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Temas financeiros
O futuro da funo
de finanas

Previses para 2030

CFO tornando-se CPO (Chief Performance Officer)


rea de finanas na conduo de
uma navegao eficaz
Big Data mining para identificar melhorias de
desempenho (novo papel dos parceiros de negcios)
Antes: alocar competncias empresariais em
finanas Agora: alocar habilidades financeiras
no negcio

O CFO conduz as prioridades do modelo de


negcios sustentvel
Informao apresentada aos stakeholders
em tempo real
Comunicao do impacto no negcio aos stakeholders
financeiros, sociais, econmicos e fiscais
Finanas criando um ambiente de interao
com stakeholders externos

Exame automatizado de todos os relatrios, em busca


de fraudes, distores e insuficincias de capital
Mudana: da tentativa de controlar riscos para a
gesto da incerteza e o aumento da resilincia
Capacidade de adaptao da rea de finanas para
responder a uma crise

Tecnologias transformadoras; por exemplo,


ERPs 100% baseados em nuvem (in cloud)
Terceira onda de tecnologia- a harmonia entre
homem e mquina na rea de finanas
Haver, de fato, uma rea financeira nas
organizaes como a conhecemos hoje?

Apresentao
Os departamentos de finanas se esforam cada vez mais para oferecer
vantagens estratgicas a suas organizaes na busca de novas oportunidades
de crescimento, reduo de custos e transparncia no relacionamento com
seus stakeholders.
Tudo isso nos leva a crer que, no futuro, a funo de finanas e o prprio papel
dos CFOs precisaro se adaptar a um cenrio no qual a organizao estar mais
focada em conectividade, interao entre unidades de negcios e sinergias
para obter valor de todos os departamentos da empresa e no apenas daqueles
voltados para o cliente. Gesto de desempenho e risco sero aspectos essenciais
do trabalho dos CFOs, que dependero ainda mais da anlise de dados para
tomar suas decises estratgicas.
Nesta publicao, apresentamos uma hiptese e exploramos o potencial futuro
das reas de finanas com base na anlise de tendncias e no benchmarking das
funes financeiras de algumas corporaes. Nosso objetivo estimular o debate
e oferecer possibilidades para novas pesquisas e discusses, a fim de tornar a rea
de finanas mais eficaz na execuo e na conduo da estratgia da organizao.

Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil

Luiz Eduardo Viotti


Scio Lder de Consultoria
em Finanas
PwC Brasil

PwC | Temas financeiros | 1

Contedo
Prefcio

Sumrio executivo: Como preparar as reas de finanas para o futuro

1. Navegao

10

2. Mediao

14

3. Resilincia

18

4. Conectividade

22

Concluso

26

Contatos

27

PwC | Temas financeiros | 3

Prefcio
Em tempos em que difcil identificar e perseguir as oportunidades de crescimento,
os departamentos de finanas* se esforam cada vez mais para oferecer vantagens
estratgicas a suas organizaes. Os desafios lanados por stakeholders (existentes
e novos) sobre a comunicao tambm exercem maior presso sobre as equipes de
finanas no momento em que importante reduzir custos. Diante desse cenrio, a sua
rea financeira est pronta para o futuro?

*Finanas, neste
artigo, refere-se
s atividades de gesto
financeira de uma
organizao ou ao
departamento que
cuida dessa rea. Isso
inclui o gerenciamento
de contabilidade,
relatrios, controles,
tesouraria, impostos
e outras atividades
financeiras.

Haver, de fato, uma rea financeira


nas organizaes como a conhecemos
hoje? possvel que conjuntos de
habilidades e princpios de finanas
sejam incorporados por outros
departamentos da organizao,
que se tornariam responsveis
pelo oramento, por relatrios
de desempenho e pela tomada de
decises estratgicas? Se sim, para
onde ir a rea de finanas dentro
da organizao? As habilidades
e disciplinas financeiras que
conhecemos hoje provavelmente
sobrevivero, mas a funo de
finanas em si, e a posio dos
CFOs em especial, talvez precisem
se adaptar a um futuro no qual a
organizao estar cada vez mais
focada em conectividade, interao
entre unidades de negcios e sinergias
transacionais para obter valor de
todos os departamentos da empresa e
no apenas daqueles voltados para o
cliente. Com as empresas se apoiando
cada vez mais na anlise e em dados
para tomar decises estratgicas,
o papel do CFO dever abraar
princpios de gesto de desempenho
e risco mais do que vemos hoje em
dia. As atividades de comunicao
tambm tero de evoluir, pois novos
stakeholders procuram compreender
no s a rentabilidade atual das
organizaes, mas a sustentabilidade
de tais lucros e o impacto da empresa
na economia e na sociedade de forma
mais ampla.
A Funo de Finanas no uma
panaceia. As organizaes com
funes financeiras altamente
qualificadas, organizadas e eficientes
do ponto de vista dos custos

4 | PwC | Temas financeiros

tambm se viram envolvidas em


erros comerciais ou sucumbiram a
condies macroeconmicas fora de
seu controle. Considerando tambm
a necessidade de apresentar um
melhor alinhamento de negcios, isso
no significa que a rea de finanas
em sua forma atual seja obsoleta.
Pelo contrrio, dadas as crescentes
demandas nas organizaes, o
departamento ainda importante
talvez mais do que nunca.
Neste artigo, apresentamos uma
hiptese e exploramos o potencial
futuro das reas de finanas, no s
por meio de previses, mas tambm
analisando como algumas empresas
j esto ampliando suas funes
financeiras. Este documento no
uma bola de cristal; nosso objetivo
estimular o debate e oferecer
possibilidades para novas pesquisas
e discusses.
Nosso trabalho explora quatro
princpios que, historicamente,
tm sido incorporados pela maioria
das reas financeiras em diferentes
graus. Vamos defender que, em
geral, todas as funes de finanas
no futuro tero de demonstr-los
ainda mais para apoiar as
suas organizaes.
Os quatro princpios (de
Navegao, Mediao, Resilincia
e Conectividade) ilustram como a
rea de finanas pode tornar-se mais
eficaz na execuo e na conduo da
estratgia, mediando os stakeholders
externos e tornando suas organizaes
mais resistentes, simples e geis rumo
ao futuro.

O exemplo a seguir d uma prvia de como esses princpios podem ser aplicados:

Estudo de caso Future Energy 2020


A Future Energy uma empresa
integrada de energia e servios
financeiros, especializada em
energias renovveis e produtos de
energia de risco financeiro. Stella, a
CFO, est voltando para o trabalho
s 22h, depois de saber que um
problema estava se formando
22:05 Estaciono minha scooter
automtica movida a hidrognio e
me conecto ao painel de controle
da empresa no meu tablet 6G
ultrafino. Ele mostra que trs
territrios esto perto de romper
seus limites de capital. A funo de
autoanlise informa os movimentos
dos preos de energia no mercado,
que esto diminuindo o valor de
nossa carteira de derivativos.
22:15 Quando chego minha
mesa, os colegas Ahmed e Jake
dizem que esto em contato com
Londres e Hong Kong e tm uma
ideia de como reverter nossas
posies de derivativos e utilizar
linhas de financiamento locais
para aumentar a liquidez. Mas as
posies esto bloqueadas com
um cliente-chave que poder no
renov-las, caso faamos a reverso.
Quais so as alternativas?

22:20 Ahmed aciona um sinal


digital de pulso leve a partir das
luzes do escritrio, evitando olhares
curiosos sobre ondas sem fio fceis
de capturar. A consulta gera uma
visualizao da posio da negociao
e do balano. Nosso cliente est
vendendo, o que ajuda a diminuir as
perdas, mas ainda temos um buraco.
Dados externos sobre os movimentos
do mercado e as respostas dos
concorrentes tambm so obtidos e
mostram que outros esto recuando
diante da queda de preos.
22:50 rvores de deciso aparecem
no projetor virtual compartilhado
entre Kuala Lumpur, Londres e Hong
Kong, indicando como podemos
usar fundos de contingncia para
sustentar as posies, at que o
mercado se acalme e o cliente renove.
Analisamos os cenrios testando
se mantemos ou vendemos nossas
posies, e observamos as demandas
de financiamento. Os cenrios
so quantificados em tempo real,
durante a conversa.

22:55 Em seguida, colaboramos


com as vrias equipes para criar
os cenrios apropriados na rea
corporativa central de colaborao
de documentos, antes de carregar
a soluo proposta nas telas
de deciso do conselho para
aprovao. Problema resolvido...
nem tanto, j que os bancos
entraram em contato quando
perceberam a queda na nossa
posio de capital. A equipe
vai resolver isso pela manh,
assim que chegar ao escritrio;
precisaro fazer uma sesso de
perguntas e respostas com os
bancos, atualizando-os sobre como
pretendemos restaurar o balano.
23:15 Quando comecei nessa rea,
em 2013, teria levado uma semana
para analisar e resolver a questo.
Poderamos ter perdido milhes
e um cliente-chave. Eu sorrio,
pensando que a noite ainda
uma criana

PwC | Temas financeiros | 5

Sumrio executivo: Como preparar


as reas de finanas para o futuro
Se comessemos com uma folha
de papel em branco, improvvel
que consegussemos criar as funes
financeiras que temos hoje. Os CFOs
frequentemente perguntam como a
rea de finanas pode adicionar mais
valor, embora muitas vezes haja um
preconceito quanto s nicas respostas
aceitveis: 1) oferecendo insights
melhores; ou 2) reduzindo custos.
Este modelo est ultrapassado.
H uma oportunidade muito maior
de o departamento de finanas
contribuir, dada a transformao
acelerada nas economias em todo o
mundo, a revoluo digital em curso,
o aumento da interdependncia
dos mercados, as mudanas nas
expectativas dos clientes e o aumento
da volatilidade do mercado global.
Paralelamente, h uma mudana
de foco dos acionistas, que olham
para os interesses mais amplos dos
stakeholders, em parte impulsionados
por uma sociedade mais ligada em
rede, pelas mdias sociais e pela
transmisso quase instantnea e
global de notcias.
Este artigo estabelece quatro
princpios para ajudar a visualizar
o futuro das reas de finanas, o que
as coloca no centro da abordagem
desses acontecimentos.

