RESUMO Aula Produo & Servio

Pessoal
Fiz um pequeno resumo da aula de Produo & Servio, esse material
baseado no livro da matria, que foi distribudo no primeiro dia de aula.
Espero que eu tenha contribudo para os seus aprendizados, e tambm que
esse material possa ajud-los na prova.
Boa sorte para todos
Rubens Kiso

Os 7+1 Vs da Complexidade
O QUE CARACTERIZA ?
(de qu?)

Variedade

(de) PRODUTOS

Variabilidade

(de) PROCESSOS

Velocidade

(das) MUDANAS

Volume

(dos) PEDIDOS

Volatilidade

(dos) CICLOS DE VIDA

Vagarosidade (nas) ENTREGAS

Valor

(dos) ATIVOS

Vaidade

(da) GESTO

7+1

INDICADOR DE
REFERNCIA
(no sistema de
Produo)
N de diferentes
produtos feitos
simultaneamente
N de diferentes
recursos/fornecedores
usados para a mesma
operao/o mesmo
insumo
Tempo disponvel para
introduzir um novo
processo ou produto
Diferenas nas
quantidades a serem
produzidas de um
mesmo produto
Tempo de vida de um
produto no mercado
Tempo necessrio para
receber ou entregar um
produto
Custo de aquisio ou
adaptao dos recursos
Frequncia com que
clientes so consultados
sobre a sua satisfao

A COMPLEXIDADES
AUMENTA
QUANDO O
INDICADOR:
AUMENTA()

AUMENTA()

DIMINUI()

AUMENTA()

DIMINUI()
AUMENTA()
AUMENTA()
DIMINUI()

PRODUTIVIDADE
Produtividade uma relao entre resultados obtidos por um sistema e os esforos feitos para
alcan-los. uma conta de dividir. Pode-se aumentar a Produtividade de duas formas:
1) Potencializando-se os outputs (o numerador da frao);
2) Reduzindo-se os inputs (o denominador da frao).
Na linguagem de operaes, o aproveitamento das oportunidades de negcio, os objetivos, o
aumento dos resultados, o campo da eficcia; j o desafio pela racionalidade e a
economicidade no uso dos meios, a reduo dos esforos, o campo da eficincia.

As doenas da viso global na gesto das operaes de produo e

servios
1

A miopia gerencial

A hipermetropia gerencial

O astigmatismo gerencial

Quando a gesto fica excessivamente concentrada nas

redues de custo (que esto perto dos olhos) e acaba
empobrecendo a oferta de valor aos clientes (um aspecto
que s reverter em resultado mais frente)
Quando a gesto fica excessivamente concentradas nas
oportunidades (de curto prazo) e acaba no estruturando os
processos e no retendo aprendizado (para o longo prazo)
Quando, em nome do resultado econmico ou comercial,
so desconsiderados aspectos como: a motivao dos
colaboradores, o sentido de parceria na relao com
fornecedores, o respeito ao meio ambiente, a segurana do
trabalho, o pagamento de obrigaes sociais, o respeito
tica empresarial e a utilidade social.

Trs filosofias de Gesto de Operaes para lidar com a complexidade

A gesto das operaes com foco na integrao (Gesto Integrada da Rede de
Suprimentos)
Internet das coisas / Big Data.
Tudo conectado de forma eletrnica.

A gesto das operaes com foco nas restries (Teoria das Restries)
Nessa perspectiva, o segredo para o enfrentamento da complexidade das operaes est:
1) No entendimento da cadeia de valor e dos objetivos do negcio;
2) Na identificao do gargalo de capacidade e/ou restries crticas que limitam o
faturamento;
3) No aproveitamento pleno da capacidade limitante existente no recurso crtico;
4) Na subordinao da operao dos no gargalos ao ritmo de produo do gargalo,
focalizando a reduo da despesa operacional global e a fluidez do sistema;
5) Na elevao do limite de capacidade do gargalo (o que, provavelmente, levar ao
surgimento de um novo gargalo no sistema e, consequentemente, ao retorno ao
passo 2, recursivamente, at que no limite o recurso crtico passe a ser o mercado.

