentesacargodelosprocesosdenegocio(enlosdepartamentosdefinanzas,calidad,
RR.HH.yotros)quedeseanimplementarplanesdeahorroenloscostosenformarpiday
fcil, aplicando la estandarizacin, automatizacin y la integracin intra e
interdepartamental.
Losgerentesacargodelossistemasdeinformacinquedeseanimplementarherramientas
BPM(formalizacin,automatizacin,simulacinygestindeprocesos)enelcorazndelos
procesosdemejoradelrendimientooperativoparasucompaauorganizacin.

Esteinformeexplicaloselementosclavenecesariospara:

DemostrarqueBPMylaimplementacindelosproyectosdeautomatizacindeprocesos
funcionanjuntosdeformanatural;
Identificar los motivos del por qu el contexto tecnolgico actual es favorable para la
implementacindeproyectosdeoptimizacindeprocesoscompatiblesconlasplataformas
deBPM(arquitecturaorientadaalosservicios,queextiendeloslmitestradicionalesdela
empresa,BPMN,etc.)y
Posicionarlosproyectosdeautomatizacindeprocesosenelniveljustoparalanzarlosde
maneramseficiente.

OfrecemosejemplosdeproyectosdondeseimplementBonitaBPMparailustraralgunosdeestos
puntos.
Enesteinforme,

ElacrnimoBPMseutilizaparaGestindeProcesosdeNegocio.
ElacrnimoBPMSseutilizaparasuiteoconjuntodeaplicacionesdeGestindeProcesos
de Negocios, las plataformas de software organizadas en torno al motor de flujo de
trabajoqueposibilitaelmodelado,lasimulacinypiloteadodelosprocesos.

Tenga en cuenta adems que las referencias de los procesos se actualizan regularmente en
www.allaboutbpm.com, www.bonitasoft.com y www.bonitasoft.org, en documentos que se
puedendescargarycomoprocesosquesepuedenimplementarconBonitaBPM(modeladoBPMN)

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1. Introduccin
Los acrnimos pueden resultar tiles para decir mucho con poco. Eso funciona verdaderamente
paraBPM,quepuedesignificartrescosasalmismotiempo:

Gestin por procesos: la implementacin de un sistema de gestin basado en procesos

paraencaminaralacompaahaciaunrendimientosostenible.
Asignacindereferenciasdelacompaa:procesosdemodelado,sistemasdeinformacin,
organizaciones,reglasdegestin,etc.
Ejecucin y gestin de procesos: la implementacin de herramientas ERP y BPMS con
motores de flujo de trabajo, como Bonita BPM, que permite desarrollar, ejecutar y
gestionarlosprocesos.

BPM se ha convertido en un acrnimo muy popular, uno que sugiere una oportunidad y se
reconocefcilmente,poresolosprofesionalesdelsector(compaasdesoftware,proveedoresde
servicios)parecenquererconvertirloenloquenecesitan.Estosugierequelasdistintasrealidades
deBPMtambinsereflejanenunaluchadepoder:

Algunos, que desean defender la gestin de procesos, se distancian cuidadosamente de

aquellosinvolucradosenelmodeladoyejecucindeprocesos.Alhaceresto,amenudoson
criticadosportrabajarenunsolonivelconceptualquenosiempresetraduceenlamejora
delasoperaciones.
Algunos,involucradosenlaejecucindeprocesos,intentantranquilizarasusclientespara
poderfortalecerlaposicindelasventas,peroalhaceresto,aumentanlaconfusinsobre
laGestindeProcesosdeNegocioens,ysobrelasherramientasBPMquelorespaldan.

ElobjetivodeesteinformeesconciliarestosdosenfoquesydemostrarqueBPMyelprocesode
implementacindelasplataformasdeBPMSestnestrechamentevinculados,yquecadaunode
ellosrespaldayrefuerzaalotro.Ilustramosestoatravsdelossiguientespuntos:
1. La automatizacin de procesos est definitivamente vinculada a la reconfiguracin de los
procesos.Esposibleponerenmarcharpidamenteplanesparalamejoratantocomodelas
tcnicasdelaGestindeProcesosdeNegocio(mapeoyremapeodeprocesos)comodela
implementacindelosmismos(automatizacindeprocesos).
2. Las herramientas de BPMS hacen que los sistemas de informacin sean ms giles, en
particularlaPlanificacinderecursosempresariales(ERP,acrnimoeninglsdeEnterprise
Resource Planning ). La Gestin de Procesos de Negocio justifica el Rendimiento de la
inversin(ROI).
3. LasherramientasdeBPMSfortalecenlacapacidaddelaempresaparagestionarymedirlos
procesos,queseencuentraenelcorazndelaimplementacindeBPM.
4. Laaparicindeunlenguajedemodeladoyejecucincomn,BPMN,hacequeBPMseams
inteligible para los usuarios comerciales que son responsables de los procesos, y para los
profesionales de tecnologa de la informacin que los implementan. Esto hace posible
imaginarydesarrollarsolucionestcnicaspararespaldarunBPMinnovador.

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5. El uso del BPM involucra las personas en el proceso del corazn de la mejora de
rendimiento.Lasaplicacionescreadasentornoalosmotoresdeflujodetrabajocolocana
lapersonaenelcorazndelaejecucindelproceso.
6. BPM depende cada vez ms del concepto de los sistemas extendidos para poder ofrecer
procesosinnovadoresdealtorendimiento.LasherramientasBPMSlepermitenponerestos
conceptosenprctica,respaldandoprocesosdeprincipioafinutilizandounavariedadde
sistemasdeinformacin.