A nova hiptese envolve


o CFO e os lderes de
finanas desempenhando
um papel muito mais
dinmico e facilitador,
passando de processos e
controles estticos e rgidos
para modelos adaptveis,
geis e flexveis, que
exigem conduo em vez de
execuo e controle.

6 | PwC | Temas financeiros

Navegao:

Resilincia:

As funes de finanas do futuro


tero de ajudar a criar as condies
para a operao efetiva da empresa,
fornecendo processos mais flexveis e
adaptveis, com comunicao quase
em tempo real, anlises produzidas
rapidamente e previso dinmica
e integrada, tudo para atender s
necessidades do negcio em sua busca
por estratgias de crescimento. A
rea de finanas precisa fornecer um
mecanismo no qual a interao em
torno desses processos contbeis e de
comunicao entregue os mecanismos
de desafio e pensamento corretos
para conduzir o negcio. H grandes
oportunidades, mas h tambm
armadilhas criadas pelas tecnologias
inovadoras. Aspectos como Big Data
e a anlise preditiva somam-se s
ferramentas e tcnicas que a rea de
finanas pode implantar.

Os departamentos de finanas do
futuro vo conduzir o negcio e a
si mesmos rumo a uma resilincia
maior, desenvolvendo a capacidade
de absorver choques internos e
externos e se recuperar deles. A
rea deve estar no centro de um
esforo no sentido de aumentar
a capacidade de adaptao
da organizao, o que inclui o
planejamento qualitativo para
choques imprevistos, o uso de
anlises preditivas e planos de
mitigao de risco.

Mediao:
As funes de finanas do futuro
representaro a organizao
externamente ao se envolverem
com um conjunto mais amplo de
stakeholders vidos por informao
via meios cada vez mais diversos. Para
isso, elas precisaro promover um
ambiente interativo muito mais amplo
do que o de produo tradicional de
relatrios, em que a organizao possa
efetivamente compartilhar e discutir
seu desempenho geral e os impactos
globais sobre os stakeholders. Isso
incluir clientes, grupos de interesse
pblico, fornecedores, governos e
a sociedade como um todo, e no
apenas os acionistas. Este princpio de
mediao igualmente aplicvel para
stakeholders internos.

Conectividade:
As funes de finanas do futuro
precisaro usar sistemas e recursos de
forma mais eficiente para satisfazer
as necessidades da empresa. Isso
significa encontrar o equilbrio entre
o homem e a mquina, fornecendo
conectividade entre diferentes silos
funcionais, sistemas e processos,
para criar uma organizao mais
conectada, que oferea de forma
eficaz o que os clientes da rea
financeira demandam.

O cenrio que emerge dos projetos de benchmarking em finanas da PwC leva a crer que esses princpios j esto presentes
na maioria das funes financeiras, pelo menos em algum grau. No entanto, nossa hiptese sugere que as funes de
finanas tero de fazer progressos contnuos ao longo dos prximos 20 anos para incorporar esses princpios.

Descoberta1 com base no benchmarking de 2012

Desafio para 2030

Navegao
As melhores equipes de finanas gastaram 17% menos
tempo na coleta de dados e 25% mais tempo em anlise do
que os departamentos tradicionais.

Pouco tempo ser gasto na coleta de dados. Os


dados financeiros estaro disponveis para todos os
stakeholders em tempo real, em uma avanada fonte
de dados. As equipes faro anlise, mas a maior parte do
tempo ser dedicada a stakeholders internos e externos
na modelagem do desempenho futuro e na construo
de cenrios com base em eventos externos potenciais e
aes da concorrncia.

As melhores equipes de finanas levam apenas sete


dias para produzir suas previses. A funo tpica
necessita de 19 dias.

Previses em tempo real sero possveis com o uso


de tecnologias emergentes; previses de oramento/
implantao como as que conhecemos deixaro de
existir. Haver fatores externos/ambientais, como o
comportamento do cliente, a atividade da concorrncia,
novos entrantes e a atividade em outras indstrias,
mercados ou economias concorrentes, acompanhados e
inseridos em cenrios para que a diretoria executiva e os
acionistas os levem em conta.

Mediao
49% das empresas tm mtricas relevantes para reportar
sustentabilidade, sendo que 27% relatam aes detalhadas
sobre suas prioridades estratgicas e 44% fornecem
informaes por segmentos sobre seu modelo de negcio.2

Cem por cento das empresas informaro mtricas de


sustentabilidade relevantes e, em alguns casos, isso
ser obrigatrio. A maioria prestar contas sobre aes
relacionadas a toda a sua estratgia, e mais de 75%
apresentaro relatrio sobre seu modelo de negcio em
nvel segmentado.

As empresas mais bem classificadas precisam de at 40%


menos tempo para fechar relatrios e informar a gerncia
executiva. Nove dias teis foi a mdia registrada.

As informaes estaro disponveis para a diretoria em


tempo real, para que o desempenho e o rumo dos negcios
sejam avaliados a qualquer momento e em qualquer lugar,
por meio da mais recente tecnologia. Os dados sero
auditados em tempo real, reduzindo a necessidade de
auditoria externa.

Resilincia
As melhores equipes de finanas automatizaram 70% mais
seus controles-chave do que as tradicionais.

Os controles sero automatizados, incorporados e


consistentes em todos os processos do incio ao fim. O foco
se deslocar para modelos estatsticos que emitiro alertas
quando certas condies surgirem, o que poder indicar
fraude, distoro ou outras irregularidades.
Planilhas estaro disponveis em tempo real para a
administrao e podero gerar cenrios hipotticos
e modelar os efeitos de mudanas ambientais e
comportamentais sobre os processos (por exemplo:
falhas no sistema, rotatividade de pessoal, picos de
volume/capacidade). Isso permitir aos gestores
planejar o uso dos recursos para melhor sustentar
o negcio e garantir a resilincia.

1. Conquistando vantagem competitiva - Estudo sobre benchmark da performance da funo financeira 2012, publicado pela PwC em 2012.
2. Trust through transparency: What does you reporting say about you?, publicado pela PwC em 2012.

PwC | Temas financeiros | 7

Para ajudar a atrair profissionais de qualidade, as melhores


equipes de finanas empregam quase 40% a mais de
pessoas em papis de parceria de negcios e pagam cerca
de 25% mais do que as funes tradicionais.

A equipe de finanas como a conhecamos no existir


mais. A rea financeira ter a capacidade de adaptar-se em
torno de novos desafios para ajudar a empresa a resolv-los mais rapidamente. Profissionais de finanas sero
incorporados a equipes com profissionais de marketing,
equipes de operaes, estratgia e compliance. No haver
silos, e os processos ponta a ponta sero geridos pelas
linhas de negcio e pela organizao como um todo.

Descoberta com base no benchmarking de 2012

Desafio para 2030

Conectividade
Cerca de 60% dos participantes ainda dependem do
preenchimento manual de planilhas para gerar relatrios.

No haver comunicao baseada em planilhas.


Conjuntos de dados validados sero produzidos interna
ou externamente por provedores de dados para toda a
indstria e colocados disposio de equipes internas de
finanas e outros stakeholders para serem usados em seus
prprios modelos.

Equipes de finanas bem avaliadas reduziram a quantidade


de tempo dedicada a atividades transacionais em 20% nos
ltimos trs anos.

Como padro, todos os componentes transacionais de


finanas sero automatizados e/ou terceirizados. Faturas
deixaro de existir; as empresas transmitiro as transaes
eletronicamente por meio de provedores de servios. A
interveno humana se restringir anlise de variaes e
excees. A reduo da arbitragem trabalhista geogrfica
ter afetado a localizao dos centros terceirizados e
trazido muita gente de volta.

Equipes de finanas bem avaliadas esto adotando uma


abordagem mais voltada para o futuro na gesto de
talentos, com uma mdia de 30% a mais de pessoas no seu
banco de talentos em comparao s equipes tradicionais.

Os funcionrios em toda a organizao sero incentivados


de forma muito diferente. Comportamentos como encorajar
o dilogo, questionar e inovar sero levados em conta.
Menos importncia ser dada a fatores tradicionais, como
habilidade tcnica, compliance e controles.

8 | PwC | Temas financeiros

Futuro da rea de finanas Modelo de quatro princpios

Unidade de
Negcios A

Unidade de
Negcios B

Vendas e
operaes

Risco

TI

Navegao
Conduz a empresa
ao sucesso

Mediao
Envolve stakeholders
mais amplos por meios
novos e tradicionais
para melhorar valor,
marca e diferenciao

Acionistas

Clientes

Reguladores
Resilincia
Papel da rea de
nanas na criao de mais
resilincia e capacidade de
recuperao ps-choques

Conectividade Conecta a organizao, seus dados,


pessoas e processos para alcanar o sucesso

Grupos de
consumidores

Sociedade

O desafio para os lderes de finanas olhar alm dos clichs frequentemente citados (de agregar valor ao negcio,
promover parcerias e implementar modelos operacionais eficientes) e realmente encontrar novas formas de promover um
melhor desempenho, oferecendo comunicao mais diversificada e recompensadora, aumentando a resilincia e prestando
um servio de finanas mais conectado e coeso.