A gesto das operaes com base no fluxo e na simplificao (Pensamento Enxuto)

Simplicidade, fluxo, delegao e melhoria contnua: pedras fundamentais da filosofia LEAN, a
filosofia da Produo Enxuta.
As principais abordagens para enfrentamento da complexidade nos sistemas de produo e
servios
Foco da abordagem
A gesto com foco
na integrao das
operaes

Tecnologia de gesto
que adotem este foco
CIM (Computer
Integrated
Manufacturing)
ERP (enterprise
Resource Planning)
SCM (Supply Chain
Management)

A gesto com foco

nas restries da
operao

ToC Theory of
Constraints
(Teoria das Restries)

A gesto com foco

na simplificao e
agilidade da
operao

LEAN THINKING
(A filosofia da
Produo Enxuta)

Proposio
filosfica
quanto

complexidade na Gesto das Operaes

Diante da complexidade, a viso global
resgatada com forte apoio da tecnologia
de informao e automao.
As informaes corporativas so
consolidadas em uma base de dados
centralizada que se conecta
automaticamente com as plantas,
supridores e clientes.
Diante da complexidade, o resultado global
potencializado pela identificao e
aproveitamento mximo do gargalo do
sistema.
Os recursos no gargalos tm sua gesto
subordinada ao ritmo de produo do
gargalo, evitando antecipaes
desnecessrias de produo e procurando
garantir a fluidez do sistema ao longo da
cadeia de valor.
Diante da complexidade, agilidade e foco
so conquistados pela simplificao e
eliminao de desperdcios e um amplo
envolvimento das equipes de linha de
frente com a soluo de problemas.
A melhoria contnua dos processos
buscada por c[clula de trabalho
semiautnomas focada e o fluxo de
trabalho direcionado para a demanda em
fluxo contnuo

Quatro tipos de Processamento ou OPERAES presentes no mundo

contemporneo
1) Operao de Transformao, o produtor ou prestador do servio arregimenta os
materiais e elementos necessrios e, lanando mo de recursos como mquinas e
pessoas, conhecimentos e tecnologias, agrega utilidade e valor a esses insumos
compondo a cesta de bens e servios, o pacote de valor desejado pelo cliente.
2) Operao de Comercializao tpica dos sistemas de atacado e varejo. Nessa situao,
nenhuma caracterstica fsica ou qumica do elemento processado alterada. O que se
altera na loja a propriedade sobre o bem. O comerciante recebe um pagamento e
transfere a propriedade do bem para o comprador.

3) Operao de Distribuio trata da mudana do local onde est o bem. Porm, no

apenas as caractersticas que determinam o estado do bem devem ser preservadas,
como tambm agora a propriedade do mesmo mantido.
4) Operao de Armazenagem o processo que zela poir conservar intactas as
caractersticas do bem, seu local e propriedade.

Mapa geral dos sistemas de produo categorizados pelo posicionamento na matriz

Itens Processados x Tipo de operao dominante
TIPO DE OPERAO

TRANSFORMAO

DISTRIBUIO

ARMAZENAMENTO

VENDA

MATERIAIS

ITENS PROCESSADOS
INFORMAES

Operao
de
manufatura
Minerao
Refeies Industriais
Cemitrio

Contador
Banco
Analista/Consultor
Centro de pesquisa
Arquiteto

Servios Postais
Frete
Embarque de Containers
Distribuidora
de
Gs/Eletricidade
Depsito
Armazm do Cais do
Porto
Aeroporto
Operaes de Varejo
Agiota

Servio
Notcias/Reuters
Telecomunicaes

Biblioteca
Norma Tcnica
Banco de Dados
Pesquisa/Marketing
Detetive Particular
Paparazzi

de

CONSUMIDORES
Cabelereiro
Cirurgies Plstico
Clnica/Hospital
Teatro/Cinema
Restaurante
Parque Temtico
Escolas/Cursos
Motel
Transporte Areo
Navio
Trem
Txi
Metr
Hotel
Berrio
Sala de Espera (VIP)
Head Hunter
Empresrio
de
Esportista profissional
Agendador de Artistas

DEFINIES
OPERAO

PROCESSO

CADEIA DE SUPRIMENTOS

CADEIA DE VALOR

um sistema dos elementos bsicos de um

sistema que almeja alcanar um objetivo
uma sequncia de operaes interligadas,
onde a sada de um consiste na entrada
de outro, de modo a viabilizar que se alcance
o objetivo a que se prope o sistema.
um sistema de maior dimenso, formado
por um conjunto de sistemas menores que
atua de forma integrada, onde a sada de
um consiste na entrada de outro, de modo
a viabilizar que se alcance o objetivo maior da
cadeia de suprimentos como um todo.
uma cadeia de suprimentos em que a
entrega de cada elo para o prximo no se
restringe ao suprimento de materiais, mas
inclui uma cesta de valor que pode ser
composta de itens tangveis e intangveis