2. La automatizacin est estrechamente vinculada con el

rediseo
2.1.

La creatividad y la automatizacin son elementos

complementarios, no opuestos

BPM,inhibelainiciativayreprimelacreatividad,comoopinanalgunoscrticos?Losargumentos
detrsdeestaideamanifiestanbsicamente,queestructurandolosprocesos,BPMlosconvierteen
algoestticoyprohbelarealizacindecualquiercambiooinnovacin,enlamaneraenqueuna
empresauorganizacinpuedabrindarsusproductosy/oservicios.
EstavisinsurgedeunmalentendidosobrelaverdaderanaturalezadelBPM,cuyoobjetivoesen
verdadcoordinarlamejoracontinuadelosprocesos.
Paralograresto,existendosfasesdiferentesdeBPM:

Lafasedeejecucindeprocesos.Elobjetivoaquesgarantizarquelosprocesosserealicen
comosehabanplanificado.Siguiendoestalgica,loquesebuscaeslaautomatizacin.
Laideadecontrolarlaproductividadydereproducirelcontexto.
Lafasedeanlisisyoptimizacin.Elobjetivoaquescoordinarlasdistintasetapas,desde
obtener sugerencias para la mejora hasta el anlisis de rendimiento del proceso, para
definireimplementarlosplanesdemejora.Elpuntoaqunoesreproducirsinomejorarlos
procesos.

Curiosamente,lasorganizacionessecomprometerncadavezmsfcilmentealaautomatizacin
delosprocesosquealamejoracontinua.Laltimarequierequelaorganizacin:

Incluyaunamaneradeaceptarlassugerenciasparalamejoraaportadasporaquellosque
estninvolucradosenlaimplementacindelosprocesos;
Analiceelrendimientoenlosprocesosqueyaseestnrealizandoparaidentificarlasreas
problemticasylasoportunidadesparalamejora;
Tengaunavisingeneralcompletadelosprocesosinterconectados,yaquegeneralmente
seencuentranproblemasenlasreascompartidasentrelosprocesos;
Categorice,evaleyseleccionelassugerenciasquesernimplementadasy

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2.2.

Lancelosprocesosmejorados,sabiendoqueestopuedetomartiempoyqueesposibleque
debantrabajarconlasdistintasvariacionesdeunprocesounaporuna.

El proceso de la Gestin de Procesos de Negocio

Parapoderautomatizarymejorarlosprocesosdelamejormanera,lasorganizacionesdebenponer
enprcticaunsistemadegestindeprocesos.Estoesloquelespermiteadministrarlafasede
anlisisyoptimizacin.
Lagestindeprocesostienetrespartesfundamentales:

Definicin de los roles y las responsabilidades relacionadas con la gestin de procesos:

quineselresponsabledelproceso,quinlosupervisa.
Definicindegobierno:laspersonascomprometidasconlaconduccindelosprocesos,las
personascomprometidasconelmonitoreo.
Definicindelprocesodeanlisisdelrendimientodeprocesos:programacinymarcosde
tiempoparalasactividadesdeanlisisdeprocesos;definicinyseleccindeplanesparala
mejora,seguimientodesuimplementacin.

Lagestindelciclodemejoradelrendimientoesensunproceso.Esteeselmotivodeporqua
vecesseloconocecomoelprocesodelagestindeprocesos.
Yesteproceso,comootros,sepuedeautomatizar.LasherramientasBPMSestnhechasparaesto,
ya que las herramientas de transacciones (como ERP) no lo cubren. El siguiente ejemplo ilustra
esto,presentandoconcretamentecmoseutilizaBonitaBPMparalaautomatizacindelproceso
degestindeprocesosenunacompaadesoftware.

Tres procesos para automatizar el proceso de gestin de procesos

en una compaa de software
1Recoleccindesugerenciasparalamejora
Cadaempleadodelacompaapuedeingresaralaintranetdelacompaaparaaccederauna
frmulaquelespermitainformaralagerenciasobrecualquierproblemaidentificadoyhacer
sugerencias de mejora de los procesos. El empleado anota los procesos involucrados en el
formulario, comenta cul es la naturaleza del problema (empleados, proceso, sistema) y el
potencial de su sugerencia para la mejora. Esta informacin se enva automticamente a los
gerentes a cargo del proceso involucrado. Despus de las revisiones de proceso regulares
programadas,losgerentescompletanelformulario,incluyendolainformacinsobreloquese
realizalrecibirlasugerencia(capacitacin,reconfiguracindelproceso,cambiosenelsistema
deinformacin,etc.)yenquplanesparalamejoraseincluylasugerencia,siesnecesario.Se
notificadeinmediatoalapersonaquerealizlasugerenciasobreloscambiosenlasugerencia
presentadaysobreloqueseesthaciendodespusdehaberlarecibido.Elempleadotambin
puedeseguirlosplanesparalamejoraqueseimplementaronenrelacinconsusugerencia.