PwC | Temas financeiros | 9

1. Navegao
O cenrio comercial est se transformando. As equipes de finanas mais eficazes
esto assumindo a liderana na conduo da empresa por esse terreno desconhecido e
orquestrando uma resposta estratgica e, consequentemente, o sucesso.

Navegao

Passado/atual

Parceiro assessora o negcio


Normas contbeis prescritivas
Departamento fornece respostas
Relatrios de aumento de
volume/proliferao
Viso de uma resposta slida
sem ambiguidade

Os destinos diferentes que tiveram


a Apple e a Kodak exemplificam as
ameaas e oportunidades que se
apresentam a muitos setores em todo
o mundo. A Apple passou por um
longo declnio entre 1986 e 1997,
mas conseguiu reverter o quadro e
tornou-se lder de mercado em uma
gama diversificada de produtos,
transformando completamente a
maneira como as pessoas interagem
com a tecnologia pessoal. H dez anos,
a Kodak estava no auge de seu setor,
at que o dispositivo mvel se tornou
o mtodo preferido de fotografia
digital. A empresa demorou para
reagir e ainda estava presa a seu
legado de sucesso em produtos
no digitais. Como resultado, foi
falncia. Esses destinos contrastantes
mostram que o ritmo das mudanas
revolucionrias para os mercados
pode ter impactos opostos e representa
um verdadeiro desafio para o papel da
rea de finanas.

Desafio futuro
Criar as condies para a Navegao efetiva
Criar ambiente flexvel para discusso e
questionamento de desempenho
Comandar a evoluo da estrutura
de desempenho
Facilitar/orquestrar no contexto de incerteza
Analisar oportunidades a partir de
informaes prvias

O princpio central da Navegao


Como a organizao pode ser
dirigida para o sucesso. O papel
do departamento financeiro, aqui,
criar as condies efetivas para a
Navegao acontecer. Isso requer
uma complexa orquestrao entre
as reas de negcios e de finanas,
que precisam trabalhar juntas para
analisar a direo j tomada, as
possibilidades futuras e, em seguida,
decidir coletivamente sobre o curso
correto. Ao determinar o rumo, essas
reas esto resolvendo questes
complexas e sem precedentes, que
requerem a contribuio de vrias
disciplinas e necessitam de dados
internos e externos avanados
como base. Sugerimos que o papel
do departamento de finanas na
Navegao realinhar atividades
financeiras tradicionais para formas
mais eficazes que apoiem o negcio na
tomada das decises certas.

Descoberta com base no benchmarking de 2012

No caso da Kodak, a rea de finanas


apoiou a anlise de cenrios correta e
dedicou tempo para avaliar estratgias
futuras? E havia desafio suficiente em
seus planos de longo prazo? No caso
da Apple, como a empresa continuar
a competir com os concorrentes, que
so agressivos e ameaam alcan-la a
cada novo lanamento? E como a rea
de finanas pode apoiar esse dilogo?
Segundo a opinio de um CFO, "a rea
de finanas deve fornecer uma janela
para o futuro", atravs da qual uma
organizao possa se preparar melhor.

Desafio para 2030

Navegao
As melhores equipes financeiras gastam 17% menos tempo
na coleta de dados e 25% mais tempo na anlise do que as
funes tradicionais.

No se gastar tempo na coleta de dados. Os dados


financeiros estaro disponveis a todos os stakeholders, em
tempo real, a partir de uma fonte de dados avanada.

As melhores equipes financeiras levam apenas sete dias


para produzir suas previses. A funo tradicional precisa
de 19 dias.

Ser possvel fazer previso em tempo real com o uso de


tecnologias emergentes; o oramento e a previso como ns
os conhecemos esto mortos.

10 | PwC | Temas financeiros

O cenrio atual
A rea de finanas tem dado grandes
saltos para o desenvolvimento de
uma melhor gesto do desempenho
ao longo dos ltimos 20 anos.
Houve aplicao de tecnologia
mais sofisticada, automao
do planejamento e da gesto
da informao, alm de mais
reflexo na abordagem, como os
Balanced Scorecard, indicadores-chave de desempenho, previses
contnuas e planejamento mais
integrado. No entanto, os benefcios
dessas abordagens ainda no
se materializaram em todas as
organizaes e, como o pensamento
evoluiu, ainda h evidncias de que
novos avanos podem ser feitos.
Os desafios incluem grandes
volumes de informao, embora
os clientes desses relatrios ainda
tenham pouca noo do seu valor.
Processos oramentrios so lentos e
complicados, e a anlise dos cenrios
no est totalmente desenvolvida. Os
lderes das empresas ainda esperam
mais ideias e respostas da rea de
finanas e compensam essa deficincia
com suas prprias anlises. Essas
expectativas surgem de uma agenda
de negcios desafiadora, conforme
destaca a pesquisa realizada pela
PwC com CEOs em 2012,3 que incluiu
aspectos como:
Procura por novos mercados
e melhoria das posies em
mercados existentes.
Procura de novas formas de
estimular a demanda e fomentar
a lealdade do cliente.
Aproveitamento de tendncias
e plataformas de marketing
digital, por exemplo, envolvendo
os clientes no desenvolvimento
de produtos e servios.
Equilbrio de eficincia com
agilidade e resistncia, cortando
custos sem corroer a qualidade dos
produtos e servios e sem deixar as
organizaes expostas.

Para apoiar esta agenda, a rea


de finanas precisa repensar como
cada uma de suas atividades contribui
para a Navegao eficaz. Deve haver
clareza sobre seu papel no sentido
de orquestrar, e no executar, o
processo financeiro.

Uma abordagem
mais dinmica
Ao avaliar novas oportunidades e
novos mercados, os processos de
gesto de desempenho sustentam ou
limitam o crescimento e a agilidade
da organizao? Quando os gestores
se deparam com uma quebra no
oramento para aproveitar uma
oportunidade, muitos tomam o
caminho menos difcil. Como a rea
de finanas pode, ento, criar uma
forma eficaz de alocar recursos para
novas oportunidades com potencial de
gerar valor? O departamento poderia
facilitar a alocao de recursos para
novas oportunidades?
Abordagens para previso e
planejamento so, muitas vezes,
excessivamente centradas nos
resultados financeiros, em vez de focar
as aes e estratgias para melhorar
esses resultados. Sua eficcia
geralmente julgada pela preciso das
previses, e no pelo estmulo eficaz
inovao e a tticas ou estratgias.
Por exemplo, o planejamento eficaz de
cenrio para uma "concorrncia feroz"
poderia ajudar uma empresa a se livrar
de repetir o que sempre fez. No caso
da Kodak, poderia ter sido o estmulo
criativo necessrio para superar os
produtos historicamente rentveis que
estavam em declnio?
No futuro, a previso dever ser
quase em tempo real. As relaes
entre as diferentes variveis, como
produtividade de vendas, nmero de
lojas e mercadorias devolvidas, devem
ser parametrizadas em um modelo
atualizado automaticamente, com
base na mudana dos fatores-chave.
Isso resultaria num processo focado no
ajuste da trajetria, e no na gerao
de nmeros.

O controle e a definio de metas


de desempenho devem mudar de
benchmarkings internos arbitrrios
ou comparaes com anos anteriores
(absoluto) para julgar os objetivos
e o desempenho em relao aos
concorrentes e aos movimentos do
mercado fornecendo, portanto, uma
avaliao mais precisa do progresso e
das prioridades futuras (relativo).
Embora no seja nova, essa ideia no
tem sido amplamente adotada. O
valor real dos dados externos tambm
no explorado, j que as empresas
ainda se esforam para refinar seus
dados internos.
Matrizes elaboradas de pesquisa de
mercado, dados de clientes e insights
sobre mdias sociais tm se somado
profuso de informaes externas
e internas j disponveis para as
empresas. O desafio que poucas tm
superado a forma de reunir todas
essas informaes e transform-las
em insights importantes, que possam
se converter em ao. Como algumas
organizaes tm crescido e se
tornado mais fragmentadas, fica
cada vez mais difcil medir custos e
rentabilidade nas dimenses corretas
e a rea de finanas muitas vezes no
est preparada para assumir novos
desafios. Por exemplo, a obteno de
informaes teis de Big Data
(ver a prxima pgina).
No futuro, os departamentos
financeiros precisaro adotar esses
conceitos e ter capacidades analticas
mais avanadas para usar as anlises
de queries de Big Data, monitorar
as redes sociais e criar painis de
informaes em tempo real. Esses
conceitos esto vindo tona com o
advento de novas tecnologias, que
permitem consultas e a formulao
de anlises do tipo arrastar e soltar
em minutos, em vez de dias. J se
reconhece que as tecnologias de nicho
oferecidas por fornecedores menores
so uma parte importante do conjunto
de ferramentas de qualquer empresa,
ao lado de outras tecnologias mais
maduras de finanas dos principais
fornecedores de sistemas de Enterprise
Resource Planning (ERPs).