REDE DE SUPRIMENTOS

uma expresso que vem sendo mais e mais

utilizada atualmente em funo dos mltiplos
arranjos que tornam-se cada dia mais
frequentes e incluem, por exemplo, a
colaborao de elos concorrentes e fluxo
reverso ao longo da cadeia

VANTAGENS COMPETITIVAS

O preo (Baixo custo)

A Qualidade intrnseca do produto ou servio
A Rapidez de entrega
A confiabilidade (a capacidade de ser confivel, ser pontual)
A Flexibilidade
o Flexibilidade de Produto, que trata da capacidade de introduzir novos produtos
ou de modificar aqueles em produo;
o Flexibilidade de Mix, que se refere capacidade de mudar a variedade de
coisas que est sendo produzida em um determinado perodo;
o Flexibilidade de Volume, relacionada alterao do nvel agregado de
produo;
o Flexibilidade de Entrega, cuja ideia est associada capacidade de refazer os
planos para acomodar novas prioridades ou datas de entrega.

As cinco dimenses do diagnstico operacional

CATEGORIA DE
INDICADOR

PROPSITO

FAZER A COISA CERTA

EFICCIA

metas atingidas
--------------------------- x 100%
Metas programadas

FAZER CERTO AS COISAS

EFICINCIA

QUALIDADE

entrada padro
--------------------------- x 100%
Entrada consumida

QUALITATIVA = Adequao ao Uso

QUANTITATIVA = Conformidade
AMPLA = Satisfao de Todos

Verificam se nossos RESULTADO esto

compatveis com as METAS traadas
para o negcio e, por conseguinte, se
nossos objetivos esto sendo
alcanados ou, mais amplamente, se
estamos aproveitando bem as
oportunidades que a vida nos
proporciona
Verificam se os ESFOROS de produo,
relacionados ao uso dos nossos
escassos recursos disponveis, esto
sendo utilizados de acordo com os
PADRES e referncias de
racionalidade e economicidade; se
estamos aproveitando racionalmente
nosso tempo, nossas mquinas, nossas
equipes e nosso dinheiro
Verificam se estamos conseguindo
atender as ESPECTATIVAS,
NECESSIDADES e DESEJOS de todos os
interessados na operao,

FAZER CERTO A COISA CERTA

PRODUTIVIDADE

sadas geradas
--------------------------entradas consumidas

FAZER CERTO A COISA TIL

Do ponto de vista do MERCADO

EFETIVIDADE

Parcela das vendas

realmente teis para
o cliente
-------------------------------- x 100%
VENDAS ALCANADAS

nominadamente: os clientes, os
acionistas, os colaboradores, os
fornecedores e parceiros, o governo e a
sociedade
Verificam a RELAO de custobenefcio entre os RESULTADOS
alcanados e os ESFOROS feitos para
alcana-los
Verificam se o sistema est cumprindo
a misso para o qual foi criado, se
estamos conseguindo prover um VALOR
SUSTENTVEL, adicional a todos os
stakeholders, garantindo, assim, a
competitividade e longevidade do
empreendimento

O PENSAMENTO LEAN NAS OPERAES DE PRODUO E SERVIOS

Alavancar a posio competitiva da empresa em particular no que se refere a fatores como:

A Velocidade e a pontualidade no atendimento aos clientes;

A flexibilidade para se ajustar aos seus desejos especficos;
A qualidade; e
O preo do produto ou servio ofertados.

OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO LEAN

a)
b)
c)
d)
e)

identifique o que valor para o cliente;

mapeie o fluxo de produo e encontre os desperdcios;
implante o fluxo contnuo
deixe o cliente puxar a produo;
busque a perfeio aprimorando continuamente os processos.

OS 7 DESPERDCOS LEAN

Estocar desnecessariamente

Movimentar itens desnecessariamente

Voc fez algo antes da hora do consumo?

Muito bom, s que agora precisa de um lugar
para guardar. Esse lugar, foi o cliente que
solicitou? No? Ento, esse lugar, bem como
o esforo de armazenagem, um desperdcio
Lean.
Voc fez algo antes da hora do consumo?
Muito bom, s que agora ter que levar para
o local de estocagem. Esse material ir para a
estante e depois ser trazido de volta para
seguir o processamento quando for
necessrio. O cliente quer pagar por isso?
No? Ento, esse esforo de levar e trazer
outro desperdcio Lean.