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2Seguimientodelasmejorasplanificadas
Cada plan de mejora identificado durante la revisin del proceso se respalda con un flujo de
trabajo. Cuando se lleva a cabo este flujo de trabajo, se distribuyen las distintas
responsabilidades para la implementacin del plan. Se registra el marco de tiempo calculado
parasuimplementacin.Cadamiembroregistrarelprogresoenelflujodetrabajo.Serealiza
unregistrodelprogresodelamejorayseenvanalertascuandosepasaelplazodeunproceso.
3Seguimientodelasmodificacionesdelproceso
Lacompaahatomadocomoreferencialosdocumentosdedescripcinparasusprocesosque
se encuentran disponibles en su intranet y que estn disponibles para los empleados. Este
documento de referencia comienza con una descripcin de los macroprocesos de la
organizacin y para algunos procesos, proporciona especificaciones claras sobre los mtodos
operativos. Cuando se determina un plan para la mejora (proceso 2), se especifica si la
implementacin del mismo significar una actualizacin del documento de referencia del
procesoenlaintranet.Siesnecesarioactualizarlo,secreaautomticamenteunainstanciade
actualizacin del documento de referencia del proceso. Esto posibilita el seguimiento de los
distintos pasos de la actualizacin de una descripcin de proceso. El nuevo proceso se
entregaralosempleadosnicamentecuandoelpilotodelprocesolohayaaprobado.
Enconclusin,aunquelainvencindelosbarcostambinhayacreadolosnaufragios,lagestin
de procesos ciertamente no invent la inactividad. La inactividad puede aumentar si no se
tienenencuentalosdosaspectosdelBPM(laautomatizacinylamejoracontinua).Lamejor
manera de reducir el riesgo de que esto ocurra es organizar y automatizar el proceso de
optimizacineinnovacin.

3. Cmo lograr que el ERP sea gil nuevamente

3.1.

Las nuevas arquitecturas orientadas a los servicios logran que

los sistemas de informacin sean ms flexibles

Conlaexcepcindealgunospocoscamposespecficos,desdeladcadade1990,losgerentesdeTI
de empresas y organizaciones han estado creando sus arquitecturas de TI en torno a la
implementacindealgunospaquetesdesoftware.Hanestadoenfrentandoelproblemadedecidir
si las necesidades de la compaa pueden satisfacerse con un software integrado, o si se deben
implementardistintasaplicacionesespecializadasalosdistintoscamposfuncionales(elenfoquede
el mejores en su categora). Cada enfoque tiene sus desventajas: limitaciones en la cobertura
funcional para los ERP; y una implementacin y un mantenimiento complejo de las conexiones
entrelosdistintossoftwareparaelenfoqueelmejorensucategora.
Pararesolverestasdesventajas,apartirdel2000sehandesarrolladonuevasarquitecturasquehoy
endaestntomandomuchaimportanciaenelmercado.Estasarquitecturasutilizancomponentes
tcnicos que facilitan la comunicacin entre los sistemas de informacin como aquellos para
compartir los datos en la compaa (Data Master Management), y otros como las arquitecturas
orientadasalosservicios.

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Estasnuevasarquitecturaspretendencoordinarunsistemadeinformacinquepuedeincluir:

3.2.

capacidadesmsampliasdelERPparalacoberturafuncional,
ofertasverticalesqueamenudosoninnovadoras,
desarrollosespecficosquesoportanlasparticularidadesdecadaorganizacin,
la apertura de los sistemas de informacin a terceros (intercambio de datos y acceso va
navegadores)y
elusodeproductospropuestosenmodoSoftwarecomoservicio(SaaS).

Los sistemas de informacin se deben adaptar al proceso, y no al

contrario

Esteeselsueohechorealidaddecadagerentedeprocesos.Elprocesoyanotienequeadaptarse
alsistemadeinformacin,sino,elsistemadeinformacinsedebeadaptaralprocesodenegocio.
ConfrecuencialamayoradeprocesosBPMenfrentanesteproblemadetenerqueforzaralsistema
deinformacinparaevolucionarconrespectoalosobjetivosdelproceso.Esteeselresultadodela
mejoracontinuadelosprocesos.
Las herramientas BPMS proporcionan la solucin, manteniendo la promesa de los sistemas de
informacingilesquehanofrecidoestasnuevasarquitecturastcnicas.Losmotoresdeflujode
trabajofacilitanlaconstruccindesistemasdeinformacincompatiblesconelprocesodeprincipio
afin,abarcandovariasplataformastecnolgicasyvariasaplicaciones.Estassonaccesiblesmsall
de los confines de una organizacin; dependen de una lgica de servicio para sacar el mximo
provecho de las aplicaciones disponibles (paquetes existentes o software especfico) y giran en
tornoaldesarrollorpidodesoftware.

3.3.

Las TI nos ahorrarn los problemas de la TI

Paraqueestaideasepuedaconvertirenrealidad,lasherramientasBPMSdebenadoptarlalgica
de las arquitecturas orientadas a servicios. Las actividades que se incluyen en un proceso deben
tener la capacidad de utilizar los servicios propuestos por las aplicaciones del sistema de
informacin de la compaa. Mientras ms conectores den soporte a esta interconexin
coordinada,msrpidaserlaimplementacindeprocesoscompuestos.
La estrategia de una compaa de software como Bonitasoft se basa en una arquitectura y un
procesoquepromueveeldesarrollodedistintosconectores.Estoselograenpartepublicandosus
productos en Cdigo abierto y desarrollando una comunidad de miembros que estn
constantementeproponiendonuevosconectoresquesiguenestetipodelgica.Elejemploquese
proporcionaacontinuacinmuestracmofuncionaesto.