3. 16 Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC: Lidando com a adversidade: empresas se adaptam para sobreviver e vencer, publicada pela PwC em 2013.

PwC | Temas financeiros | 11

Discusso: como extrair o melhor do Big Data


Quanto s oportunidades criadas
pelo Big Data,4 mais de 60%
das empresas e dos executivos
de tecnologia consultados
numa pesquisa digital realizada
pela PwC acreditam que ele
pode proporcionar vantagem
competitiva.5 No entanto, quase
60% acreditam que converter o
Big Data em informaes melhores
ainda constitui um grande
desafio. Enquanto equipes de
finanas investem na coleta, no
armazenamento e na recuperao
de dados, h menos nfase em
como integr-los e analis-los de
forma mais eficaz. Essa situao
agravada pela falta de pessoas com
as habilidades analticas necessrias
s cerca de 40% dos participantes
da pesquisa acreditam que dispem
do talento de que precisam.

O executivo
responsvel
pelo desempenho
Com a rea de finanas ganhando
relevncia na empresa, o mandato
do CFO deve se estender alm do
papel de lder financeiro para criar as
condies para a Navegao eficaz, na
figura de um Chief Performance
Officer (CPO ou Diretor de
Desempenho). Isso envolveria no s
o aconselhamento aos CEOs sobre os
aspectos financeiros do rumo que a
empresa est trilhando, mas tambm
a definio de cursos de ao que,
sozinha, a organizao talvez no
tenha sido capaz de identificar.
Culturalmente, essa nova abordagem
exigiria uma disponibilidade dos CFOs
e de suas equipes para orquestrar
diferentes reas da empresa e assumir
um papel de liderana, no de
aconselhamento ou superviso, na

Nossa pesquisa tambm sugere que


falta capacidade de fazer a anlise de
dados funcionar, transformando-a
em um case claro por meio da
visualizao de dados - apenas
cerca de um quarto est usando a
visualizao de dados. Tambm h
dificuldade em aproveitar os dados,
e algumas pessoas tm descrito o Big
Data como um grande palheiro.6
A chave para a Navegao eficaz com
mais dados ser a requalificao das
equipes de finanas, de modo que elas
entendam como investigar temas de
pesquisa que ajudaro a criar valor.
Exemplos recentes de projetos de
anlise em que a rea de finanas
forneceu informaes teis:
Realizao de pesquisas com
clientes para identificar onde
obter o maior retorno sobre o
investimento com gastos em
experincias do consumidor.

tomada de deciso estratgica. Muito


tem sido dito sobre a necessidade
de a rea de finanas desenvolver
a viso comercial e a habilidade de
comunicao para se envolver mais de
perto com o negcio. Mas essa uma
via de mo dupla. Assim como a rea
de finanas precisa se envolver mais
com o negcio, as equipes de vendas
e de produo se beneficiariam de um
melhor entendimento das questes
financeiras, com habilidades na rea
e com a incorporao dos critrios de
avaliao no DNA da organizao.
Finalmente, para desempenhar o papel
de um CPO, a equipe de finanas deve
determinar que modo necessrio
para gerenciar melhor a situao.
Isso pode envolver a adaptao dos
processos de desempenho do modo
estvel e esttico para em tempo real
e dinmico. Por exemplo, quando uma
empresa entra em crise e corre o risco
de perder valor, o CFO deve entrar em
modo de proteo. Isso significa um
olhar muito atento ao financiamento
e liquidez, com previses talvez

Anlise de dados do fornecedor


para identificar quais das
milhares de contas podem
apresentar sinais de atividade
fraudulenta e quais podem ser
analisadas mais de perto (a
agulha no palheiro).
Identificao de sites de mdia
social para determinar como
os clientes esto respondendo
a lanamentos de produtos, ao
marketing e ao atendimento ao
consumidor (o que permite o
direcionamento de aes para
melhorar as previses).
Reviso dos dados de vendas em
relao sazonalidade, ao clima
ou a outros eventos importantes
para identificar pontos
estratgicos de vendas e de
conscientizao dos clientes (o
que permite um direcionamento
mais eficaz dos gastos com
produo e comercializao).

dirias e anlise de cenrios sobre


como minimizar os danos e manter a
empresa em funcionamento.
Como alternativa, empresas que
procuram criar uma estratgia
complexa de crescimento multicanal
precisaro desenvolver as condies
adequadas para que vrios
stakeholders se unam e resolvam
o desafio permanente de oferecer
ao mercado produtos atraentes e
rentveis. improvvel que isso
acontea em organizaes com
processos financeiros rgidos e metas e
oramentos anuais fixos.
A realidade que se exige um processo
mais dinmico, sustentado por uma
equipe de finanas flexvel, com as
habilidades e capacidades que ajudem
a apoiar o crescimento e a inovao.
As companhias capazes de fazer
essas transies rapidamente e de
identificar quando elas so necessrias
sero capazes de crescer e proteger
valor de forma muito mais eficaz do
que suas concorrentes.

4. Understanding Big Data: Analytics for Enterprise Class Hadoop and Streaming Data, publicado pela IBM em 2013.
5. 5th Annual Digital IQ Survey: Digital conversations with the C-suite, publicado pela PwC em 2013.
6. http://www.nytimes.com/2013/02/19/opinion/brooks-what-data-cant-do.html?src=recg&_r=1&].

12 | PwC | Temas financeiros

Estudo de caso: Prudential (Reino Unido)


A Prudential uma seguradora global, sediada
no Reino Unido, que enfrentava a estagnao dos
mercados ocidentais de seguros. A rentabilidade
na regio era baixa, e os produtos de seguros
passaram a necessitar cada vez mais de capital
intensivo. Sob a perspectiva do desempenho, isso
enfraqueceu a gerao de fluxo de caixa, o que,
em conjunto com os fatores iniciais, diminuiu o
entusiasmo dos investidores.
A fim de mudar essa tendncia, a liderana da
Prudential redefiniu a estratgia operacional e os
princpios do grupo e comeou a atacar os mercados
emergentes de forma mais agressiva. Produtos
de baixo capital e curta durao foram criados e
comercializados. Alm de liberar caixa, esses produtos
tinham margens mais elevadas e eram atraentes
para clientes em mercados de alto crescimento.
A Prudential no recuou de seus mercados mais
estabelecidos. Em vez disso, usou sua presena como
um hedge operacional enquanto refinava a abordagem
de rentabilidade nesses mercados, por meio de um
cuidadoso aperfeioamento dos produtos.

O CFO e a funo de finanas da Prudential foram


fundamentais nessa estratgia. Os relatrios internos
e externos foram revisados, para mostrar de modo
claro diretoria e aos investidores as fontes de
receitas nos diferentes tipos de servios prestados e
como o risco financeiro foi atenuado. Essas mtricas
incorporavam os princpios operacionais de capital
baixo, margem alta e retorno menor.
Como resultado, a Prudential tem apresentado
crescimento em todas as suas mtricas-chave,
inclusive no lucro operacional e no caixa. Sua nova
estratgia operacional permitiu que a empresa
superasse com bastante vantagem os concorrentes.
Este estudo de caso demonstra claramente a aplicao
dos princpios de Navegao, Mediao e Resilincia.

Navegao

Navegao
Faa as perguntas certas:
Voc est criando o ambiente certo para navegar ou est executando
processos (por exemplo, previso e relatrios)?
Voc est criando discusses que promovam agilidade?
Que habilidades so necessrias para melhorar a qualidade da navegao?
Como podemos usar o Big Data para melhorar a tomada de deciso?
Seus processos de gesto de desempenho esto melhorando ou
restringindo o desempenho?
Seus processos criam as interaes corretas entre o negcio, a rea de
finanas e a diretoria?

PwC | Temas financeiros | 13

2. Mediao
A abordagem de engajamento dos stakeholders externos e de comunicao financeira
precisa ser atualizada, para acompanhar a mudana na natureza das empresas
modernas, as novas formas de se julgar o sucesso e os questionamentos cada vez mais
fortes pelos stakeholders.

Mediao

Passado/atual

Relatrios estticos e volumosos


Comunicao a acionistas
Governana eficiente e no eficaz
Foco principal no acionista e nos
reguladores (processos rpidos, reduo de
custos, valor para o acionista)
Reativa

Vivemos em uma poca marcada por maior ativismo de


consumidores e acionistas. O impacto disso est sendo
intensificado por uma combinao de mdias sociais,
fluxo contnuo de notcias e a desiluso gerada pela crise
financeira. Empresas com viso de futuro, como a Puma
(veja quadro com estudo de caso) esto oferecendo
uma comunicao mais integrada e holstica, o que
comea a diferenci-las perante um grupo mais amplo de
stakeholders. No entanto, a maior parte dos relatrios ainda
assume a forma de documentos estticos e volumosos, com
processos intensivos de trabalho e reviso.

Descoberta com base no benchmarking de 2012

Desafio futuro
Criar um ambiente para o engajamento
efetivo dos stakeholders (clientes,
acionistas, reguladores, grupos de
consumidores, sociedade)
Responder s necessidades de mudanas
Apresentar dados interativos
Fornecer visualizao de dados
Fornecer Q & A (perguntas e
respostas frequentes)

O escndalo da carne de cavalo no Reino Unido, em 2013,


um bom exemplo do quanto esse tipo de informao
esttica est fora de moda. O que comeou como um
caso aparentemente isolado de contaminao logo se
transformou em pnico em todo o mercado. Vendas de
hambrguer de carne congelada caram 40% no ms
seguinte7. Crises semelhantes foram produzidas por
emisses txicas, trabalho infantil e outros escndalos uma vez que a histria vaza, difcil conter a propagao
viral de notcias negativas e reparar os danos reputao.
Qualquer tentativa de reter informaes ou evitar perguntas
s cria um vcuo, que pode ser preenchido por especulao
ainda mais prejudicial.