Esperar desnecessariamente

Movimentar-se desnecessariamente

Retrabalhar algo j trabalhado e controlar

desnecessariamente
Trabalhar de forma inadequada

Produzir mais do que o necessrio

Voc fez um lote econmico de um certo item

para aproveitar bem seu ativo? Muito bom,
mas e quanto s outras coisas que h por
fazer? Ficaram esperando? Se essa espera
no interesse do cliente, ento, teremos a
mais um desperdcio Lean.
Voc foi fazer sua operao e a ferramenta
est no armrio, foi fazer o servio e o
material no est ali. Esse custo do recurso
perdendo tempo com atividades que no
agregam valor e a lentido da derivada
provavelmente no agradaro seu cliente.
Desperdcio!
Se o retrabalho for necessrio, seguramente
um custo extra ser alocado.
As condies ambientais e ergonmicas
esto afetando de forma nociva o
desempenho do colaborador?
Uma coisa antecipar um pedido, fazer antes
da data necessria para o embarque. Outra
coisa muito pior anda produzir apenas para
deixar a mquina alimentada. Esse
considerado o pecado capital do Lean.

PRINCIPIOS, PILARES E FERRAMENTAS LEAN

CINCO RAZES PARA VOC PENSAR LEAN

1) A produo em lotes e a produo nivelada
2) O impacto nos custos (e no preo)

3) O impacto na velocidade e pontualidade

4) O impacto na qualidade
5) O impacto na flexibilidade

A TEORIA DAS RESTRIES NA GESTO DAS OPERAES DE PRODUO

E SERVIOS
OS CINCO PASSOS DO CICLO DE MELHORIA PRECONIZADA PELA TEORIA DAS RESTRIES
1)
2)
3)
4)
5)

Identificar a(s) restrio(es) da empresa

Decidir como explorar a(s) restrio(es) da empresa
Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior
Elevar os limites da(s) restrio(es) da empresa
Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe
que a inrcia se torne uma restrio

Um gargalo uma mquina ou processo de fabricao incapaz de atender a demanda que lhe
requisitada; uma mquina parada devido a algum defeito temporariamente um gargalo, pois
incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade nula).
Esse conceito de restries exige uma viso sistmica da organizao, isto , enxergar o processo
de produo como um fluxo contnuo, ao invs de segment-lo em diversas unidades
independentes (Ex.: Montagem, Fabricao e Distribuio so etapas de um mesmo processo, e
no unidades diferentes). Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma nica meta (no
caso de empresas, a maior e mais simples metas de todas ganhar dinheiro) e permite que os
gargalos possam ser trabalhados para atingi-la mais facilmente.
Segundo a TOC, todos os sistemas de negcio sofrem uma limitao devido a pelo menos um
desses gargalos, o que os impede de atingir as metas traadas pela organizao. Esse pensamento
caracterstico pode ser resumido na frase Uma corrente to forte quanto seu elo mais fraco;
isso significa que haver sempre um item na organizao enfraquecido, o que prejudicar o
desempenho da empresa. papel do gestor, portanto, controlar na medida do possvel os gargalos
ou elos fracos da empresa garantindo com isso um melhor desempenho e eficcia.
Para garantir e efetuar esse controle, a Teoria de Restries propem diversas prticas buscando
responder s trs perguntas bsicas:
1. O que mudar?
2. Como mudar?
3. Como motivar a mudana?

O que mudar?
O primeiro passo para efetuar uma mudana ter foco, saber exatamente o que se deve mudar.
Para isso, a TOC baseia-se no princpio de que a eficcia de uma entidade de produo (ou seja, a