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Konica-Minolta mejora la satisfaccin del cliente optimizando

su gestin de contratos con BPM
Fundadoen1873,KonicaMinoltaesunodelosprincipalesfabricantesinternacionalesde
materialesdeimpresin,comoenloscamposdelaptica,lasimgenesmdicasylos
instrumentosdemedicinindustrial.
Conmsde95.000equiposcomofotocopiadoras,alquiladasalosclientes,ymsde2.000
nuevoscontratosgeneradoscadames,lagestindecontratosescrticaparasufilialfrancesa.
Elprocesodegestindecontratosinvolucraa70empleadosdebackofficejuntocon300
tcnicos,300vendedoresy200corredoresdebolsa.
Paraoptimizarelingresodedatosparaloscontratosyayudaralequipodeventasaasegurarel
mejorservicio,KonicaMinoltahaimplementadoBonitaOpenSolutionparaarmonizary
racionalizarloscontratos.Elprocesoautomatizadosignificaquehoyendatodoslospasosde
aprobacininternasepuedenrealizardigitalmente,trabajandoentiemporealdirectamente
contodaslaspartesinteresadas(preventas,ventas,postventas,soportetcnico).Elproceso
compatibleconBonitasoftseconectaavariasaplicacionesdiferentes(SAP,MSExchange,etc.)
paracoordinarlosserviciosnecesariosparallevaracabotodoslospasosdelproceso.El
proyectohaposibilitadoelcambiodesdelaejecucindeunaaplicacinenLotusNotesauna
arquitecturaorientadaalosserviciosqueutilizalasfuncionalidadesofrecidasporelsoftware
depuntaenelcampo.
As,elprocesosehavueltomsrpidoyconfiable.Ahoraseproponequecadacontratosea
aprobadocontodalainformacinnecesariaparatomarunadecisin.Estamejorarepresentala
mejoradelaatencinalosclientesyalmismotiempohageneradounaumentoenla
productividadinternadel
30%.

El concepto de progreso continuo que se asocia con los procesos de BPM requiere la capacidad
parauncontinuoajustedelosprocesosdentrodelacompaaynosimplementelacapacidadde
reconfiguracin que se asocia generalmente con los proyectos principales. El uso de las
herramientasdeBPMSgilessatisfaceestanecesidaddeajusteconstante.

4. Medicin del rendimiento y flujo de trabajo

4.1.

Los procesos de BPM son compatibles con los proyectos de

arquitectura de sistemas de informacin

ElRendimientodelainversin(ROI)seencuentraenelcorazndelamayoradelasdecisionesde
inversin, en particular cuando estn relacionadas a los sistemas de informacin. El rol del
departamento de TI es gestionar la parte de TI de los activos de procesos de la compaa y, por
consiguiente, debe justificar el ROI para las inversiones que realiza. No existe diferencia si estn

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implementando arquitecturas giles basadas en servicios (SOA o Arquitecturas orientadas a

servicios)oenunimplementacindeflujosdetrabajoentrelasarquitecturasexistentes.
No es inusual que los departamentos de TI propongan una inversin en una solucin que no fue
especficamente solicitada por los usuarios de servicios de TI. Tendrn que convencer a las
personasquelasolucinnosloesbuena,sinoquetambinsatisfaceunanecesidad.
Al utilizar BPM, los departamentos de TI pueden justificar sus necesidades y demostrar qu
importante es satisfacerlas. Cuando resulta ms fcil identificar y justificar un proyecto de TI,
resulta ms fcil proponer argumentos objetivos y pertinentes cuando es necesario tomar
decisiones.

4.2.

El flujo de trabajo ayuda a hacer que los indicadores de

rendimiento pertinentes estn disponible

PorsupuestoseraengaosodecirqueBPMsiempreproporcionalasrespuestascuandosenecesita
una justificacin para el ROI. De hecho, a veces es difcil medir el ROI que proviene de la
optimizacincomopartedelamejoracontinua.Estosedebeaquesimplementelosindicadoresde
rendimientopertinentesnoestndisponibles.
Los procesos operativos deben proporcionar los datos que se pueden utilizar para idear los
indicadoresdecosto/calidad/plazo.Lacreacindelosindicadoresderendimientoclaveesaveces
complicada,porquelosdatosnoexistenoporqueesdifcilinterpretarlos.
Los motores de flujo de trabajo pueden proporcionar los datos que se pueden utilizar para crear
estos indicadores a bajo costo. Adems, los indicadores desarrollados directamente a partir del
motorpuedenseraltamentepertinentesportresmotivosprincipales:

4.3.

Soportanlosparmetrosdecalidadytiempo,mientrasquelamayoradeotrosindicadores
disponiblesatravsdelossistemastransaccionalessonsolamentefinancieros.
Hacen que el indicador sea ms pertinente siguiendo automticamente el evento que lo
genera (por ejemplo, la fecha en que se realiza un reclamo, tomada directamente de la
fuente,ynolainformacinqueseingresacuandosetrataunreclamo).
Puedenmonitorearcadapasodeunproceso,sinimportarqusistemasseutilizanyquin
losutiliza.