Desafio para 2030

Mediao
Quarenta e nove por cento das empresas tm mtricas
relevantes para relatrios de sustentabilidade, sendo que
27% relatam aes detalhadas sobre suas prioridades
estratgicas e 44% relatam no nvel de segmentos sobre seu
modelo de negcio.8

Cem por cento das empresas informaro as mtricas de


sustentabilidade relevantes e, em alguns casos, isso ser
obrigatrio. A maioria das empresas informar sobre
aes relacionadas a toda a sua estratgia e mais de 75%
apresentaro relatrio sobre seu modelo de negcio no
nvel de segmentos.

As empresas mais bem avaliadas precisam de at 40%


As informaes financeiras estaro disponveis para a
menos tempo para fazer o fechamento e informar a
diretoria em tempo real, para que o desempenho e o rumo
diretoria executiva. Nove dias teis a mdia das melhores. dos negcios sejam avaliados a qualquer momento e de
qualquer lugar, com base na tecnologia mais recente.

7. Daily Telegraph, 26.02.13.


8. Trust through transparency: What does you reporting say about you?, publicado pela PwC em 2012.

14 | PwC | Temas financeiros

O foco de ateno sobre a operao


das empresas e o modo como isso
afeta o sentimento do consumidor
foram destaques na Pesquisa Anual
Global com CEOs da PwC. Mais da
metade dos lderes empresariais
veem a mudana nos gastos e
comportamentos do consumidor
como uma ameaa ao crescimento.
Cerca de 40% consideram a falta
de confiana em sua indstria uma
barreira sua expanso (entre CEOs
de mdia e servios financeiros, passa
dos 50%).9 Os lderes acreditam que
clientes, governos e empregados
agora tm maior influncia sobre
sua estratgia do que os investidores.
Cerca de metade v a promoo de
uma cultura tica, o aumento da
diversidade da fora de trabalho e a
reduo de seu impacto ambiental
como prioridades para sustentar a
resilincia e o crescimento. Muitos
tambm reconhecem a importncia
da comunicao com os stakeholders
para sustentar a capacidade de operar
e o posicionamento competitivo. Ao
todo, 40% pretendem ampliar sua
comunicao sobre responsabilidade
corporativa e outras comunicaes
no financeiras.
Nos ltimos tempos, avanos foram
feitos em reas como relatrios de
sustentabilidade. Mas muitas equipes
de finanas ainda so avaliadas por
comunicaes legais, regulatrias,
financeiras e de gesto. Isso significa
que a comunicao com um grupo
mais amplo de stakeholders permanece
limitada, apesar de sua crescente
importncia para o destino da
empresa. Os prprios relatrios
anuais so geralmente complexos e
retrgrados demais para dar
um sentido real da fora e do
potencial do negcio, ou para
permitir que o pblico acompanhe
o desempenho da empresa em
relao aos objetivos estabelecidos.
Modelos ocidentais de governana,
contabilidade e relatrios financeiros
desenvolvidos para apoiar a gesto do

capital de acionistas em indstrias de


capital intensivo parecem agora cada
vez mais desatualizados diante da
globalizao, da tecnologia e de fontes
mais diversas de capital (por exemplo,
os fundos soberanos). Mudanas na
maneira como as empresas operam
e no que impulsiona o sucesso so
ilustradas pelo fato de que ativos
intangveis (e no os fsicos ou
financeiros) agora compem
mais de 80% do valor de mercado,
em comparao com menos de 20%
em 1975.10

Preenchendo a lacuna
da informao
Se investidores e outros stakeholders
querem informaes que no esto
necessariamente includas no reporte
legal, as funes de finanas devem
fornec-las e evitar que a lacuna seja
preenchida por fontes que esto fora
do controle e da verificao
da companhia.
No momento em que os stakeholders
querem saber mais sobre a qualidade
relativa dos produtos de uma empresa,
o que ela representa e como opera de
um ponto de vista social e ambiental,
a rea de finanas deve assumir a
liderana na gerao, agregao,
reconciliao e comunicao de todas
as informaes relevantes sobre o
negcio. Em vez de simplesmente
fornecer um registro do desempenho,
a equipe deve proporcionar um
ambiente no qual os stakeholders
possam procurar respostas para
perguntas especficas e estabelecer
um dilogo com a empresa. O papel
da rea de finanas como facilitadora
inclui reconciliar, verificar e fazer
consultas exploratrias e anlises
de hipteses.

nova, acessvel e relevante. Com


investimentos em um ambiente mais
amplo para a divulgao de
dados, inclusive numericamente,
visualmente e com comunicao
interativa, ser possvel aproveitar
uma ampla gama de canais (como
smartphones e tablets), o que permitir
aos usurios selecionar informaes
para suas necessidades.
Essa mudana no equilbrio entre ser
transparente ou fechado pode
criar problemas em uma cultura
corporativa acostumada a um alto
nvel de confidencialidade e de
gesto das informaes. Alm disso,
a transparncia cria a confiana
necessria par que a empresa
conquiste participao de mercado
e atraia investimentos. As mdias
sociais j estabeleceram o padro para
esse processo, forando corporaes
a mudar de uma comunicao em
sentido nico para o dilogo em duas
vias. Como indicao do poder das
mdias sociais de moldar opinies e
dar voz a um grupo cada vez mais
diversificado de participantes, os
lderes de nossa ltima pesquisa com
CEOs esto buscando fortalecer mais
o engajamento com os usurios de
mdias sociais do que com investidores
da mdia tradicional.

Cada stakeholder acabar por querer


encontrar sua prpria verdade.
Um dos desafios da rea de finanas
assegurar que a informao
seja transmitida de uma maneira

9. 16 Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC: Lidando com a adversidade: empresas se adaptam para
sobreviver e vencer, publicada pela PwC em 2013.
10. Trust through transparency: What does you reporting say about you?, publicado pela PwC em 2012.

PwC | Temas financeiros | 15

Como demonstram as empresas


que hoje do o tom da comunicao
sobre sustentabilidade, os pioneiros
moldam padres e expectativas que
os outros tm de seguir. No entanto,
este representa um novo ponto de
partida para muitas empresas, o que
pode embutir riscos de reputao se
a execuo no for boa. Uma forma
de transio criar e aperfeioar
o novo ambiente de informaes
internamente antes de apresent-lo ao pblico externo. Essa uma
abordagem amplamente utilizada
na indstria de servios financeiros:
mtricas de risco e de capital so
desenvolvidas internamente
antes de serem comunicadas ao
pblico externo.
Os relatrios anuais ainda sero
essenciais para cumprir os requisitos
de listagem em bolsa e atender s
expectativas dos analistas, mas
sero apenas um elemento de uma
interao muito mais ampla com
os stakeholders. De qualquer modo,
h oportunidades para melhorar
os relatrios atuais. Algumas
empresas que buscam reduzir o peso
e a complexidade dos reportes j
adotaram uma regra de substituio:

16 | PwC | Temas financeiros

se novas reas de informao so


adicionadas, outras so removidas.
Em ltima anlise, no h razo para
as empresas produzirem relatrios de
dez pginas ou mais, considerando
que o ambiente interativo fornece
qualquer informao adicional que
seja necessria.
Recentemente, a PwC trabalhou com
alguns clientes no desenvolvimento
de uma abordagem de anlise do
Impacto Total, que engloba uma
viso financeira, social, econmica e
fiscal mais ampla (tambm relevante
para o princpio de Navegao).
Por exemplo, o impacto ambiental
abrange dimenses como emisses,
poluio, uso do solo e uso da gua, o
que oferece vises quantitativas (ver
estudo de caso da Puma) e qualitativas
sobre cada um desses aspectos, para
ajudar os stakeholders a compreender
o verdadeiro impacto.
Esse tipo mais amplo de anlise de
impacto busca inserir o engajamento
externo e a tomada de deciso
no contexto do impacto total. Por
exemplo, a deciso de um banco de se
retirar de um grande mercado europeu
quando a crise se instala pode ser

financeiramente correta, mas talvez


prejudique seu valor social e a marca
a longo prazo, resultando em perda
de confiana em outros mercados
(um impacto que no pode ser
modelado, embora possa ser avaliado
e gerenciado). Paradoxalmente, essa
uma rea em que alguns rgos
governamentais esto mais avanados
do que o setor privado. Por exemplo,
eles levam em conta o impacto da
poltica na sociedade e analisam
novas mtricas, como o PIB+, para
obter uma viso mais ampla do
desenvolvimento econmico e
social de um pas.
Em resumo, o princpio da Mediao
precisa partir do mesmo conjunto de
dados que o da Navegao e usar essas
informaes mais abrangentes para
entender o impacto que a empresa
exerce sobre um grupo maior de
stakeholders e aumentar a eficcia
global da comunicao. Isso permitir
que as empresas lderes se diferenciem
e melhorem suas posies no mercado
de forma significativa.