capacidade de uma organizao empresarial atingir sua maior meta ganhar dinheiro) est sempre
sendo limitada por pelo menos uma restrio ou gargalo. Para Eliyahu Goldratt, um gargalo dentro
de um sistema produtivo nada mais do que um recurso cuja capacidade menor ou igual do que
a demanda alocada para o mesmo. Portanto, identificar o que mudar resume-se a identificar
gargalos.
Entre os gargalos a serem identificados, Goldratt descreve trs principais:
1. Equipamento/Maquinrio: A maneira como certos equipamentos so utilizados podem limitar
a capacidade de um processo.
2. Recursos Humanos: A falta de pessoas capazes e/ou modelos mentais ultrapassados podem
gerar comportamentos que limitam um processo.
3. Polticas/Normas: Polticas e normas utilizadas tanto formal quanto informalmente podem
atrapalhar mais do que ajudar uma empresa a atingir seus objetivos.
Suponha por exemplo uma empresa de nome fantasia Restriction Corp. tem como funo o corte
de vigas de ferro em blocos menores para utilizao em outras indstrias e outras etapas de
fabricao. Os gerentes da fbrica esto muito preocupados, pois o tempo de produo do produto
final alto e os clientes esto insatisfeitos com a entrega e o desempenho da empresa. O que
poderia haver de errado nesse caso?
Partindo da Teoria das Restries, poderamos nos deparar que uma das mquinas de corte das
vigas consegue processar apenas 1,5 vigas/minuto, enquanto que a chegada dessas vigas na
mquina tem uma taxa de 2 vigas/minuto. fcil ver que essa mquina em particular um gargalo
de Equipamento/Maquinrio, pois no consegue atender a demanda (2 vigas/minuto),
considerando sua capacidade (1,5 vigas/minuto). Um possvel gargalo de Recursos Humanos seria a
falta de treinamento dos funcionrios ao operar a mquina, o que tornaria o processo ainda mais
lento e sujeito a erros. Outro possvel gargalo de Polticas/Normas a poltica de retrabalho dos
blocos de ferro at que os mesmos no possuam imperfeies. Ser que todo esse trabalho
adicional percebido pelo cliente? Ser que as imperfeies realmente afetam as etapas
posteriores?
A ltima restrio do exemplo acima ilustra a necessidade de se abordar e aplicar a TOC com
uma viso sistmica do processo fabril, isto , enxergar o processo de produo como um fluxo
contnuo, ao invs de segment-lo em diversas unidades independentes (Ex.: Montagem,
Fabricao e Controle de Qualidade so etapas de um mesmo processo, e no unidades
diferentes.). Isso garante que todo o sistema esteja alinhado com uma nica meta (no caso de
empresas, a maior e mais simples metas de todas ganhar dinheiro) e permite que os gargalos
possam ser trabalhados para atingi-la mais facilmente.

Resumo: A Meta
Este excelente livro, escrito por Eliyahu Moshe Goldratt, um fsico e CONSULTOR DE EMPRESAS
israelense, trata na forma de um romance sobre a chamada Teoria das Restries. Nele, Goldratt
introduz tcnicas para aumento de produo e lucratividade de indstrias e fbricas em geral. Alm

disso, alguns conceitos tradicionais desses segmentos quanto a custos e produtividade so revistos,
e at quebrados e refeitos.

O livro comea descrevendo o personagem Alex Rogo, gerente da fbrica UniCo. No comeo da
narrativa, Alex apresenta grandes dificuldades em gerir a fbrica, havendo graves problemas na
entrega e na qualidade dos produtos. Pelo seu pssimo desempenho produtivo Bill Peach (chefe de
Rogo) d um ultimato filial de Alex: ou a fbrica comea a mostrar lucratividade em trs meses,
ou ser fechada. Desesperado, o gestor comea a investir profundamente em mudanas na
produo, sem sucesso. Para completar a vida conjugal de Alex vai de mal a pior devido a toda
presso e carga impostas pelo trabalho.
Como ltimo recurso, Alex entra em contato com um professor de seus tempos de faculdade: o
fsico Jonah. Jonah ento comea a ensinar princpios bsicos da Teoria das Restries, como o
conceito de gargalo (recurso cuja capacidade igual ou menor que a demanda atribuda a ele) e
redefinio do conceito de produtividade (qualquer ao que aproxime a empresa de sua meta).
Jonah repete constantemente a maior grande meta universal de todas as empresas, que
GANHAR DINHEIRO . Reafirma ainda que, um produto s d lucro quando vendido, ou seja, s
atinge-se a meta da empresa quando o produto finalizado e entregue ao cliente, pregando,
portanto diminuio nos estoques finais de produto, o que entra em acordo com o pregado pelo
sistema LEAN MANUFACTURING (para saber mais sobre Lean, leia este artigo).
Pensando nas lies passadas por Jonah, e interagindo com sua equipe Alex consegue restaurar a
sade de fbrica e at superar todas as expectativas da matriz e de seu chefe, culminando com a
criao de um procedimento (abaixo) para identificao de gargalos e sua adequao no sistema
produtivo da empresa.
O Processo
1. Identificar as restries do sistema produtivo;
2. Explorar as restries encontradas (faz-las funcionar a favor da capacidade de produo);
3. Subordinar o sistema s mudanas elaboradas no passo anterior;
4. Elevar a capacidade das restries;
5. Impedir que a inrcia gere novas restries (ou seja, sempre analisar o impacto das mudanas
das restries no sistema como um todo.);

A REGI O CRTICA
A regio crtica formada pelo recursos no gargalo que sucedem o recurso gargalo no fluxo
de produo.
A REGIO NO CRITICA

A regio no crtica formada pelos recursos no gargalos que antecedem o recurso gargalo
no fluxo de produo.
COMO MELHORAR A EFICINCIA DO GARGALO?