Las herramientas de BPM fortalecen la gestin y el control del

rendimiento operati

Ms all de la utilidad de los indicadores, con las herramientas de flujo de trabajo, es posible
implementar un sistema de gestin proactivo en lugar de reactivo. Es posible realizar un
seguimiento del rendimiento del proceso a medida que el proceso se ejecuta, no slo cuando el
proceso est terminado. Segn el nivel de rendimiento encontrado, se puede utilizar el flujo de
trabajoparaimplementarsistemasdealertaparainformaralosusuariosparaquepuedandecidir,
msrpidamente,decmocorregirlos.

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4.4.

Gestin de la seguridad y de los controles

Elrendimientodelosprocesosnoslosemideatravsdelosindicadoresdeproductividadydelo
que se encuentra en el cronograma. Tambin se mide teniendo en cuenta el nivel en el cual los
procesoscumplenconlosrequisitospresentados(porejemplo,lasnormas,laseguridad).
Las herramientas de flujo de trabajo estimulan el monitoreo y el control de los procesos de la
operacionesendosniveles:

Facilitanlaimplementacinsistemticadeloscontrolesenlosprocesos,paraestimularel
monitoreodelarealizacindelosprocesoconrespectoalaplanificacin.
Aumentan la capacidad de automatizacin de los controles de los procesos debido a que
estosprocesosestnmejorcubiertosporlossistemasdeinformacin.

Adems,lasherramientasdeflujodetrabajoporssolassoncompatiblesconlosprocedimientos
decontrol(auditorasinternas,controlesinternos,seguridad,etc.)queasuvezestnorganizados
entornoallanzamientodelosprocesosestructurados:

paralaautoevaluacin,
paraelmonitoreoautomatizadoy
paraelseguimientodelosplanesdeaccinparafortalecerloscontrolesinternos.

Implementacin de BPM en la compaa aseguradora croata Triglav

fortalecer el sistema de gestin de incidentes y mejorar
la capacidad de gestin de procesos
La compaa aseguradora croata Triglav implement una solucin basada en Bonita Open
Solution para fortalecer su sistema de retroalimentacin y la gestin de incidentes para su
sistemadeinformacin.
Adems de las ventajas que puede traer un tipo de proceso industrializado de servicio de
asistencia, el equipo de proyectos deseaba desarrollar un proyecto que pudiera ser una
referenciaparalaextensindeBPM.Elenfoquequeeligieronnecesitaba:
Definirlosprocesosobjetivosparamantenerlasbuenasprcticasenelcampo,gestionarla
asistenciadenivel1enelCentrodecontacto,utilizarunnicopuntodecontacto,gestionar
lasprioridades,crearbasesdeconocimiento,etc.
Automatizar estos procesoscon unaherramienta de coordinaciny ejecucindeBPM (se
eligiBonitasoft).
Implementarunprocesopilotooperativo.
Enltimopunto,elusodeBonitaOpenSolution,paraellanzamientodelproyecto,posibilitla
identificacindeloselementosprincipalesdelagestindeprocesos:
Elusodeunregistroparalosindicadoresderendimientodelosprocesosprincipales,datos
quesegestionanatravsdeBonitaOpenSolution(trazabilidaddeeventos).
Creacindealertasentiemporealrelacionadasaqutancrticoesunincidente.

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Un sistema de mejora continua de los procesos en funcionamiento, que utiliza indicadores clave
queidentificancuellosdebotellaenelproceso(paramarcarlanecesidaddelareconfiguracindel
proceso/asignacinderecursos).

5. Alineacin del idioma de los negocios con el idioma de las

TI
5.1.

BPMN: la promesa del Esperanto se

cumpli?

BPMdependede3controladoresprincipalesparacumplirconla
promesademejoracontinua:

El controlador humano: cmo obtener lo mejor de las

habilidadesdelosempleadosydelosrecursoshumanos
Elcontroladordelosprocesos:cmooptimizarlacadena
deproduccindevalor
El de los sistemas de informacin: cmo dar soporte a
losprocesosatravsdeunsistemadeinformacineficaz

Estos tres controladores estn entrelazados. Los sistemas de informacin deben trabajar con los
procesos,losprocesosdebenhacerelmejorusoposibledelosavancestecnolgicos,losempleados
delacompaadebensercapacesdellevaracabolosprocesosconformealasreglas,losprocesos
debentenerencuentalacapacidaddelacompaa,etc.
Con estos tres controladores indivisibles, existen varios actores involucrados en el sistema de
mejora,loquesignificaqueesposiblequehayamuchasdificultadesenlacomunicacin.Losque
estn involucrados en el rea del sistema de informacin a menudo hablan un idioma que es
extraoparalosgerentesdenegocio;esposiblequealosgerentesdenegociolescuestehacerse
entender por los equipos de TI y la traduccin de una descripcin de proceso de negocio en una
automatizacin de proceso es difcil y es una fuente frecuente de errores. En otras palabras, el
dilogoentrelosqueadministranunproyectoylosqueejecutanelproyectoescomplicado.
Varias organizaciones de estndares han intentado tratar el asunto y crear un lenguaje de
descripcin de procesos que pudiera ser utilizado por los gerentes de negocio para describir los
procesosdelacompaayporlosdiseadoresdelossistemasdeinformacinparaautomatizarlos.
ElestndarBPMNfueconcebido,dentrodeestecontexto,paracrearunmedioderepresentacin
grficaestndarenunaempresa.
Therearebenefitstothisstandardon3levels:
Existenbeneficiosdeesteestndaren3niveles:
1. Ayudaafacilitareldilogoentrelosdistintosactoresdelagestindeprocesos:

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laspersonasenelsistemadeoptimizacindeprocesos,paraentregasestandarizadas
resultantes del anlisis de procesos y de la reconfiguracin, calidad mejorada de la
descripcindelproyecto
las personas que ejecutan los procesos a diario y los que estn involucrados en la
optimizacin
losindividuosquereconfiguranlosprocesosylosquetrabajanenTIydesarrollanlas
herramientascompatiblesconlosprocesosobjetivo
2. Ayuda a simplificar la implementacin del flujo de trabajo lanzando las soluciones
automatizadas creadas a partir de las descripciones de procesos que son inteligibles para
losgerentesdenegocio.
3. Mejora la interoperabilidad de varios sistemas siguiendo el estndar BPMN, en particular
para varias herramientas de BPM, en el ms amplio de los sentidos (diseo, ejecucin,
monitoreoysoportedeloscambios).

5.2.

Una fuerza impulsora para el lanzamiento de

ElestndarBPMN,yahoralaversin2.0delBPMN,estnobteniendomsymsapoyo,porparte
delosusuariosfinalesylosprofesionalesdelBPM(compaasdesoftwareydeconsultora).Esto
se debe en parte al hecho de que la adopcin de este estndar facilita la implementacin de las
buenasprcticasyfacilita,porejemplo:

tenerdocumentosdereferenciadelacompaaqueutilicenelestndarBPMN2.0paralas
representacionesdetalladasdelasactividadesdeproceso;
tomarlosprocesosformalizadosenelestndarBPMN2.0eintegrarlosdirectamentealas
herramientasdeflujodetrabajo;
utilizar la misma representacin de proceso en las herramientas de capacitacin y la
gestindecambios.

Bonitasoft realiz la eleccin temprana de utilizar el estndar BPMN. Al hacer esto, como se
muestra en el siguiente ejemplo, los usuarios pueden describir claramente el proceso y ejecutar
estosprocesossincrearuncdigodeprograma.Existenvariasventajas:

los procesos objetivo estn diseados desde el comienzo teniendo en cuenta cmo el
sistemadeinformacinpodrcompatibilizarconestosprocesos,
laspropuestasparalamejorasepuedenevaluarrpidaydirectamenteenlasoperaciones,
Lasmodificacionesenlosprocesosdenegociosepuedenlanzarinmediatamentedentrode
lacompaa.

El enfoque de Cdigo abierto que Bonitasoft ha tomado, junto con el uso del estndar BPMN,
promueve movilizacin de una comunidad entera de desarrolladores que regularmente agregan
elementos a las listas de conectores disponibles para la plataforma (vnculos a soluciones de
mensajera, bases de datos, ERP, CRM, herramientas de monitoreo, etc.). Estos conectores
posibilitan el desarrollo de soluciones entre componentes que cubran las distintas partes del
sistemadeinformacin;BonitaBPMseconvierteenelcoordinadordelosprocesoscomplejosdela

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organizacin. Al utilizar el estndar BPMN 2.0, los desarrolladores deben garantizar que son
capacesdehacerelmejorusodesuconocimientoentodoslosentornosqueutilizanesteestndar.
AltrabajarconsoftwaredeCdigoabierto,losdesarrolladoresestnsegurosdepoderllegaraun
granpblico,yaqueBonitaBPMesunadelassolucionesdeBPMmsdistribuidasanivelmundial.

6. Compromiso de los usuarios en el corazn de la gestin de

procesos
6.1.

Los empleados se encuentran en el centro de la mejora de las

operaciones

BPMcolocaalosempleadosenelcorazndelamejoradelasoperacionespor4motivosclave:
1. El plan de proceso con mejor disposicin slo funcionar si las personas que estn
involucradas en su implementacin hacen el
trabajoqueseesperaquehagan;
Lasherramientasdeflujode
2. Lassugerenciasdelosempleadoscontribuyen
trabajocomoBonitacolocan
paramejorarlosprocesosdelacompaa;
3. En trminos de rendimiento, el fastidio est
alosempleadosenel
en los detalles, y esos detalles a menudo
corazndelprocesoyles
tienen que ver con el comportamiento
proporcionanlainformacin
humanoy;
quenecesitanparahacer
4. Laproductividadincrementadaestvinculada
a un buen conocimiento de la cadena de
biensutrabajo
produccinconvaloragregado.
Enrelacinconelltimopunto,lasempresashanestadotrabajandoduranteaosenprogramas
para optimizar la eficacia operativa. Han estado enfocados en eliminar las tareas redundantes o
tareas sin valor agregado,y en ayudara los empleados a dominar completamente las tareas que
realizan.

6.2.