Estudo de caso: Puma


A Puma, empresa de artigos esportivos, tem sido pioneira
no desenvolvimento e na comunicao de Lucros e
Perdas Ambientais (EP&L, na sigla em ingls). O objetivo
dessa iniciativa atribuir um valor monetrio pegada
ambiental da organizao em toda a cadeia de valor
(obteno, fabricao e descarte de materiais). Esse
sistema est sendo aplicado a produtos especficos para
ajudar o consumidor a fazer comparaes. Por exemplo,
o impacto ambiental do sapato InCycle quase um tero
menor que o de outro sapato de camura convencional e
equivalente a 2,95, ou 3% do preo de varejo.
A Puma espera que esse tipo de informao ajude nas
escolhas dos consumidores mais informados, bem como
no desenvolvimento de produtos mais sustentveis. A
empresa estuda maneiras de apresentar essa informao
aos consumidores, como j se faz com calorias e
informaes nutricionais em produtos alimentcios.
Isso tambm pode ajudar nas discusses com o governo

para, por exemplo, abordar reas nas quais materiais


sustentveis esto sujeitos a taxas de importao mais
elevadas do que as alternativas ambientalmente mais
onerosas. A Puma, ao lado da controladora Kering, tem
feito altos investimentos de forma pioneira. A questo
agora se a presso dos consumidores e a poltica do
governo levaro adoo dessa abordagem como norma
e quais benefcios empresas como a Puma podem colher
nesse meio-tempo. Como exemplo de benefcios, pode-se dizer que, pela primeira vez, a Puma teve uma viso
real sobre as consequncias ambientais de decises
comerciais e de seu impacto sobre o meio ambiente, por
regio, linha de produto e matria-prima. E, em face
da reduo dos recursos naturais e da biodiversidade,
a empresa foi capaz de avaliar claramente o risco
relacionado ao ambiente e agir em relao ao tema.
Este estudo de caso destaca o princpio de Mediao
e os de Navegao e Resilincia.

Mediao
Faa as perguntas certas:
Voc construiu algo focado apenas em valor para o acionista?
Como voc atende s necessidades de outros stakeholders?
Como voc pode passar de uma viso de contabilidade convencional
para uma viso mais ampla e relevante de valor para os stakeholders?
Onde voc poderia criar um frum para os stakeholders externos
investigarem e analisarem os dados que desejam?
Voc pode ajudar os stakeholders a compreender relatrios de risco
dinmicos, em vez de limites de capital estticos?

PwC | Temas financeiros | 17

3. Resilincia
Equipes de finanas podem assumir um papel preponderante como campes
de resilincia dentro da empresa, no apenas melhorando a capacidade de a
organizao suportar eventos extremos ou imprevistos, mas tambm permitindo que
aproveite com segurana as oportunidades que apaream.

Resilincia

Passado/atual
Presuno de que os riscos podem ser
gerenciados/removidos
O responsvel aumenta controles em
resposta regulao
Abordagem formal de segurana/controle
Controles baseados em silo
Processos rgidos baseados em
controle/ consistncia

Desafio futuro
Aceitao de que a resilincia to
importante quanto o risco
Criao de capacidade de adaptao em
finanas e no negcio
Anlise preditiva de ameaas e mitigao
Processos adaptativos e ferramentas
Forte capacidade de mediao para aplicar a
uma crise

Abordagens estabelecidas para a


gesto de riscos so cada vez mais
testadas e superadas pela velocidade,
pela magnitude e pelo contgio dos
acontecimentos. A pesquisa com CEOs
da PwC destaca que as empresas esto
mais preocupadas com o impacto
de eventos catastrficos, ameaas
econmicas e polticas e perturbaes
estratgicas.11 A experincia da
Kodak demonstra a importncia de
identificar avanos tecnolgicos que
podem transformar seus mercados
ou pensar o impensvel.
Historicamente, o papel dos lderes
de finanas tem se concentrado em
estabelecer controles adequados
para garantir que a rea apresente
relatrios precisos e no tempo
adequado, e tambm em trabalhar
para desenvolver a gesto de riscos e a
estrutura de controle.

Descoberta com base no benchmarking de 2012

No entanto, a noo de que possvel


simplesmente gerenciar o risco
aplicando controles suficientes est
fora de moda. Choques de mercado
provam que mesmo empresas
com controles significativos e
eficazes implementados podem ser
severamente impactadas.
O que realmente se entende por
resilincia? O termo muitas vezes
usado como sinnimo de "robustez"
- as razes latinas significam "saltar
para trs". Mas saltar para trs
quer dizer retornar para a mesma
posio, enquanto a resilincia no
contexto da funo de finanas do
futuro precisa incluir a agilidade para
criar e aproveitar as oportunidades,
e transformar a organizao em
resposta a mudanas e choques em
seu ambiente (de acordo com o
diagrama a seguir).

Desafio para 2030

Resilincia
As equipes financeiras com melhor avaliao
automatizaram 70% mais seus controles-chave do
que as tradicionais.

Os controles sero automatizados, incorporados e


consistentes em todos os processos do incio ao fim.

As equipes financeiras com melhor avaliao empregam


quase 40% mais pessoas em cargos de parceiras de
negcios e pagam em torno de 25% mais do que as
funes tradicionais para ajudar a atrair profissionais
de qualidade.

A equipe de finanas como a conhecamos no existir


mais. No haver um Centro Corporativo ou andar de
finanas na sede. A rea financeira ter a capacidade
de adaptar-se em torno de novos desafios para ajudar a
empresa a resolv-los mais rapidamente.

11. 16 Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC: Lidando com a adversidade: empresas se adaptam para sobreviver e vencer, publicada pela PwC em 2013.

18 | PwC | Temas financeiros

O continuum da resilincia a riscos12


Perspectiva
da resilincia
Sobrevivncia

Adaptao

Transformao

Perspectiva de risco

H vrias reas onde a equipe de


finanas pode desempenhar um papel
de liderana para garantir que o
negcio tenha resilincia significativa:

Resilincia ligada
conectividade: como
assegurar o bsico
Uma funo de finanas com
processos muito manuais, na qual os
funcionrios esto sobrecarregados
processando transaes de rotina e
relatrios, menos capaz de apoiar
o negcio em uma crise. As melhores
funes financeiras, que tm processos
avanados e bem controlados, liberam
recursos adequados mais facilmente
para lidar com uma crise iminente.
Alm disso, ter informaes
automatizadas e confiveis ainda
mais importante porque o escrutnio
externo aumenta durante uma crise,
e a diretoria exige as informaes
corretas para tomar decises urgentes.

Resilincia ligada
navegao: recursos
necessrios para
atravessar a crise
O departamento de finanas do futuro,
ao lado da rea de riscos, deve avaliar
onde aplicar recursos para apoiar
melhor o negcio em um cenrio de
crise. Por exemplo, a falta de recursos
de anlise, processos de comunicao
rgidos, sistemas de planejamento e
estruturas de dados inflexveis, tudo
isso pode impedir a ajuda efetiva da
equipe de finanas quando a liderana
da empresa mais precisa de apoio e de
dados rpidos para a navegao.
No setor de seguros, o choque causado
pelo ataque terrorista de 11 de
setembro de 2001 foi logo seguido
pela necessidade de entender a
extenso da exposio das coberturas
de propriedade, interrupo de
negcios, responsabilidade jurdica
e vida. Algumas seguradoras se
esforaram para determinar suas
exposies, mas ficaram sem saber em
que situao suas empresas estavam
ou mesmo se manteriam a solvncia.

Como eventos extremos s vezes


perduram (por exemplo, a crise
financeira de 2008), inevitvel que
a ateno se volte para compreender
a perda financeira futura e possveis
estratgias para reduzir esse impacto.
Do ponto de vista da navegao, a
organizao exigir uma arquitetura
flexvel de informaes, que permita
avaliar rapidamente novas consultas.
Tambm poder demandar modelos
de previso geis o bastante para
serem executados diariamente ou
com frequncia maior. Por exemplo,
durante a crise de crdito, muitos
bancos recorreram previso diria de
caixa para monitorar a liquidez.
A rea de finanas tambm deve
desempenhar um papel de liderana
em tcnicas de anlise de cenrios
adequadas, como testes reversos de
estresse. Essa tcnica avalia o ponto
de quebra de uma organizao e o
que pode ser feito para mitig-lo
qualitativamente, retirando a empresa
da situao-limite, sem tentar prever
de modo preciso qual seria o evento
extremo relacionado. Essa uma
maneira muito valiosa de aumentar
a resilincia, j que a organizao
tem uma srie de ideias nas quais se
basear, em vez de comear do zero
durante uma crise, em que o tempo
disponvel para pensar limitado.

12. Prospering in an era of uncertainty: The case for resilience, publicado pela PwC em maio de 2012.

PwC | Temas financeiros | 19

O departamento de finanas tambm


deve fornecer orientao empresa
sobre contingncias financeiras
apropriadas. Essas contingncias
podem apoiar a adaptao, a
transformao e a sobrevivncia
da organizao. A Apple foi notcia
quando seus saldos de caixa e
equivalentes se aproximaram de
US$ 100 bilhes. No passado,
a empresa teria sido instada
a devolver esse dinheiro aos
acionistas. No entanto, hoje h um
reconhecimento generalizado de
que a Apple tem potencial para se
expandir rapidamente em novos
mercados. Ao mesmo tempo, pode
fazer investimentos em tecnologias
inovadoras e em mercados
consumidores em rpida evoluo,
alm de criar um sistema
de resilincia.