Negociar reduo de paradas planejadas com refeies, lanches, reunies;

Abrir horrio ou turno extra de trabaho;
Assegurar a qualidade no suprimento do gargalo, garantindo que ele no desperdice
seu tempo cm peas que sero em seguida rejeitadas;
Organizar a reviso preventiva do recurso de modo bem estruturado para diminuir
tempo de paradas para manuteno corretiva;
Conscientizar os operadores e preparar planos de ao e contingncia para resposta
rpida aos problemas;
Adotar lotes econmicos que reduzam o nmero de preparaes de mquina durante
a jornada;
Engajar as equipes na busca de solues para reduzir tempos de setup e melhorias de
processos; e
Criar um pulmo de material antes do gargalo para garantir que ele nunca pare por
falta de material.

A GESTO INTEGRADA DE UMA REDE DE SISTEMAS DE PRODUIO E

SERVIOS
As redes de suprimentos
Tipos de redes de suprimento:
1) Redes Simples, conectando um produtor com o consumidor;
2) Redes de Distribuio, que incluem armazns intermedirios antes de alcanar os
pontos de venda, buscando ganhos de escala de transporte;
3) Redes Complexas, que conjugam vrios pontos de produo, suprimentos e distribuio,
incluindo a depsitos, atacadistas e pontos de venda;
4) Redes de Servio, onde o terceirizado interage diretamente com o seu consumidor
(seguro sade, por exemplo);
5) Condomnios Industriais, onde diferentes empresas compartilham uma mesma
instalao ou distrito, colaborando umas com as outras como fornecedor e cliente;
6) Redes pautadas na terceirizao de atividades de apoio;
7) Arranjos produtivos locais, onde empresas afins se assetam intencionalmente em um
determinado territrio, gerando um foco de ateno para o mercado e um caldo cultural
de troca e aprendizado;
8) Dentre outras formas de cooperao.

O Lean e a Gesto de Rede de Suprimentos

A gesto por processos

Alguns Trade-offs envolvidos na Logstica de Distribuio

Alternativas de formato de distribuio

O Trade-off centralizar versus descentralizar

Ao descentralizar...
Rpido atendimento aos clientes de uma certa rea
Economias de escala no transporte
Ao centralizar...
Menor estoque de segurana (demanda dividida em reas regionais aumenta
incerteza)
Menor risco de obsolescncia (para descentralizar, preciso me antecipar demanda)
Economia de escala na armazenagem

Modais de transporte e questes crticas a serem consideradas na escolha

Alternativas Logsticas (Modais de Transporte)
Rodovirio
Ferrovirio
Areo
Aquavirio
Dutovirio
Critrios de Deciso para escolha do Modal
1. Velocidade (quo veloz o transporte)
2. Disponibilidade (quo fcil ligar qualquer origem a qualquer destino
3. Confiabilidade (quo confivel o prazo de transporte)
4. Capacidade (quo flexvel para acomodar diferentes volumes)
5. Frequncia (com que frequncia o transporte pode ser acionado)
6. Preo (quo caro o transporte para a distncia em questo)
Alternativa para a logstica de distribuio
Alternativa Logstica disponveis
Um modal. Por exemplo: Rodovirio
Multimodal. Por exemplo: areo + rodovirio
Transit-Point. Por exemplo: usar uma rea, receber carregamentos consolidados,
desconsolid-los e preparar entregas a clientes locais individuais. Em geral, os
produtos recebidos j tm os destinos definidos, esto pr-alocados aos clientes e
podem ser imediatamente expedidos para entrega local.
Cross-docking: como um transit-point, mas envolvendo mltiplos fornecedores que
atendem a clientes comuns
Intermodalidade: Integrao entre modais (e.g., carreta sobre o trem)
A gesto integrada da rede de suprimento
Processos (longitudinalmente organizados para favorecer o fluxo) com ns e parcerias geridos
dentro de uma concepo Lean, estoques e gargalos e acionamentos distribudos de acordo com
protees preconizadas pela Teoria das Restries e/ou escolhas ligadas aos trade-offs logsticos
na compra, produo, armazenagens e distribuio.