De las transacciones se encuentran en el corazn del sistema

a los usuarios se encuentran en el corazn de la transaccin

La adopcin generalizada de los sistemas de transacciones, en particular en ERP, ha servido para

dar soporte a estos programas de optimizacin. Proporcionaron la trazabilidad necesaria para
analizar y optimizar los flujos, proporcionaron las capacidades de automatizacin y ayudaron a
eliminarlastareasredundantes.
Estossistemashicieronposibleconocerqusehabahecho,peronoproporcionaronunamanera
de obtener sugerencias para lo que se debera hacer. Para llevar este anlisis un poco ms all,

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observemos una contribucin a un sistema de informacin para la ejecucin correcta de un

proceso.
Estacontribucinsepuededividiren3tipos:
1. Contribucindedatos
Lossistemasdeinformacinhacenposiblerecopilar,gestionarymonitorearloscambiosen
los datos (por ejemplo, la actualizacin de los archivos de clientes, la gestin de la
compatibilidad,etc.)
2. Contribucintransaccional
Lossistemasdeinformacinhacenposiblelaejecucindetareascomplejasautomatizando
losprocesos(herramientasdegestindecadenadesuministros,porejemploenlasventas)
3. Contribucincolaborativa
Los sistemas de informacin hacen posible la gestin de contribuciones individuales y
grupalesenlacadenadevalor.
Podemos ilustrar estos conceptos de contribucin utilizando el proceso de reclutamiento de
RecursosHumanoscomoejemplo:
1. Contribucindedatos
Los empleados mantienen un archivo con la informacin sobre cada candidato, sus
entrevistas,evaluaciones,etc.
2. Contribucintransaccional
Lainformacinsobrecadacandidatoseorganizadeunamaneraquefacilitalarevisinde
loscriteriosparasuseleccin.Elprocesodereclutamientoestconectadoconelproceso
deincorporacindenuevosempleados.Elsistematienerespuestasautomatizadasparalos
candidatosparaconfirmarlarecepcindelassolicitudes.
3. Contribucincolaborativa
Cada candidato ingresa la solicitud en lnea. El encargado de RR. HH. recibe un mensaje
notificandosobreunanuevasolicitud,despus,juzgalaelegibilidaddelcandidato,loque
generaunmensajeparaelcandidatoytambinparalapersonainvolucradaenlaoficina.
Paraloscandidatoselegibles,elgerentedeRR.HH.programaunaentrevistautilizandoun
calendariocompartidoportodaslaspersonasqueestarnpresentesenlaentrevista.Los
entrevistadores que no brindan la retroalimentacin requerida despus de la entrevista
recibenrecordatoriossolicitndolesladocumentacindelosresultadosdelaentrevistay
suevaluacindelcandidato.
En la actualidad, la mayora de las empresas tienen un sistema de informacin que cubre los
primerosdosnivelesdecontribucin.Estosignificaqueelusuarionoestenelcentrodelproceso,
sino est la transaccin. El usuario conoce su rol, que consiste a ingresar la informacin en el
sistemacompletandolastareasrequeridas.Eneltercernivel,latransaccinyanoestenelcentro
del sistema, est el empleado. Los empleados reciben la informacin a travs de un correo
electrnico o un portal que les permita saber qu es lo que deben hacer y tambin les informa
sobrelasdemscosasquehanhechosuscolegasenelproceso.

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En los ltimos aos, se ha incluido el ERP en las

funciones de flujo de trabajo para enviar la
informacin hacia los usuarios del sistema y para
cumplir con las necesidades asociadas con la
contribucin de colaboracin. Las herramientas que
sonpartedelflujodetrabajoextiendenlosbeneficios
de este tipo de gestin a ms campos dentro del
negocio. Haciendo posible la creacin de soluciones
que cubran el proceso de principio a fin, no importa
qu sistemas de informacin se utilicen, las
herramientas de flujo de trabajo comprometen a los
empleados en el centro del proceso y les brindan la
informacinquenecesitanparahacerbiensutrabajo.
Estasherramientasde colaboracintambinmejoran
la capacidad para evaluar el rendimiento operativo.
Debido a que el sistema comienza a generar la informacin, se pueden evaluar los marcos de
tiempoparaeldesarrollodelosprocesosygeneraranlisiscompletossobrecmoserealizanestos
procesos.

7. Cmo incluir al cliente en el proceso

Durantemuchotiempo,losplanesparaoptimizarlosprocesoshanestadolimitadosalosprocesos
controlados dentro de la compaa misma. Algunas veces se identificaron terceros como
proveedoresoclientesdeprocesos,eraimposiblemodificarexactamentequleaportabanaellos.
Eldesarrollotecnolgicohacambiadoestasituacindelasiguientemanera:

Los navegadores de internet ayudan a los terceros a acceder para realizar las tareas que
anteriormente reservaban para empleados de la compaa (el ingreso de un pedido, por
ejemplo).
Lasarquitecturasorientadasalosservicioshanposibilitadolaconstruccindesistemasde
informacinqueincluyanvariasorganizaciones.

Las actividades que en el pasado se realizaban enteramente por los empleados de la compaa
ahora pueden ser realizadas por los clientes o proveedores del negocio. Los ltimos son parte
integraldelmbitodelosprocesosquesepuedenoptimizaratravsdelBPM,quegeneralmente
beneficiaatodaslaspartesinvolucradas.
En cuanto a costo, seguridad y fiabilidad tcnica, a menudo resulta riesgoso dejar el sistema de
informacindeunacompaa,abiertoaterceros.LassolucionesdeBPMSseutilizanparacoordinar
el ingreso de datos, la transferencia y el proceso entre los distintos actores involucrados en el
proceso.

7.1.