As equipes de finanas tambm


podem orientar o negcio em
relao estrutura societria, ao
modelo operacional e estratgia
internacional. Por exemplo, a busca
de eficincia dos centros de servios
compartilhados globais ou regionais,
em alguns casos, tornou as empresas
mais vulnerveis a ameaas como
interrupes de negcios ou mudanas
econmicas (por exemplo, a eroso,
nos ltimos dez anos, dos benefcios
de arbitragem de salrios relacionados
terceirizao). Alm disso, o CFO
deve aconselhar a empresa sobre o
impacto da resilincia em estruturas
corporativas e internacionais. Por
exemplo, a Prudential tem muito
clara a sua estratgia de manter
quatro unidades de negcios em trs
continentes, pois acredita que isso lhe
dar maior estabilidade.

Outra caracterstica que a rea de


finanas pode desenvolver uma
abordagem adaptativa alocao de
recursos. A maioria das empresas que
migraram para uma abordagem mais
flexvel (em vez do oramento anual)
demonstrou mais agilidade e melhor
desempenho em relao a seus pares.
Empresas que adotaram essas tcnicas,
sem dvida, possuem maior agilidade
de resposta a oportunidades e a riscos
que exigem gastos adicionais.

No caso de um choque de mercado


ou do estouro de uma bolha na
sia, a Prudential estaria em uma
posio muito mais forte do que um
concorrente regional asitico, que
teria dificuldades para se recuperar
e seria um candidato natural fuso
ou aquisio por organizaes com
reservas adequadas.

Resilincia
ligada mediao:
recursos necessrios
para comunicar
a resposta crise
Durante uma crise, o impacto do
princpio da mediao representa,
muitas vezes, a diferena entre o
sucesso e o fracasso. As empresas que
negociam de forma ampla e eficaz
geralmente podem estar em uma
posio melhor para se recuperar
de uma crise, mas tambm podem
emergir muito mais fortes do que as
ineficazes. As contrapartes financeiras
desejaro entender a sua exposio
de crdito. Os acionistas, o impacto
sobre o valor. Os clientes, as aes
para corrigir defeitos de produtos.
E os reguladores, o impacto sobre
os consumidores e a estabilidade
dos mercados. Isso requer uma
abordagem sofisticada e orientada
para a comunicao externa. O estudo
de caso a seguir mostra como as novas
formas de comunicao - por exemplo,
as mdias sociais - desempenham hoje
um papel nesse tipo de mediao.
Alm disso, os reguladores esto mais
atentos e preparados para intervir
e aumentar o escrutnio, com uma
gama crescente de ferramentas
sua disposio. Por exemplo, a SEC
foi notcia13 ao anunciar dispositivos
automatizados para examinar as
informaes financeiras das empresas
e identificar irregularidades. Essas
tcnicas tambm podem ser adotadas
pelas prprias empresas para saber
onde esses problemas podem surgir
de preferncia, para que possam
ser gerenciados antes de chamar a
ateno dos reguladores.

13. http://www.telegraph.co.uk/finance/financial-crime/9869517/SEC-launches-RoboCop-to-fight-against-accounting-fraud.html

20 | PwC | Temas financeiros

Estudo de caso: Indstria de alimentos/farmacutica


Alguns produtos de um grande fabricante de
alimentos causou um surto de listeriose. A empresa
foi honesta e transparente na forma de agir. Por
exemplo, ao colocar seus executivos para prestar
informaes nas redes sociais. O episdio ressalta
como as organizaes esto usando canais muito
mais amplos para atender s demandas dos
stakeholders por informao e interao.
Nos anos 1980, uma empresa farmacutica realizou
um grande recall de um produto contaminado
intencionalmente no ponto de venda. A empresa
destruiu todo o produto publicamente, inclusive o
estoque ainda no manipulado, e relanou a droga
em uma embalagem melhor, inviolvel.

Como resultado dessa ao rpida, a participao


de mercado foi recuperada e at ampliada, pois os
concorrentes continuaram a vender produtos sem
a nova embalagem.
Embora esse caso envolva muito mais do que
apenas o papel da rea de finanas, os exemplos
ilustram a necessidade de uma navegao firme
(por exemplo, decises rpidas, com importantes
implicaes de custo e valor), e mediao avanada
(contato mais amplo com stakeholders para
recuperar o valor), que juntas contribuem para uma
capacidade muito maior de recuperao.

Resilincia
Faa as perguntas certas:
A rea de finanas est assegurando o bsico para oferecer recursos de
adaptao capazes de lidar com choques?
Como voc tornar sua organizao mais resistente a choques?
Seus processos de finanas promovem agilidade, que, em ltima anlise,
aumentam a resilincia?
Voc precisa de um novo desenho de sistemas e prticas de governana?
O que sua empresa pode aprender com outras indstrias que se
especializam em assumir riscos e em gerenciar o capital necessrio?

PwC | Temas financeiros | 21

4. Conectividade
Dedicar tempo navegao, mediao ou resilincia exige que o restante da
rea de finanas esteja operando bem para liberar recursos. A presso infinita para
entregar mais valor por menos custo, para automatizar, terceirizar e reorganizar no
forneceu todas as respostas at o momento. As funes financeiras esto enfrentando
desafios em termos de capacidade, de manter equipes conectadas e motivadas e de
encontrar a harmonia certa entre tecnologia e pessoas.

Conectividade

Passado/atual

Fazer mais por menos


Presso infinita por eficincia, automao,
modelo operacional ideal
Presuno de que a tecnologia tem todas
as respostas

Desafio futuro
Criar conectividade entre processos,
departamentos, a rea de finanas
e o negcio
Criar interao correta entre o homem e a
mquina (automao versus toque humano)
Determinar o que o cliente realmente
valoriza em finanas

Uma das principais descobertas


de nossas pesquisas anuais de
benchmarking em finanas o fato
de que algumas funes financeiras
esto conseguindo entregar mais
por menos14. Mas esse sucesso no
generalizado, e muitas empresas
descobrem que a eficincia tem
desafiado a gerao de valor, ou que
reestruturar a rea de finanas criou
uma distncia entre ela e o negcio, ou
dentro da prpria equipe.

Descoberta com base no benchmarking de 2012

A rea de finanas precisa se


concentrar na criao de uma
organizao mais conectada,
onde haja melhor vnculo entre
as equipes, melhor conexo entre
homem e mquina, e melhor ligao
entre a equipe e seu local de trabalho
e os dados.

Desafio para 2030

Conectividade
Cerca de 60% dos participantes ainda precisam manipular
planilhas para gerar relatrios.

No haver relatrios baseados em planilhas.

Nos ltimos trs anos, as equipes de finanas mais bem


avaliadas reduziram em 20% a quantidade de tempo gasto
em atividades transacionais.

Como padro, os componentes transacionais de finanas


sero totalmente automatizados e/ou terceirizados. Faturas
deixaro de existir; as empresas transmitiro as transaes
eletronicamente por meio de provedores de servios.

14. Putting your business on the front foot: Finance effectiveness benchmark study 2012, publicado pela PwC em 2013.

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Conectividade:
entre as equipes
e seus clientes
Aqueles que j trabalharam com
servios compartilhados ou
terceirizao acreditam que essa
questo frequentemente traz desafios
de comunicao e pode enfatizar
excessivamente a gesto da qualidade
do servio, em detrimento da gerao
de valor para o negcio. Algumas
organizaes lderes vm tentando
corrigir isso examinando suas prticas
de trabalho por meio de tcnicas mais
comumente usadas em fbricas, como
a Lean, para desenvolver recursos
internos de aperfeioamento. As
tcnicas preveem criar linhas de
comunicao mais fluidas entre as
equipes, capacit-las com mtodos
de aperfeioamento e usar prticas
altamente visuais, como scorecards.
Mtodos de colaborao tambm
so utilizados. Eles preveem, por
exemplo, que as equipes se renam
por curtos perodos dirios para
resolver problemas em seu projeto.
Essas abordagens Lean dissolvem
muitas das barreiras tpicas
mudana relacionadas obteno de
comprometimento, criao de uma
soluo adequada, ao gerenciamento
dos stakeholders e promoo de uma
comunicao clara.
Recentemente, um grande banco
global aplicou esses mtodos e
desenvolveu seus prprios recursos
internos e um ambiente Lean, no qual
a equipe de finanas podia continuar
a evoluir, gerar mais valor para seus
clientes e eliminar o desperdcio. A
equipe usou uma abordagem que no
tentava tornar os processos Lean,
mas sim tornar o ambiente e a equipe

Lean. E isso foi feito, o que deu


equipe de finanas as competncias
adequadas e um kit de ferramentas
para que ela revisse processos
continuamente e implementasse uma
srie de melhorias. Como resultado, a
organizao se fortaleceu, no apenas
para se manter no longo prazo, mas
tambm para treinar outras equipes
nessas tcnicas, mostrando que as
melhorias se incorporam.
Um conceito-chave nesse tipo
de abordagem a forma como
os fluxos de trabalho dentro das
organizaes so harmonizados.
Tomemos o exemplo de uma corrida
de revezamento e a passagem do
basto. A equipe de sucesso faz muito
mais do que apenas passar o basto.
As passagens de basto so feitas
no momento em que os corredores
habitam o mesmo territrio da pista,
e a harmonizao de suas respectivas
velocidades ocorre durante a troca.
Quando existem interfaces entre
reas de finanas, h a necessidade
de entender qual o objetivo final
(por exemplo, vencer a corrida) e os
desafios de cada um (harmonizar a
velocidade e entrar no territrio do
outro) para fazer uma transferncia
de basto eficaz, sem esforo
desperdiado. Isso tambm se aplica
relao entre as reas de finanas e
negcios. A equipe de finanas precisa
entender o que o negcio valoriza
e se concentrar em entregar isso.
O ponto importante aqui no que
existam fronteiras e silos (eles estaro
sempre presentes), mas como a rea
de finanas administra as interaes
corretas atravs dessas fronteiras
para criar valor global. No prximo
estudo de caso, veja um exemplo de
redefinio do perfil do cliente e da
reorientao para o que ele exige.

Conectividade:
relao homem-mquina/ finanas
custo-zero
No futuro, a relao da rea de
finanas com a tecnologia poder
criar maior harmonia entre o homem
e a mquina. Existe um potencial real
para o processamento automtico
de transaes do incio ao fim, o que
reduziria a quase zero os custos
dessas atividades.
Para muitas empresas start-up ou
servios altamente baseados na
internet, isso hoje uma realidade. O
processamento de transaes est, em
muitos desses casos, vinculado
prestao do servio por uma
operao totalmente digital, sendo
que apenas o atendimento fsico da
demanda deixado para o mundo
fsico. Supermercados digitais de
terceira gerao na Austrlia e
na Coreia so exemplos disso. Os
clientes usam seus smartphones para
encomendar produtos enquanto
aguardam o trem na plataforma.
O pedido entregue quando eles
chegam em casa. Esse tipo de modelo
de negcio deve permitir um fluxo de
dados contnuo da transao por meio
da funo de finanas.
No futuro, essa mesma abordagem
poder ser aplicada a certos tipos de
relatrios, especialmente aqueles
em que o julgamento menos
crtico. Por exemplo, relatrios de
vendas, em muitos casos, podem ser
automatizados com base em sistemas
de transao front-end.
Essa tendncia continuar no futuro,
e o papel da mquina ser completar
as tarefas de rotina que no requerem
julgamento, inteligncia emocional
ou percepo. Isso permitir que a
equipe de finanas permanea focada
em relacionamentos, na interpretao
de demandas futuras da organizao
e em como codific-las em regras
corporativas para serem executadas
pelas mquinas.

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Conectividade:
equipe de finanas
com o local de
trabalho e os dados
No futuro, a tecnologia continuar a
melhorar o acesso ao local de trabalho
e aos dados, para que os processos
de finanas aconteam a qualquer
hora, em qualquer lugar e por meio de
diferentes interfaces.
A convergncia digital e a digitalizao
de documentos fornecem um poderoso
conjunto de ferramentas no escritrio,
na rua, em casa, no trem. O celular,
o tablet, a nuvem, reunies virtuais
e software e hardware oferecem uma
alternativa real para que o profissional
de finanas no tenha de estar sempre
em sua mesa ou no lugar tradicional
de trabalho. Os dispositivos mveis
de hoje so mais de 10 mil vezes mais
poderosos do que os computadores
pessoais que estavam disponveis na
dcada de 1980, e a maneira como o
contedo consumido, construdo
de forma colaborativa e desenvolvido
est mudando rapidamente. A
colaborao on-line para gerar
ideias e melhorias em processos
de finanas pode representar uma
economia significativa em tempo de
viagem e consultoria externa, pois
as organizaes se aperfeioam no
compartilhamento de ideias e na
soluo de problemas em diferentes
territrios. O crowdsourcing, em que
grandes grupos de pessoas colaboram
para resolver um problema, pode ter
inmeras aplicaes em finanas.
O exemplo a utilizao de uma
comunidade mundial de profissionais
que trabalham na gerao de
relatrios para comentar sobre
a eficincia de um processo ou
sistema especfico.
Esse poder e essa conectividade
crescentes podem abrir caminho
para um trabalho mais flexvel, mais
oportunidades para as mes que
trabalham, deficientes fsicos, idosos
ou outras pessoas que normalmente
teriam restries para se deslocar at
um escritrio tradicional.

24 | PwC | Temas financeiros

A revoluo que est sendo promovida


pela nuvem e pelo software como
servio tambm lembra, embora
em sentido inverso, a mudana do
mainframe para o modelo cliente-servidor. A nuvem o novo
mainframe, com uma gama de ofertas
de software como servio servios
de segurana e back-up que permitem
que as empresas se concentrem
naquilo que fazem bem e reduzam a
carga sobre a rea de TI. Isso uma
revoluo tanto para as empresas
como para as reas de finanas.

Conectividade:
finanas e o negcio
Muitas vezes, as funes de
finanas subestimam seu papel
na gerao de valor. Alm disso, o
nvel de interao com o negcio
geralmente considerado uma mera
parceria de negcios. O trabalho de
Paolo Quattrone, da Universidade
de Edimburgo, destaca a viso
consagrada da contabilidade como
uma mquina de resposta que
fornece informaes automatizadas
para a tomada de deciso. Ele
questiona essa situao, sugerindo que
a contabilidade , na verdade, mais
complexa, pois fornece uma base para
que os stakeholders trabalhem juntos
para investigar, avaliar o risco, pensar
no futuro e no que pode acontecer e
codificar as respostas em uma srie de
solues de contabilidade.
Por exemplo, o oramento, que
muitas vezes est desatualizado antes
de ser concludo, demanda tempo
significativo de produo e produz
nmeros de valor questionvel. No
entanto, o processo oramentrio
reserva um tempo nas atividades
dirias para que a diretoria pense
sobre riscos ao planejamento e em
estratgias de expanso e reduo
de custos o processo pode agregar
valor, mesmo que seu produto no
o faa. Se o valor incidental de
um processo reconhecido, mas o
resultado tem valor menor, talvez a
rea de finanas deva considerar que
produto alternativo poderia ser criado
com mais valor em si mesmo, mas
mantendo ainda seu valor incidental.

Estudo de caso: indstria farmacutica


O gerente de um centro de servios compartilhados
(CSC) alcanava excelente desempenho no
benchmarking da indstria farmacutica e recebia
visitas constantes de outras organizaes, interessadas
em entender como ele obtinha aquele resultado. Mas
o gerente no estava satisfeito e decidiu adotar uma
abordagem totalmente nova, buscando entender o
que os clientes do centro de servios compartilhados
realmente queriam. Ele percebeu que o que os CFOs
desejavam, acima de tudo, eram poucas distraes,
custos menores e ideias sobre como agregar valor aos
objetivos estratgicos da organizao, que incluam
lanar rapidamente novos medicamentos no mercado.

O gerente do CSC comeou a transformar sua


abordagem ao perceber que as nicas pessoas que
se importavam com benchmarking em CSCs eram
gestores de CSCs. A abordagem resultante foi um
modelo radicalmente diferente, em que o gerente
e o CFO trabalhavam em conjunto com a empresa
para prestar um servio combinado, em vez de o
gerente ser puramente um provedor para o CFO.
Alm disso, muitas adaptaes foram feitas, o
que contribuiu com os objetivos estratgicos. Por
exemplo, o monitoramento dos padres de transaes
para identificar testes clnicos que atrasavam a
comercializao e a comunicao.

Conectividade
Faa as perguntas certas:
Com o aumento da automao, que papel os lderes de finanas devem
desempenhar (e como voc mantm o interesse pelos nmeros)?
Qual o valor incidental de um processo que crie colaborao, interao com
stakeholders e anlise de riscos e oportunidades, e como a rea de finanas
pode redesenhar os processos para alcanar esses benefcios de uma forma
que acarrete menos desperdcio?
Como voc pode rever o que o cliente de cada processo realmente quer
e remover o que redundante? (Liberando, dessa forma, tempo para a
Navegao, a Mediao e a Resilincia.)
Como voc equilibrar a intuio e a mquina automatizada?
Que oportunidades so criadas pelo Big Data, por consultas em tempo real e
pela criao de painis de informaes?

PwC | Temas financeiros | 25

Concluso
O futuro est aqui
O departamento de finanas precisa
inovar para permanecer relevante. As
equipes de trabalho nem sempre esto
recebendo as informaes de que
precisam para competir em mercados
complexos, incertos e em rpida
mudana, e isso precisa ser tratado
tanto pela funo como pela profisso
de finanas. Empresas, clientes,
acionistas e outros stakeholders-chave esto fazendo mais perguntas
investigativas e, em breve, comearo
a levar seu dinheiro para outros
lugares se as organizaes forem
incapazes de produzir as informaes
que as pessoas realmente querem e de
que precisam.
Ao criar um ambiente mais interativo
e rico em informaes para anlise
e comunicao, tanto interna
(Navegao) como externamente
(Mediao), a equipe de finanas pode
preencher parcialmente essa lacuna,
alm de criar um papel mais relevante
e gratificante dentro da empresa
moderna. As equipes de negcios
teriam uma vantagem importante e os
relatrios forneceriam aos stakeholders
a informao de que eles precisam
para julgar o negcio de forma mais
dinmica e adequada.

26 | PwC | Temas financeiros

O desafio para os lderes de finanas


ter uma viso que v alm dos clichs
frequentemente citados (de agregar
valor ao negcio, formar parcerias de
negcios e criar modelos operacionais
eficientes) para encontrar novas
formas de orquestrar um melhor
desempenho, oferecendo comunicao
mais diversificada e recompensadora,
aumentando a resilincia da empresa
e prestando servios de finanas mais
conectados e coesos.

Contatos
Luiz Viotti
Scio lder de Consultoria em Finanas

Dustin Possetti
Diretor

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