Gobierno electrnico, un ejemplo que todos comprenden

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Una ilustracin de esta tendencia son los sistemas de gobierno electrnico, en donde los
ciudadanos se convierten en actores integrados en el proceso respaldado por el sistema de
informacin.
Variasimplementacionesdelosprocedimientosdegobiernoelectrnico,comoelejemploquese
presentaabajo,muestranlasventajasdelagestindeprocesosqueincluyeatodoslospartnersen
elpasodereconfiguracinyautomatizacin:

Costos reducidos y esperas programadas ms cortas cuando el ingreso de datos est a

cargodeterceros,yelprocesoeslanzadoloantesposible
Mejorrendimiento,entrminosdetiempodeentregaycalidad(sesolicitalaopinindelos
ciudadanossobrelacalidaddelservicio)
Riesgodeerroresreducidoatravsdeunamejorasignacindelastareasytrazabilidadde
losdistintospasosdelproceso

Las Islas Canarias y Mxico implementan BPM

para numerosos procesos que involucran a los ciudadanos

El uso de las plataformas de Internet para la interaccin entre los ciudadanos y la

administracin gubernamental (gobierno electrnico) es una realidad que crece en muchos
pases.
Existenvariasventajas,yaqueestossistemas:
facilitaneldilogoentrelosciudadanosylasdistintasoficinasadministrativas;
aceleranlosprocesosmientrassereducenloscostosy
mejoranlapercepcindelacalidaddelservicioproporcionado.
Hoyenda,elgobiernodelasIslasCanariasydeMxicoutilizaampliamentelassolucionesde
Bonitasoft para automatizar los procesos de gestin administrativa en varios departamentos.
Utilizanelconceptodelaorganizacinextendida,permitiendoalosciudadanosintroducirsus
solicitudes de servicios directamente, monitorear el progreso de sus solicitudes y brindar
informacinalosdistintosactoresinvolucradosenelanlisisdesusolicitud,todoatravsde
Internet. Este sistema cubre varios procesos. Por ejemplo, el trmite para las solicitudes de
pasaportesycertificadosdenacimientosehaautomatizado.
La reorganizacin y la automatizacin de los procesos con una solucin como Bonitasoft
posibilitanlaeliminacindemuchastareasmanualesanteriores,mejoralacalidaddelservicioy
trazabilidaddelainformacinproporcionadaalosciudadanosybrindaunasolucinrealparala
eficacia,gestionandoeficientementelosserviciosadministrativos.

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8. Conclusin
Lasopinionesanalizadasenesteinformesonpartedeunmarcodereflexionesmuchomsamplio
enelquelosproblemasdelagestinestnenfocadosenlasnocionesdereactividad(hacerquesu
organizacinseagil),transparencia(cumplirconlosrequisitosdetodaslaspersonasinvolucradas),
rendimiento(proporcionarlosserviciosesperadosrpidayeficazmente)einnovacin(ofrecerlos
productosyserviciosadecuadosenelmomentoadecuado).
Sehanidentificadovariosfactoresclaveparaelxito:

monitorearelsistemadecreacindevalor;
fomentareldilogoyanlisisdentrodelaempresayconlaspersonasinvolucradasenel
negocioextendido(clientes,proveedores,partners,etc.)y
facilitarlatransformacin,queescadavezmscomnamedidaquelamejoracontinuade
losprocesosseconvierteennorma.

CreemosquelaGestindeProcesosdeNegocio,alniveldelagerenciayalniveldeejecucin,es
absolutamente necesaria como base para controlar los factores clave para lograr el xito. Es una
manera de coordinar toda la organizacin, proporcionando transparencia y los medios para
identificar las reas de mejora. Da la posibilidad que hoy se puedan tomar las herramientas de
industrializacinqueanteriormenteestabanconfinadasaunasolaempresayextenderlasavarias
organizacionesatravsdevariossistemasdeinformacin.Escompatibleconlagestindetalentos,
permite que las compaas aumenten su conocimiento y ayuda a implementar una organizacin
eficaz.
Elenfoquedelosprocesostambindeberatenerlacapacidaddecrecerycambiarenuncontexto
donde el rendimiento ya no proviene de una nica gestin cientfica o un enfoque Taylorista,
particularmente en nuestras economas occidentales
donde el costo de mano de obra es alto. Tambin
GestindeProcesosde
provendrdelainnovacincontinuadelosprocesos,
Negocioesunamanera
dondeelroldelempleadocomoactorimportante,en
decoordinartodala
lugardesimpleejecutor,sevuelveclave.

organizacin[atravsde]

Hoyenda,estavisingualaestrategiadeBonitasoft
variasorganizaciones[y]
paraeldesarrollodesoluciones.Proponemosmedios
para la discusin y la colaboracin (BPM social),
sistemasdeinformacin
proporcionamos los medios a la organizaciones para
quepuedandominarlaagilidad(fortaleciendolacapacidaddesimulacin,porejemplo)ydamos
soporteparaloscambios,colocandoalosempleadosenelcorazndelsistema(funcionalidadesde
portaldeExperienciadelusuarioaceleradas)parasacarprovechorpidamentedelosconstantes
cambios tecnolgicos (estableciendo comunidades de desarrolladores de componentes para la
plataformadeBonitasoft).
BonitasoftcreefirmementequelaopcindecdigoabiertoelegidajuntoalestndarBPMN2.0son
elementosclaveparalograrelxitoenlarpidadiseminacindeestavisinaungranpblico.De

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estamanera,BonitasoftseconvierteensucompaeroenlaGestindeProcesosdeNegocio,con
ventajasparatodos.

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GRENOBLE, FRANCE
32,rueGustaveEiffel
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